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PROPUESTAS METODOLÓGICAS Y TECNOLÓGICAS

AVANZADAS

LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y SU
INCIDENCIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE
LOS TRABAJADORES DE LA CANTERA RIGOT
S.A. DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL

ROSA ELIZABETH QUIROGA PERALTA

FABIAN ISAAC VILLACRES BELTRAN

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Autor/a:

Rosa Elizabeth Quiroga Peralta

Ingeniera Comercial
Candidata a Magíster en Administración de Empresas,
Mención en Gestión Financiera por la Universidad Politécnica
Salesiana – Sede Guayaquil.
[email protected]/[email protected]

Dirigido por:

Fabián Isaac Villacres Beltrán

Ingeniero en Gestión Empresarial Internacional
Magister en Administración de Empresas
[email protected]

Todos los derechos reservados.

Queda prohibida, salvo excepción prevista en la Ley, cualquier forma de reproducción,

distribución, comunicación pública y transformación de esta obra para fines comerciales, sin
contar con autorización de los titulares de propiedad intelectual. La infracción de los derechos
mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual. Se permite la libre
difusión de este texto con fines académicos investigativos por cualquier medio, con la debida
notificación a los autores.

DERECHOS RESERVADOS
©2021 Universidad Politécnica Salesiana.
GUAYAQUIL – ECUADOR – SUDAMÉRICA
QUIROGA PERALTA ROSA ELIZABETH
LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y SU INCIDENCIA EN EL
DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA CANTERA
RIGOT S.A. DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL
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AGRADECIMIENTO

Agradezco en primer lugar a Dios por bendecirnos

siempre y por su infinita bondad y amor he podido
lograr una meta más en mi vida. Este trabajo de tesis
es una meta tan anhelada y es una bendición en todo
sentido.

A la Universidad Politécnica Salesiana por

permitirme culminar mi maestría en unas de las
universidades más prestigiosas del país.

A la Sra. Rosa Torres, Gerente General de la

compañía Rigot S.A., por la apertura y confianza, a
los Directivos y trabajadores, y demás personas que
me dieron las facilidades para realizar mi tesis y
poder culminarla con gran satisfacción.

De igual manera y más sincero agradecimiento al

Ing. Fabián Isaac Villacres Beltrán por su paciencia,
guía e invaluable ayuda.
 iv

DEDICATORIA

Dedico el presente trabajo de investigación a mi familia, ya que han sido pilares fundamentales
a lo largo de toda mi vida, tanto académica como personal., y por el apoyo y la confianza.

También dedico este proyecto a mi esposo, por su ayuda, apoyo y motivación, quien con sus
ánimos, y compresión, nunca permitió que me diera por vencida en momentos de cansancio y
debilidad.

Y a todos los que aportaron para que este trabajo se pudiera realizar
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ÍNDICE GENERAL

.................................................................................................................................. Pág

PORTADA .................................................................................................................. I

DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD ......................................................... II

AGRADECIMIENTO ................................................................................................ III

DEDICATORIA ......................................................................................................... IV

ÍNDICE GENERAL .................................................................................................... V

ÍNDICE DE FIGURAS .............................................................................................. IX

ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................. .XIII

TERMINOLOGÍA ....................................................................................................XIV

ÍNDICE DE ANEXOS ............................................................................................... XV

RESUMEN ................................................................................................................. XVI

SUMMARY ............................................................................................................... XVII

1. ANTECEDENTES ............................................................................................... 1

1.1 Situación Problémica ..................................................................................... 1

1.2 Formulación del Problema ............................................................................. 3

1.2.1 Formulación del Problema General……………………………… ........ 3

1.2.2 Formulación de los problemas específicos……………………… ......... 3

1.3 Justificación de la Investigación .................................................................... 4

1.3.1 Justificación Teórica………………………………………………… ... 4

1.3.2
 x

1.3.2 Justificación Práctica……………………………………………… ........ 4

1.3.3 Justificación Socioeconómica……………………………………… ....... 5

1.3.4 Justificación Tecnológica…………………………………………… ..... 5

1.3.5 Justificación Político-Administrativa……………………………… ....... 6

1.4 Objetivos de la Investigación ................................................................................. 6

1.4.2 Objetivo General……………………………………………. .................. 6

1.4.3 Objetivos Específicos. .............................................................................. 6

CAPÍTULO 2

2. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL ................................................................... 7

2.1 Marco Conceptual ......................................................................................... 7

2.2 Bases Teóricas. Discusión de Enfoque de Diferentes Autores .................. 20

2.3 Hipótesis ...................................................................................................... 30

2.4 Operacionalización de variables .................................................................. 30

CAPÍTULO 3

3. MATERIALES Y METODOLOGÍA ................................................................... 31

3.1 Unidad de Análisis ............................................................................................ 31

3.2 Población .......................................................................................................... 31

3.3 Métodos empleados .......................................................................................... 31

3.4 Identificación de las Necesidades de Información ........................................... 31

3.5 Técnicas de Recolección de Datos.................................................................... 32

 xi

3.6 Instrumentos de medida ................................................................................ 32

3.7 Herramientas para el análisis e interpretación de la información ................. 33

CAPÍTULO 4

4 RESULTADOS, DISCUSIÓN Y PROPUESTA ..................................................... 34

4.1 Análisis, interpretación y discusión de resultados. ........................................ 34

4.1.1 % Cumplimiento de Despacho de Pedidos a Tiempo ................. 34

4.1.2 % Desperdicio en Bodega y Taller, y % De Desorden .............. 35

4.1.3 Cumplimiento de Plan de Mantenimiento por Equipo Crítico

de Plantas ..................................................................................... 35

4.1.4 Factor de Bienestar Psicosocial ................................................... 36

4.1.5 Escala de Expectativas .................................................................. 43

4.1.6 Escala de Desgaste ........................................................................ 54

4.1.7 Programación de producción cumplida ......................................... 57

4.1.8 Cumplimiento de Plan de Capacitaciones ..................................... 58

4.1.9 Índice de Ausentismo .................................................................... 59

4.2 Propuesta ......................................................................................................... 60

4.2.1 Formatos ........................................................................................ 62

4.2.1.1 Fichas de indicadores ..................................................... 62

4.2.1.2 Tablero de control........................................................... 67

4.2.1.3 Checklist de Iniciativas Estratégicas .............................. 69

4.2.1.4 Checklist de Planificación y Control de Producción ...... 69

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i

4.2.1.5 Checklist para el Plan De Mantenimiento Planificado .......... 70

4.2.1.6 Checklist para Sistema de 5’s ................................................. 71

4.3 Cuadro de Mando Integral ............................................................................ 73

CAPÍTULO 5

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................ 74

5.1 Conclusiones ............................................................................................. 74

5.2 Recomendaciones ..................................................................................... 76

REFERENCIAS……………………………………………………………………77
 xiii
Índice de Figuras

Pág.
Figura 1 Ciclo básico del proceso de construcción de ………………. 11
indicadores

Figura 2 Balanced scoredcard ………………. 18

Figura 3 Perspectivas del CMI ………………. 19

Figura 4 Tendencia de cumplimiento de despacho de ………………. 34
pedidos a tiempo

Figura 5 Tendencia del % de desperdicio y desorden en ………………. 35

bodega y taller

Figura 6 Tendencia del % de cumplimiento del plan de ………………. 35

mantenimiento por equipo crítico

Figura 7 Satisfacción ………………. 37

Figura 8 Seguridad ………………. 38

Figura 9 Tranquilidad ………………. 38

Figura 10 Potencia ………………. 39

Figura 11 Bienestar ………………. 39

Figura 12 Confianza ………………. 40

Figura 13 Certidumbre ………………. 40

Figura 14 Claridad ………………. 41

Figura 15 Esperanza ………………. 41

Figura 16 Facilidad ………………. 42

Figura 17 Mi motivación por el trabajo ………………. 43

Figura 18 Mi identificación con los valores de la ………………. 43

 xi
v
organización

Figura 19 Mi rendimiento profesional ………………. 44

Figura 20 Mi capacidad de gestión de mi carga de trabajo ………………. 44

Figura 21 La calidad de mis condiciones de trabajo ………………. 45

Figura 22 Mi autoestima profesional ………………. 45

Figura 23 La cordialidad en mi ambiente social de trabajo ………………. 46

Figura 24 La conciliación de mi trabajo con mi vida ………………. 46

privada

Figura 25 Mi confianza en mi futuro profesional ………………. 47

Figura 26 Mi calidad de vida laboral ………………. 47

Figura 27 El sentido de mi trabajo ………………. 48

Figura 28 Mi acatamiento de las pautas de la dirección ………………. 48

Figura 29 Mi estado de ánimo laboral ………………. 49

Figura 30 Mis oportunidades de promoción laboral ………………. 49

Figura 31 Mi sensación de seguridad en el trabajo ………………. 50

Figura 32 Mi participación en las decisiones de la ………………. 50

organización

Figura 33 Mi satisfacción con el trabajo ………………. 51

Figura 34 Mi realización profesional ………………. 51

Figura 35 El nivel de excelencia de mi organización

………………. 52

Figura 36 Mi eficacia profesional ………………. 52

Figura 37 Mi compromiso con el trabajo ………………. 53

 xv

Figura 38 Mis competencias profesionales ………………. 53

Figura 39 Sobrecarga de trabajo ………………. 54

Figura 40 Desgaste emocional ------------------- 55

Figura 41 Agotamiento físico ………………

55

Figura 42 Saturación mental ………………. 56

Figura 43 Tendencia del % de planificación y control de ………………. 57

producción

Figura 44 Tendencia del % del cumplimiento del plan de ………………. 58

capacitación

Figura 45 Tendencia del % ausentismo ………………. 59

Figura 46 Indicador de % de cumplimiento de despacho de ………………. 62

pedidos

Figura 47 Indicador de producción cumplida ………………. 63

Figura 48 Indicador de % de desperdicio de bodega y taller ………………. 63

Figura 49 Indicador de % de desorden ………………. 64

Figura 50 Indicador de cumplimiento del plan de ………………. 64

mantenimiento por equipo crítico

Figura 51 Indicador del factor de bienestar psicosocial ………………. 65

Figura 52 Indicador de escala de expectativas ………………. 65

Figura 53 Indicador de escala de desgaste ………………. 66

Figura 54 Indicador de ausentismo ………………. 66

Figura 55 Indicador de % de cumplimiento de ………………. 67

capacitaciones

Figura 56 Tabla de control ………………. 68

 xv
i
Figura 57 Checklist de planificación y control de ………………. 70
producción

Figura 58 Checklist del plan de mantenimiento planificado ………………. 71

Checklist para el sistema 5´s ………………. 72

Figura 59

Cuadro de mando integral ………………. 73

Figura 60
 xvii

Índice de Tablas

Pág.

Tabla 1 Indicadores de gestión ………………. 25

Tabla 2 Operacionalización de las variables ………………. 30

Tabla 3 Estadísticas de fiabilidad ----------------- 37

Tabla 4 Iniciativas estratégicas de mayor impacto ----------------- 61

con sus objetivos e indicadores
 xv
iii
Terminologías

SGC Sistema de Gestión de Control.

CEO Chief executive officer, Director Ejecutivo

BSC Balanced scoredcard Cuadro de mando integral

CMI Cuadro de Mando Integral

 xix

Índice de Anexos

Pág.

Anexo 1: Instrumento para encuesta a colaboradores ........................................................ 90

Anexo 2: Plan de capacitaciones ........................................................................................ 91

Anexo 3: Cumplimiento de despachos ............................................................................... 91

Anexo 4: Registro de mantenimiento ................................................................................. 92

Anexo 5: Registro de asistencias ........................................................................................ 93

Anexo 6: Informe de Indicadores ....................................................................................... 94

Anexo 7: Reporte de Producción.........................................................................................95

Anexo 8: Reporte de asistencia de personal operativo individual....................................... 96

Anexo 9: Registro de reuniones .......................................................................................... 97

Anexo 10: Registro de indicadores inaceptables ................................................................ 98

Anexo 11: Registro de indicadores excepcionales ............................................................. 99

 xx

Resumen

Para la presente investigación, se tomó a la gestión administrativa como la causante de

un buen o mal desempeño laboral, ya que existen indicadores de gestión fácilmente

medibles que proporcionan mucha y variada información sobre todos los aspectos a

considerarse en la administración de las organizaciones y además, en la empresa

objeto de estudio, se evidencia la falta de planes de desarrollo laboral, así como

también el hecho de que los colaboradores no se encuentran desempeñando a plenitud

sus actividades laborales, desconociendo sus funciones y reglamentos, así como sus

deberes y responsabilidades para con la empresa. Se consideró en el estudio las áreas

administrativas y de operaciones, conformadas por 20 personas, ya que estas son las

unidades que se encargan, la primera de tramitar los procedimientos y la segunda de

ejecutar los procedimientos establecidos. Se calcularon varios indicadores según la

metodología Balanced Scoredcard o Cuadro de Mando Integral, además de realizar

una encuesta utilizando las escalas e ítems del cuestionario de Bienestar Laboral

General de Blanch, de donde se obtuvo que la gestión administrativa y operativa de la

empresa en estudio, es satisfactoria en cuanto a su eficiencia.

Palabras clave: Gestión Administrativa, Desempeño Laboral, Balanced Scoredcard,

Cuadro de Mando Integral

 xxi

Summary

For the present research, administrative management was taken as the cause of good

or bad job performance, since there are easily measurable management indicators that

provide a lot and varied information on all aspects to be considered in the

administration of organizations and also In the company under study, there is evidence

of the lack of job development plans, as well as the fact that employees are not fully

performing their work activities, ignoring their functions and regulations, as well as

their duties and responsibilities for with the company. The study considered the

administrative and operations areas, made up of 20 people, since these are the units in

charge, the first of processing the procedures and the second of executing the

established procedures. Several indicators were calculated according to the Balanced

Scoredcard or Balanced Scorecard methodology, in addition to conducting a survey

using the scales and items of the Blanch General Labor Well-being questionnaire,

from which it was obtained that the administrative and operational management of the

company under study, it is satisfactory in terms of its efficiency.

 1

1. Antecedentes

1.1. Situación Problemática

Todas las personas están programadas para evaluar, ya que desde que inicia el día hasta que

finaliza, se toman decisiones; ocurre igual en el ámbito laboral, donde cada día se tornan

imprescindibles las acciones concernientes a medir los resultados que obtienen los diferentes

grupos de trabajo que conforman la organización. Es así que en la actualidad, la evaluación

del desempeño de los colaboradores se ha transformado en un aspecto vital para las

organizaciones, y ha evolucionado con el paso de los años de igual manera que las empresas

han ido evolucionando.

A mediados del siglo XIX en pleno apogeo de la Revolución Industrial, los

empresarios de la época podían medir de manera muy sencilla la producción de las máquinas

que utilizaban, es decir, median los resultados obtenidos como mecanismo para detectar

aquellas personas más productivas para la empresa; pero al medir la productividad de sus

trabajadores no contaban con herramientas que les permitiesen evaluar su desempeño, es

decir, el cómo habían realizado su trabajo.

El primer proceso de evaluación llevado a cabo y del que se tiene constancia tuvo

lugar a principios del siglo XIX en una fábrica textil de New Lanark, Escocia, llevado a cabo

por el empresario Robert Owen, uno de los principales impulsores del movimiento obrero

británico. El proceso consistía en medir el rendimiento diario de los obreros de esta fábrica

con un sistema mediante el cual a cada obrero le era asignado un libro en el que sus

supervisores anotaban diariamente comentarios sobre su desempeño, en secciones clasificadas

por colores que indicaban los niveles de rendimiento.

Posteriormente en 1842 el Gobierno de Estados Unidos a través del Congreso

establece una Ley de carácter nacional, mediante la cual se instaura la obligatoriedad a las
 2

empresas de llevar a cabo procesos anuales de evaluación a sus trabajadores. Estas primeras

iniciativas dan lugar a que a principios del siglo XX las técnicas de evaluación empleadas

fueran cada vez más avanzadas. Las empresas comienzan a medir las competencias y

habilidades requeridas para determinados puestos, además de analizar cuantitativamente el

rendimiento de sus empleados. Más adelante esa información, será utilizada para realizar

comparativas de los diferentes perfiles y el desempeño de los trabajadores.

A partir de la segunda mitad del siglo XX, en la llamada "Sociedad del

Conocimiento", término acuñado por primera vez por Peter Drucker, surgen nuevos desafíos y

grandes cambios en el ámbito empresarial. El trabajo manual característico de la revolución

industrial comienza a ir en detrimento frente al trabajo del conocimiento y en consecuencia la

medición del rendimiento de los trabajadores comienza a resultar más compleja. El valorar

más a quien más producía porque generaba mayor beneficio para la empresa, fue quedando en

el pasado y las empresas se empezaron a preocupar no solo por los resultados de la

producción, sino en el cómo se habían hecho las tareas junto con las consecuencias en sí

mismas, y para poder medir esta nueva forma de trabajo se crean varias modalidades de

evaluación, prevaleciendo finalmente dos de ellas: la basada en competencias y la basada en

objetivos. En la evaluación del desempeño por competencias, no se analizaba únicamente

cuántos productos se habían generado, sino, si para ello se había trabajado en equipo, había

una comunicación adecuada con los demás o si se había dado una buena atención al cliente; es

decir, se necesitó contemplar aspectos más profundos e inmateriales, más allá de la

orientación a resultados.

Algunas empresas cambiaron estas competencias por los valores de la empresa, para

conocer la alineación que tiene cada trabajador con los mismos y su propio ajuste en la

entidad, y aquí los entornos colaborativos y las posibilidades de desarrollo de los

 3

profesionales, entre otros aspectos, son claves para conseguir el grado

de compromiso adecuado del empleado con su tarea; puntos clave para la consecución de los

objetivos de la organización. El nivel del compromiso de los colaboradores influye mucho en

su desempeño laboral; desempeño que puede ser alto o bajo dependiendo esto, de la eficacia

de la gestión administrativa de los gerentes de las organizaciones, del clima laboral en el que

se desarrollan las actividades productivas o factores ambientales, entre otros.

Para la presente investigación, se tomará a la gestión administrativa como la causante

de un buen o mal desempeño laboral, ya que existen indicadores de gestión fácilmente

medibles y que proporcionan mucha y variada información, sobre todos los aspectos a

considerarse en la administración de las organizaciones y además, en la empresa objeto de

estudio, se evidencia la falta de planes de desarrollo laboral, así como también el hecho de

que los colaboradores no se encuentran desempeñando a plenitud sus funciones laborales,

desconociendo sus funciones y reglamentos, así como sus deberes y responsabilidades para

con la empresa.

1.2. Formulación Problema

1.2.1. Formulación del Problema General.

¿Cómo incide la gestión administrativa no planificada, en el desempeño laboral de

los trabajadores de la cantera “RIGOT S.A.” de la ciudad de Guayaquil, año 2021?

1.2.2. Formulación de los Problemas Específicos.

¿Cuáles son los indicadores de desempeño y de gestión adecuados para analizar el

nivel de eficiencia de la gestión administrativa y operativa de la cantera “RIGOT S.A.”?
¿Cuál es el nivel de eficiencia de la Gestión Administrativa y Operativa de la cantera
“RIGOT S.A.”?
¿Cómo se debe implementar la metodología balanced scorecard o Cuadro de Mando

Integral, en la cantera “Rigot S.A.?

 4

1.3. Justificación de la investigación

1.3.1. Justificación Teórica.

Según (Chiavenato, Gestion de Talento Humano, 2009) la gestión de una empresa comprende

la orientación, las políticas y acciones que realizan los empresarios, gerentes o empleados en

los procesos de la administración. Los procesos de la administración comprenden las

actividades de planeación, organización, dirección y control. Estas actividades son realizadas

por la empresa a través de sus funciones de gerencia, finanzas, administrativa, contable y

producción.

Según Montoya (2009) en las organizaciones siempre se ve la necesidad de crear un

método que de la posibilidad de definir metas y desarrollar competencias (conocimientos,

habilidades y actitudes que facilitan un desempeño exitoso), que contribuyan a una mayor

productividad y liderazgo, y que a su vez haga que las organizaciones sean más competitivas.

1.3.2. Justificación Práctica.

Según Montoya (2009) una organización laboral con bases sólidas, que se plantee su propia

renovación de forma constante, logre sus objetivos y sobre todo que renueve las conductas

antiguas y negativas, se logra por medio de la evaluación del desempeño dirigida hacia los

trabajadores o también una encuesta enfocada en la satisfacción laboral.

1.3.3. Justificación Socioeconómica.

El sector de las canteras de la vía a la costa, en la ciudad de Guayaquil, lleva desde

relativamente poco tiempo atravesando por algunos de sus peores momentos, esto se debe en

primer lugar, a las múltiples paralizaciones que ha sufrido la industria desde octubre del 2019

con las protestas que paralizaron el país en el mes de octubre y ahora los problemas que trajo

la pandemia que inició en marzo del 2020; sobre todo debido a la cuarentena obligatoria por

los brotes de Covid – 19 en Ecuador.

 5

Otra de las amenazas que afronta esta industria es el cese definitivo de varias canteras

en vía a la costa debido a la explotación llevada a cabo en lo que literalmente es patrimonio

natural del país, la reserva ecología de Cerro Blanco (Diario El Universo, 2020).

En otros casos el cierre de estas zonas de trabajo se debe a que no cumplen con los

requisitos del Municipio de Guayaquil para continuar con sus operaciones y por ende estos

son clausurados (Diario El Comercio, 2020), situación que supone, en algunos casos, la

paralización hasta nuevo aviso de varias actividades debido a la falta de recursos post Covid –

19.

1.3.4. Justificación Tecnológica.

Al implementar un plan que permita mejorar la administración de recursos humanos en una

empresa cuyos trabajadores tienen diferentes necesidades respecto a sus capacidades

laborales, así como sus niveles de satisfacción laboral, se puede incrementar de forma positiva

los niveles de satisfacción, motivación y productividad entre estos grupos organizacionales.

1.3.5. Justificación Política Administrativa.

El Gobierno Nacional del Ecuador comenzó en Julio del año 2020 un plan para la lenta

reactivación económica de diferentes sectores productivos que se vieron afectados por la

paralización producto del Covid-19; además, dentro de los sectores más importantes se

encuentra la industria minera, la cual aportará con millones de dólares tanto en cuestión de

exportación como de consumo interior.

Dado que la mayoría de los minerales que se extraen en las canteras de vía a la costa de la

ciudad de Guayaquil son usados para la construcción, el no reactivar de forma adecuada

dichos sitios de trabajo supondría pérdidas millonarias para la economía nacional, la cual está

entrando en una de sus etapas más convulsivas de los últimos años.

 6

1.4. Objetivos de la Investigación

1.4.1. Objetivo General.

Determinar la incidencia de la Gestión Administrativa no planificada, en el desempeño

laboral de los trabajadores de la cantera “Rigot S.A.” de la ciudad de Guayaquil.

1.4.2. Objetivos Específicos.

 Determinar los indicadores de desempeño y de gestión adecuados para analizar el

nivel de eficiencia de la gestión administrativa y operativa de la cantera “Rigot

S.A”, mediante una revisión bibliográfica.

 Establecer el nivel de eficiencia de la gestión administrativa y operativa de la

cantera “RIGOT S.A., mediante la comparación del estado actual de los

indicadores de desempeño y de gestión con los estándares establecidos en la

metodología balanced scorecard.

 Proponer la implementación de la metodología balanced scorecard (cuadro de

mando integral) en la cantera “Rigot S.A”.

 7

2. Marco Teórico Referencial

2.1 Marco conceptual

Organización Formal

El término "organización" (del latín Organón, elemento de un sistema y sistema

mismo) se utiliza prácticamente en todas las áreas para referirse, por un lado, a una entidad

(por ejemplo, una empresa, una corporación, una institución pública, una organización no

gubernamental, etc.) y, por otra parte, a una actividad (como la organización de una empresa,

un acontecimiento o simplemente una reunión familiar ); por lo tanto, requiere un concepto

que se puede aplicar a cada uno de estos casos por separado y / o ambos al mismo tiempo, con

el fin de tener una idea completa sobre el significado de este término de acuerdo con el

contexto en el que se utiliza (Thompson, 2007). Para el desarrollo de esta investigación, se

considerará a la organización como un ente por lo que, se considerará la siguiente definición

de Thompson (2007):

Una organización es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por

personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una estructura pensada y diseñada

para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma

coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados

fines, los cuales pueden ser de lucro o no.

En este sentido tenemos que para Sánchez (2010) una organización es un conjunto de

personas que actúa de forma coordinada para lograr un objetivo, una organización a su vez

cuenta con una jerarquía en donde cada individuo realiza una tarea la cual le permite a una

empresa continuar con sus actividades de forma normal.

Según (Chiavenato, Gestión de Talento Humano, 2009) toda organización debe considerarse

simultáneamente desde los puntos de vista de la eficacia y de la eficiencia, ligado a sus

 8

recursos humanos esto sugiere una administración capaz de hacer que su personal produzca y

se desenvuelva en un ambiente positivo. Es así como, autores clásicos se restringieron a los

aspectos formales de la organización, como división del trabajo, especialización, jerarquía,

autoridad, responsabilidad, coordinación, etc. Esta se compone de niveles jerárquicos o

funcionales establecidos por el organigrama, cuyo interés se concentra en funciones y tareas

(Chiavenato, 2000).

Funciones de la Administración

Los clásicos de la administración de Taylor y Fayol, coincidieron notoriamente en sus

fundamentos o funciones, los mismos que han permanecido en el tiempo dadas sus

características epistemológicas y filosóficas, para dar paso al desarrollo de otras áreas

circundantes de la administración como la producción de bienes y servicios, su

comercialización, la administración financiera o gestión de los recursos monetarios y la

administración de personal; en resumen, toda esa gama de interacciones que en una

organización ocurren diariamente para lograr propósitos y objetivos bien definidos (Altuve,

2008).

De todos los fundamentos establecidos, el consenso general establece cuatro funciones

básicas para la administración: planeación, organización, dirección y control; para la presente

investigación nos centraremos en dos funciones básicas que tienen mayor relación con el

objeto de estudio y son, la planeación y el control.

Planificación

Según Altuve (2008) la planeación es la selección de misiones, objetivos, estrategias,

políticas, programas y procedimientos para lograrlos; la toma de decisiones; y la selección de

un curso de acción entre varias alternativas. Así mismo, la planeación es el proceso de mirar

hacia el futuro para determinar el curso de acción que la empresa deberá seguir para alcanzar
 9

sus objetivos. La planificación debe ser un proceso continuo, debido a la naturaleza dinámica

de las organizaciones, las condiciones cambiantes del entorno externo, así como la adaptación

que debe tener lugar internamente, así que los planes deben ser la causa de los cambios

continuos y avanzados que la sociedad demanda. Del mismo modo, la planificación debe ser

eficiente y la eficiencia de un plan se mide por su contribución al propósito y los objetivos

que se persiguen, equilibrados por los costos y otros factores que se requieren para

formularlos y aplicarlos (Altuve, 2008).

En este sentido, para Navarro, Santillán y Bustamante (2007) una buena planificación

es capaz de establecer las limitaciones, oportunidades y capacidades de una empresa y

personal de forma adecuada, aumentando la productividad y reduciendo cualquier tipo de

riesgo en el panorama. Así mismo, un plan puede facilitar la consecución de los objetivos,

pero a un costo excesivamente elevado, los planes son eficientes si logran su propósito a un

costo razonable, cuando el costo se mide no sólo en términos del tiempo, dinero o producción,

sino también por el grado de satisfacción individual y de grupo (Altuve, 2008).

Control

El control puede ser conceptualizado como la función administrativa que consiste en

medir y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados con el fin de asegurar

que se logren los planes y objetivos de la empresa (Altuve, 2008), es decir, el propósito y la

naturaleza del control es principalmente garantizar el éxito de los planes y evitar o corregir

desviaciones reales o potenciales no deseadas. La función de control proporciona a la

administración los medios adecuados para determinar que los planes elaborados se

implementan correctamente, de esta manera, la administración contribuye en gran medida al

diseño de planes de estudio para evaluarlos una vez implementados (Altuve, 2008). En este

sentido, para Miguel (2018) un buen líder es capaz de controlar en el área de recursos
 10

humanos con el fin de coordinar y planificar las tareas del personal laboral y a su vez mejorar

sus capacidades de producción.

Gestión administrativa

La gestión administrativa tiene un carácter sistémico, ya que conlleva acciones

consistentemente orientadas al logro de objetivos a través del cumplimiento de las funciones

clásicas de la gestión en el proceso administrativo: planificación, organización, dirección y

control (Briones, 2017). Así mismo, las organizaciones deben de tener una buena gestión con

el fin de prolongar su presencia en el mercado y volverse aún más competitivas conforme los

tiempos, métodos y tecnologías vayan apareciendo en el panorama económico (Más et al.,

2000).

Indicadores

Un indicador es una medida de la condición de un evento o proceso en un momento

dado, por lo que los indicadores juntos pueden proporcionar una visión general del estado de

un proceso, un negocio o las ventas de una empresa. Al utilizar los indicadores de manera

oportuna y actualizada, se puede tener un control adecuado sobre una situación determinada,

por lo que la principal razón de su importancia es que es posible predecir y actuar sobre la

base de las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño a nivel mundial

(Rincón, 1998).

Con relación a esto, para Bonet y Rodríguez (2012) un indicador es una expresión

cualitativa o cuantitativa observable, que permite describir características, comportamientos o

fenómenos de la realidad a través de la evolución de una variable o el establecimiento de una

relación entre variables, la que comparada con periodos anteriores o bien frente a una meta o

compromiso, permite evaluar el desempeño y su evolución en el tiempo. En este sentido, para

Espinoza (2011) un indicador es una herramienta que ayuda a saber si se ha alcanzado el éxito
 11

esperado, el logro de un objetivo se medirá y su seguimiento; los objetivos se establecen sobre

lo que se supervisará y se analizará su evolución a lo largo del tiempo, pero no los objetivos

reales, como la dirección y la velocidad, además, un indicador debe incluir una declaración de

la unidad a medir ($, número de empleados, %, número).

Figura 1

Ciclo básico del proceso de construcción de indicadores

Fuente: CEPAL

Indicadores de Gestión

Los indicadores de gestión son una forma clave de proporcionar retroalimentación

sobre un proceso, de monitorear el progreso o la ejecución de un proyecto, de planes

estratégicos, etc. Y son aún más importantes si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy
 12

corto, ya que de esta manera las acciones correctivas se llevan a cabo sin demora y de manera

oportuna (Rincón, 1998).

Lo ideal es tener bajo control aquellos indicadores claves que engloben el desempeño

total del negocio y entre los beneficios que puede proporcionar a una organización la

implementación de un sistema de indicadores de gestión, se tienen según (Rincón, 1998):

Satisfacción del cliente. La identificación de las prioridades para una

empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfacción

del cliente sea una prioridad para la empresa, así lo comunicará a su

personal y enlazará las estrategias con los indicadores de gestión, de manera

que el personal se dirija en dicho sentido y se logren los resultados

deseados.

Monitoreo del proceso. El mejoramiento continuo sólo es posible si se

hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabón de la cadena que conforma

el proceso. Las mediciones son las herramientas básicas no sólo para

detectar las oportunidades de mejora, sino además para implementar las

acciones.

Benchmarking de procesos y actividades. Si una organización pretende

mejorar sus procesos internos, una buena alternativa es traspasar sus

fronteras y abrirse al entorno para aprender e implementar lo aprendido.

una forma de lograrlo es a través del benchmarking para evaluar

productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa.

Esta práctica se facilita si se cuenta con la implementación de los

indicadores como referencia.

Conducción del cambio. Un adecuado sistema de medición le permite a las

 13

personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cuáles

son los resultados que soportan la afirmación de que lo está realizando

bien. (p. 8)

Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y características,

de tal manera que puedan alcanzar su objetivo. Estas características pueden ser según

(Rincón, 1998):

Simplicidad. Puede definirse como la capacidad para definir el fenómeno que se

pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.

Adecuación. Entendida como la actitud de la medida para describir por

completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y

mostrar la desviación real del nivel deseado.

Validez en el tiempo. No se debe definir un indicador para una ocasión

determinada y después desecharlo, ya que no cumpliría el objetivo fundamental

de los indicadores, cual es ver la evolución de un fenómeno. Los indicadores

pues, tendrán que ser reproducibles en el tiempo y en condiciones idénticas.

Conocimiento por parte de los usuarios. Estos deben estar involucrados desde el

diseño, y debe proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su

ejecución. Este es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se

motive en torno al cumplimiento de los indicadores.

Auditabilidad. Esto es, un tercero, ajeno a las actividades debe poder verificar

que se están aplicando correctamente las reglas y procesos.

Utilización positiva. Nunca un indicador debe ser el principio de la búsqueda de

responsables para aplicarles un castigo, sino que debe estar siempre orientado

a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y
 14

mejorarlas.

Oportunidad. Es fundamental que los datos sean recolectados a tiempo.

Igualmente se requiere que la información sea analizada oportunamente para

poder actuar. (p. 9)

Los Indicadores permiten evidenciar el nivel de cumplimiento acerca de lo que está

haciendo la organización y sobre los efectos de sus actividades, a través de la medición de

aspectos tales como: (Bonet & Rodríguez, 2012)

 Recursos: Como talento humano, presupuesto, planta y equipos.

 Cargas de Trabajo: Como estadísticas y metas que se tengan para un período de

tiempo determinado y el tiempo y número de personas requeridas para realizar una

actividad.

 Resultados: Como ciudadanos atendidos, oficios respondidos, ejecución del

cronograma, niños vacunados, kilómetros construidos, etc.

 Impacto: De los productos y/o servicios, tales como enfermedades prevenidas,

impuestos recolectados, niveles de seguridad laboral alcanzados.

 Productividad: Como casos atendidos por profesionales, solicitudes procesadas por

persona, llamadas de emergencia atendidas.

 Satisfacción del Usuario: Como el número de quejas recibidas, resultados de las

encuestas, utilización de procesos participativos, visitas a los clientes.

 Calidad y Oportunidad del Producto y/o Servicio: Como tiempos de respuesta al

usuario, capacidad para acceder a una instancia, racionalización de trámites. (p. 11)

Eficiencia

La eficiencia mide la cantidad de recursos utilizados para lograr los objetivos

propuestos, en donde las organizaciones deben reducir al mínimo los recursos necesarios para
 15

ejecutar sus procesos con eficacia, reducir el desperdicio y eliminar las actividades sin fines

de lucro para lograr la eficiencia (Rincón, 1998).

Desempeño Laboral

Existe amplia bibliografía acerca del desempeño laboral, siendo posible definirlo como

“el comportamiento del trabajador, en la búsqueda de los objetivos fijados, y se constituye en

la estrategia individual para alcanzarlos.” (Chiavenato, 2000). En este sentido, para Toro

(2002) el desempeño se entiende como la acción o acciones que un trabajador realiza con el

ánimo de obtener un resultado. Asimismo, el trabajo puede incluir conductas que se orienten

al cumplimiento de las responsabilidades del cargo y la realización de actividades adicionales

que agregan valor.

Así mismo, para Wayne (2010) el desempeño de un puesto de trabajo depende de la

capacidad y motivación de la persona para realizar el trabajo, siendo que los empleados de

mayor éxito se identifican con las metas de la empresa y tienen un alto grado de motivación.

El autor considera el desempeño como una variable muy compleja, ya que existen numerosos

y complejos factores relacionados con el éxito de un puesto de trabajo.

Para efectos de este trabajo de titulación, se tomará en cuenta la definición propuesta

por los autores Milkovich y Bourdeau (1994) para quienes el desempeño laboral es “La

forma cómo el empleado cubre los requerimientos de su trabajo”. Dicha definición toma en

cuenta los resultados esperados que la organización define.

Evaluación del Desempeño

Para (Unión Europea Fondo Social Europeo, 2012) la Evaluación del Desempeño de

los trabajadores tiene como objetivo conocer cómo los empleados desarrollan su trabajo, y si

lo están haciendo correctamente. Se trata de una evaluación cuidadosa del rendimiento de una

persona que puede aportar información sobre su necesidad de mejora a nivel de

 16

conocimientos y habilidades, y que éstas puedan ser corregidas planteando medidas para ello.

Aporta también a los trabajadores información sobre su competencia y progreso en el trabajo.

Administración de Recursos Humanos

Según (Chiavenato, Administración de recursos humanos, 2007) el término “recursos

humanos” se refiere a la forma en que la organización maneja sus actividades de

reclutamiento, selección, formación, remuneración, prestaciones, comunicación, higiene y

seguridad en el trabajo. Por lo que para Alles (2002) una de las partes más complejas en

cuanto a recursos humanos es cuando el personal comienza a hacer la pregunta ¿para qué?

¿Por qué? ¿Esto sirve? ¿Cómo me beneficio? Entonces formar un plan para responder dichas

preguntas es una tarea fundamental, esto en la práctica, ya que la conducta de los trabajadores

puede ser vista como un iceberg, una empresa es capaz de hundirse o mantenerse fuera de

peligro dependiendo de lo que no es capaz de ver a simple vista. Estudiar la conducta de los

trabajadores, contribuye a comprender la complejidad en las relaciones interpersonales, y a

conocer la dinámica de las relaciones intergrupales (Navarro, Santillán y Bustamante, 2007).

Con relación a esto, Mondy y Noe (2005) el valor de un empleado corresponde al

80% de la capacidad de una empresa; sin embargo, lo que determina el valor real de su

actividad dentro de la misma es su preparación y capacitación, tanto al ingresar como al

comenzar a desenvolverse dentro de la misma, y en relación a esto, Stellman (1998)

estableció que parte de los deberes de una empresa es la de preparar a su personal en materia

de salud, sobre todo si estos se desenvuelven en zonas riesgosas, por ende se diseñan equipos,

manuales de uso de maquinaria, manuales derivados a la manipulación de materiales

dependiendo del área en la que el trabajador va a desenvolverse, etc.

 17

Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es una metodología

utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia de una organización; hoy podemos

hablar de varios tipos de abordaje administrativo, entre ellos está el modelo del Cuadro de

Mando Integral, cuyo principio es ser una herramienta de medición de gestión, convirtiéndose

así en un modelo en auge en muchas organizaciones latinoamericanas (Montoya, 2011). El

BSC proporciona un nuevo marco para describir una estrategia al vincular activos tangibles e

intangibles en actividades que crean valor, ya que utiliza mapas de estrategia para describir la

forma en que los activos intangibles se movilizan y combinan con otros activos, para alcanzar

proposiciones de valor para el cliente y los resultados financieros deseados (Espinoza, 2011).

Es decir, el BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la

estrategia global y los elementos operativos de la misma. Los elementos globales son: la

misión (nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los valores centrales (en qué

creemos), las perspectivas y los objetivos. Por su parte, los elementos operativos son: los

indicadores clave también conocidos por sus siglas en inglés como KPI (ya sean indicadores

inductores o de resultado) e iniciativas estratégicas (proyectos que lo ayudan a alcanzar sus

objetivos).

Beneficios que las organizaciones obtendrán por la implementación del CMI:

(Espinoza, 2011).

Maximizar la rentabilidad y la creación de valor en el

tiempo.

Generar un claro modelo de negocio fundamentado en una

estrategia estructurada detalladamente y entendida por

todos los funcionarios.

Contar con información actualizada al instante sobre

 18

todos los objetivos de la organización para su seguimiento

y control.

Alinear a todos los funcionarios con la filosofía

organizacional.

Generar una actitud proactiva que permita anticipar los

desafíos del entorno.

Comunicación clara de las estrategias, logrando una

integración total hacia el cumplimiento de los objetivos y

metas.

Evaluar la efectividad de las acciones ejecutadas y

controlar la productividad de todas las áreas de la

organización. (p. 40)

Figura 2

Balanced scoredcard

Fuente: Espinoza (2011).

 19

Para (Rincón, 1998) el Cuadro de Mando Integral es un enfoque multidimensional

para medir el desempeño corporativo de una empresa, donde el desempeño organizacional se

ve desde cuatro perspectivas: financiero, cliente, procesos internos-aprendizaje y crecimiento.

Las perspectivas de los accionistas se expresan como objetivos financieros como ganancias

sobre fondos propios, ganancias sobre activos netos y rendimientos; la perspectiva del cliente

se expresa como objetivos del cliente y aquí tenemos cuota de mercado, número de

reclamaciones o devoluciones. La perspectiva interna de la organización se expresa como

objetivos operacionales del proceso como tiempo de entrega del pedido, tiempo del ciclo de

desarrollo del producto y costos por unidad de producción; y la perspectiva de aprendizaje-

crecimiento se expresa como objetivos de aprendizaje e innovación, la cual se evidencia en

número de personas capacitadas, porcentaje de puestos ocupados desde dentro, período entre

rotaciones de puestos, número de innovaciones de productos o procesos por año (Rincón,

1998).

Figura 3

Perspectivas del CMI

Fuente: Espinoza (2011).

 20

Las cuatro perspectivas permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y a largo

plazo, entre los resultados deseados y los impulsores del desempeño para esos resultados, y

entre las medidas de los objetivos difíciles y las medidas de los objetivos más fácilmente

alcanzables. El mencionado equilibrio se logra en la medida en que los objetivos y metas de

los niveles superiores están bien conectados con los objetivos de los niveles inferiores, de

modo que se logra un escenario adecuado para la acción y los objetivos definidos no quedan

deseos vacíos (Rincón, 1998).

La presente investigación se centrará en las perspectivas de la organización ya que se

ajustan al objeto de estudio, y los procesos internos son planificados para la satisfacción tanto

de los clientes como de los aspectos financieros.

Cantera

Se llama cantera a la fuente de aprovisionamiento de suelos y rocas necesarios para la

construcción de una obra. Una cantera es una explotación minera, generalmente a cielo

abierto en la que se obtienen rocas industriales, ornamentales o áridas. Dependiendo del tipo

de material que se busque, puede ser de suelos, de rocas o mixtas (Mera, 2017).

Una cantera es una explotación minera, generalmente a cielo abierto, en la que se

obtienen rocas industriales, ornamentales o áridos, y los productos obtenidos en las canteras, a

diferencia del resto de las explotaciones mineras, no son sometidos a concentración. Las

principales rocas obtenidas en las canteras

son: mármoles, granitos, calizas, travertinos y pizarras.

2.2. Bases Teóricas. Discusión de Enfoque de Diferentes Autores

Gestión Administrativa
 21

Cabrera, León y Chaviano (2015) en su artículo “Tendencias internacionales y

nacionales en los sistemas de gestión empresariales” concluyo que la integración de sistemas

de gestión constituye un paso de avance en la gestión de las empresas, dado

fundamentalmente por la disminución de funciones y por la gestión de una vez de muchos

factores de la organización.

Con relación a esto, Dueñas, Cabrita, Silva y Rincón (2015) en su artículo “Técnicas

de gestión empresarial en la globalización” concluyeron, incluso al momento de publicar sus

estudios, que la economía global atravesaba una era llena de complicaciones, por ende las

empresas debían recopilar todo tipo de información que les permita mejorar sus estrategias y

generar liderazgo para ser capaces de permanecer en los diferentes mercados y sectores en los

que se encontraran.

Al respecto, Suárez-espinar (2018) en su trabajo “Gestión Empresarial: un paradigma

de siglo XXI” concluyó que la gestión empresarial es importante por los siguientes motivos:

 Ayuda a alcanzar objetivos en común.

 Contribuye a la utilización óptima de recursos.

 Reduce costos

Así mismo, Hernández (2016) en su artículo “La innovación en la Gestión

Empresarial” concluyó que el manejo del entorno en la actualidad es fundamental por los

avances tecnológicos. Aquel permite obtener un conocimiento de formas constantes de mejora

y crecimiento de los métodos de trabajo, que promueve la actualización asidua de los procesos

de gestión.

Gestión Administrativa en Canteras o Minas de Piedra

Armando (2019) en su trabajo “Diseño de un sistema de gestión de seguridad y salud

ocupacional en el proceso de extracción de mineral para disminuir los riesgos laborales en la

 22
Cantera Bomboncito –Mesones Muro – Ferreñafe – Lambayeque” llegó a la conclusión de

que uno de los puntos más importantes de la gestión empresarial consiste en planificar una

serie de medidas estándar que garanticen la seguridad de los trabajadores, recibiendo a

cambio altos niveles productivos.

Por otro lado, González (2016) en su trabajo “Los riesgos del trabajo en las minas e

industria de las minas de Peñarroya análisis socio demográfico longitudinal” llegó a la

conclusión de que cuando en una empresa dedicada a la explotación de canteras mineras no

establece una buena gestión o políticas ligadas a las actividades y bienestar laborar de sus

trabajadores esto puede conllevar a varios inconvenientes como la falta de capacitación entre

el personal o niveles bajos de motivación.

Desempeño Laboral

Montoya (2009) en su trabajo “Evaluación de Desempeño como herramienta para el

análisis del capital humano “la evaluación del desempeño, se presenta en las organizaciones

como un punto clave para la identificación de las competencias que presenta el personal, pues

es a través de ésta que se puede identificar los aspectos más importantes y que generan

impacto en el servicio y el desarrollo organizacional. En este sentido, Luis y Fernando (2016)

en su trabajo “El Rendimiento y su Relación con el Desempeño Laboral del Desempeño

Humano en la Clínica San Juan de Dios - Pimentel” concluyó que una empresa técnicamente

tiene la labor de diseñar un panorama en donde el trabajo en equipo sea la clave para la

productividad, así como para generar un ambiente laboral saludable y en constante desarrollo.

Matabanchoy, Álvarez y Riobamba (2018) en su trabajo “Efectos de la evaluación de

desempeño en la calidad de vida laboral del trabajador: Revisión del tema entre 2008-2018”

concluye que cada empresa tiene que desarrollar evaluaciones que midan el desempeño de sus

empleados dependiendo de sus propios factores y al área en donde se desenvuelvan. Así

 23

mismo, Mazariegos (2015) en su trabajo “Motivación y Desempeño Laboral (Estudio

realizado con el personal administrativo de una empresa de alimentos de la zona 1 de

Quetzaltenango” concluyó que para medir los niveles de satisfacción entre los trabajadores se,

evalúan diferentes factores, como: Aceptación e integración social, reconocimiento social,

autoestima/ auto concepto, autodesarrollo, poder, seguridad.

Sánchez P. S. (2016) en su trabajo “Factores determinantes en el Desempeño laboral

de la empresa Buon Giorno de la ciudad de Ambato, provincia de Tungurahua” concluyó que

los empleados que no siguen un plan de trabajo establecido desde gestión son defectuosos y

poco productivos en sus áreas; dentro en un clima en donde solo existe el individualismo no

solo puede llegar a existir falta de interés por la sociabilización y comprensión sino para el

trabajo en equipo.

Según Ortega, Encalada y Holguín (2017) el trabajo puede significar una completa

tortura para una persona, así como puede significar una tarea gratificante, eso dependerá

simplemente del ambiente al cual es sometido y las recompensas que obtiene del mismo. Es

decir, una persona puede asumir una responsabilidad, así como puede negarse a la misma; los

empleadores pueden guiar a sus empleados de realizar tareas o pueden obligarlos, todo esto

depende de cuál es el manejo que lleva a cabo una empresa en cuanto al desempeño de sus

trabajadores.

Desempeño Laboral en Canteras o Minas de Piedra

Fernández (2016) en su trabajo “Seguridad y salud en una cantera de pizarra”

concluyó que las condiciones en las que se desarrollan los trabajadores de los sectores

mineros están entre las más riesgosas y difíciles para desenvolverse; sin embargo, entre una

buena capacitación, planificación y dotación de equipo a los miembros de las áreas laborales

se logra un ambiente favorable.

 24

Salas (2018) en su trabajo “Caracterización de la gestión de calidad bajo el

cumplimiento del reglamento de seguridad y salud ocupacional en la micro y pequeñas

empresas del sector hidrocarburos - Rubro explotación de minas y canteras en el distrito de

San Marcos Huari 2015” concluye que una de las formas en las que las empresas evalúan su

propio rendimiento es por medio de simulacros los cuales, en pocas palabras, miden las

capacidades del personal en el manejo de distintas tareas.

Según (Fundación UOCRA) los trabajadores que se desenvuelven en zonas de

actividad minera se desenvuelven entre condiciones de laborales entre desafiantes y de alto

riesgo, por supuesto estos factores dependerán del tipo de actividad minera, la tecnología

empleada, el tipo de trabajo a desarrollarse y el tipo de explotación.

Indicadores de Desempeño Laboral en Canteras de Piedra

La importancia de la medición parte del entendimiento de que existe un vínculo entre

ella y la planificación estratégica o la planificación institucional, ya que la medición permite

"comparar una magnitud con un patrón preestablecido, que permite observar el grado en que

se logran las actividades propuestas dentro de un proceso específico”. Los resultados

obtenidos a través de la medición permiten mejorar la planificación, ya que es posible

observar los hechos en tiempo real, tomando decisiones con mayor certeza y fiabilidad (Bonet

& Rodríguez, 2012). En este sentido, las organizaciones en la actualidad deben diseñar y

aplicar sistemas de evaluación del desempeño que les permitan identificar de manera oportuna

y eficaz las fallas y limitaciones que se registran para corregirlas y garantizar el alcance de los

objetivos institucionales. (Pedraza, Amaya & Conde, 2010).

Espinoza (2011) en su trabajo de investigación “Diseño e implementación de un

sistema de control de gestión en una empresa de manufactura para mejorar su desempeño”,

estableció los siguientes indicadores para la cantera sobre la cual realizó su investigación:
 25

Tabla 1

Indicadores de gestión

PERSPECTIVA INDICADORES

1. % Desperdicio en bodega y taller.

Financiera
2. % Desorden
1. % Cumplimiento de despacho de pedidos a
Cliente
tiempo

1. Programación de producción cumplida

Procesos internos 2. Cumplimiento de plan de mantenimiento por
equipo crítico de plantas

1. Factor de bienestar Psicosocial

Recursos 2. Escala de expectativas
Humanos y 3. Escala de desgaste
Capacidades 4. Cumplimiento de plan de capacitaciones
5. Índice de ausentismo

Elaborado por el autor

Espinoza (2011) entre otras cosas concluyó que el sistema de control de gestión permite

identificar y definir indicadores medibles acordes a los objetivos estratégicos necesarios para

alcanzar la visión del departamento de operaciones.

% Desperdicio en bodega y taller

Los residuos de errores son los más comunes en la industria manufacturera. Significan

una gran pérdida de productividad, porque incluye el trabajo extra que debe hacerse como

resultado de no haber ejecutado correctamente el proceso de producción la primera vez

(Escaida, Jara & Letzkus, 2016).

% Desorden

Ordenar consiste en retirar todo lo que no se utiliza en las áreas de trabajo, identificar

con una tarjeta roja lo que es dudoso y colocarlo en un área específica para su posterior

revisión; el orden implica tener un lugar bien identificado para cada cosa, para el que siluetas,
 26

imágenes, colores, etiquetas y así sucesivamente se puede utilizar (Arango, M. Reyes,

Lucuara & Gonzalez, 2013).

% Cumplimiento de despacho de pedidos a tiempo

El tiempo de demora incluye el tiempo extra que cualquier parte del proceso logístico

toma, desde el momento en que el asesor comercial pasa el pedido hasta que se entrega al

cliente, causando que el pedido llegue fuera de tiempo y consecuentemente incomodidad en el

cliente (Cuadros & Gavidia, 2018).

Programación de producción cumplida

Según Chapman (2006) y Chase, Aquilano y Jacobs (2010) citados por Rodríguez,

Cárdena y Carabalí (2017), la planificación y programación de la producción es la

administración de un conjunto de recursos, materiales humanos o financieros que se necesitan

para la producción de bienes en un período determinado.

Cumplimiento de plan de mantenimiento por equipo crítico de plantas

Para Tavares (2014) La programación de mantenimiento preventivo es el proceso de

correlacionar los códigos del equipo con la periodicidad, los programas de ejecución de las

actividades programadas, las instrucciones de mantenimiento, los datos de medición, los

códigos de materiales y cualquier otro dato, juzgado por el usuario según sea necesario, actuar

preventivamente sobre los equipos. Así mismo, la selección de un tipo de mantenimiento en

una empresa depende de sus condiciones internas, su finalidad corporativa, el equipo utilizado

en el desarrollo de sus actividades, la infraestructura física, el personal disponible y el alcance

que pretende alcanzar. (Pacori & Mamani, 2018).

Factor de bienestar Psicosocial

En el ámbito laboral, el bienestar psicosocial individual está facilitado por los procesos

organizacionales relacionados con el bajo nivel de estrés o la sobrecarga laboral, no tener

 27

sobrecargo de tareas, no sufrir demandas estresantes, tener tiempo para desempeñar el trabajo

y que éste no desgaste emocionalmente, es positivo para el bienestar (Da Costa, Páez,

Sánchez, Pascual & Bilbao, 2014). Así mismo, para Wright y Doherty (1998) un elemento

decisivo en el compromiso es el bienestar psicológico, el cual se entiende como un estado

afectivo en el que se encuentra un colaborador en su entorno laboral, tanto en términos de

proactividad como de grado de placer experimentado.

Escala de expectativas

Para Rodríguez, Salvador, Boada, González y Agulló (2007) el compromiso

emocional se logra cuando se satisfacen las necesidades individuales y se cubren las

expectativas de los trabajadores. Así mismo, para Guerrero Medina (2015) expectativa es la

probabilidad de que cierta acción en particular conduzca al resultado deseado.

Escala de desgaste

El trabajo emocional se conceptualiza como el esfuerzo para controlar las emociones

que el empleado tiene que hacer para satisfacer las demandas de su trabajo (Da Costa, Páez,

Sánchez, Pascual & Bilbao, 2014).

Cumplimiento de plan de capacitaciones

Para Gonzáles (2007) el plan de capacitación es aquel que se elabora incluyendo los

temas en los que los empleados necesitan instrucción para mejorar su desempeño, es decir

toda aquella enseñanza que mejore las capacidades y habilidades de los colaboradores. En

este sentido, Amaya (2003) plantea que un plan de capacitación es la traducción de las

expectativas y necesidades de una organización para ser llevadas a cabo en determinado

periodo de tiempo, lo que implica la importancia de la temporalidad en los procesos de

capacitación.
 28

Índice de ausentismo

La Organización Internacional De Trabajo (OIT), define al ausentismo como: “La no

asistencia al trabajo por parte de un empleado que se pensaba que iba a asistir, quedando

excluidos los periodos vacacionales, las huelgas y el ausentismo laboral de causa médica

como el periodo de baja laboral atribuible a una incapacidad del individuo, excepción hecha a

la deriva del embarazo normal o prisión”. En este sentido, para Baquero, Gómez y Velastegui

(2013) el absentismo es un problema que afecta directamente a la productividad y se destaca

como una de las causas más influyentes de la falta de competitividad, causando aumentos

muy significativos en los costos laborales, esto muestra la importancia de medir el ausentismo

y relacionarlo con los costos de la organización.

Relación entre la Gestión Administrativa y el Desempeño Laboral

Campdesuñer, Toro, Páez y Granados (2015) en su artículo “La evaluación del

desempeño individual, una herramienta para la toma de decisiones” concluyen que para toda

gestión administrativa que apunta a la eficiencia es importante realizar evaluaciones de

desempeño entre el personal tanto para conocer sus competencias como para mejorar sus

capacidades laborales.

Cáceres (2018) En su trabajo “Clima Organizacional y Desempeño Laboral del

Personal de la Empresa Improcomsa S.A en el primer semestre 2017” concluye que la buena

comunicación entre el personal y sus capacidades productivas están fuertemente ligas, esto no

solo se trata de la capacidad que tienen las personas para expresar sus dudas y reclamos sino

en términos de convivencia.

Molina (2019) en su trabajo “Clima Organizacional y su influencia en el desempeño

del personal administrativo de los distritos de la salud provincia de Manabí - Ecuador”

concluyó que el clima organizacional es un factor fundamental para mantener un nivel de

 29

desempeño adecuado en los trabajadores dentro de la organización; por ende, se expresa

que un buen clima institucional determina un buen desempeño laboral.

Llano, Medina y Alva (2019) en su trabajo “Clima organizacional y compromiso

laboral en una empresa Trujillana” concluyó que clima organizacional y compromiso laboral

están fuertemente ligados a los niveles productivos de una empresa.

Asch (2015) en su trabajo “La evaluación del desempeño en las empresas y la

resiliencia: Una revisión de literatura” concluyo que todo personal en cualquier empresa es

capaz de atravesar por un periodo de resiliencia al querer implementar cambios; sin embargo,

si una empresa no se renueva y elimina los aspectos negativos de la misma no progresara.

Según (Lusthaus, Adrien, Anderson, Carden, & Montalván, 2002) para que una

empresa, aún aquellas sin fines de lucro, tenga personal productivo debe guiarse con los

siguientes factores: capacidad organizacional, motivación organizacional, factores externos.

Es decir, en primer lugar, la capacidad para desempeñar tareas a partir de los recursos

disponibles, motivar a los miembros de la organización a actuar mediante diferentes

incentivos y por último tener en cuenta todo tipo de influencia social, política o cultural a la

que el personal este expuesto al salir de la empresa.

Para Marco y Loguzzo (2016) el personal de una empresa manifiesta niveles mayores

de productividad cuando estas sienten que existe alguna clase de compromiso social por parte

de sus empleadores. Es decir, a cambio de sus servicios estos comprenden temas como los

salarios y las adecuadas condiciones laborales.

Relación entre la Gestión Administrativa y el Desempeño Laboral en la Actividad

Minera.

Pavón (2015) en su trabajo “Modelo de Gestión de Seguridad y Salud ocupacional

para el control y reducción de riesgos laborales en el sector de la construcción, Cuenca, 2014”

concluyó que en el Ecuador los sectores ligados a la construcción deben tener

 30

planificaciones laborales que les permitan a sus trabajadores realizar sus actividades de forma

satisfactoria teniendo en cuenta las condiciones, en algunos casos riesgosas, en las que se

desenvuelven.

2.3. Hipótesis

La gestión administrativa no planificada, incide en el desempeño laboral de los

trabajadores.

Variable independiente: Gestión Administrativa

Variable dependiente: Desempeño Laboral

2.4. Operacionalización de variables

Tabla 2

Operacionalización de las variables

VARIABLE DEFINICIÓN DIMEN DEFINICIÓN INDICADOR
INDEPENDIENTE SIÓN OPERACIONAL
Acción
que serealiza para la Calidad
consecución de del Eficacia en el despacho 1. % Cumplimiento de despacho de
algo o la tramitación de servicio de productos pedidos a tiempo
un asunto, es acción y
efecto de administrar
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Situación actual de la
Nivel empresa que muestre
1. % Desperdicio en bodega y taller.
organiza grado de coordinación
2. % Desorden
cional de las áreas
VARIABLE
DEPENDIENTE

Prepara 1. Cumplimiento de plan de

ción del Puesto de trabajo mantenimiento por equipo crítico de
lugar de plantas.
La forma cómo el
empleado cubre los trabajo 1. Factor de bienestar Psicosocial
requerimientos de su Condiciones del trabajo 2. Escala de expectativas
trabajo
DESEMPEÑO LABORAL 3. Escala de desgaste

Capacidad de servicio
Programación de producción cumplida

Conocimientos
Cumplimiento de plan de
capacitaciones
Diligencia en el trabajo Índice de ausentismo

Elaborado por el autor

 31
3. Materiales y Metodología

3.1. Unidad de Análisis

Para el desarrollo del trabajo se consideró a las áreas administrativas y de operación de la

cantera Rigot S.A, en la ciudad de Guayaquil, ya que estas son las unidades que se encargan,

la primera de tramitar los procedimientos y la segunda de ejecutar los procedimientos

establecidos.

3.2. Población

La población del presente trabajo está constituida por los obreros del área de operaciones

de la cantera que son 20 y directivos de la empresa que son tres personas.

3.3. Métodos empleados

La investigación tiene un alcance descriptivo porque se describe la situación actual de la

empresa, con un enfoque mixto porque se realizaron encuestas y entrevistas. Además, el

diseño es no experimental ya que no se manipularán variables y tendrá una lógica deductiva

porque en base a una teoría ya existente se analiza el objeto de estudio.

Para tener acceso a los datos e información de los procedimientos de la cantera Rigot S.A,

se obtuvo de forma escrita la autorización a la máxima autoridad de la empresa.

3.4. Identificación de las Necesidades de Información

Fuentes primarias: Las fuentes primarias son las encuestas y entrevistas que se

realizaron.

Fuentes secundarias: Las fuentes secundarias son libros, artículos indexados e información

elaborados por la empresa.

 32
3.5. Técnicas de Recolección de Datos

La encuesta y la entrevista son las técnicas que se emplearon para explorar y recolectar

la información sobre los procedimientos e indicadores, y conocer la opinión sobre los

principales problemas de la cantera Rigot S.A.

3.6. Instrumentos de medida

La información para calcular los indicadores que se consideran adecuados para la

organización, se levantó por medio de fichas presentadas en las figuras 45, 46, 47, 48, 49,50

y 51. Los indicadores son los siguientes:

a. % Cumplimiento de despacho de pedidos a tiempo.

b. % Desperdicio en bodega y taller

c. % Desorden

d. Cumplimiento de plan de mantenimiento por equipo crítico de plantas.

e. Factor de bienestar Psicosocial

f. Escala de expectativas

g. Escala de desgaste

h. Programación de producción cumplida

i. Cumplimiento de plan de capacitaciones

j. Índice de ausentismo

Para el cálculo de los indicadores e, f y g, se levantará la información de los colaboradores

utilizando las escalas e ítems del cuestionario de bienestar laboral general de Blanch,

Sahagún, Cantera y Cervantes (2010), ver Anexo 1, de los cuales se utilizarán los siguientes

ítems:

Factor de bienestar psicosocial

 33
 Satisfacción

 Seguridad

 Bienestar

 Esperanza

Escala de expectativas

 Mis oportunidades de promoción laboral

 Mi realización personal

Escala de desgaste

 Desgaste emocional

 Agotamiento físico

3.7. Herramientas para el análisis e interpretación de la información

Para el análisis e interpretación de la información se empleará el software estadístico

SPSS.
 34

4. Resultados, Discusión y Propuesta

4.1. Análisis, interpretación y discusión de resultados

Una vez generada y aplicada la encuesta a los colaboradores de la cantera, se realiza el

siguiente análisis interpretación de los resultados obtenidos:

4.1.1. % Cumplimiento de Despacho de Pedidos a Tiempo.

Figura 4

Tendencia de cumplimiento de despacho de pedidos a tiempo

FIGURA DE TENDENCIA
Nombre del indicador % Cumplimiento de despacho de pedidos a tiempo
Métrica del indicador (despachos realizados/despachos programados)

MES 1 MES 2 MES 3

MAX 100% 100% 100%
MIN 80% 80% 80%
CUMPLIMIENTO 78,26% 83,33% 88,89%
Elaborado por el autor

La figura muestra una tendencia creciente en el % de cumplimiento de los despachos con

valores aceptables con respecto al requerimiento mínimo.

 35
4.1.2. % Desperdicio en Bodega y Taller, y % De Desorden

Figura 5

Tendencia del % de desperdicio y desorden en bodega y taller

GRÁFICA DE TENDENCIA
Nombre del indicador % Desperdicio en bodega y taller
Métrica del indicador (items con respuesta positiva/total de items)
80% 75% 75%

70%
60%
60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
1

Eliminar lo que no necesito Ubicar cada cosa en su lugar Prevenir suciedad y desorden

Eliminar lo que Ubicar cada cosa Prevenir suciedad y

no necesito en su lugar desorden
MAX 100% 100% 100%
MIN 50% 50% 50%
CUMPLIMIENTO 60% 75% 75%
Elaborado por el autor

La figura muestra que el cumplimiento de este indicador se basa en tres subindicadores, los

cuales están en un nivel aceptable con respecto al mínimo requerido.

4.1.3. Cumplimiento de Plan de Mantenimiento por Equipo Crítico de Plantas.

Figura 6

Tendencia del % de cumplimiento del plan de mantenimiento por equipo crítico

 36
FIGURA DE TENDENCIA
Nombre del indicador Cumplimiento de plan de mantenimiento por equipo crítico de plantas.
Métrica del indicador (mantenimientos realizados/mantenimientos programados)

MAQ MAQ MAQ

MAQ 1 MAQ 2 MAQ 3 MAQ 4 MAQ 5 MAQ 6 MAQ 7 MAQ 8 MAQ 9 10 11 12
MAX 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
MIN 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50%
CUMPLIMIENTO 200% 75% 75% 200% 100% 50% 25% 100% 75% 100% 0% 100%
Elaborado por el autor

La figura muestra que el cumplimiento de este indicador está en un nivel aceptable en la

mayoría de las máquinas.

4.1.4. Factor de Bienestar Psicosocial.

Para demostrar la fiabilidad del instrumento de medida utilizado, el cuestionario de

bienestar laboral general, del cual se escogieron tres escalas por ser las más relacionadas con

el objeto de estudio, se presenta el análisis del Alfa Cronbach que según Molina, Aranda,

Flores y López (2013) que es el indicador más utilizado para cuantificar la consistencia

interna de un instrumento, sin embargo, requiere hacer una interpretación adecuada de su

 37
valor. La fiabilidad es un concepto que tiene varias definiciones, aunque puede definirse en

términos generales como la ausencia de errores de medición en una prueba, o como la

precisión de sumedición.

Tabla 3

Estadísticas de fiabilidad

Elaborado por el autor

La tabla muestra un Alfa de Cronbach de 0,9, y es un valor cercano a uno, lo que

implica que el grado de consistencia interna de los ítems del instrumento es bastante

aceptable.

Análisis de los ítems del instrumento

El cuestionario de bienestar laboral general de Blanch tiene una escala que califica a

cada ítem de menor a mayor, en donde la menor calificación va con el antónimo del ítem

evaluado (ver Anexo 1): Antónimo del ítem 1 2 3 4 5 6 7 ítem

Actualmente, en mi trabajo, siento:

Figura 7

Satisfacción

Elaborado por el autor

 38

La figura indica que el 45% se considera satisfecho en el trabajo, mientras que el 30% no lo

está y al 25% le es indiferente el tema.

Figura 8

Seguridad

Elaborado por el autor

La figura muestra que el 80% se considera seguro en el trabajo, mientras que el 5% no lo

considera así y al 15% le es indiferente el tema.

Figura 9

Tranquilidad

Elaborado por el autor

 39

La figura indica que el 80% se considera que existe tranquilidad en el trabajo, mientras que

el 15% no lo considera así y al 5% le es indiferente el tema.

Figura 10

Potencia

Elaborado por el autor

La figura indica que el 10% siente impotencia ante los problemas que acontecen en el

trabajo, mientras que el 85% no lo considera así y al 5% le es indiferente el tema.

Figura 11

Bienestar

Elaborado por el autor

 40

La figura muestra que el 90% siente bienestar en el trabajo, mientras que el 10% no lo

considera así.

Figura 12

Confianza

Elaborado por el autor

La figura indica que el 85% tiene confianza en el trabajo, mientras que al 15% le es

indiferente el tema.

Figura 13

Certidumbre

Elaborado por el autor

 41

La figura muestra que el 80% tiene certidumbre en el trabajo, mientras que el 10% no

considera lo mismo, y al 10% le es indiferente el tema.

Figura 14

Claridad

Elaborado por el autor

La figura presenta que el 65% considera que existe claridad a lo referente al trabajo, mientras

el 35% es indiferente al tema.

Figura 15

Esperanza

Elaborado por el autor

 42

La figura muestra que el 85% considera que existe esperanza en lo referente al trabajo,

mientras el 15% es indiferente al tema.

Figura 16

Facilidad

Elaborado por el autor

La figura indica que el 85% considera que existe facilidad en lo referente al trabajo,

mientras que el 5% no lo considera así, y el 10% es indiferente al tema.

Como se puede apreciar en las figuras, el factor de bienestar psicosocial está

aceptablemente calificado en la mayoría los ítems; Satisfacción con el 45% que se considera

satisfecho, Seguridad con el 80% que se considera seguro en el trabajo, Bienestar con el 90%

que siente bienestar en el trabajo y la Esperanza con el 85% que considera que existe

esperanza; por lo que se puede concluir que en promedio este indicador tiene una calificación

del 75%, aceptable.

 43

4.1.5. Escala de Expectativas

En mi trayectoria laboral:

Figura 17

Mi motivación por el trabajo

Elaborado por el autor

La figura indica que el 80% se considera motivado por el trabajo, mientras que el 5% no lo

considera así, y el 15% es indiferente al tema.

Figura 18

Mi identificación con los valores de la organización

Elaborado por el autor

La figura presenta que el 70% se considera identificado con los valores de la

organización,mientras que el 10% no lo considera así, y el 20% es indiferente al tema.

 44

Figura 19

Mi rendimiento profesional

Elaborado por el autor

La figura indica que el 90% se considera adecuado su rendimiento profesional, mientras que

el 2% no lo considera así, y el 5% es indiferente al tema.

Figura 20

Mi capacidad de gestión de mi carga de trabajo

Elaborado por el autor

La figura presenta que el 95% considera adecuada su capacidad de gestión con relación a

sucarga de trabajo, mientras que al 5% le es indiferente el tema.

 45

Figura 21

La calidad de mis condiciones de trabajo

Elaborado por el autor

La figura indica que el 95% considera adecuada la calidad de las condiciones de trabajo,

mientras que al 5% le es indiferente el tema.

Figura 22

Mi autoestima profesional

Elaborado por el autor

La figura muestra que el 95% considera adecuada su autoestima profesional, mientras que al

5% le es indiferente el tema.
 46

Figura 23

La cordialidad en mi ambiente social de trabajo

Elaborado por el autor

La figura indica que el 90% considera adecuada la cordialidad en el ambiente de trabajo,

mientras que para el 10% es indiferente este tema.

Figura 24

La conciliación de mi trabajo con mi vida privada

Elaborado por el autor

La figura muestra que el 50% considera adecuada la relación entre el trabajo y su vida

privada, mientras que para el 20% no es así, y para el 30% es indiferente este tema.
 47

Figura 25

Mi confianza en mi futuro profesional

Elaborado por el autor

La figura indica que el 85% tiene confianza con su futuro profesional, mientras que para el

15% es indiferente este tema.

Figura 26

Mi calidad de vida laboral

Elaborado por el autor

La figura muestra que el 85% considera adecuada su calidad de vida laboral, mientras que

para el 15% es indiferente este tema.

 48

Figura 27

El sentido de mi trabajo

Elaborado por el autor

La figura indica que el 80% considera su trabajo tiene sentido, mientras que para el 20% es

indiferente este tema.

Figura 28

Mi acatamiento de las pautas de la dirección

Elaborado por el autor

La figura muestra que el 90% considera que acata las pautas de la dirección, mientras que

para el 10% es indiferente este tema.

 49

Figura 29

Mi estado de ánimo laboral

Elaborado por el autor

La figura indica que el 85% considera adecuado su estado de ánimo laboral, mientras que

para el 15% es indiferente este tema.

Figura 30

Mis oportunidades de promoción laboral

Elaborado por el autor

La figura muestra que el 85% considera adecuadas sus oportunidades de promoción laboral,

mientras que el 10% considera lo contrario, y el 5% es indiferente a este tema.

 50

Figura 31

Mi sensación de seguridad en el trabajo

Elaborado por el autor

La figura indica que el 70% considera adecuada la seguridad en el trabajo, mientras que el5%

considera lo contrario, y el 25% es indiferente a este tema.

Figura 32

Mi participación en las decisiones de la organización

Elaborado por el autor

La figura muestra que el 80% considera adecuada su participación en las decisiones de la

organización, mientras el 20% es indiferente a este tema.

 51

Figura 33

Mi satisfacción con el trabajo

Elaborado por el autor

La figura indica que el 80% considera adecuada su satisfacción con el trabajo, mientras que

el 5% considera lo contrario, y el 15% es indiferente a este tema.

Figura 34

Mi realización profesional

Elaborado por el autor

La figura presenta que el 70% considera adecuada su realización profesional, mientras que

el 30% es indiferente a este tema.

 52

Figura 35

El nivel de excelencia de mi organización

Elaborado por el autor

La figura indica que el 65% considera adecuado el nivel de excelencia de la organización,

mientras que el 10% considera lo contrario, y el 25% es indiferente a este tema.

Figura 36

Mi eficacia profesional

Elaborado por el autor

La figura presenta que el 85% considera adecuada su eficacia profesional, mientras que el

5% considera lo contrario, y el 10% es indiferente a este tema.

 53

Figura 37

Mi compromiso con el trabajo

Elaborado por el autor

La figura muestra que el 90% considera adecuado su compromiso con el trabajo, mientras que

el 5% considera lo contrario, y el 5% es indiferente a este tema.

Figura 38

Mis competencias profesionales

Elaborado por el autor

La figura indica que el 90% considera adecuadas sus competencias profesionales, mientras

que el 5% considera lo contrario, y el 5% es indiferente a este tema.

 54

Con respecto a la Escala de Expectativas, las calificaciones a los diferentes ítems son

muy buenas; el 85% considera adecuadas sus oportunidades de promoción laboral y el 70%

considera adecuada su realización profesional, por lo que se puede concluir que en promedio

este indicador tiene una calificación del 77,5%, aceptable.

4.1.6. Escala de Desgaste

Actualmente, por causa de mi trabajo, siento:

Figura 39

Sobrecarga de trabajo

Elaborado por el autor

La figura presenta que el 60% considera que existe una sobre carga de trabajo, mientras que el

30% considera lo contrario, y el 10% es indiferente a este tema. Este 60% se puede considerar

alto y es una alarma para que los administradores analicen la asignación de actividades en el

proceso de producción.
 55

Figura 40

Desgaste emocional

Elaborado por el autor

La figura muestra que el 40% considera que tiene desgaste emocional, mientras que el 45%

considera lo contrario, y el 15% es indiferente a este tema. Este desgaste emocional puede

representar un mayor esfuerzo por parte de los operadores, para controlar las emociones que

el y así poder satisfacer las demandas de su trabajo.

Figura 41

Agotamiento físico

Elaborado por el autor

 56

La figura presenta que el 45% considera que tiene agotamiento físico, mientras que el 35%

considera lo contrario, y el 20% es indiferente a este tema. Esto muestra una alerta, ya que se

está cerca de tener a la mitad de los operarios con agotamiento físico, esto puede a la larga

provocar una disminución en la productividad.

Figura 42

Saturación mental

Elaborado por el autor

La figura presenta que apenas el 10,5% considera que tiene saturación mental, mientras que

el 63,2% considera lo contrario, y el 26,3% es indiferente a este tema.

Con respecto a la Escala de Desgaste, se puede indicar que el porcentaje de

colaboradores que consideran estar afectados física y mentalmente por su actividad laboral

es mediano y debe ser analizado por los directivos; ya que el 40% considera que tiene

desgaste emocional y el 45% considera que tiene agotamiento físico, por lo que se puede

concluir que en promedio este indicador tiene una calificación del 42,5%, valor que se puede

considerar como una alerta porque está relacionado a la productividad y lo ideal es que sea

menor.
 57

4.1.7. Programación de producción cumplida

Figura 43

Tendencia del % de planificación y control de producción

FIGURA DE TENDENCIA
Nombre del indicador Programación de producción cumplida
Métrica del indicador (items con respuesta positiva/total de items)

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN

57%
60%

40%

20%

0%

Planificación y control de producción

MAX 100%
MIN 80%
CUMPLIMIENTO 57%

Elaborado por el autor

La figura indica que el cumplimiento de este indicador está por debajo del mínimo esperado,

lo que muestra un problema a ser mejorado ya que esto disminuye la eficiencia de la empresa.
 58

4.1.8. Cumplimiento de Plan de Capacitaciones.

Figura 44

Tendencia del % del cumplimiento del plan de capacitación

FIGURA DE TENDENCIA
Nombre del indicador Cumplimiento de plan de capacitaciones
Métrica del indicador (capacitaciones realizadas/capacitaciones planificadas)

MES 1 MES 2 MES 3

MAX 100% 100% 100%
MIN 80% 80% 80%
CUMPLIMIENTO 100,00% 100,00% 50,00%

Elaborado por el autor

La figura presenta que el cumplimiento de este indicador está en su nivel más alto en los

primeros meses analizado, pero se reduce su valor para el último mes y la administración

debería analizar las causas de esta reducción.

 59

4.1.9. Índice de Ausentismo.

Figura 45

Tendencia del % ausentismo

FIGURA DE TENDENCIA
Nombre del indicador Índice de ausentismo
Métrica del indicador (total de faltas/total de asistencias)

MES 1 MES 2 MES 3

MAX 20% 20% 20%
MIN 0% 0% 0%
CUMPLIMIENTO 20,00% 15,00% 30,00%
Elaborado por el autor

La figura indica que la tendencia de este indicador es creciente para el tercer mes, lo que

implica que el ausentismo se ha incrementado en el último mes el 100% con respecto al

mes anterior y esto es un problema que afecta los costos de la organización, por lo que debe

ser analizado por los directivos de la empresa.

 60

Al analizar el nivel de los diferentes índices propuestos en la investigación, se puede

observar que la cantera Rigot S.A de forma general tiene niveles medianamente aceptables de

eficiencia en la mayoría de los indicadores; pero debe revisar el porcentaje de ausentismo el

cual tuvo un incremento del 100% en el tercer mes con respecto al mes anterior, además de la

escala de desgaste que está en un 42,5% y debe ser reducida a menos de un 25%, puesto que

estos dos indicadores están bastante relacionados con su plan de producción el cual está en un

57%, valor por debajo del mínimo deseado. Estos tres indicadores que están fuera de su nivel

de aceptabilidad evidencian el problema planteado, es decir, muestran la incidencia de la

gestión administrativa no planificada, en el desempeño laboral de los trabajadores.

4.2. Propuesta

Después de haber realizado el análisis de los indicadores propuestos, se presentan la siguiente

tabla con las iniciativas estratégicas de mayor impacto con sus respectivos objetivos y los

indicadores a ser utilizados, la cual debe ser consensuada entre todos los miembros de la

organización de tal manera que su cumplimiento sea lo más estricto posible, para que el

control y monitoreo de los indicadores cumpla con la finalidad para la cual fueron creados,

que es mejorar el desempeño laboral de los colaboradores.

Iniciativas Estratégicas

Las iniciativas estratégicas son los programas de acción clave que permiten

cumplir los objetivos establecidos en la estrategia. Las iniciativas deben estar

relacionadas con los indicadores y permitirles mejorar con el tiempo, esta mejora se

muestra en sus gráficos de tendencias.

 61

Tabla 4

Tabla de iniciativas estratégicas de mayor impacto con sus objetivos e indicadores.

INICITIVAS OBJETIVO INDICADORES

Programa de Cumplir en un 90% con la 1. Programación de producción

Planificación y producción planificada por cumplida
Control de semana 2. % de cumplimiento de despacho
Producción de pedidos a tiempo

1. Reducir los desperdicios de

Sistema 5 S las operaciones en un 5% 1. % Desperdicio en bodega y taller
2. Reducir el desorden en un 2. Desorden
5% en el taller y bodega de
repuestos

Programa de
Mantenimiento Cumplir en un 80% en Plan de Cumplimiento de Plan de
Planificado para Mantenimiento Planificado Mantenimiento por equipo crítico
lo equipos críticos de planta
de la planta

Plan de incentivo Mejorar las condiciones de 1. Factor de Bienestar Psicosocial

Laboral trabajo de los colaboradores 2. Escala de expectativas
3. Escala de desgaste
4. Índice de ausentismo

Pan de Cumplir con el 80% el Plan de Cumplimiento de plan de

Capacitaciones Capacitaciones Planificado Capacitaciones

Elaborado por el autor

Antes de llevar a cabo el desarrollo de la implementación de las iniciativas estratégicas

con mayor impacto, se realizan reuniones con el personal y la dirección de la empresa para

definir los planes de acción que cada uno cubre. El desarrollo de la implementación tiene

lugar dentro de la empresa durante aproximadamente dos meses. El ámbito de aplicación de

las cuatro iniciativas es el siguiente:

Diseñar y estructurar un proceso de cómo llevar a cabo cada iniciativa.

 62

Elaborar cronogramas (plan operativo) de actividades con sus responsables.

4.2.1. Formatos.

Para llevar a cabo el levantamiento de la información es imprescindible contar con los

formatos adecuados para tipo de indicador.

4.2.1.1. Fichas de indicadores.

Las tarjetas indicadoras se utilizan para que la persona a cargo de cada indicador sepa

fácilmente lo que se va a lograr con el indicador, cómo medirlo y con qué frecuencia, además

cada tarjeta tiene su semáforo que indica el porcentaje y el color de la consecución del

indicador, aceptables, inaceptables o excepcionales. Cada archivo de indicadores debe

explicar la fuente de captura, desde donde cada persona responsable debe obtener la

información para preparar los gráficos de tendencia de los indicadores.

Figura 46

Indicador de % de cumplimiento de despacho de pedidos

FICHA DEL INDICADOR

Nombre del indicador % Cumplimiento de despacho de pedidos a tiempo

Objetivo: Cumplir a tiempo con un 90% el despacho de pedidos

Lograr entregar al departamento de ventas la cantidad de productos
Intención del indicador requeridos a la semana
Métrica del indicador (despachos realizados/despachos programados)
Responsable en medirlo Jefe de producción o jefe de operaciones
Fuente de captura Fichas de salida del producto y reportes de producto programado
Frecuencia de medición Semanal Nivel esperado 100% Unidad %
SEMÁFORO
Inaceptable Aceptable Excepcional
< entre >
90% 90% - 100% 100%

Elaborado por el autor

 63

Figura 47

Indicador de producción cumplida

FICHA DEL INDICADOR

Nombre del indicador Programación de producción cumplida
Objetivo: Cumplir con mínimo el 90% de la planificación de la producción semanal
Lograr tener la producción estable bajo las condiciones con las que
Intención del indicador trabaja la empresa
Métrica del indicador (cantidad de producción cumplida/cantidad de producción planificada)
Responsable en medirlo Jefe de producción o jefe de operaciones
Fuente de captura Reportes de planificación de producción
Frecuencia de medición Semanal Nivel esperado 100% Unidad %
SEMÁFORO
Inaceptable Aceptable Excepcional
< entre >
90% 90% - 100% 100%

Elaborado por el autor

Figura 48

Indicador de % de desperdicio de bodega y taller

FICHA DEL INDICADOR

Nombre del indicador % de desperdicio de bodega y taller
Objetivo: Reducir los niveles del desperdicio de operación al 5%
Intención del indicador No tener repuestos que no se vayan a utilizar ni material desperdiciado
Métrica del indicador (cantidad de piezas obsoletas/total de piezas)
Responsable en medirlo Jefe de bodega o jefe de taller
Fuente de captura Reportes de compras de piezas o maquinaria
Frecuencia de medición Semanal Nivel esperado 5% Unidad %
SEMÁFORO
Inaceptable Aceptable Excepcional
> entre <
25% 5% - 25% 5%

Elaborado por el autor

 64

Figura 49

Indicador de % de desorden

FICHA DEL INDICADOR

Nombre del indicador % de desorden
Alcanzar un nivel de cumplimiento de un 80% de 5´s en taller y bodega
Objetivo: de repuestos
Facilitar el acceso y reducir los tiempos de búsqueda de repuestos y
Intención del indicador accesorios utilizados en los equipos
Métrica del indicador (letreros colocados/elementos sin identificar)
Responsable en medirlo Jefe de bodega o jefe de taller
Fuente de captura Registro 5´s
Frecuencia de medición Semanal Nivel esperado 80% Unidad %
SEMÁFORO
Inaceptable Aceptable Excepcional
< entre >
80% 80% - 100% 100%

Elaborado por el autor

Figura 50

Indicador de cumplimiento del plan de mantenimiento por equipo crítico

FICHA DEL INDICADOR

Nombre del indicador Cumplimiento del plan de mantenimiento por equipo crítico de planta
Objetivo: Cumplir con un 80% del plan de mantenimiento de los equipos de la
Intención del indicador Tener a todas las máquinas de planta operativas al 100%
Métrica del indicador (mantenimientos realizados/mantenimientos planificados)
Responsable en medirlo Jefe de taller
Fuente de captura Reportes de lista de mantenimiento de equipos
Frecuencia de medición Semanal Nivel esperado 80% Unidad %
SEMÁFORO
Inaceptable Aceptable Excepcional
< entre >
80% 80% - 100% 100%

Elaborado por el autor

 65

Figura 51

Indicador del factor de bienestar psicosocial

FICHA DEL INDICADOR

Nombre del indicador Factor de bienestar Psicosocial
Objetivo: Alcanzar un nivel de bienestar psicosocial de un 70%.
Intención del indicador Todos los colaboradores con un buen nivel de bienestar psicosocial
Satisfacción =((#>=5)/total encuestas)*100%
Seguridad =((#>=5)/total encuestas)*100%
Métrica del indicador Bienestar =((#>=5)/total encuestas)*100%
Esperanza =((#>=5)/total encuestas)*100%
Promedio = ( satisfacción + Seguridad + Bienestar + Esperanza)/4
Responsable en medirlo Jefe de Recursos Humanos
Fuente de captura Encuesta
Frecuencia de medición Semanal Nivel esperado 70% Unidad %
SEMÁFORO
Inaceptable Aceptable Excepcional
< entre >
70% 70% - 90% 90%

Elaborado por el autor

Figura 52

Indicador de escala de expectativas

FICHA DEL INDICADOR

Nombre del indicador Escala de expectativas
Objetivo: Alcanzar un nivel de expectativa de un 70%.
Intención del indicador Todos los colaboradores con un buen nivel de expectativas laborales
Mis oportunidades de promoción laboral =((#>=5)/total
encuestas)*100% Mi realización personal =((#>=5)/total
Métrica del indicador encuestas)*100%
Promedio = ( Mis oportunidades de promoción laboral + Mi realización
persona)/2
Responsable en medirlo Jefe de Recursos Humanos
Fuente de captura Encuesta
Frecuencia de medición Semanal Nivel esperado 70% Unidad %
SEMÁFORO
Inaceptable Aceptable Excepcional
< entre >
70% 70% - 90% 90%

Elaborado por el autor

 66

Figura 53

Indicador de escala de desgaste

FICHA DEL INDICADOR

Nombre del indicador Escala de desgaste
Objetivo: Alcanzar un nivel de desgaste del 5%
Intención del indicador Todos los colaboradores con un bajo nivel de desgaste

Desgaste emocional =((#>=5)/total encuestas)*100%

Agotamiento físico =((#>=5)/total encuestas)*100%
Métrica del indicador

Promedio = ( Desgaste emocional + Agotamiento físico)/2

Responsable en medirlo Jefe de Recursos Humanos

Fuente de captura Encuesta
Frecuencia de medición Semanal Nivel esperado 5% Unidad %
SEMÁFORO
Inaceptable Aceptable Excepcional
> entre <
25% 5% - 25% 5%

Elaborado por el autor

Figura 54

Indicador de ausentismo

FICHA DEL INDICADOR

Nombre del indicador índice de ausentismo
Objetivo: Cumplir con un 90% del plan de incentivo laboral al personal operativo
Intención del indicador Conseguir que el colaborador deje de faltar
Métrica del indicador (total de faltas/total de asistencias)
Responsable en medirlo Jefe de operaciones y jefe de recursos humanos
Fuente de captura Reportes de asistencia del personal
Frecuencia de medición Semanal Nivel esperado 90% Unidad %
SEMÁFORO
Inaceptable Aceptable Excepcional
< entre >
90% 90% - 100% 100%

Elaborado por el autor

 67

Figura 55

Indicador de % de cumplimiento de capacitaciones

FICHA DEL INDICADOR

Nombre del indicador % de cumplimiento de capacitaciones
Cumplir con un 80% del plan de capacitaciones del departamento de
Objetivo: producción

Tener un personal capacitado en todos los procesos que se llevan a

Intención del indicador cabo en el departamento de producción.
Métrica del indicador (procedimientos aprendidos/procedimientos enseñados)
Responsable en medirlo Jefe de operaciones y jefe de recursos humanos
Fuente de captura Reportes de lista de capacitados
Frecuencia de medición Semanal Nivel esperado 80% Unidad %
SEMÁFORO
Inaceptable Aceptable Excepcional
< entre >
80% 80% - 100% 100%

Elaborado por el autor

4.2.1.2. Tablero de control.

Después de tener las pestañas de todos los indicadores, se hace un tablero de control

que es el que ayuda a mostrar cómo están los indicadores actualmente, se puede notar que la

mayoría de ellos están en rojo, lo que significa que hay que actuar inmediatamente y mejorar

estos indicadores.
 68

Figura 56

Tabla de control

SEMÁF
INDICADOR MÉTRICA
META MIN MAX ORO
% Cumplimiento de
(despachos realizados/despachos
despacho de pedidos a 100% 90% 100%
programados)
tiempo

Programación de (cantidad de producción cumplida/cantidad de

100% 90% 100%
producción cumplida producción planificada)

% de desperdicio de
(cantidad de piezas obsoletas/total de piezas) 5% 5% 25%
bodega y taller

% de desorden (letreros colocados/elementos sin identificar) 80% 80% 100%

Cumplimiento del plan

(mantenimientos realizados/mantenimientos
de mantenimiento por 80% 80% 100%
planificados)
equipo crítico de planta

Satisfacción =((#>=5)/total encuestas)*100%

Seguridad =((#>=5)/total encuestas)*100%
Factor de bienestar Bienestar =((#>=5)/total encuestas)*100% 70% 70% 100%
Psicosocial Esperanza =((#>=5)/total encuestas)*100%
Promedio = ( satisfacción + Seguridad +
Bienestar + Esperanza)/4
Mis oportunidades de promoción laboral
=((#>=5)/total encuestas)*100%
Mi realización personal =((#>=5)/total
Escala de expectativas encuestas)*100% 70% 70% 100%

Promedio = ( Mis oportunidades de promoción

laboral + Mi realización persona)/2
Desgaste emocional =((#>=5)/total
encuestas)*100%
Agotamiento físico =((#>=5)/total
Escala de desgaste encuestas)*100% 5% 5% 25%

Promedio = ( Desgaste emocional +

Agotamiento físico)/2

índice de ausentismo (total de faltas/total de asistencias) 90% 90% 100%

% de cumplimiento de (procedimientos aprendidos/procedimientos

80% 80% 100%
capacitaciones enseñados)

Elaborado por el autor

 69

El panel de control debe ser visible para todo el personal implicado, de esta manera se

sabe cómo cada uno de los indicadores está progresando o mejorando. Además, el responsable

siente directamente el compromiso de mejorar los indicadores porque sentirá la presión de

todo el equipo. Es esencial tener en cuenta que la estrategia formulada está diseñada para que

todo un equipo trabaje en ella.

4.2.1.3. Checklist de Iniciativas Estratégicas.

Las listas de control son controles que se dan para cada iniciativa estratégica o

cualquier actividad que se decida implementar para lograr mejores resultados dentro de la

estrategia. Estos controles permiten a la empresa disponer de documentación para la

realización de auditorías generales en el futuro.

4.2.1.4. Checklist de Planificación y Control de Producción.

La lista de verificación para el control de esta iniciativa se basa en un formato que es

llenado cada mes por el director de producción, el director de operaciones y una persona que

se encuentra en un área diferente.

 70

Figura 57

Checklist de planificación y control de producción

Elaborado por el autor

4.2.1.5. Checklist para el Plan De Mantenimiento Planificado.

La lista de verificación para el control de esta iniciativa se basa en un formato que es

llenado cada mes por el gerente de mantenimiento, el gerente de operaciones y una persona

que se encuentra en un área diferente.

 71

Figura 58

Checklist del plan de mantenimiento planificado

Elaborado por el autor

4.2.1.6. Checklist para Sistema de 5’s.

El checklist sirve para inspeccionar la realización del sistema, en este se desarrolla una

calificación de los tres primeros pilares de la metodología. La evaluación consiste en 5 puntos

específicos por cada pilar utilizando la siguiente escala para calificar:

Muy mal =1
Mal =2
Promedio =3
Bien =4
Muy bien =5
El siguiente formato se llena cada mes por el jefe de bodega en los primeros meses, luego se

determina una periodicidad para la realización.

 72

Figura 59

Checklist para el sistema 5´s

Elaborado por el autor

 73

4.3. Cuadro de Mando Integral

Para finalizar con el diseño de la propuesta del sistema de control de gestión se

muestra el tablero de control que resume toda la estrategia.

Figura 60

Cuadro de mando integral

SEMÁF
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR INICIATIVAS RESPONSABLE
META MIN MAX ORO
Cumplir a tiempo con % Cumplimiento de Jefe de
(despachos realizados/despachos
CLIENTE un 90% el despacho de despacho de pedidos a producción o jefe 100% 90% 100%
programados)
pedidos tiempo de operaciones
Cumplir con mínimo el
Jefe de
90% de la planificación Programación de (cantidad de producción cumplida/cantidad de
producción o jefe 100% 90% 100%
de la producción producción cumplida producción planificada)
de operaciones
semanal
Reducir los niveles del
% de desperdicio de Jefe de bodega o
desperdicio de (cantidad de piezas obsoletas/total de piezas) 5% 5% 25%
bodega y taller jefe de taller
operación al 5%
PROCESOS
Alcanzar un nivel de
INTERNOS
cumplimiento de un Jefe de bodega o
% de desorden (letreros colocados/elementos sin identificar) 80% 80% 100%
80% de 5´s en taller y jefe de taller
bodega de repuestos
Cumplir con un 80% del
Cumplimiento del plan
plan de mantenimiento (mantenimientos realizados/mantenimientos
de mantenimiento por Jefe de taller 80% 80% 100%
de los equipos de la planificados)
equipo crítico de planta
planta

Satisfacción =((#>=5)/total encuestas)*100%

Alcanzar un nivel de Seguridad =((#>=5)/total encuestas)*100%
Factor de bienestar Bienestar =((#>=5)/total encuestas)*100% Jefe de Recursos
bienestar psicosocial 70% 70% 100%
Psicosocial Esperanza =((#>=5)/total encuestas)*100% Humanos
de un 70%.
Promedio = ( satisfacción + Seguridad +
Bienestar + Esperanza)/4
Mis oportunidades de promoción laboral
=((#>=5)/total encuestas)*100%
Alcanzar un nivel de Mi realización personal =((#>=5)/total Jefe de Recursos
Escala de expectativas encuestas)*100% 70% 70% 100%
expectativas de un 70% Humanos

Promedio = ( Mis oportunidades de promoción

RECURSOS
laboral + Mi realización persona)/2
HUMANOS Y
Desgaste emocional =((#>=5)/total
CAPACIDADE
encuestas)*100%
S
Agotamiento físico =((#>=5)/total
Reducir los niveles de Jefe de Recursos
Escala de desgaste encuestas)*100% 5% 5% 25%
desgaste al 5% Humanos
Promedio = ( Desgaste emocional +
Agotamiento físico)/2
Cumplir con un 90% del Jefe de
plan de incentivo operaciones y
índice de ausentismo (total de faltas/total de asistencias) 90% 90% 100%
laboral al personal jefe de recursos
operativo humanos
Cumplir con un 80% del Jefe de
plan de capacitaciones % de cumplimiento de (procedimientos aprendidos/procedimientos operaciones y
80% 80% 100%
del departamento de capacitaciones enseñados) jefe de recursos
producción humanos

Elaborado por el autor

 74

5. Conclusiones

El índice del Cumplimiento de despacho de pedidos, tiene una tendencia creciente

y con valores superiores al 80% en los tres últimos meses analizados.

El índice de Desperdicio en bodega y taller se basa en tres subindicadores, los cuales

están en un nivel aceptable con respecto al mínimo requerido, todos están sobre el

mínimo del 50%

El índice Cumplimiento de plan de mantenimiento por equipo crítico de plantas

está en un nivel aceptable en la mayoría de las máquinas. Sólo existen dos casos en

donde su valor está por debajo del 50% que es el mínimo requerido.

El índice Factor de Bienestar Psicosocial está bien calificado en la mayoría los

ítems; Satisfacción con el 45% que se considera satisfecho, Seguridad con el 80% que

se considera seguro en el trabajo, Bienestar con el 90% que siente bienestar en el

trabajo y la Esperanza con el 85% que considera que existe esperanza; por lo que se

puede concluir que en promedio este indicador tiene una calificación del 75%.

En el índice Escala de Expectativas, las calificaciones a los diferentes ítems son muy

buenas; el 85% considera adecuadas sus oportunidades de promoción laboral y el 70%

considera adecuada su realización profesional, por lo que se puede concluir que en

promedio este indicador tiene una calificación del 77,5%.

Con respecto a la Escala de Desgaste, podemos indicar que el porcentaje de

colaboradores que consideran estar afectados física y mentalmente por su actividad

laboral es mediano y debe ser analizado por los directivos; ya que el 40% considera

que tiene desgaste emocional y el 45% considera que tiene agotamiento físico, por lo

que se puede concluir que en promedio este indicador tiene una calificación del
 75

42,5%, valor que se puede considerar como una alerta porque está relacionado a la

productividad y lo ideal es que sea menor.

Los resultados de los indicadores analizados muestran que la gestión administrativa y

operativa de la cantera “RIGOT S.A, es medianamente aceptable en cuanto a su

eficiencia; pero debe revisar el porcentaje de ausentismo el cual tuvo un incremento

del 100% en el tercer mes con respecto al mes anterior, además de la escala de

desgaste que está en un 42,5% y debe ser reducida a menos del 25%, puesto que estos

dos indicadores están bastante relacionados con su plan de producción el cual está en

un 57%, valor por debajo del mínimo deseado. Estos tres indicadores que están fuera

de su nivel de aceptabilidad evidencian el problema planteado, es decir, muestran la

incidencia de la gestión administrativa no planificada, en el desempeño laboral de los

trabajadores.
 76

Recomendaciones

Se recomienda aplicar el cuadro de mando integral y ampliar el análisis al área

financiera de la empresa ya que, al ser un análisis integral, falta esta información para

tener un mejor panorama de la gestión administrativa y operativa.

Se recomienda además establecer otros indicadores para tener más y mejor

información sobre la perspectiva del cliente, ya que en esta investigación sólo se

realizó un análisis interno de la gestión administrativa y operativa y no se tomó en

consideración a los clientes.

Se recomienda tomar esta investigación como un punto de partida para otras

investigaciones cuyas variables de interés sean la gestión administrativa y el

desempeño laboral.
 77

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Anexos

Anexo 1

Instrumento para encuesta a colaboradores

 91

Anexo 2
Plan de capacitaciones

PLAN DE CAPACITACIONES
CAPACITACIONES CAPACITACIONES
PLANIFICADAS REALIZADAS
MES 1
MES 2
MES 3

Anexo 3
Cumplimiento de despachos

CUMPLIMIENTO DE DESPACHOS
DESPACHOS DESPACHOS
PROGRAMADOS REALIZADOS
MES 1
MES 2
MES 3
 92

Anexo 4
Registro de mantenimiento

TOTAL DE MANTENIMIENTOS
MAQUINARIA MANTENIMIENTOS MANTENIMIENTOS
O ÁREA PROGRAMADOS REALIZADOS
 93

Anexo 5
Registro de asistencias

TOTAL DE FALTAS
PERSONAL MES 1 MES 2 MES 3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
 94

Anexo 6
Informe de Indicadores
 95

Anexo 7
Reporte de Producción
 96

Anexo 8
Reporte de asistencia de personal operativo individual
 97

Anexo 9
Registro de reuniones

REGISTRO DE REUNIONES

INDICADOR DEL TEMA:

OBSERVACIONES:

RESPONSIBLE DE LAS SOLUCIONES:

PRÓXIMA FECHA DE REUNIÓN SOBRE ESTE TEMA:
 98

Anexo 10
Registro de indicadores inaceptables

REGISTRO DE INDICADORES INACEPTABLES

RESPONSABLE DEL

DESCRIPCIÓN

ACCIONES REALIZADAS
 99

Anexo 11
Registro de indicadores excepcionales

INDICADOR: META:
OBJETIVO: %
FECHA:

ACCIONES REALIZADAS

OBSERVACIONES / SUGERENCIAS PARA LAS