Administracion Por Proyecto Tomo 1

Aporte de Gustavo de la Cruz para www.admycontuna.mforos.
com
607
Administración
por
Proyecto
om
Tomo.
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w
Adntinislración
,~~ UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

~~, CARACAS-VENEZUELA
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CAV
HD69 Administración por proyecto I [elaborado por] Luis Enrique Aray.
A35 -- Caracas: UNA, 1984.
2 v. : il. ; 29 cm.
ISBN 980-236-435-5
"Carrera Administración-Estudios Profesionales VII"
Reimp.5ta de 2002
l. Administración. 2. Proyectos (Administración). 3. Educación
m
a distancia--Módulo de estudio. 1. Universidad Nacional Abierta.
II. Aray, Luis Enrique.
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Todos los derechos reservados. Prohibida la fo
reproducción total o parcial por cualquier medio
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gráfico, audiovisual o computarizado, sin previa
a.
autorización escrita.
un
Universidad Nacional Abierta

t
Apartado Postal N° 2096

on
Caracas J .01 O A, Carmelitas, Venezuela

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Copyright © UNA 1984

dm
ISBN 980-236-435-5
.a
Quinta reimpresión, 2002

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Registro de Publicaciones de la
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Universidad Nacional Abierta

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N° UNA-EP7-84-0182
Impreso por Gráficas Colson, C.A.
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c om
s.
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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
.m
na
ESTUDIOS PROFESIONALES
tu
ADMINISTRACION POR PROYECTO

on
ESPECIALISTA EN CONTENIDO
yc
Dr. Luis Enrique Aray

dm
.a
DISEÑO DE INSTRUCCION
w
Sarah Sharim Paz M.A.

w
w

I N D ICE
PAGINA
Introducción al Curso 11
~~ODIJLO I: La Administración de Proyecto: Una

Perspectiva para la Gerencia de Or
ganizaciones Complejas 13
Unidad 1. Administración y Gerencia de Proyectos 17
1. Significado de la Palabra Proyecto 21
2. Administración y Gerencia de Proyecto 31
3. Elementos Básicos de la Administración
de Proyectos 37
4. Respuestas a los Ejercicios 63
5. 8iblio9rafía 67
om
Unidad 2. El Enfoque de Sistemas y la Planificación
en la Administración de Proyecto 69
.c
1. El Enfoque de Sistemas en la Adminis
tración de Proyecto 75
s
ro
2. La Planificación en la Administración
de Proyec tos fo 106
.m
4. Bibliografía 129
na
Unidad 3. El Ciclo de la Administración de Proyecto 131

1. Características de la Administración
tu
de Proyecto 135
on
2. El Ciclo de un Proyecto 149

3. Modelo Integral del Ciclo de un Proyecto 155
yc

dm
Autoevaluación 185
.a
Respuestas a la Autoevaluación 191

w
t1()DULO Ir: La Organización por Proyecto 197

w
w
Unidad 4. rlodelos Alternativos de la Organización

de Proyectos 199
1. La Organización Funcional 205
2. La Or0anización por Proyecto 219
3. El Enfoque de Sistema y la Organización
por Proyecto 229
4. r1odelos de Organización por Proyectos 241

INTRODoccrON AL CURSO
El contenido del material de instrucción que a'luí se presenta "Admi-·

nistración de Proyecto", forma parte del diseño curricular de las carreras -
profecionales de Administración y Contaduría de la Universidad Nacional Abier
ta (U. N. A. ) .
El propósi to del curso es presentar en f,)rma ordenada y secuencial

las ídeas que fundamentan y distinguen a la administración por proyecto a fin
de demostrar su alcance y aplicabilidad en el amplio y complejo mlJndo organi
zacional que comprende la gerencia de los asuntos públicos y de los negocios
privados.
A este efecto 01 curso ha ~ido dividido en tres módu}os bajo un forma
m
to o diseño sencillo que responde a los esquemas metodológicos que en cuanto
co
a enseñanza a distancia ha desarrollado la UNA. Esto significa: un lenguaje
s.
directo y sin ambiguedades que facilita el auto aprendi~aje, además que reco
ro
ge y adopta los distintos conceptos y áre"s del conocimiento desarrollado en
fo
la secuencia curricular de las carreras profesionales; un C()11jt~Tlt,0 de ejerci
.m
cio:~ intercalados en todas y cada una de las unidades a fin de que el estu--
diante/lecto," los r(~,;uelva en la medida en que avance en el estw1io " c)mpre.!2.
na
sión del material, y una autoevaluación al final de cada uno de los módulos.
tu
on
El módulo 1, está estructurado el l j res unidades, y consiste básicamen

yc
te en el establecimiento de los distintos aspectos, instrur-ientos metodológi-

dm
cos y orientación ciclica de planificación, ejecución, control y evaluación,

de la administración de proyecto.
.a
w
En cuanto al módulo 2, "La Organización por Proyecto", se detalla y

w
se expresa gráficamente las distintas modalidades estructurales posibles al

w
alcance del administrador o gerente de proyecto a los fines del ordenamiento

de las diferentes actividades que concurren en un proyecto. En particular se
destaca, en la unidad 5, a la or~anización matricial ejemplificando, tanto su
explicación teórica COmo práctica, a través de dos casos de estudio.
~~ módulo 3, es de carácter instrumental, completando así la trilogía

de marco conceptual-planificación e implementación que caracteriza la orienta
ción del curso. En el módulo se hace énfasis en la utilización df'l gráfico -
11

tarea-respon3at-ilidad, al igual que sot>re' la rel'_"vancia del m=nual de proced~
mientos de proyecto (~pp), y sus respectivos formularios, además de puntuali

zar el elemento de control como parte del proceso de .>.~€:uiJ'ii~'pto al CO~i.:ort.á
miento del proye.cto.
se asplra que al finalizar el curso, el estudiante sea capaz de:
- Identificar el concepto, instrumentos metodoló~ico~ básicos, y el

ciclo en el que se desarrolla la administración de proyecto.
- Reconocer distintas alternativas organizacionales de tipo estruc

tural en la administración por proyecto.
- Identificar a la organización matrici~l y las diversas variantes -

del modelo básico a los fines de su aplicación en situaciones deter
om
minadas en diferentes organizaciones públicas y privadas.
c
s.
- Reconocer el instrumental de apoyo para la planificación, ejecución
ro
y control de proyectos. fo
.m
na
tu
on
yc
dm
.a
w
w
w
12

:MODULO 1
LA ADMINISTRACIOOO POR PROYECTO:
UNA PERSPECTIVA PARA LA GERENCIA DE ORGANIZACIONES COMPLEJAS
DE OUE TRATA ESTE MODULO
La administración por proyecto representa uno de los instrumentos
más novedosos puestos al alcance de los gerentes de organIzacIones com
plejas, a los fines de facilitarles el ordenamiento de distintas acti
vidades, adecuandolas en su funcionamiento a un tiempo y costo prede
terminados para alcanzar objetivos Bstablecidos.
om
.c
En éste prlmer módulo del curso "Administración por Proyecto", que
s
ro
puede ser identificado c~o una introducción al estudio y a su prácti
fo
.m
ca, se presenta a través de tres (3) unidades, los principales funda
na
mentos conceptuales, el.alcance, los instrumentos metodológicos de o

tu
rientación, y el proceso-cíclico que orienta la aplicación de tan va

on
lioso instrumento de ld..z:¡.dIninistración y de la gerencia.

yc
dm
La unidad 1 está dirigida a la identificación del concepto a través

.a
de un rlgur'oso análisis de sus componentes, y a un tratamiento resuml

w
w
do de los elementos que distinguen a la administración por proyecto.

w
Tal como será la orientación general del texto, se introduce al estu
diante a la ilustración gráfica en el manejo de este instrumento de
gerencia, puesto que uno de los aspectos que más la distingue es el
1130 de gráficas, ya sed para la conformación del modelo de proyecto
,~ue más ::~e adecúe él 18~> Célt'dC tecíst iJ:as de Id or'ganización y del ob
letlv" u 1l!.,·fd:J 10gr'éH', o péJr';~ ldentlt'icdr los (jlstint.os eleI(H~[]tos

y subsistemas que va a requerlr el proyecto en,SU planificaci6n y pos
terior ejecuci6n.
En la unidad 2, se destaca la importancia y aplicaci6n del enfoque
de sistema y de la planificaci6n en la administraci6n por proyecto.
En la unidad no se profundiza en cuanto a los elementos filos6ficos
que rodean al esquema de sistema, puesto que este punto se desarrolla
ampliamente en otros textos de la Universidad Nacional Abierta. En és
ta oportunidad hemos concentrado nuestra atenci6n a la construcci6n de
un modelo de sistema aplicado a la administraci6n y gerencla por pro
yecto bajo una muy breve referencia a los fundamentos de sistema como
marco de orientaci6n general.
m
co
s.
En lo que se refiere a la unidad 3, ésta realiza un tratamiento del
ro
cíclo operativo de un proyecto, especificando todos y cada uno de los
fo
aspectos que deben apreclarse en este proceso de planificaci6n, ejec~
m
a.
ci6n, control y evaluaci6n del proyecto.

un
nt
En todas y cada una de las unidades al estudiante/lector se le pre

o
yc
sentan una serie de ejercicios que le permitirin medir el grado de

dm
comprensi6n del material de instrucci6n. Por otra parte al final del

.a
m6dulo se presenta una autoevaluaci6n de todos y cada uno de los aspe~

w
w
tos de mayor interés y que requleren una mixima atenci6n.

w
J4

Al finalizar el estudio del módulo, el estudiante/lector debe ser
capaz de:
Identificar los elementos y características que rodean el
concepto de administración en el momento de aplicar la ad
ministración por proyecto, y su importancia en el manejo
de los asuntos de las organizaciones actuales.
- Reconocer el uso adecuado del enfoque de sistemas y de la
planificación en el momento de utilizar la administración
por proyecto como instrumento alternativo de gerencia.
m
co
Identificar los diversos pasos que en forma sistemática
s.
ro
son necesarlos recorrer en la aplicación de la administra
ción por proyecto.

fo
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15

Aporte de GustavoUNIDAD
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1
ALMINISTRACION y GERENCIA DE PROYOC'IOS
DE QUE TRATA ESTA UNIDAD
La administración por proyecto surge del ordena~iento de nuevos y com

plejos programas de gran escala en el área civil, espacial y militar, así
corno de las actividades de las dependencias del gobierDú, y en el se~tcr
privado, que obligaron a la adaptación de sus estructuras orgarllZaCJ.ona

les, diferentes de los arreglos funcionales tradicionales.
En esta Unidad 1, se establecen las ideas básicas que sustentan a la ad~
om
ministración y gerencia de proyecto como una alternativa importante en el
c
manejo de las organizaciones y a los fines de agilizar formas de trabajo
s.
que permitan el logro de objetivos de producci6n de producción de bienes
ro
o de servicios bajo un adecuado uso de las variable~ de tiempo y costo y
de los recursos humanos y tecnológicos disponibles.
fo
.m
na
La administraci&, porproyecto glra alrededor del individuo dirlgente,

tu
qUlen actúa corno punto central en el que se concentra la atención en los

on
problemas principales del proyecto. Esto significa que el lider del pro-
yc
yecto está obligado a analizar las consideraciones significativas del pro

yecto e integrar asuntos relacionados con el costo, tiempo y tecnología.
dm
.a
En la unidad, además de establecer el marco de referencia de la adminis

w
traci6n de proyecto a través de la definición de los conceptos -proyecto

w
gerencia- y administración- se destacan los elementos báslcos que orientan

w
a este nuevo instrumento de direcci6n.
Al finalizar la lectura y estudio de la unidad y de resolver la ejercl

taci6n, el estudiante estará en condiciones de:

1 .Identificar el concepto de administraci6n y gerencia porProyecto cerro tma
nueva alternativa de direcci6n para alcanzar rretas y objetivos.
0BJEI'IVa) ESPOCIFIOOS
Identificar los conceptos Proyecto, Gerencia y Administraci6n
Definir la Administraci6n y Gerencia de Proyecto, reconociendo los
objetivos que persigue.
m
Representar gráficanEI1te el ordenamiento estructural de lID proyec
co
to.
s.
ro
fo
Identificar los rasgos (aptitudes, cualidades, conocimiento, etc.)
m
m§s significativos del l{der de un proye<.:-:to.
.
na
tu
Describir el papel de los participantes en un proyecto

on
yc
m
Reconocer la inp::Jrtancia de la planificaci6n y el control en la ad

d
.a
ministraci6n de proyecto.
w
w
w
18

E S Qu E M A DE eoN T E N IDO
PAGINA
lo Identificaci6n de Conceptos: 21
Proyecto 22
Gerencia 25
- Administraci6n 28
2. Administraci6n y Gerencia de Proyectos 31
2.1 Definici6n 32
2.2 Objetivos 34
m
co
3. Elem:mtos Básicos de la Administraci6n de
s.
ro
Proyectos. 37
3.1 La estructura organizacional del

fo
.m
Proyecto. 37
na
3.2 El líder del Proyecto 43

tu
on
3.3 El mejoramiento de las canunicaciones 49

yc
3.4 selecci6n del Personal 50

dm
3.5 El personal del Proyecto y sus funciones 51

.a
3. 6 El apoyo del Proyecto 57

w
3.7 La planificaci6n del Proyecto 53

w
w
3.8 El control del Proyecto 59
3.9 Sistemas y procedimientos administrati
vos. 61
4. Respuesta a los Ejercicios 63
67
5. Bibliografía
19

GRAFICAS
PAGINA
1.1. Organigrama para un proyecto t(pico 39
102. Organización matricial 40
103. Organigrama típico de un proyecto

( Fase ingeniería) 53
om
s .c
ro
fo
m
n a.
tu
on
yc
dm
.a
w
w
w
20

1. SIGNIFlCAOO DE IA PALABRA PROYECID
En el universo industrial y administrativo el concepto de proyecto es
CClUllnIl'ente conocido caro los blcx¡ues de oonstrucci6n de un plan de inver-
si6n. Bajo este criterio se aprecia que toda inversi6n es planificada por
alguien, es decir, las empresas y el desarrollo de sus activida.des no SUr'
,q:en de la nada. Además, todo plan no puede ser bueno sin sus Partes eatlp:)
nentes, ya sea que se aplique a los planes de inversi6n de una oorporaci6n
o a un país.
Como producto de la organizaci6n de esfuerzos sistemátioos de plani
om
ficaci6n del desarrollo, y de iIrplem=ntaci6n de los planes y programas, la
.c
idea del proyecto ha ido evolucionando. En sus inicios el proyecto pertene
os
cía, básicarrente, al campo de la ingeniería. Posterionrente se le agrega-
r
fo
ron estimaciones financieras de oostos e ingresos, y los eoonarnistas oonci
.m
bieron gra..1J.es planes de desarrollo a trav~s de los llamados proyectos eoo
na
nánicos. Ahora aparece el énfasis en la "administraci6n de los proyectos"

tu
y la de las empresas y agencias públicas "que en la mayor parte de los ca

on
sos son responsables de su iIrplerrentaci6n y operaci6n, destacándose la preo

yc
cupaci6n por temar en cuenta los condicionamientos iIrpuestos por el oontex

dm
to social de los países en desarrollo, la necesidad de planificar anticipa

.a
w
dam2nte todos .les aspectos y etapas del proyecto, y el uso de tecnología de

w
construcci6n, producc10n y administraci6n adecuadas a la dotaci6n de recur

w
sos y a las posibilidades de los países en los cuales se pretende realizar

lO
los proyectos. (1)
(1) BID, Proyectos de Desarrollo Agrícola: Planificaci6n y Administraci6n.

Vol. 2, México: Editorial Li..rnusa, 1979, p.6
2]

A los fines de puntualizar las características, ventajas y desventajas,
y la funcionalidad de la administraci6n de Proyecto, considerada cc.m:> al ter
nativa cx:rrplarentaria que utilizan los tcmaoores de decisiones para alcanzar
los objetivos institucionales, es indispensable identificar los conceptos
l:ásicos que la confonnan, es decir: proyecto, administraci6n y gerencia.
ProYECID:
A continuaci6n se presentan varias definiciones del concepto Proyecto:
En su significado básico el Proyecto es el plan prospectivo o
una unidad de acci6n capaz de materializar alg(ín aspecto del de
sarrollo econ6ni.co o scx::ial Caro plan de acci6n, el proyecto supo
m
co
ne también la indicaci6n de los ned.ios necesarios para su realizaci6n
s.
y la adecuaci6n de esos rredios a los resultados que se persiguen. El a
ro
nálisis de estas cuestiones se hace en los proyectos no solo desde el
fo
.m
punto de vista econánico sino también ~co y financiero, administra
na
tivo e institucional. (2)

tu
El proyecto no es más que un nodelo de enprend.imiento a ser rea

on
lizado con las previsiones de recursos, de tiarq::o de ejecuci6n y

yc
de resultados esperados. (3)

dm
.a
El término proyecto se refiere a la rrenor unidad de actividad

w
w
que puede ser planificada y ejecutada aisladarrente. (4 )

w
(2) ILPES. Gufa para la presentaci6n de Proyectos. Mfud.co: Siglo veintiuno

editores, s.a., lOa. edici6n, p.12.
(3) Ibarrola Coronel, Teodosio. Algunos ccrnentarios sobre aspectos netodo

l6gicos en la formulaci6n del proyecto. Rfo de Janeiro, FGU/EIAP, 1972 ,
p.lo
(4) Saloo6n, M:)rris J. Análisis de Proyectos para o crecimiento econánico,

Rfo de Janeiro, APEC,1972, p.4.
22

Conjunto de antecedentes que ~ te estimar las ventajas y
desventajas econánicas que se derivan de asignar ciertos recur
sos de un país para la producci6n de detenninados bienes o servicios.
(5) •
En el texto se utilizará el concepto de proyecto (6) <X1IO lID plan de
acci6n que canbina recursos humanos físicos, técnicos y ecorónioos, organi
zados en fonna tenporal, a fil1 de alcanzar lID prop6sito específico. En es
te sentido el proyecto se distingue ccm:> el objetivo a alcanzar, en un
cierto tiC!TpO Y a::m un presupuesto detenninado. Esto lo caracteriza 0CItD
un proceso delimitado en el tiempo y en el costo.
m
Expresamos tarrt>i~ <X1IO proyecto a cualquier e&JUE!Oél o parte de un
co
esquema para la inversi6n de recursos que puedan ser razonablaIEllte anali
s.
ro
zados y evaluados <X1IO una unidad independiente. Esta concepci6n es, por
fo
supuesto, algo arbitraria pero se ajusta nás al rrodo de usarlo en la acini
m
nistraci6n de proyecto, es decir, casi cualquier proyecto puede ser desglo
a.
l)
un
sado en partes para su separada a::msideraci6n 1 y cada una de esas partes

nt
pueden ser entonces definidas caro un proyecto. Pero no es adecuado ni re-

o
yc
a:nendable, por supuesto, separar dos proyectos si los miSllDs es~ estre
dm
~te ligados en tal forma que uno no pueda ser operado, o lograr su -
.a
pr0p6sito, sin el concurso del otro. En tales casos las dos partes deben
w
ser consideradas caro un todo; es decir, caro un solo proyecto.

w
w
(5) NACIONES UNIDAS. Manual de Proyectos de Desarrollo :Ecnn6nico. ~co,

1958, p.3.
(6) El proyecto se distingue de un programa en ténninos de escala. Por

lo general los Pn)gramas son rn:3s extensos y mayorrrente dirigidos a
objetivos organizacionales básicos. Cualquier programa puede estar
constituído por varios proyectos, que sumados contribuyen a alcanzar
un objetivo de la organizaci6n. Aderffis los programas son de una te~
naci6n abierta: es decir 1 pueden ser contínuos en cuanto que proyectos
tienen objetivos y ptmt.os eSp2cíficos de terminaci6n.
23

Algu..'1:OS ejemplos sugieren cuan sensible es el separar lo que en rea
lidad l~G un solo proyecto en lID pequeño n!irrero de proyectos para un trata
mfento diferente I o m:mtar lo que de otra forma. serían pequeños proyectos
en uno grande: a) En un autaróvil el sistema de transmisi6n es indispensa
ble para. que funcione; sin anbargo, es perfectarrente posible carprar tr~
misiones, cuya producci6n puede ser considerada caro un proyecto diferente.
Adatás si se decidiera la pn:x1ucci6n de transmisiones las especificaciones
'pueden ahc:Lrcar otros tipos de vehículos, y no necesarianente uno en parti
<. ",l.lar;. PO,l:" otra parte no tiene sentido el que se presente caro dos pro
m
co
"tIa, .8' (::0:[0 si 2.':: o:mt.emplase la construcci6n de lID edificio sin consi
s.
ro
C;:-}nc·:::t,Lcs (~¡;tonces
fo
el proyecto caro un proceso destinado a transf0E.
.m
m:u" tma idea en un producto tenninado constituído por bienes y/o servicios
na
que serán los rredios para producir otros bienes y/o servicios. Una forma. de
tu
ejanplificaci6n es el de una carretera que puede ser un proyecto que se de

on
sarrolla desde. .la idea de su necesidad o conveniencia, hasta que la obra

yc
dm
est1 terminada y a partir de ese m::mmto, producir el servicio de penni. tir
el tr~nsito de ve...ttículos que fue el objetivo para el cual se concibi6.

.a
w
cada ?~1.)yecto es lID proceso ú....üco, que una vez tenninado entrega los
w
w
Iredi.os que se proponía obtener. Esta característica de proceso Gniro para
alcanzar un objetivo, que errpieza en un m:m:mto y tennina en otro, le da
al proyecto ill1a d.irrensi6n de tanporabilidad, o de duraci6n finita, limita
da a un cierto nÚIlero de semanas, meses o años. En esto se diferencia cla
raIre11te de LL"t1 trabajo de rutina que produce en forma. repetitiva los misrros
bienes o Sl~rvicio3 y IXlr plazos no detenninados o, aunque esos plazos exis
24
- - - , . _ - - - - - -

tan, no cambian la esencia repetitiva del proceso. Un ejemplo de estos ca

sos se observa en la elaboración de una nómina de pago quincenal para los
empleados, o a las actividades que realizan las personas en la casilla de
un Banco que entregan o reciben dinero por cheques 6 depósitos, las cuales
tienen estas caracteristicas repetitivas.
Las actividades de rutina, aunque también requieren de planificación

previa, permiten que las diferencias del proceso que se adviertan en un ci
clo puedan ser corregidas en el siguiente, como también entrenar al perso
nal que las ejecuta; en ambas formas es posible lograr el perfeccionamiento
gradual del proceso repetitivo.
m
Las actividades de un proyecto no son repetitivas y por lo tanto, en -
co
general, no son suceptibles de un perfeccionamiento gradual. Por supuesto
la experiencia en un proyecto ayuda necesariamente a evitar que sucedan -
s.
ro
ciertos errores en otros proyectos de naturaleza similar.
fo
m
GERENCIA
a.
un
Un segundo concepto de gran significancia en el texto es el de la

t
on
"Gerencia", que en la mayoria de los casos, a menos que expresamente asi

se indique, se incorpora a la concepción de Administración de Proyecto.
yc
Es decir, usaremos indistintamente el término Gerencia o Administraci6n

dm
de Proyecto, para significar el manejo y direcci6n de recursos adecuada-

.a
mente integrados para alcanzar propósitos definidos en un tiempo determi

w
nado.
w
w
''.('
25

En el libro "Administ.raci6n y Gererl.cia de BTIpresas" (7) los autores
precisan el significado de la Gerenci.a. P".c:-a ello argurentan el uso que le
le dan las personas q'.le en t.ie'"cien corr;o GereEcia. é. ~,r cierto grupo dentro
de una organización. señalan adEm..!'is Cf....'e 0::2:"03 c:'efi;;.~! a la C",erencia cx::no
un proceso tendiente a la ejs"CUci6n de fe.Incicnes est:eCfficas, Y hay quienes
ven a la Gerencia CXIT'O tilla profesión I Ul'U ciencia. o '~1 <3.J.."te.
La realidad es qtE la Gerencia fonm. parte (k' to,sa cnncepci6n de ~
ci6n, de élS\Itlir liderazgo, de racionalizar el ~le..:' de los recursos dispo
m
téllbirn entender a la ~~€rsona cuya capa.eidae ',' D.:.m;:.>eim.ento hace que las ae
co
tividades se realicen m:xlia.nte el esfuerzo de ":'.::-::::-.
s.
ro
La cnnsideraci6n de la Gere.11cia cx:r.c illl. plToC..' 2SO r,ac:e que pueda ser a-
fo
.m
na
tu
En la activiCad oerencial o::;bra prior~dac 1.::: ::;l-anificación que repre

on
senta la prinEra flIDción qu:.: se ejecuta. LT:.c.'l vez GLle }::)S objetivos han sió::l
yc
det:enninados para lex:]Yarlos son :;)resentados o.rcola.:',es . Son los planes de

dm
una organizaci6n los que deterrfi.nan 2'; o..1..LSO \' :::'-~YJ:S2."l u:r:a base oara esti
.a
mar el grad::> de éxito probable erl el C-..npli.r::lleIli::.C) U2 sus cJJjetivos. nlDs

w
w
w
corto plazo" (8) .
(7) Henry L. Sisk y t'Brio Sv(r:~lüc, Adrnir;l5tJ'dci('~; y Gerencia de Dlpresas.

~st Chicago, Il L I South \'¡est_c~':i; ¡:"l.lbi.~?¡--.:c~<: O"J., 1976, ?-(
(8) Ibid., p.8
26

A fin de ejecutar los planes la Gerencia requiere de una estructura a
tra~s de la cual se distribuyen los distintos grupos de trabajo, y se def!.
nen y ccx:>rdinan para alcanzar el objetiva propuesto. Es función de la Ge~
cia detenninar el tipo de organización requerido para llevar adelante la
realización de los planes establecidos. El tipo de organización va a determi
nar el que los planes sean apropiados e integraJ..rrente ejecutados.
En lo que se refiere a la tercera función de la Gerencia, la dirección,
la misma. abarca el uso de la m::>tivación, el ejercicio del liderazgo y de -
constante orientación a los fines de estimular la actuación de los partici
pantes.
m
La cuarta función, la del control tiene caro prop6sito la de medir ~
co
litativa y euantitativarrente, la ejecución en relación con los patrones de
s.
ro
actuación y, caro resultado de esta ccmparación, detenninar si es necesario
fo
tanar acción correctiva o rerredial que encauce la ejecución en línea con las
.m
normas establecidas.
na
tu
En el análisis del concepto de (',erencia que han adelantado algunos au

on
tores (9) se concluye que existen tres aspectos en una definición de la Ge-
yc
rencia caro un proceso: la ccx:>rdinación de recursos, la ejecución de funcio

m
nes gerenciales oarno medio de lograr ccx:>rdinación¡ y, la de establecer el

d
.a
prop6sito del proceso gerencial.

w
w
En lo que respecta a la ccx:>rdinación la Gerencia ccx:>rdina los recur-

w
sos de la organización¡ es decir, el dinero, los ma.teriales, y los recursos
humanos. La parte de las funciones gerenciales son concretamente la de plani
ficación, organización, dirección y control, y, finalmente, en cuanto al -
tercer aspecto, la Gerencia es un proceso guiado y dirigido hacia la conse
(9 ) Ibid., p. 12 .
27

cusi6n de rretas u objetivos establecidos. La ausencia del objetivo es indica
dar de que no hay prop6sitos, y, por consiguiente no puede existir un camino
que se va a seguir.
En resurren, la Gerencia "es la coordinaci6n de todos los recursos a tra
~s del proceso de planeamiento, organizaci6n, direcci6n y control, a fin de
lograr objetivos establecidos. (10)
AI:MINISTRACION
En esta intenci6n de estrechar las diferencias que puedan existir en-

tre los conceptos "Administraci6n" y "Gerencia", vanos a intentar examinar
om
algunas definiciones (11) que nos orienten en este sentido:
c
a. Adrninistraci6n es una ciencia social canpuesta de principios,
s.
ro
~cnicas y prácticas y cuya aplicaci6n a conjuntos humanos pe!:.
fo
mite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a tra
.m
~s de los cuales se pueden alcanzar prop6sitos canunes que indivi

na
dualrrente no es factible lograr (Wilburg J.irrénez castro) . "

tu
on
yc
b. La doctrina administrativa es un "conjunto de principios, de

dm
reglas, de retodos de procedimientos aplicados y probados por

.a
la experiencia pública ..... administrar es proveer, organizar, diri-

w
gir, coordinar y controlar (H. Fayol)!'

w
w
(10) Ibid., p.13
(11) Algunas de las definiciones sobre Administraci6n se encuentran en el

libro UNA, Introducci6n a la Administraci6n, caracas, D.F., Publica
ciones UNA, 1981, p.20/21.
28

En general la mayoría de autores y especialistas en el campo organiza
cional y administrativo coinciden en identificar el concepto administraci6n
corro el que persigue alcanzar objetivos a través de la participaci6n de per
sonas que aplican una serie de principios, reglas, rretodos y procedinúentos
que permitan la mayor eficiencia en el uso de los recursos. Por lo tanto,
la administraci6n canprende: (12)
La Gerencia de los recursos humanos,materiales y técnicos que
se requieren y son utilizados en las operaciones para que la or
ganizaci6n logre sus objetivos.
Las técnicas de direcci6n necesarias para asegurar que las ope
m
raciones que se realizan obtengan el rendimiento previsto con
co
econc:mía de recursos.
s.
ro
Tal como hemos visto el estaolecer fo diferencias notables entre ambos concep
.m
tos, administraci6n y gerencia, no Parece ser lo más aconsejable. Sin embargo,
na
es posible aceptar que el hecho administrativo es de un carácter más global

tu
que naci6 con la humanidad, y que se extiende a la vez a todos los illnhitos -
on
yc
geográficos y, por su carácter universal, lo encontrarros en todas Partes. Por

dm
consiguiente, al referimos a la administraci6n de una Empresa, ello signifi

.a
ca a su totalidad, 'mientras que la Gerencia se refiere más a situaciones par

w
ticulares y específicas, ccm::> un proyecto, que, por supuesto, se contempla en

w
w
el concepto de la administraci6n.
Un resumen de los puntos más resaltantes en la discusi6n que sobre ad
ministraci6n y gerencia henos desarrollado, y que se observa en ambos conce!2.
tos son los siguientes:
Esfuen~o cooperativo de los participantes
(12) Luis E. Aray, Análisis de Sistemas y Adr1inistraci6n Pública. Caracas,DF.

Publicaciones de la U.C.V., Facultad de Econc:mía, 1972, p. 43
29

Establecimiento de netas y objetivos
Coordinaci6n efectiva de recursos hunanos, técnicos y e<X>l'l6ni
coso
Aplicación de las flIDCiones del proceso: planificaci6n, organi
zación I dirección y control.
Consideración pennanente de los elarentos que afectan el a::npor
tamiento acininistrativo (Apreciaci6n integral del nedio) .
Ecol1ClIÚ.a en el manejo de los recursos
m
co
s.
ro
Prepare un cuadro de tres cxüUlTl1as en el que pueda resuni.r
fo
tres identificaciones de los conceptos. Proyecto - Gerencia
.m
na
Mninistraci6n.
tu
on
yc
d m
.a
w
Ver respuesta en la página N° 63

w
w
30

2. AJ:I.fiNISTRACION Y GERaCIA DE Pro~
La ~nistraci6n de Proyecto representa tanto para las organizacio
nes p1íblicas cx:m:::> para las privadas, una de las alternativas de direcci6n
E!t'presarial de mayor efectividad para la planificaci6n y realizaci6n de ac
tividades que ron un alto grado de ingrediente interdisciplinario, se re-
quiere para alcanzar llEtas y objetivos.
La administraci6n y gerencia de proyecto crece de la necesidad de a
signar a UIla persona la responsabilidad p;:>r la planificaci6n, organizaci6n,
direcci6n y rontrol de todos los elercentos que en una organizaci6n se re-
quieren para la realizaci6n de una tarea ccrrpleja y específica, y de la -
om
coordinaci6n de otros elercEntos externos esencia les para el éxi. to.
s .c
Para algunas personas la administraci6n de un proyecto es un esfuerzo
ro
fo
separado en cuanto a un plan detenninado, es decir, se asune que alguien e
.m
larora un proyecto, otro(s) lo ejecuta y lo evalúa, y otra persona se encar
na
ga de su adtninistraci6n significando ron ello más qlJ~ un proceso de control·

tu
un proceso integral que incluy~ adenás la planificaci6n y direcci6n de la

on
realizaci6n de las actividades.

yc
m
La administraci6n por proyectos es una nueva al ternativa en el mundo

d
.a
de las organizaciones puesta al alcance de los tanadores de decisiones para

w
qua se logren objetivos en forma eficiente y efectiva baje un adecuado uso

w
w
de los recursos y del tiempo.
En la administraci6n ror proyectos que expresarros en el texto se hace
énfasis en apreciarla ccm:J un instrunento administrativo que gira alrededor
del proyecto caro unidad básica, que se integra en forma tal que abarca el
31

proceso de planificación, ejecución, Cóntrol y evaluación. Bajo esta oonside
ración el proyecto se ve caro un sistema que dirige sus propias entradas -es
decir, determina sus inst:m:>s, ordenándolos y planificando su uso, - administra
y oontrola su operación: y, fina1.Irente, va a examinar y evaluar constan~-
te su producto.
La unidad de organización con la cual se caraCteriza la asignación de
la tarea se identifica caro proyecto. CaYo virtos anterionrente, al proyecto,
en su ooncepción ideal y ITl1is pura, se le dan todos los recursos que son in
dispensables para la realización del trabajo: y, en consecuencia el lider
del proyecto, se prest.1lTe que tiene la máxima autoridad para lograr los obj~
m
ti vos dentro del tiempo y presupuesto detenninado y de acuerdo a las egpeci
co
ficaciones t~cnicas establecidas.
s.
ro
2.1 Definición
fo
La Administración por Proyectos se exJ?resa a tra~s de estructu
.m
ras organizativas terrp::>rales que surgen de acuerdo a la planificación
na
y desarrollo del sistema de actividades de la Empresa.

tu
on
El Proyecto se ha identificado caro el conjunto de actividades destina

yc
das a un pro;-:6sito definido con el fin de obtener en períodos futuros,

dm
resultados previstos. Esto significa que la realidad y la identidad

.a
del proyecto la proporcionar.'tan quienes lo dirigen, quienes lo ejecu

w
tan Y los resulta(jos obtenidos. Gerenciar un proyecto es planificarlo,

w
w
dirigirlo y controlarlo en la extensi6n y desarrollo de sus actividades.
ID antes señalado es indicadcr de que el proyecto "involucra creativi
dad en cierto grado, aspectos técnicos y econlXtti.cos de diversa índole
profundidad de detalles y de sus decisiones asociadas: sin embargo, el
éxito de tcd_, l).~-oyecto está fntimarrente ligado a roro ha sido dirigido
v c6rrD
- - _....
+_-_.
h::;:-',~>
..._..'. ..'
:.x:mt.:r:olado,
--_._----''--
el síntesis "a roro ha sido gerenciado. (13)
(13) Cita ci(;? La ,,:;-,', r:y. Crt.':re'lcia (le la Universidad Sím5n Bolívar,Coordina
ci6n de E..:li.. 'ó::.'· ,~r:'nt1n'~la, 1931.
32
---- - ----

Aporte de Gustavo
En la Administración de la Cruz parase
de Proyecto www.admycontuna.mforos.com
tiene la básica responsabilidad
de lograr exitosam:mte los objetivos establecidos; por lo tanto, no
solo significa planificar, programar, ejecutar, coordinar y contro
lar, sino también considerar aSPeCtos relacionados que requieren W1
amplio panorama de disciplinas y experiencias integradas de manera
coherente.
Desempeñar la Gerencia de un área definida requiere, además de las
conocidas "cualidades gerenciales", conocimientos especfficos y hab~
lidades ¡:;ropias que caracterizan al Gerente.
Porque la Gerencia de Proyectos cubre un panorama mucho más amplio y
no por ello de rrenor profundidad, adicional.rrente a los conocimientos
m
especfficos y sin llegar a la categorfa de experto en la m:l.yorfa de
co
s.
las áreas se requiere experiencia, buen juicio, tacto, criterios de
ro
finidos, cualidades de negociador, sentido de anticipación, conoci-
fo
mientos legales, liderazgo y determinación hacia los resultados.
.m
na
Con la excepción de los conocimientos especfficos, el papel y fW1Cio

tu
nes del Gerente de proyectos son los misrros para cada proyecto. A1..m-·
on
que la materia de que se trate puede variar, los principios y la ló

yc
gica sobre las cuales se toman las decisiones, asf como las cualida
d m
des deseables de quien las tana, son aplicables a cualquier campo.

.a
w
ra Gerencia de Proyectos se ha popularizado sin una definición espe

w
cífica y concreta, ha sobrevivido y ha adquirido fuerza caro necesi

w
dad para obtener buenos resultados. Sin pretender cubrir el universo
que la denaninaci6n "Gerencia de Proyecto" expresa, se introduce la
siguient.e definición:
33

Aporte de Gustavo
La Gerencia de deProyect02
la Cruz para www.admycontuna.mforos.com
es la aplicación de los
principios y técnicas formales de la Gerencia,
orientados a dirigir y controlar íntegramente el
cíclo de vida de un proyecto para lograr los ob
jetivos previstos" (14).
La definición implica que el personaje central del proceso adminis-

trativo en el esquema de organización por proyecto es el Gerente del
Proyecto. Otras denominaciones como coor'dinador, activador, jefe -
técnico, etc., son frecuentemente utilizadas para destacar -y a veces
para deformar- el verdadero significado y alcance de la Gerencia de
Proyecto, a través de modelos de organización de proyecto diseñados
en función de las características propias de la empresa pública o prl
vada que utilice esta forma de trabajo.
m
2.2 OBJETIVOS
co
La Gerencia de Proyectos tiene como tarea prlmarla la ejecución de un
s.
Proyecto, a fin de obtener un resultado o producto final. A tales e
ro
fectos debe alcanzar, por lo menos, los siguientes objetivos:
fo
.m
a. Satisface~ los requerimientos indicados en unas especificaciones,
na
las cuales son producto de una debida planificación del proyecto.

tu
b. Satisfacer unos plazos definidos para entregar un producto,finali

on
zar una obra, o alcanzar un resultado determinado.

yc
dm
c. Obtener beneficios, sati~facer las espectativas de costos y admi-

nistrar eficazmente un presupuesto previamente definido para la e
.a
jecución del proyecto.

w
w
A los fines de alcanzar los objetivos, el Gerente de Proyecto requle

w
re:
a. Aplicar las funciones gerenciales lo cual incluye:
(14) 1bid.,
34
- ------------

La Planificación de todas y cada una de las actividade~ con

templadas, desde la concepción del proyecto hasta su conclu
sión.
Organizar los recursos humanos, técnicos, económicos y físi

cos, para la ejecución del proyecto.
Dirigir y controlar adecuadamente las operaClones que se rea

lizan en la ejecución del proyecto.
Establecer contacto permanente con los participantes e intere

sados directos e indirectos en el proyecto, ya sean represen
tantes de unidades internas o de organizaciones externas a la
Empresa.
m
b. Disponer de recursos técnicos de capacidad instalada y recursos hu
co
manos, financieros y gerenciales. para ejecutar el proyecto y satis
s.
facer los plazos.
ro
fo
c. Apreciación realista y afinada del proyecto y de los factores contin
.m
gen~es en su cíclo de vida, es decir, una conveniente apreciación y
na
dimensión de los imprevistos y rlesgos.

tu
on
d. ~nos 3propiados en cuanto al contrato o condiciones de preclos e

inventarios para cubrir los costos y lograr beneficios o ahorros.
yc
dm
e. Lograr el apoyo de la máxima autoridad de la empresa para la ejecu

.a
ción del proyecto y una delegación de autoridad mínima, proporClO

w
nal al grado de responsabilidad que se le atribuye.

w
w
f. Diseñar los instrumentos de operación y administrativos que se re-

qUlcran para el Proyecto.
35

EJERCICIO No. 2
a. Identifique la forma en que la 'IAdministración por

Proyecto" se expresa en el texto o
b. 11 Gerenciar un proyecto es planificarlo,dirigirlo y co~
trolarlo en la extensión y desarrollo de sus activida

des".
Sol icitud
m
co
¿ Es apl icable la proposición a los proyectos económi
s.
cos ? Ccnsteste si o no y escriba ¿ Por qué?
ro
fo
.m
na
tu
on
yc
Ver respuesta en 1a pág ina No. 64.

dm
.a
w
w
w
36

3. ELEMENIOS BASlOOS DE IA ArMINISTRACrOO DE POOYECIQS
La aplicaci6n de la Gerencia de proyecto requiere la ronsideraci6n de
los siguientes elem:mtos:
3.1 La estructura organizacional del Proyecto
3.2 El lider del Proyecto
3.3 El mejoramiento de las cammicaciones
3.4 Selecci6n del personal
3.5 El personal del Proyecto y sus funciones
3.6 El apoyo del Proyecto
3. 7 La planificaci6n del Proyecto
m
3.8 El control del Proyecto
co
3.9 Sistemas y procedimientos administrativos
s.
ro
fo
.m
3.1 La Estructura Organizacional del Proyecto
na
Uno de los elerrentos más importantes para la Gerencia de Proyec

tu
to es el diseño de un nodelo estructural, representado por una gráfi

on
ca que pennita interpretar el objetivo y significado de las activida

yc
des organizacionales, y la fonna de participaci6n de los grupos en el

dm
proyecto, ya sean provenientes de dentro o fuera de la organizaci6n.

.a
w
La representaci6n gráfica del ordenamiento estructural del proyecto

w
pennite identificar el tipo de rn::>delo o de organizaci6n por proyecto

w
que se va a utilizar en un detenninado m::nento. Por otra parte, ésta
debe ir aa:mpañada de un instructivo explicativo ron una muy clara y
canpleta indicaci6n de la posici6n, deberes y responsabilidades y el
grado de autoridad del líder del proyecto, ya que sin esto es difícil
canpletar exitosarrente la tarea.
37

lbs ejerplos de estructura de proyectos pueden observarse en los Grá
ficos 1..1 Y 1.2. El Gráfico 1.1 muestra un Organigrama para un p~
yecto típico en el que la Gerencia de Proyecto dirige todo lo referen
te a los subsistemas de Coordinaci6n r~ca, Coordinaci6n Eléctrica,
Coordinaci6n Civil y Coordinaci6n de Canpras, todos ellos realizando
una serie de actividades identificadas en detalle.
El Gráfico 1.2 muestra por otra parte, la disposici6n matricial de un
PIDyecto en el que las unidades funcionales de una unidad pennanente
aportan personal, recursos o apoyo al proyecto.
Al igual que en los .casos de esquemas tradicionales de organizaci6n,
en los nndelos de proyecto en uso debe de establecerse con claridad
m
co
las caracterfsticas y res[X)nsabilidades de todos y cada uno de los
.
os
participantes en los proyectos. En particular, es irrportante clarifi
r
car lo referente al papel del Gerente del Proyecto o lider del misno,
fo
m
con una muy clara precisi6n del grado y alcance de su autoridad.
n a.
tu
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38

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w
101 ECMilCA ELECTR1CA E crYI L Sljg:r-tl

INSTR 1.l'.E~'TACiON
1---,;
II n I n . ~--l!
1I
SERVICIOS
DE'
SOPORTE

Represente gráficanente tul proyecto de tipo matricial
oonsiderando las siguientes tUlidades:
Divisi6n de Ingeniería
Departanento de Ingeniería El~ctrica
Departanento de Control y Canunicaciones
Departarrento de Ingeniería Civil
m
Denartanento de Servicios
co
Control de proyecto
s.
ro
fo
m
a.
t un
on
yc
Ver respuesta en la página N° ó5

dm
.a
w
w
w
41

La Gráfica estructural del Proyecto permite la visualizaclón de los

subsistemas o sub-proyectos en el que un proyecto es dividido, y, en
el caso de la utilización de una variante matricial, permite la plena
identifi~ación del grado de contribución y del tipo de relaciones en
tre la organización matríz y las unidades funcionales de la organiza
ción permanente.
El ordenamiento de la estructura del proyecto ayuda por otra parte a

la ubicación de todos y cada uno de los participantes en los subsiste
mas o subproyectos, permitiendo así que se reflejen con claridad sus
deberes y responsabilidades, los cuales pueden variar de acuerdo al
modelo de proyecto al que se aplique. Estas especificaciones son de
suma importancia ya que los empleados de las organizaciones tienden a
m
interpretar erróneamente si la comunicación es verbal, ya sea delibera
co
damente o por falta de conociI.1ientos , los alcances, bondades y _
s.
limitaciones de la organización por proyecto. Lo cierto es que las or
ro
ganlzaclones son centros de experiencia en las que no todos los nlve
fo
les de la organización están totalmente informados, y, por otra parte,
m
se dan casos también de mal interpretaciones deliberadas para expresar
a.
su descontento con los nuevOs métodos de administración y gerencla.

un
nt
Estas manifestaciones del personal son producto de una cultura organi

o
zacional que genera actitudes y resistencias a los nuevos métodos de

yc
trabajo. La cultura organizacional actual se caracteriza por la acep

dm
tación de las formas tradicionales de organización y a lo que se ha da

do una tácita aceptación de lo que señalamos en el libro Sistemas y
.a
-~")_procedimientos de la UNA de que tales formas tienden a crear una

w
11
constante contienda interdepartamental en la que se ven ln

w
w
volucrados cada uno de 103 empleados y de los departamentos

y en la cual la competencia de tipo extremista (perder o g~
nar) orlglna posturas polarizadas que pretenden ser resuel

tas solo por el Jefe inmediato superior, quien se ve obliga
do a decidir por los contendientes estableciéndose así upa
una !!.1~rcad~~~pe~de~~i~
__ de~ __ ~.t::bordinado al Jefe .... " (15)
--------
(15) UNA, Sistemas Administrativos. ºP~~2-!., p.11'5
42

Es .irrq:::>ortante en las organizaciones el constante interes en los rrás
altos niveles para infonnar y desarrollar una serie de programas que
perrni.tan presionar a los niveles inferiores, en aIXJYo a la aplicaci6n
y aceptaci6n de la: Adrninistraci6n o Gerencia de Proyecto, caro una al
ternativa de trabajo. Por otra parte no debe olvidarse que la ausencia
de directrices genera inseguridad en el personal, crea la anarqtÚa y
la dispersi6n de las actividades con graves perjuicios para la Empresa.
3.2 El Líder del Proyecto
El líder del proyecto es en realidad el Gerente o Coordinador de
Proyecto, y representa el ~ito o fracaso del grupo de trabajo Parti
om
ciPante. Este líder debe caracterizarse por ser habilidoso, concerta
c
dor, que penni ta la delegaci6n de la autoridad que controle los fondos
s.
ro
que sea un técnico ~tente, y conozca la ciencia y el arte de ge~
fo
ciar. A menos que el l:lder del proyecto posea las caracterfsticas re-
m
a.
queridas para tan diffcil y canplej a tarea, es poco probable conside

un
rar el ~ to del proyecto.

t
on
El l{der del proYeCto debe, entre otras cosas, poseer buen juicio pa
yc
ra sus apreciaciones, ser agresivo, y, en general poseer una persona

dm
lidad sobresaliente; ser un excelente orador, escribir correctaIrente,

.a
y tener s61idos conocimientos para la planificaci6n, manejo del per~

w
w
nal, adenéis de poseer una excelencia técnica. Un buen lider de pro

w
yecto no tiene precio; es por ello que es di:!:fcil encontrarlo .
En cuanto a la autoridad del líder del proyecto, ~sta se le debe con
ceder de acuerdo a:
43

El nodelo o variante organizacional de proyecto adoptado
Las limitaciones propias de la Empresa ya sea esta p1iblica o
privada.
El grado de formalizaci6n que se establezca en las normas y
procedimientos internos.
La forma en que la autoridad se ejerza por el lider del proyec
too
Un autor (16) señala que la autoridad formal de \ID Líder de proyecto
ya sea Gerente, Jefe de Proyecto o Coordinador, se apoya:
en los instrum:mtos constitutivos de la organizaci6n de origen;
om
en su posici6n peculiar en la escala jerárquica de la organiza
.c
ci6n;
s
ro
en el poder delegado que detenga;
fo
en el instrum:mto que defina los deberes, atribuciones y respon
.m
sabilidades.
na
tu
Por otra parte se agrega que la Gerencia del Proyecto puede fortale
on
cerse o debilitarse por otros factores tales OCITO:

yc
conocimiento ~cnico que ¡;osee

m
forma de ccmunicaci6n adoptada en sus relaciones con superiores

d
.a
y sul::x:>rdinados.
w
w
capacidad de negociaci6n
w
receptividad y capacidad de evitar o resolver conflictos, crear
y preservar \ID clima informal y solidario entre los distintos
grupos de trabajo.
(16) BID (ed) Pro ectos de Desarrollo: Planificaci6n, lerrentaci6n Con

troL México: Editorial Li.musa, 1 79, p.170.
44
- - - - - - ----- ---

Sobre este miS['(() particular Kast agrega que "Una de las mayores fuen
tes de autoridad del administrador de un proyecto puede pro'venir de
la manera caro ~l pranueve alianzas en su ambiente oon sus oolegas,
sus asociados, sus superiores, sus subordinados y otras personas inte
resadas. La prcm::>ci6n de esas alianzas oonsolida su autoridad legal;
es el proceso a tra~s del cual el administrador de un proyecto pue
de transfonnar disoordias y oonflictos en autoridad (o poder de in-
fluenciar) que permitirá que sus decisiones prevalezcan" (17).
Un autor señala que el Gerente de Proyecto, además de su capacidad
técnica, "debe tener una gran sensibilidad para detectar situaciones
m
de CCJ'lp)rtamiento dentro de su organizaci6n, habilidad Para estable
co
cer el necesario diálogo y cooperaci6n entre los diferentes grupos y
s.
ro
mucha capacidad de stntesis que le permita resumir rápic1aITente el
CCIlplejo cuadro situacional del proyecto" (18).

fo
.m
En su ooncepci6n más pura se le debe oonceder al l[der del proyecto

na
tu
canpleta autoridad en cuanto a planificaci6n, direcci6n y control de

on
las tareas y de los recursos que se requieren Para su cumplimiento.

yc
Esto incluye autoridad extensiva al proceso de investigaci6n: desar~

dm
110, producci6n, distribuci6n y apoyo logtstioo. En este sentido, el

.a
instructivo Para el mJdelo deberá establecer las respectivas responsa

w
w
bilidades Para la planificaci6n, presupuesto y revisi6n del proyecto,

w
y por el oontrol. A su vez se deberá especificar en cuanto al apoyo

I
que el llder del proyecto debe recibir a fin de alcanzar los objeti
vos del proyecto.

(17) KAST, Frearont El1sworth & Rosenzweig, James E., Organizacao e Adminis
tracao: Un enfoque Sis~co. sao Paulo, Pionera, 1967, p.257.
(18) Ibid., p.171
45

Entre las aptitudes que se le asignan a un líder de Proyecto se Iren
cionan las siguientes:
3.2.1 capacidad de Liderazgo para orientar a los distintos grupos
participantes a fin de integrar las actividades. En este ca
so no debenos olvidar que en el proyecto se conjugan diversas
especialidades que requieren de un adecuado liderazgo.
3.2.2 capacidad de Adaptaci6n a los factores que interna o externa
rrente pueden incidir en el desarrollo del proyecto.
3.2.3 Sentido de Equilibrio para balancear y a::mbinar los diversos
elarentos que concurrE'r en el proyecto, de tipo técnico de
m
relaci6n de recursos (tianpo y costo), y factores sociales,
co
econánicos, políticos, etc.
s.
ro
3.2.4 capacidad de Improvisaci6n para responder a situaciones no -
fo
programadas o programadas que afecten el no rnal desarrollo -
.m
na
del proyecto.
tu
3.2.5 Facilidad de Ccmunicaci6n y rapidez para formular decisiones

on
la misma característica del nodelo de proyecto exige de su

yc
lider la habilidad necesaria para expresarse y la capacidad

dm
para tanar decisiones" .... una de las cualidades del Gerente

.a
del Proyecto es su valor para temar decisiones y para asunir

w
w
el riesgo de equivocarse". (19)

w
3.2.6 Habilidad para resolver conflicto El alto grado de campleji
dad de los proyectos, la cultura de la organizaci6n de los
miembros del proyecto, y los intereses individuales conspiran
(19) Archibald, Russel D., citado por el BID, op. cit., p. 17 2
46

en el éxito del proyecto, es por ello que el líder debe te
ner la suficiente habilidad para manejar y resolver los con
flictos que surgen en el proyecto.
A lo anteriormente señalado, se le ha clasificado en tres
grandes categorías:
a. Ejecutivas:
Tana.r decisiones
Establecer objetivos y planes
Percepción de los problemas
Organización
m
co
b. Administrativas:
s.
Control de tiemp::>, costo y eficiencia
ro
Resolución de problemas fo
.m
Detenuinación de Presupuestos y Programaciones
na
Preparación de Info:rrres
tu
on
c. De liderazgo:
yc
Cammicación
m
rv:btivación
d
.a
w
w
w
47

EJERCICIO N°4
Enuncie las aptitudes más sobresalientes del líder
de un Droyecto' expl ¡cando el por qué es necesario~
m
. co
os
Ver respuesta en la página N° 66
r
fo
m
n a.
tu
on
yc
dm
.a
w
w
w
48

3.3 MEJORAMIENTO DE LA COMUNICACION
La Gerencia de Proyecto es un esfuerzo para la búsqueda de resolucio

nes en un vacío creciente de las organizaciones entre la autoridad y
la habilidad, ce Locando al especialista del proyecto en relación di-
recta con el máximo Jefe de la Empresa o de la Unidad Permanente, eli
minando, en consecuencia, las intervenciones de otros niveles interme
dios que en lugar de ayudar pueden causar inconvenientes al Proyecto.
. ,. .
El efecto de esto es reduclr el amblto de supervlslon del maXlmo 11-
., ,.,
der de la Empresa, lo cual permite a los participantes del proyecto
tener mayor libertad de acción, y por lo tanto, les proporciona mayor
satisfacción, a la vez que estimula la responsabilidad y el autocon-
trol.
Si la organización y gerencia de proyecto va a operar tal como se ex
. ,
om
presa en estas concepclones, el llder del proyecto debe tener acceso
al máximo Jefe Ejecutivo de la Empresa aún cuando nunca acuda a él.
.c
El líder del proyecto requiere más de la autoridad del Jefe Ejecutivo,
s
ro
inclusive en los proyectos que se orlglnan y se desarrollan en una unl
fo
dad permanente. En estos casos, el inmediato superior es responsable
.m
de la Supervisión del líder del proyecto, por la forma en que el pro-
na
yecto es gerenciado, por resolver problemas del proyecto cuando sea ne
cesarlo, y de asegurar que su división o unidad facilita el apoyo y la
tu
coordinación que necesite la oficina del proyecto.

on
En una estructura de proyecto el flujo de la comunicación no es obll

yc
gante a un determinado canal estructural. A los fines de cumplir su

dm
tarea, el Jefe del Proyecto es libre de contactar directamente cual-

.a
quier nivel de la organización para obtener colaboración en la solu-

w
ción de problemas. Esto puede crear problemas en cuanto a facilitar

w
adecuada información a unidades que pueden necesitar o no información

w
acerca del trabajo. La realidad es que proporclonar un exceso de in-
49

formación afecta el desarrollo del proyecto, e igual sucede cuando no
hay suficiente información. La pregunta es: Quién debe estar informa
do, y en qué grado de detalle?
"
Tal como lo hemos señalado el llder .
del proyecto tlene .
la autorldad
para establecer contactos a cualquier nivel de la organización, y de
comunlcarse directamente con el Jefe Ejecutivo. Por supuesto, el e
jercicio de tales prerrogativas altera los canales de autoridad en la
organización, y ello, puede traer en consecuencia, pOS1Clones y actitu
des negativas por parte de otros participantes de la organización. Sin
embargo, es la práctica la que enseñará al líder del proyecto a comunl
carse bajo condiciones de emergencia o en casos excepcionales y de uti
lizar la prudencia necesaria cuando pase sobre otros niveles superio-
res para el manejo de la información.
En líneas generales el esquema de proyecto facilita el flujo de la co
m
municación entre los diversos niveles, en particular cuando se utiliza
co
la organización matricial. Por otra parte, se Vlene a confirmar lo
s.
complejo que es la dirección de proyectos y las cualidades técnicas y
ro
capacidades del líder del proyecto.
fo
.m
3.4 LA SELECCrON DEL PERSONAL
na
Uno de los grandes retos que la Gerencia de Proyectos tiene es lo refe

tu
rente a la selección de las personas de diferentes disciplinas que pue

on
dan ser incorporadas a trabajar en el grupo del proyecto.

yc
Es indudable que una de las cOLdiciones básicas, sujeta por supuesto al

dm
modelo de proyecto seleccionado, es el apoyo que se pueda obtener tanto

de los Jefes de Departamentos funcionales, como del Jefe máximo de la
.a
w
Empresa. Si ello no ocurre la idea del trabajo por proyecto puede fraca
w
sar.
w
Un problema en la selección del personal del proyecto se genera cuando

es preciso elegir a un empleado de quiE:m se tierle poca o ninguna info!:
mación y de disciplinas en las que ID re tiEnefamiliaridad; en este caso
. . .
el apoyo del Jefe tunclonal es muy valloso ya que puede orlentar al 11
.,
der del proyecto en cuanto a la selección del personal que tenga las
50

condiciones para participar en el proyecto; por supuesto, el jefe fLn
cional tambión puede ser un obstáculo en el proceso de reclutamiellto
ya que no estaría interesado en desprenderse de per'sonal calificado -
aún cuando sea por tiempo determinado.
Es necesario considerar seriamente a nivel de la Gerencia de Proyecto

la significancia que tiene el reclutamiento y selección del personal
que tenga cualidades técnicas, y disposición al trabajo baJo esta nue
va modalidad administrativa, además de capacidad para adaptarse al tra
bajo de grupos conformados por' personal de varias disciplina::..
5 DEL PERSONAL DEL PROYECTO Y SUS FUNCIONES
En el modelo de administración y organlzación de proyecto, en p~rLicu
lar el de la forma lílatricial, es muy impor'télnte definir la~3 [;mcio[J(~¡' ,
m
autoridad y responsabilidades de todos los participant~s seleCCIonados
co
que podemos c:J.grupar en: 1) el "s t a f f" del proyecto; y é') el gJ~UpO
técnico responsable do su,bsisternas, o subproyectos, o de ~)¿-lquet-2s de
s.
ro
actividades el,' '..m f-'l'oyec to.
Bajo el concepto de la Gerencld de Proyecto es convenienLc lu utlllza

fo
.m
ción de un pequerío, pero alLllT.ente callflcado "staff" a lo" ~'.ll)«.: de
na
cial que se requ]er~ para dlrigir el pruyecto hac18 s~s ObJctlvas. ~l

tu
tamaño del "staff" depende de la complejidad del proyecto y de

on
3U"
necesidades. [,0 clcr'to es '':¡U''; el lider del V'ayectu, y :::;u eqLLL¡J0 jeDen
yc
dm
administración y c)ntn)l indlspens~il)les pi:Jrd (:1 logeo de lus I,<"",' .. lV03

.a
w
w
w
tratl-..a" ;~'J["'.. url~,:d;j '1','
del. pruYE.~ct() tl(~'n(; :( 'l:j : ... ,rlf"lcAci¿r: 1
51

la gestión. Por supuesto, el líder del proyecto podrá utilizar la expe
riencia y conocimiento de las áreas funcionales, aún cuando puede encon
trar obstáculos para ello, por el deseo de muchos jefes funcionales de
tener el proyecto bajo su control. Sin embargo,es necesario considerar
que un exceso de staff puede burocratizar excesivamente el proyecto a
fectando así su desarrollo.
, . ,
En general, el 11der del proyecto requlere de un personal staff en nu
mero y calidad suficiente que le permita atender con solvencia los pro
blemas que se le enfrenten. A fin de responder a los problemas técnicos
y de control; de asegurar el uso efectivo de los escasos recursos huma
nos que se tenga; de minimizar problemas de personal con otras áreas de
la Empresa; y de evitar costos exceS1VOS en el personal staff, el líder
del proyecto debe contar con las áreas funcionales y buscar y estimular
ese apoyo.
m
co
En lo referente a la autoridad de los participantes de carácter técnico
y directivo de un proyecto, es necesario fijar que un proyecto puede
s.
ser dividido en subsistemas (operación, financiero, logístico, etc.) o
ro
sub-proyectos (construcción, mantenimiento, etc.), o en paquetes de ac
fo
tividades que pueden referirse a cualquiera de las dos divisiones men-
.m
cionadas (subsistemas o subproyectos), y, finalmente en actividades.
na
La Gráfica 4.1 muestra el ordenamiento típico de un proyecto, en el que

tu
las actividades a realizarse están identificadas como subsi~temas.

on
A continuación resumimos, a manera de ejemplo, la autoridad y responsa

yc
bilidad que pueden tener algunos de los participantes en un esquema de

dm
Gerencia de Proyecto. (20)

.a
3.5.1 Responsable de Actividad. La autoridad y responsabilidad con

w
que se debe investir a los responsables de alguna actividad de

w
be derivar del esquema básico Insumos-Proceso-Producto, de modo

w
que la autoridad delegada le permita obtener insumos y tomar las

decisiones que correspondan al proceso a su cargo; su responsab~
lidad será la de entregar el producto encomendado en las condi-
ciones de calidad, plazo y costo programado.
(20) José Leñero, Organización para Proyectos. San José, Costa Rica: Publicación
del ICAP, Progrmna de Cooperaclón Tecnlca ICAP-BID, 1976, p.43.
52
---_._--~--

1Aporte
) de Gustavo de la Cruz para
) www.admycontuna.mforos.com
) ) )
,.
"""
'\.. ! I /1 !
r~
- SU8-DIVISION DE PROYECTOS Y
ORGANIGRAMA TIPICO DE UN PROYECTO "'"
- DEPARTAMENTOS DE APOYO (FASE INGENIERIAl
APORTAN: GRAFIeO 1'.3
• RECURSOS GERENTE
m
• S::::RVIC¡OS DiRECTOS DEL
• ASESORAMIENTO A LAS J (
co
PROYECTO
UNIDADES DE APOYO r' r " " i- - - - - - "
CO NTROL
~,
s.
ESPECIALISTAS I I I DEL
ro
PROGRAMACION I ?ROYECTO ,
CONTROL DE COSTOS ~ y ~ v-~
fo
CONTROL DE DOCUMENTOS DEPARTAMENTOS DE LA SUB
.m
UNIDADES DIVISION DE PRODUc-C¡ON
APORTAN:
UE APOYO -CONTRATOS
na
ORDENES DE COMPRA • RECURSOS
SEGUIMIENTO • TECNOLOGlA
( • CONTROL CE CALIDAD
tu
INSPECCION EN FABRICA
-ASESORAMIENTO FINANCIERO '> A LAS UNIDADES DE PRO_
DUCCIO~.
on
-ASESORAMIENTO LEGAL
~/',,--,"-.-J
I
i
yc
I I I I I ,
:SUBSISTEMA 'SUBSISTEMA I, 1 SUBSISTEMA 1 I SUBSISTEMA SUBSISTEMA
dm
IDE INGENIERIA
¡ MECANICA y
,
PROCESO
DE INGEN I ERIA
ELECTRICA
DE' CONTROL E
l' NSTRUMENTACION
DE INGENIERIA
CIVIL
DE INGENIE
RIA DE CJUvIPO:
.a
I I
DIAGRA~;~S LOGICOS
w
PROCESO DIAGRAMAS
DISPOSICION UNIFILARES ESOUEMATICO:) ' I NSTRUMENTACION
w
ECUIPOS EQUIPOS 1 ESPECIFICACIONES ESPEC IFICACIONES

ESPECIFICACIONES CE~TROS DE CONTROL UBICACION E CONTROL DE >
w
TUBERIAS SISTEMAS DE PROTECCION INSTALACION INTERFERENCIAS

FUNDACIONES
DETALLES CABLEADO DETALLES ~
ESTRUCTURAS
ALU~BRADO
EDIFICIOS
URBANISMO
MEDIO AMBIENTE
COMPUTOS METR!COS
I
J
PROYECTISTAS
SERVICIOS DIBUJANTES
DE SECRETARIAS
SOPORTE TECNICCS
'\.. ASISTENTES
~
Al responsable de cada activlj¿¡J le correspcude tomar las deci
s1.ones que se refieren ;3. la forma especifica de realizar la ac
tividad, a condición de que e113. no afectE a otra actividad y
que no lmpliquer: aumentos en el tier:,po. recursos y costos pro-
gramados y dl.S1Unución de la calidad. Si 12 decisión afectara
a otra actividad. debe LJscar el acuerdo ;"'['o2v1o y directo con
el responsable de e112 y sólo Sl no llega a 3.c~erdo someterla
al responsable del paquete de trabajo corresrcndiente.
Su responsabilidad, además del producto terminado, incluye la

de emitir oportunamente los informes que se establezcan, infor
mar al responsable del paquete de trabajo de las decisiones que
haya tomado er: cuacto a estrateglas, organización y procedimien
tos en su astividad, de los problemas que pueden tener repercu
sión ulterior en el desarrollo de su 3ct1vidad o de otras acti
om
vidades, así como participar en el análisis de problemas que le
afecten y para lJS cJales el responsable del p2quete de trabajo
c
s.
lo haya 11 arnadc .
ro
3 .5.2 Responsable de P?'l~e~e
fo
de Tracajo
.m
Al nivel de r€2~Gns¿ble d2 un paquete de tr3t~]o. o de activida
na
des, la auto:'ljc:,i que nece:31ta, siguie:ldo ~,):3 cr'lterios expresa

dos, será la adecuada para:
tu
on
Obtener 103 insu~o~ del paquete

Pedir CUeGta3 a las cespo~sables de la2 actividades que 1.n
yc
tegran el pdquete, de los resultado;..; p'lrciales en que se ha

dm
ya divldidc p~ra efectos ae control, el producto de cada ac

.a
tividad.
w
Tomar las deel ~lones áe es tr-ategias y ;::cocedlf::ientos del pa

w
quete.
w
Tomar las decl:::lones que ;;:fecten a oc':, e r!1as actividades cu

yos responsóLlcs no hayar: rGdido (e,-~ol'/e,' directamente.
Tomar las IjealS1Cnes que impliquen l'.odlficar la. programación
en tiempo del paquete. a ccndic1ór: de que ~sta no afecte a
las interfas~s fiJ2da~.
54

Las responsabilidades que le corresponden serán aproximadamen
te las siguientes:
Entregar el producto del paquete de acuerdo a las especifi

caclones de calidad, plazo y costo que se le fijaron.
Supervisar el cumplimiento del avance de las actividades,

conforme a lo programado en los tres factores señalados.
Comentar con los interesados los informes recibidos para a

lentarlos o hacerles las observaciones que le merezcan.
Emitir oportunamente sus proplOs informes.
Tomar las decisiones que afecten a la programación de las

actividades en consulta con los responsables d~ las aefcta
das, e informarlos clara y oportunamente de estas deciRio-
nes.
m
co
Informar al responsable del subsistema de las decisiones
que haya tomado en cuanto a estrategias, programaciones y
s.
procedimientos.
ro
fo
Informar a ese mismo responsable de los problemas de su pa
m
quete que puedan afectar a las interfases para pedirle su
a.
decisión.
un
Participar en las decisiones que deba tomar el responsable

nt
del subsistema que afecten a su paquete de trabajo y para

o
la cual le haya solicitado su colaboración.

yc
dm
3.5.3 Responsable de Subsistema

.a
La autoridad y responsabilidad de este nivel slgue los mlsmos

w
criterios expresados para el responsable del paquete de trabajo,

w
aplicados a la unidad correspondiente cuyo ámbito es mayor y por

w
lo cual tanto su autoridad como responsabilidad se aplican a los

requerimientos del subsistema como un todo y a sus componentes
que son los paquetes de trabajo.
55

Resuma el significado del "staff" de un proyecto
m
co
s.
ro
Ver respuesta en la página N° 66 fo
m
a.
un
o nt
yc
dm
.a
w
w
w
56

Si se observan los detalles dados en los puntos anteriores, se
advertirá que en ellos no aparecen facultades para tomar deci
sionessobre costo y calidad. La razón es que estos puntos son
especialmente delicados y corresponderá al Gerente del Proyec
to decidir en cada caso si delega éstos, en qué forma los dele
ga y a qUJ ;nes.
Otro aspecto general que interesa destacar es que no se llevan

al Jefe super~or todos los problemas que afectan a más de una
unidad, sino que a primera instancia es la búsqueda de la solu
ción por entendimiento directo de los responsables interesados
los que, en el caso de encontrarla, la aplicarán informando pos
teriormente a su superior común. Sólo en el caso que no haya a-
cuerdo en el estudio conjunto, la solución del problema se some
terá a la decisión del jefe común. Este procedimiento responde
m
al principio que las decisiones deben tomarse al nivel más bajo
co
compatible con sus implicaciones.
s.
Del mismo modo, se ha insinuado la idea que los jefes super~o-
ro
res consulten con todos los que pueden resultar afectados con
fo
m
sus decisiones antes de tomarlas.
a.
un
3.6 EL APOYO DEL PROYECTO

t
En la Gerencia de Proyecto, con muy contadas excepc~ones, el grupo del

on
proyecto debe contar y apoyarse en las áreas funcionales a efecto de re

yc
cibir en aspectos administrativos y de investigación. Los asuntos de

dm
mantenimiento, compras, comun~cac~ones y similares son importantes y de

ben estar integrados al proyecto para asegurarle su éxito. Por otra
.a
parte, la necesidad de que el lider del proyecto trabaje en nluchas áreas

w
w
funcionales le obliga a utilizar y comprometer las unidades en beneficio

w
del proyecto. En el desarrollo de los proyectos surgen dificultades en

tre los jefes funcionales y los líderes de proyectos. Estos conflictos
surgen necesariamente ya que en un momento cualquiera el Jefe Funcional,
quien es responsable por apoyar a varios proyectos, puede tomar ciertas
decisiones que afectan a uno o más proyectos. En este sentido los jefes
57
---- ---------------

funcionales ejercen una marcada influencia en cuanto a la asignación
y uso del recurso para los proyectos. La clave para solucionár estos
conflictos es estableciendo una confianza mútua entre las partes. En
este sentido el lider del proyecto debe mantener informado a los je
fes funcionales sobre los objetivos de su proyecto, y por consiguie~
te ayudar a la planificación en las áreas funcionales en cuanto al

momento de sus contribuciones para el desarrollo del proyecto. Por
su parte los jefes funcionales deben estar conscientes de que los li
deres de los proyectos tienen la responsabilidad última por la direc
ción y resultados del proyecto, y por tal motivo, deben facilitarle
todo el apoyo necesario para el éxito.
~.7 PLANIFICACION DEL PROYECTO

El lider del proyecto es responsable de que el plan de trabajo cubra
om
todas las actividades. Los planes deben~llarseen un período de
tiempo determinado e incluir todo lo referente al presupuesto y uso
.c
de los fondos, objetivos, tareas, y recursos que serán proporcionados
s
ro
por otros. Para asegurarse de esto, los participantes deben tener co
fo
pia de los diversos programas del proyecto, es decir, lo que se nece
.m
sita es la participación y conocimiento de las unidades y personas en
los planes del proyecto, y asegurar así una muy integral coordinación
na
de las actividades.
tu
on
Es importante e imprescindible el desarrollo de acuerdos en todas y

cada una de las tareas, para que así el lider del proyecto pueda dir~
yc
glr con menor presión, para que los jefes funcionales pueden planifi
dm
car el uso de los recursos de apoyo al proyecto con mayor facilidad.

.a
Esto último cobra significancia puesto que las unidades funcionales

w
auxilian a varlOS proyectos además de las actividades que ya tienen a

w
signadas.
w
Es muy cierto que en toda actividad, y cobra valor en el caso del es
quema de proyecto, la planificación úe todas y cada una de las activi
dades, y la del uso de los recursos, puesto que ello permite confian
58

za y seguridad en la ejecución, y mlnlmlza posibles conflictos, hacie~
do que los diversos participantes, en particular, las unidades funcio

nales reaccionen positivamente hacia el uso del esquema de proyecto.
A los fines de establecer una base común de comprensión, es importante

ldentificar no solo las tareas a realizarse en el proyecto, sino tam-
bién su secuencia y duración. Para ello el lider del proyecto deberá
auxiliarse con diversas herramientas admini~;trativas como el Gráfico
cie Tarea-Responsabilidad, el PERT-CPM, y el de Estructura Analítica
del Proyecto, las cuales se estudian en otras ur.idades del texto.
La planificación para la dirección del sistema representa un extraor

dinario reto. El lider del proyecto está en desventaja para dar inicio
a los planes del proyecto, ya que debe visualizar el programa de traba
jo como un total, y establecer con suficiente tiempo lo referente a la
coordinación y control de las actividades y de los elementos básicos
m
de apoyo. Un cronograma de trabajo se requlere para cada una de las ta
co
reas a cumplir, con especificación de cuando la tarea va a ocurrir en
s.
el cíclo del proyecto, además de estimar la duración de la ejecución.
ro
El cronograma, por otra parte, debe mostrar la coherencia entre las di
fo
versas actividades de diferentes subsistemas del proyecto, indicando los
.m
moms ·~S en que ~stas se realizan, y destacando los puntos críticos en
--
na
c' 1 ; t'U ,0":::;[1 de planificación.

tu
on
LI, CONTROL DEL PROYECTO

otra condición básica de pr1rnera importancia en la Gerencia de Proyecto
yc
es el control.Esto significa una cuidadosa dirección y verificación de

dm
~~---
Ladas y tada una de las tareas y detalles, que se desarrollan en el pro

.a
yecto.
w
El problema es la determinación de cuánto control debe ejercer el lider

w
J~l proyecto sobre el cumplimiento de las actividades? Oué controles

w
deb~n mantener los gerentes funcionales, y los responsables de subsiste

mas o de paquetes de actividades del proyecto ?
59
~ ~ ~ ~ ~ - - ~ ~ ~ ~ -- ~ ~ _..

El concepto de Gerencia de Proyecto establece que el lider debe procu
rar los recursos y tener la autoridad y distribuir las responsabilida
des y funciones. Sin embargo, este lider, normalmente, no tiene ni el
personal ni los recursos financieros necesarios para lograr el objeti
vo, y por lo tanto debe depender en gran parte de los jefes funciona-
les. Esto, por supuesto, puede ser punto de conflicto por esta división
de responsabilidades. En los momentos en que un grupo de trabajo de pro
yecto rápidamente, puede generarse conflicto sobre la forma en que este
se desarrolla. Esto ocurre por las propias características que tiene el
proyecto bajo una mayor flexibilidad operativa, en comparación a la ri
gidez de otros esquemas tradicionales., con personal altamente seleccio
nado, con tiempos especificos de cumplimiento y con una alta calidad en
los resultados, lo cual da lugar a una actuación bajo presión que se ha
ce extensiva en quienes apoyan al proyecto. Por consiguiente esta situa
ción genera dificultades cuando las áreas funcionales tienen problemas
om
para satisfacer los deseos del personal del proyecto, y como resultado
c
se originan fuertes criticas. Por otra parte, los especialistas de las
s.
unidades funcionales consideran que el personal del proyecto no sabe a-
ro
preciar otros aspectos fuera del contexto mismo del proyecto, además de
fo
que el lider, en su interés por lograr sus objetivos, falla en el proce
.m
so de coordinación originando problemas a quienes le proporcionan el ap~
na
yo.
tu
El control del proyecto en líneas generales debe ser ejercido por el -

on
máximo responsable del proyecto, quien deberá diseñar los instrumentos bá

yc
sicos que le permitan seguirle la pista al proyecto a fines de verificar

dm
constantemente la ejecución con lo planificado, detectando las desviacio

nes y estableciendo los correctivos necesarios.
.a
w
En el proceso de control el lider deberá especificar previamente el al-

w
cance del control compartido con las áreas funcionales, y responsabili-

w
zar a los coordinadores o jefes de subsistemas o de paquetes de activid~

des, por ejercer el control establecido mediante la aplicación oportuna
de los instrumentos seleccionados.
60

3.9 Aporte de Gustavo de la
SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS Cruz para www.admycontuna.mforos.com
ADMINISTRATIVOS
Una tarea de gran importancia en la organización y administración de , \,
un proyecto es el diseño y elaboración de los sistemas y procedimien-

tos administrativos que permitan un adecuado ordenamiento y control de
todas las actividades.
Esto incluye la elaboración del Manual de Procedimientos del Proyecto

(MPP) .
El Manual, cuyo modelo presentamos en el ~exto debe proporclonar

la información necesaria sobre las características organizacionales,
económicas y de recursos humanos del proyecto. Sobre este particular
una Empresa venezolana que utiliza el modelo de proyecto se refiere al
Manual en los siguientes términos: (21)
Manual de Procedimientos del Proyecto
om
Tan pronto como la División de Promoción y Desarrollo autorice ini
ciar los trabajos del proyecto, el gerente de proyecto será respons~
.c
ble de preparar el Manual de Procedimientos del Proyecto (MPP), para
os
ello contará con el apoyo de la Subdivisión de Proyectos y de la Sec
r
fo
ción de Control de Proyectos. Dicho Manual debe ser emitido dentro de
m
los treinta (30 días calendario, luego de otorgada la autorización de
a.
inicio del proyecto).

un
El Manual debe resumir todos los procedimientos y pasos necesarlOs pa

t
ra la evolución del proyecto, también debe describir la interfase/rela

on
ción con el cliente y reflejar sus requerimientos. Debido a que el

yc
MPP es el documento básico de procedimientos, es conveniente que se

dm
tenga información y comentarios del cliente durante su preparación. El

MPP debe ser mantenido actualizado durante todo el desarrollo del pro
.a
w
yecto. El Manual debe ser distribuído a todo el personal con funciones

w
de supervisión y coordinación dentro del proyecto, así como también al

w
cliente.
(21) Tomado de un trabajo elaborado por un grupo de estudiantes de la cátedra de Or

ganización y Administración de Empresas 1, 3er. año de la Universidad Católica
Andrés Bello, 1982-1983.
61

El alcance del MPP debe incluir todas las actividades del proyecto,
así él mismo debe ser el documento común de referencia para todo el
personal asignado al proyecto.
Debe incluir sin pretender ser restrictivo o limitativo:

Organización del proyecto. Organigrama.
Programas generales de fechas claves.
Sistemas, actividades y asuntos a ejecutar.
Control de trabajos y tiempo.
Procedimientos de la División de Ingeniería a utilizar en el dise
ño y en la ingeniería de suministros.
Codificación, flujo y control de planos.
Codificación, flujo y control de documentos.
m
Control de calidad interna del proyecto.
co
Programa detallado y Pert.
s.
Ubicación física del personal asignado.
ro
Disposiciones especiales de administración de personal y en gene
fo
ral, todos los detalles de preguntas que responden a las relacio
m
nes de trabajo en sus aspectos técnicos y administrativos, no cu
.
biertos por procedlmientos normalizados o el manual de personal.

na
tu
on
yc
d m
.a
w
w
w
62

RESPUESTA A IDS E:J.E:OCICIOS
PROYECTO GERENCIA AI:MINISTRACION
~ 1. Es un rrodelo de emprend!. 1. Un cierto grupo en una or 1. Es una ciencia so-

miento a ser realizado, ganización. cial campuesta de
con las provisiones de principios técnicos
recursos, de tiempo de ~ 2. La Gerencia fonna parte y prácticos, y cuya
j ecución, y de resultad::s de esa concepción de di- aplicación a conj~
esperados. rección, de asumir lidera~ tos humanos,permite
-2. se refiere a la rrenor u

go, de racionalizar el em establecer sistemas
pleo de los recursos oi~ racionales de esfuer
nidad de actividad que
0e.
m
nibles para el logro de zo cooperativo, a
puede ser planificada y
co
jetivos predeterminados. través de los cuales
ejecutada aisladamente.
s.
se pueden alcanzar
ro
3. Es la coordinación de to- prop6sitos canunes
_3. Plan de acción que ccmb.:!:. fo
dos los recursos a través que individualmente
na recursos humanos, ff
.m
del proceso de planeamiento no es factible 10-
sicos, técnicos y econó
organización, dirección y grar.
na
micos, organizados en -
control, a fin de lograr 0e.
tu
forna temporal, a fin de 2. Prosigue alcanzar ob

jetivos establecidos.
on
alcanzar un prop6sito es jetivos a través de

yc
pecffico. la participación de
dm
personas que aplican

una serie de princi
.a
pios,reglas,~todos
w
y procedimientos que
w
permi tan la mayor e

w
ficiencia en el uso
de los recursos.
3. Adrninistrar es pre
veer ,organizar ,dir.:!:.
gir , coordinar y co~
trolar.
63

a. En la Administraci6n por proyecto que expresanos en el texto se ha
ce énfasis en apreciarla a:m::> un inst.rlDento acbinistrativo que gi
ra alrededor del proyecto a:m::> unidad básica, que se integra en for
ma tal que abarca el prcx:eso de planificaci6n, ejecuci6n, control y
evaluaci6n. Bajo esta consideraci6n el proyecto se ve CX11D w sis

tsna que dirige sus propias entradas~s decir, detennina sus insu
nos, ordenánd:>los y planificard> su uso- administra y controla su
operaci6n¡ y, finalmente, examina y evaltia su producto.
om
s .c
b. la proposición no es apl ¡cable a los proyectos de corte económr
ro
co , puesto que estos están dirigidos mas a los fo planes de desa
rro 11 o.
.m
la idea de gerenciar un proyecto esta relacionado a la forma en
na
que ha sido dirigido y controlado para el logro de los objetrvos

tu
establecidos.
on
yc
d m
.a
w
w
w
64

, I 1 I
- IDEPARrAMENro DE ! I
m
,-- I
I
;DEPARrAMENro DE DEPARI'M1FNro DE DEPARrAMENro DE
1N;m·~CAI N;mIERIA C:rvn..
co
jCOO'lIDL Y <IMNIC.I SERVICIOS
I I
.
os
I I
I 1
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I fo I
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11 GERENCIA DE I
I L---~¡p~ --_.- -.--
n
I
I
tu
I CONl'ROL DE
I
on
I I
PROYECID
I
yc
1
I
dm
ELECTRICA
I ca'1I'OO DE rus
TRUMENl'ACI~r .._. CIVIL
l -1.
.a
w
w
w
65

a. Capacidad de liderazgo
b. Capacidad de Acción
c. Sentido de equilibrio
d. Facilidad de comunicación y rapidéz para fon.ular decisiones
e. Habilidad para resolver conflictos
f. Capacidad de improvisación.
El lfder del proyecto representa el éxito o el fracaso del gru

po de trabajo participante. En este sentido debe ser habilido
so, concertador, que permita la delegación de au~oridad, que sea
un técnico competente, y conozca la ciencia y el arte de geren
ciar. 11 Debe tener una gran sensibil idad para detectar situaci~
m
nes de comportamiento dentro de su organización, habilidad para
co
establecer el necesario diálogo y cooperación entre los diferen
s.
tes grupos y mucha capacidad de síntisis que le permita resumir
ro
rápidamente el complejo cuadro institucional del proyecto".
fo
m
5. El staff de un pnoyecto:
.
na
tu
Apoya el 1(der y al resto del equipo proporcionando asis

on
tencia técnica para dirigir el proyecto hacia sus objeti

vos.
yc
El tamaño del II s taff ll depende de la complejidad del pro

m
yecto y sus necesidades

d
.a
Apoya en los aspectós de administración y control.

w
w
Ayuda al 1fder del proyecto en atender con solvencia los

w
proble~s que se le enfrenten.
66

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68

U N 1 DAD 2
El enfoque de Sistemas y la Planificaci6n

en la Administraci6n por Proyecto.
u ,.",fnistrac16n porproyecto ha sido indentificada como uno de los in,!.

trumentos a:1ternativos de dirección empresarial de mayor efectividad para
1. 91anifkaci6n y realizaéi6n de actividades Que con un alto ingrediente
interdisciplinario se requiere para alcanzar metas y objetivos en un tie~
po determinado bajo un adecuado uso de los recursos y materiales disponibles.
m
co
A los fines del proceso de ejecución del proyecto es indispensable la
s.
utillz.cr6n de un mecanismo básico de tipo metodológico Que se material ice
ro
en el plan. Este mecanismo al Que nos referimos
fo precisamente en ésta uni
dad es el enfoque de sistemas base imperativa para la planificación ejecu
.m
ci6n y control del proyecto.
na
tu
La unidad 2 está dividida en dos secciones Q Una primera sección se re

on
fiere estrictamente a la incidencia del uso del enfoque de sistema en la

yc
admInistración de proyectos para 10 cual se parte de una ferencia del mode

dm
10 bSsico de sistemas a los fines de presentar el modelo específico en és

ta Importante área gerencial y administrativa.
.a
w
Una segunda sección de la unidad destaca a la planificación como eleme~

w
to que anticipa el curso de una acción Que ha de adoptarse a fin de alcan

w
zar un objetivo o resultado determinado. A estos efectos se considera a

la planificación desde un punto de vista integral, entendiendose por ello
que a los efectos de su real ización debe apreciarse en la forma siguiente:
a) abarcar el mayor namero de variables; b) definir las relaciones e inter
dependencias entre las variables; c) prporcionar información oportuna para
una ejecución armónica y sistemática; d) proporcionar la suficiente flexi
bilidad, para proceder oportunamente a los ajustes necesarios e indispen
sablesje) presentar una secuencia lógica y coherente Que esté claramente
redactada evitando así perjuicios en la ejecución.
69

En esta segunda secci6nde la unidad se Intnoduce el concepto de la

"cultura de la planificaci6n ti además de señalar en detalle las caracterls
ticas de los elementos y el p~eso de la planificación.
Al f'inalizar esta unidad, el estudiante debe ser capaz de
1 ...~econocer la importancia, significancia y aspectos metodol6gícos
que caracterizan al enfoque de sistemas y a la planificaci6n en
la Administración por Proyecto.
m
co
s.
ro
fo
m
a.
un
o nt
yc
dm
.a
w
w
w
70

OBJETIVOS ESPECIFICaS
1. Identificar el concepto de sistema y su significancia en la ad
ministraciónpor proyecto.
2. Reconocer la diferencia entre un sistema abierto y un sistema ce
om
rrado.
s .c
ro
3. Identificar los elementos que se deben incluir en la conformación
fo
de un modelo de sistema para la administración por proyecto.
.m
na
4. Identificar la definición y las diferencias entre planif~cación,

tu
plan, programación y proyecto.

on
yc
dm
5. Conocer la influencia de la cultura de la planificación en la

.a
Administración por proyecto.

w
w
w
6. Identificar los elementos y el proceso de la planificación.
71

-------
------- ---------
PAGINA
1• El enfoque de SisteJlas en la Adllinistraci6n porProyecto 75
1• 1 El concepto de Sistemas 75
1.2 La Organizaci6n como un sistema abierto 81
m
1.3 Modelo de Sistema en la Administración porProyecto 86
co
s.
ro
2. La Planificación en la Administración porProyecto 106
2.1 El concepto de Planificación
fo 106
.m
2.2 Distinción entre Plan ,Programa y Proyecto 109

na
2.3 La cultura de la Planificación 112

tu
on
2.4 Elementos de la Planificación 115

yc
2.5 El proceso de la Planificación 120

dm
.a
3. Respuesta a los ejercicios yprácticas 125

w
w
w
4. Bibliografia 129
72

GMFICAS
PAGINA
2.1. Representaci6n del proyecto en el

79
método sistemático.
2.2. Modelo general de un sistema 8l
Relación de los medios general y

especffico y el sistema organiza
m
ciona l. 89
co
121
s.
El proceso de planificación
ro
fo
m
n a.
tu
on
yc
d m
.a
w
w
w
73

1. El enfoque de sistemas en la administraci6n de proyecto.
1.1. El concepto de sistema
Como sistema se entiende a un conjunto de cosas o elementos junto
con la relación entre éstos y sus atributos. Se ha definido también
m
el sistema como "un todo unitario organizado, compuesto por dos ó
co
más partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado
s.
ro
por los límites, identificables, de su ambiente o supra sistema." (1)
fo
m
a.
Las organizaciones son sistemas que forman parte del medio de o

un
tros sistemas similares; es decir, son a su vez subsistemas de un

nt
suprasistema general - el ambiente - y tienen límites identificables

o
yc
pero permeables que las separan de su medio. Reciben insumos a tra

dm
vés de sus límites, los transforman y los regresan como productos ó

.a
servicios. Esto significa básicamente que el esquema de sistemas

w
que ha demostrado con anterioridad su utilidad en otras disciplinas

w
w
(física, astronomía, matemática, biología, educación, etc.) no es
una novedad para la administración y la gerencia.
(1) Freemont E. Kast y James E. Rosenzweig, Administración en las
Organizaciones: Un enfoque de Sistemas. New York: Mc Graw Hill,
1979. p. 107
75

• El concepto de Sist.-as consiste esencia.lJlente en una tOlWa de
pensar respecto al trabajo de la administraci6n. Proporciona una e!,
tructura para visualizar factores ambientales, tanto externos cc.o
internos, integrados en W1 todo. Permite el reconocimiento tanto de
la colaboraci6n, c~ de la funci6n propia de los subsistemas. Los
om
sistemas dentro de los cuales deben operar los negocios son necesa-
.c
riamente caaplejos. Sin embargo, la Administraci6n por medio de los
s
ro
conceptos de sistemas sustentan una forma de pensar, la cual, por un
fo
lado, ayuda a resolver algunas de las complejidades y por otro, ayu
m
da a la Gerencia a conocer la naturaleza de los problemas caaplejos
a.
~
n
y, con ello, trabajar en el medio ambiente conocido. n (2). En el c,!

tu
so de la administración por proyecto, el concepto de sistemas le pr~

on
yc
porciona el modelo y la metodología necesaria a los fines de ordenar

dm
y apreciar todas las variables indispensables para lograr resultados
convenientes.
.a
w
w
w
En la administración de proyecto la utilización del esquema de
sistemas se hace imperativa. Tal como es conocido el sistema comp~
de, como mínimo, las siguientes actividades o elementos principales:
(2) R.A. Johnson y otros, Teoría, Investigación y Administración de
Sistemas, México: Editorial Limusa. Wiley, S.A., 1966, p. 13
76

total del hecho), con el fin de obtener cierto resultado (salida).
Cano plan de acción el proyecto presupone también la indicación de
los medios (entradas) necesarios en su realización (proceso) y la
adecuación de estos medios (a través de la retroinformaci6n) a los
resultados que han de lograrse. El análisis de estas condiciones se
efectúa en forma integrada en los proyectos, tanto desde el punto de
m
vista económico cano del técnico, financiero, administrativo o ins
co
titucional. 11 (3).
s.
ro
fo
Al igual que en el caso del concepto de sistema las actividades
.m
que componen un proyecto son interdependientes, así cano las activi
na
dades de entrada y salida lo son con respecto a los elementos del

tu
ambiente.
on
yc
dm
La caracterización del proyecto a través del modelo básico de

sistema se observa en la gráfica 2.1 ,la cual puede orientar la
.a
w
presentación de cualquier tipo de proyecto.

w
w
(3) BID, Proyectos de Desarrollo: Planificación, Implementación y

Control. México, D.F.: Editorial Limusa, 1919, p. 51.
78

GRAFICO.2.1 Reprelerrtrzc;órr del proyeclo err el milodo Ii,li".;co

Ambiente operacional
Partes del medio ambknte, importan-

r I tes,
paTa establecer y 'lograr un objeti
m
vo.
co
s.
ro
fo
¡'I!l'mos Proceso Salida
m
Recursos linancirros
.
Aecunos !'Iumanos Fases o actividades progI'lIlTIedas, ne Objetivos alcanzados o residuos pro
na
Recursos materiales cesarias en la transformación de in- I .. duci&.ls en el proceso" que carecen
Recursos tecnológicos sumos a través de equipOs e instllla i2 valor desde el punto de vista de
tu
Recursos provenientes de informa ciones. los ,resuLtados,prolJ'am8dOs.
..¡ ciones
on
~
yc
dm
Retroinformación
.a
Adecuación, a través de criterios

, I (cuantitativos/cualitativos). del uso
w
de los recursos.
w
Adecuación de las actividades pro

2"amada'
w
FUENTE: BID. Proyectos de Desarrollo: Planificación, Implementación

y Control. México, Editorial Limusa, 1979, p. 52.

RCICIO H~ 1
" El concepto de sistema cons~ste esencialmente en una Corma de
pensar respecto al trabajo de la Administración."
om
Diga si es Calso o cierto la proposicián y explique brevemente
.c
el por qué?
r os
Ver respuesta página H~.
fo
125
m
n a.
tu
on
yc
dm
.a
w
w
w
80

1.2. La Organización como un sistema abierto
Los sistemas se pueden considerar de dos maneras: Sistemas abier
tos y sistemas cerrados:
" La mayoria ... de los 3isternas son abiertos, queriendo decir
'con esto que intercambian materiales, energías o información
con su medio. Un sistema es cerrado cuando no existe ni lmpo~
tación ni exportación de energias, en ninguna de sus formas,
om
como por ejemplo, información, valor, mater'iales, etc." \ 4)
s .c
El inicio y posterior desarTollo de las CienCias sociales y de
ro
fo
la teoría de la organización conceptual izaban a las organizaciones
.m
como sistemas cerrados puesto que éstas se consideraban libres de
na
influencias externas, agr'egándose que se concentraban únicamente en

tu
la operación interna de la organización, y adoptaban enfoques alt~

on
mente racionales, tomados de los modelos de las ciencias flsicas.

yc
m
Por otra parte se consideraba que la organización era suficiente e

d
independiente de tal manera, que sus problemas podian analizarse en

.a
w
t~rminos de su estructura interna, tareas y relaciones dormales, sin

w
hacer referencia al medio externo.

w
(4) A. Hall, A Methodology for Systems Engeneerir.g. Princenton, N.Y.~
D. Van Nostr<1nd Ca., 1962, cap. 1, p. 12

,
81
------------~~._---_ ..

La organización es un sistema abierto, conceptualizada por --

Kliksberg, en la forma siguiente:
- Es una institución social.
Es centro de esa instituci6n social, un sistema de actividades
m
co
desempeftado por sus integrantes. El sistema de actividades se
s.
caracteriza por su coordinaci6n consciente y su racionalidad,
ro
y crea expectativas fijas de comportamiento reciproco entre
fo
los miembros de la organización.
. m
na
tu
El conjunto de relaciones entre las actividades de la organi

on
zación constituye su estructura. La estructura es de carácter

yc
relativamente estable en el tiempo.

d m
.a
- Tiende hacia determinados fines. El proceso de fijaci6n de

w
w
esos fines, y el grado de cooperación que acuerden sus mienl-

w
bros variarán según el tipo de organización.
- Sus características, cor~ortamiento y objetivos son profunda
82

mente incididos por las características del medio económico,
político, social, cultural en el que trabaja. Tiene una rela
ción de interacción mutua con el medio, es determinada por él
en aspectos importantes, y a su vez con su acción contribuye
a modelar los rasgos del medio. (5)
m
co
La anterior conceptualización de la organización como un siste~a
s.
en términos de un modelo general de sistema abierto, se representa
ro
gráficamente así:
fo
.m
na
PROCESOS DE
tu
INSUMOS PRODUCTOS
TRANSFOR~(¡ACION
on
---,---:;>
I
,,
I L--.-----..-.--.. .
yc
I
m
I
1
RETR0rNFORhACION
d
1
I ¡
o. •• ••• • I
.a
' _ e_ , _ _ e _ _ • e•• • •• _ o' _ ••• e ._ _. o. _ •• __

w
Graf!co 2.2 ~ode10 General de un Sistema

w
w
abierto,
_ _ _ _ _ e_ _ . _• • _ . • _

" La supervivencia del sisteMa no sería posible sln un flujo con
tínuo de transformación y producción. En el sistema social este es
un proceso cíclico. El sistema recibe suficientes recursos para man
tener su operación, y saca los recursos transformados hacia el medio
en cantidad suficiente para que el cíclo continóe ..... Por ejemplo,
la organización empresarial recibe insumos de la sociedad en forma
m
co
de gente, materiales, dinero e información; transforma estos insumos
s.
en productos, servlclos, y da la recompensa suficiente a los miembros
ro
de la organización para mantener su participación. Para la empresa,
fo
.m
el dinero y el mercado proveen el mecanismo para reiniciar el ciclo
na
de recursos entre ella y su ambiente. Se debe hacer el mlsmo tipo

tu
de análisis para cualquier tipo de organización social. 11 (6)

on
yc
Una comprensión del modelo básico de sistema facilita el manejo

m
de éste a los efectos de su utilización en la administración de -

d
.a
proyecto.
w
w
w
(6) !<ast , Op. cít .. p. 11'(
84

EJERCICIO N~ 2
Represente gráficamente el modelo general de sistema abierto y
explique brevemente sus componentes, y el por qué de "Sistema
Abierto."
m
co
Ver respuesta página No. 126
s.
ro
fo
.m
na
tu
on
yc
dm
.a
w
w
w
85

1.3. Modelo de Slstema en la Administración de Proyecto.
En la administración por programas o por sistemas o por pr'oyecto
=obra gran relevancia el análisis de sistemas.
El análisis de sistemas es:
m
a) el m~todo general de atacar problemas para obtener soluciones,y
co
b) una colección de t~cnicas científicas, obtenidas en diferen
s.
tes campos y disciplínas, útiles para la solución de cada pr~
ro
fo
blema en particular .... consiste básicamente en aplicar m~t~
.m
dos científicos en la solución de problemas prácticos: hace
na
gran hincapi~ en la descripción, explicación y predicción del

tu
resultado de los sistemas en condiciones variables. (7)

on
yc
Como hemos podido observar la idea del análisis de sistemas no

dm
parece ser algo novedoso, y e:! por eso que podría surgir la pregunta,
.a
w
cuál es la verdadera contribución del análisis de sistemas a la orga

w
niZCC16n? Una respuestas simple sería que el análisis de sistemas,

w
incorporado al pensamiento sistemático y científico del gerente, pe.!:.
mitiria a &ste trabajar consecuentemente con Gase en modelos ya que
(7) Piel. np.cit. p. 62
86

la esenc~a del método es la de construir y operar dentro de un mode
lo, (una idealización de la situación apropiada al problema) que vi
sualiza el o los problemas organizacionales bajo un todo coherente.
Es decir Que al abordar una situación el gerente debe enmarcarla en
tal forma Que le permita ubicar no sólo la del problema especifico
sino los elementos Que interna y externamente lo afectan y sopesar
m
co
adecuadamente las alternativas que darlan lugar a una decisión. "El
s.
modelo introduce una estructura y terminologia precisas que sirven
ro
primordialmente como medio de comunicación. fo Como tal permite a los
m
participantes formar sus juicios concretamente y, a través del feed
a.
back " (proceso de retroalimentación) permite a los an.Jfstas a los

un
expertos y a los que toman decisiones, llegar a una comprensión más

o nt
clara, tanto del problema como de su contex1.,"." í8)

yc
dm
Con respecto a la utilidad de los modelos en el análisis de sis

.a
temas un autor seftala: (9)

w
w
w
" El análisis emp~eza con la observación de un sistema o hecho.

De la observación , familiarización y pensamiento acerca del sistema
viene la formulación de la hipótesis que constituye posibles explic~
ciones del comportamiento del sistema.
(B) E.S. Ouade y W. 1. Boueher (eds), System.s Analysis ano Poli:::y

Planning. New York, N.Y.: American ElseVler Ce. ,lne., 1968, p.2
(9) Op. cit., Mc Millan y González.
87

La construcción de modelos ha sido explicada como una ampliaci6n y
formalización del planteamiento de una hipótesis. (10) Como una
abstracción, simplificación o idealización del sistema o hecho, el
modelo ayuda a describirlo en cierto sentido, a duplicarlo. Los mo-·
delos no pueden reemplazar el mundo real; cuando mucho reducen un
sistema complejo a proporciones manejables o sirven para cristalizar
nuestro pensamiento y percepción".
" Una vez que el análisis ha logrado un paralelismo entre el mu.!!.
do real y su modelo, es generalmente más fácil manejar el mod~
lo para el estudio de las caracteristicas en las cuales est'
interesado, que tratar de trabajar C0n el sistema del mundo
om
re.al
s .c
ro
Haciendo abstracción del sistema del murda fo (~al, el anal ¡sta pue
.m
de centrar su atención en un sistema mucho más amplio, sin m,!
na
yor pérdida por el sólo hecho de haber ignorado algunos deta

tu
lles.
on
yc
Un modelo es útil en un sentido práctico, cuando duplica con

m
exacti tud el comportamiento del sistema del mundo real. Si un mode

d
.a
lo no logra hacer esto, es útil sólo hasta donde proporcione informa

w
w
ción y conocimiento del desarrollo del nuevo modelo." (11)

w
l 10) Edward H. Bowrllan y Robert B. Fet ter, Analysis for Production
and Operai:ions ¡'lanage¡,¡ent. 3d. ed.: Homewood, 111.: Richard D.
lrwin, lnc, 1967, p. 25
(11) E:LhwCJ'J.: BClffa, ¡Jjúdels for production ard úperCltions Management

!Jew Yü("C ,j::.>cm Wiley & Sor:s lIlC., 1963, pp. 9-10
88

Un ejemplo de un modelo de administración de proyecto utilizando
el enfoque de sistema es el que se presenta en el gráfico2.3 (12)
c om
s.
ro
fo
m
a.
t un
on
yc
dm
GRAFICO 2.3.RElACION DE LOS MEDIOS GENERAL Y ESPECIFICO Y EL SISTEMA OR

GANllACIONAL
.a
w
w
w
(12) El modelo representado se ha diseñado tomando como referencia

una diagramación que aparece en el libro de Kast, Op. cit.
Sin embargo se incorporaro~ modificaciones significativas acorde
con las características que distinguen a la administración de
proyecto.
89

Según el modelo .se ,üsfinguen un medJo social \general), el cual

I
afecta a todas las organizaciones en una sociedad; y un medio especi:.
fico, el cual está relacionado a la administracl6n de proyecto y a-
fecta a las organizaciones individuales directamente.
a. Medio Social (general)
m
co
Se refiere a las diversas fuerzas que influyen en las organlzacl~
s.
ro
nes a los niveles social, generala macroambiente. Estas fuerzas han
sido clasificadas por distintos autdres en la forma siguiente:

fo
.m
na
Cul tUI~ales : lllcluyen los antecedentes hist6ricos, ideologías

tu
on
va10res y normas de la socledad. Puntos de vista

yc
snbn:: relacioDes de autoridéld, patrones de lideraz

dm
130, r'cclaciones inLerTer'sorJales, capacidad de ra

.a
Z"j.'ll':'ento, ciencia y +.cctJclugia, definen las na

w
ti (';,lC3 de las i;-'¡sti tucioIle:,' sociales.

w
w
Tecnológicas: ; :.le" (·1 de clvance cJ.e,; ¡,ir l¡;() y tecno16gico en

-, ......
; '."?

equlpo, servicio) y la base tecnológica de cono
cimientos. El grado en que la comunidad científi
ca y tecnológica es capaz de desarrollar nuevos
conocimientos y aplicarlos.
Educacionalesj El nivel general de alfabetismo en la población.
m
El grado de complejidad y especialización del SlS
co
tema educativo. La proporción de personas con un
s.
alto nivel profesional y/o entrenamiento especl~
ro
lizado. fo
m
a.
un
Políticas: El clima político general de la sociedad. El gr~

nt
do de concentración del poder político. La natu

o
raleza de la organización política (grado de des

yc
dm
centralización, diversidad de funciones, etc. J.
El sistema de partidos politicos.

.a
w
w
Consideraciones constitucionales, naturaleza del

w
Leg~lles :
sistema legal, jurisdicciones de las distintas
unidades gubernamentales. Leyes específicas acerca
91

de la formación de tasas impositivas y control
de las organlzaclones.
Recursos Naturales: La naturaleza, cantidad y disponibilidad de recur
sos naturales incluyendo las condiciones clim'ti
cas y otras.
om
Demográficas: La naturaleza de los recursos humanos disponibles
.c
para la sociedad; su número, distribución, edad
s
ro
y sexo. Concentración o urbanización de las pobl~
fo
m
Clones que es una característica de sociedades
a.
industrializadas.
n
tu
on
Sociológicas: Estructura de clases y movilidad. Definición de

yc
las responsabilidades sociales. Naturaleza de la

dm
organizaci6n social y desarrollo de las institu

.a
ciones sociales.
w
w
w
Económicas: ¡'larca económlco general incluyendo el tipo de las
organizaciones económicas - propiedad privada en

oposlci6n a la pública-;centraiización o descen;
t~r':l; üaclón de la planificación econámica;el sis
tema bancario y las polítlcas fiscales.Los niveles
de i llversión en recursos físlcos y las caracterís
ti cas del consun.o.
92

Las características ambientales son un marco de referencia para
empresas públicas y privadas, sindicatos, y otras organizaciones,
tanto para reflexionar sobre el medio que en forma general afecta
directa o indirectamente a estas organizaciones, como para producir
una serie de decisiones que pueden modificar el comportamiento del

medio. (13)
m
. co
os
b. Medio específico
r
fo
m
El medio de la actividad como también es identificada se define
a.
como las fuerzas específicas, que son importantes para los procesos
n
tu
de transformación y toma de decisiones en las organizaciones.

on
yc
El medio general es el mlsmo para todas las organlZaCJ.ones en

dm
una sociedad, aún cuando la forma en que las afecta varía de una a
.a
otra de acuerdo a las respectivas características de creación y fun

w
w
cionamiento. Por otra parte, el medio de la actividad específica es

w
fundamentalmente diferente para cada organización, aún cuando para
identificación de variables específicas, se puedan distinguir compo
nentes de tipo general debidamente clasificados.
\ 13) Kast , Op. cit., p. 144
93
----------

A efectos de nuestro modelo de sistema aplicado a la administra
ción de proyecto, el medio específico lo hemos clasificado en: 1) el
consumidor, representado por receptores del bien o servicio, y 2) Los
aspectos interdependientes del contenido del proyecto; es decir, los
problemas técnicos, financieros, económicos, administrativos, SOClO
políticos e institucionales. Estos aspectos, aunque puedan analizar
om
se separadamente, son interdependientes, ya que debe existir entre
c
s.
ellos una constante coordinación y reciprocidad de informaciones.
ro
fo
.m
- Aspectos técnicos
na
tu
Un paso importante en la construcción del modelo para la consid~

on
ración de las variables intervinientes, se refiere a la incorpora-

yc
ción de los aspectos técnicos relevantes al proyecto. A estos efec

dm
tos distintos autores resumen 105 problemas de orden técnico en un

.a
proyecto indicando que se refieren a problemas de proceso técnico

w
(cómo se hacen las cosas?J a los de requisitos técnicos ( Con qué se

w
w
hacen ?) ; Y a los rendimientos técnicos ( Cuál es el resultado?).
Los prDblemas de proceso téCtllCO "se r'el acionan con cuestiones
94

internas y externas relativas al proyecto. Internamente se trata de
f,úl'ántizar la adecuación máxima del proceso a los objetivos propios
del proyecto; externamente, es i:.lj.-ortante que el proceso sea conve-
niente para la economía como un todo, desde el punto de vista de los
factores que emplea y de los resultados y efectos. En todo caso, el
proyecto debe presentar una descripción resumida del proceso técnico
om
y resolver los problemas planteados por medio de la utilización de
.c
os
la tecnologia seleccionada, empleando diagramas que permitan compre~
r
der exactamente su dinámica, las diversas operaciones unitarias que
fo
m
lo componen, y sus secuenCl.as y conexiones." (1 4 )
a.
un
En cuanto a los problemas de requisitos técnicos, estos se refi~

t
on
ren a los elementos indispensables para la realización del proyecto;

yc
es d~cir': insumos físicos - mano de obra especializada - legislación

dm
técnica específica. El conocimiento de estos requisitos es importa~

.a
te en el planteamiento del proyecto, puesto que ello da lugar a una

w
w
anticipación a las posibles deficlencias o faltantes tecnológicos en

w
la realización del proyecto.
(14) Bi.d., Op. cit., p. 56
95

Finalmente, los problemas de rendimiento t~cnico se refieren ge
neralmente a la relaci6n entre insumos y productos y a la medici6n
de la productividad de los factores empleados.
- Aspectos econ6micos
m
La realizaci6n de un proyecto tiene un impacto para la organiza
co
ci6n. Comprende una dimensi6n microecon6mica y una macroecon6mica.
s.
ro
El primer examen se relaciona"con el análisis interno del proyecto
fo
con la instituci6n u organizaci6n que lo ejecutará y lo administrará
.m
y con su viabilidad y rentabilidad en el contexto de esta institu-
na
., (15L . . . . , .,
clon." Esto slgnlflca una evaluaclon de resultados en relaclon con
tu
on
la empresa responsable de la ejecuci6n del proyecto, a fin de deter

yc
mlnar, a través de ciertos indicadores, la convenlenCla o no de rea

dm
lizar el proyecto.
.a
w
El segundo examen se refiere al análisis externo frente a la so

w
w
ciedad y la economía a la que la organización pertenece. Por supue~
to, en el caso de proyectos más reducidos o que responden en algunos
casos a problema.s intenlOs de una orgarllzación. debe hacerse el aná
lisis bajo un criterio similar,pero en relaci6n a la propia empresa.
(b I Bici, Op. clt., ~). :;,
96

En líneas generales la consideración de los aspectos económicos
se refieren a una evaluación a fin de demostrar la viabilidad renta
ble del proyecto, y que la productividad económica del empleo de los
factores utilizados, combinados en función de un resultado, es sati~
factorio, según los criterios económicos utilizados por la organiza
cióq. "Normalmente la decisión final sobre la realización efectiva
m
del proyecto se basará sobre todo en su evaluación económica, en la
co
cual, al estar integradas y elaboradas las conclusiones de los estu
s.
ro
dios de mercado, técnico y financiero, se abarcan todos los aspectos
fo
que necesitan analizarse en un proyecto de inversión para el desa-
m
rrollo económico y social." (1 6)
a.
un
nt
- Aspectos_financieros
o
yc
dm
Los recursos necesarios para cubrir los gastos en que deberá in
.a
currir la entidad encargada del proyecto - en sus fases de prepar~

w
ci6n, ejecución y financiamiento - y los resultados financieros que

w
w
se obtendrán constituyen los elementos básicos para una considera-
ci6n y a~álisis del análisis financiero del proyecto.
(16) :'lstl:.ut:o t~Hiroamericano de Planificación Económica y Soci:,d

,llPF;~. Guia para la presentaci6n de proyectos. M~x;co • D.F.
S¡D'~ X~f . Edicinnes 1987; p. 13.
97

El análisis financiero del proyecto comprende la inversión, la
proyección de los ingresos y de los gastos y las formas de financia
miento en que incurrirá el proyecto durante el período de su ejecu
ción y de su operación. En este sentido el estudio deberá darnos la
información en cuanto a las posibilidades de realización del proyec
om
to con los recursos financieros disponibles.
.c
os
- Aspectos administrativos
r
fo
m
Uno de los aspectos más relevantes que se requlere analizar al
a.
un
considerar el medio específico del proyecto es el referente a organi

t
zación y administración en general. En este sentido es indispensable

on
seleccionar la mejor forma de organizaci6n posible para la ejecución

yc
dm
del proyecto, y determinar los elementos procedimentales administra
tivos que regirán el sistema de relaciones entre los miembros parti

.a
w
cipantes directamente en el proyecto, y la organización de apoyo lo

w
gístico creada para el proyecto, o de la propia institución.

w
Los aspectos administrativos constituyen una pleza fundamental
en el proyecto puesto que determinará los patrones de comportamiento
los actuantes y el esquema de interrelaciones entre subsistemas del
proyecto, j ~ntre éstos y el resto de la organización.
98

Aspectos Institucionales
" Las condiciones institucionales prevalecientes condicionan la
preparación y ejecución del proyecto de acuerdo con su naturaleza e
importancia. Este condicionamiento, aunque es más directo en el ca
so de los proyectos del sector público, también rige para los del -
om
sector privado. Parte de los aspectos analizados en relación con
s .c
el punto de referencia institucional se presentan en forma de facto
ro
res condicionantes estudiado como problemas administrativos del pro
fo
m
recto. Hay otra parte que puede considerarse específicamente insti
a.
tucional debido a que constituye un sistema de referencia externo

n
tu
con relación al proyecto y, hasta cierto punto, inamovible. Estos

on
otros aspectos comprenden la legislación pertinente, los elementos

yc
de política general y de política económica, y los de carácter social

dm
que también puden imponer condiciones al proyecto." (11)

.a
w
w
Los problemas identificados afectan el proceso de decisión en un

w
proyecto.
(11) BID, Op. cit., p. 59
99

Como ejemplo de dichos problemas se identifican la obtención de
los insumos, tecnología, posibilidades de comercialización, y de 0-
tros que puedan afectar la viabilidad de la inversión.
- Aspectos psicosociales
om
En el uso de la administración por proyecto en las organizaciones
.c
es necesario apreciar la existencia de un subsistema psicosocial co~
s
formado por los individuos y distintos grupos de interacción. El sub
ro
siste~a
fo
está formado por la conducta individual y la motivación, las
.m
relaciones de status que confiere la institución, dinámica de grupo
na
y los sistemas de influencia. También" es afectado por los senti-

tu
mientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de los --

on
miembros de la organización .••. el subsistema psicosocial recibe

yc
dm
influencia de las fuerzas del medio externo asi como por las tareas,
tecnologia y estructura de la organización interna. Estas fuerzas

.a
w
establecen el "clima organizacional" dentro del cual los participan

w
tes humanos desarrollan sus papeles y actividades."(18)

w
Los aspectos psicosociales juegan un pape] muy importante en la
(18) Kast, Op. cit., p.119
100
- - - - -------- ---

administración de proyecto puesto Que es~e nuevo instrumento afecta
la cultura organizacional de los participantes, Quienes pueden reac
cionar contrariamente al uso de este mecanismo de gerencia.
c. Subsistema de Estrategias
om
El anilisis del medio general y especifico genera un sub~istema
c
de estratégias que dan lugar al proceso de la planificación del pro
s.
yecto.
ro
fo
.m
El concepto de sistemas en la decisión gerencial requIere el uso
na
del análisis objetivo de los problemas. A estos efectos la planifi

tu
cación de todas y cada una de las actividades posibles a realizar,

on
basado el :málisis objetivo de los distintos aspectos menC'ü:>nados

yc
.3D
dm
es una excelente vfa para la formulación de las distintas acciones
que se van a segu Ir.

.a
w
w
El enfc·ou" sistemas en la planificación es visto como '.:n mét~

w
,-¡'2
.io, JÓrtl.C0 y cC'l'lslstE,nte, dir'igido a reducir una gran part.e del pro

por qUlen torna la decisión en forma conjunta a otras consideraciones
para seleccionar la mejor via o decisión definitiva. El desarrollo
de la estrategia a través de la planificación permite el que se en
foque la atención a los problemas más relevantes y significativos.
En el subsistema estratégico se elabora el "big picture" en su pers
pectiva adecuada, en lugar de concentrarse solamente en aspectos po
om
cos relevantes para la obtención de los resultados esperados.
s .c
ro
d. Subsistema de coordinación
fo
.m
na
La consideración del subsistema de coordinación está relacionada

tu
con los aspectos de integración de todos los elementos que intervie

on
nen en el proyecto, los cuales pueden escaparse del control, a me-

yc
nos que exista un esquema de administración y gerencia perfectamente

dm
diseftado que los mantenga trabajando en forma coordinada. Este as

.a
pecto de coordinación incluye los esquemas de control que permiten

w
w
que los distintos subsistemas operando en el proyecto respondan a

w
las estratégias de actuación previamente diseñadas.
102

e. Subsistema operativo
El último elemento del modelo disefiado se refiere al subsistema

operativo que no es otro que el de la ejecuci6n; es decir, el subsis
tema que desarrolla las estrategias para la consecusi6n de los re-
sultados.
m
co
s.
ro
fo
.m
na
tu
on
yc
dm
.a
w
w
w
103

EJERCICIO N2 3.
l.l. Enuncie los aspectos generales y especificos que puedan conformar
un modelo de administración de pr~yectos utilizando el enfoque de
sister.la.
Aspectos Generales
c om
s.
ro
fo
m
a.
t un
on
3.2.1 Aspectos específicos

yc
a.
dm
b.
.a
w
w
w
104

3.2. A que se refreren cada uno de tales aspectos.
a.
b.
Ver respuesta página Hg. 127
m
co
s.
ro
fo
m
a.
un
o nt
yc
dm
.a
w
w
w
10&

2. La Planificación en la Administración de Proyecto.
2.1. Concepto
La planificación es generalmente considerada como la primera fun

ción en la secuencia gerencial de planeamiento, organización, direc-.
m
ción y control. En este sentido, es, por supuesto~ imprescindible en
co
la aplicación de la administración por proyecto.
s.
ro
fo
La necesidad de la función de la planificación o planeamiento no
m
a.
está limitada al desarrollo de planes para el logro de objetivos or

un
ganizacionales. El planeamiento es necesario para desarrollar planes

nt
de la empresa, necesarios a su vez para implementar aquellos planes

o
yc
diseftados para realizar objetivos organizativos integrales.

dm
.a
La función de planificación es vista en diferentes formas: algunos

w
prefieren igualarla al proceso de decisión, y generalmente mirando

w
w
hacia el futuro puesto que toda decisión involucra consecuencias que

ocurrirán en el futuro. Otros consideran a esta importante función
como parte integral de los sistemas administrativos de información
100

decisi6n, los cuales implican el establecimiento de los objetivos or

ganizacionales, y el seftalamiento de los medios para lograrlos.
A los fines de aclarar el concepto de la planificación presentamos

a continuaci6n algunas definiciones:
- Un plan es cualquier método detallado, formulado con anticipación

para hacer o realizar algo. (19)
- Planeaci6n es el proceso de decidir anticipadamente lo que se ha de
m
co
politicas, programas y procedimientos para lograrlos. (20)
s.
- Es el análisis de informaci6n relevante, del presente y del pasado,
ro
y una ponderacién de probables desarrollos futuros de tal manera que
fo
.m
pueda determinarse un curso de acción ¡plan) que posibilita a la
na
organización lograr sus objetivos establecidos. (21)

tu
- Planificar significa anticipar el curso de acci6n que ha de adopt~

on
se con la finalidad de alcanzar una situaci6n deseada. (22)

yc
dm
Indistintamente de las diversas opiniones el concepto de la plani

.a
ficación involucra:
w
w
w
(19) Webster's New World Dictionary, 2d. College ed., The World Pu
blishing Co., Cleveland, 1910., p. 1088.
(20) Kast., Op. cit., p. 469
(21) Henry L. Sisk y Mario Sverdlik. Administraci6n y Gerencia de Em
presas. Chicago, 111.: South Western Publishing, Co., p. 109.
(22) BID., Op. cit., p. 194
107

Una serie de actividades incluyendo las relacionadas al proceso
de toma de decisiones.
Una actividad conscientemente programada dentro de las diversas
actuaciones de la organizaci6n, teniendo como punto central la
objetiva consideración del futuro.
om
.c
- La determinación de los métodos y tipos de controles, asi como
s
ro
la clase de dirección que mejor convenga a la organizaci6n.
fo
.m
na
- El marco de referencia para la conjúnci6n de sistemas complejos

tu
de decisiones futuras continuadas e interrelacionadas.

on
yc
En lineas generales la planificación es una función básica de la

dm
administración que prevee un logro determinado previa a la realiza-

.a
ción de un proceso de selección. Planear es, entonces, decidir de

w
w
antemano el qué hacer, cómo hacerlo, cuando y quién o quienes debe-

w
rán llevarlo a cabo. En la administración de proyectos estos senala

',~
mientos se adicionan a sus características de aplicación.
108

2.~. Distinción entre plan, prog~ama y proyecto
La planificación tal como hemos visto, está referida a la realiz!

ción de una serie de actividades que permiten obtener un resultado.
Un plan es el resultado del proceso de la planificación. Sin embar
go, dependiendo de su finalidad, de su nivel de detalle, y otras ca
m
racterísticas propias, los planes pueden recibir otras denominaciones:
co
objetivos, políticas, estrategias, presupuestos, procedimientos, pre
s.
ro
supuestos, programas y proyectos. No siempre es fácil encuadrar un
fo
plan dentro de esas categorías, porque no existen normas fijas en re
.m
lación a 10 que debe corresponder o no al contenido de un plan. Sin

na
embargo se han inventado algunas clasificaciones que permit~ esta

tu
on
blecer un ordenamiento de los distintos tipos de planes. Por ejemplo

yc
se agrupan dentro de l~que se consideran como planes permanentes,

dm
lQs que se utilizan repetidamente sin un periodo de tiempo estableci

.a
do de duración; los objetivos, politicas, procedimientos y reglas.

w
Como planes de un solo uso o de utilización única; es decir los que

w
w
se realizan con un solo propósito para el logro de un objetivo espe

cifico dentro de un período de tiempo establecido, se agrupan los
presupuestos, proyectos y programas. (23)
(23) Para una mayor información sobre los tipos de planes recomenda
mos ver el libro UNA, Introducción a la Administración. P. 134
100

Generalmente el concepto "Plan" se utiliza para designar una decla
ración de intención de realización de una acción de gran alcance que
puede incluir varios sectores. Por lo general, el plan, concebido en
ésta última forma, se ubica a niveles altos de decisi6n. Ejemplos de
estos planes son: Plan de recuperación económica - Plan Sectorial para
la Agricultura - Plan Nacional de Educación y Cultura.
c om
Según lo anterior el plan consiste en un conjunto de objetivos yac
s.
ro
ciones que, a los fines de su operacionalización, es desmembrado en
fo
conjuntos de menor complejidad. " Un programa es un conjunto de metas,
.m
políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos que
na
han de darse, recursos que deben emplearse y otros elementos necesarios

tu
on
para llevar adelante un forma de acción determinada; de ordinario se

yc
respaldan con el capital necesario y el presupuesto de funcionamien-

dm
to." (24)
.a
w
Ejemplos de programas son los siguientes:

w
w
- Plan de Recuperación Económica:

- Programa de construcción de viviendas para las zonas marginales.
- Programa de Desarrol·lo Agrícola en la Zona Centro-Occidental

del país.
(24) Harold Koontz y Cyril O'Donnell. Curso de Administraci6n Moderna.

México D.F. New York, Mc Graw Hil f Book, Co., p. 126
110

Plan Nacional de Educación y Cultura
- Programa de Desarrollo Cultural en las escuelas de la zona capi
tal.
Programa de Capacitación Gerer.cial para las Universidades Nacio
nales.
En lo que respecta a Proyecto, éste se refiere a una actividad es~
cifica limitada en el tiempo y en el espacio, que persigue el alcance
de un resultado dentro de los objetivos de un programa y, en Gltlmo a
nálisis de un Plan.
m
co
Ejemplos de Proyectos: Construcción de un conjunto residencial mul
.
os
tifamiliar - Proyecto para el beneficio de aves de la Granja Agricola
r
fo
IIEl Encanto ll en el Estado Lara- Proyecto para la construcci6n de una
m
Bib110teca en la Escuela Sanz - Proyecto de capacitaci6n en Gerencia
a.
Financiera para la Universidad del Centro.

n
tu
on
EJERCICIO No. 4
yc
dm
.a
a. Prepare en un cuadro una distinción entre plan, programa y

w
proyecto.
w
w
b. Presente un ejemplo que se relacione con los tres conceptos.
Ver Respuesta en la pág. N0.128
111

2.3 La Cultura de la Planificaci6n.
La cultura de la planificaci6n es un concepto de reciente uso en

la administraci6n,el cual se refiere básicamente al "clima", medio am
biental y actitud individual para la realización de la planificación
en los distintos niveles de la estructura organizacional.
m
co
La complejidad de las exigencias sociales y productivas han obli
s.
gado a las instituciones públicas y privadas a formalizar métodos y
ro
fo
sistemas que les permitan analizar adecuadamente el comportamiento e~
.m
presarial y visualizar futuros momentos para alcanzar as! los objeti
na
vos y metas que se han trazado. Por lo general, esta es una situa--
tu
ci6n que se aprecia en organizaciones de gran escala, como es el caso

on
de las del sector público. En los paises altamente desarrollados a

yc
diferencia de otros en proceso de industrialización, la planificaci6n

dm
es uno de los procesos administrativos que se está estimulando como

.a
w
permanente práctica organizacional.

w
w
En una gran cantidad de empresas se ha observado una tendencia

al desarrollo de actividades de tipo rutinario sin pensar en los pr~
bables acontecimientos futuros que puedan alterar un comportamiento
112

determinado. ~os gerentes, por regla general, se concentran en las

actividades diarias, situaci6n que es resultante de una falta de fo~
maci6n o de un número de caracteristicas organizacionales con un efec

to similar.
Una de las razones que de tipo personal exhiben los administra

tende~
om
dores y gerentes en relación a la planificación, radica en la
cia que éstos tienen a mirar el mundo y todo lo que sucede a su alr!
.c
os
dedor desde el punto de vista de su propia experiencia y educación.
r
fo
m
Este "parroquialismo disciplinario" se caracteriza en el gerente
a.
que todavia piensa solamente en su disciplina o profesión, negando el

un
aporte que a la formaci6n y el desarrollo personal y colectivo apor

t
on
tan otras profesiones; y su tendencia es ver a su profesión como la

yc
única y más importante en la organizaci6n, sin apreciar otros aspec

dm
tos interdisciplinarios.
.a
w
w
Además de las consideraciones de tipo individual, la práctica de

w
la planificación en las empresas se ve limitada por otras caracteris

ticas propias de la organizaci6n. Esto se manifiesta por ejemplo, en
la posible tendencia por el mantenimiento de una estructura diseftada
113

para una mayor eficiencia y control de las operaciones rutinarias en
lugar de promover la innovación para el desarrollo de nuevos produc
tos y servicios.
Otros ejemplos que limitan el desarrollo de la planificación a
tribuidos' a las organizaciones, es la tendencia a dejar en una sola
unidad la responsabilidad de efectuar la planificación de largo plazo,
m
co
cuando por el contrario, éstas unidades deben ser las orientadoras de
s.
todo un proceso que deben realizar coordinadamente distintas unidades
ro
operativas de la empresa. Aqui el criterio que debe prevalecer es el
fo
.m
de integración del proceso de la planificación.
na
tu
Una limitante de la planificación en las organizaciones también

on
puede ser la resultante de apreciar e incentivar resultados de corto

yc
plazo sacrificando otros objetivos que puedan producir oportunidades

dm
en el largo plazo.
.a
w
w
En general, la cultura de la planificación es un concepto que se

w
utiliza para caracterizar las actitudes individuales y organizacion~
les que limitan la práctica y desarrollo de la planificación como ele
mento prioritario para el funcionamiento empresarial.
114

2.4 Elementos de la Planificación.
La planificación es uno de esos medios que se requieren para a!

canzar un objetivo determinado puesto que representa el proceso a tr!
vés del cual es posible organizar y utilizar los distintos recursos
disponibles en una forma adecuada sujetos a una linea de acción dete!
minada. El objetivo escogido debe ser objeto de análisis y compara
om
ción con otros objetivos y, luego de determinadas consideraciones, d~
.c
be asignársele una prioridad con relación a los intereses de desarro
s
ro
llo y bienestar de la comunidad involucrada. Asi visto, el proceso
fo
de planificación consiste en una secuencia determinada de actividades
.m
que conducen a la previsión de las acciones que deberán ejecutarse en
na
un periodo futuro. Es, básicamente, una actividad mental que envuel

tu
on
ve los siguientes elementos: (25)

yc
2.4.1 El agente de la planificación, representado por los individuos

dm
o grupos encargados de realizar el proceso en todas sus etapas.

.a
Dentro de ciertos limites, la calidad de la planificación es

w
función de la capacidad decisoria, técnica y politica de estos

w
w
individuos o grupos.
2.4.1 El receptor, que es el objeto de la planificación, o sea, aquel

que se pretende llevar a la situación deseada, y puede ser -
115

tanto un ramo de la economia nacional como un sector agricola

determinado, una comunidad urbana, un segmento del sistema ed~
cacional o una linea de producción de una unidad industrial.
2.4.3 La previsión, que es el elemento sobre el cual se fundamenta

todo el proceso de la planificación y en cuya órbita actúan
los demás. La planificación, en su carácter de anticipación
om
del futuro, requiere capacidad de previsión hacia las diversas
c
s.
opciones y escenarios posibles, de modo que la utilización de
ro
los recursos se efectúe de manera eficiente. La previsión
fo
busca principalmente anticipar, en cuanto sea posible, el co~
m
a.
portamiento de las variables que se encuentran fuera del con

un
trol humano, de modo que se puedan crear medios de adaptación

t
on
a sus efectos o dar soluciones de emergencia. Asimismo, busca

yc
anticipar el comportamiento de las variables susceptibles de

dm
control, a fin de determinar parámetros que permitan evaluar,

.a
en cada momento, el desempeño del sistema.

w
w
w
2.4.4 La información disponible que, dependiendo de su calidad, de

su cantidad y del horizonte de tiempo sobre el cual se extien
de, determina el mayor o menor poder de acción del agente so
bre las variables.
116

2.4.~ Los objetivos, que actúan como puntos de referencia durante el

desarrollo del proceso. Todas las acciones concebidas durante
el proceso de planificaci6n deben estar, directa o indirecta
mente, relacionadas con los objetivos que han de cumplirse.
Los objetivos mal definidos o la falta de atenci6n para la co~
tribuci6n que corresponde a cada una de las acciones para la

consecuci6n del objetivo son factores que conllevan necesaria
m
mente a un grado de eficiencia inferior al deseado.
co
s.
ro
2.4.6 Los medios, representados por los recursos fisicos, humanos y
fo
financieros disponibles y cuya combinaci6n debe, obedeciendo
.m
a determinados patrones de eficiencia, conducir al resultado

na
tu
deseado.
on
yc
2.4.7 Los plazos, que definen el periodo dentro del cual deberán al
dm
canzarse los objetivos, representan una restricci6n que no pu~

.a
de perderse de vista. Como es el caso de los objetivos, la fi

w
w
jaci6n de plazos irreales conduce a una pérdida de eficiencia.

w
2.4.8 La coordinaci6n, cuyo prop6sito es la concatenaci6n de las ac
c10nes, teniendo en cuenta la conexión entre ellas, las priori

dades y los requisitos de cada una de las mismas en lo que se
117

refiere a la absorción de recursos fisicos, financieros y hu
manos. El grado de coordinación entre las acciones demuestra
la calidad de la planificación, pues constituye un factor pr!
mordial para la utilización eficiente de los recursos.
2.4.9 La eficiencia, que, al igual que los objetivos, debe estar pr~
sente en todas las etapas, constituye uno de los criterios pe~
m
manentes para la evaluación de las ventajas y desventajas de
co
s.
cada acción que ha de prescribirse.
ro
fo
2.4.10 La decisión, que corresponde a la formalización de la acción
.m
que ha de desencadenarse en cada etapa del proceso continuo o

na
continuum que deberá llevar a la consecución del objetivo de

tu
on
seado.
yc
dm
.a
w
w
w
(25) Esta sección de los "Elementos de la Planificación" se ha tomado

parcialmente del libro del BID, Vol. 1, Proyectos de Desarrollo
Planificación, ImpJementación y Control, p.p 195-197; adaptándo
lo a las características del texto.
118

,
EJERCICIO No. 5
Establezca la relaci6n entre las proposiciones y los elementos de

la planificación
Própos ic ión Eléméntos
1• " la cal idad de la planificación a. decisl6n

es función de la capacidad de- b. efrclencla
c Isori a. t~cnfca y po I ft i ca de c. obJet Ivos
estos grupos". d. prevlsl6n
om
e. receptor
2. " es el objeto de la planificación"
.c
fe agente
s
3. ,. es el elemento sobre el cual se g. fnformacl6n
ro
fundamentea todo el proceso fo
de h. coordfnad6n
.m
la planificad6n"
na
4. "son puntos de referencia duran

te el desarrollo del proceso"
tu
on
5. " Constituye uno de los criterios

yc
permanentes para la evaluación

de las ventajas y desventajas de
dm
de cada acc Ión •••••••••• "

.a
w
w
w
Ver respuesta en la pág. No. 128
119

2.5 El Proceso de la Planificación.
Ya hemos indicado que la adecuada definici6n de la situaci6n co

mo la selecci6n del curso de acci6n ¡plan) forman parte de una secuen
cia de decisiones y actos que, realizados en forma sistemática y orde
nada, sustituyen al proceso de planificaci6n.
om
La secuenC1a de las actividades que constituyen el proceso de
s .c
planificación se presenta por distintos autores en diversas maneras y
ro
en diferentes grados de detalle. Lo importante es que dicho proceso
fo
.m
sea altamente objetivo, entendiendo por esto, que el desarrollo de
na
los planes esten sujetos a verificación por otro u otros observadores.

tu
En tal sentido la objetividad es la r2sultante de realizar con prec~

on
sión la observación, registro, análisis e interpretación de la infor

yc
maci6n pertinente. Este razonamiento es conocido comoel método cien

d m
tífico, que aplicado a la planificaci6n consiste en los siguientes

.a
pasos:
w
w
Definición del problema

w
- Establecimiento del objeti
- Recopilación de datos
- Interpretaci6n de datos
- Formulación y prueba del plan tentativo
- Plan final
120
----~~ --~-_.~.

2.5.1. Modelo
Un modelo del proceso de planficaci6n que recoge los fundamentos

del método científico se muestra en el siguiente gr~fico: \26)
Objetivos
Limi tac iones---t.~ Est rategía--, MYt
e as
-~
Al ternat ivas
j
om
Aná lis i s
de Plan
.c
Al ternat ivas
s
ro
fo
m
Sele ci6n
n a.
Parámetros
tu
on
de
control
yc
dm
Gráfica 2.4. Proceso de Planificaci6n

.a
w
w
w
,26) Adaptado del libro del BID, Op. cit., p. 200
121

"
- Elementos del Modelo
a) Diagnóstico: Es una encuesta y anál isis de la situacr6n actual y
las caracter1sticas que 10 rodean. Esto se justifica puesto que la
planificación toma en cuenta las acciones con las cuales se pretende
llevar al objeto del proceso ( el receptor) de un estado dado a un es
tado deseado. El diagn6stico es fundamentalmente una actividad Inves
tigativa prel iminar en el proceso de planificación que se basa en da
tos ya existentes, encuentas, etc. El diagnóstico es, una radiogra
fía de la situación en que se encuentra una institución o parte de
m
co
ella.
.
r os
b) Limitaciones: Una vez conclufdo el diagnósitco se requiere deter
fo
m
minar las distintas variables internas y externas que nos separan
a.
de la situación deseada. Estas 1 imitaciones se refieren a aspe~

n
tu
tos pol1ticos, económicos, financieros. sociales. culturales o de

on
otras naturaleza, así como internos de la organización de tipo es

yc
tructural. funcionamiento operativo o de recursos humanos.

dm
.a
w
w
w
122

c) Estrategias: "El conocimiento de la situación actual y de las res
tricciones conduce a una formulación concreta de la situación deseada
a través de una comparación entre la situación que sería idealmente
deseable y la situación que puede alcanzarse en la prActica, en vista
de la distancia a recorrer y de las restricciones que pesan sobre el
sistema. Esa formulación se presenta bajo la forma de estrategias o
m
directrices, las cuales contienen una descripción amplia y comprensi
co
va de lo que se trata de alcanzar y los caminos y medios a utilizar
s.
se." (27)
ro
fo
m
d) Objetivos y metas. Se refiere a una traducci6n de las estrategTas
a.
a objetivos y metas específicas De ésta forma se define con cJa

un
ridad, preferiblemente cuantitativamente,el o los resultados con _

nt
cretos a alcanzarse, indentificandose el tiempo, recursos críte

o
yc
ríos de eficiencia y demás restricciones asociadas a cada uno de

dm
e J los.
.a
e) Parámetros de control Se refiere básicamente a los elementos y

w
w
criterios que deben ser util izados para la evaluaci6n de la ejecu

w
ción y del resultado final.
(27) ~ .. p. 199
123

,
f) Formulact6" de opciones Las opcfones se refiere bSsfcamente a 1, de
termlnaci6n de las distintas v1as alternas para alcanzar el obJetrvo

final.
" Estas opciones son secuenc fas de acciones que combinan los recur -
sos dfsponlbles de diversas maneras, respondiendo de diferentes

modos a los obJetfvos y a las restricciones impuestas" 28
g) Análisis de alternativas Es un anallsis de todas y cada una de las
alternativas u opciones propuestas, a la luz de su contribución p~
ra el alcance de los objetivos, la coordinación, los plazos y la efi
om
ciencia de la util ización de los recursos.
s .c
h) Selettfón de una alternativa. Es la resultante del anál isis efec -
ro
tuado en el paso anterior. fo
.m
1) Plan. Es la manifestación final del proceso de planificación, bajo
na
la forma de un documento que traduce en todos sus aspectos la alter

tu
nativa seleccionada.
on
yc
dm
.a
w
w
w
{28} IBID., p. 201
124

,
RESPUESTA A LOS EJERCICIOS
1. Es cierto que el concepto de sistema consiste esencialmente en
una forma de pensar respecto al trabajo de la administracl6n:
Esto se fundamenta en 10 siguiente:
a. Proporciona una estructura para visual izar factores a~
blentales, tanto internos como externos integrados como
externos Integrados como un todo.
b. Penmite el reconocimiento tanto de la colaboraci6n, como
de la funci8n propia de los subsistemas.
m
c. la admfnrstraci6n por medio del concepto de sistemas ay~
co
da a resolver alguna de las complejidades (adminlstratl
s.
ro
vas y gerenciales), y ayuda a la Gerencia a conocer la
naturaleza de los problemas

fo complejos y con ello, traba
m
a.
Jar en el medio ambiente conocido.

un
o nt
yc
dm
.a
w
w
w
125

2.
~~~
~\~
~~
INSUMOS _ _---"". Proceso de ~ PRODUCTOS
Transformación -----------.-(BIENES O SERVICIOS)
t
-~
RETROINFORMACION
Insúmos: Representa las actividades de entrada al sistema ( recur
m
co
sos, materias primas, etc)
s.
Proceso de
ro
[ran5form~c {6n: Representa las actividades tecnol69ijas o procesa
fo
miento de insúmos en productos.
.m
na
Producto: Son las actividades de sal idas representadas en

tu
una organización en bienes o servicios.

on
Ivnbiente: Conjunto de condiciones importantes (socIales t po

yc
líticas t económicas, etc). que limitan espec1flca

dm
mente la acci6n de un sistema.

.a
~etrojnformación: funci6n del sistema que compara el resultado del

w
w
producto con un criterio ( satIsfactorio o no). se

w
refiere a un sistema abierto por cuanto existe un
permantente intercambio de matariales, energras o
informaci6n con su medio.
126

Aspectos generales y específicos del modelo:
3.1.1. Aspectos generales
- Econ6mrco
soci o l8g I co
- demográfi.co
- recursos naturales
- lega l
- poI h fco
- educacional
- tecnológico
m
co
- cu I tu ra 1
s.
3.1.?-. Aspectos e~pecrficos
ro
a. El consumidor fo
.m
b. técnicos
na
financieros
tu
sociopolTticos
on
económicos
yc
administra"tivos
dm
financieros
.a
w
w
3.2. a. El aspecto general se refiere a las diversas fuerzas Que

w
influyen en las organizaciones a los niveles social, g~
neral o macroamblente.
127

b. El aspecto especff ico son las fuerzas importantes para los proceso$,
de transformación y forma de decisiones en las organlz~c{on~s.
El aspecto especffico e5 diferente para cada organlzacf8n, ean

cuando para identificacl8n de variables específicas, se pueden
distinguir componentes de tipo general debidamente clasificados.
4.
r__---,----------..,----------..,.------------t
PLAN PROGRAMA PROYECTO
D - Se utiliza para de - Es un conjunto de - actividad especffl
1 signar una declara metas, políticas, ca I iml tada en el
S clón de intención procedimientos,re tiempo y en el e~
m
T de realización de glas, asignacio ~ pacio, que persi
co
1 una accrón de gran nes de tareas, pa gue el alcance de
a) N alcance que puede sos que han de da~ un resultado den
s.
e IncluIr varIos Sec se, recursos que tro de los objeti
-
ro
1 tores. deben emplearse y vos de un progra
o otros elementos ne
fo ma y, en último
N cesaríos para ll~ aná lis i s de un
.m
var adelante una plan.
forma de acción
na
deternHnada.
tu
on
E Plan de recupera Programa de cons Construcción de un

J ción económica trucción de vivien conjunto residen
yc
E das para zonas mar cial multlfamll lar

M ginales en el Barrio Cauca
dm
P guita en los a~os~

b)
L
.a
O
w
w
w
5. - 1 f
2 . e
3. d
4. c
5. b
128

B I BL t GRAF 1 A
ARAY, Lurs Enrique Anál {sis de Sistemas y Administración

Públ ica. Caracas, D.F.: 2da. edición,
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BANCO INTERAMERICANO DE • Planifica

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DESARROLLO cieo • Implementación y Control. Vol.
l. México D.F. : Editorial L1musa ,
1976.
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co
FETTER. Robert B. M303gement 3rd. ed: Homewood, IPP:
Richard D. Irwing 1967.
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K1NG. W111 i am R. Management . San Francisco:

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Mc Graw HiIIC., 2da. Edición, 1975

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.a
Engeneerir~ Princenton,N.Y. D. Van

w
Nobtrand CQ., 1962.

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w
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SOCiAL (ILPES) res, lOa. Edición 1982.
129

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1972
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BOUCHER, w. t. (eds) New York, N.Y.: AmerIcan Elsevler Co.,
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I NC., 1968
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fo Mc. Graw Hi", 1979.
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SVEROll K, Mario Chlcago 111.: South Western Publlsh/ng

on
COI 1976.
yc
dm
.a
w
w
w
130

U N IDA D 3
EL CICLO DE LA ADMINISTRACION
POR PROYECTO
En esta unidad se presenta en forma resumida, las diversas etapas

por las Que atraviesa un proyecto desde el momento en Que surge la idea -
hasta su culminaci6n. Por lo tanto, no se pretende en forma alguna desta
car la organizaci6n y presentaci6n de proyectos en la etapa de su formula-
ci6n, indicandose así Que ya está lo suficientemente estudiados para tomar
unadecisi6n sobre su ejecuci6n.
om
La idea que se persigue es la de presentar los elementos básicos que
c
s.
permitan a los estudiantes e individuos que trabajan en organizaciones, in
ro
teresados en la utilizaci6n del proyecto como instrumento de administraci6n,
fo
de una guia Que oriente la consecuci6n de objetivos, y que sirva para que se
m
comprenda mejor el papel que les pueda corresponder en el esfuerzo que com
a.
prende la administraci6n por proyecto.

un
se
t
El ciclo de proyecto corresponde a la concepci6n de sistemas. p~

on
te de una idea, y de la determinaci6n de todos los insumas posibles que pue

yc
dan intervenir en esa idea, y de la forma de organizaci6n que se requiere

dm
para llevar y convertir la idea en el producto o servicio esperado. Sin em

bargo, se ha excluido el tratamiento detallado de las etapas de preparaci6n
.a
y de evaluaci6n social, econ6mica o financiera de los proyectos. Para efec

w
tos del curso, lo que se requ~ere es la orientaci6n de estudiante sobre las

w
w
fases involucradas en un proceso de administraci6n de proyecto.
Al finalizar la unidad se espera que el estudiante o lector interesa

do en la temática, este en posici6n de:
131

OBJETIVO.
~,~dentificar y analizar todos y cada uno de los pasos que sigue la

Administración de un Proyecto, desde su concepción inicial hasta
su puesta en marcha u operación, inicio, ejecución y terminación.
OBJETIVOS ES~ECIFICOS.-
Identificar las características más relevantes que distinguen a la
m
Administración por Proyecto como instrumento de Administración y
co
Gerencia en Organizaciones Públicas y Privadas.
s.
ro
Identificar los elementos más significativos en el ciclo de vida
fo
de un Proyecto ejemplificándo, a través de un modelo integral las
m
distintas actividades que se desarrollan en todas y cada una de
.
na
las fases del modelo.

tu
on
yc
d m
.a
w
w
w
132

ESQUEMA DE CONTENIDO
PAGINA
1. Características de la Administración
por Proyecto 135
1.1 El Planeamiento Organizativo 135
1.2 Temporalidad 137
1.3 Autosuficiencia Operacional 137
1.4 Nuevos 'riterios de Supervisión 140
1.5 Rotación del Trabajo y Desarrollo
om
del Personal 141
.c
1.6 El Desarrollo de un Sistema Dinámico
s
ro
de Gerencia de Proyectos 142
1.7 La Organización Estructural y el
fo
.m
Desarrollo de los Procedimientos 144
na
2. El Ciclo de un Proyecto 149

tu
on
3. Modelo Integral del Ciclo de un Proyecto 155

yc
3.1 Concepción y definición del Proyecto 157

dm
3.2 planificación del Proyecto 161

.a
3.3 Dirección y Desarrollo (Ejecución) 165

w
3.4 Control del Proyecto 170

w
w
3.5 Evaluación del Proyecto 174

3.6 Etapas Complementarias 177
4. R~spuestas a los Ejercicios 180
133

C U A D R O S y GRAF 1 CAS
-----------------------------------
-----------------------------------
PAGINA
3. 1. El ciclo de Administración por Proyecto 153
3.2. Modelo Integral del ciclo de un Proyecto 156
m
3.3. Concepción y definición del proyecto 159
co
3.4. Dirección y desarrollo 163
s.
3.5. Control del proyecto 168
ro
3.6. Evaluación del proyecto fo 173
.m
na
tu
on
yc
dm
.a
w
w
w
134

1.- CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR PROYECTO
Administrar por proyecto es diferente al ejercicio de la adminis
tración en las organlzaclones tanto públicas como privadas, ya sean
éstas de naturaleza social, política, económica o financiera, de pr~
ducción de bienes o de serV1ClO. Esto no significa sin embargo de
que no se utilicen los elementos básicos del proceso administrativo;
es decir, planificación, organización, dirección y control. Por el
contrario, en la administración de proyecto se profundiza en el mamen
om
to de aplicación de estos elementos, implicando con ello una mayor ~
c
tención en las distintas variables que se deben considerar en tales
s.
ro
elementos del proceso, y a una adecuada interrelación de las mismas.
fo
.m
Entre las principales características que se distinguen, y que a

na
su vez diferencian a la administración por proyecto de otros esquemas

tu
on
tradicionales de gerencia, se encuentran las siguientes:

yc
dm
1 • 1 • El Planeamiento Organizativo
.a
w
En la admini~tración por proyocto se requlere de un alto grado de

w
w
planificación tanto en los aspectos vitales - insumas necesarios - p~
ra el alcancedel objetivo, como del esquema organizacional indispen
sable para un adecuado procesamiento de estos lnsumos y, por conSl~
guiente, para el desarrollo del trabajo.
135

La planificación es el proceso consciente de seleccionar y desa
rrollar el mejor curso de acción para alcanzar el objetivo, una vez
analizadas situaciones pasadas y presentes y se haya ponderado tam-
bién posibles situaciones futuras. En realidad la planificación es
la base de donde emanan las futuras acciones gerenciales.
En la administración de proyecto la planificación implica un alto
grado de concentración e integración de todos y cada uno de los recu~
sos que va a exigir el proyecto; es decir, recursos humanos, necesid~
m
co
des tecnológicas, recursos financieros, organización de apoyo, etc.
.
Especificamente se requiere concebir y formular:
r os
fo
El objetivo o resultado especifico que se asp~ra alcanzar
m
8.-
a.
b.- La determinación del tiempo para la consecución del objetivo

n
tu
c.- Apreciación de una situación de variables intervinientes, o

on
un cuadro general en cuanto a:

factores externos que inciden directa o indirectamente en
yc
el proceso
dm
• factores internos, es decir: recursos; técnicas y procedi

mientos; normas de procedimiento y organizacionales para
.a
la producción de los bienes o servicios esperados; progra

w
ma de desarrollo de operaciones y actividades

w
d.- Un tipo de sistema de implementación que asegure:

w
Consistencia con los programas y procedimientos

debido uso de los recursos
disposiciones para ajustes y modificaciones en los proced~
mientos y en la implementación
e.- Normas de control y evaluación
136

1.2. Temporalidad
A diferencia de las distintas funciones administrativas que se
realizan en las organizaciones enmarcadas bajo un proceso rutinario
y repetitivo, en el caso de la administración de proyecto las accio
nes tienen una duración determinada, dada la misma concepción que se
tiene del proyecto, el cual se caracteriza por el se~alamiento de un

tiempo oportuno para el alcance del objetivo o del resultado espera
do.
om
La temporalidad distingue el concepto de la administración por
.c
os
proyecto, significando con ello que no todas las actividades Que se
r
fo
realizan en un proyecto deben hacerse para proyectos similares; y
m
que existe un tiempo prefijado para la consecución de los resultados;
a.
y, finalmente, que la organización formada para alcanzar el objeti

un
vo se disuelve una vez completado el propósito que originó su crea

t
on
ción. Esto último podemos considerarlo como una "temporalidad orga

yc
nizativa", o estructuración temporal de recursos y de actividades p!

dm
ra alcanzar propósitos determinados.

.a
w
w
1 • 3. Autosuficiencia operacional
w
El proyecto constituye la unidad básica del sistema operante cu
yas características soo, entre otras, las siguientes:
a. Dirigir sus prop1as eotradas.- Esto significa que las carac
137

teristicas de objetivo a alcanzar obliga al equ1po de proyecto o al

administrador o coordinador del mismo, a identificar los factores ex
ternos e internos que se requieren para la ejecuci6n. En realidad,
es la identificaci6n de todos y cada uno de los insumos que deben i~
tervenir en el proceso localizado en el medio ambiente externo a la

organizaci6n o en el interno inmediato.
b. Controlar su propia operaci6n.- A las caracteristicas del
concepto de proyecto en la búsqueda de los 1nsumos para su procesa
m
miento, se le agrega que en el proceso de su implementaci6n se con
co
trolará y evaluará constantemente todas y cada una de las activida-
.
os
des en ejecución, facilitándose asi, a través de esta autonomia ope
r
fo
rativa, una corrección oportuna a las posibles desviaciones del pro
m
ceso de realización en relación a los planes establecidos.
n a.
tu
on
c. Examinar y revis~r los resultados que se obtengan en la -

yc
ejecución del proyecto.- Al referirse a una muy alta autosuficiencia

dm
operacional, uno de los rasgos más sobresalientes es que el equipo

.a
del proyecto puede revisar los resultados del producto, lo que le

w
permitirla hacer ajustes en el diseño del sistema que ori~l1ta la con

w
w
secución del objetivo.
Un ejemplo ilustrativo de esta situación es en la elaboración
de un proyecto dirigido a la ampliación, remodelación y aumento del
plantel de cria de las instalaciones porcinas en un Centro Agropecu~
rio. Tomando como referencia un programa de alimentación, el grupo
138

de trabajo puede determinar cuales son las variables o elementos
que deben considerarse en el programa alimenticio, que puede hacerse
a base üe concentrados, aún cuando en algunas ocasiones se suminis-
tren desechos de cosechas de las unidades de producción. Este primer
punto se refiere a la selección de insumas.
Por otra parte la ejecución del programa de alimentación se con
trolará de acuerdo al plan establecido y, finalmente, los resultados
del proyecto que no es otra cosa que obtener mejores y más alimenta
das crías de porc1nos, serán evaluados por el grupo de proyecto, -
m
co
qU1en diseñará nuevos modelos alimenticios Sl así se considera nece
s.
sar10.
ro
fo
.m
na
tu
on
yc
dm
.a
w
w
w
139

1 . 4. Nuevos Criterio de Supervisi6n
Un importante aspecto dentro de la administraci6n de proyecto es

el autocontrol,el cual origina un criterio de supervisi6n diferente
al que se observa en la rigidez operativa de las organizaciones esta
bles.
m
co
El auto-control es un mecanismo muy utilizado en la administraci6n
s.
ro
por objetivos, el cual se fundamenta en el control sobre las activi
fo
dades que realiza un individuo en un determinado subsistema operati-
.m
vo, o unidad funcional. En el proyecto su utilidad es importante,
na
puesto que obliga al individuo a conocer en detalle su tarea, el tie~

tu
on
po tomado en realizarla y la relaci6n de la tarea con otras activida

yc
des o tareas del subsistema u otros subsistemas del proyecto.

dm
.a
Este alto grado de especificaci6n de las tareas y el control de

w
las mismas por parte del empleado, establece ~elaciones de éste con
w
w
su superior en el proyecto mucho más ágiles y precisas, más aún cuan

do se analiza más el c6mo que el qué y el por qué de lo que se hace.
En la administraci6n de proyecto se da un gran valor a las rela-
140

ciones horizontales entre los subsistemas operativos" la jerarquia,

si bien se respeta y obedece, la conformaci6n misma del proyecto,
aparte de ser más humana en las relaciones, permite mayor fluidez en
las comunicaciones.
1 .5.Rotaci6n del trabajo y desarrollo del personal
m
co
s.
En una organizaci6n establecida puede darse el trabajar por proye~
ro
to, lo cual puede generar que los empleados trabajen en varios proye~
fo
tos al mismo tiempo. Esto, por supuesto, da lugar a una rotaci6n
.m
na
del trabajo que a su vez permite el desarrollo del personal por su

tu
constante participaci6n en diversas actividades integradas para al-

on
canzar un objetivo determinado.

yc
dm
Puede darse además la situaci6n de que un empleado, paralalelame~

.a
te a su actividad rutinaria en la organizaci6n permanente, realice

w
w
ciertas actividades en un proyecto, o participe en la planificaci6n

w
de un proyecto. La forma de trabajo en este esquema administrativo

permite una constante participaci6n, y además da la oportunidad de
recibir informaci6n y conocimientos de otras disciplinas que ayuda
rian necesariamente en el desarrollo individual y colectivo.
141

Es indudable que esta forma de comportamiento genera actitudes y

relaciones encaminadas hacia el trabajo en equipo y a la cooperaci6n.
1 .6.El desarrollo de un sistema dinámico de gerencia de proyectos(1}
Una de las caracteristicas más notables de la administraci6n de

proyectos es el desarrollo de un sistema de gerencia ágil y dinámico
identificado como un conjunto de métodos organizados, altamente inte
m
grados, procedimientos, y de programas de informaci6n que permitan-
co
asegurar la mayor eficiencia y eficacia en el logro de objetivos.
s.
Un sistema de gerencia bien estructurado debe permitir la identifi
ro
caci6n clara y la cODrdinaci6n eficiente de varios flujos simultáneos fo
m
y altamente interdependientes generados por el proyecto. Estos flu
a.
jos son: de actividades - de personal - de material - de dinero- de

un
informaci6n y de comunicaci6n - de servicios de apoyo al proyecto.

t
on
yc
Cada uno de estos flujos deberá ser programado, planificado, eje

dm
cutado (o implementado) y controlado; además de guardar una gran -

.a
interrelaci6n entre ellos .

w
w
w
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 11 11 •• 11 ••
(1) Esta secci6n del "sistema de gerencia de proyecto" toma como re
ferencia un trabajo Que sobre el mismo tema aparece en el libro
del BID (ed), Proyectos de Desarrollo, Planificaci6n, Implement!
ci6n y Control, Vol. 1, Rio de Janeiro, Editorial Limusa,
P.p 175-177
142

11 Los métodos y técnicas mediante los cuales la gerencia de pro

yectos define e integra los difeeentes flujos y las diferentes fases
para la obtención de un producto final (el proyecto), constituyen el
sistema de la gerencia de proyectos •••• , se puede decir pues, Que
la gerencia de proyectos concentra su preocupación en las siguientes
m
áreas de responsabilidades:
co
s.
ro
- planificación y programación de actividades;
fo
distribución de recursos (material, personal y financiero) entre
m
las diferentes actividades, según un sistema de prioridades es
a.
un
tablecido;
nt
definición y organización de las funciones de apoyo administra

o
yc
tivo necesarias para la ejecución de las actividades. desde el

dm
punto de vista: fisico, de costo, de plazo, de calidad;

.a
establecimiento de esquemas formales de relacionamiento con pro

w
veedores, contratistas y consultores. 11 (2)

w
w
Este desarrollo de un sistema de gerencia de proyecto Queda en

marcado dentro de los pasos esenciales que deben realizarse para la
ejecución de un proyecto y que se identifican como el ciclo de vida
........................
(2) Ibid, p.p 176-177
143

de la administración de un proyecto.
1.7. La Organización estructural y el desarrollo de los procedimientos
En el mÓdulo 2 se trata en detalle lo referente al modelo de organiz~
ción más apropiado para un proyecto determinado. Esto es indicador de
que la organización tradicional, funcionalmente estructurada y altamen
te formalizada en términos de jerarquia, autoridad y estrictos canales
de comunicación y sobordinación no es lo suficientemente capaz para aten
om
der las exigencias de un proyecto que se distingue por el logro del obj~
tivo dentro de plazos y costos muy bien especificados, y bajo una estric
.c
os
ta programación.
r
fo
m
Por organlzar se entiende el proceso de determinar y establecer la
a.
estructura, los procedimientos y los recursos necesarios apropiados para

un
el curso de acción seleccionado. El acto real y efectivo de crear una

t
on
organización con elementos y recursos que no están previamente acoplados

yc
ni preparados, es la culminación de la función de organizar. Al igual

dm
que la función de planificar, la de organizar es la preparación conscie~

.a
w
te para la acción venidera pero dando énfasis a la interrelación de las

w
funciones,prácticas y recursos necesarl0s, en un patrón sistemático y

w
practicable.
En la administración por proyecto el ordenamiento y selección de la
estructura más apropiada para el proyecto, y la organización de los re
cursos que se van a utilizar es de gran importancia para el éxito o fra
144

caso del cometido.
El aspecto dA la organización estructural se refiere al grado de l~
tcrTelación de funciones y de las personas en la realización de un tra
~;ajo "iet,err:li n3c10; es decir. la estructura de tipo organizacional se di
se~a para crear un armazón para operaClones efectivas. En la administra
ció" trad-lcicw21, la estructura expr'esada a través de los organlgramas
tiene une; tendencia a ser permanente y rígida con canales de autoridad
y de subor'dinaci ón de estr;lcta obediencia y cumplimiento. Por su part.e
en 1", élJJ¡rúni:ctr>éJCión por proyecto la estructura se adapta a las caracte
om
ristica~ d0t rroyecto, y por lo tanto es de una gran flexibilidad.
s .c
ro
i~Xl lo que; r8specta a los procedimientos, ésto tiene que ver con la
definic16n y ~re3ción
fo
de condiciones específicas que faciliten el logro
m
de los objetivos predeterminados; es decir, es la elaboración de un SlS
n a.
tern2. quP e~;p'::cifjqLlc C:OITiO ejecutar los pasos suceSIVOs en una operación.
tu
on
El l'1:J':lI,:':,j de' ["'nyecLo, del cual se hace referencia en el módulo J, es

yc
un ,:;,jpnlp.io ";TOCE~dlrr:ie!Jto de tipo global, en el que también se hace

dm
¡··,::f¿or'en::L'l :.; .1.,":1 i'l,,:,per:t os estructurales, lo cual es indicador que los

.a
w
¡! l" ", ; 1'. c:', ,,:·,t'/i¡, J.nterrelacionados y son interdepend~entes.

w
w
;:~:i.' cc~! ,,,1 ,:'~'nCI'Tt:) del p:'::·yectu y la forma en que se ,-,tll¡.za en las 0['
(,::,;' ,-,., 'lt·;:", :.():J (,:·;.l't', "', ,le:' gT:J[J.i¡'T);'rt.;:;llcia. l\.quí nos ref"'Cll1iCS "
145

forma de proveer información a los distintos subsistemas del proyecto;
a la forma del control; a una minuciosa identificación de los insumas
del proyecto; y, a las técnicas de programación que se requieren, y son
indispensables, para seguirle la pista al desarrollo del proyecto.
Estas características se reflejan en cierta forma en el ciclo de la
administración de un proyecto.
om
s .c
ro
fo
.m
na
tu
on
yc
dm
.a
w
w
w
146

EJERCICIO NQ 1
1.- Marque con una F (falso) o con una V lverdadero) cuando corresponda,
en todas y cada una de las proposiciones siguientes:
a.- La planificación es tan importante para la administración de proye~
to como lo es el esquema estructural de la organización para el pr~
cesamiento de lnsumos.
om
b.- La consideración del proyecto como un sistema se caracteriza por di
.c
rlglr, entre otros, los lnsumos para su operación.
s
ro
fo
c.- El auto-control es un mecanlsmo que permite al individuo conocer el
.m
tiempo y los costos para desarrollar su actividad en el proyecto.

na
tu
on
d.- El trabajo por proyecto limita la rotación del personal ya que lo

yc
obliga a concentrarse en una sola actividad.

d m
.a
e.- Los métodos y técnicas que definen e integran los distintos flujos
w
y la3 fases para la obtención del resultado del proyecto, constitu

w
w
yen el sistema de la gerencia de proyectos.
f. - La organización tradicional, funcionalment¡-) estructurada y al tame~
te formalizada en términos de jerarquía y autoridad, es suficiente
mente capaz para atender las eXlgenclas de un proyecto.
147

g.- La temporalidad es una de las características más significativas en
la administración de proyecto.
Ver respuesta pág. 180
m
co
s.
ro
fo
.m
na
tu
on
yc
d m
.a
w
w
w
148

2. EL CICLO DE UN PROYECTO
En la unidad 1, establecimos claramente las caracteristicas del texto.
En este sentido sefialamos, que concebimos el proyecto como un plan de
acción que combina los recursos humanos, fisicos, técnicos y econ6mico!,
organizados en forma temporal, a fin de alcanzar un propósito especifico.
A la Administración por Proyecto se le considera como un instrumento ad-
ministrativo que gira alrededor del proyecto como una unidad básica que
se integra en forma tal que abarca el proceso de planificación, ejecu-·
m
ci6n, control y evaluación.
. co
os
En resumen un proyecto - simple o complejo - tiene un origen y un fin
r
definidos en el tiempo.
fo
Esto quiere decir que desde su concepción hasta
m
su puesta en marcha y completamiento inicio - ejecución y terminación,
n a.
respectivamente - el proyecto pasa por una serie de fases intermedias

tu
altamente interdependientes, cuyo conjunto a dado en llamarse "ciclo de

on
yc
vida del proyecto".

dm
Según el trabajo que sobre "Proyectos del Desarrollo" editara el Ban

.a
w
con Interamericano de Desarrollo (3), a cada una de las etapas del ciclo
w
w
de un proyecto, le corresponde una decisión y, a medida que se avanza de
una a otra, la decisión tomada:
a. se apoya en informaciones cada vez más detalladas y de mayor elabo
ración sobre la viabilidad del proyecto.
(3) Ibid; p. 140
149

b. significa un creciente compromiso de recursos financieros, y, de
otros recursos económicos, humanos y tecnológicos.
c. asume caracteristicas de irreversibilidad cada vez mayor; es de
cir, de compromiso organizacional en búsqueda de objetivos a tiem
po determinado bajo esquemas de organización más dinámicos que o

tras formas tradicionales.
Una relación simplificada de las etapas que incluye éste proceso de
om
decisión bajo la concepción del enfoque de sistemas, puede detallarse co
.c
mo sigue:
r os
fo
a. determinación de la necesidad (real o potencial) del proyecto en
m
cuestión.
a.
t un
b. fijación del objetivo u objetivos a alcanzar en el tiempo.

on
yc
dm
c. identificación o generación de alternativas (para alcanzar los ob
jetivos fijados).
.a
w
w
d. descripción o especificación de las alternativas en términos de

w
sus requerimientos técnicos, financieros, organizacionales, etc.
y estimativa de sus ventajas y desventajas.
e. comparación de las alternativas bajo estudio, desde el punto de
vista de sus ventajas y desventajas.
150

f. selocci6n de la mejor alternativa (aquella donde la diferencia ab
saluta o la r'elaci6n entre ventajas y desventajas sea mayor en com
par'ación con las demás, según los criterios cuantit.ativos y/o cua·
lit~tivos utilizados);
g, prrwr::..mación detallada de la alternativa seleccionada {cr:;anización
,1e 1.." :i.nfcrmaci6n relacionada con el mercado, clientes o 'JSllarios
de l,')s bienes G 3ervicios a ser producidos; prOceso U;cni("::" de pr~:
ducc~6n: costos e ingresos previstos, 10sumos, instp¡3ci0n~s, ~QU~
m
co
~03 y ~aqulnarlas necesarias, financiamient(l, org3niz2ci6n adminis
.
~ra~¡VB ~ecesarla para implantar y operar el proyecto, ate.);
r os
fo
m
n a.
tu
i. ,::.; crilcjÓ"l, revisi.ón sistemática y control permanente kT:l)ar'~ici6n

on
yc
dm
.a
w
w
" .,
w
o.,,
'':" BSP(~CUj.. aclon "
'.:..f·.···
151

de tipo metodol6gico que orienta todos y cada uno de los pasos que s~
gue un proyecto, desde su inicio hasta su terminaci6n, en tal sent~do
el proceso de planificaci6n, ejecuci6n, control y evaluación. El gr!

fico 3.1. nos muestra los elementos básicos que deben considerarse en
el ciclo de la administraci6n por proyecto.
m
co
s.
ro
fo
.m
na
tu
on
yc
dm
.a
w
w
w
152

Aporte) de) Gustavo de la Cruz
) )para www.admycontuna.mforos.com
CUADRO 3.1 CICLO

DE ADMINISTRACION DEL PROYECTO
------------------------------
om
P L A N I F I C A C ION
• Fijación de Objetivos
.c
I Análisis del Sistema del Proyecto
os
• Investigación de Recursos
• Organizaci6n Administrativa
r
fo
• Formulación de Estrategia
. m
na
E V A L U A C ION
....
tu
en
on
C/o)
I Elaboración de indicadores
I Comparaci6n de resultados
yc
con recursos
I Adecuaci6n de los sistemas
dm
de apoyo E J E e u e ION
.a
I Asignación de Recursos
~
w
~ONTROL I Guia de Ejecución

w
I Coordinación de Esfuerzos
• Comparaci6n con las metas Motivación del Personal
w
I
I Informe de Progreso I Desarrollo del Proyecto
I Soluci6n de Problemas
~
EJERCICIO N2 2
2.1. Cuál es el significado de "el ciclo de un proyecto"?
2.2. Identifique las etapas por las que atraviesa el proceso de
dirección de un proyecto.
m
Ver respuesta en la pág. n0180
co
s.
ro
fo
.m
na
tu
on
yc
dm
.a
w
w
w
154

3. EJEMPLO DE UN MODELO INTEGRAL PARA LA PLANIFICACION, EJECUCION,

CONTROL y EVALUACION DE UN PROYECTO.
A los fines de ejemplificar la aplicabilidad del ciclo de vida de

un proyecto, se presenta a continuación un esquema de modelo integral
para la planificación, ejecución, control y evaluación de un proyecto.
El modelo es algo más detallado en cuanto a las fases del ciclo ya e~
pecificado, pero en todo momento mantiene las grandes etapas por las
que atraviesa un proyecto.
om
.c
La gráfica 3.2. nos muestra el modelo integral.
s
ro
fo
m
n a.
tu
on
yc
dm
.a
w
w
w
155

GRAFICA 3.2. MODELO INTEGRAL PARA LA PLANIFICACION, EJECUCION, CONTROL
om
y EVALUACION DEL PROYECTO
.c
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
r os
fo
EJECUCION CONTROL DEL
.m
INICIO DEL PLANIFICACION
PROYECTO ... DEL PROYECTO (DIRECCION Y PROYECTO
.,. ~
na
If' DESARROLLO)
tu
....C1l
on
=
yc
dm
MODIFICACION
.a
w
TERMINACION DEL PROYECTO EVALUACION DE

w
DEL PROYECTO (-------------------- 1- - - - - - LA INFORMACION

w
DE CONTROL

J. 1. Concepción y Definición del Proyecto
La fase conceptual en el ciclo del Proyecto, cuadro 3.3., se refie
re fundamentalmente a una situación reflexiva sobre el orlgen de la idea
del Proyecto, la cual puede surglr de investigaciones, problemas organi
zacionales o, entre otros, de observaciones al comportamiento organiza
cional. Es en esta primera etapa en dosnde la idea del Proyecto se con
cibe y se le da una evaluación preliminar.
m
La fase conceptual se inicia con la identificación de la necesidad
co
a resolver hasta la decisión de convertir dicha experiencia en un compr~
s.
ro
miso organizacional, dando origen asi al Proyecto. En este sentido, es
necesarlO e imprescindible es~ar

fo
conscientes que la presencia y justifi
.m
cación de un Proyecto está dada por una estrecha vinculaci6n a las polí
na
ticas que afectan a la organización, y por los requerimientos de su pro

tu
on
pio producto o servicio.

yc
m
En esta prlmera fase se examlna el medio ambiente en el que se rea

d
.a
lizaI,á el Proyecto, los pronósticos preliminares, se establecen con cla

w
ridad los objetivos para atender la necesidad total o parcial --------

w
w

se generan y evalúan posibles alternativas describiendose ad~
cuadamente cada una de ellas en términos de sus requerimientos técni

cos, financieros, organizacionales, etc., estableciendose además sus
sus ventajas y desventajas. Por otra parte se establecen tanto la
estrategia organizativa como los requerimientos de recursos.
m
En resumen el objeto de la fase conceptual es la realizaci6n de
co
todos y cada uno de los recursos que se van a necesitar en el proye~
s.
to, a fin de proceder posteriormente a una evaluación más detallada.
ro
fo
.m
Una orientaci6n de los pasos y variables que se incluyan en esta
na
primera fase se observan en el siguiente cuadro: (3. 3 )

tu
on
yc
dm
.a
w
w
w
158

CUADRO 3.3. CONCEPCION y DEFINICION DEL PROYECTO (Inicio)
• Identificaci6n de las necesidades o deficiencias potenciales en

la organizaci6n (en cuanto a investigaci6n y desarrollo, produc
ci6n y servicios).
Tener claro que la presencia y justificaci6n del proyecto está
m
dada por su estrecha vinculaci6n a las politicas organizaciona
co
les.
s.
ro
fo
Aclaratoria de las variables y del modelo de sistemas que orien
.m
tará la preparaci6n y ejecuci6n del proyecto.
na
tu
· Determinaci6n inicial de la factibilidad técnica, medio-ambien

on
tal y econ6mica.
yc
dm
• Decisión de convertir las exigencias en un compromiso, dando a

.a
w
si origen al proyecto.
w
w
· Desarrollar y eXam1nar diversas alternativas para el desarrollo

del proyecto.
• •• /sigue

••• /continuaci6n Cuadro 3.3.
• Seleccionar el modelo de proyecto aplicable
• Identificar los diversos recursos requeridos para apoyar el des~
rrollo del proyecto.
m
co
s.
• Determinar en forma preliminar las interrelaciones del proyecto
ro
con la organizaci6n existente.
fo
.m
na
• Identificar los requisitos gerenciales del proyecto según el mo

tu
delo organizacional seleccionado.

on
yc
• Identificar las limitaciones o restricciones.

dm
.a
• Preparar la propuesta preliminar.

w
w
w
160
- --~ -~ -------------1

CUADRO 3.3. CONCEPCION y DEFINICION DEL PROYECTO (Inicio)
• Identificación de las necesidades o deficiencias potenciales en

la organización (en cuanto a investigación y desarrollo, produ~
ción y servicios).
Tener claro Que la presencia y justificación del proyecto está

dada por su estrecha vinculación a las politicas organizaciona
m
les.
co
s.
ro
Aclaratoria de las variables y del modelo de sistemas Que orien
tará la preparación y ejecución del proyecto.
fo
.m
na
• Determinación inicial de la factibilidad técnica, medio-ambien

tu
on
tal y econ6mica.
yc
dm
• Decisión de convertir las exigencias en un compromiso, dando a

.a
si origen al proyecto.
w
w
w
· Desarrollar y examinar diversas alternativas para el desarrollo

del proyecto.
• •• /sigue

3.2.Planificaci6n del Proyecto
Las politicas organizacionales que se tomaron como marco referencial

para la definici6n del proyecto, son el punto de partida para la des
cripci6nespecifica de los objetivos y resultados esperados, los crite
om
rios de evaluaci6n y la asignaci6n de los recursos hasta llegar a un
nivel determinado de programaci6n.
c
s.
ro
fo
La planificaci6n detallada del proyecto es la etapa de mayor signi
.m
ficancia dentro del ciclo, puesto que de ella depende el éxito o fra
na
caso de la ejecuci6n y administraci6n del proyecto. Aqui se determi

tu
na con precisi6n el costo, cronograma, caracteristicas de desarrollo

on
e implementaci6n del proyecto, asi como los requerimientos en materia

yc
de los recursos humanos, y si todos los elementos y subsistemas inter

dm
vinientes están técnica y econ6micamente integrados.

.a
w
w
La planificaci6n del proyecto nos proporciona en detalle qué es lo

w
que vamos a hacer; cuando lo queremos; c6mo lo vamos a realizar; ~
to es el costo, y quienes van a participar. Además comprende la defi
161
- - - - - - - - -------

ci6n definitiva de los modos de gerencia y coordinaci6n del proyecto,
que ha de contemplar la planificación, organizaci6n, direcci6n y con
trol del proyecto desde la idea hasta su total realizaci6n y evaluaci6n
Toda esta concepci6n de planificación y administración icluye la direc
ci6n y supervisión del trabajo, el control de los costos, tiempo, la
toma de decisiones para el logro de objetivos y metas previstas, as!
om
como la recomendación de decisiones por parte de la Gerencia o Jefa
c
tura inmediata superior.
s.
ro
fo
Un aspecto significativo en esta importante fase del ciclo de vida
m
de un proyecto, se refiere a su análisis estructural, es decir, su
a.
un
organizaci6n. En este caso, que se detalla en el M6dulo 111,el proyec

t
to, tomado como una totalidad especifica, debe ser desglosado en sus
on
yc
elementos integrantes: subsistemas o sub-proyectos, u otros proyectos.

dm
.a
Una vez realizado este desglosamiento se procede a la definici6n en

w
detalle de todas las variables y recursos intervinientes, establecien

w
w
dose además, la integraci6n entre éstos.
Un resumen de los aspectos de mayor relevancia a considerar en ésta
fase se sefialan en el siguiente cuadro: (3.3.)
162

CUADRO 3.4 PLANIFICACION DEL PROYECTO
· Preparación detallada del plan del proyecto con especificacio-

nes sobre los requerimientos de recursos humanos, técnicos, e-
con6micos, financieros, sociales, aspectos de me~cadeo, etc.
m
co
s.
• Identificaci6n y definici6n de los sub-productos finales espera
ro
dos; es decir, descomponer el proyecto en los elementos inte--
fo
.m
grantes.
na
tu
• Identificar las funciones y actividades a cumplir en cada uno •

on
de los subsistemas.
yc
dm
• Precisar el tiempo de ejecuci6n del proyecto, y para todos y

.a
cada uno de los subsistemas (sub-proyectos) identificados.

w
w
w
· Determinaci6n realista de los costos del proyecto, y de los re

Querimientos de ejecución financiera.
· Identificaci6n de los apoyos logísticos, funcionales y operati

vos del proyecto.
. •• /sigue
163

••. /continuación Cuadro 3.4
• Precisión de las interrelaciones organizacionales y de los subsi.!
temas del proyecto; uso del gráfico tarea - responsabilidad .
• Descipción gráfica del proyecto (técnicas de programación).
m
co
. Elaboración de mecan1smos e instrumentos de control del proyecto
s.
ro
fo
Preparación definitiva de los aspectos administrativos y organi
m
a.
zacionales para el proyecto tales como: descripción de las fun-

un
ciones del personal participante; sistemas y procedimientos; -

nt
presupuesto; logística en general.

o
yc
dm
. Iniciar los archivos de documentos del proyecto.

.a
w
. Ordenar el inicio de la ejecución del proyecto.

w
w
164

3 • 3 ,Direcci6n y Desarrollo
La dirección y desarrollo de un proyecto corresponde a su ejecuci6n,
es decir, contempla los aspectos relacionados a la conducción del pro
yecto, en forma del desarrollo operacional, integración y manejo de
los insumos, y de otros elementos de tipo organizativo intervinientes
m
en el proyecto, que fueron previamente identificados en la fase de
co
planificación.
s.
ro
El manejo de la ejecución contempla en una
fo pr~mera instancia el -
.m
concepto de integración y cohesión de los elementos intervinientes,
na
lo cual genera un conjunto de acciones que permitan una cooperaci6n

tu
efectiva entre los recursos humanos participantes. En esta etapa se

on
yc
contempla el establecimiento de prioridades, el proceso de toma de

m
decisiones, y el necesario esfuerzo para el cumplimiento puntual de

d
las obligaciones como elementos definidos de la eficiencia. Esto úl

.a
w
tinmo significa la motivaci6n permanente del grupo participante, y

w
w
para ello se requiere la selecci6n del más adecuado lider del proye~
to ya que éste representa la pieza que mantiene en efectivo funciona
miento el Proyecto~ Un autor al hacer referencia a las cualidades del
lider del proyecto, y los participantes, indica lo siguiente:
165

humanos, para que pueda cumplir su función a cabalidad." (4)
Un breve resumen de los paso que orientan la fase de ejecución del

proyecto se seaalan en el cuadro 3. 5.
m
co
s.
ro
fo
.m
na
tu
on
yc
dm
.a
w
w
l4~esÚBRivero. Organizaci6n por Proyectos y la Administración Matri.

w
cial. Caracas, D.F., Material de apoyo a clases en el área adminis

trativa, Sin publicaci6n oficial, p. 7 y 8
167

CUADRO 3.5. DIRECCION y DESARROLLO (Ejecuci6n)
• Integraci6n de los elementos intervinientes en el proyecto, iden
tificados en la faae de planificaci6n.
• Asignar y distribuir las actividades, sub-proyectos o sub-siste
m
co
mas, a los grupos de trabajo previamente constituidos.
s.
ro
• Coordinar esfuerzos para el cumplimiento puntual de las obliga
fo
.m
ciones.
na
tu
• Revisar los sistemas e instrumentos para el control fisico, fi

on
nanciero y de recursos humanos intervinientes en el proyecto.

yc
dm
• Precisar las accJ.ones a cumplirse de acu~rdo a los cronogramas

.a
de trabajo.
w
w
w
· Motivar constantemente al personal actuante en el proyecto •
. • ./sigue
168

.,./continuaci6n Cuadro 3.5.
· Dirigir y ordenar la ejecución de las actividades.
· Documentar los resultados de los trabajos.
m
co
· Precisar los esquemas de informaci6n y no distribuci6n.
s.
ro
fo
. m
na
tu
on
yc
dm
.a
w
w
w
169

3.4.Control del Proyecto
El término control tiene una significación bien especifica cuando
se le aplica a la descripción de un proceso como es el caso de la ad
ministración de proyecto, tal como la trabajamos en el texto. Esta
connotación difiere de la que es de común empleo, a la cual, para di
om
ferenciarla, llamaremos fiscalización.
s .c
El conceptode control fiscalizador está grandemente definido, en
ro
fo
particular en la administración pública, y se refiere a una serie de
.m
procedimientos encaminados a verificar que ciertas funciones o actos
na
se han realizado dentro de un marco de obligaciones preestablecido.

tu
on
Cuando se refiere a un proceso, en cambio se emplea el concepto

yc
dm
control para señalar un conjunto de acciones encaminadas a mantener
las caracteristicas del producto del proceso dentro de cierto margen,

.a
w
actuando sobre los insumos o el medio ambiental en que se desarrolla

w
el proceso que se controla.

w
La diferencia entre ambas acepC10nes está dada por el objetivo fi

nal que se persigue, y por la conexión entre la constatación de una
desviación, con la puesta en marcha de las medidas correctivas di
rectas.
170

Las acciones de control dentro del proceso son:
a) Medición de las caracterist~cas del producto que se está obte
niendo.
b) Comparaci6n de ésta medida con un patr6n de referencia.
m
co
s.
c) Adopción y puesta en marcha de las acciones correctivas adecua
ro
das. fo
.m
na
A diferencia del uso del control como fiscalizador, las acciones

tu
antes señaladas lo describen como un mecanismo de realimentación a

on
fin de que el proyecto tome su cauce establecido a través de aplica

yc
ciones correctivas en caso de que se produzcan significativas varia

dm
ciones al plan preestablecido.

.a
w
w
Esta forma de tratamiento del concepto de control es aplicable a

w
la ejecución de un proyecto por cuanto ésta corresponde a la defini
ci6n de proceso, es decir, a la transformación de ciertos insumos en
un producto, mediante procedimientos previamente establecidos.
171

En lineas generales el control de un proyecto consiste en:
a. verificación de que todo lo que se realiza está de acuerdo con

el plan adoptado, las instrucciones impartidas, y los procedi
mientos establecidos.
m
co
b. es indispensable que tanto el costo, como el tiempo, y la actua
s.
ci6n técnica sean controladas con la mayor precisi6n y cuidado.
ro
fo
m
c. la conformaci6n de planes en detalle.
a.
un
d. el desarrollo de estándares.
o nt
yc
e. un sistema de información que permita "seguirle la pista" al

dm
proyecto durante su ciclo de vida y en términos de comparación

.a
de lo "esperado" con la "ejecución."

w
w
w
172

CUADRO 3.6. CONTROL DEL PROYECTO
Controlar el contenido, forma y calidad de los resultados del

trabajo.
Seleccionar cuidadosamente los parámetros que reflejan los aspe~
om
tos significativos que interesa medir, tanto en el avance de ca
.c
da actividad, como de los subsistemas, y/o bloques de activida~
s
ro
des.
fo
m
• Registrar continuamente la informaci6n para el control del pro
a.
un
yecto.
t
on
• Preparar periódicamente informes sobre el control fisico y fi

yc
dm
nanciero, y de uso de los recursos humanos. Estos informes de

avance se expresarian en las mismas unidades de la programaci6n
.a
w
para que en la evaluaci6n se logre establecer la magnitud de la

w
w
desviaci6n.
• Analizar las hojas de autocontrol de los actuantes en el proyec
to.
173

3.5 Evaluación del Proyecto
A los efectos de consideración del término "evaluación de proyectos"
se sigue la concepción Que tiene el ILPES que señala: " Evaluar es
exarnlnar con determinados criterios los resultados de una acción o un
propósito. La evaluación de un proyecto consiste, pues, en analizar
m
co
las acciones propuestas en el proyecto, a la luz de un conjunto de
s.
criterios. Ese análisis estará dirigido a verificar la viabilidad de
ro
estas acciones y a comparar los resultados del proyecto - sus produ~
fo
tos Y sus efectos - con los recursos necesarios para alcanzarlos. E~
m
a.
ta comparación se hace a través de indicadores que expresan cuantita

un
tivamente los recursos utilizados por unidad de producto. En reali

t
on
dad, la comparación entre proyectos distintos se realiza con más se

yc
guridad y coherencia cuando se dispone de objetivos cuantificados y,

dm
si es posible, ponderados para la economia en su conjunto. Los apor

.a
tes de cada proyecto a estos objetivos pueden computarse como sus be
w
w
neficios y confrontarse en sus costos reales en términos del empleo

w
que hacen de los factores de producción. Asi se obtendrá una valora
ción comparativa para establecer prelaciones. " (5)
( l) )
ILPES, Guia para la presentación de Proyectos. ~le'xl'co , D•F• I sl'glo
vGi~tiuno, editores, 1.982, p. 19
174
-- ---~ ---- ------- - - -

En general, la evaluaci6n es analizar, comparar los resultados con

lo~ recursos originados. El cuadro 3.7, nos proporciona un resumen
de la evaluaci6n del proyecto.
om
s .c
ro
fo
.m
na
tu
on
yc
dm
.a
w
w
w
175
. -----
----------

CUADRO 3. 7. EVALUACION DEL PROYECTO
• Elaborar los indicadores para medir cuantitativamente los resul

tados.
Comparar la información de control en cuanto al avance realiza
m
co
do, y el programado.
s.
ro
· Identificar y evaluar las causas y los efectos de los atrasos o
fo
.m
adelantos del proyecto.
na
tu
• Proporcionar información relevante para tomar decisiones corree

on
tivas que permitan recuperar las desviaciones que se esten pro

yc
duciendo .
dm
.a
• Evaluar la adecuación de los sistemas de apoyo al proyecto •

w
w
w
. Decidir sobre las acc10nes a seguir.
176

3.6.Etapas Complementarias
En el desarrollo de un proyectu es necesario contemplar algunas

variantes que se originan en algún momento de la secuencia estable
cida. Estas variantes arbitrariamente identificadas son:
om
• Modificaciones al plan del proyecto
s .c
• Momento de terminaci6n del proyecto
ro
fo
m
· Iniciaci6n para los proyectos siguientes.
n a.
tu
Modificaciones al proyecto
on
yc
dm
Es preferible que durante el desarrollo de un proyecto se requiera

nacer alguna modificaci6n, total o parcial, al plan del proyecto o
.a
w
riginalmente establecido. Esta es una situaci6n que puede ser moti

w
w
vada a estimaciones, en cuanto a los recursos, por encima o por deb~
jo de lo previsto, siendo éstas de tal magnitud que amerite la modi

ficaci6n del plan. En este sentido es indispensable:
177

• desarrollar propuestas para las modificaciones parciales o tota

les al Plan del Proyecto
• Informar a los patrocinantes en cuanto a las modificaciones, y

si estas exceden los limites del proyecto
m
• reflejar las modificaciones en el plan del proyecto, y en el pr~
co
grama de gastos.
s.
ro
fo
Es indudable que el mantenimiento de un adecuado sistema de retro
m
a.
informaci6n facilita el procesamiento de posibles modificaciones al

un
plan.
t
on
yc
Momento de terminaci6n del proyecto

dm
.a
Una vez satisfecho o no los objetivos del proyecto se requiere la

w
preparaci6n de las propuestas de terminaci6n (prematura o por pleno

w
w
cumplimiento), y, por consiguiente, la elaboraci6n del reporte final.
La concepci6n de terminaci6n del proyecto, desde un punto de vista
178

formal se Aporte
refierede Gustavo de la Cruz para www.admycontuna.mforos.com
fundamentalmente al desarrollo de actividades deri
vajas de un completamiento del proyecto o de una cancelación premat~
íÚl este sentidQ es obligante la ejecución de los pasos finales del
l)!"()yecto (preparación del reporte definitivo), y disolver la organi
zaci6n del proyecto .
.l.n~~_~~c.i6n para otros proyectos
L& íniciaci6n para otros proyectos no es otra cosa que el procesa
:áor.'.tc de la información para ser utilizada en otros proyectos, esto
m
co
s.
¡'sGopilar información sobre la experiencia adquirida y propuesta
ro
pl:lI:'a ::amb~os.
fo
m
a.
un
elaborar' un documento de propuestas para el (los) proyecto (s)

t
sigujente {s)
on
yc
dm
.a
w
w
trl(lUP y defina brevemente todas y cada una de las fases del

w
" 'I\')delo integral del ciclo de un Proyecto:
179

4.- RESPUESTA A LOS EJERCICIOS
Ejercicio N9 1
a. V d. F g. v
b. V e. V
c. F f. F
Ejercicio Nº 2
2.1 Es una concepci6n de tipo metodo16gico que orienta todos
om
y cada uno de los pasos que sigue un proyecto, desde su ini
.c
cio hasta su terminaci6n, cubriendo, en tal sentido, el pro
s
ceso de planificaci6n, ejecuci6n, control y evaluaci6n.
ro
fo
m
2.2 a. informaciones cada vez más detalladas y de mayor elabora
n a.
ción sobre la viabilidad del proyecto.

tu
on
b. significa un creciente compromiso de recursos financie

yc
dm
ros, humanos, econ6micos y tecno16gicos.

.a
w
c. asume características de irreversibilidad cada vez mayor,

w
es decir, de compromiso organizacional en búsqueda de

w
objetivos a tiempo determinado bajo esquemas de organiza

ción del trabajo más dinámico que otras formas tradiciona
les de organizaci6n.
180
- --- ------~---------------------

Ejercicio N9 3.
a. Fase Conceptual
Se refiere a una situación reflexiva sobre el origen de la idea
del proyecto, la cual puede surgir de investigaciones, o, entre
otros, de observaciones al comportamiento organizacional.
om
b. Fase de Planificación
s .c
De esta fase depende el éxito o fracaso de la ejecucion y admi
ro
nistración del proyecto. fo
Aqui se determina con precisión el
.m
costo, cronograma, caracteristicas de desarrollo e implementa
na
ción del proyecto, asi como los requerimientos en materia de

tu
los recursos humanos, y si todos los elementos y subsistemas in

on
ternvinientes están técnica y económicamente integrados.

yc
dm
c. Fase de Ejecución
.a
w
Contempla los aspectos relacionados a la conducción del proyecto

w
forma de desarrollo operacional, integración y manejo de los

w
insumos, y de otros elementos tipo organizativo intervinientes

en el proyecto, identificados en la fase de planificación.
181

d. Fase de Control
Se describe como un mecanismo de realimentación a fin de que
el proyecto tome su cauce establecido a través de aplicaciones
correctivas en caso de que se produzcan significativas varia
ciones al plan preestablecido.
m
co
e. Fase de Evaluación
s.
La evaluación de un proyecto consiste en analizar las acciones
ro
propuestas en el proyecto a la luz de un conjunto de criterios.
fo
.m
Ese análisis estará dirigido a verificar la viabilidad de estas
na
acc10nes, y a comparar los resultados del proyecto - sus produ~

tu
tos y sus efectos - con los recursos necesarios para alcanzar

on
los.
yc
dm
f. Existen otras etapas llamadas "complementarias" que se refieren

.a
a: 1.- Modificaciones al proyecto de tipo parcial o total del

w
w
originalmente establecido; 2.- Momento de terminación del pro

w
yecto (propuestas de terminación prematura o por pleno cumpli
miento); 3.- Iniciación para otros proyectos.
182

B1 B L I OGRAF I A
-----------------------
---------~-------.-----
Banco Interamericano de Desarrollo Proyectos de Desarrollo,

Planificaci6n, Implementaci6n
y Control. Vol. I
om
Mexico, D.F.: Editorial
Limusa, 1919.
s .c
ro
Cleland, David l., y King, William R. fo Systems Analysis and Proj~t
.m
Management • New York, N. Y;
na
Mc Graw-Hill. Book Company,

tu
1968.
on
yc
c6rdoba, Julio y otros Informaci6n y Control.

dm
Costa Rica: Publicaciones

.a
w
del ICAP, 1915.

w
w
Instituto Latinoamericano de Planifi Guía para la Presentaci6n

cación Económica y Social (ILPES) de Proyectos. Mexicoj
Siglo XXI, editores, 1982.
183

AUTOEVALUACION
1. Marque con una F (falso) o V (verdadero cuando corresponda, en cada

una de las siguientes proposicIones:
a. El proyecto no es mas que un modelo de emprenuimiento

a ser realizado con las previsiones de recursos, de
tiempo de eJecucl5n y de resultados esperados
b. El t~rmino proyecto se refiere a la mayor unidad de
om
actividad que puede ser planificada y efectuada ais
ladamente
c
s.
ro
c. Proyecto es cualquier esquema o parte de un esquema
fo
para la Inversi6n de recursos que puedan ser razOna
m
blemente anal izados y evaluados como una unidad ~n
a.
dependiente.
t un
on
d. Proyecto es un proceso destinado a transformar una

idea en un producto terminado constituido por bie
yc
nes y/o servicios que serán los fines de otros ser

dm
vicios.
.a
w
e. Cada proyecto es un proceso único que una vez ter

w
minado entrega los medios que se proformá obtener

w
f. La Gerencia o Administración por Proyecto signlfl

ca el manejo y dirección de recursos, adecuadamente
integrados para alcanzar prop5sitos definidos en
un tiempo indeterminado
185

g. La gerencia es una profesi6n y un arte, además de ser

un ciencia.
2. Cuál es el significado de la Gerencia como un proceso?

Describa los elementos del proceso.
3. a. En una empresa IIX II se decidi6 la utilizaci6n de la Gerencia

por Proyecto. A tales efectos el proyecto electro-mecánico
consider6 dividirse en dos sub-sistemas: Coordinaci6n mecáni
m
ca y coordinaci6n eléctrica, y le proporcion6 una unidad auxi
co
liar para las compras, y una unidad de staff para el proyecto.
s.
Entre las actividades identificadas para los sub-sistemas se
ro
fo
identificaron las siguientes:
.m
Sala de control-tratamiento de agua~aire comprimido y ventil!
na
ci6n-dibujos mecánicos-redes de baja y alta tensi6n-instrumen

tu
tos y alarmas-vapor auxiliar, combustible y otros.

on
yc
Solicitud: Prepare un ordenamiento estructural de los subsis

dm
temas y actividades, y de las unidades de apoyo y auxiliar

.a
w
del proyecto.
w
w
b. Por qué es necesaria la representaci6n gráfica de un proyecto?
186

4. Complete los espacios en blancos en las siguientes prop6sfclonest
a. ayuda a la ubicaci6n de todos y cada uno de los

participantes en los subsistemas o sub-proyectos.
b. La gerencia de proyecto puede fortalecerse o debilitarse por
c. para orientar a los distintos grupos parti

cipantes a fin de integrar las actividades.
d. f~cil ita el flujo de la comunicacf5n entre los
m
diversos niveles, en particular cuando se utiliza la organl
co
zacl8n matricial.
s.
ro
e. Se requiere de a los fines de apoyar al llder
fo
y el resto del eqlJfpo de la asitencla t~cnica y gerencial que
m
se requiera para dirigir el proyecto hacia sus objetivos.
a.
un
f. , significa una cuidadosa direcci6n y veriflcaci6n

o nt
de todas y cada una de las tareas y detalles, que se desa

yc
rrollan en el proyecto.
dm
.a
w
w
w
187

Seleccione lo~ espacios en blancos de 10 siguiente:
el control
el staff
el 1 i der del proyecto
la capacidad de liderazgo
la capacidad de negociación
el esquema de proyecto
la estructura
m
5. Represente gráficamente el proyecto bajo el método de sistema toman
co
do en cuenta los siguientes elementos:
s.
ro
estructura de conversión
fo
adecuación de las actividades programadas
.m
aspectos financieros de recursos económicos, y el consumidor
na
aspectos culturales, educacionales y demográficos.

objetivos alcanzados
tu
on
yc
6. Identifique con una E \elemento) o una P (proceso) cuando corres

dm
ponda :
.a
a. receptor
w
w
b. eficacia
w
c. diagnóstico
d. párametro de control
---
e. alternativas
f. coordinación
g. decisl5n
188

7. Marque con una F (falso) o! (verdadero) cuando corresponde. en c~

da una de las siguientes proposiciones:
a. Sistema es una parte organizada, compuesto

por dos o mas subsltemas o componentes
b. En la admlnlstracl6n por proyecto la utili

zacl~n del esquema de sIstemas es limitada
c. Las actividades que componen un proyecto

son rnterdependlentes asr como las actlvr
om
d.des de entrada y salida lo son con res
pecto a los elementos del ambiente
s .c
ro
d. El medro especfflco se refiere a las fuer
zas que influyen en las organizaciones a
fo
.m
los niveles social, general o macroamblente
na
tu
e. Entre 105 aspectos institucionalmque con

on
dicionan la preparacl6n y ejecucl6n del pr~

yc
yecto se encuentran: InsOmos , tecnolog1a ,

dm
comerclalrzacl6n
.a
f. El an~lisls del medio general yespec1flco

w
genera un subsistema operativo

w
w
g. Un ejemplo de Plan es un programa de desarro

110 8g r f co 1a
189

8. a. Explique el por qué de la importancia de la organizaci6n en
en la administración por proyecto?
b. Diga si es falso o cierto lo siguiente :
En la administración por proyecto al personal nO se le motiva
lo suficiente para su auto-desarrollo.
9. Los enunciados siguientes:
a. Asignación de recursos
m
co
b. Motivación del personal
s.
c. Formulaci6n de estrategia
ro
d. Elaboración de indicadores fo
.m
e. Comparación con las metas
na
tu
Corresponden a las siguientes etapas del ciclo de la administra

on
ci6n por proyecto:

yc
1. Planificación
dm
2. Ejecución
.a
3. Evaluación
w
w
4. Control
w
Solicitud: Relacione los enunciados con los elementos.
190

RESPUESTA A LA AUTOEVALUACION
1. a. V d. F g. V
b. F e. V
c. V f. F
2. El significado de la gerencia como un proceso es indicador de que
la misma puede ser analizada y descrita en términos de varias fun
ciones fundamentales: Planificación, organización, dirección y -
cQnt.rol.
om
Planificación: Representa la pr~mera función que se ejecuta: de
c
termina el curso de la organización y provee una base para esti
s.
ro
mar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos.
fo
.m
Organiz&ción:
,
Se refiere al ordenamiento estructural para la dis

na
tribución de los distintos grupos de trabajo. Es función Qe la

tu
on
gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar

yc
adelaQte la realización de los planes establecidos.

dm
.a
Direcci6n: Abarca el uso de la motivación, el ejercicio del lide

w
razgo y de constante orientaci6n a los fines de estimular la ac

w
w
tuaci6n de los participantes.
Control: Tiene como prop6sito medir cualitativa y cuantitativame~
te la ejecuci6n en relación con los patrones de actuación como re
sultado de ésta comparaci6n determinar las acciones correctivas o

remediales que encauce la ejecuci6n en linea con las normas esta
blecidas.
191
- - - ~~-~--~

""0(')
::00
1SALA DE CONTROL ~-
t'l]en
t"'" c:: ~~
t'l]~
t'l]tJ:l (')0
1 (')1 ~t""'
m
~en
::OH
o
O
Hen t'l]
co
(')~
f-- Ot'l]
REDES DE ALTA S
.
-
os
y BAJA
r
i
fo
INSTRUMENTOS Y t--' ,
m
ALARMAS ¡ ot'l]
.
::o
na
t'l],
~l
tu
O
t'l]
on
"""
~ ""O
TRATAMIENTO DE ::o
o
yc
AGUA ---." 1<
t'l]
(')
dm
~
o
::I:Vl
t'l]C::
.a
(')tJ:l (')C::
>1 02:
w
AIRE COMPRIMIDO ---. zen

HH
3:H
""00
Y VENTILACION (')en ::o>
w
O~ >0
ti] en
w
S O
ti]
~
/DIBUJOS MECAN!
COS
co~
l-
VAPOR AUXILIAR
COMBUSTIBLE
¡ ) 1 I 1 1 1 I
b - La representación gráfica del ordenamiento estructural de un proye~
to permite identificar el tipo de modelo o de organlzacrSn por pro

yecto que se va a util izar en un determinado momento.
la grafica permite interpretar el objetivo y significado de las ac

tivIdades organizacionales , y la forma de particlpaci6n de los gr~
pos en el proyecto, ya sean provenientes de dentro o fuera de la or

gan i zac i6n.
4. a. La estructura
b. La capacidad de negociación
m
c. La capacidad de 1 iderazgo
co
d. El esquema de proyecto
e. "Staff"
s.
ro
f. Control
fo
.m
na
5. AMBIENTE OPERACIONAL
tu
Aspectos culturales
I
educacionales y de
on
mog ráf icos

yc
dm
I
.a
1
w
I
Isumos Proceso Sa 1 j da
w
~;
w
,
Aspectos Tecnológicos, ~ Estructura de l-t Objet ¡vos
financieros de recur convers ion alcanzados
sos económicos El . I I
cono;umidor I "
1------"
_--l.
193

6. a. E d. P g. E
-- --
b. E e. P
-- --
c. P f. E
7. a. F d. F g. V
b. F e. V
c. V f. F
m
82 a. La organización es importante en la administración por proyecto
co
ya que permite el ordenamiento y selección de la estructura más
s.
apropiada para el proyecto. Por otra parte ayuda a la organiza
ro
ción de los recursos que se requ1eren para asegurar el éxito
fo
.m
del proyecto.
na
tu
Por otra parte la organización permite la elaboración de los

on
procedimientos, significando por esto la definición y creación

yc
de condiciones especificas que facilitan el logro de los obje

dm
tivos predeterminados.
.a
w
w
b. FALSO
w
Una de las caracteristicas que distinguen a la administraci6n

por proyecto es que permite el desarrollo individual. Por un
lado permite que el individuo controle las actividades que de
sempefta en el proyecto, d través del auto-control. Por otra par
te el trabajo por proyecto puede generar el que los empleados
trabajen en varios proyectos al mismo tiempo, lo que permite
194

una constante participaci6n en distintas actividades, además

de la oportunidad de recibir informaci6n y conocimientos de
otras disciplinas que ayudarian al propio desarrollo del emple~
do.
9. a. 2 b. 2 c. d. 3 e. 4
m
co
s.
ro
fo
.m
na
tu
on
yc
dm
.a
w
w
w
195

MODULO 2
LA ORGANlZAClOO POR ProYlrID
DE QUE TRATA ESTE .M::)D(JW
E?te sE"gundo In6dulo, identificado ex:t'lD La Organizaci6n por Proyecto,
pr€Brmt.a, 3, 1:ri3vés de dos amplias unidades y tm selecto n6nero de lecturas
c("~:'Pl('m:::.n~:arias r la significancia del ordenamiento estructural de los p~
teR en 1 a b(1..~.a de la rrejor fonna organizacional posible para alcanzar
El concepto de organizaci6n ha sido manejado anpliamente en los di-
m
'Jl:7~n)(,C! "'>c;.xt'Of¡ ()~ del área de Administraci6n y Contaduría, lo cual puede fa
co
c\ l. t éH, f'lUb Sü C~,JlHf>,~ensi6n en lo que a administraci6n de proyectos se refiere.
.
os
Fr ii?S)'"c" ;:,tTtid'} 25 JXlsible agregar que la organizaci6n es tma instit~i6n so
r
ctaJ ,?:¡i L, rf\ ¡;~ se p1."O.:ura un entendimiento de
fo ex:t'lD los recursos y de otro ti
m
a.
F~' (ecG'ícfrrl (;0, t2l.crtC1J.l5gioo, etc.) se integran y anronizan para alcanzar obje
n
ti vt.)s detenn5J lados. Por otra parte organizaci6n es una estructura de CXIIp~
tu
on
sl6n de ·-:lü;UntGs aspectos que van desde el establecimiento de políticas has

yc
tri ,l.d ,1;;.(:,6,-: de procedimientos y la asignaci6n del personal.

dm
,tl;Ú',!.:~}O (.'le la administraci6n de proyectos, el nMulo nos muestra

.a
, ; ;~';, ,j";'Y' i ' ; l \:';,,~s ccm) unidades sociales que desarrollan una gran gama de
w
w
:1 ." i, \; ~;"I. . ,~'.t',;::"i une:::; f en lugar de referirse a entes estructurales estáti

w
.::'C'" , J I ' '.:, dL:,ladas las iIDas de las otras. Esto en sí signifiC'..a un sis
'\. n, 'L crlJ':'~ se destaca:
, ,1 f ;,,-thJ o ünplícito objetivo hacia el cual los distintos in
" f;ó'ric5pantes están trabajando.
, . ¡ :, ""(~},~' ék~ pat,r:unes form:l1es e informales de autoridad y
. ",,' h i. ; j .iad entre los participantes.
197

La integraci6n y manejo de una dada calidad y cantidad de recur
sos hunanos y no humanos.
Una constante interacci6n entre los subsistanas, en cuanto a CXI1D
se tanan las decisiones, y se diseñan las estrategias para su 1m
plenentaci6n, y, finalmente caro se realiza la ejecuci6n.
En las dos unidades que integran el ~ulo, usted, CXI1D estu:liante E!!!.
CDlltrará ejercicios y autoevaluaciones que deberá realizar¡ por otra parte,
deberá tener presente que las lecturas crnplementarias serán consideradas a ~
om
fectos de las evaluaciones. Esto significa una total correspondencia entre
las lecturas y el texto.
s .c
ro
Al finalizar el ~ulo, el estu:liante debe ser capaz de:
fo
.m
Identificar el significado, alcance y rasgos característicos
na
de la Organizaci6n por Proyecto y de sus diversas llDdalida

tu
des alternativas para el logro efectivo de objetivos organi

on
zacionales.
yc
dm
Reconocer y analizar la Organizaci6n Matricial y sus varian

.a
tes estructurales a tra~s del estudio de casos de su aplica

w
w
ci6n en distintas organizaciones.

w
198

UNIDAD 4
MDELOS ALTERNATIVOS DE OR;ANIZACION POR POOYlrro
DE QUE '!'RAm ESTA UNIDAD
El pr0p6sito de esta priIrera unidad del M:5sulo 11 del Curso de J\dmi.
nistraci6n de Proyectos es la de presentar distintas alternativas organiza-
cionales para la adecuada estrocturaci6n de proyectos partiendo de la a:>ncep
ci6n funcional de la organizaci6n.
La neéesidad de estudiar la estructura de organizaci6n para ejecutar
m
co
un proyecto es un aspecto muy inportante Para lograr que ~ste alcance sus o~
s.
jetivos dentro de los parárretros de tienpo, calidad y costo que se le asigna
ro
ron. fo
.m
Iq organizaci6n para un proyecto tara su fuerza cuando en la ejecuci6n
na
~s necesaria la participaci6n de nás de una unidad funcional de alto nivel

tu
on
(Divisi6n o DePart:aIn:mto) , y en la coordinaci6n de la intervenci6n de cada u

yc
na existan jefes de un misrro nivelo superior Para quienes el proyecto es so

m
lo una parte pequeña de sus obligaciones y responsabilidades, o porque su CU!

d
.a
tura de la organizaci6n les impide apreciar la dinámica que el concepto de -

w
proyecto implica en el alcance de los fines enpresariales.

w
w
A fin de entender los aspectos que de carácter organizacional de un
proyecto se refleja en la unidad el estudiante dpJ:)2rá estudiar detenid.arrente
sus elementos earp::>nentes, y resolver los ejercicios que Para facilitamiento
de su aprendizaje se encuentran en la misma.. De igu.::Ü fonna, deberá detener
se en el estudio de las lecturas cx::mplementarias que, en publicaci6n separa
da, fonnan parte de la Uni.dad.
199

Es nejor este
Al finalizar el estu:1i.o de la Unidad, el estu:1i.ante deberá ser
capaz de:
/t.-Identificar los diversos JrDde10s de organizac16n
por proyecto reconociendo sus ventajas y desven

tajas para su aplicaci6n en Ehpresas ptib1icas y
privadas.
om
.c
r os
fo
m
a.
t un
on
yc
dm
.a
w
w
w
200

0BJErIV0S ESPOCIFICDS
Identificar las características, ventajas y desventajas de la
organizaci6n ftmcional y de la organizaci6n por proyecto.
Diferenciar la organizaci6n ftmcional y la organizaci6n por
proyecto.
Reconocer la uti1izaci6n del enfoque de sistema en la ozqan:f.
zaci6n por proyecto.
m
. co
os
Identificar y carparar m:xle1os de organizaci6n por proyecto
r
fo
m
n a.
tu
on
yc
dm
.a
w
w
w
201

ESqUEMA DE CONTENIDO
PAGINA
1. La Organización Funcional 205
1.1 Ventajas 211
1.2 Desventajas 213
2. La Organización por Proyecto 219

2.1 Estructura Organizativa 221
2.2 Información y Control 223
om
2.3 Actitudes y Relaciones de Trabajo 223
s .c
ro
3. El Enfoque de Sistema y la Organización por
Proyecto
fo 229
m
a.
3.1. Ventajas 230

n
3.2 Desventajas 237

tu
on
4. Modelos de Organización por Proyecto 241

yc
4.1 Estructura Funcional Permanente con

dm
Activador 241
.a
w
4.2 Estructura Funcional Permanente con

w
Coordinador 244
w
4.3 Jefe Técnico 251
5. Respuesta a los Ejercicios 255
202
-_._-------------

G R A F 1 e A s
Página
4.1 Organizaci6n Flmcional 2')Q
4.2 La Organizaci6n por Proyecto 224
4.3 Desglose Anal!tiro del Proyecto de ~jorami~
to y Mantenimiento de la Red Vial. 231
m
4.4 El Aetivador del Proyecto 243
co
s.
ro
4.5 Esnuctura Flm.cional Pennanente con O:x>rc:1ina
doro
fo ~45
m
a.
un
4.6 El Jefe '.Mcni.ro 253

t
on
yc
dm
.a
w
w
w
203

3.. IA ORGANIZACICN F'lJOCIONAL
Fredecrick W. Taylor, quien da. paso a la Administrac1<5n C1~
Ufica, fue probablem:mte el primero que introdujo el ténni
no de organizaci6n funcional (1), pnmJvi.endo su enpleo ftm
damenta1Jrente, a los escalones o niveles inferiores del man
do, y dirigiendo sus esfuerzos a corregir lo que consideraba
cerro malas prácticas en la direcci6n de los talleres en las
industrias que conecfa.
Seg1ín Taylor, la organizaci6n funcional consiste en dividir
el trabajo de los mandos de tal fonna que cada \.D1O de ellos
m
co
realice el nenor ntírero de funciones que sea posible.
s.
ro
Fn realidad "Funci6n" es un concepto del que parte todo es
tudio racional de estructuras.

fo
se debe a Henry Payol el
m
a.
primer análisis riguroso del concepto, el esttrlio de sus ca

un
ractedsticas, y la priloc>ra enUl'lEraci6n de las funciones M

t
on
sicas de la E!'ll?resa. Su punto de partida se ap.:JYa en dos

yc
hechos esenciales:
dm
.a
w
w
w
(1) Es recarendable que el estudiante/lector revise el libro UNA,

Sistenas Administrativos, Unidad 5! e.'1 el que aParece un anplio
tratamiento a la Organizaci6n Funcional y referencia a la Orga
nizaci6n por Proyecto.
205

Las mis mas funciones son similares a todas las em
presas.
Ciertas funciones son ofrecidas a niveles diferen-
tes de la jerarquia construyendo una asociación ho
mogénea en cuanto a su finalidad.
Con respecto a lo anterior se parte de la identifica-
ción de una "función" como "un grupo de actividades afi:
nes y coordinadas, necesarias para alcanzar los objeti
vos de la organización, de cuyo ejercicio generalmente
es responsable un órgano o unidad administrativa"(2).
m
~Es decir, la organización funcional está basada en la
co
premisa de que la mejor forma de alcanzar un objetivo
.
os
complejo, en cuyo logro debe trabajar un personal mult~
r
disciplinario, es agrupar a sus integrantes en
fo unidad~
m
por especialidad profesional, y luego a éstas por pro-
n a.
fesiones afines o complementarias.

tu
on
Esta forma de proceder pretende:

yc
La excelencia profesional en el trabajo que ha de

dm
realizarse.
.a
La designación de especialistas bien calificados

w
como Jefes de Unidades a través de macanismos deter

w
w
minados para este efecto.
(2 ) üp.cit. Sistemas Administrativos, p.
206

La unidad de mando y de cadena de mando que manti!
ne la coordinación de las actividades a través de
los principios estipulados.
El establecimiento de un liderazgo de corte auto-
crático, fundamentado en una concepc1ón de autori
dad formal, la cual manipula al individuo como un
recurso de producción.
La disciplina que motiva a una actitud paS1va del
hombre en la organización.
El apego al cumplimiento estricto de los pr1ncipios
om
de la organización.
c
s.
ro
fo
m
a.
t un
on
yc
dm
.a
w
w
w
207

Un ejemplo de organización funcional expresada a
través de un organigrama, es el que se observa
en el gráfico 4.1 , el cual muestra no solo la
disposición orgánica, sino también las distintas
unidades funcionales en la que se agrupan las ac
tividades.
m
co
s.
ro
fo
.m
na
tu
on
yc
d m
.a
w
w
w
208

GRAFICO 4.1 ORGANIZACION FUNCIGNAL
-
- D!'-1ECCION GENERAL
SECTORIAL DE
,
- MI NAS Y GEOLOGIA
-
-
-
-
-
-
OFICINA DEL DIRECTOR
-
-
-
- I I
- OFICINA
DEPARTAMENTO
BIBLIOTECA DE
-' ADMINISTRATIVA
DIBUJO
-,
m
-
co
-
~
I I 1 I
s.
- DIVISION DIVISION DE
DIVISION DIVISION DIVISJON DE
ro
- DE FISICA DE LABOR ArORIOS DE SERVICIOS
..
PETROLOGIA LA TIERRA TECNOLOGICOS
fo GEOQUIMICA ANA LlTlCOS
.m
-' I I J I
1 J I I I
na
DEPARTAMENTO DE
-' DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE
LABORATORIO DE
DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE
j PETROGENESIS y DEFORMACION GEOQUIMICA SERv. ANALlTI~
tu
MINERALES
METALOGENE SIS DE LAS ROCAS METALlCOS ANALlTICA GENERALES
-'
on
I I I I I
yc
j DEPARTAMENTO DE
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE
DE GEOCRONOLOGIA LABORATORIO DE INVESTlGACION
.J DE SERY. DE LABORAT
dm
MINERALES GEOQUIMICA
.J PALEONTOLOGIA Y PALEOMAGNETlSMO NO METALlCOS PROGRAMADO
AMBIENTAL
J --,
.a
.1 I
w
j DEPARTAMENTO
DE
w
.1. SEDIMENTOLOGIA
w
I
DEPARTAMENTO
,DE
GEMOLOGIA
NO Slt INDICAN IIIVlllU JERARQUICOI.
209

Elabore Ud. siguiendo la pauta del Gráfico 4.1 un Organi
grama que nos muestre una organizaci6n funcional.
Observe Ud. que debe responder a los esquemas fonnales de
la organizaci6n.
Rea:lrendaci6n: Busque en otros textos y/o folletos si ID
m
puede Ud. elélborar algo original.
co
s.
ro
fo
.m
Vea respuesta pág. N° 2SS
na
tu
on
yc
dm
.a
w
w
w
210

La organizaci6n funcional responde a los esquemas fo~
males de la organizaci6n, y es la de uso más frecuen
te y general en la actividad p6blica y privada, prese!
tanda una serie de ventajas y desventajas (3); algunas
de ellas se especifican a continuaci6n:
1.1 VENTAJAS
1.1.1 Alta Calidad Técnica. Se presume que los pro
ductos y resultados de las unidades son de una
alta calidad técnica S1 se consideran los si-
guientes factores:
om
a.- La designaci6n como jefe de la Unidad al
especialista muy calificado, por su prep~
c
s.
raci6n y experiencia., Esto garantiza que
ro
la orientaci6n y supervisi6n del trabajo
fo
m
de la unidad será realizada por la perso
a.
na más id6nea del equipo.

t un
on
b.- La adopción de criterios técnicos por los

yc
integrantes de la Unidad respondiendo as!

dm
a las asignaciones que se hayan estableci

.a
do en los Manuales de politicas o program!

w
w
ticos.
w
(3) A los fines de destacar las ventajas y desventajas de la organi

zaci6n funcional, yporsistemas se tomó como referencia básica un
trabajo del Ing.José Leñero, Organizaci6n por Proyecto, publica
do por el Instituto Centroamericano de Administraci6n P6blica
(ICAP) dentro de un Convenio con el Banco Interamericano de Desa
rrollo (1975-1978).
211

c.-La
Aporte posibilidad
de Gustavo que los participantes
de la Cruz para www.admycontuna.mforos.com en
las unidades, en forma individual, se ~
poyen mutuamente en el análisis y solu
ci6n de los problemas técnicos más com
plejos.
1.1.2 Adecuado aprovechamiento del tiempo de cada
especialista.
La agrupación por especialidad permite distri
buir el trabajo entre sus miembros en forma
que se aprovecha al máximo su tiempo, utilizan
om
do conjunta o separadamente los siguientes pr~
cedimientos:
s .c
ro
a.- Asignaci6n de los distintos trabajos con
fo
forme a la disponibilidad, lo que se faci
.m
lita por el hecho de estar éstos reunidos
na
en una misma unidad, bajo un mismo jefe.

tu
on
yc
b.- En este punto es necesario puntualizar -

dm
que la presencia de un buen liderazgo di
rectivo o gerencial puede dar lugar a que

.a
w
se refuercen trabajos más urgentes con -

w
urge~
w
personal que realiza trabajos menos
tes, y se logre trasladar personal que -
termina una actividad, en una misma unidad,
a la siguiente programada, sin pérdida de
tiempo y en forma independiente del frente
de trabajo en que estén laborando.
212

Espíritu
1.1.3Aporte de Gustavo dede cuerpo
la Cruz a nivel de la especialidad
para www.admycontuna.mforos.com
El trabajo conjunto de cada grupo de especia1i~
tas, as! como el análisis de los problemas y la
colaboración en su resolución crean condiciones
favorables para el desarrollo de un espiritu de
cuerpo al nivel de la especialidad.
Cr.·mo resumen de las ventajas que se espera de es
te tipo de organización se puede señalar que bu~
ca la eficiencia en el trabajo de cada especia
lidad.
om
1.2 DESVENTAJAS:
.c
1.2.1 Enfasis en la especialidad más que en el trabajo
s
~ul~idisci~linario.
ro
fo
A cada especialidad en la Organización, le co
.m
rresponde programar sus actividades en los dis
na
tintos frentes de trabajo. Si bien esta progra

tu
maci6n no se puede hacer sin coordinarse con

on
las actividades de las demás especialidade~¡ el

yc
dm
~nfasls se pone en el mejor aprovechamiento de
los recursos de la especialidad, en lugar de p~

.a
w
nerlo, en su contribuci6n, al producto parcial

w
de el o las actividades de las respectivas uni

w
dodes.
~l control de avance se hace al nivel de activi
dad J las decisiones correctivas que correspon
60', (crside~an primordialmente las relacioo89
213

entre actividades de la m1sma especialidad y no
siempre toman suficientemente en cuenta sus re
laciones con las demás especialidades en fun-
ci6n de los sub-objetivos comunes.
1.2.2 Tendencia de los Jefes a hacer más trabajo ope
rativo que gerencial.
El hecho que los Jefes de las unidades mayores
sean especialistas calificados, tiende a indu
cirlos a intervenir en la solución de todos los
m
problemas de su unidad, incluso los medianos y
co
menores.
s.
ro
La preocupación por los detalles hace que los
Jefes dediquen gran parte de su tiempo a

fo probl~
.m
mas de tipo operativo, que bien pudieran resol
na
ver sus subalternos, en perjuicio del trabajo

tu
propiamente gerencial de programaci6n, control

on
yc
de avance, asignación de recursos, coordinaci6n

m
con las demás unidades mayores y otros semejan

d
.a
tes, que debieran ser las funciones primordia-

w
les de un cargo de este nivel. Al faltar el ve~

w
w
dadero trabajo gerencial, el cumplimiento coor
dinado de los trabajos de las distintas activi
dades queda a la deriva y no tarda en hacerse e
vidente la descoordinación entre ellas.
214

Por otra parte cuando los Jefes se preocupan de resol
ver los problemas nedianos y menores de carácter opera
tivo, los subalternos tienden a perder la IlDt1vaci61
para resolver esos problemas por sí miarros y a aa,ptar
el camino f~cil de llevarlos al Jefe, oon lo cual se
genera un círculo vicioso en que ~te debe dedicar ca
da vez Irás tisrpo a los aspectos no significativos y
menos a los gerenciales.
1.2.3 OX>nlinaci6n a nivel I!1l.lY alto
La OX>nlinaci6n interdisciplinaria para la tara de de
m
co
cisiones correctivas está nonnalnente al nivel de las
s.
jefaturas de espaecialidad, o ñmcional las cuales,
ro
por estar atendiendo slmu1t4neanente lalx>res en distin
fo
.m
tos frentes de trabajo, no sienpre tienen suficientelle!!.
na
te claros los problemas específicos que se plantean en

tu
cada lD'lO de ellos. De esta manera la soluci6n de mu

on
ch::>s problemas relativarrente menores, dem:>ra nás de lo

yc
CX)l'lVeniente y muchas veces provoca opiniones 1D:>portunas

dm
derivadas de la lejanía de los opinantes reSPeCto al p~

.a
blema, el que pudiera resolverse nejor con una participa

w
w
ci6n Irás directa entre los responsables de las activida

w
des que están sujetas a l.ma tema. de decisi6n. El punto
de significaci6n aquf es resolver los problemas a niveles
inferiores haciendo as! nás dinámico el desarrollo de las
actividades.
215

1.2.4 Riesgo de antagonismo entre especialidades
El espíritu de solidaridad por especialidad
tiende a enfocar los problemas con una visi6n
unilateral que muchas veces considera como obs
táculos los puntos de vista o las necesidades
de las otras especialidades, lo que frecuente-
mente degenera en choques y acusaciones mutuas
de falta de cooperaci6n o de coordinaci6n.
Un caso típico de estas situaciones se presenta
cuando el grupo de una especialidad o unidad -
om
funcional necesita que el de otra termine cier
tas tareas en un plazo dado y ese plazo no se
s .c
cumple.
ro
fo
Normalmente no hay comunicaci6n oportuna entre
m
ambos grupos para examinar si el plazo esperado
a.
se puede cumplir y buscar en conjunto las alter

n
tu
nativas de soluci6n más convenientes.

on
yc
1.2.5 La experiencia muestra que en el desarrollo de

dm
los trabajos siempre se producen variaciones

.a
w
grandes o pequenas, entre lo programado y lo rea

w
lizado, y de aquí la necesidad de tomar decisio

w
nes correctivas para mantener el avance, ya sea
dentro de lo programado, o ya sea adoptando la
mejor alternativa disponible fuera de lo progra
mado y a las nuevas informaciones disponibles.
216

Esto obliga a que la estructura de la organiza
ci6n esté lo suficientemente adecuada para per
mitir rápidos correctivos y una precisi6n en la
informaci6n. Para muchos autores esto no suce
de en la Organizaci6n Funcional; por ejemplo,
Carlisle sefiala que en este tipo de organizaci6n
se reflejan algunas debilidades:
Tendencia a hacer énfasis en elementos fun
cionales específicos, en forma separada de
una unidad a otra, a costa de la organiza-
om
ci6n como un total.
.c
falta de desarrollo de Gerentes Genera
r os
les . fo
.m
.. .. ausencia de un grupo integrador de las

na
diversas funciones de una organización, que

tu
on
la oriente desde un punto de vista amplio y

yc
total .
dm
... . excesivo énfasis en la jerarquía organi

.a
w
zacional .
w
w
.. . tendencia a ser sistemas cerrados
.... las segregaciones funcionales a través
del proceso de la organización formal, esti
mula el conflicto entre las diversas funcio
nes:
217

•... demasiada atención a las funciones -
operativas internas y de las relaciones
en la empresa en detrimento de sus rela-
ciones externas (4).
m
co
s.
ro
fo
.m
na
tu
on
yc
dm
.a
w
w
w
(4) Cicland, David l. y King, William R.- Systems Analysis and Project
Management. New York, U.S.A. Pág.249.
218

2. LA ORGANIZACION POR PROYECTO (5)
Los esquemas estructurales vigentes en las organiza
ciones no son lo suficientemente dinámicos para sa-
tisfacer las necesidades que la sociedad moderna exi

r
ge. Por este motivo han surgido nuevas formas orga
nizacionales tendientes a reestructurar la figura p!

~,
ramidal tradicional, lo cual está causando conmoci6n
en el mundo de la administraci6n y de la gerencia, y
que ha obligado identificar a tales tendencias como
una "revoluci6n organizacional".
Es rigurosamente válido pensar que la estructura pi
m
co
ramidal de corte tradicional, y de frecuente uso en
.
las organizaciones, aunado a excesivos controles ad
os
ministrativos, "tienden a crear una constante contien
r
fo
m
da interdepartamental en la que se ven involucrados -
a.
cada uno de los empleados y de los departamentos y en

n
tu
la cual la competencia de tipo extremista (p~rder o -

on
ganar) origina posturas polarizadas que pretenden ser

yc
resueltas solo por el jefe inmediato superior, quien

dm
se ve obligado a decidir por los contendientes, esta

.a
bleeiendo asi una marcada dependencia del subordinado

w
w
al ,Jefe. Entre los subordinados se observa una acen

w
tuada inclinaci6n hacia el conformismo, desconfianza
y falta de iniciativa ante situaciones que implican -
riesgo. Lo anterior trae como resultado que las acti
vidades de los empleados se centren en la superviven

5) Una gran parte de este material sobre Organizaci6n por Pro
yecto se tr'ata. PD el libro UNA, Sistemas Administrati\"os ~ ~
Unidad :=; ,r"
219

cia individual, y así los esfuerzos de estos se diri

gen a la obtenci6n de las escasas recompensas ofreci
das por la empresa; se les ve demás asociarse con to
do suceso venturoso (deseen ser los héroes), evitan
do cuidadosamente que se les relacione o se les cul
pe de cualquier negocio malogrado, por temor a ser
considerados como ineptos .... Estas actitudes conducen
a una desleal competencia entre el personal y con el
tiempo la política de la compañía se vuelve rígida,
de difícil manejo, cada vez menos innovadora, produ
ciendo consecuentemente, decisiones poco eficaces;
om
disminuyendo gradualmente, en aquellos a quienes co~-
.c
os
pete la toma de decisiones, la obligaci6n a hacerlO
r
( 6 ) fo
m
En consecuencia, el panorama que presenta la estruc
a.
tura piramidal y debido a lo difícil que le es manejar

t un
las complejidades de las exigencias tecno16gicas, ha

on
surgido entonces una nueva alternativa de organiza-

yc
ci6n que permite el logro de los objetivos en una -

dm
forma más eficiente. Esta nueva alternativa organiz!

.a
w
cional ha sido identificada como "organizaci6n por

w
proyecto" también identificada como "administraci6n

w
por proyecto" y como "gerencia por proyecto". En cual
quiera de los casos, consiste básicamente en:
( 6) Cita de un trabajo de Cris Argyris,Cap.2,"Problemas Concre

tos en las Organizaciones del Futuro". México, Editorial
Trillas, 1974.
220

Una estructura organizativa
Aporte de Gustavo específica
de la Cruz para www.admycontuna.mforos.com
Un sistema de infonnaci6n y control
Actitmes y relaciones de trabajos especiales (una nueva cul
tura organizacional). (7)
Estos CC1'IpOnentes tienen por objeto controlar las tres di.nensiones
claves de un proyecto:
TiE!1pO: Esto es, el avance de trabajo de acuerdo al pro
grama.
Costo: Implicando operar dentro de lID presupuesto esta
blecic1o
m
calidad: Ir asegurándose que se están realizando cada una
co
de las actividades de acuerdo a las especifica--
s.
ciones previstas.
ro
fo
m
PaS€flOs ahora a exaITÚnar, sarv:rraroonte, cada llilO de estos cxrrponen
a.
tes que constituyen la administraci6n por proyectos. (3)

t un
2.1 Estructura Organizativa:

on
En la Organizaci6n por Proyectos se ordenan los recursos de a

yc
dm
cuerdo al proyecto, es decir, se relIDe el ntímero de gente ade
euada, con los diversos conocimientos requeridos para el pro

.a
w
w
w
(7) El ténnino cultura organizacional se refiere a una manera de acep

tar principios o tonnas de organizaci6n de uso generalmente acepta
00 que provoca reacciones contrapuestas a nuevas fonnas de oJ:gani
zar. Es un rechazo a lo "nuevo" porque afecta la tradici6n,la 008
tunbre.Se habla entonces de la creaci6n de illla nueva cultura ozga
nizacional para significar la dispJsici6n de ir explorancX> otras
altemativas,orga.'lizacionales que pennitan mayor fluidez en el tra
bajo y efecUvidad en el lcxJ!."o de objetivos.
(8) lDs ~ntarios de los ccmponentes son tarados parcialm:mte de un
trabajo de Carlas Gárrez dlavez, "l\dmi.nistraci6n de Proyectos" ,sin
datos de la publicaci6n,y que aparece citado en el libro UNA,Sis~
221

yecto o la tarea específica, por un cierto p!
riodo de tiempo; de hecho, se crea una lempr~
sa" dentro de la empresa misma, formada por
un responsable del proyecto y un grupo de es-
pecialistas.~El responsable del proyecto es
el único que informa a la alta dirección, pues
dentro de la empresa se encuentra colocado en
linea directa en un nivel inferior a la alta
direcci6n.
m
Los especialistas generalmente son "prestados"
co
por las áreas funcionales de la empresa, y u
s.
na vez terminada su participación en el proye~
ro
to se reintegran a su área funcional original. fo
m
Esta estructura tiene la particularidad que va
a.
un
cambiando en la medida en que avanza el proye~

t
to, creando departamentos cuando se necesitan

on
y desapareciéndolos en el momento en que ya no

yc
dm
son necesarios, permitiéndose con esto una es
tructura dinámica de acuerdo a las necesidades

.a
w
del proyecto.
w
w
Ejemplo: Este tipo de estructura organizativa
descrito es comunmente conocido como organlza
ci6n matricial, cuya ej~mplificación y deta-
11es se proporcionan en la siguiente unidad.
mas Administrativos, pág. .- En todo caso el esttrliante/Ie::.'tcr •

puede leer el trabajo en el folleto de lecturas cx:ftPlEJ'llentariu que
fo.rman parte del texto.
222

El Gráfico 4.2 muestra la disposición de las
unidades funcionales (Producción, Comerciali
zación, Administración y Finanzas), con el
grupo de proyecto creado; sin embargo, la va
riante de modelos se informa más adelante.
2.2 Información y Control:
Es conocido que los controles reflejan la es
tructura en la cual se basan; por lo tanto,
los controles funcionales tradicionales verti
cales, sencillamente no proporcionan el enla
m
co
ce multidisciplinario que es necesario en la
s.
administración por proyectos, por lo que de-
ro
ben complementarse con información y contro
fo
.m
les horizontales.
na
Esta información horizontal tiene vida pasaj~

tu
ra, es decir, es válida por el tiempo que

on
dure el proyecto, y su valor reside en la

yc
oportunidad con qué se obtiene y cómo se mide

dm
el desempeno del proyecto en relación a sus

.a
metas.
w
w
w
2.3 Actitudes y Relaciones de Trabajo:
Dado que en un proyecto el personal está for
mado por un grupo interdisciplinario para ll~
var a cabo una tarea de duración limitada, la
gente tiene que superar las costumbres y hábi
tos adquiridos en sus áreas funcionales ante
223

I
GERENTE GENERAL 1
m
co
ORGANIZACION POR PROYECTO ORGANIZACION PERMANENTE
s.
ro
fo
a .m
GERENTE O COOR I GERENTE DE GERENTE DE CO GERENTE DE AD
un
I
DINADOR DE PRO 1
I
PRODUCCION HERCIALIZACIOÑ MINISTRACION Y
YECTO. I 1 2 FINANZAS. 3
nt
I
I
~
o
~
~
STAFF yc I 1
-¡ I
dm
ADMINISTRATIVO
I
I
SECCIONES SECCI~NES SEC9IONES
I 1 I 1 1
I
! A B C A B C A B C
.a
I
w
w
w
SUBSISTEHJ\. 1 SUBSISTEMA 1 S ¡¡BC:~S'!'"t'jA

.~. ,,-,.1 .&. ....J . . .
; 2 ¡ 3
I1 I
1
1 I ¡
j
D 1
1
,ll/::TIVIDADES 1 l
ACTIVEJADES li
¡:
GR~FICC 4.2 GRAFICA ILUSTRATIVA DE LA ORGANIZACION POF PROYECTO

rior~s, es decir, en su 'rea funcional, en
ella la duraci6n de su labor no tiene lim1
tes, pues de hecho va asociada a la vida mis
ma de la empresa.
En una situaci6n de proyecto, las actitudes y
relaciones deben estar encaminadas hacia el
trabajo de equipo y cooperación, pues de no
existir este espiritu, es seguro que el obje
tivo común de terminar el proyecto, no ser'
alcanzado ..
Es en este punto en donde la habilidad del en
m
co
cargado, coordinador o gerente del proyecto,
s.
se pone en juego constantemente, y las relacio
ro
nes de linea se tornan m's dificiles, dado q~3
fo
m
los equipos de trabajo tienen características
a.
tales como:
un
Gente con diferentes especialidades la c6n

nt
forman .
o
yc
- El progreso y la compensación de SU3 inte-

dm
grantes, a largo plazo, residen en su 'rea

.a
funcional.
w
w
La responsabilidad de cada especialista S1

w
gua siendo funcional.
La par tic i p a ció n e s s o 1 o t e mp ') l' él 1. Al fin a -
lizar el proyecto, se reinte~r2n a sus res
pectivos lugares de trabajo.
225

As! pues,
Aporte para
de Gustavo laparaaplicación
de la Cruz exitosa de la
www.admycontuna.mforos.com
organización por proyecto, es necesario ase
gurar:
- El lanzamiento cuidadoso del proyecto
- El liderazgo y autoridad adecuados para ma
nejar el equipo de gente asignada al proyec
too
- El equilibrio entre la perspectiva global
del proyecto contra el detalle.
- El estimulo del personal para utilizar es-
quemas organizacionales diferentes a los ya
om
tradicionales que conforman nuestra "cultu
c
ra", en la administración.
s.
ro
Las organizaciones deben reconocer el momento
fo
preciso en el que se debe usar la organización
.m
funcional o la de proyectos. La técnica por -
na
proyecto puede utilizarse para:

tu
on
- Un tipo de actividades con propósitos muy

yc
precisos para obtener un producto, ejemplo:

dm
Un nuevo producto en el mercado, mudanza de

.a
la planta y otros.
w
- En los casos en que se deseen lograr objet~

w
w
vos sin recargar el trabajo de las unidades
funcionales.
226

- En caso de que ciertos esfuerzos y logro

de objetivos requieran el concurso de un
buen número de unidades funcionales.
Existencia de objetivos multilaterales que
requieren el concurso de muchas personas y
de organizaciones en trabajos en conjunto.
Presiones para mejorar la calidad de los
productos.
La flexibilidad de los planes,que ex~ge cam
bios y una diferente forma de organización.
m
A pesar de lo que anteriormente se sefialó, la
co
organización por proyecto y la organización
s.
ro
funcional son inseparables: una no puede sobre
fo
vivir sin la otra. Mucha de la confusión y -
.m
preocupación alrededor de la organización por

na
proyecto se localiza en la falla para compren

tu
on
der la naturaleza complementaria de las rela-

yc
ciones de la autoridad formal y de la respon

dm
sabilidad que se manifiestan entre la organiz!

.a
ción funcional y la de proyecto. Este punto lo

w
abordaremos con mayor detenimiento en las uni

w
w
dades 5 y 6 de este Módulo 11.
227

E:JER:ICIO N° 2
Redacte \Dl infoIIDe oorto que explica el Grafioo 4.2
aacueroe lo que se dice acerca de la organizaci&
por proyecto.
m
co
s.
ro
Ver respuesta ~. N° 256 fo
.m
na
tu
on
yc
d m
.a
w
w
w
228

3. EL mF'ClCUE DE 5IS'l»1A Y IA OIG\NIZAClOO' POR ProYECID
La Organizaci6n por Proyecto se apoya :fundamentalmente en
el enfoque de sistenas (9). Bajo esta ex>nsideraci6n el proyecto
se configura cerro un sistena, Ver Gráfiex> 4.3, cuyo objetivo se
logra a través de la ejecuci6n de detenni.nados sub-objetivos de
prirQer nivelo partes mayores del proyecto, tales ocm::> los carni
nos, los ttíneles de presi6n, la :presa, etc., cada uno de los
cuales es un proyecto en sí, definido por su propio objetivo,
cuyo logro requiere la realizaci6n de muchas actividades de dis
tintas disciplinas.
om
las características de cada uno de estos subsistemas es que las
c
acti'vidades para obtener su objetivo o producto tiene relacio-
s.
ro
nes muy estrechas entre sf, mucho más significativas que las ~
laciones que puedan existir ex>n las actividades de los

fo ~s
m
subsistemas.
a.
un
A su vez, la obtenci6n del objetivo de cada subsistena se logra

t
on
a través de partes carp:>nentes o subsistemas de segtmoo nivel,

yc
O'JOCl 'serían, para el caso de la presa, las obras de desviaci6n

dm
de las aguas, los trabajos de enrocado, la ex>nstrucci6n del ver

.a
tedero, el m::>ntaje de las

w
w
.... _.~-~-_._--- -------------

w
(9 ¡ .Est.a ,J<llte sobre el enfoque de sistemas y la Organizaci6n por proyecto se

t.ana flmd.aIrentalmente del trabajo del Ing. Jo~ Leñero.~.Cit.,p.15. Es
reccm:mdable, por otra parte, se revisen los CX)Ilceptos de sistanas que 81'!.
rece.'1 f'-l:\ el libro UNA, Adninistraci6n Pablica.
229

cxtTpuertas, etc.; cada lmO de estos subsistemas de segundo ni
vel requiere a su vez, de actividades nn.Iltidisciplinarias, a
las que también se aplica lo dicho respecto del subsistema de
priIrer n.i.vel, en el sentido que las acti.vidades tienen relacio
nes muy estrechas ent.re sí, más significativas que las relaci9.
nes que pudieran tener con los derrás subsistemas de prinEr ni
ve!.
La organizaci6n de tip:J sistémico asigna a cada unidad organi
zacional de prÍlTEr nivel la misi6n de obtener el objetivo de
un subsisterra mayor, a las de segLilldo nivel, la de obtener el
objetivo de un subsistema de la unidad mayor, y así sucesiva
roonte hasta e 1 nivel de las actividades del subsistema de lle
m
nar nivel que se haya identificado.
co
s.
3.1 Ventajas:
ro
Al proceder a agrupar las unidades en esta forma, las
fo
ventajas esperadas se podrían puntualizar en los sigui~
.m
na
tes aspectos:
tu
3.1.1 Jefes con persf~ctiva ml11tidisciplinaria cuyo tra

on
bajo es más gerencial que operativo.

yc
La naturaleza del objetivo que se ena::mienda a ca

dm
da jefe de unidad, que canprende la ejecuci6n de

.a
partes carpletas del proyecte) en cuya realizaci6n

w
w
cEben intervenir diferentes especialidades, hace

w
que deba preocunarse preferntenente de la colabo
raci6n interdisciplinaria con miras al objetivo
can(ll1.

GRAFICO 4.3
DESGLOSE ANALITICO DEL PROYECTO DE MEJORAMIENTO

Y MANTENIMIENTO DE LA RED VIAL
NIVEL 1 NIVEL 2
al Carretera u
a2 carretera v
a3 carretera x
a4 carretera y
a. Subsistema
Obras Viales aS camJ.no m
a6 camJ.no n
m
a camino a
co
7
aS camJ.no p
s.
ro
bl adquisici6n de
Proyecto de fo maquinaria.
Mejoramiento
m
y Mantenimiento b. Subsistema b2 diseño e imp. del
a.
de la Red Vial Fortalecimiento mantenimiento vial.

n
del Manten. Vial

tu
b) diseño e imp. de
la conservación de
on
maquinaria.
yc
dm
c programaci6n
l
.a
c. Subsistema c operaci6n
Administraci6n 2
w
Financiera
w
informes
w
231

~l trabajo fundamental del jefe es de progra-
maci6n de las actividades, la organizaci6n de
ellas, asignaci6n de los recursos, coordina-

ci6n con los demás subsistemas y el control da
avance a un nivel de resultados más que de ac
ci6n en el detalle operativo, procurando en t~
do momento el fortalecimiento de las relaciones
entre las distintas actividades para asegurar
el traspaso fluido de informaciones, bienes y

servicios entre ellas, de modo que todas tengan
como norte la obtenci6n del producto intersisc!
om
plinario asignado a la unidad. Asi, el trabajo
c
s.
de los jefes de unidad es esencialmente geren
ro
cial y no operativo, lo que hace resaltar la
fo
m
necesidad que éstos tengan un buen conocimien
a.
to y habilidad en la utilizaci6n de las técni

un
cas gerenciales.
t
on
yc
3.1.2 Participaci6n interdisciplinaria en la fijaci6n

dm
de metas y decisiones correctivas.

.a
La condici6n multidisciplinaria del ámbito de

w
w
responsabilidad de cada jefe de unidad hace

w
que tenga limitaciones para fijar por si mismo

las metas y procedimientos a ~tilizar en cada
especialidad, lo que le induce al diálogo con
los encargados de ellas, en el que éstos form~
lan las proposiciones de c6mo hacer, en tanto

que al jefe corresponde la armonizaci6n entre
las e3pecialidades y el cuidado de que las pro
232

posiciones se ajusten adecuadamente en la pro
gramación general.
Del mismo modo al producirse variaciones entre
lo programado y el avance real en cualquier a~
tividad, el análisis de su efecto en el logro
del objetivo alerta al jefe de la unidad
sobre la importancia que la variación registra
da puede tener para las demás actividades de su
unidad, lo que lo lleva a tomar las decisiones
correctivas con la participación de todos los
afectados, como medio de obtener la minimiza-
m
ción del efecto de esa variación en el objeti
co
s.
vo final.
ro
fo
3.1.3 Delegación de autoridad para la dirección de
m
a.
los subprocesos.
un
El hecho de que el jefe de la unidad mayor no

t
on
se identifique profesionalmente con cada una de

yc
las distintas especialidades a su cargo, favore

dm
ce la delegación de autoridad en los responsa-

.a
bIes de actividades, los cuales es deseable que

w
la reciban no sólo para la ejecución del subpr~

w
w
ceso, a su cargo sino también para obtener los
insumos que necesita para su ejecución. En este
sentido es conveniente recordar que el esquema
del enfoque de sistemas destaca la importancia
233

de la relación Insumos-Proceso-Procducto y que
en los diferentes subprocesos o actividades, _
muchos de los insumos son el producto de otros
subprocesos anteriores; para estos casos la au
toridad que debe recibir cada responsable del
subproceso, es la de negociar directamente con
el responsable de entregarle los insumos que
necesita, la forma y oportunidad en que estos
insumos estarán disponibles.
3.1.4 Control por resultados.
m
Consecuente con lo expresado anteriormente, es
co
s.
ta forma de organizaci6n favorece la delegaci6n
ro
de autoridad en los responsables de actividades
fo
el control directo del detalle como éstas avan
.m
zan queda también al nivel de esos responsables,

na
tu
en tanto que a los niveles más altos el control

on
es por resultados globales y con más énfasis en

yc
la armonizaci6n del avance de las distintas ac

dm
tividades en funci6n de los objetivos.

.a
La intervenci6n de los jefes superiores en la

w
toma de decisiones se concentra en aquellas que

w
w
tienen implicaciones en la ruta critica, en los
costos programados y/o en la calidad especifica
da, asi como en las relaciones con otros subsis
temas o en aquellas en que los responsables de
actividades de su unidad no hayan logrado un a
cuerdo.
234

Esta forma de proceder corresponde a los criterios
de la gerencia por excepción. (10)
3.1.5 El esquema de trabajo descrito favorece la participa
ción de las distintas especialidades tanto en la fi
jación de las metas, como en la programación de las
actividades y en la solución de los problemas que pu~
dan aparecer durante el desarrollo del proyecto, lo
cual crea las condiciones para que todos se sientan
partícipes del logro de la visión común y se cree un
saludable espíritu de cuerpo para resolver juntos el
om
reto de alcanzar las metas multidisciplinarias de l~
.c
unidad.
s
ro
fo
.m
na
(10) Consiste en un sistema de identificación y comunicación que emite una se

ftal cuando se requiere la atención del ejecutivo, y, por el contrario, -
tu
permanece en silencio cuando no se requiere su atención. Desde luego, el

on
propósito primordial de este sistema es simplificar el proceso de adminis

tración en sí mismo, permitir que el ejecutivo descubra los problemas que
yc
precisan su atención y evitar que se ocupe de los que son bien atendidos
por sus subordinados .... La Dirección por excepción contiene seis elementos
dm
clave. Ellos son: Medición: (asigna valores a actuaciones pasadas y presen

tes); Proyección: (anallza mediciones significativas y las hace extensivas
.a
a futuras labores); Selección: (afina y seftala el criterio administrativo

w
que se empleara para progresar hacia los objetivos); Observación: (fase de

la medición que informa al administrador del estado actual de los rendi-
w
mientas y las realizaciones); Comparación: (de la actuación presente con

w
la actuación futura); la Toma de Decisión: (permite la acción que debe lle

varse a cabo) El concepto está basado en la Planificación arraiga
da en los principios de la división del trabajo, delegación de responsabili
dad y autoridad, y ámbito de control (Citado en el libro del ICAP~
Ibid., del libro "Dirección por Excepción" de Lester Bittel, México 1968
A.I.D. pp. 3-36).
235

Esta forma de proceder corresponde a los criterios
de la gerencia participativa(11).
3 1.6 Aprovechamiento en el proyecto de los recursos de
la Institución:
En oposición a las desventajas de la organización
funcional, en la organizaci6n sistemática y por _
proyecto el personal permanece en cada unidad só
lo el tiempo necesario para ejecutar las labores
de su especialidad requeridas en ella. Cumplida _
la labor correspondiente, el personal debe dejar
m
co
la unidad para pasar a otra unidad del proyecto,o
s.
a una unidad permanente de la institución, o a
ro
otro destino establecido en la programación de la
fo
institución, aWl cuando este es un punto que se
m
a.
rá ampliamente detallado en la Unidad 5, Organiz~

un
ci6n Matricial, queremos dejar perfectamente aclara

t
on
do que en este tipo de organización el personal

yc
dm
.a
w
w
'~1) La dirección participativa está regida por la tarea; los dirigentes rela
w
cionan la naturaleza de la tarea particular a realizar con los subordina

dos en términos amplios y generales. En este punto, se estimula a los su
bordinados a que expresen sus opiniones sobre la mejor manera posible de
llevar a cabo la tarea. Se intenta crear una atmósfera que haga posible
('1 llbre intercambio entce los dirigentes y los subordinados •............
La Dirección define así claramente los parámetr'os dentro de los cuales se
solici tan opiniones y puntos de vista. En algunos casos, ;:w deja a cargo
de 1 gl'Up·1 1 él decisi.ón de realizar una tarea de una manera determinada, pe
re en la mayo"ría del,)s c<:·sos se solici ta la opinión de 1(';3 subordinados-;
If ;K su consentimiento (Citado en el Libr'o "Lecturas 3:)bre Gerencia" del
;¡:~l,.;t.uto Ceiltr'oanler:lc:Juo ele Administración Públlc3, p.l , de un trabajo
~;(> 1 Pr :)f' se'r' S. ~'L Klel:l de la Universidad de Kent.u( k~· i
236

trabaja en forma permanente o temporal durante la
vida del proyecto, respondiendo asi a la programa-
ci6n de las actividades del proyecto.
La transferencia de recursos entre las unidades per
manentes de la Instituci6n y las del proyecto corres
ponde al concepto de organización matricial.
3.2 Desventajas:
3.2.1 Posibles Problemas por traspaso de los especialistas de una
unidad a otra.
m
El personal de cada especialidad permanecerá en cada unidad
co
organizacional s610 por el tiempo necesario para que desarro
s.
ro
llen las actividades que le corresponden a su especialidad
fo
en el logro del objetivo de esa unidad. Al terminar sus acti
.m
vidades en una unidad organizacional, el grupo quedará disp~
na
nible para pasar a otra unidad que requiera los servicios de

tu
on
su especialidad. De esta forma, cada grupo de especialistas

yc
actuará bajo la dirección de distintos jefes en diferentes

dm
momentos del desarrollo del proyecto, de acuerdo al objeti

.a
vo mayor al que el grupo está contribuyendo en cada etapa.

w
El traspaso de los especialistas de una unidad a Qtra puede

w
w
crear conflictos porque ese personal debe adaptarse en un
tiempo muy breve a las caracteristicas de dirección y comu
nicaci6n de otro Jefe, asi COlno a los objetivos e ínterac-
ciones que se requieren para estos, que, por lo general, se
rán diferentes de las que acaba de terminar.
237

Para aminorar este r1esgo es conveniente preparar
animicamente tanto a los Jefes como al personal y
establecer procedimientos de incorporación a cada
grupo, diseñados para facilitar este encuentro.
En algunas ocasiones, algunas personas o grupos
pueden prestar servicios de tiempo parcial a dos
unidades diferentes, dependientes cada una del
Jefe correspondiente; en estos casos es necesar10
aclarar que no debe haber dualidad de mando, para
lo cual es necesar10 especificar la parte de su
tiempo que dedicarán a cada unidad, dependiendo
om
del jefe correspondiente sólo en los momentos en
s .c
que estén trabajando para esa unidad y no en el
ro
resto del tiempo, en el cual dependerán del Jefe
fo
m
de la otra unidad con la cual están también colabo
a.
rando.
n
tu
on
3.2.2 Escasez de esp0cialistas en las técnicas gerencia

yc
les requeridas:
dm
Aunque el dominio de las técnicas de gerencia por

.a
objetivos, gerencia participativa y por excepción,

w
w
por parte del coordinador o gerente del proyecto

w
y de los jefes de las unidades principales son muy
importantes en cua;quier tipo de organización, en
la de tipo sistémico y por proyecto ellas adquieren
especial relevancia.
238

El hecho de que la difusión y aplicación de las
técnicas gerenciales mencionadas no haya alcanza
do aún el grado de generalidad deseable, hace po
sible que no siempre se encuentre personal direc
tivo especializado en ellas. Si se da el caso de
escasez de personal entrenado en estas técnicas
se hace necesario capacitar al personal que tendrá
m
a su cargo las labores gerenciales del proyecto,
co
como un requisito importante para adoptar una org!
.
os
nización sistémica.
r
fo
m
3.2.3 Escasez de especialistas en programación y control.
n a.
Para esta especialidad caben las mismas considera

tu
c~ones del literal anterior, por lo cual la obten

on
ci6n o preparaci6n de este tipo de personal en la

yc
dm
calidad y cantidad requeridas por el proyecto, es
otro de los requisitos para adoptar este tipo de

.a
w
organizaci6n.
w
w
239

EJEICICIO N°3
Prepare \D1 cuadro en el que enuncie las ventajas
y desventajas de la Organizaci6n Funcional y la
Organizaci6n por Sistemas.
m
co
s.
ro
fo
.m
Ver :respuesta pág. N° 257
na
tu
on
yc
dm
.a
w
w
w
240

4. MODELOS DE ORGANIZACION POR PROYECTO.
4.1 Estructura Funcional Permanente.
Este primer modelo o alternativa para trabajer ~~
proyecto en una organización establecida, es s~m~
lar al tipo de estructura funcional en el que las
actividades y tareas se agrupan y realizan en enl
dades ejecutando una función especifica. En forwA
muy sencilla en este modelo se divide el prc,y(,"i;.)
en actividades afines con las unidades funcional~s
permanentes de la entidad ejecutora; y se D.3:f"'P él
m
cada una de estas la ejecuci6n de las tareas dpn
co
c r ita s en el p r f) y e c t o y al control del p).' 8 S ti r: u C" ~"< ('
s.
correspondiente.
ro
En el modelo de estructura funcional permanente -
fo
.m
que se muestra en el Gráfico 4.'~ , puede id(~r.tlf"·
na
carse el "Ac ti vador de Proyecto" (12) o "Acelerador", en

tu
el que se distinguen las siguientes caracteriRtir.as.

on
Es una modificación de la estructu~a tradicinnaj

yc
para facilitar el flujo de trabajo y la int0~~a

dm
ción de los esfuerzos que se re~li?an e~ lO~ ~I

.a
ferentes departamentos funclonales.

w
w
El gerente del proyecto es un ejecuLivo dp la .

w
empresa y el "Activador", qui(~¡¡ rh' tiene ,...::~~ ... "
c i 6n formal en la estructura jE ~·3.rquica. ¡:;~' "',;"
( 12 ) E1 mo del o del "A e t i v a d o r d e P e () y e '.~ t o " s,:; ..,. e :. '

11 e e n el t e x t o del BID. ;J ¡~, e i. ~.' .. , r, 1~2
241

La tarea del "Activador" consiste en la notivaci6n in
fonnal de los trabajadores para alcanzar detenni.nados
resultados dentro del tiempo y costos previstos, des~
rrollas un clima lal:x:>ral adecuado evitando las crísis
y creando un sentido solidario y de cooperaci6n entre
diferentes unidades responsables de la ejecuci6n del
proyecto. (13)
En el nodelo de "EstI:uctura Funcional" la fonna de proce
der, va acanpañada de una prograrnaci6n muy global, prod~
m
to de un análisis previo y sarero del contenido y requer!.
co
miento del proyecto, y en el que rea1nEnte no se detiene
s.
ro
a profundizar en detalle la fonna de ejec.uci6n.
fo
.m
En cuanto a la experiencia sobre la aplicaci6n del nodelo
na
(14), existe una gran cantidad de empresas que han inici~

tu
do el trabajo por proyecto en una unidad pennanente, ha-

on
biéndose incorporado una figura activante de las activida

yc
des identificados en el proyecto.

dm
.a
w
w
w
(13) !bid., p.152
(14) reñero, ~.Cit., p.9.
242

GRAFICO 4.4 EL ACTIVADOR DEL PROYECTO
GERENTE GENERAL
om
.c
os
ACTIVADOR DEL
PROYECTO
r
,.
fo
",,;;~,
"," "
.m
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., . _ ,. .""tI' " "
na
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yc
"
,,
...'
I
" " " ¡
" ,,
. .."
I
" "
m I
,'~ " I
d
GERENCIA GERENCIA GERENCIA GERENCIA DE
.a
DE TECNICA DE ADMINISTRACION Y
w
PRODUCCION COMERCIALIZACION FINANZAS

w
w

una desventaja de este esquEma organizacional, es que no
logra integrar y coordinar las actividades del proyecto
porque las responsabilidades por el logro de los objeti
vos, se dividen entre los jefes de las tmidades ftn1cio~
les, y no hay quien rea1Irente se preocupe -a pesar del
"activador" quien permite la tmidad de cammicaciones- cE
centrar la acci6n en el objetivo del proyecto y tanar las
decisiones operativas y correctivas que sean necesarias
con ,tma visi6n de conjtmto que pennita evaluar el efecto
de cada una de ellas,no solo en los procesos parciales,
om
sino en el objetivo final.
.c
4.2 Estructura Funcional Pennanente con Coordinador
s
ro
El primar rrodelo de organizaci6n del trabajo por proyecto
fo
no responde plenamente a la filosofía y alcance de este
.m
nLEVO esquana estructural, de tipo dinámico, diseñado pa

na
ra agilizar el logro de objetivos. Es por ello que surge

tu
on
tma segtU1da alternativa, producto de la experiencia, y que

yc
se origina al advertirse la necesidad que alguien central!.

dm
ce la infonnaci6n terliendo en cuenta el objetivo, de mane

.a
ra que se coordine la acci6n de las actividades del proyec

w
to; por estas y otras razones técnico-administrativas se

w
w
crea el rrodelo de "Estnlctura Funcional Pennanente con Co
ordinador" el cual se muestra en el Gráfico 4.5 que super
pone al activador y al Coordinador del proYecto.
244

I ) 1I I )) I I
Aporte
I I
de)Gustavo
)
de)
la)
CruzI para) www.admycontuna.mforos.com
\ I I \ ) ) \ I I ) ) i I \ I í I I I ) I )
GRAFICO 4.5 ESTRUCTURA FUNCIONAL PERMANENTE CON COORDINADOR

(Tomado de BID
m
? o . e i t.., 158 ACI'IVAOOR
co
tIere.dc
o
.
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Ceot'"Q\ "o.cf.Of" ACELERAOO:
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1"1:.~1 i~~~M1J
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I~·'t ~
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-....."
,(~~~
'"~.~
.~
....-- ~
• f!?(e.ao I ~·ct.1

AporteDEL
COORDINADUH de Gustavo de la Cruz para www.admycontuna.mforos.com
PROYECTO:
Tiene funciones formales dentro de la organización y res
ponsabilidades frente a las actividades de ejecución de
las unidades operativas.
Depende de las decisiones del gerente o presidente de la
compaftia sobre presupuesto, plan de trabajo, plazos y ca
lidad del producto final.
No es sino el activador evolucionando hacia un esquema
organizacional de control formalizado de las operaciones
de ejecución.
om
Tareas fundamentales del Coordinador:
c
Integración de los esfuerzos Todo para til
s.
parciales. cumplimiento de
ro
Control de flujo de trabajo fo las metas fisi-
m
Control de los fondos finan
cas en el plazo
a.
cieros.
un
estipulado.
t
on
Debe mantener el ambiente de las unidades y entre las

yc
unidades lo más fluido posible.

dm
.a
Permite la UNIDAD DE CONTROL es un sensor que evalúa sis

w
temáticamente el cumplimiento de las decisiones de la ge

w
w
rencia en los niveles operativos.
Al igual que el activador no constituye nInguna modifica
ción sustantiva del viejo concepto administrativo, sino
un esfuerzo de ajustar el flujo administrativo al de pro
yectos.
246

Las funciones y alcances del trabajo del Coordinador se
resumen a continuación (15):
El Coordinador del proyecto tiene funciones forma

les dentro de la organización, y con atribuciones
y responsabilidades para disciplinar, ordenar y sin
cronizar las actividades de ejecución que se efec
túan en las distintas unidades operativas.
Su superior jerárquico es el Gerente o Presidente

de la Empresa, no teniendo, por 10 tanto poder de
decisión sobre presupuesto, plan de trabajo y ca1i
dad del producto final deseado.
om
Según el tamaño y complejidad de la Empresa, y del
s .c
proyecto, tendrá en mayor o menor grado la respons~
ro
fo
bi1idad del desarrollo de las operaciones de ejecu
.m
ción de acuerdo a los cronogramas y costos estab1eci
na
dos, fijar normas, controlar el desembolso de recur

tu
sos financieros, dentro de los límites autorizados

on
en el presupuesto.
yc
dm
Es necesario enfatizar que, bajo este modelo, el Coor

.a
dinador normalmente ocupa una posición asesora al Je

w
fe común de las unidades funcionales permanentes que

w
w
ejecutan las actividades del proyecto. Es su misión

analizar los resultados que se van alcanzando y pro
poner al Jefe común o a los Jefes de unidades funcio
nales las decisio~
15) Se hace un resumen de los puntos que se señalan en el trabajo

del BID, Op.CIT., p. 152
247

nes operativas y correctivas que se deben tomar.
Sin embargo, el Coordinador no está dotado de au
toridad por si mismo para tomar las decisiones
que sean necesarias, y, por lo tanto sus posibi
lidades de acción están condicionadas por el gra
do de atención que esos jefes de linea otorguen
a sus recomendaciones.
En relación a este problema de la autoridad del
Coordinador se ha señalado que éste "no puede a
sumir la responsabilidad por los resultados y asi
m
el proyecto se ejecuta sin un responsable directo
co
ya que, si bien esa responsabilidad recae teórica
s.
mente en el jefe común superior, sobre éste pesan
ro
fo
simultáneamente las responsabilidades de otros -
.m
programas organizacionales que diluyen su atención
na
al pro y e c t o 11 • (16 )
tu
on
Sobre esta misma temática otros autores señalan

yc
Que "con poca autoridad sobre las unidades ejecut~

m
ras, el Coordinador no es más que el activador evo

d
.a
lucionando hacia un esquema de control formalizado

w
de las operaciones de ejecución. Los principales

w
w
parámetros tales como metas a alcanzar, plazo y
costos a que debe ajustarse le son dados por la g~
rencia, y al Coordinador le corresponde controlar
-----------------------
16 i Leñero, Q.E. .~., p. 10.
248

que las operaciones de ejecuci6n se .realicen dentro
de estos par~tros (17)..... pemti.te la unidad de
rontrol, colocándose oc::m::> W1 sensor que evalaa siste
mAticanente el ClI'lPlimiento de las decisiones de la
gerencia en los niveles operativos mediante la <XJ1Pa
raci6n entre lo programado y lo ejecutado y la ident!
ficaci6n de demos significativos que son retransni
tidos a la gerencia para que ~sta talle las decisiones
om
correctivas que corresponden y ~tas, de nuevo, puedan
.c
ser ejecutadas por las unidades operacionales".
s
ro
fo
m
n a.
tu
on
yc
dm
.a
w
w
w
(17) BID., op.cit., p.153/154.
249

CUáles son las diferencias mb significativas entre
el "Acti.vador" del Proyecto Y el "Coordinador" de
Proyecto.
m
co
s.
ro
Ver respuesta ~. N° 25R fo
m
a.
t un
on
yc
dm
.a
w
w
w

4.3 JEFE TECNICO.
Este modelo de organización por proyecto, identifica
do corno el de Jefe Técnico, el cual se presenta en el
Gráfico 4.6 t representa un importante avance con
respecto a los dos modelos anteriores. Sus caracteris
tieas más relevantes son las siguientes:
a. Asignaci6n de un proyecto o la parte más sustanti
va del mismo a una unidad de la organizaci6n per
manente (Gerencia, Divisi6n, Departamento o Sec-
ci6n).
om
b. Asignaci6n por parte del Jefe de la Unidad a una
c
s.
persona de la responsabilidad por la Jefatura o
ro
Coordinaci6n del Proyecto. fo
m
a.
e. El equipo que se agrupa en el proyecto, por lo gen,!

un
ral no sale de la unidad mayor pero si puede hacer

t
on
lo en forma temporal de sus unidades menores para

yc
ejecutar las actividades correspondientes al pro

dm
yecto.
.a
w
w
d. Al responsable del proyecto le corresponde la admi

w
nistraci6n del presupuesto. Por otra parte, las -
actividades de apoyo (financieras, suministros le
gales, etc.) se dejan a las unidades funcionales
correspondientes, sin que esto implique que el Je
251

fe técnico no tenga la responsabilidad para aseg~
rarse el cumplimiento de tales actividades para
beneficio del proyecto y el logro del objetivo.
Es precisamente este punto de dependencia de otras
unidades permanentes de la organizaci6n el punto
débil de este modelo de organizaci6n por proyecto .
.. .. "Estos problemas de coordinaci6n pueden llegar
a ser relevantes para cumplir la programaci6n del
proyecto y pueden disminuir el sentido de respons~
m
co
bilidad global del Jefe Técnico, al comprobar que
s.
no puede resolver por si mismo y debe esperar opi
ro
niones, decisiones y acciones de otras autoridades
fo
m
para que se resuelvan problemas que son del proye~
a.
to".(18)
t un
on
yc
dm
.a
w
w
w
( 18 ) Leñero, op.cit., p.12.
252

m
co
s.
ro
r:=" .: .: .~. j ~ . .
fo
m
1:. .. l·.· .. :_..
¡:~~.::
a.
L..i...
un
o nt
yc
dm
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w
w
w

EJEICICIO N°S
Cuáles son las características Irás zelevantes del
nodelo "Jefe ~ioo" ?
m
co
s.
ro
fo
.m
na
tu
on
yc
dm
.a
w
w
w
254

I EJER:ICIO
\ I 1"N0l I \ ,
\ Aporte
) )I de Gustavo
) ) de\ la ICruz) para
) www.admycontuna.mforos.com
l \ ) \ I \ \ I \) \))! 1') I \ )
DIREXX:ICN DE -_... _¡
l ~IOOY
i
I
_ _ _11.- _
¡
om
DIVISICN
DE FINANZAS
I
,
DIVISICN DE fEM:CIOS
AIMINISTRATIVOS l
.c
1
s
ro
_ _1 . ._ _---'L .
fo
I~DEI tDr~~EI
.m
na
r
1
~
\~I~E 1 íSEX::CION DE i
tu
C1'
C1' PmS.JPUESro I
on
SEX:'ClOO DE
1~~E I
yc
COBRANZAS
dm
¡~DE l
I
.a
(S=DE [
w
w
w
)1
OBSE:RVJ\CICN: El Organigrama de la Direcci6n de Admi.nistraci6n de Finanzas es de tipo
funcional en el que se agregan una serie de actividades de acuerdo a la
funci6n principal que se' realiza. ~
~
~
~
E.Jm:ICIO N°2
2.1 El Gráfico 4.2 muestra una organizaci6n flIDcional de tipo pennanen
te, Y una organizaci6n por proyecto vinculada· a la organizaci6n flJ!).
cional.
2.2 De acuerdo a la concepci6n de estructura por proyecto, este tipo de
acuerdo al proyecto u objetivo alcanzar, generándose tantos subsis
temas de acuerdo a lo que exija el ptopio proyecto.
2. 3 La estructura del proyecto cambia de acuerdo al avance del pJ:OYeCto.
om
.c
2.4 Básicanelte el Gráfico 4.2 muestra la disposici6n de las tmidades
s
ro
ñmcionales, y de la organizaci6n de un proyecto.
fo
m
n a.
tu
on
yc
dm
.a
w
w
w
256

3. V E N T A J A S DESVENTAJAS
ORG. Alta calidad técnica -Enfasis a la especi~
FUNCIONAL lidad más que en el

Adecuado aprovecha
miento del tiempo de trabajo multidiscip1i
nario.
cada especialista.
Espíritu de a -Tendencia de los Je

fes a hacer más tra
nivel de la especial~
bajo operativo que
dad.
gerencial.
-Coordinaci6n a muy
al to ni ve~..
om
-Riesgo de antagonis
.c
mos entre especiali!
s
taso
ro
fo -Lentitud en la forma
.m
de decisión ~ara co
na
rrectivos por mal fun

cionamiento d~ la or
tu
ganización.
on
yc
ORG.POR Jefes con perpecti -Posibles problem3s por

dm
SISTEMAS va multidisciplina traspaso de los espe

rla cuyo trabajo es c iali s tas de una Ilni
.a
más gremial que op~ dad a otra.

w
w
rativo.
- Escasez de especia~id~
w
Participación multi des en las técnicas g~
disciplinaria en la renciales requerida9.

fijación de metas y -Escasez de especialid~
decisiones correcti des en programaci6n y

vas. control.
257

V E NT A J AS DESVENTAJAS
Delegación de autori
dad para la dirección
de los sub-procesos.
Control por resulta

dos.
Favorece la participa
ción de las distintas
especialidades tanto
en la fijación de me
tas, como en la pro-
m
gramación de las acti
co
vidades y en la solu
s.
ción de los problemas
ro
que puedan aparecer fo
durante el desarrollo
.m
del proyecto.
na
tu
Aprovechamiento en el
on
proyecto de los recur

yc
sos de la Institución.
dm
.a
w
w
w
258

3. V E N T A J A S DESVENTAJAS
ORG. Alta calidad técnica -Enfasis a la especi~
FUNCIONAL lidad más que en el

Adecuado aprovecha
trabajo multidiscipl~
miento del tiempo de
nario.
cada especialista.
-Tendencia de los Je

Espíritu de a
fes a hacer más tra
nivel de la especiali
bajo oporativo que
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gerencial.
-Coordinación a muy
al to ni ve~..
om
-Riesgo de antagonis
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mos entre especiali!
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-Lentitud en la forma
.m
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ORG.POR Jefes con perpecti -Posibles problem3s por

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SISTEMAS va multidisciplina traspaso de los espe

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ria cuyo trabajo es cialistas de una \.lni

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más gremial que op~ dad a otra.

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rativo.
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- Escasez de especia:id~
Participación multi des en las técnicas g~
disciplinaria en la renciales requeridau.

fijación de metas y -Escasez de especialid~
decisiones correcti des en programación r

vas. control.
257

V E N T A J A S DESVENTAJAS
Delegación de autori
dad para la dirección
de los sub-procesos.
Control por resulta

dos.
Favorece la particip~
ción de las distintas

especialidades tanto
en la fijación de me
om
tas, como en la pro-
gramación de las acti
.c
vidades y en la solu
s
ción de los problemas
ro
que puedan aparecer fo
.m
durante el desarrollo
del proyecto.
na
tu
Aprovechamiento en el
on
proyecto de los recur

yc
sos de la Institución.
dm
.a
w
w
w
258

EJElCICIO N°4
1C1'IVAOOR
Es una m:xlificaci6n de la estructura tradicional que facilita el flu
jo de trabajo y la integraci6n de los esfuerzos que se realizan en
los diferentes departanentos funcionales.
No tiene posici6n fomal en la estructura jerá1:quica, y se desarpeña
CXJID nexo entre el Gerente y las unidades operacionales.
su tarea es rrotivar a los trabajadores para alcanzar resultados den
om
tro del tiertpO Y costos previstos; desarrollar lm clima laboral ade
.c
cuado evitando las crísis; y creando sentido solidario y de
os
lm cx:xJpe
r
raci6n entre diferentes unidades responsables de la ejecuci6n del
fo
m
proyecto.
a.
un
CXX>RDINAOOR
t
on
centraliza la infomaci6n del proyecto, teniendo en cuenta el objeti

yc
vo.
dm
.a
w
Tiene funciones fonnales dentn) de la organizaci6n y responsabilida

w
des frente a las actividades de ejecuci6n de las tmidades operativas.

w
Depende de las decisiones del Gerente o el más alto ejecutivo en -
cuanto a presupuesto, plan de trabajo, plazos y calidad del producto
final.
~59

N:> es sino el 1\ctivador evoluc1onard> hacia un esquema oZ9an1zac1~
na! de control fonnalizado de las operaciones de ejecuc1&1.
om
s .c
ro
fo
.m
na
tu
on
yc
d m
.a
w
w
w
260

a. Asignaci6n de tm proyecto o la parte más sustantiva del miElrO a una
unidad de la organizaci6n pennanente.
b. Asignaci6n por parte del Jefe de la unidad a una ¡::Jersona de la res
ponsabilidad por la Jefatura o Coordinaci6n del Proyecto.
c. En el mJdelo el grupo de trabajo ¡::Jennanece en la unidad mayor la
que ¡::Jertenece, ¡::Jero puede salir tarporalloonte Para ejecutar las ac
m
tividades correspondientes al proyecto.
co
s.
d. El Jefe ~co es responsable por la administraci6n del presupues
ro
fo
to y las actividades de apoyo se reciben de las unidades ftmeiona
.m
les.
na
tu
on
yc
dm
.a
w
w
w
261

B l B L 1 O G R A F l A
ARAY, Luis Enrique y Sistemas Administrativos. Guia

AVILA, Lizardo
de Estudios. Caracas, D.F., -
Publicaciones de la Universidad
Nacional Abierta (U.N.A.) 1982.
ARGYRIS, Cris. Problemas Concretos en las Orga
m
nizaciones Modernas. Cap.2. Méxi
co
co, Editorial Trillas, 1914.
.
r os
BANCO INTERAMERICANO DE fo
Proyectos de Desarrollo. Vol.l.
m
DESARROLLO (BID) ed. r-~co, D.F., Editorial Li.n1usa, 1979.
n a.
tu
CLELAND, David l. y Systems Analysis and Project

on
KING, William R. Management. New York, U.S.A.

yc
dm
LEÑERO, José Organizaci6n para Proyectos.

.a
w
San José, Costa Rica: I.C.A.P.

w
Programa BID-ICAP, 1916.

w
263

Aporte de Gustavo de la Cruz para5www.admycontuna.mforos.com
UNIDAD
IA ORC':sANlZACION MATRICIAL
PE OOE TRA'm FSrA lJNIDAD
En todas Y cada tIDa de las etapas del desarrollo gerencial, a partir
de los tiltim:>s años del siglo XIX, se han estudiado nuevas fomas de organi
zaci6n; en la rredida en que las Empresas crecen o al J:ll:I(B'lto de presentarse
nuevos problatléls derivados de la ampliación de la producci6n o CXItD resulta
do de problenas más CCtlPlejos.
En sus cani.enzos, las precedentes generaciones de gerentes y édninis
tradores dirigieron sus esfuerzos a una fonna de org-anizaci6n de tipo centra
om
!izado, y al desarrollo de trodelos ftIDcionales ha jo estricto acatamiento a
.c
los principios de de org-anizaci6n.
s
ro
En los aCnJales m::mmt:os, y a partir de la década de los setenta se
fo
a desarrollar el concepto de la org-anización matricial, la cual nace
.m
c:x:rte1lZÓ
producto de una selección entre las fomas de proyecti y de organización

na
CXJOO
tu
ñmcional analizadas en la ante:¡::ior tmidad.

on
En esta segunda unidad del M:5dulo II del Curso Administraci6n de Pro

yc
yecto se estudia en detalle el origen, significado y variantes del nodelo ~

dm
tricial f el cual ha sido considerado c::x::rnJ la foma alternativa que m!is se a

.a
proxima al desarrollo y logro de objetivos organizacionales.

w
w
w
265

Al finalizar esta Unidad, el estudiante debe ser capaz de
m
co
s.
ro
fo
J-; - Especificar W1a gráfica de estructura
.m
na
Il'atricial basándose en los fW1d.arrentos

tu
te6ricos y prácticos, en las ventajas

on
y desventajas del rrodelo de organiza

yc
ci6n Il'atricial y de sus variantes.

dm
.a
w
w
w
266

OBJErIVOS ESPEl:IFI<X>S
Definir la Organizaci6n Matricial
Representar gráficamente la Organizaci6n Matricial
Identificar las caracterfsticas, ventajas y desventajas de las
variantes al mx1e10 de Organizaci6n Matricial.
m
co
Analizar la aplicaci6n de variantes del m::xie10 matricial en di
s.
ro
ferentes tipos de organizaciones.
fo
m
a.
,
un
~
'
~I
t
on
J
yc
dm
--,
.a
w
w
w
267

ESQUEMA DE CONTENIDO
PAGINA
1. La Organización Matricial 271
1.1 La Organización Matricial Definida 274
2. Estructura del Modelo Matricial 278

2.1 Modelo Básico 278
3. Variantes del Modelo de Organización Matricial 281

3.1 Variante Americana 281
3.2 Variante Sueca 284
m
co
3.3 Casos de Estudio 288
s.
3.3.1 Caso No. 1: La Corporación GAMA 288
ro
3.3.2 Caso No. 2: La Empresa Petrolera fo 304
.m
4. Eficacia del Modelo Matricial 329

na
tu

on
yc
dm
(Caso de Estudio. Lectura Complementaria: El

Grupo de Sistemas de TRW).
.a
w
w
w
268

G R A F I C A S
PAGINA
5. " LA ORGANIZACION MATRICIAL 272
5.2 ORGANIGRAMA DE PROYECTO 279
5.3 ORGANIGRAMA MATRICIAL DE RELACIONES DEL GERENTE DEL

PROYECTO CON EL GERENTE FUNCIONAL. 29l
5.4 ESTRUCTURA MATRICIAL Y GERENCIAL DE PROYECTOS 285
5.5 CUADRO ORGANIGRAMA DE LA CORPORACION GAMA 284
5.6 ASIGNACION DEL PROYECTO A LOS DEPARTAMENTOS FUNCIONA
om
LES. 292
c
s.
5.7 ESTABLECIMIENTO DE UNA GERENCIA DE PROYECTO MATRI
ro
CIAL. fo 294
m
a.
5.8 ESTABLECIMIENTO DE UNA ORGANIZACION INTEGRADA DE

un
GERENCIA DE PROYECTO. 296

t
on
S.9 RESUMEN DE LAS VENTAJAS DE TODOS Y CADA UNO DE LOS

yc
MODELOS DE ESTRUCTURA DE LA CORPORACION GAMA. 299

dm
5.10 MODELO G.l - GERENTE DE PROYECTO 319

.a
w
5.11 MODELO G.2 - GERENTE DE PROYECTOS 32,0

w
w
5.12 MODELO J.l - JEFE TECNICO O JEFE DE PROYECTO 322
5.1J MODELO J.2 - JEFE TECNICO O JEFE DE PROYECTO 323
269

lA <RiANlZAClOO MATRICIAL
La Organizaci6n Matricial se fundamenta en el concepto del proyec
to, Y específicamente, en la confonnaci6n de grupos de trabajo. Es así
a:::rtO una organizaci6n puede estructurar equipos de trabajo, Para alcanzar
un objetivo determinado, fonnaoo por personal representativo de todas las
ftmciones administrativas y operativas de mayor relevancia Para el desa
r:rollo del proyecto. Por ej~lo: dados unos proyectos "e" o "O" (Ver
Gráfico 5.1) se pueden lograr los objetivos ~n personal de las distintas
m
unidades tales ccmJ Producci6n, Personal, Finanzas e Ingeniería. En este
co
caso a cada uno de los miembros de estas unidades incorporadas dentro del
s.
trabajo del proyecto se les asignaría igual grado de responsabilidad y a~
ro
fo
toridad Para la realizaci6n de las actividades que les corresponda de a-
m
cuerdo al plan de trabajo Para el proyecto.
a.
un
Por ejE!!plo se observa la confonnaci6n de grupos de trabajo de

nt
las unidades funcionales que bajo la coordinaci6n de un Gerente o respon

o
yc
sable del proyecto actuarían en la prosecuci6n del objetivo. En este ca

dm
so, y esto viene a ser una de las características que distinguen a la or
.a
ganizaci6n matricial, los grupos de trabajo actuarían en fonna PeIInanente

w
o tenporal durante la vida de un proyecto, incorpor§ndose nuevanente a

w
w
su.c:; unidades de origen una vez CUl1plida su misi.6n especializada dentro
del proyecto. (l)
--------------------
(1) al le que se refiere a quien reporta el Gerente de Proyecto, esto
depender~ del rnJdelo que se utilice, los cuales se expliC'.aIl deta
llada1rente en las unidades 4 y 6.
271

r
~
5. 1 .- ·LA ORGANIZACION MATRICIAL

1
~
om
NiVEl CORPORATIVO
.c
r os
fo
PLANI FICADORES PLANIFICADORES
.m
y ANALISTAS Y ANALlST~S
na
tu
on
t-:l
..;¡
t-:l
yc
d m
.a
w
GERENTE
w
PROYECTO
DE
w
C
PROYECTOS
GERENTE
PROYECTO
DE
O PROYECTO
EN LA ORGANIZACION
Aporte de Gustavo deMATRICIAL SE OBSERVA UNA FILOSOFIA GERENCIAL QUE INDICA: "LA ORGANI
la Cruz para www.admycontuna.mforos.com
ZAcrON DEBE REFLEJAR ~EJORES y ~~YORES RELACIONES SIGNIFICATIVAS DE TRABAJO EN LUGAR DE
LOS TI PICOS y TRADICIONALES VINCULOS FUNCIONALES.
En la Organización Matricial el equipo humano, y muchas veces las maquinarias
para realizar el proyecto, se obtienen de las unidades funcionales pennanentes
de la entidad ejecutora. Estos recursos permanecen en el proyecto solo el tian
po en que la especialidad de cada uno es necesariq Para CI..Ullplir determinadas
actividades y luego vuelven a su unidad de origen. Esta característica permite
dar una continuidad de trabajo al personal y equipos, más allá de la duración
de un proyecto detenninado y aprovechar su experiencia o capacidad de trabajo
para la entidad, ya sea en otros proyectos o en otras funciones.
El intercambio del personal entre el proyecto y las unidades funcionales o
m
con otros proyectos, pe.rmi. te que se puedan emplear tambiffi algunos especiali~
co
tas por tieIi1pJ Parcial por tiempo Parcial, mientras ocupan el resto de su ---o
s.
tiarpo en actividades distintas al proyecto. Esto es aplicable al Gerente o
ro
fo
COOrdinador del proyecto, aún cuando no es deseable en particular si estos
m
proyectos son oamplejos.
a.
un
En el mJdelo de organización matricial se refleja clararrente el cx::mcepto de

t
on
flexibilidad en CllaTlto al uso de los recursos en la rredida de las necesidades

yc
del proyect.o para cada una de las etapas de su desarrollo. Esto particulariza
dm
el uso del ITOdelo.

.a
w
Entre los muchos m:JlTentos para el use del nrxlelo matricial f puede observarse
w
en los casos en que lCJs proyectos son Je un~l.::aturaleza afín con otras acti
w
vidades de la entidad ejecutora, de nrx]o CJue los especialistas que necesita
el proyecto tengan tambié¡; 'Can1¡X) de Ctcci6n e~l eras otras actividades o cuando
se trata de una entidad qlJ.C 13stli rei'tlizimdo proy,:.~,_;tos similares caro activi
dad nonnal los especialistós ¡J\Jcden utilizat"se en varios de ellos.

1.1 LA ORGANIZACION MATRICIAL DEFINIDA:
El término matriz, tal como se ha expresadQ anteriormente se cons
tituyó en la industria aeroespacial de los Estados Unidos. "Cree
mas que la definición más ótil se basa en la característica .•.•..•
que la distingue más claramente de las organizaciones convencion!
les. Esta es el abandono del antiguo precepto de un individuo -un
Jefe-, osea: de la cadena ónica de mando, en favor del sistema de
dos Jefes o de mando móltiple. Por tanto, definimos la organiza-
ción matricial como aquella que utiliza un sistema de mando múlti
pIe y que incluye no sola la estructura para ello, sino también -
los mecanismos de apoyo relacionados y un esquema asociado de cul
m
co
tura y de comportamiento organizacionales",(2) que puede ser repr~
s.
sentado así:
ro
ORGANIZACION MATRICIAL = fo
.m
Estructura Matricial
na
+
tu
Sistemas Matriciales
on
+
yc
Cultura Matricial
dm
+
.a
Comportamiento Matricial
w
w
w
,::2) Stanley DavJ s y Paul Lawrence, Organizaciones Matriciales. México: Fondo

Educabv'J Interé.mer~cano. S.A., 1981, p.2ü.
274

La es~-tura se refiere al m:xlelo de relaciones representado por el
sistema de mando múltiple. ID referente al sistema le da la oonoep-
ci6n deintegralid"ld adrnás de que tarnbi~ puede ftmcionar en las di
n,"~nsione:é;; sJmultáneas de planeaci6n, ejecuci6n, control y evaluaci6n,
"; l~"' ~ arqo de la lfl1<:~a funcional y de producto o servicios, de la ~
;.~.r8sa, al i1ÚSlID tíenpo. El aspecto cultural se refiere a la acepta-
.'i6n del nuevo e&luEma y de su CCllprensi6n dado que el personal de
'~dS (Xcgani~laciol'leS se x"es,iste a aceptar nuevas fontas de gerencia de
) aó~ - !-g-an¡.zaciones " E:n cuanto al canportamiento, muy ligado al el~
,-.;¡U.1r¿,L. se reti~:~re e.n especial al personal con dos o más jefes y
;:1 (o..:m1bl.'·:, l"ncia una oL1:Janizaci6n matricial, tal caro fue definida,es
om
'0'\1 ;:-,:1,;::;'.., ·;)}·,:}<:mizacionaJ de gran significancia. "ClarélIlEIlte, no es 5610
s .c
. '" ':o~cn l'.',}. organj.z~"ci_onal menor o una noda pasajera. Para aquellas
ro
qa:1\Í- zaciones de neqoc:ios que necesitan tma matr.fz que la utilizan
fo
m
:.:~ e " í-.'':nd,repn:.senta un cambio brusco en relaci.6n a las fornas an
a.
organización errpresarial Hem:>s escuchado con fre

n
tu
':.:üencJ él afirmaciones tales caro:

on
En a t~JOn h:r:J2I tenenos un organigrama que dice qui~ es mi Jefe

yc
y "¡ay una línea punt.eada que va en otra dirección, pero yo no

dm
r::(~)l:i',:i deci,r rei'ilm~llte qui~ es quien. Ambos son mis Jefes y d!!
.a
¡~,,' ct;,> :lPO de (~ll;'''s pllm'1 decir cúal es el verdadero Jefe.

w
w
',1."(.('; i"1J;::;:ltC,d(ilio soportar ante el staff corporativo, pero us

w
", ;,:"'c."jY!i1 qtl,',' jXiD1 t-odos los efectos prácticos mi Jefe real es
.•, ' , ' V"]O l.a sensación de.1.;f:' mis jefes son tres
(3) 1bio" p, 4, - 275

De acuerdo Aporte
a lode anterior es conveniente
Gustavo de la Cruz señalar que el cambio hacia
una matríz no se logra solamente con la elaboración de un organlgra
ma. Lo cierto es que el personal en las orga~izaciones debe aprender
a trabajar en forma cómoda y efectiva dentro de un sistema complejo
diferente de administrar y organlzar.
En este mundo complejo del manejo organizacional la matriz se está
imponiendo como una alternativa importante para lograr los objetivos.
Un ejemplo de ello se manifiesta en una proyección sobre la organiz~
ción de una empresa norteamericana en diez años (1976-1986), la cual
aparece en el folleto de la Empresa "Organization Planning Bulletiri"
(septiembre de 1976), en la forma siguiente:
om
Nos hemos fijado en la organización matricial ... no porque sea la for
.c
ma de organización de vanguardia a la cual debamos pagar tributo, ya
s
ro
que se trata, por demás, de una forrna compleja, difícil y con frecue~
fo
Cla frustrante. Sin embargo, es también una forma pionera sintomática
m
de lo venidero. Cuando se la aplica bien, ofrece mucho de lo mejor de
n a.
ambos mundos. Y todos hemos de aprender a utilizar la organización pa

tu
ra preparar administradores a tratar cada vez más con altos niveles de

on
complejidad y de ambigüedad en situaciones en las que deban lograr re

yc
dm
sultados de personas y de componentes que no se hallen bajo su control
directo ... Una experiencia exitosa de operación dentro de una matriz -

.a
w
constituye una mejor preparación para que una persona administre una
w
gran institución diversificada como la General Electric (en la cual hay

w
que satisfacer tantos intereses complejos y encontrados) que las formas
de producto y función que han sido durante los últimos veinte años nues
tra característica definitiva.
(4) Ibíd., p,2.
276

a. Defina el concepto "Organización Matricial"
b. Explique el sigqificado de:
- Estructura Matricial
~1atricial
m
Sistema
co
- Cultura Matricial
s.
ro
- fo
Ca'rp:)rtamianto Matricial
.m
na
tu
on
yc
dm
Ver la respuesta en la página N° 332

.a
w
w
w
277

2.- ESTHUCTURA DEL MODELO MATRICIAL:
2. 1 MODELO BASrCO: (5)
A fin de representar gráficamente la organización matricial se acos
tumbra colocar a las unidades de la organización permanente que de
ben intervenir en el proyecto en la misma forma en que aparecen en
el Organigrama de la Empresa o unidad permanente responsable uniendo
con lineas punteadas, la organización especial del proyecto, agrupa
da por subsistemas, y, si es del caso, por las subdivisiones de e8-

tos.
En el Gráfico 5.2 las líneas verticales del Organigrama muestran en
linea llena las dependencias jerárquicas, en la fOrma tradicional de
om
estos, pero se agregan lineas horizontales de puntos para indi~r
.c
las relaciones entre las unidades o responsables de sub-proyecto o
s
ro
sUb-sistemas, con las unidades funcionales permanentes o temporal d~
fo
rante el desarrollo del proyecto. Estas lineas horizontales a su vez
.m
representan relaciones especiales para la transmisión de informacio

na
nes.
tu
on
En el Gráfico 5.2 las lineas de comunicación verticales y horizon

yc
tales lo asemejan a una matriz de doble entrada, razón por la que se

dm
le ha dado el nombre de matricial a este modelo de organización.

.a
La representación gráfica 5.2, es una forma simplificada de expresar

w
las interrelaciones del proyecto, y no siempre despeja la duda de si

w
w
la autoridad sobre un especialista que pertenece a una unidad la tie
(5) Se orienta este modelo en unos apuntes ~e trabajos e ~c>sé/Lel'iero! op.cit.,

p.3ü; y de igual forma algunos comentar1os sobre los Modclbs ~er1canos y
suecos que son el producto de unas traducciones (segud cita) del libro de
• Boo~, Allen y Hamilton; Project Manager's Handbook, 1967, p.33/35.
278

GRAFICO 5.2 ORGANI~BA~A ~S PROXECTO

._ .r--::';:1S7~;;Q"· 7-. 1-·--------'
L-,,~~"':". ~J
L....-i-_J 1
~~,R l';I!NEl\.~~
,<
1 .
_"'>~, -
•::ONTF_.o.LO"lA
.,-_1,_._ ..
! '0 r..- _.. '¡ - - - - •• - ._ _ _ ~ _ J 'i C,.MINü" I
L ..J
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i
• •..... -<¡
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1110 J
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r-' _._~--+_._---.,. ----.-..,---'-- '- ---_._----¡ ---------,
s
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.
I ! I \
ro
i
r~--L·- ._-l-¡
I I
DEP"ro. ¡ r ! -1 ......,.
fo
• ,OIRECnJR 1
JEFF.: llEPTO, JEFE
JEtI:.~'I:.I'ro 1 I J2Fe;JElT,). 1 Jtn:OtfTO.
.- - -1 DEL PROY~CrO
i ADMINl~ i TRATI VD TRANSPORfES IA¡¡G~\ rúll,lU ~\ANTt!fI/l\lEIlo1"O
.m
ESTUDIO \
i I
I .I
na
¡I tlFlONA
~ONTROL
I
.. _ _I
f[,\'/lf. Y
- --- -- •
t1
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tu
t-.:l
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1---"- -1
on
:-0
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I
¡- O"~ ,~ ~Q",' I t""N'".

L:;.J ~~~ ~'At'I[~ I yc
dm
! 1 (,9.---
I $----+---~- -- --- - --(¡)
0-'· _. - - r- -- _.-
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w
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c-·-L---¡
w
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1~'fC(I"'1 'l'1 I 'NG.D~
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w
SLCCION SEcnml CA
l ..... ~'~J 'ABIL1LJ;~1 TALLEHES 1 ~.\~~\I" ~

REC/!LS f)~ I
aRp.TEl\A~
1 I GADURIA VI ... L"Ah>lS 70/'1'\
\ r=:-\
~~ ~-I-dr --
!---, h' 1
G-- - ~- -0-- - é
I I '-' I
¡ L:I~~ - - -- - - - - -1 - - - - - -
<9------ - - - - -i
EJERCICIO N°2
Analice cuidadosarrente el Gráfico 5.2 Y
describa brevemente las características
m
co
rrás significativas del m::>delo básico de
s.
organizaci6n matricial.
ro
fo
. m
na
tu
on
yc
Ver la respuesta en la página N° 332

dm
.a
w
w
w
280

ne, en un momento determinado, el Jefe de esa unidad funcional o e!
Jefe correspondiente del proyecto. Esta refleja lo anteriormente in
dicado en cuanto a la dualidad del mando, lo cual puede ser causa de
conflicto entre los jefes funcionales y los jefes de proyecto.
3.- VARIANTES DEL MODELO DE ORGANIZACION MATRICIAL:

Existen una gran cantidad de variantes organizacionales del modelo matri
cial, que se diseñan en función de las características de una empresa en
particular. A continuación presentamos dos versiones alternativas que se
utilizan en América del Norte y en Europa, ambas res·
gencias de las empresas a que se aplica el modelo. ntan además
m
dos casos de estudio que explican en mayor detalle las diversas variantes
co
s.
matriciales que pueden existir en una empresa. Los casos de estudio, por
ro
otra parte, enseñan adecuadamente la oportunidad gerencial para la'aplic~
fo
ci6n del modelo matricial.
.m
na
3.1 VARIANTE AMERICANA:

tu
on
Esta variante se caracteriza por la utilización de un Gerente o Coor

yc
dinador de Proyecto, quien va a determinar "qué es lo que hay que ha

dm
cer y cuándo", en tanto que es el Jefe de la Unidad Funcional perma

.a
nente quien decide el "cómo" y "quién" ha de hacerlo. Esto significa

w
el mantenimiento de una estrecha relación entre los dos personajes -

w
w
muy parecidos a la que tiene un cliente con su proveedor. Por una par
te el responsable del proyecto determina lo que hay que hacer, la opo~
tunidad en que se necesita el producto terminado, el costo de las
actividades con cargo al presupuesto del proyecto; pero, por otra pa~
te, al Jefe Funcional le corresponde, "quién",

- .
se lo va a realizar, 'y
establecer un rrecanisrn de seguimiento al proyecto.
281

Este variante .1\ItEricano, el cual puede observarse en el Gráfico 5.3, se
asemeja al m:XIelo del Coordinador de PJ:Uyecto que rrostraroos en la uni
dad anterior, pero tiene notables diferencias en cuanto al tipo de 1i
derazgo y direcci6n global, además de tener responsabilidades en cuan
to a presupuesto y una. autoridad delegada por el máxirro Jefe de la Em
presa.
En esta variante se facilitan las negociaciones iniciales entre el retP
pensable del pJ:Uyecto y los Jefes Funcionales, por cuanto estos retie-
nen una parte importante en el pJ:Uyecto, y de mando sobre su personal,
atín cuando esto tilttrro,

,;/
necesarianente es canpartido. Sin embargo, el
l&:,~toridad Para dirigir las actividades del pJ:Uyecto
om
hecho de que
.c
se transfiera parcia1nente a los Jefes Funcionales, cuya labor no es
s
exclusiva Para el pJ:Uyecto, hace que surjan con frecuencia problemas
ro
fo
de prioridad en sus unidades, lo que puede afectar el logro de objeti
.m
vos dentro de los márgenes de tie.npo previsto, ya que el personal de
na
las unidades funcionales no axt(ia necesarianente en funci6n de los oh

tu
jetivos del proyecto, pero sí de los objetivos eSPecíficos de su mudad.

on
yc
En cuanto al responsable del proyecto y a su equipo, a estos les corres

dm
ponde verificar el cumplimiento de las actividades del proyecto por los

.a
responsables de stID-sistema.s y los respectivos grupos de trabajo, en

w
w
forna similar a quí.en maneja un contrato, pero no sienpre con la auto

w
ridad suficiente Para imponer las decisiones correctivas que se necesi
ten, lo que puede conducir a conflictos que perjudican el logro del oh
jetivo.
282

J 1'-' \'U \"" "" F .,.., ,.., Y"" F F" .,.." Aporte
1"" po de
.,... Gustavo
F F de 1""" la1"""
Cruz
F para ,... F ,..... r' r y- ~ 1'""" F 'T'"'
,... www.admycontuna.mforos.com ~1""" r -y- r.,-,.... f"" ,... r})""'~1 I )
GRAFIeO 5.3
~~. ORGANIZACION MATRICIAL DE REl,ACIONES DEL
rzm:m "'" " _ -"'"" .. m:rrm: _.
GERE~TE
-= ....
~
g
DEL PROYECTO CON EL GERENTE FUNCIONAL
I
,
NIVEL CENTRAL
om
ADMINISTRATIVO
.c
r os
fo
SERVICIOS
INSTRUCCIONALES
,
.m
GERENTE POR
na
PROYECTO
I "QUE- ESFUERZO DEBE
~ RUPO
tu
t..:l SER LOGRADO.
00 :
~ "CUANDO- SE REALI
on
1 I ZARA.
, , . . II ,·-CUANTO- SE PRESU
. i i PUESTO.
yc I i PEFINICIONES
m I CONJUNTAS
IpROY~CTol I OJ OJ QJ ~ ·-OONDE - SE REALIZARA

d
EL TRA8~"O.
~ ~ ~ W
.a
J'QUIEN- SERA EL EIIJ

PLEADO CLAVE PARA
w
EL PROYECTO DE LA
GERENTES ORGANIZACION FUN
w
FUNCIONALES CIONAL
w
-"OUIEN- REALIZARA
LAS TAREAS ESPE
CIFICAS.
"COlIJO- SERU L06RA
DAS.
··CUU IIEII" SE ES
TU REAUZAIIDD.

3 •2 .
VARIAI'J'I'E SUECA
EBta variante del nodelo ce organizaci6n matricial. tiene su; antecedentes en
una filma mirera En 9..lecia. Aquí, el Coordinador o Gerente no es sola
mente el responsable de la obtenci6n del objetivo con autoridad para
administrar el presupuesto, sino que también tiene la autoridad 9i~~
recta, o a través de responsables de subsistemas o de paquetes de -
trabajo, sobre el personal participante en el proyecto, mientras es
tos estén en el mismo. Es decir, el máximo responsable por la condu~
ci6n del proyecto y de la obtención de los resultados, estructura las
unidades o subsistemas en forma similar al modelo de organizaci6n ex
m
clusiva para el proyecto, con la misma autoridad que tiene sobre ellas
co
el Gerente del Proyecto en ese modelo, con la diferencia de que el
s.
ro
personal debe obtenerlo de las unidades permanentes de la Empresa,
fo
quienes regresarían a sus unidades de origen una vez completadas las
.m
actividades que se le aslgnaran en el proyecto.

na
tu
Para desarrollar este modelo de organizaci6n matricial que s~ muestra

on
en el Gráfico 5.4 el Gerente del proyecto determina, de acuerdo a la

yc
programación para ejecutarlo, el tipo y características del personal

dm
y recursos materiales que va a necesitar, la oportunidad y la duraci6n

.a
de las actividades que cada uno debe cumplir y con estos antecedentes
w
w
informa a los Jefes de Unidades Permanentes de sus requerimientos y

w
negocla con ellos la cesión del personal que necesita.
Para que las negociaciones del Gerente con los Jefes de Unidades ten
gan el éxito esperado, es necesario que se cumplan dos condiciones bá
slcas:
284

GRAFIeO 5.4
~ ~¡:~,
(O m t:-ti.Q,. U"'\'I:?~1K"
- ~
.ct ..
. ~
...•\I'ico&
",.."
¡;>,,,,,:>, O";"'"",
o.Cf"O
~f."\
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. . . . . .It ..,'~
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m
;/ffJn«,1 de ¿" ~,.~'~ t4.
r• ;'~""':.~l';;'
co
I
r'"
~,
¡?-.. Md\'iL~ re '''o
s.
tr. 1:"Cl\. . 'M .~,
oJ
ro
) (Z,) : ti) " 4
f: a~ .
fo
.m
na
tu
on
yc
dm
.a
w
w
w

EJEICICIO N°3
3.1 En qué difieren las variantes arrericana y la variante
Sueca dentro del nodelo matricial?
3.2 a. Por qué se dice que la rrejor alternativa de orga
nizaci6n matricial es la variante sueca ?
m
co
b. Cuáles son los problemas mayores que se observan
s.
en la variante Sueca ?
ro
fo
.m
na
tu
on
yc
Ver respuesta en la págiña N° 333

dm
.a
w
w
w
287

3.3 CASOS DE ESTUDIO:
A fin de ilustrar adecuadamente el funcionamiento y aplicación de la

Organización Matricial, a continuación presentamos dos (2) casos de
estudio en los que podemos observar el uso de distintas variantes de a
cuerdo a las características de cada Empresa en particular. Los casos
presentan situaciones distintas y, por supuesto selección de diversas
formas de trabajar matricialmente. Esto permite que se pueda visuali
zar adecuadamente este esquema de trabajo y aplicarlo de acuerdo a las
necesidades de la Empresa.
3.3.1 CASO 1.- "LA CORPORACION GAMA" (6)
3.3.1.1 ORGANIZACION:
m
co
La Corporación GAMA es una empresa de ingeniería, al
s.
tamente especializada en .aplicaciones electrónicas;
ro
sus componentes y sistemas. La Empresa ofrece básica
fo
m
mente servicios de diseño e investigación, y las herr!
a.
mientas respectivas (componentes e instrumentación) p!

un
ra agencias gubernamentales y otras contratistas que

nt
mantienen negocios con el mismo sector.

o
yc
La Empresa está organizada funcionalmente en cinco(5)

dm
importantes departamentos con categorías de Vice-Presi

.a
dencias, según el siguiente Or'ganigrama:

w
w
w
(6 ) El caso de estudio "La Corporación GAMA", fue elaborado tomando como base
un caso ilustrativo de Bernard J. White, que aparece en ~l trab~jo "Alter
native Forms of Project Ocganization. Design and Evaluatl.on", sl.n datos
completos de la publicación.
288

GRAFIeA 5.:' CUlüJRO ORGANIGRAHA DE LA CORPORACION GJU';}'
JUNTA DIRECTIVA
PRESIDENCIA
CONSULTORIA
LEGAL
t
OFICIN'A DE
CONTROL DE
GESTION
OFICINA DE
PERSONAL
l - - - -
m
I
co
SECCION DE
COMPRAS
s.
ro
fo
.m
VICE-PRESI I
na
VICE-PRESIDEN VICE-PRESIDEN VICE-PRESI VICE-PRESIDENCIA

CIA DE ADMINIS CIA DE INVES DENCIA APLl DENCIA DE DE SERVICIOS DE
TIGACION y - -
tu
TRACION y FINA!! cACION OE FABRICACION VENTA

ZAS. DESARrOLLO. INGENIERIA
on
yc
dm
.a
w
w
Para el afio 1919 la Empresa manejaba una nómina de 1100 em-

w
pleados, de los cuales más de la mitad eran cientificos y técnicos
especializados. Por otra parte, sus ingresos él afio anterior alca~
zaron a $ 25.000.000,00 Y obtuvieron una ganancia neta de $800.000.
No obstante su estructura funcional, y de una marcada tradi
ción de fortaleza y autonomia en este tipo de esquema organizaci~
nal, no era extraño para la Empresa el uso de la organización por
289

proyecto. Esto se manifestaba en la forma en que estaban dirigien
do una serie de pequeños contratos (menores de $350.000,00). Estos
contratos fueron asignados a distintas unidades funcionales) según
la tarea, en las que se conformó el grupo de proyecto. Los proyec
tos se desarrollaron por varios años, desde el comienzo hasta su
completamiento, por los grupos funcionales con una muy limitada a
sistencia de otras unidades .Por supuesto que esta forma de trabajo
se justificaba parcialmente por los montos y caracteristicas de -
los propios proyectos. Por otra parte, en algunos casos, y depen
diendo del tipo de proyecto que requiriera apoyo de otras unidades,
se esperaba el completamiento de una tarea, para pasar el proyecto
om
a otras unidades.
s .c
ro
3.3.1.2 LA TAREA fo
.m
Luego de participar exitosamente en una licitación, la
na
Empresa comenzó a mediados del año 1979, a analizar sus opciones

tu
para organizar y gerenciar proyectos de mayor tamaño y alcance. En

on
realidad, la Empresa fue seleccionada para diseñar y fabricar para

yc
un contratista del Gobierno 25 modelos prototipos para un complejo

dm
componente en un sistema de orientación para aviones. Esto requeria

.a
una muy alta y calificada investigación, de las aplicaciones de in

w
w
genieria, y de fabricación, asi como un intercambio permanente con

w
la clientela y los destinatarios finales. Además de ser el contrato
de mayor monto en la historia de la Empresa, su desarrollo implicaba
retos en cuanto a su ejecución, requerimientos exig~ntes de cumpli
miento en fechas determinadas y penalidades significativas por fa
llas en la ejecución de lo programado según los respectivos crono
gramas.
290

El problema que se le presentó a la Corporación se resume en lo si
guiente: Cómo encontrar la mejor forma de organizar y gerenciar el
om
proyecto?
.c
3.3.1.3 ALTERNATIVAS PARA LA ORGANIZACION y GERENCIA DEL PROYECTO:
s
ro
fo
La Corporación consideró las siguientes alternativas:
.m
a) Asignación del Proyecto a los Departamentos Funcio

na
nales.
tu
on
La expresión gráfica de esta pr~mera alternativa, es

yc
la siguiente:
dm
.a
w
w
w
291

GRAFICO 5.6
ASIGNACION DEL PROYECTO A LOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
JUN.TA DIRECTIVA
m
PRESIDENTE:
co
s.
ro
CONSULTORIA
LEGAL
fo
1--
OfICINA DE CON
.m
TROL DE GESTION
na
tu
OFICINA DE
PERSONAL ¡-- I
on
~ SECCION
1.C
DE
yc
~
COBRANZAS I
,, L
dm
.a
- I
w
] v...eE-t'. 'v, I~ J..fJ.

w
V:::CE-?RESIDENCJ..i'i -, VICE-PRESIDENCIA I VICt.:-t'IW

VICE-PRESIDENCIA
I
I~' 1\1
1
\ Di:: _ú.DH=¡JI2TBACIJn ! DE INVESTIGACION I APLICACIONES DE elA DE FABRI'= DE SERVICIOS DE

w
I
1! y ¡:'TN ~',:~" ""
• - hj,~H". r v L,-,
_~ ~¡:;-OLLO'
'wS'f\.fí. I' INGENIERIA CACION VENTA I
I I I
;:¡ERENTE~
/ DE
I
\.
/~G~R'~"'~~
C. l:.l~ 1::' .
DE 'n \
PROIECTO 1-------- ---------------- --------------( PROIECTO \
GRUPO DEL I " GRUPO DEL ' l
PROYECTO J
"'" 1 \ PROYECTO )
,
,
~~LIDEDT'7
, ,,'LIDEF::~ZA'"
r.
..
r, ílr r' .. ~. t;'"'...
..~/
Pu..;. ;~ -,\
t \
, r. L...h ) " ¡:
Aporte de Gustavo de la Cruz para www.admycontuna.mforos.com ," ~~ "E' ~¡.J
~~ U.
~p~YE~
'v~
, :0 y A LOS ..;
GRUPOS J
La alternativa de organización de proyecto represent~
da en el Gráfico, responde al esquema que tradicional
mente caracteriza las operaciones y tipo de activida
des de la Corporación GAMA. Las caracteristicas son
las siguientes:
El proyecto de componente de orientación aérea re
quiere la contribución múltiple de las unidades fun

cionales, en el que los Gerentes o Jefes de Proyecto,
con el respectivo grupo de proyecto de las unidades -
responsables por cumplir una tarea, realizan su traba
om
jo en forma simultánea o secuencial.
c
s.
El liderazgo del proyecto se le aslgna a una unidad
ro
fo
en particular, en este caso, la Vice-Presidencia de
.m
Aplicaciones de Ingenierla, por considerarse que un al
na
to porcentaje del resultado del proyecto corresponde y

tu
afecta específicamente a esa área.

on
yc
b) Gerencia de Proyecto Matricial

dm
.a
Una segunda alternativa considerada por la Corp~

w
ración GAMA fue la del establecimiento de una Ge

w
w
rencia de Proyecto en forma de rnatríz, la cual
se expresa en el Gráfico 5.7
293

5.7 ESTABLECIMIENTO DE UNA GERENCIA DE PROYECTO MATRICIAL
om
.c
r os
fo
.m
JUNTA DIRECTIVA
1 CrnSULTORIA
I PRESIDENCIA ¡
na
LEGAL I OFICINA DE
t lCONTROL DE
tu
1OFICINA DE GESTION
~ PERSONAL
on
ollo.
I eOMEC ~~~M I
yc
I ~
m
! I
d
.a
VICE-PRESIDENCIA V.P.COMERCIA V.P.APLICACIO VICE PRESIDEN VICEPRESIDENCIA I

ADMON.Y FINANZAS LIZACION y -: NES DE INGE- CIA DE FABR'I
CACION. I
DE SERVIC OS DE I
w
DESARROLLO NIERIA. VENTASI

w
I
I
I
I
w
I I
GERENTE I I
DE ---------------~ I
---------------------------------0 I
PROYECTO -------------------------------------~--------------_o
--------------------------------------------------------------------------0 I
I
i ! ---------------------------------------------------------------------------------------------0
1+1 Aporte de Gustavo de la Cruz para www.admycontuna.mforos.com

En este segundo modelo se observa lo siguiente:
• Comprende la asignación de la tarea a un Gerente de
Proyecto, quien reporta al Presidente, independien
temente de la relación con las unidades funcionales.
* El Gerente de Proyecto tiene bajo su autoridad for
mal un pequeño staff para dirigir todos los esfuer

zos relacionados con el proyecto, en particular de
los cientificos y técnicos participantes quienes:
a) Permanecen formalmente en los departamentos a
que pertenecen;
m
b) Permanecen bajo la autoridad directa del Jefe'
. co
funcional; y
os
c) No cambian su ubicación fisica.
r
fo
m
*
a.
La contribución de los participantes en el proyecto

n
la solicita el Gerente de Proyecto a la jerarquia

tu
on
funcional.
yc
* El Gerente de Proyecto tiene total responsabilidad

dm
por la terminación y cumplimiento del proyecto, p~

.a
ro muy poca autoridad formal.

w
w
* El rol principal del Gerente de Proyecto es el de

w
especificar las tareas, identificar y solicitar las
contribuciones del talento de las unidades funciona
les, coordinar, y dirigir el progreso del proyecto.
295

GRAF~CO .5. b
el ESTABLECIMIENTO DE UNA ORGANIZACION INTEGRADA DE GERENCIA DE PROYECTO
Una tercer~ forma considerada fue el establecimiento de una organización exclusiva para
proyecto expresada gráficamente así:
m
PRESIDENTE
co
\
s.
ro
fo
I 1 L I l
.m
I
VICEPRESIDENCIA VICEPRESIDENCIA VICEPRESILEN 1 VICEPRESI- VICEPRESIDENCIA

ADMINISTRACION INVESTIGP_CION CH. APLICACION DEriCIA DE
na
Y DESARROLLe F'ABRIcr,rTO;, VENTAS/SEF VICIOS
1 FINANZAS DE H:GEr,IEEH 1 h .....·...J..;. t
tu
!
t...:l
on
~
yc
d m
.a
GERENTE
DE
w
w
PROYECTO
w
I
I
I
STAFF ~EL
PROYECTO n:VESTIGACION INGENIEPIA
I PRODUCCION
¡ I
VENTAS/SERVICIOS
I I n
1
.
* Bajo este ordenamiento, el proyecto es asignado a un
grupo de proyecto, conformado por:
al El Gerente de Proyecto;
bl Un personal reducido de carácter permanente, en
calidad de "staff";
cl Los miembros participantes de los departamentos
funcionales, quienes estarán bajo la autoridad
formal del Gerente de Proyecto durante su perma
nencia temporal o permanente durante la vida del
proyecto.
* El Gerente de Proyecto reporta directamente al Presi
om
dente o máximo ejecutivo de la Empresa, independiente
.c
mente de su relación con los Jefes de las unidades fun
s
ro
cionales.
fo
.m
* Al Gerente de Proyecto se le concede autoridad en lo
na
que respecta al desarrollo del proyecto, evaluación

tu
del progreso, etc., y de los miembros participantes a

on
signados temporalmente o permanentemente durante la

yc
vida del proyecto .

d m
• Es recomendable, pero no imprescindible, bajo esta al

.a
w
ternativa, ubicar al grupo de proyecto en una planta

w
o espacio separado de las unidades funcionales, pero

w
de fácil co municación con el personal de estas unida
des.
297

3.3.1~4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MODELOS
¿n el Gráfico 5.9 se presenta un breve resumen de
algunas ventajas y de los beneficios de todas y cada una
de las alternativas diseftadas para la ejecución del pro
yecto de la Corporación Gama. En el Cuadro y Gráfico que
se muestra se refleja:
El mantenimiento de una total integridad (centraliza
ción de la autoridad y unidad de comando) de los de
partamentos funcionales en contra de la autonomia de los
grupos de Proyecto (en cuanto a recursos y autoridad para
m
co
la ejecución del proyecto).
s.
ro
En realidad es sobre el punto anterior en el que ra
fo
.m
dica la atención de la Gerencia: Hasta qué punto pu~
na
de "sacrificarse la autoridad funcional para satisfa

tu
cer la necesaria autonomia del proyecto? Por supuesto, la

on
respuesta a esta pregunta debe considerar, entre otros

yc
otros: el tamafto, alcances, duración, el reto técnico, ca

m
pr~
d
racteristicas de riesgo del proyecto, estatus de otros

.a
yectos, tradición organizacional, etc.

w
w
w
El mantenimiento del proyecto bajo el liderazgo de
una unidad funcional, con la participación de otras,
permite minimizar alteraciones mayores a la organización
existente, mantiene las relaciones de autoridad, Y sin
298

) ) Aporte de Gustavo de la Cruz para www.admycontuna.mforos.com
GRAFIeA 5.9 RESUMEN DE LAS VENTAJAS DE TODOS Y CADA UNO DE LOS MODELOS
DE ESTRUCTURA DE LA CORPORACION GAMA.
a) runcional b) Matriz c) Integrada

- Minimiza las modificaciones a la estruc - Mejor control del proyecto
om
tura organizacional.
Las funciones se cumplen c6mo de - Mejores relaciones con la clientela.
.c
costumbre. - Tiempo de cumplimiento má~ corto.
muy pocos nuevos roles
s
máximo uso de la jerarquía. - M~nor número de personas, y reduc Máximo control de
ro
existe problemas (multiplicidad ci6n de los costos de operaci6n ~ los rec~rsos por
fo
de jefes, complejidad, comunica de administraci6n. el Gerente de Pro
ciones) en las relaciones latera yecto.
m
- Alto grado de especializaci6n en
les.
las áreas funcionales de apoyo.
a.
- Consistencia con los estanderes, polí Mejor y más fluí da
ticas y procedimientos establecidos. comunicación entre
un
- Mayor rápidez en la conformacién
de los equipos de trabajo, y más los integrantes del
nt
facil su disolución. proyecto.
o
- Más efectiva retroinformaci6n en Evita el problema de
yc
el proceso de desarrollo.
la multiplicidad de
- Facilita el desarrollo de más pro jefes.
dm
yecto y mínimiza el pajer indivi~
dual. Ss un esquema ~dec~a
.a
do para programas de
Esquema conveniente para pequeños
w
un alto grado de ur

y no urgentes.
gencia, concurrencia,
w
técnologicos, o de
w
gran complejidad, y
F _. .. •
tamaño.
INTEGRACION AUTONOHIA DEL

DE LOS DEPAR GRUPO DE PRO
TAMENTOS FUÑ YECTO.
CIONALES.

¡:ayOres complicaciones. Por vtra parte el uso de este mode
lo facilita consistencia en la aplicaci6n de los estándares exis
Lentes en cuanto a politica, procedimientos y otros similares.
En el lado negativo, la asignaci6n de un proyecto de alta
complejidad, y en el que necesariamente tienen que intervenir o-
tras unidades de la Empresa conlleva alqunos inconve1Í.E!1tes. Esto se ma
nifiesta en el grado de partici~aci6n del personal de otras uni
dades funcionales, que se concentraria más en su trabajo especifi
co que en las actividades del proyecto.
Esta posibilidad es probable por las rivalidades existentes
entr'e los grupos funcionales que caracterizan a este tipo de es-
m
quema organizativo. Tal situaci6n seria de graves consecuencias
co
s.
para el proyecto ya que entorpeceria su desarrollo y ejecuci6n a
ro
fectando asi los tiempos establecidos y posibilidades de duplic~
fo
ci6n de los costos.
.m
na
Otros aspectos negativos están relacionados con las prlorl

tu
nades, además de crear recelos para enfrentar la tarea, generando

on
además una sobrecarga de las responsabilidades que de los geren

yc
tes de las unidades funcionales.

dm
En cuanto a los modelos matriciales estos son altamente ven

.a
w
~ajosos para el logro del proyecto, y ello se visualiza en: mejor

w
planificación y control del proyecto en el uso de los re~ursos y

w
del desarrollo de las actividades; mayor fluidéz de las relacio-
Des con la clientela y mayor garantia en cuanto a que se cumplirán
J,)3 tiempos establecidos. Además de estas ventajas se pueden agre
300

gar a otras, tales como: mayor visualización integral del proyec
to y en consecuencia una posición más cómoda para el establecimien
to de las prioridades y el ejercicio de autonomía para la ejecu-
ción.
La estructura matricial permite una mayor flexibilidad
y eficiencia para el logro de la tarea. La flexibilidad
es la resultante del uso de un pequefto staff que puede ser rápida
mente integrado como disuelto, y la eficiencia es no solamente por
la misma raz6n anterior sino también porque permite la utilizaci6n
de los recursos humanos en la medida en que se requieran en el pro
yecto.
om
Además de 10 antes seftalado, la estructura de tipo matri-
c
s.
cial permite una rápida retroinformaci6n y, por supuesto, un~ res
ro
puesta y ajuste al proyecto en forma efectiva. fo
.m
F.n cuanto a una desventaja real de este modelo, ello se re
na
duce a lo sigu1ente: el esquema matricial es complejo, ya que usa

tu
,- una estructura ambigua que es necesaria trabajar y gerenciar.

on
yc
En cuanto al modelo integral, en este se alcanza la ma

dm
yor autonomía y operatividad del grupo de proyecto y afecta la 1n

.a
tegridad del modelo funcional y de su estructura. Ha.~ta cierto -

w
punto ~na alternativa de tipo radical, y, por lo tanto, su for

w
dS
w
taleza :o~o su debilidad radican en tal hecho.
En el l.ado positivo el modelo integral represent3 un alto
hutnnornia, y un máximo control del Gerente sobre todos
301

los factores que afectan el desarrollo del proyecto. Esto permite

una mayor flexibilidad y definici6n de los limites de autoridad,
facilita la comunicaci6n y la retroinformaci6n,además de represen
tar un alto grado de identificaci6n y de estimulo a los grupos de
proyecto.
En cuanto a su aspecto negativo el modelo integral afe~
ta marcadamente a la estructura funcional, y en práctica la observa
m
co
puesto que la coloca al servicio exclusivo del proyecto, minimizan
s.
do el ejercicio de la autoridad de los Jefes funcionales. Por otra
ro
parte el modelo es menos flexible que la estructura matricial sim
fo
.m
ple, por ser menos flexible no permitiendo mecanismos eficientes p~
na
ra utilizar adecuadamente el talento de los recursos de otras uni

tu
dades.
on
El modelo integral coloca al personal a pensar más en su esta

yc
dm
bilidad, afectando asi el desarrollo del proyecto, lo cual puede a

fectar su moral y mejor desenvolvimiento en el trabajo.
.a
w
w
w
302

,
EJEICICIO N°4
Revise cuidaoosanente el caso de estudio de la "Corporaci(5n
Gama" Y elabore un cuadro que muestre las características
más significativas de los gráfioos:
Asignacioo del proyecto a los Departamentos Fun
cionales.
m
Establecimiento de una Gerencia de Proyecto Ma
co
tricial.
s.
ro
fo
Establecimiento de una organizacioo integrada
m
de Gerencia de Proyecto.
.
na
tu
on
yc
d m
.a
Ver respuesta en la página N° 33 5

w
w
w
303

3.3.2 CASO 2.- LA EMPRESA PETROLERA: (7)
3.3.2.1 ANTECEDENTES:
En el año 1976, una importante empresa petrolera que
desarrolla trabajos especializados de investigación
y desarrollo para el conjunto de empresas de tan im
portante sector, consideró la conveniencia de aplicar
la organización por proyecto, concretamente la Organ!
zación Matricial. A estos efectos declaró" ..... nues-
tra Empresa ha escogido la matricial como el tipo de
organización más adecuada a sus necesidades .... a pe
m
sar de que no garantiza el éxito en los mismos,(pro
co
yectos de investigaciones y desarrollos) si ofrece
s.
ro
una menor probabilidad de inhibir el trabajo creati
vo".
fo
.m
A partir de ese año 1976, la Empresa realizó diversas
na
acc~ones tendientes al establecimiento de los siste-

tu
pr~cedimientos
on
mas y más adecuados que facilitaran el

yc
trabajo por proyecto. Una de las decisiones fue la

m
contratación de un especialista en la materia para

d
.a
que colaborara en esa búsqueda constante por mejorar

w
las condiciones administrativas y gerenciales para un

w
w
efectivo funcionamiento de la organización por proye~
to con especial énfasis en el modelo matricial.
(7) El caso "La Empresa Petrolera" fue elaborado por el autor del texto, toman
do como experiencia los resultados de trabajos realizados en el sector es=
tatal y petrolero del país. Cualquier semejanza en la ejemplificación es
coincidencia; sin embargo, a manera explicativa se utilizan esquemas eSitruc
turales de la Empresa Petrolera Venezolana.
304

Los términos de referencia para el tcabajo del asesor
se fijaron así:
Elaborar un diagnóstico, basado en entrevistas con
gerentes de la Empresa, jefes de proyecto y otros
empleados en capacidad de SUJn\Djstrar la informa-
ción requerida, sobre el funcionEliniento de los pr~
yectos de investigación y desarcollo.
Definir en conjunto con los gerentes y jefes de
proyecto de la Empresa, cómo debía func~onar la g~
rencia por proyectos y de la organización matri-
cial, en la Empresa.
m
co
Elaborar un instructivo, ~2sado en los puntos ant~
s.
ro
riores, sobre cómo aplicar con éxito en la Empresa,
fo
la gerencla por proyecto y la organización matri
.m
cial.
na
tu
on
3.3.2.2 RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO SOBRE EL FUNCIONAMIENTO DE

LOS PROYECTOS DE INVESTIGACION y DE~)J1RHOLLO;
yc
dm
A los fines de cumpl ir con el pr .1IIle l ' Dun to de la aSl~
nación, se procedió a establecer d:etodología de

.a
Uf.,
w
trabajo que permitiera detect2~ ei grado oe funciona

w
miento de los proyectos de lfl',e::Jti",,¿;,~i6n y desarrollo.

w
Los resultados de la aplicac:!n d~'·." cuestionario, y
de otras entrevistas estt'uct.::V" ,-e e <'~e agruparon
así:
305

a) Aporte
Origende Gustavo
de los de la Proyectos:
Cruz para www.admycontuna.mforos.com
-En las entrevistas con el personal profesional de la
Empresa a fin de identificar realmente el esquema de
proyecto que hasta ese momento utilizaba la empresa,
se observó la siguiente información:
"Los grandes proyectos los define la alta geren
cia".
"Son muy pocos los proyectos que se generan desde
'arriba', o son inexistentes".
m
Normalmente los proyectos se generan de "abajo"
co
hacia "arriba".
s.
ro
-El esquema de tramitación de un proyecto no estaba for
fo
m
malmente instituído, y, por lo tanto, no era conocido
a.
ampliamente por todo el personal actuante en los pro-

un
yectos.
o nt
yc
-Los Gerentes y Jefes de Secciones decidían los proyec

dm
tos que se deben eJecutar" como producto de sus con

.a
tactos con las filiales, so~etiéndolos posteriormente

w
a conocimiento y consldecac~6n de los Jefes de la Divi

w
w
sión.
-En algunos momentos se dió el caso de proyectos origi
nados por les contactos personales entre los Jefes de
Proyecto y el personal de las operadoras.
306

Se observaron algunas iniciativas por parte de las o~
raqoras para el desarrollo de proyectos de investiga-
ción las cuales se canalizaban originalmente a tra~s
de las gerencias, o por intenoodio del personal técni.
co
b) M:xielo de Organización por Proyecto:
A través del d..i.agnóstico se observ6 que si bien se ha
utilizado la organización matricial para algunos pro
yectos, y a nivel de algunas de las gerencias para los
proyectos identificados crno internos, no se 10gr6 ge
m
nera.lizar su uso, menos aGn institucionalizarlo. Algu
co
nas espresiones que respaldaron esta observación fue-
s.
ro
ron las sigUJentes:
fo
"Ncmnal1nente los proyectos están dentro de una mis-
.m
roa gerencia".
na
tu
"1D5 proyectos ex:mcretos no van más allá de sus PI?.

on
yc
dm
"T'rCCI"JJélrr¡pnt.e nosotros utilizanus el esquema de C".L(J~:

.a
w
w
w
":';c) (-. en ur¡ p.i".'o)/scto f y en founa por demás elernor.ta·
Jf"'_ ["1'::'.""';" ·rt::i..u.zado la Orqnnizaci6n Ivf.at1~ici.é:ll".
-: : ,-~
,lC 1} :i. zaci6r. del tftu10 de

¡}é'c f::l Jefe e> Sección, fJrevia la a n roOaci6n del Ge---"
rente de Divisi6n resPectivo.
-En algunos proyectos el Jefe de Sección asumía el rol
de Jefe de Proyecto y efectuaba una distribución de
responsabilidades del proyecto entre el personal subal
terno , qL.ienes en esta forma actuaban como ret3ponsa-
bles de una fase del proceso o sub-proyecto. Sin embar
go ésto no era un caso común y estaba sujeto a las ca
racterísticas del proyecto.
-En algunos proyectos, el Jefe del ProY '3cto actuaba tam
om
bién como especialista dentro del proyecto, y por lo -
s .c
tanto era responsable directo de una de las fases del
ro
proyecto o sub-proyecto. Esta práctica no es recomenda
fo
.m
ble en proyectos complejos.
na
tu
-Se observó que el Jefe de Proyecto actuaba en la forma

on
siguiente:
yc
Parcial autonomía en la orientación del personal

dm
bajo su supervisión.
.a
Su autoridad para el uso de los recursos financie-

w
w
ros, está limitada por la hOJa de delegación, aún

w
cuando en algunos casos se lleg6 a indicar que no
existía una definición clara del rol del Jefe del
Proyecto en materia flnanciera.
308

AporteTiene cierto
de Gustavo grado
de la Cruz de dificultad en la
para www.admycontuna.mforos.com conforma-
ci6n del grupo de trabajo para el proyecto, ya que
está sujeto a la toma de decisión del inmediato su
perior.
Las relaciones del Jefe de Proyecto se mantienen
informalmente con las unidades de administraci6n y
servicios, quienes consideran que se deben reglame~
tar los "niveles" para la solicitud del servicio.
d) El Proceso de Planificación del Proyecto:
-En cuanto ~l proceso de planificación del proyecto se
m
co
observó la no existencia de una planificación detallada
s.
y sistemática del proyecto para su ejecuci6n. Esto se
ro
manifest6 también en algunas expresiones tales como "El
fo
m
proyecto se organiza según avanza"; "se elabora el Plan
a.
de trabajo sin modelo formal"; "cada proyecto tiene su

un
propia dinámica desde el punto de vista de la planifi

t
on
caci6n" .
yc
dm
-En una de las Gerencias se obtuvo un instructivo para

.a
la presentación de propuestas; pero ese instructivo no

w
se elaboró como producto de iniciativas internas, y no

w
w
como resultado de un lineamiento oficial sobre este par
ticular.
-Por regla general el personal que participaba en la for
mulación y planificación del proyecto, trabajaba en su e
309

jecución; sln embargo, existieron proyectos en que esta
situación no se dió.
-En cuanto a las unidades de servicio de la Empresa se
observó muy poca participación en la planificación del
proyecto, lo que daba como resultado el que no pudieran
anticiparse en la prestación de los servicios que requ~
rían los proyectos
-En los proyectos que la Empresa desarrollaba se observó
que Jos cronogramas no estaban lo suficientemente deta
m
llados, ni incluían aspectos relevantes sobre la parti
co
cipación de otras unidades y sus actividades, y lo co-
s.
rrespondiente a la evaluación del proyecto. Una expre
ro
fo
sión que se aplicaba era: "los cronogramas se usan pero,o
m
no se manejan".
a.
t un
el Sistema de Infrornación y Control:

on
-En todas y cada una de las Gerencias, se elaboraron mode

yc
propios, no estructurados, para realizar el control

dm
103
y r'eportar el progreso de los proyectos, habiéndose ob-

.a
w
servado:
w
Dificultad para mantener con precisión el control

w
del proyecto por la ausencia de formatos estándares.
E.l control se realizaba en forma permanente y direc
ta, seg0n el ~rogreso.
310

Nodetodas
Aporte las
Gustavo de Gerencias
la Cruz tenían formatos
para www.admycontuna.mforos.com para la di~
tribución y uso del tiempo de los recursos humanos.
En cuanto a los informes que se preparaban no se a
cumulaba el avance a la fecha;, n~ se hacia referen
cia entre el avance realizado y el programado.
En los infromes también se observó un a ausencia de
los atrasos o adelantos respecto al programa, ni a
las implicaciones que en otras actividades, en la
coordinación general del prcyec t0 - en el r,lazo fi
nal fijado para éste.
m
co
f) El Asistente Administrativo:
s.
ro
-En la organización por proyecto que la empresa manejaba
fo
se le concedió importancia al papel de los Asistentes
m
a.
Administrativos adscritos a la Jefatura de División y

un
Gerencias de Departamentos. Su papel consistía en apo

t
on
yar al Jefe del Proyecto respectivo, en particular, en

yc
lo referente al control financiero. Sin embargo, desde

dm
el punto de vista del control del desarrollo del proye~

.a
to en relación a lo planificado, no tenía una actuación

w
definida. En un solo caso, además del control financie

w
w
ro, los asistentes mantenían el control sobre el uso del
tiempo; en otros casos el único tipo de control era el
financiero.
311

g) Evaluación del Pr~~cto:
En lo referente a la evaluación del proyecto se observ6:
Cuando un proyecto era conclufdo, no se efectuaba \IDa e
valuaci6n integral y formal del canportarniento del p~
to en relación a lo planificado, y en cuanto a: tiatp:> -
previsto, uso de recursos financieros, sistanas de oon-
trol, apreciaciones para evitar futuras dificultades en
proyectos similares por deficiencias de carácter t~ioo,
materiales o de servicios, en la organizaci6n de futuros
proyéctos, y en el adiestramiento del personal.
Por otra parte, en cuar:to al impacto (grado de satisfac-
m
co
ci6n) de los resultados del proyecto en los usuarios, tal.!!.
s.
poco se tenía establecido un necanisrro fornal para anali
ro
zar sus efectos. fo
.m
na
h) Conclusiones:
tu
En los elenentos concurrentes a la falta de una total im

on
plE!TEl1taci6n de la organizaci(')n por proyecto en la Eht're

yc
5a Petrolera que nos ocupa, se lleg6 a la siguiente oon-

dm
clusi6n:
.a
Ausencia de U'1a definiei6n rrBS 3111p]:La y precisa de C'ÓTO

w
w
y cuándo debí¿¡ utiliztD:se en la flnpresa, la Organiza-

w
ci6n r1atricia l. En e.;tc aS}.x:'cto la DJ'pn=>sa requería i
d('ntificaJ~ el flDie10 de org aüzaci6n que más se ajusta
rd a la i':~:jLSc:cuc"L6i1 dI'': Stl':; objeti 'lOS.

Carencia de una orientaci6n, de carécter general,
sobre el sistema de trabajo por proyecto \incluye~
do la organizaci6n matricial).
Aclaratoria a los niveles intermedios sobre el al
cance, bondades y limitaciones de la or'ganizaci6n
matricial.
Ausencia de un señalamiento sobre la relevancia del
responsable del proyecto, de las unidades de servi
CIO y del asistente administrativo, en el desarro-
110 de los proyextos.
m
co
Ausencia de un sistema integral de planificación j
s.
control de la gesti6n (se encuentra en desarrollo):
ro
fo
incluyendo, por supuesto los respectivos subsistemas
.m
a nivel de las jefaturas de Divisiones o Gerencias.
na
tu
La falta de implementaci6n de un Sistema de Infor

on
maci6n Gerencial.
yc
dm
InstrUCCIones preClsas en cuanto a sistemas esta-

.a
blecidos para el control financiero.

w
w
w
Ausencia de formularios uniformes para la planiflca
ción, ejecución, control y evaluaci6n de los proyec
t.os.
113

La no existencia de un instructivo único para la
aplicación de la organización matricial.
La decisión estratégica de la Empresa, de organ1-
zar el trabajo en forma matricial necesitaba estar
acompañado con un esfuerzo educativo serio a fin de
aclarar a todos los participantes qué es y qué no es

la organización matricial.
3.3.2.3 Alternativas para la Aplicación de la Organización Matri
om
c ial ~n "La Empresa Petrolera".
.c
A fin de satisfacer el segundo punto de la tarea aS1gna
s
da como era la de definir cómo debía funcionar la orga
ro
fo
nización matricial en la Empresa Petrolera, se procedió
m
al diseño de algunas variantes matriciales que se ajust~
n a.
ran a los diversos tipos de proyectos que debía empren-

tu
der la organización. A estos efectos, se partió de lo

on
Sl
guiente:
yc
dm
a) -La presencia de la organización por proyecto en cual
quiera de sus manifestaciones, incluyendo por supue~

.a
w
to a la organización matricial, por su carácter nove

w
w
doso, entra en contradicci6n con la estructura, po
der, valores y actividades de la organizaci6n vigen
te, y ello se manifiesta a tra~s de diferentes for

mas de resistencias.
314

-En el caso de la "Empresa Petrolera", se observa
un interés manifiesto de la alta gerencia y del
personal profesional y técnico para la aplicación
del esquema de trabajo por proyecto de tipo matri
cial. y. por consiguiente, tales condic~ones redu
ce considerablemente las posibles resistencias i~
ternas de alternativa administrativa, para lograr
asi los fines y objetivos empresariales.
b) -Luego del diagnóstico y análisis en cuanto al es
quema vigente del funcionamiento, se consideró -
m
que la organización debe reflejar significativas
co
s.
relaciones de trabajo, en lugar de vínculos o at~
ro
duras que se derivan de la división tradicional
fo
del trabajo. Por tal motivo, se presentaron for-
.m
mas alternativas para el trabajo por proyecto en

na
tu
su expresión matricial, con dos variantes, cada

on
una de las cuales se explica en detalle.

yc
Gerente de Proyecto:
dm
En cuanto a ésta la primera forma alternati

.a
va, identificada como "Gerente de Proyecto",

w
w
se propuso:
w
-En la ejecución de un proyecto de carácter

complejo que no necesariamente requiere sea
asignado a una Gerencia en particular. es

deseable que para resolver con propiedad los
problemas que plantean se designe a un único
315
------- -----------
responsable general que le pueda dedicar a su
logro toda su atención y su tiempo.
-Para proyectos de naturaleza muy compleja, la
primera acción que debe tomar la institución
es elegir cuidadosamente al empleado que debe
de hacerse cargo de la ejecución, e investirlo
de la autoridad necesaria para manejar los re
cursos humanos, materiales y financieros que
deben intervenir en el proyecto.
-Las responsabilidades que debe asumir el Geren
te del proyecto, son indicadoras de que las ha
om
bilidades que debe tener no son principalmente
.c
os
técnicas, sino de carácter gerencial. La misión
r
es: planificar, dirigir y controlar actividades
fo
m
de distintas de sistintas disciplinas, variadas
a.
y complejas.
t un
-Se asume, y la experlenCla de la aplicación -

on
del modelo asl lo indica, que cada vez que se

yc
dm
entrega la dirección de un proyecto a un jefe
de linea de la organizaci6n permanente, sin a

.a
w
partarlo de las obligaciones de su cargo, éste

w
ocuparía tal parte de su tiempo y atenci6n,que

w
muy pronto el proyecto cae en graves dificulta
des.
-Al Gerente del Proyecto le correspondería, ade

más de lo ya anotado, lo siguiente:
- Lograr el objetivo del proyecto.
316

~) Aporte de Gustavo de la Cruz para www.admycontuna.mforos.com
- Producir acuerdos entre el conjunto de depa~
tamentos afectados, para ceder las partes a
licuotas de responsabilidad y autoridad por
un tiempo determinado.
)
1)
- Facultad para seleccionar al personal, aSlg
~\
nar y controlar el trabajo.
- Velar por el avance del proyecto.
- Manejar el sistema de información gerencial.
Tramitar información hacia la alta gerencla.
- Diseñar el grado de apoyo del asistente(s)
om
administrativo(s) a efectos de controlar el
c
s.
proyecto de acuerdo a los sistemas y proced~
ro
mientos establecidos por la institución, y
fo
.m
de los que se generen de acuerdo al tipo de
na
proyecto.
tu
Las actividades de apoyo de otras unidades

on
de la institución - financieras, suministros

yc
dm
legales- designación de el \0 los) responsa
blels) que en forma temporal o permanente -

.a
w
(durante la vida del proyecto) de facilitar

w
el apoyo que sobre estas actividades se deter

w
minen para el éxito del proyecto.
Las dos variantes del modelo de Gerencia por
Proyecto en la Empresa Petrolera se presentan

-,
en los Gráficos 5.10 y 5.11.
317

El Gráfico 5.10 muestra al Canité Ejecutivo de
la Enpresa nanbrando al Gerente de Proyecto.
Este caso corresponde a los proyectos de \.IDa
muy alta CCIlplejidad que se originan en los n:!,.
veles de mayor autoridad y jerarquía de la Em
m
presa, o que son ¿stablecidos ccmJ pr.i1rera -
co
prioridad por las empresas del sector o por el
s.
ro
Holding. El líder del proyecto es ncmbrado por
fo
el cuerpo directi'V"J de la E!Tpresa o por el
.m
máx.:imJ ejecutivo.
na
tu
En cuanto al Gráfico 5.11, este baja un esca16n

on
desde el Punto de vista jerárquico, presentando

yc
un proyect.o de mucha ccnplejidad que debe ser

dm
planificado y ejecut.ado por una Gep""..;11cia en ~

.a
ticular, cX)l."Tespondiéndole al líder de la Ger~

w
w
cia el nc:rrbramiento de la persona más capaz para

w
dirigir el p:r:oyect.C) no irlTSJortando el nivel jeráE.
quico en que este individuo se enCUE;ntre en la
organización.
jj8

GRAFleO 5.10.- M9DELQ G.I - GERENTE DE PROYECTO
rp~.TROLEOS ~E VENEZUELA I
CJU~"~RE~
om
¡-----~ ~ECUTIVO r-- --=-- -~~,
.c
t r I
os
POE"DENC" I
r
fo
"tCE - PRESIOENC!~.
I8
m
_--'--_._-
.
L_
-.,.----~..
~N"-J
na
PL,o.NIF'Cil, lRELACIONES INSTITUCIONALES 1 I
I
tu
r~'-"~ONSULro R lA !lJRIDiCA I I
AUDITORIA INTERNA I
I I 1
on
L~._._ ... ,_
,--_.._- I
¡ I I
L
SEDE
-... __...
CEN~ RAL
yc
I
-_
'DESARROLLO ORGANI2;ACIONAL
'-----.·. ------l'
..
....
I
I
dm
. . .1:= --~ . . . ;
.. _-"
i
J OELF'F~.o'(ECTO
, I •
"', ".,:,;,,~t; --: ¡,;'<; t"('<'~"~; 1 I f- u"~~N¡STRACION y SERVICIOS GERENCIA DEL PROYECTO
-=:='-==. _:-~=~=-="1Le .......,--- [REFINACION Y:ETROOUIMICA , GERENTE

.a
• I
.. -~:.:r=-- t::. ----=t=r=.."m-;;: 11I

w
¡ L-_~
w
AOWIH_I_~Il_AT~
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C(FL.O~ACIO,!< ,
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PROllCTO / JI
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....
. . -a-.. . ,/
- -.. -------....-
I í r
-
........ L- _J

t;ftAFlCO 5.11 MODELI,'.& - GERENTE DE' PRoYECTOS
m
co
PRESIDENCIA
VI C E·PRfSlDENCIA
s.
ro
IIYlI.OIl\• •lIl.rllM_ ll1'reI0ll1•• 1'1.011_
fo
TI"~IOI " '110_011
DIVISION DE REFINACION
Y ~-----------
PR' 0---'"
.m
PETROQUIMICA
UNIDAD DE EVALUACION
DE I ASISTENCIA
----- ---..----0
na
PROYECTOS I AONINISTRATIVA
I J
tu
I •
I ;
on
• -.
-;.:
lv I
OPTO. DE PROOUTOS I I OPTO. INGENIERIA I I
OPTO. DE ANAUSIS\
r-G-ER-E-NC-IA-QE---L-PR-O-YE-C-ro"",
yc
Ó DE PETROLEO DE PROCESOS Y EVALUACION GERENTE I
I • I
m ~
1
~ 11
[VALUACION
PROO~ TOS
COlolBUSTI8LU lILU8R'CANTU
y PRODUCTOS IDESUROU.O PLANTA' ~ CATALISI, ENSAYO D~ QUIIoIICA ANA I
d
DEPROCUO I ,.LOTOS AP\,ICADA PEfltOLEO LITICA E INS·
---~
ESPEC/ALU TRUNENTAL
-.-
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w
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I
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1
r
:
I
1
1 I
l i t J
~-...
• ~ 1
'
Jefe del Proyecto (Jefe Técnico):
Al igual que la forma de Gerente de Proyecto, la
identificada como Jefe Técnico permite que algu
nos proyectos sean asignados a una Gerencia de De

partamento o Sección, en particular (Gráficos 5.12
y 5.13):
Las características, son:
Las variantes se aplican cuando la parte sus
tantiva del proyecto corresponde ejecutarla a
una unidad mayor permanente (Gerencia de Depa~
tamento), y el Gerente de la unidad delega en
om
uno de sus subalternos la Jefatura del Proyec
.c
to.
s
ro
El personal técnico y profesional se agrupa ba
fo
jo la dirección del Jefe Técnico, saliendo en
.m
forma temporal, o permanente (durante la vida

na
del proyecto) de sus respectivas unidades, a

tu
on
fin de ejecutar las actividades correspondien

yc
tes del proyecto.

d m
autorida~
.a
La máxima y responsabilidad del pro

w
yecto recae en el Gerente del Departamento o

w
w
el Jefe de Sección.
La parte técnica del proyecto se concentraria
y centralizaria en el Jefe del Proyecto, sien
do su misión básica el objetivo del proyecto a
través de:
321

9RAF'ICO 5.12.- MQOELQ JJ JEFE TECNICO O JEFE DE PROYECTO

DIVISION
EXPLORACION y PRODUCCION
m
-----....,
co
PROYECTO
s.
I
ro
ASISTI. AOMINISTRATIVO r- - - - ~--1
fo
1, t: 1--:-.-
.m
I I I I
JNelNIERIA DI INVf;STI9ACION MANf;JO Df: CRUDOS JE:'ATURA OE:LPROYECTO •
na
MATERIALE' COSTA 'UERA PESAOOS
tu
~
I I
on
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t..:l
t..:l
I I I
I yc I
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w
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w
w
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I
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GRAFIeO 5. ',3··, H()~LQ.¿L~n:;.._I~~2. M~fJLRE eRO'ff.C.'U)
"''''' DIVISION
[ tXPLO Rf, CION y P~ODllCCION
~"--~=r
m
co
DEPARTAMENTO
[ LIi9ENIEmA GENERAL
s.
~'.~ .:.~,,~>~--"~---~-~-'~_-F~l:-:'-' .-A.-D.=-Ir:!-l-~-I~- :i!~~~~ - --=~--l
ro
.-R-:-T-:-o-,I-
.
fo
MANEJODECRÚDOS 1 I
.m
I I
, __I~-=:~==-:I=-~--~~-:'~. [ PESADOS ~ cr.= - ~;;';é;oo' -= -= - - - = . . . x > . "
=t- -: - - - l.
na
I
I1 I
tu
~ 1 GENU,ACIQN DE TR".TA¡'¡IE~TO y ] EYAL.UACIOíl
UTUOIOS PROYECTOS
JEFATURA DEL. PROYECTO
LT------·--
t..; 'IAi>OR y TRIINSPORrl' DF. y TRATAMIENTO
on
I
~,.;j AMBIENTAL.ES ESPECIAL.E S
CRUDO! DE A8UJ¡ JEfE TECHICO Ó DE PROY.
COC';(N(RACIOIJ •
--
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IUI' IIITIIIIA
\
I I
I I
\
DIL
rUYICTD;,
I
1
1
".--- J
--
I I
-~
I
• 1 I
' -- --~. ~
I
l-----~ I
I
--tlL--
I
-------..1. _ _

- Administración
Aporte de Gustavo de la Cruzdel presupuesto.
- Servir como activador, impulsor y centro
de las comunlcaciones.
- Velar por el avance del proyecto.
- Recopilar información y tramitar decisiones
de la alta gerencia.
- Exigir el apoyo de los asistentes adminis-
trativos para el mantenimiento del control
del proyecto de acuerdo a los sistemas y pr~
cedimientos establecidos.
Las actividades de apoyo-financieros, suml
m
nistros, legales, permanecen en sus respecti
co
vas unidades funcionales, pero facilitarían
s.
las acClones a desarrollar en el proyecto, se
ro
fo
gún compromisos previamente indicados.
.m
na
Las posibles alternativas para la aplicación

tu
del modelo de Jefe Técnico o Jefe de Proyecto

on
se presentan en los Gráficos 5.12 y 5.13.

yc
m
En el primer gráfico, le corresponde al Gerente

d
del Depar'tamento de Ir;geniería General designar

.a
w
al Jefe T~cnico y proporcionarle la asistencia

w
administrativa n€ ( ,saria pilra el cumplimiento

w
del proyecto.
En cuantú al Gráflco 5.13, le corresponde al J~
fe de Sección nombr'ar al responsable del proye~
too En ambos casos se aplicarian las caracteris
ticas de tr'abajo por' proyecto antes sefialado.
324

3.3.2.4 Recomendaciones
Aporte de Gustavo de la Cruzypara
Ventajas de las Alternativas
www.admycontuna.mforos.com Organi
zacionales Propuestas.
a} En cuanto al tercer punto referente a la elaboración
del instructivo de proyecto y de orientaciones de tipo
general para el proceso de aplicación de las alternati
vas matriciales propuestas se recomendó:
Presentación de un claro señalamiento del objetivo
en cuanto a especificaciones cualitativas del pro
yecto de investigación y desarrollo; plazo para la
realización del proyecto; y márgenes de costo.
De acuerdo a las características del proyecto, ha
m
cer el desglose en sub-proyecto, sub-sistemas, o
co
s.
paquete de actividades, y designación de todas y
ro
cada una de las áreas subdivididas.
fo
.m
Uso de ciertas herramientas administrativas para
na
el desglose del proyecto y la fijación de todos -

tu
los participantes, tales como el Gráfico Tarea-Res

on
ponsabilidad, que espresa gráfica y sistemáticame~

yc
te las interrelaciones de las unidades y activida

dm
des del proyecto con otras unidades o personas de

.a
la Empresa.
w
w
Todo trabajo de investigación y desarrollo se rea

w
lizará a trav~s de un grup~ de proyecto.
Un proyecto puede realizar.L0 T1 individuo, pero m!
jores resultados pueden ser logrados con un mínimo
de tres personas.
325

El titulo de Cerente o Jefe de Proyecto se mantie
ne solamente durante la vida del proyecto.
Un empleado de alta jerarquía puede formar parte
de un proyecto, pero en su actuación recibirá la
orientación y la autoridad técnica del responsable
del proyecto.
Es conveniente evitar Que los profesionales Que -
trabajen en un proyecto de investigación y desarr~
llo,trabajen también en muchos proyectos simultá-
neamente.
om
De acuerdo al modelo Que se utilice en la Empresa,
s .c
se le debe conceder al Gerente o Jefe del Proyecto
ro
fo
la respectiva autoridad y responsabilidad necesar1a
.m
para el logro del objetivo.
na
Es necesario seguir el instructivo de proyecto a

tu
fin de sistematizar la presentación, ejecución y

on
control de los proyectos.

yc
dm
En cuanto a las ventajas que representa para la Empresa

.a
w
Petrolera la aplicación del modelo matricial se apreció

w
lo siguiente:
w
La preparación y adaptación de decisiones, dentro
de políticas institucionales claramente identifica
das y defirndas.
326
-------------------------------------
Un deseñalamiento
Aporte preciso
Gustavo de la Cruz para del objetivo a
www.admycontuna.mforos.com lograr en
cuanto a especificaciones cualitativas del pro-
yecto de investigación y desarrollo, plazo para
la realización del proyecto y costo.
Uniformidad en el sistema de planificación, con-
trol y evaluación del proyecto.
Adecuada distribución y uso de los recursos huma
nos disponibles.
Desarrol:Lo de un sistema ágil de información para
la toma de decisiones.
m
Desarrc)llo de la acción de trabajo en grupo, la
co
cual facilita el logro del objetivo, y ayuda a la
s.
cre,at:ividad, y a una mayor responsabilidad.
ro
fo
Ef3timulo a una relación de trabajo horizontal (la
.m
teraJ.) .
na
tu
Sistematización de la acci6n de trabajo que se de

on
sal"lrolla en la Empresa.
yc
Ade<:uada identificación del tiempo previsto para

dm
la l~ealizaci6n del proyecto, lo cual permite y e~

.a
vita desviaciones.
w
w
w
Al ig'ual que en casos similares relacionados con la a
plicétci6n del modelo de organización matricial,algu-
nas desv,entajas se aprecian en cuanto al proceso de ada,E.
tación dt~l personal de la Empresa a este sistema de tra
bajo. Sin embargo, comparado con otras organizaciones
327

<._-------------------------+
EJERCICIO ~5
En ~ difieren las variantes del rrodelo de Organizaci6n
Matricial identificadas como G.l y G.2 que se describen
en el caso "La Organizaci6n Petrolera".
l----------------------------i
m
co
s.
ro
fo
.m
Ver la respuesta en la página N°336
na
tu
on
yc
dm
.a
w
w
w
328

Aporteen la Empresa
de Gustavo de la CruzPetrolera estaban dadas
para www.admycontuna.mforos.com las condiciones
por la experiencia en el trabajo por proyecto, para
la aplicación efectiva de la organización matricial se
gún las variantes propuestas o mediante otras similares.
4.- EFICACIA DEL MODELO MATRICIAL:
a. Cabe preguntar, qué tan eficaces son los equlpos de proyectos así
como la organización matricial? A fin de poder contestar con
cierta base nos vamos a referir a los resultados de una investig~
ción que se realizará en nueve de las corporaCl0nes más grandes
entre las que utilizan dicho tipo de estructuras (8). Desde las
om
primeras entrevistas los ejecutivos informaron que la organización
.c
matricial, al igual que los equlpos de proyectos, aunque lógicos,
os
son de difícil ejecución en la práctica. Esto obedece a que la -
r
fo
gente aún tiende a polarizar los problemas; se resiste a examlnar
m
-.p;i?
a.
minuciosamente las ideas; desconfía de la conducta de los demás;

un
tiende a orientar sus actividades hacia la protección de la fun

t
on
ción que representa; exagera el uso de los criterios más simples

yc
que llevan al éxito; por ejemplo, la vigilancia del monto de ven

dm
tas: dedica demasiada atención al logro de empréstitos bancarios

.a
y a la planeación de carácter transitorio; emplea mucho tiempo en

w
la toma de decisiones rutinarias en lugar de dedicarlo al estudio

w
w
de decisiones que no obstante implican riesgo, son de largo alca~
ce y, por último, se interesa y se esmera más por solo subsistir
que por integrar su esfuerzo dentro de una decisión sinceramente
aceptada.
Algunos de los ejecutivos entrevistados encontraron deficiente el
enfoque del equlpo por no proporc10nar al individuo la opcrtuni-
((-ji Chris IIr'gy¡'i:3, op.cit.

329

dad de que su propio departamento reconozca el mérito de su la
bor prestada al equipo. En apoyo a la aseveración anterior hay
quienes insisten en afirmar que todo individuo busca ser identi
ficado con una determinada misión; por tanto, no le satisface
que sea el grupo y no él quien reciba la recompensa. Finalmente,
algunos de los entrevistados comentaron que durante las sesiones
celebradas por los equipos, estos destacaron la parte negativa
de sus actividades; por ejemplo: lo que no se había realizado.
A qué obedece que estas nuevas estructuras y estrategias admini~
trativas funcionen con tanta dificultad? No se cree que el con
m
cepto de la organización matricial sea inherentemente inválido.
co
La respuesta se encuentra en las diferentes formas de comporta-
s.
miento cotidiano que los gerentes han tenido que desarrollar a
ro
fo
fin de poder triunfar dentro de la organización piramidal tradi
m
cional. El tipo de actitudes que requiere la organización matri
a.
cial para trabajar con eficiencia es muy diferente; por otra pa~
un
te, la dinámica de grupa que es efectiva en la estructura matri

o nt
cial; por ende, debo disentir con quienes afirman que las actitu
yc
des anteriormente citadas, sean "naturales" para toda la gente.

dm
Son "naturales", si, pero solo para qUl.enes viven bajo el concep
.a
to piramidal. Considero que podrían formarse grupos en los que -

w
w
los individuos se dan por satisfechos solo hasta que logran crear
w
decisiones integradas; grupos de individuos conscientes de que el
reconocimiento del mérito de su labor provendrá del triunfo obte
nido y no de los cumplidos de sus compañeros; grupos en los cuales
la eliminación de barreras y la corrección de faltas y deficien-
cias no se consideren como elementos negativos.
330

Una segunda causa de la ineficacia que acusa al presente la or
ganización tipo matricial, estriba en los procedimientos que se
han seguido para ponerla en práctica, los cuales eran más bien
aplicables a la organización tipo piramidal que a la matricial.
En resumen, se considera que el problema principal reside en que
no se ha sabido introducir esta nueva forma de organización, agr~
vándose la situación a causa del tipo de dirección que los ejecu
tivos utilizan para administrar la organización matricial.
om
.c
r os
fo
m
a.
t un
on
yc
dm
.a
w
w
w
331

RESPt.JES'I7.\.3 A lOS EJERCICros:
EJERCICIO N°!
a. Es la que utiliza un sistema de mando rnCiltiple y que incluye no solo la
estructura para ello, sino también los IreCanisrros de apoyo relacionados
y un esquema asociado de cultura y de eatpOrtamiento organizacionales.
b. estructura matricial. se refiere al nYJdelo de relaciones representa
do por el sistema de mando rnCiltiple.
sisteITB. matricial. se refiere a la concepci6n de integralidad del
om
rrodelo y a su funcionamiento en las <ii.nensiones simultáneas: planea
.c
ci6n, control, ejecuci6n y control a lo largo de la línea funcional
s
ro
y de producto o servicios al misrro tianpo.
fo
.m
cultura matricial. se refiere a la aceptaci6n del nuevo esquema y de
na
su cmprensi6n dado que el personal de las organizaciones se resiste

tu
on
a aceptar nuevas fonna.s de gerencia de las organizaciones.

yc
~rtamiento matricial. Este elerrento está estrecharrent.e ligad::> al

d m
cultural, y se refiere a la actitud del personal su1x>rdinado a oos o

.a
w
nás Jefes.
w
w
EJERCICIO N°2
En la represent~acit5n gr~fica se acostllTlbra colocar a las tmidades de la
organizaci 6n pe:rn~nente que dP.bE>.n intervenir en el proyecto en la misma
forma en que aparecen en el Organigrama de la Ehpresa, o unidad pe~
te resp:::msable, uniendo cxm líneas punteadas la organización especial del
proyecto, agrU[::>ada por subsistemas, y, si es el caso, por las sü.bd..ivisio
hes de esti'lS
332

En el gráfico las líneas verticales del Organigrama muestran en línea lle
na las dependencias jerárquicas, en la forma tradicional de estos, pero
se agregan líneas horizontales de puntos para indicar las relaciones en-
tre las unidades o responsables de sub-proyecto o sub-sistemas, ron las
unidades funcionales pe:rmanentes o temporal durante el desarrollo del pro
yecto.
En el gráfiro 5.2 las líneas de cam.micaci6n verticales y horizontales lo

~
asarejan a una matríz de doble entrada, raz6n por la que se le ha dado el.
nanbre matricial al m:xlelo.
m
co
En la re:,>resentaci6n gráfica se observan las interrelaciones del proyecto,
s.
y no siarpre despej a la duda de si la autoridad sobre un especialista que
ro
Pertenece a una unidad la tiene, en un IOCITEIlto detenninado, el jefe de esa
fo
.m
unidad funcional o el Jefe correspondiente del proyecto.
na
tu
on
a. Variante Anericana
yc
El Coordinador del Proyecto detennina "qu(§ es lo que hay que hacer y

dm
cuándo" .
.a
El Jefe FlUlcional decide el "c6to" y "quién" ha de hacerlo.

w
w
se estimula a la "negociaci6n" entre el Coordinador del Proyecto y

w
los Jefes FlUlcionales.
Al respJ11sable del proyecto y a su equipo les corresponde verificar
el CllIlplimiento de las actividades del proyecto.
333

b. Variante sueca
El Gerente o Ccx>rdinador del proyecto es res¡::onsable ¡::or el logn> del
objetivo del proyecto, administrar el presllpoosto, y ejercer autori
dad sobre el personal mientras ~ste pennanezca en el proyecto.
El res¡::onsable del proyecto detennina los subsistemas de trabajo, y
selecciona el personal, negociando oon los Jefes Flmcionales la oe-
si6n del personal que requiere.
m
co
3.2. - a. La variante sueca resuelve los problemas de unidad de direcci6n
s.
ya que se ooncentra en el objetivo del proyecto. Esto se manifies
ro
ta en:
fo
.m
dependencia directa del miSltO Jefe canGn de las l.D1idades fl.D1
na
cionales que le prestarán el a¡::oyo.

tu
apoyo del Jefe CcmCin para ejercer la autoridad que le delega

on
para obtener en foma o¡::ortuna los recursos que necesita.

yc
dm
b. - En la negociaci6n para obtener el personal que requiere ya que

.a
buscar~ entre los ITás calificados lo que ocasionaría renuencia

w
w
¡::or parte de los Jefes Flmcionales.

w
En el ejercicio de la autoridad sobre los mianbros del equipo
que es~ saretidos en algunos aspectos· al Jefe de su Unidad
pennanente, y en otros al res¡::onsable de la Unidad del proyec
to.
334
- - - _ .. _ ----- ..- - - ----------------

(b)
1 2 3
~
om
~
ASIGNACIoo DEL PIDYECID A IDS E:S'rABLEl:IM::UNro DE UNA GEREN:IA ES':r'ABl:.Fl:IMIENro DE UNA OR3ANIZA
!:1
DEPARrAMENTOS FllNCIOOALES DE PRDYEX::.ro MATRICIAL CIoo ~ DE ProYErro.
zo
.c
01:>0
r
s
a. En el Gráfico el proyec'"..o de ~ a. Carprende la asignación de la tarea a. El Gerente.Del Proyecto reporta
ro
p:Jnente de orientación aérea re a un Gerente de Proyecto, quien re direct:aIrente al máxi.m:::> ejecuti
fo
quiere la contribución múltiple porta al Presidente, independiente vo, independientemente de la ~
.m
de las unidades funcionales, en trente de la relación con las unida lación con los Jefes de las uni
na
el que los Jefes de Proyecto, r~ des funcionales. dades funcionales.
lizan el trabajo en fonna secuen
tu
~
w b. El Gerente del Proyecto tiene bajo
",,"
cial o simultánea. b. Al Gerente se le concede autori
on
su autoridad formal un ~ staff
para dirigir todos los esfuerzos re dad en lo que respecta al desa
yc
• rrollo del proyecto, su evalua
El liderazgo del proyecto lo ~ lacionados con el proyecto.
dm
rre una unidad en ~cular, por ción y el de los participantes
durante su asignación al proy~
considerarse que un alto porcen c. IDs participantes en el proyecto p~
.a
taje del resultad:> del proyecto vienen, entre otros, de las unidades too
w
corresponde y afecta espec1fica funcionales, por solicitud del Geren

w
trente a esa área. te del Proyecto. c. se reeanienCla ubicar físicanen

w
te a la unidad seParada de las
:3.. El Gerente del Proyecto tiene total m;idades funcionales, atin cuan
do debe facilitarse la <XIllUl'Úca
responsabilidad por la teunim.ción y
~limiento del proy~'Cto.
ción con estas.

EJERCICIO N°S
G.l
CorreSfXJnde a proyectos de una muy alta carplej idad que se originan
en los niveles de mayor autoridad y jerarqtÚa de la Drpresa, o que
son establecidos como primera prioridad por las empresas del sector
o del Holding. El lider del proyecto es nanbrado por el Cuerp:> Di
m
rectivo de la errpresa o por su máxi.m::> ejecutivo.
co
s.
G.2
ro
fo
Corresponde a proyectos de nnIcha carplej idad que deben ser plarúfica
.m
dos y ejecutados por una Gerencia en particular. El lider del proyec
na
to es nanbrado por la Gerencia respectiva considerando o no el nivel

tu
jerárquico de aquel en la organización.

on
yc
dm
.a
w
w
w
336

B I B L I o G R A F I A
AFAY, Luis Enrique La Organizaci6n por Proyecto.
caracas, D.F.: Trabajo sin publicaci6n
oficial, elaborado para INTEVEP,S.A.,
1980.
AroYRIS, Chris "Problenas Concretos en las Organiza
ciones del Futuro", en el Libro I.ectu
ras sobre Gerencia. ~co, D.F., ati to
rial Trillas, 1974.
<.::LE:IJ\ND, David I. Y Systans Analysis and Project ManageIIe1t.

I<J:N:;, William R.
m
New York: ~ Graw Hill Series in Manage
co
rrent, 1975.
s.
ro
~VIS, Stanley M. Organizaciones Matriciales. ~co, D.F.:
fo
Fondo Educativo InteranEricano, S.A.198!.
m
a.
~,Jo~ Organizaci6n para Proyectos. San Jo~,

un
Costa Rica: Publicaciones del ICAP, 1976.

t
on
PER Johason "Administraci6n por proyecto estilo Sue

yc
dm
co" Harvard Business Peview, Nov-Dic 1971.

.a
WHITE, Bernard J. Alternative Fo.rIt'e of Project Organization:

w
Design and Evaluation. (No se tienen datos

w
w
de publicaci6n).
337

Aporte de Gustavo de laA~EVALUACION
Cruz para www.admycontuna.mforos.com
1.-' A ~ tipo de organizaci6n se refiere la siguiente definici6n:
Consiste en dividir el trabajo de los mandos de tal fonna

que cada uno de ellos realice el rrenor ntímaro de funciones
que sea posible.
2. - A ~ tipo de gerencia se refiere la siguiente definici6n:
Est~ regida por la tarea, los dirigentes relacionan la na

turaleza de la tarea particular a realizar con los subord!..
nados en t~nninos arrplios y generales. En este punto, se es
timula a los subordinados a que expresen sus opiniones 80-
m
bre la mejor manera posible de realizar la tarea. se inten
co
ta crear una. at:rr6sfera que haga posible el libre intercambio
s.
entre los dirigentes y los subordinados.
ro
3.- (EL ORGANIGRAMA p.49)
fo
.m
a. De ~ tipo es el Organigrarra presentado ?
na
tu
b. ~ es lo que ImJestra el Organigrama ?

on
yc
4.- En ~ consiste la organizaci6n por proyecto ?

dm
a.
.a
w
b.
w
w
c.
5.- Identifique Y defina las dimensiones claves de un proyecto:
a.
b.
c.
339

MINISTRO
DIRECTOR GENERAL
OFICINA DEL DIRECT0R
-~
or'CII~A
m
ADMINISTRATIVA
co
s.
ro
fo
.m
na
DIVISION DE DIVI<;ION DE
tu
SISTEMAS DE PROCESAMIENTO
on
INFORMACION ELECTRONICO
yc
dm
.a
DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DF DEPARTAMENTO DI

DESARROLLO '( DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE
w
INGENIERIA DE CONTROL DE
MANTENIMIENTO ENTRADA DE DATOS OPERACIONES
SISTEMAS PROCESAMIENTO
w
DE SISTEMAS
w
340

6.- Emmcie las ventajas más significativas del enfoque de sistemas
en la organizaci6n por proyecto.
7.- Identifique y describa brevemente los modelos de organizaci6n
por proyecto que se presentan en la unidad.
a.
b.
c.
om
8.- ~ significan los grupos de trabajo en la organizaci6n matricial?
s .c
ro
9.- Elabore una gráfica de estructura matricial considerando lo siguien
te:
fo
m
Unidades Permanentes
n a.
- Dirección Ceneral
tu
on
- Gerencia de Administraci6n
yc
- Gerencia de Tran5pJrte
dm
- Gerencia de Mantenimiento
.a
(Puede incoroorar secciones a cada una de las Gerencias)

w
w
Subsist611as tkJ.sicos del ;?royecto

w
- Obras Viales
- Maquinarias
- Mantenimiento y Peparación de Equip:Js
La estructura nntricial cuenta aderrBs con una unidad asesora de Pla
nificací6n y estudios y un pequerio staff administrativo y de controL

10.- Escriba la letra Y-. (Verdadero) o ~ (Falso) cuando oorresponda en ca
da una de las proposiciones siguientes:
a. En la variante arrericana el Jefe de la Unidad Funcional decide
"quién" ha de participar en el proyecto.
b. En la variante arrericana el Coordinador del proyecto detenni.na
ccmJ ha de hacerse el proyecto.
c. La variante arrericana se diferencia al m:xlelo de Coordinador
de Proyecto en cuanto al tiPJ de liderazgo y direcci6n global.
m
co
d. En las decisiones conjuntas del Coordinador y el Jefe Funcional
s.
se incluye "donde" se realizará el trabajo.
ro
fo
m
e. se considera a la variante sueca ccmJ la mejor alternativa de
a.
organización matricial.
un
o nt
f. La variante sueca resuelve los problemas de unidad de direcci6n

yc
centrado en el individuo.
dm
.a
w
g. El Coordinador o Gerente en la variante sueca ~ la res'

w
ponsabilül'ld de dirección del Proyecto con el Jefe Fllllcional.

w
11. - Represente qr~ficarrente el grado de integraci6n y de autonc:m!a de .
los departanentos y los <:.11 upos de proyecto en las propuestas de es
tructura de proyecto de la O.JrpJración Gama.
342

12.- a. Señale dos de las características nás significativas de la
variante identificada cx:m::> Jefe del Proyecto.
b. En ~ difieren las variantes del nodelo de organizaci6n
matricial identificado cx:m::> J .1 Y J. 2 , que se describen
en el caso de estudio "la. Organizaci6n Petrolera".
om
s .c
ro
fo
.m
na
tu
on
yc
dm
.a
w
w
w
343

crAVE DE RESPUESTAS
1.- Organizaci6n Funcional
Gerencia Participativa
3.- a.- Organigrama Funcional
b.- Muestra la dísposici6n orgánica y las distintas unidades funcio
nales en la que se agrupan las actividades.
4.- a.- Una estructura organizativa
b.- Un sistema de infoIlIlélci6n y control
m
c. - Una nueva cultura organizacional
co
s.
5.- a.- riempo: el avance del trabajo de acuerdo al programa
ro
b.- Costo:
fo
operar dentro de un presupUesto establecioo
m
a.
c. - calidad: asegurarse que las actividades se realizan de a

un
cuerdo a las especificaciones previstas.

o nt
6.- a.- Jefes con perspectiva multidisciplinaria cuyo trabajo es más ge
yc
rencial que operativo.

dm
b.- Participaci6n interdisciplinaria en la fijac16n de metas y deci

.a
w
ciones correctivas.
w
w
c. - Delegaci6n de autoridad para la dírecci6n de los proc:esos
d.- Control por resultados
e.- Favorece la participaci6n interdísciplinaria
f. - Aprovechamiento integral de los recursos de la organizaci6n.

7,. - a. Estructura Funcional Pennanente
En este trodelo se divide el proyecto en actividades a.fines con
las unidades ftmcionales pennanentes de la entidad ejecutora y
se asigna a cada tma de estas la ejecución de las tareas descri
tas en el proyecto y al control del presupuesto correspondiente.
En el trodelo se observa:
- Es tma m:xlificaci6n de la estructuró trac1ici,onal para. facili
tar el flujo de trabajo y la :intesrac:i6n de esfn=:lz:.'i,.
- El Activador del proyecto en el nr..deJo es lm nexo ent..re el Ge
rente y las tmidades operacionales.
om
- El Activador rrotiva a los trabajadores desarrollando lID clima.
.c
latoral adecuado para evitar crfsis y cremx:lo solid.Frridad y
s
ro
cooperaci6n entre los responsables del proyecto.
fo
m
a.
b. Estructura Funcional Pennanente con Coordinador.

n
Este rrodelo se origina al advertirse la necesidad de que alg\úen

tu
on
centralice la infonnaci6n teniendo en cuenta. el objetivo, de ~

yc
ra que se exx>rdine la acci6n de las actiyich1es del proyecto.

dm
En el rrodelo se observa, entre otros, lo s.iguiente ~

.a
El Coordinador es responsable frente a las act.i·'Jid.1.des de eje

w
cuci6n de las tmidades operat.ivas.

w
w
Se depende (el Coordinador) de l¿~s Ck~ClSl,)",PS de} t7erente o
Presidente de la empresa sobre pn:;sI4.;,u('stc f' pl,)x! 'JC t:r.abdj0 f
plazos y calidad del producto fi"'il .
345

- Es el activador evolucionando hacia W1 esquema organizacional
de oontrol fonnalizado de las operaciones de ejecuci6n.
- Mantiene el ambiente de las W1idades.
- Se pennite la unidad de control
- N:> oonstituye ninguna m:xlificaci6n sustantiva del m::xielo fun
cional tradicional.
c. El Jefe Técnico
En este modelo se destaca lo siguiente:

- Asignaci6n de proyecto o la parte más sustantiva del rniSI'IYJ
m
lID
co
a una unidad de la organizaci6n pennanente.
.
os
- Asignaci6n por parte del Jefe de la Unidad a una persona de la
r
fo
responsabili.dad por la Jefatura Integral del proyecto.
m
a.
- El equipo de trabajo, por lo general, no sale de la unidad ma

n
yor, pero sí puede hacerlo en fonna tenporal de sus unidades

tu
on
menores para ejecutar actividades del proyecto.

yc
- El responsable del proyecto administra el presupuesto, ":l las

dm
actividades de apoyo las realizan las unidades funcionales 00

.a
rrespondientes.
w
w
w
346

RESPUESTAS A IA AUroEVALUAClOO
8. - Se refiere a la estrueturaci6n de equipos para alcanzar un ~
jet1vo detenm.nado. El personal participante proviene de las
unidades funcionales y operativas de mayor relevancia para el
m
desarrollo del proyecto.
co
s.
ro
IDs grupos de trabajo acttían en forma permanente o terlp:>ral du
fo
rante la vida de un proyecto, incorpor~se nuevamente a sus ..
.m
unidades de origen una vez cumplida su misi6n especializada den

na
tro del proyecto.

tu
on
yc
dm
.a
w
w
w
347

10. - ~FUNC~~IONAL~~_---=====:i:.~_~~TRI~~Z_ _'::=-=-=-=-=-¿~~JIN'l'Er;RAOO~~~º--...-.,
j I I ¡~
, M. GIUQ
I,ftICI
j .u¡:,
1~
1
l------'---------------------------"-----:>.:¡
I
11.- a. se aplica cuando la parte sustantiva del proyecto corresponde ejec-utdE.
la a una lUlidad mayor permanente, y el Gerente de esta delega en uno
de sus subalternos la Jefatura del Proyecto.
m
co
s.
la máxima autoridad y responsabilidad del proyecto recae en el Ge:r.-E,nt.e
ro
de la unidad.
fo
.m
na
b. J.l
tu
Se aplica a una variante del m:x1elo matricial que de acuerdo a la qrc1.fica

on
representativa en el caso de estudio le corresponde al Gerente de ana uní

yc
dad en particular (Ingeniería General) designar al Jefe del Proyecto (,JefE"

m
~ico), y proporcionarle la asistencia administrativa necesaria oa1~ el

d
.a
CllTplimiento del proyecto .

w
w
w
•J.2
se aplica a una variante del m:x1elo matricial que de acuerdo R la 0-r--;;:¡f:ica
representativa en el caso de estudio, le corresponde al Jefe;: ~~,:\ ·?'·"íT'.:-;'·
ncrnbrar al responsable del proyecto.
349

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