4.1. Presentación del CMI con resultados. ..............................................................

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Bibliografía ............................................................................................................ 14
En este módulo se presentarán los logros obtenidos en cada uno de los objetivos
específicos descritos en el módulo 3, los mismos permiten el consecuente logro del
objetivo general planteado anteriormente. Es decir, se deben presentar los
resultados y todos los aspectos que debe contener el Cuadro de Mando Integral o
Balance Scorecard.

4.1. Presentación del CMI con resultados.

D
urante la práctica el alumno debe ser capaz de aprender sobre temáticas
nuevas, por lo que es todo un desafío partir de nada y terminar
desempeñando un trabajo de buena manera. Será capaz de desenvolverse en
el terreno con todas las medidas de seguridad que aquello implica, estando
en medio de la tarea constructiva y aplicando lo aprendido de manera teórica, por lo
que le será más fácil entender y aprender lo que desea transmitir.

Lo aprendido durante el tiempo de la práctica profesional en la Universidad del

Istmo es invaluable ya que tendrá muchas visitas a donde desee desempeñar su
práctica, cosa que va a ser recomendada por el profesional a cargo, donde se
observaran muchas cosas que en una sala de clases es imposible aprender. De esta
misma manera, lograra compatibilizar de buena forma el análisis posterior a las
salidas, con trabajo directamente en la empresa que corresponda y la entrega de
resultados concretos para la futura toma de decisiones. Ambas actividades
complementarias, le servirán al alumno para poder entender cómo se desarrolla el
mundo profesional y cómo actuar bajo distintas situaciones impuestas por la obra.

Cabe destacar que, en conjunto con lo aprendido, se desarrollara las conocidas

“estrategias”, y se tendrán que presentar los resultados obtenidos ante el tutor
evaluador. Para poder llegar a un resultado satisfactorio debe cumplir con
obligaciones, horarios y metas de trabajos, lo que llevará a el alumno a darse cuenta
de cómo funciona realmente una gran empresa, donde hay que cumplir con ciertos
protocolos, y cómo hay que desenvolverse en un ambiente profesional, ya sea desde
la forma en que hay que vestirse, hasta el vocabulario que hay que usar con los
distintos empleados del rubro. Siendo la consecuencia de todo esto su resultado de
la práctica profesional.

El cuadro de mando, como herramienta de gestión, se desarrolló en Europa

(especialmente en Francia), donde recibía el título de “tableau the bord”. Se ha
venido utilizando como un resumen final del conjunto de indicadores descriptos en
los informes de gestión, con el objetivo de poder identificar de forma rápida el nivel
de funcionamiento de una entidad. El concepto de CMI se expone en el libro de
Robert S. Kaplan y David P. Norton, Cuadro de Mando Integral. Considerando una
empresa desde sus cuatro perspectivas vitales (definidas más adelante), el cuadro de
mando integral pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la
estrategia a largo plazo de la empresa. De esta manera, la empresa se centra en unos
pocos indicadores fundamentales relacionados con los objetivos más significativos.

El CMI es una herramienta estratégica y puede ser utilizada para definir con mayor
precisión los objetivos que conducen a la supervivencia y desarrollo de las
organizaciones. Todas las organizaciones se guían por su despliegue de objetivos y
de los indicadores correspondientes; el CMI sencillamente reorganiza la elección de
dichos objetivos, los integra de forma equilibrada para alcanzar la excelencia y
promueve acciones para alcanzarlos de manera eficaz y coherente (Logicalis, 2017).

La Norma UNE66174 de noviembre de 2003, Guía para la evaluación del sistema de

gestión de la calidad según la Norma UNE-EN ISO 9004:2000, en su apartado 3.8,
proporciona la siguiente definición de lo que es un cuadro de mando:

Cuadro de mando: herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones, y

que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la alta
dirección y a las funciones responsables, una visión comprensible del negocio o de
su área de responsabilidad. La información aportada por el cuadro de mando
permite enfocar y alinear los equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos
y los procesos con las estrategias de la organización. Recientemente se han venido
desarrollando conceptos referidos al desarrollo estratégico de la empresa tales como
la “misión” y la “visión” que no siempre han sido correcta ni uniformemente
interpretados por los directivos y cuyo enunciado no proporcionaba excesivos
resultados, a causa de su redacción generalista.

El CMI sustituye a dichos conceptos o los complementa, dándoles un significado

concreto, ya que los materializa y cuantifica al traducirlos a indicadores estratégicos
integrales, que incluyen todas las finalidades ideales que pudieran haber sido
enunciadas en la misión. Por último, puede asegurarse que el Cuadro de Mando
Integral presta a las organizaciones una ayuda esencial, tanto en la medición
eficiente de sus resultados, como en el desarrollo de acciones para mejorarlos.
Características del Cuadro de Mando Integral

▪ Como se definió anteriormente, el Cuadro de Mando Integral, a través de un

conjunto de indicadores, permite a las empresas visualizar rápida y eficazmente
el desempeño organizacional, y lo hace a través de las cuatro perspectivas:

- ¿Cómo miran los accionistas a la organización? (Perspectiva Financiera).

- ¿Cómo ven los clientes a la organización? (Perspectiva del Cliente).

- ¿Con qué debe cumplir la organización? (Perspectiva de Procesos Internos).

- ¿Debe la organización continuar mejorando y creando valor? (Perspectiva de

Crecimiento y Desarrollo).

▪ Es una herramienta que ayuda a obtener consenso y concentrar los esfuerzos en

las áreas prioritarias.

▪ Forma parte de un sistema de gerencia y por lo tanto de un sistema

organizacional.

▪ Obliga a la gerencia a concentrarse en mediciones manejables que son las más

críticas.

▪ Contribuye a realizar mejoras incrementales en los procesos de negocio.

▪ Responde a las preguntas de efectividad, eficiencia, calidad, productividad y

rentabilidad.

▪ Facilita que los empleados, a todos los niveles, tengan metas claras y contribuyan
a los resultados.

▪ Facilita la toma de decisiones para alcanzar los resultados en función de objetivos

comunes.

▪ Es una herramienta de planificación estratégica y mejoramiento continuo a todos

los niveles.

▪ Traslada las estrategias del negocio a un sistema de medición, lo cual permite

visualizar los resultados en varias áreas simultáneamente (Traduce la Visión).
 VISIÓN
¿Cuál es la visión a futuro?

de los de
PERSPECTIVAS procesos aprendizaje
Financiera del cliente
internos y crecimiento

METAS ESTRATÉGICAS
Si la visión tiene éxito,
¿En qué se quiere ser diferentes?

FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO

¿Cuáles son los factores críticos de éxito para
alcanzar las metas estratégicas?

INDICADORES ESTRATÉGICOS
¿Cuáles son los indicadores que indican
la dirección estratégica?

PLAN DE ACCIÓN
¿Cuál tendría que ser el plan de acción?
para tener éxito?

Figura 1. Lo que sugiere el CMI. (Dayrixy, 2018).

Pasos para elaborar un Cuadro de Mando Integral

La siguiente tabla proporciona una visión general del proceso y también indica la
naturaleza del trabajo y el tiempo que se requiere en cada paso. Es importante
resaltar que el orden exacto y, por tanto, también el tiempo asignado debe adaptarse
a las características y a la situación de cada empresa.

Pasos para crear el Cuadro de Mando Integral

Paso
Descripción Procedimiento
s

Entrevistas con el mayor número posible de

1 Definir el sector,
personas, preferiblemente realizadas por
describir su desarrollo
alguien externo a la empresa para tener una
 y el papel de la visión objetiva. Investigación sobre la
empresa. situación y las tendencias del sector.

Establecer/confirmar Seminario conjunto con asistencias de altos

2
la visión de la empresa. directivos y líderes de opinión.

Seminario con asistencia de altos directivos, el

Establecer las grupo encargado del proyecto y alguien con
3
perspectivas. experiencia previa en proyectos de cuadro de
mando integral.

Desglosar la visión
según cada una de las
Seminario conjunto con el mismo grupo del
4 perspectivas y formular
segundo paso.
metas estratégicas
generales.

Identificar los factores

5 críticos para tener En el seminario anterior.
éxito.

Desarrollar
indicadores, identificar
En el seminario anterior, si es posible. A veces
6 causas y efectos y
un cierto intervalo es beneficioso.
establecer un
equilibrio.

Determinación final de la alta dirección y el

Establecer el cuadro de
grupo para el proyecto. Preferentemente con la
7 mando al más alto
participación de alguien con experiencia
nivel.
previa en proyectos de CMI.

Adecuado para un proyecto dividido en

unidades organizativas apropiadas bajo el
liderazgo del grupo encargado del proyecto.
Preferentemente todo el personal involucrado
Desglose del cuadro de debería participar en el trabajo que el proyecto
mando e indicadores adjudica a cada unidad; una forma adecuada
8
por unidad de trabajar sería un seminario. Informe sobre
organizativa. avances y coordinación con la alta dirección.
La ayuda de un experto constructor de cuadros
de mando resulta especialmente importante
para alinear los indicadores y los factores de
éxito.
 Propuestas de los líderes de cada unidad.
9 Formular metas. Aprobación final de metas por la alta
dirección.

Desarrollar un plan de Preparación a cargo de cada grupo para el

10
acción. proyecto.

Implementación del
Asegurada por control activo bajo la
11 cuadro de mando
responsabilidad general de la alta dirección.
integral.

Tabla N°1. Pasos para crear el Cuadro de Mando Integral. (Robert Kaplan, 2016. Recuperado de
https://es.slideshare.net/JuanAlejandroMarnGue/cuadro-de-mando-integral-2da-edicin-robert-kaplan-david-
norton)

A continuación, se detallan cada uno de los pasos descritos en la tabla anterior:

Paso 1: definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa

El propósito de este paso es establecer los principios de un consenso sobre las

características y requisitos del sector, así como llegar a una definición clara de la
situación actual de la empresa y su papel. Como además tendrá que alcanzarse un
acuerdo sobre la forma en que evolucionará el sector en el futuro, también se
construirá una plataforma valiosa y necesaria para seguir adelante con la elaboración
de la visión y las futuras estrategias. La forma adecuada de hacer este trabajo es
mediante entrevistas individuales, principalmente con los máximos directivos y los
líderes de opinión más influyentes de la organización. Dado que el paso siguiente es
un seminario con el propósito de alcanzar un consenso sobre los aspectos que
tendrán importancia en el futuro, es aconsejable documentar las entrevistas e
informar sobre las opiniones que aparecen en ellas, especialmente si hay opiniones
que disienten sobre cuestiones esenciales. Durante la preparación del seminario
también es importante averiguar qué creen, las personas involucradas, que pasará
en el futuro. Este procedimiento requiere una combinación de investigación y
entrevistas con personas que tienen intereses en la empresa y con gente de los
distintos niveles de la empresa. En el seminario, la imagen global que dan los
participantes se presentará de forma reducida. Se trata de una presentación que
generalmente servirá como una excelente base de discusión entre los participantes y
en los pasos siguientes del proceso.
Paso 2: establecer / confirmar la visión de la empresa

Dado que el modelo de cuadro de mando integral se basa en una visión global
compartida, resulta esencial confirmar desde el principio la existencia real de dicha
visión conjunta. El cuadro de mando aportará a la empresa una visión más centrada
que antes, por lo que las consecuencias de una visión mal encaminada pueden ser
muy serias. Si no existe una visión, este punto presenta una excelente oportunidad
para comenzar a elaborar una visión conjunta. Antes de desarrollar una visión
común tiene que haber una idea razonablemente compartida de la situación interna
y externa de la empresa. Para establecer la visión se tienen que considerar una serie
de factores. Para tener éxito, la empresa debe centrarse en un camino común de
desarrollo basado en una visión común entre toda la organización, de la situación
interna y externa y de los principales factores de éxito.

Paso 3: establecer las perspectivas

Una vez que se han establecido la visión y el concepto de negocio, es hora de

considerar las diferentes perspectivas sobre las que se crea el cuadro de mando
integral. La elección de perspectivas debe hacerse principalmente por lógica
empresarial, con una clara interrelación entre ellas. La perspectiva de desarrollo,
entonces, debe indicar de qué manera propone la dirección desarrollar la
organización, así como los productos y servicios ofrecidos con el propósito de
simplificar los procesos y/o añadir valor para los clientes. Estos efectos se deben
observar desde la perspectiva financiera. Cualquier cambio de perspectiva tiene que
basarse en razones estratégicas más que en algún modelo impuesto por las personas
con intereses en la empresa.

Paso 4: desglosar la visión según cada una de las perspectivas y formular objetivos
estratégicos generales

El modelo de cuadro de mando integral es principalmente una herramienta para la

formulación e implementación de la estrategia de la empresa. El modelo se debe
considerar como un instrumento para transformar una visión y estrategias
abstractas en indicadores y objetivos concretos. En otras palabras, un cuadro de
mando integral bien formulado es la presentación de la estrategia de la empresa. El
propósito de este paso es, entonces, transformar visión en términos tangibles a partir
de las perspectivas establecidas, y, por lo tanto, lograr el equilibrio general, que es la
característica exclusiva del modelo y del método. Se puede definir como la relación
entre la visión de la empresa y los planes operativos que se deben seguir día a día.
En otras palabras, una estrategia describe las reglas, los hechos y las decisiones
fundamentales que la empresa necesita para pasar de la situación actual a la que se
desea tener en el futuro, o sea, la visión. El proceso en sí para formular una
estrategia, generalmente es bastante complejo y requiere una aportación sustancial
de recursos. Uno de los tantos motivos es que normalmente hay numerosos aspectos
y variables a considerar. Una vez completada esta fase, el grupo contará con una
declaración para cada perspectiva que indicará las estrategias principales, por orden
de prioridad, para alcanzar la visión buscada.
Paso 5: identificar los factores críticos del éxito

Este paso significa dejar atrás las descripciones y estrategias presentadas

anteriormente y pasar a discutir y juzgar qué es lo que hace falta para que la visión
tenga éxito y cuáles son los elementos que afectarán más a los resultados. Es decir,
la empresa tendrá que decidir cuáles son los factores críticos para tener éxito y
clasificarlos por orden de prioridad. Una forma adecuada de empezar este proceso
sería formar grupos de discusión para determinar, por ejemplo, cuáles son los cinco
factores más importantes para alcanzar los objetivos estratégicos establecidos
previamente. En la sesión conjunta posterior, que resume y continúa la discusión,
generalmente se alcanza un acuerdo amplio sobre un conjunto de factores reales que
son indispensables para tener éxito. La lista de estos será la base para proceder a
desarrollar los indicadores claves.

Paso 6: desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer un

equilibrio

Al igual que en otros pasos, se comienza con algo parecido a una sesión de
“brainstorming”, en la que no se rechaza ninguna idea y todos los pensamientos se
usan en el proceso. Sólo en la fase final se especifica y se jerarquiza por orden de
prioridad los indicadores que parecen más relevantes, que se pueden supervisar y
que permiten que se realice la medición. Más adelante se encontrará una descripción
más detallada de la forma en la que los indicadores se desarrollan. El gran reto es
encontrar relaciones causa –efecto claras y crear un equilibrio entre los diferentes
indicadores de las perspectivas seleccionadas.

Por tanto, es importante discutir si se puede alcanzar un equilibrio entre los

diferentes indicadores de modo que las mejoras a corto plazo no entren en conflicto
con las metas a largo plazo. Los indicadores de las diferentes perspectivas no deben
llevar a la sub optimización, sino que deben ajustarse a la visión globalizada y servir
de apoyo a la estrategia global.

Paso 7: establecer el cuadro de mando integral

Una vez completados los pasos anteriores, se prepara el cuadro de mando integral al
más alto nivel para su aprobación y presentación a las personas involucradas. A
efectos de facilitar su implementación, es importante que todos los miembros de la
organización reciban información sobre el trabajo y el proceso de ideas que han sido
necesarios para crear el cuadro de mando integral. También es ventajoso que los
participantes reciban documentación suplementaria con textos explicativos,
posibles enfoques y sugerencias para el trabajo en grupo que faciliten el proceso
continuo de desglosar el cuadro de mando integral.
Paso 8: desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa

Dependiendo del tamaño de la empresa y la organización, el cuadro de mando y los

indicadores al más alto nivel generalmente se descomponen y aplican a unidades
organizativas de niveles inferiores. El éxito que una empresa tiene en un indicador
concreto suele verse influido por distintas actividades realizadas por diferentes
unidades pertenecientes a varios niveles de la organización.

Paso 9: formular objetivos

Se deben formular objetivos para cada indicador que se use. Una empresa necesita
objetivos a corto y a largo plazo para poder medir su marcha de forma continua y
llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo. Es esencial que estos
objetivos sean coherentes con la visión global y la estrategia general, y que no entren
en conflicto entre sí. También es importante crear un proceso para especificar las
responsabilidades de fijar metas y para medir los resultados.

Luego de conocer el nivel de satisfacción de los clientes y sus expectativas (resultados

de la encuesta aplicada) se procede a realizar las recomendaciones, las cuales pueden
detallarse en la siguiente tabla:

ASPECTOS ACCIONES CÓMO HACERLO QUÉ SE OBSERVACIONES

LOGRARÁ

Tiempo
de
respuesta

Tabla Nº 2. Acciones o Recomendaciones. (Dayrixy, 2018).

 Descripción del Nombre del archivo
documento

Itzel Valdes. (2013, Septiembre 24). Cómo elaborar

un cuadro de mando integral. [Archivo de video].
Como Elaborar un Cuadro Recuperado de:
de Mando Integral https://www.youtube.com/watch?v=xv9EAA3HCY8

▪ Análisis: examen detallado de una cosa para conocer sus características o

cualidades, o su estado, y extraer conclusiones, que se realiza separando o
considerando por separado las partes que la constituyen.

▪ Cuadro: descripción literaria de un hecho o una situación que pretende causar

una fuerte impresión

▪ Desarrollo: dibujo en el que se muestran simultáneamente las diversas partes

de algo que en la realidad no puede ser abarcado en su totalidad desde una
perspectiva fija o única.

▪ Empresa: entidad en la que intervienen el capital y el trabajo como factores de

producción de actividades industriales o mercantiles o para la prestación de
servicios.

▪ Factores: es un elemento que actúa como condicionante para la obtención de

un resultado.

▪ Integral: que comprende todos los aspectos o todas las partes necesarias para
estar completo.

▪ Indicadores: es una característica específica, observable y medible que puede

ser usada para mostrar los cambios y progresos que está haciendo un programa
hacia el logro de un resultado específico.

▪ Metas: es un resultado deseado que una persona o un sistema imagina, planea

y se compromete a lograr: un punto final deseado personalmente en una
organización en algún desarrollo asumido.

▪ Objetivos: es el fin último al que se dirige una acción u operación. Es el

resultado o sumatoria de una serie de metas y procesos.
▪ Perspectivas: Manera de representar uno o varios objetos en una superficie
plana, que da idea de la posición, volumen y situación que ocupan en el espacio
con respecto al ojo del observador.

▪ Plan de Acción: es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más importantes
para cumplir con ciertos objetivos y metas.

▪ Resultados: efecto o cosa que resulta de cierta acción, operación, proceso o

suceso.

▪ Logicalis. (2017, Mayo 22). Cuadro de Mando Integral (CMI): todo lo que debes
saber. Recuperado de: https://blog.es.logicalis.com/analytics/cuadro-de-
mando-integral-todo-lo-que-debes-saber

▪ Kaplan, R. y Norton, D. (2016, Noviembre 2). Cuadro de Mando Integral.

Recuperado de: https://es.slideshare.net/JuanAlejandroMarnGue/cuadro-de-
mando-integral-2da-edicin-robert-kaplan-david-norton