UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN

ESCUELA DE POST GRADO

INVESTIGACION FORMATIVA DE UNA PLANEACION

ESTRATÉGICA
2024-2026
LUBEPO E.I.R.L.

DOCENTE: DR. MARCO ANTONIO VILLAVICENCIO CABRERA

INTEGRANTES: BUSTILLOS ROBLES, MARIA ELIZABETH

MORALES SALINAS, DENNY WILLIAM
ROJAS BENANCIO, LESLY
FRETEL DOCUMENT, NADIA

HUÁNUCO – PERÚ
2024
 PRESENTACIÓN

El presente documento fue elaborado por los alumnos del curso Administración
Estratégica de la Maestría de Gestión de negocios, cuya finalidad es evaluar la
planeación estratégica de la empresa LUBEPO E.I.R.L. Casapalca.

Para elaborar la Planificación Estratégica de LUBEPO, se ha realizado el

diagnóstico externo e interno finalizando con el análisis FLOR y la identificación de
los objetivos estratégicos, indicador, meta e iniciativa para el éxito de la empresa.

Se desarrolló el Cuadro de Mando Integral (BSC Balance ScoreCard), esta

herramienta de gestión traduce a la empresa en un conjunto de coherentes de
indicadores financieros y no financieros, que se organizaron en 4 perspectivas:
Financieras, del Cliente, de Procesos y de Aprendizaje.

En otras palabras, una empresa se ve obligada a contratar y vigilar las

operaciones y los procesos actuales. El factor más importante para el éxito de un
proyecto es el compromiso, entendimiento de responsabilidad y la participación del
equipo que lidera la organización.

El concepto de BSC, determina que no sólo debe enfocar a los indicadores

financieros, sino también del cliente, procesos y se evalúan a tres temas
importantes: los indicadores, cuál es el objetivo puntual más crítico y qué iniciativa
están generando los líderes para andar las diferentes perspectivas.

pág. 1
 INTRODUCCIÓN

La empresa LUBEPO E.I.R.L. tiene como misión a construir proyectos de

Arquitectura y obras civiles, en el ámbito minero. Dando cumplimiento a los
estándares de calidad y plazos fijados por éste, satisfaciendo a nuestros clientes
por medio de la exigencia en el control de calidad de nuestros productos
terminados. debido a esto, el presente plan estratégico se refiere al sector de la
construcción en entidades mineras, específicamente LUBEPO ofrece diseñar y
construir edificaciones y sistemas de infraestructura que sean capaces de resistir
terremotos, inundaciones, incendios y otros eventos extremos. El sector
Construcción, aparte de la Minería y Agroindustria, es uno de los más importantes
para dinamizar la demanda interna y el empleo en el país.

Se realizó una breve descripción de la empresa LUBEPO, así como la

problemática enfocados en las debilidades o análisis internos de la organización.

Se ha tomado 8 variables claves las cuales fueron ejecutadas en el software

MICMAC el cual con la ponderación correspondiente y la influencia directa
correspondiente ha elegido por dos variables estratégicas las cuales ha sido el
punto de la evaluación de la planeación estratégica y la obtención de la visión
tentativa para la organización.

pág. 2
 CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES

1.1. DESCRIPCIÓN GEOGRÁFICA Y DE LA INSTITUCIÓN

La empresa LUBEPO E.I.R.L. es una empresa en Perú, con sede principal
en Lima. Opera en Servicios de Arquitectura y obras civiles en el sector
monería. Fue fundado por el Señor Ruperto Pomalazo F. el año 1990.
Durante sus inicios realizó trabajos con la empresa minera Perubar S.A. –
Unidad miera Rosaura. Actualmente viene ejecutando obras civiles en la
Unidad Americana de Cía. Minera ALPAYANA S.A. desde el 12 de abril de
1990, a la fecha cuenta con más de 342 colaboradores (20 empleados y 322
obreros).

1.2. PROBLEMÁTICA Y PERSPECTIVA DE SOLUCIÓN

La problemática actual que enfrenta la empresa viene dada por los siguientes
puntos:

 Conflicto con las comunidades del entorno.

 Baja motivación hacia los colaboradores por falta de realizar programas
de capacitación.
 Falta de incentivos como ascensos y promociones.
 Cumplimiento de metas, no se logra la productividad esperada.

pág. 3
 CAPITULO II
PLANEAMIENTO PROSPECTIVO

2.1. ANALISIS ESTRUCTURAL DE LAS VARIABLES CLAVES DE LA EMPRESA

LUBEPO E.I.R.L.
 SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA
Capacidad que tiene la organización de administrar sus recursos propios y
generar rentabilidad a largo plazo de forma responsable. Alcanzar
un desarrollo sostenible requiere armonizar tres pilares: el crecimiento
económico, la inclusión social y la protección del medioambiente. La
sostenibilidad económica implica el uso de prácticas económicamente
rentables que sean tanto social como ambientalmente responsables.
 SOFTWARE ESPECIALIZADA
Tiene como objetivo agilizar las operaciones y automatizar tareas comunes
dentro de la organización.
Un software especializado aumenta la capacidad de gestión y
productividad, ya que está pensado especialmente en el potencial que tiene
la empresa. Además, ofrece la posibilidad de mantener mayor orden y
efectuar una planificación más coherente con los objetivos de la empresa.
 PRODUCTIVIDAD ESPERADA
La productividad esperada es la capacidad de desarrollar tareas en
determinado tiempo y con cierta cantidad de recursos asignados que tiene
la empresa, mediante ello el logro de cumplimiento de metas y objetivos.
 CUMPLIMIENTO DE METAS
Evalúa en qué medida se cumplieron las metas programadas durante el
período. El cumplimiento de metas depende exclusivamente de nuestras
acciones
 CULTURA ORGANIZACIONAL
Normas y valores por los que se rige la empresa. La idea es que esta
cultura organizacional sea coherente y permita al trabajador identificarse

pág. 4
 con lo que se transmite socialmente. Es justo por esa razón por lo que es
clave a la hora de reclutar nuevos empleados.
 CAPACITACIÓN EFICIENTE
La capacitación es una herramienta de extrema importancia, para que el
colaborador realice una actividad de forma hábil.
 SATISFACCIÓN LABORAL
La satisfacción laboral se entiende cuando un trabajador se siente
motivado, contento y dichoso con su trabajo. La satisfacción laboral es la
respuesta emocional que experimentan los empleados en la empresa para
la que trabajan. Esta puede variar de un colaborador a otro, y la buena o
mala percepción depende de las condiciones internas que existan y la
facilidad que tengan las personas para realizar sus actividades.
 IMPACTO AMBIENTAL
Conjunto de posibles efectos sobre el medio ambiente de una modificación
del entorno natural, como consecuencia de obras u otras actividades.
2.1.1. DETERMINACIÓN DE LAS VARIABLES ESTRATÉGICAS CON
APLICATIVO MICMAC

CUADRO N° 01: VARIABLES CLAVES

N° LONG LABEL SHORT DESCRIPTION THEME
LABEL
1 Sostenibilidad Econom Capacidad que tiene la organización
económica de administrar sus recursos propios y
generar rentabilidad a largo plazo de
forma responsable.
2 Software software Tiene como objetivo agilizar las
especializada operaciones y automatizar tareas
comunes dentro de la organización.
3 Productividad Product La productividad esperada es la
esperada capacidad de desarrollar tareas en
determinado tiempo y con cierta
cantidad de recursos asignados que
tiene la empresa, mediante ello el
logro de cumplimiento de metas y
objetivos.

pág. 5
N° LONG LABEL SHORT DESCRIPTION THEME
LABEL
4 Cumplimiento Metas Evalúa en qué medida se cumplieron
de metas las metas programadas durante el
período.
5 Cultura Cultura Normas y valores por los que se rige
organizacional la empresa.
6 capacitación Capacit La capacitación es una herramienta
eficiente de extrema importancia, para que el
colaborador realice una actividad de
forma hábil.
7 Satisfacción Satisfac La satisfacción laboral se entiende
laboral cuando un trabajador se siente
motivado, contento y dichoso con su
trabajo.
8 Impacto Impacto Conjunto de posibles efectos sobre el
ambiental medio ambiente de una modificación
del entorno natural, como
consecuencia de obras u otras
actividades.

CUADRO N° 02: INFLUENCIA DE LAS VARIABLES CLAVES

1 : Econo
2 : software
3 : Product
4 : Metas
5 : Cultura
6 : Capacit
7 : Satisfac
8 : Impacto

1 : Econo 0 3 3 3 2 3 3 2
© LIPSOR-EPITA-MICMAC

2 : software 3 0 3 2 1 2 1 1
3 : Product 3 3 0 3 2 3 3 3
4 : Metas 3 3 3 0 2 3 3 2
5 : Cultura 1 1 2 2 0 2 2 1
6 : Capacit 3 2 3 3 2 0 3 2
7 : Satisfac 3 2 3 3 2 3 0 1
8 : Impacto 3 1 3 3 1 2 1 0

pág. 6
El rango de influencias va de 0 a 3, con la posibilidad de identificar influencias
potenciales:

0: No influye.
1: Influencia débil.
2: Influencia media.
3: Influencia fuerte.
2.1.2. DE GRÁFICOS Y PLANOS
Con las variables estratégicas identificadas y procesadas por medio del Software
MICMAC; de acuerdo con su ubicación en el Mapa de Dependencia / Influencia
Directa (Gráfico N°01) trazando dos diagonales consideramos las variables claves
(SOSTENIBILIDAD ECONÒMICA, PRODUCTIVIDAD ESPERADA y
SATISFACCIÒN LABORAL); de acuerdo con su ubicación en la zona de poder,
siendo éstas fundamentales para la elaboración de la visión de la empresa
LUBEPO.

GRÁFICO N° 01: MAPA DE DEPENDENCIA / INFLUENCIA DIRECTA

pág. 7
En el Gráfico de Influencia Directa (gráfico N° 02), se puede observar los niveles
de influencia que existen entre las diferentes variables estratégicas. Las líneas
rojas nos indican las influencias con mayor concurrencia (influencias fuertes), en
este caso, todas nuestras variables tienen una fuerte influencia incluyéndose
nuestras variables claves SOSTENIBILIDAD ECONÒMICA, PRODUCTIVIDAD
ESPERADA y SATISFACCIÒN LABORAL

GRÁFICO N° 02: GRÁFICO DE INFLUENCIA DIRECTA

2.1.3. VISIÓN TENTATIVA

Para la determinación de la Visión Tentativa de la empresa LUBEPO, se
tomó en cuenta las variables que se encuentran en la zona de poder del
Mapa de dependencia / Influencia directa (Gráfico N°01), con un enfoque de
3 años.

pág. 8
 “Ser una empresa guiada por la sostenibilidad económica, superando la
productividad esperada con eficiencia. Priorizamos la satisfacción laboral
como piedra angular de nuestro enfoque organizacional.”

2.1.4. EVALUACIÓN DE LA VISIÓN DE LA ENTIDAD FINANCIERA MIBANCO.

CLASIFICACIÓ PONDERAD
DEBE SER… PESO N O
Descriptiva del futuro de la organización 15% 3 0.4500
Comunicada 15% 3 0.4500
Memorable 15% 2 0.3000
Inspirable 20% 4 0.8000
Retadora 20% 3 0.6000
Atractiva para los involucrados 15% 3 0.4500
TOTAL 100% 3.05

pág. 9
 CAPITULO III
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2024-2026

3.1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

3.1.1. CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ ESTRATÉGICA MEFI

De acuerdo con el siguiente cuadro, podemos ver que, en nuestro
diagnóstico interno, poseemos mayores fortalezas que debilidades, lo cual
nos da la fuerza como institución para mitigar y continuar mejorando la
gestión.

CUADRO N° 03: DIAGNÓSTICO INTERNO

MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO

PONDERAD
FACTOR INTERNO CLAVE PESO RATING O
DEPARTAMENTALIZACIÓN BIEN DEFINIDA Y EXPERIENCIA
20% 4 0.8000
ADECUADA.
MÉTODOS CONSTRUCTIVOS INNOVADORES Y
15% 4 0.6000
CONFIABLES.
RED DE PROVEEDORES CONFIABLES Y CON POSICIÓN EN
FORTALEZAS

20% 4 0.8000
EL MERCADO BURSÁTIL.
COLABORACIÓN CON LA COMUNIDAD Y UNA ADECUADA
15% 4 0.6000
GESTIÓN SOCIAL.
RECURSOS FINANCIEROS Y OPERATIVOS ÓPTIMOS PARA
15% 4 0.6000
ALCANZAR LOS OBJETIVOS.
ENFOQUE EN SISTEMAS DE GESTIÓN ISO 9001 E ISO
15% 3 0.4500
14001
SERVICIOS ENFOCADOS EN EL RUBRO MINERO. 15% 2 0.3000
ESTÁNDARES DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
20% 1 0.2000
ALTOS.
LIMITACIONES

NORMAS TÉCNICAS DEFICIENTES E INACCESIBLES. 15% 1 0.1500

PROBLEMAS EN LA GESTIÓN DEL PERSONAL 15% 2 0.3000

CERTIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE
20% 1 0.2000
GESTIÓN ISO.
INESTABILIDAD FINANCIERA DEPENDIENTE DEL
15% 1 0.1500
CONTRATISTA PRINCIPAL.
TOTAL 200% 5.15
CLASIFICACION

1. Debilidad mayor

2. Debilidad menor pág. 10

3. Fortaleza Menor

4. Fortaleza Mayor
3.1.2. CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ ESTRATÉGICA MEFE.
De acuerdo con el siguiente cuadro, observamos ver que nuestro diagnostico
externa, mostramos mayores oportunidades que amenazas, lo cual es beneficioso
para la planeación respectiva.

CUADRO N° 04: DIAGNÓSTICO EXTERNO

MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO

FACTOR EXTERNO CLAVE PESO RATING PONDERADO

CONVENIO INSTITUCIONAL CON CETEMIN, SENATI,
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE HUAROCHIRÍ Y LA 25% 4 1.00
COMUNIDAD DE SAN MATEO.
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE RIESGO GRATUITOS Y
25% 4 1.00
OPORTUNIDADES

ACCESIBLES AL PÚBLICO
CAPACIDAD CREDITICIA EXTERNA EN LAS ENTIDADES
15% 4 0.60
FINANCIERAS PARA INVERSIONES FUTURAS
PROYECTOS EN EL RUBRO INDUSTRIAL Y MANUFACTURERO 5% 3 0.15
PROFESIONALES EN DISTINTAS ESPECIALIDADES Y CON
5% 3 0.15
CAPACIDADES COMPLEMENTARIAS.
HOMOLOGACIÓN EN SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN ISO
10% 3 0.30
PARA EL TRABAJO EN MINA.
CONTACTOS CON GERENTES Y ACCIONISTAS DE EMPRESAS
15% 3 0.45
MANUFACTURERAS E INDUSTRIALES
CAMBIOS EN LA DEMANDA DE MINERAL. 5% 2 0.10

CONFLICTOS SOCIALES O COMUNITARIOS.

RESTRICCIONES

30% 2 0.60

AVANCES TECNOLÓGICOS RÁPIDOS. 15% 1 0.15

CAMBIOS DE POLÍTICAS MINERAS EN RELACIÓN A LA GESTIÓN
10% 1 0.10
DE CONTRATISTAS.
EVENTOS NATURALES Y DESASTRES. 20% 2 0.40

EMPRESAS INNOVADORAS Y TECNOLÓGICAS. 20% 1 0.20

TOTAL 200% 5.20

CLASIFICACION
1. Amenaza mayor
2. Amenaza menor
3. Oportunidad Menor
4. oportunidad Mayor

pág. 11
 CUADRO N° 05: CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ FLOR
FORTALEZAS LIMITACIONES
FACTORES INTERNOS
F1: DEPARTAMENTALIZACIÓN BIEN DEFINIDA Y L1: SERVICIOS ENFOCADOS EN EL RUBRO MINERO.
EXPERIENCIA ADECUADA.

F2: MÉTODOS CONSTRUCTIVOS INNOVADORES Y L2: ESTÁNDARES DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO ALTOS.
FACTORES EXTERNOS

CONFIABLES.

F3: RED DE PROVEEDORES CONFIABLES Y CON L3: NORMAS TÉCNICAS DEFICIENTES E INACCESIBLES.

MATRIZ FLOR POSICIÓN EN EL MERCADO BURSÁTIL.

F4: COLABORACIÓN CON LA COMUNIDAD Y UNA L4: PROBLEMAS EN LA GESTIÓN DEL PERSONAL
ADECUADA GESTIÓN SOCIAL.

F5: RECURSOS FINANCIEROS Y OPERATIVOS L5: CERTIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN
ÓPTIMOS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS. ISO.
L6: INESTABILIDAD FINANCIERA DEPENDIENTE DEL CONTRATISTA
PRINCIPAL.
O1: CONVENIO INSTITUCIONAL CON CETEMIN, SENATI, ESTRATEGICAS POSITIVAS ESTRATEGIA RETROALIMENTADORAS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE HUAROCHIRÍ Y LA COMUNIDAD DE SAN
OPORTUNIDADES

O2: HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE RIESGO GRATUITOS Y ACCESIBLES F2, F5; O1: PROGRAMAR un plan de CAPACITACIÓ N al L2, L3, L5; O2,03 : ELABORAR un plan para tener permanencia
AL PÚBLICO personal obrero e ingenieros de la empresa. en la CERTIFICACIÓ N DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓ N
ISO.
O3: CAPACIDAD CREDITICIA EXTERNA EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS F5, R3: IMPLEMENTAR estrategias financieras y de L2, L4; O1: PROGRAMAR cursos de capacitació n relacionados a
PARA INVERSIONES FUTURAS mercado para los tiempos de recesió n econó mica. SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO para fortalecer el trabajo
de RECURSOS HUMANOS.
ESTRATEGIA SOBREVIVENCIA ESTRATEGIA NEGATIVAS
R1: CAMBIOS EN LA DEMANDA DE MINERAL.
F3, F5, R2, R4: IMPLEMENTAR un Sistema de L1; R3: IMPLEMENTAR políticas de restricción en las
RIESGOS

R2: AVANCES TECNOLÓGICOS RÁPIDOS.

Tecnología para optimizar los procedimientos actividades mineras por parte del CONGRESO DE LA
R3: CAMBIOS DE POLÍTICAS MINERAS EN RELACIÓN A LA constructivos.
F5, R3: IMPLEMENTAR estrategias financieras y de REPUBLICA.
L6, R2; R4: INSTAURAR una política de GESTIÓN DE
GESTIÓN DE CONTRATISTAS. mercado para los tiempos de recesión económica. CONTRATISTAS involucrando los temas tecnológicos y
domótica.
R4: EMPRESAS INNOVADORAS Y TECNOLÓGICAS.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

pág. 12
3.1.3. ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES.

 ESTRATEGIAS POSITIVAS
 F2, F5; O1: PROGRAMAR un plan de CAPACITACIÓN al personal
obrero e ingenieros de la empresa.
 F5, R3: IMPLEMENTAR estrategias financieras y de mercado para
los tiempos de recesión económica.

 ESTRATEGIA RETROALIMENTADORAS
 L2, L3, L5; O2,03: ELABORAR un plan para tener permanencia en la
CERTIFICACIÓN DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN ISO.
 L2, L4; O1: PROGRAMAR cursos de capacitación relacionados a
SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO para fortalecer el trabajo
de RECURSOS HUMANOS.

 ESTRATEGIA SOBREVIVENCIA
 F3, F5, R2, R4: IMPLEMENTAR un Sistema de Tecnología para
optimizar los procedimientos constructivos.
 F5, R3: IMPLEMENTAR estrategias financieras y de mercado para
los tiempos de recesión económica.

 ESTRATEGIA SOBREVIVENCIA
 L1; R3: IMPLEMENTAR políticas de restricción en las actividades
mineras por parte del CONGRESO DE LA REPUBLICA.
 L6, R2; R4: INSTAURAR una política de GESTIÓN DE
CONTRATISTAS involucrando los temas tecnológicos y domótica.

pág. 13
3.2. DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL LINEAL CMI – L
CUADRO N° 06: CUADRO DE MANDO INTEGRAL MIBANCO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

VOLVER
PROGRAMACIÓN
MULTIANUAL % META TOMA DE
LÍNEA VERD AMARILL CUMPLIMIENTO REAL DECISIONES
ESTRATEGIA INDICADOR META RESPONSABLE INICIATIVA ESTRATÉGICA AZUL ROJO 2024 2025 2026
BASE E O
OBJETIVO GENERAL ESTRATÉGICO 1: ESTABLECER INCENTIVOS PARAINCREMENTAR LASATISFACCIÒN LABORAL(LIDERAZGO)
BRECHA
OBJETIVO ESPECÍFICO 1: FORMULAR UN
MANTENER UNA COMUNICACIÒN PREMIACIÒN AL
MODELO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
% de Empleados Reconocidos 100% EFECTIVA CON LOS OBREROS Y 40% 15% 15% 70.00% 70.00% MEJOR TRABAJADOR 100%
RECONOCIENDO EL ESFUERZO DE LOS
EMPLEADOS DEL MES
EMPLEADOS
TALENTO HUMANO ASIGNAR BONOS POR
OBJETIVO ESPECÍFICO 2: ESTABLECER UN PRODUCTIVIDAD,
% de Recompensas y ELABORAR EL PLAN DE
SISTEMA DE RECOMPENSAS Y ASCENSOS 90% 45% 15% 10% 77.78% 70.00% SELECCIÓN DE 90%
Ascensos otorgados RECOMPENSAS Y ASCENSOS
PARA EL PERSONAL OBRERO PERSONAL PARA
ASCENSO.
OBJETIVO GENERAL ESTRATÉGICO 2:PROMOVER LA SOSTENIBILIDAD ECONOMICA REALIZANDO EL USO ADECUADO DE LOS RECURSOS ECONÒMICOS. (FINANCIERA)
CONTRATAR UN
OBJETIVO ESPECÍFICO 1: REALIZAR LA % de Evaluaciones de
CONTAR CON PROFESIONALES ESPECIALISTA EN
EVALUACIÓN DE LOS PROYECTOS A NIVEL DE factibilidad económica 95% CONTROL FINANCIERO 20% 20% 20% 63.16% 60.00% 95%
EXPERTOS PARA LA EVALUACIÒN EVALUACION DE
FACTIBILIDAD ECONÓMICA. realizadas
PROYECTOS
OBJETIVO ESPECÍFICO 2 : REALIZAR ORGANIZAR DE FORMA EFICIENTE LA INFORME DE BALANCE
% de Evaluaciones financieras
EVALUACIONES PERIÓDICAS DE LA SITUACIÓN 90% CONTABILIDAD INFORMACION FINANCIERA DE LA 25% 15% 20% 66.67% 60.00% FINANCIERO 90%
periódicas realizadas
FINANCIERA DE LA EMPRESA. EMPRESA MENSUAL.
OBJETIVO GENERAL ESTRATÉGICO 3: ESTABLECER UN PLAN DE ACCIÒN PARA LOGRAR EL CUMPLIMIENTO DE METAS (APRENDIZAJE)
OBJETIVO ESPECÍFICO 1: REALIZAR ELABORAR PLAN
INCREMENTAR EL PRESUPUESTO DE
CAPACITACIONES CONSTANTES DE % de Capacitaciones realizadas 80% 20% 15% 15% 62.50% 50.00% ANUAL DE 80%
CAPACITACION
MOTIVACIÒN CAPACITACIONES
RECURSOS HUMANOS
OBJETIVO ESPECÍFICO 2:FOMENTAR EL ASIGNAR MENTORES A LOS TECNICAS DONDE
BIENESTAR DE LOS EMPLEADOS Y PROMOVER % de Empleados satisfechos 80% EMPLEADOS Y ESTABLECER PLANES 20% 15% 15% 62.50% 50.00% INCLUYA 80%
SU DESARROLLO PROFESIONAL DE DESARROLLO INDIVIDUAL CERTIFICACION
OBJETIVO GENERAL ESTRATÉGICO 4: IMPLEMENTAR NUEVAS TECNOLOGIAS PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD ESPERADA (PROCESO)
ADQUIRIR
OBJETIVO ESPECÍFICO 1: APLICAR TÉCNICAS Y % de Aumento de la MECANIZAR PROCESOS MEDIANTE EL HERRAMIENTAS
50% OPERACIONES 10% 10% 20% 80.00% 40.00% 50%
MÉTODOS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Productividad USO DE HERRAMIENTAS ELECTRICAS ELCTRICAS DE
COSNTRUCCION

OBJETIVO ESPECÍFICO 2: OPTIMIZAR LOS REDUCIR LOS TIEMPOS REALIZAR ESTUDIO DE

% de Procesos Optimizados 50% OPERACIONES 10% 15% 20% 90.00% 45.00% 50%
PROCESOS DE CONSTRUCCION IMPRODUCTIVOS TIEMPOS

pág. 14
 CAPITULO IV
RUTA METODOLÓGICA: CUADRO MANDO INTEGRAL – PERSPECTIVAS

4.1. CARACTERIZACIÓN DE LAS PERSPECTIVAS DIMENSIONALES SEGÚN

TIPO DE INSTITUCIÓN.

 PERSPECTIVA DE LIDERAZGO
En esta perspectiva se tiene como eje principal al colaborador y su
satisfacción, mediante la implementación de un Sistema de Recompensas y
Ascensos, con la finalidad de establecer una línea de carrera e incentivar el
crecimiento personal y profesional de cada uno de ellos.

 PERSPECTIVA DE FINANCIERA
Tiene en cuenta temas estratégicos de la institución, como la optimización,
reducción del presupuesto, evaluación del rendimiento y riesgo financiero
con el objetivo de aumentar la rentabilidad de los proyectos que se propone
ejecutar.

 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
En esta perspectiva, tiene como objetivo principal la capacitación de los
trabajadores en temas relacionados al rubro del negocio y los estándares
de calidad de seguridad, higiene en el trabajo y medio ambiente con la
finalidad del cumplimiento de las normativas técnicas y legales aplicados en
el rubro minero.

 PERSPECTIVA DE PROCESOS
Esta perspectiva representa, la optimización de tareas, actividades y
procesos con la finalidad de aumentar la eficiencia de los procesos
constructivos empleados en la ejecución de un proyecto determinado.

pág. 15
4.2. CUADRO DE ALINEAMIENTO DE LA MATRIZ FLOR, PERSPECTIVAS DIMENSIONALES, OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS, INDICADORES, METAS.
CUADRO N°07

FACTORES DE LA OBJETIVOS
PERSPECTIVAS OBJETIVO GENERAL INDICADOR M. PRO. M. REAL
MATRIZ FLOR ESPECIFICOS

Fortalezas
F2: MÉTODOS % de
Realizar capacitaciones
CONSTRUCTIVOS Capacitaciones 80% 50%
constantes de motivación
INNOVADORES Y realizadas
CONFIABLES. Establecer un plan de
Oportunidades acción para lograr el
Aprendizaje
O2: HERRAMIENTAS cumplimiento de metas Fomentar el bienestar de
% de
DE GESTIÓN DE (procesos) los empleados y
Empleados 80% 50%
RIESGO GRATUITOS promover su desarrollo
satisfechos
Y ACCESIBLES AL profesional
PÚBLICO
Oportunidades
O3: CAPACIDAD Financiera Promover la % de
CREDITICIA sostenibilidad económica Realizar la evaluación de Evaluaciones de
EXTERNA EN LAS realizando el uso los proyectos a nivel de factibilidad 95% 60%
ENTIDADES adecuado de los factibilidad económica. económica
FINANCIERAS PARA recursos económicos. realizadas
INVERSIONES (financiera)
FUTURAS Realizar evaluaciones % de 90% 60%
Debilidades periódicas de la situación Evaluaciones
L6: INESTABILIDAD financiera de la empresa. financieras
FINANCIERA periódicas
DEPENDIENTE DEL realizadas
CONTRATISTA

pág. 16
 PRINCIPAL.
Fortalezas Formular un modelo de
F4: COLABORACIÓN cultura organizacional
% de Empleados 100% 70%
CON LA COMUNIDAD reconociendo el esfuerzo
Reconocidos
Y UNA ADECUADA de los empleados
Establecer incentivos
GESTIÓN SOCIAL.
para incrementar la
Oportunidades LIDERAZGO
satisfacción laboral % de
O2: HERRAMIENTAS Establecer un sistema de
(usuario) Recompensas y
DE GESTIÓN DE recompensas y ascensos 90% 70%
Ascensos
RIESGO GRATUITOS para el personal obrero
otorgados
Y ACCESIBLES AL
PÚBLICO
Fortalezas Aplicar técnicas y % de Aumento
F2: MÉTODOS métodos para mejorar la de la 50% 30%
CONSTRUCTIVOS productividad Productividad
INNOVADORES Y
CONFIABLES. Implementar nuevas
Oportunidad tecnologías para
PROCESOS
O2: HERRAMIENTAS incrementar la
Optimizar los procesos % de Procesos
DE GESTIÓN DE productividad esperada 50% 35%
de construcción Optimizados
RIESGO GRATUITOS
Y ACCESIBLES AL
PÚBLICO

pág. 17
4.3. MAPA ESTRATÉGICO CON PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS.
El diagrama de Causa y Efecto es la representación de los objetivos generales y
específicos que pueden contribuirán al logro de la visión planteada.

GRÁFICO N° 03: MAPA ESTRATÉGICO

Indicadores de Gestion

Pagina
Inicial VISION
ser una empresa guiada por la sostenibilidad
economica, superando la productiidad esperada CAUSA - EFECTO
MISION - VISION con eficiencia. Priorizamos la satisfacion laboral
como piedra angularde nuestro enfoque
organizacional.

MALO
ESTABLECER INCENTIOS PARA INCREMENTAR LA SATISFACION LABORAL (USUARIO). REGULAR
BUENO

l
PERSPECTIVA LIDERAZGO FORMULAR UN MODELO ESTABLECER UN SISTEMA DE RECOPENSAS Y
CULTURALORGANIZACIONAL RECONOCIENDO EL ASCENSOS PARA EL PERSONAL OBRERO.
ESFUERZO DE LOS EMPLEADOS

PROMOER LA SOSTENIBILIDAD ECONOMICA REALIZANDO EL USO ADECUADO DE LOS RECURSOS

ECONOMICOS. (FINANCIERA).

PERSPECTIVA FINANZAS
l
REALIZAR LA EALUACION DE LOS
PROYECTOS A NIEL DE FACTIILIDAD REALIZAR EALUACIONES PERIODICAS DE LA
ECONOMICA SITUACION FINANCIERA DE LA EMPRESA.

IMPLEMENTAR NUEAS TECNOLOGIAS PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIIDAD ESPERADA.

PERSPECTIVA PROCESOS
l

APLICAR TECNICAS Y METODOS PARA MEJORAR LA PRODUCTIIDAD OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE CONSTRUCCION

ESTABLECER UN PLAN DE ACCION PARA EL CUMPLIMIENTO DE METAS. (PROCESOS)

PERSPECTIVA APRENDIZAJE l
FOMENTAR EL BIENESTAR DE LOS EMPLEADOS Y PROMOER SU
REALIZAR CAPACITACIONES CONSTANTES DE MOTIvACION DESARROLLO PROFECIONAL.

pág. 18
4.4. REGISTRO CARACTERIZADO EN APLICATIVO CUADRO MANDO
INTEGRAL CON PERSPECTIVAS (CMI-P): VISION, OBJETIVOS,
METAS, POLÍTICAS, MAPA ESTRATÉGICO, PERSPECTIVAS
DIMENSIONALES INDEPENDIENTES.

CUADRO N° 08: REGISTRO DE PERSPECTIVA LIDERAZGO

Perspectiva Liderazgo Principal Indicadores

INDICADOR FACTOR RANGOS DE CUMPLIMIENTO

PESO
OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESTRATEGICO METAS INDICADOR % CUMPLIMIENTO HOMOGENE RESULTADO
ESPECIFICO
BRECHA REAL O BUENO R EGU LA R MALO

FORMULAR UN MODELO
DE CULTURA
Reconocer el
ORGANIZACIONAL % de Empleados
RECONOCIENDO EL
esfuerzo de los
empleados
Reconocidos 100.00% 70.00% 70.00% 50 0.35 100% 70% 40% l
ESFUERZO DE LOS
ESTABLECER EMPLEADOS
INCENTIVOS PARA
INCREMENTAR LA
SATISFACCIÒN
LABORAL
(USUARIO)
ESTABLECER UN
% de
SISTEMA DE Recompensar y
Recompensas y
RECOMPENSAS Y ascender al personal
Ascensos 90.00% 70.00% 77.78% 50 0.39 100% 70% 40%
ASCENSOS PARA EL obrero
otorgados
PERSONAL OBRERO

TOTAL PERSPECTIVA 100 0.74 100% 89% 59% l

CUADRO N° 09: REGISTRO DE PERSPECTIVA FINANZAS

Principal Indicadores

Perspectiva Finanzas

INDICADOR % PESO FACTOR RANGOS DE CUMPLIMIENTO

OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESTRATEGICO METAS INDICADOR RESULTADO
IDEAL ACTUAL CUMPLIM ESPECIFICO HOMOGENEO BUENO R EGU LA R MALO

Evaluar la % de
PROMOVER LA REALIZAR LA EVALUACIÓN DE factibilidad Evaluaciones de
SOSTENIBILIDA LOS PROYECTOS A NIVEL DE económica de factibilidad 95 60 63% 60 0.38 100% 70% 40% l
D ECONOMICA FACTIBILIDAD ECONÓMICA. los proyectos económica
a ejecutar realizadas
REALIZANDO EL
USO ADECUADO
DE LOS
% de
RECURSOS REALIZAR EVALUACIONES Evaluar la
Evaluaciones
ECONÒMICOS. PERIÓDICAS DE LA situación
SITUACIÓN FINANCIERA DE LA financiera de
financieras
periódicas
90 60 67% 40 0.27 100% 70% 40% l
(FINANCIERA) EMPRESA. la empresa
realizadas

TOTAL PERSPECTIVA 100 0.65 100% 79% 59% l

pág. 19
 CUADRO N° 10: REGISTRO DE PERSPECTIVA APRENDIZAJE

Perspectiva Aprendizaje Principal Indicadores

INDICADOR % RANGOS DE CUMPLIMIENTO

PESO F A C TOR
OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESTRATEGICO METAS INDICADOR RESULTADO
ESPECIFICO HOM OGEN EO
IDEAL ACTUAL CUMPLIM BUENO R EG U LA R MALO

REALIZAR
Capacitar y % de
CAPACITACIONES
ESTABLECER CONSTANTES DE
motivar a los
empleados
Capacitaciones
realizadas
80% 50% 63% 50 0.31 100% 70% 40% l
UN PLAN DE MOTIVACIÒN
ACCIÒN PARA
LOGRAR EL
CUMPLIMIENTO FOMENTAR EL
DE METAS BIENESTAR DE LOS
Incrementar el %
(PROCESOS) EMPLEADOS Y % de Empleados
PROMOVER SU
de Empleados
satisfechos
satisfechos 80% 50% 63% 50 0.31 100% 70% 40% l
DESARROLLO
PROFESIONAL

TOTAL PERSPECTIVA 100 63% 100.00% 80.00% 60.00%

l

CUADRO N° 11: REGISTRO DE PERSPECTIVA PROCESO

Perspectiva Procesos Principal Indicadores

OBJETIVO INDICADOR % PESO F A C TOR

RANGOS DE CUMPLIMIENTO
OBJETIVO GENERAL METAS INDICADOR RESULTADO
ESTRATEGICO ESPECIFICO HOM OG EN EO
IDEAL ACTUAL CUMPLIM BUENO R EG U LA R MALO

APLICAR TÉCNICAS Y
MÉTODOS PARA Aum entar la % de Aum ento de
MEJORAR LA productividad la Productividad 50% 30% 60% 50 0.30 100% 70% 40% l
PRODUCTIVIDAD
IMPLEMENTAR NUEVAS
TECNOLOGIAS PARA
INCREMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD
ESPERADA
OPTIMIZAR LOS
Optim izar % de Procesos
PROCESOS DE
CONSTRUCCION
procesos Optim izados 50% 35% 70% 50 0.35 100% 70% 40% l

TOTAL PERSPECTIVA 100 0.65 100% 79% 59% l

pág. 20
4.5. CUADRO RESUMEN DEL CMI-P: INTERPRETACIÓN DE LA
SEMAFORIZACIÓN INTEGRAL.

CUADRO N° 12: CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Cuadro de Mando Integral

PESO FACTOR
PERSPECTIVAS SEMAFORO
REAL ESPECIFICO HOMOGENEO

LIDERAZGO 0.74 35 0.26

FINANZAS 0.65 30 0.19

APRENDIZAJE 0.63 20 0.13

PROCESOS 0.65 15 0.10

TOTAL 100 67.48 l

RANGO
MINIMO MAXIMO
0 40
41 70
70 100

pág. 21
4.6. TOMA DE DECISIONES POR PERSPECTIVAS DIMENSIONES.

CUADRO N° 13
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI - P)
SEMAFORIZACIÓN PARA TOMA DE DECISIONES

PERSPECTIVA LIDERAZGO SISTEMA INTEGRADO ISO 35000

OBJETIVOS Y INDICADORES CLAVES

PERSPECTIVA FINANZAS DE RENDIMEINTO KPI Y OKR

PLAN DE CAPACITACION Y
PERSPECTIVA APRENDIZAJE ENTRENAMIENTO

PERSPECTIVA PROCESOS OBJETIVOS Y INDICADORES CLAVES

DE RENDIMEINTO KPI Y OKR

pág. 22
pág. 23
 CAPITULO V
RESUMEN EJECUTIVO

5.1. RESULTADOS
Con el presente trabajo se logró determinar la visión mediante las 8
variables claves y el software MICMAC.
Luego nuestro equipo realizó un alineamiento de la Planeación
Estratégica de la empresa constructora LUBEPO E.I.R.L.; se presenta
ordenadamente la MATRIZ FLOR donde se identificó las fortalezas,
limitaciones, oportunidades y riesgo de la entidad financiera, así mismo se
elaboraron los objetivos estratégicos, para la posterior elaboración del
mapa estratégico; finalmente, se procedió con la elaboración del cuadro
de mando integral obteniendo resultados por cada perspectiva planteada
las cuales fueron: financiera, cliente, procesos y de aprendizaje.
Para efecto de este estudio sólo consideramos cuatro perspectivas:
 LIDERAZGO
 FINANCIERA
 APRENDIZAJE
 PROCESOS
Concluyendo con el Cuadro de Mando Integral, el cual a través de su
semaforización de puntaje 67.4, determina que la empresa se encuentra
en buen estado en relación al cumplimiento de sus metas por
perspectivas (Financiera y Aprendizaje), sin embargo, es necesario
incorporar planes de mejoramiento continuo para lograr la calidad servicio
y desarrollo tecnológico de la entidad financiera.
En este caso, dentro de nuestro plan de mejora basados en las
perspectivas financiera y aprendizaje consideramos agregar las siguientes
variables claves tales como:
 PERSPECTIVA LIDERAZGO: SISTEMA INTEGRADO ISO 35000
 PERSPECTIVA FINANZAS; OBJETIVOS Y INDICADORES CLAVES DE
RENDIMEINTO KPI Y OKR
 PERSPECTIVA APRENDIZAJE: PLAN DE CAPACITACION Y
ENTRENAMIENTO

pág. 24
  PERSPECTIVA PROCESOS: OBJETIVOS Y INDICADORES CLAVES
DE RENDIMEINTO KPI Y OKR

5.1. IMPORTANCIA

Este documento es de importancia ya que ha permitido formular el plan

estratégico con ello los objetivos estratégicos, acciones dirigidas para
obtener resultados a mediano y largo plazo. Este instrumento de gestión
institucional esta formulado para la toma de decisiones pertinentes, para
tratar la problemática de nuestra institución y dar soluciones a corto,
mediano y largo plazo con la firme convicción que se alcanza ser una
institución financiera líder en el país que brinde buena calidad de servicio
con el mejor desarrollo tecnológico en su ramo.

pág. 25
ANEXO

pág. 26
6.1 BIBLIOGRAFIA
 Lavolpe, Antonio; Capasso, Carmelo M.; Smolje, Alejandro R.; “La Gestión
Presupuestaria”; Ediciones Macchi; Buenos Aires; Año 2000.
 Mocciaro, Osvaldo A.; “Presupuesto Integrado”, Ediciones Macchi, Buenos Aires,
Año 1992.
 Cleri, Carlos A.R.; “Estrategias de Alianzas”; Segunda Edición; Ediciones Macchi;
Año 1999.
 Sallenave, Jean Paul; “Gerencia y Planeación Estratégica”; Editorial Norma,
Colombia 1992.
 Hill, Charles W.L.; Jones, Gareth R.; “Administración Estratégica- Un enfoque
integrado”; Tercera Edición; Mc Graw Hill; Colombia; Año 1996.
 Mintzberg, Henry; “Mintzberg y la Dirección”; Editorial Díaz de Santo; Año 1991.
 Maroto, Juan Carrión; “Estrategia – De la visión a la acción” Editorial Alfaomega;
Segunda Edición; Madrid 2007.
 Porter Lynch, Robert; “Guiaa de las Alianzas en los Negocios”, Primera Edición,
CECSA, México 1995.
 Herrscher, Enrique G.; “Planeamiento Sistémico- Un enfoque estratégico para
conducir en la oscuridad”; Ediciones Macchi; Buenos Aires; Año 2005.
 Kaplan, Robert; Norton, David: “Cuadro de Mando Integral. The Balance
Scorecard”; Editorial Gestión- Año 2000.
 Mallo, C y Merlo, J; “Control de Gestión y Control Presupuestario”; Editorial
MacGraw-Hill. Año 1999.
 Koontz, Harold; Weihrich, Heinz; “Administración: Una Perspectiva Global”;
undécima edición; Ed. Mc.Graw-Hill-México; Año 2001.
 Mochon Morcillo, Francisco; Beker, Victor Alberto; “Economía – Principios y
Aplicaciones”; Mc Graw Hill; Madrid 1993.
 David, Fred R.; “Conceptos de Administración Estratégica”; Quinta Edición;
Prentice Hall; México 1997.
 Hermida, Jorge; Kastika, Eduardo; Serra, Roberto; “Administración y Estrategia-
Teoría y Práctica”; Cuarta Edición; Ediciones Macchi; Buenos Aires Año 1992.
 Johnson, Gerry; Scholes,Kevan; Whittington, Richard; “Dirección Estratégica”
Septima Edición; Pearson-Prentice Hall. España; Año 2005.
 Borello, Antonio; “El Plan de Negocios”; Editorial Macchi; Buenos Aires Año
 Ballvé, Alberto; “Tablero de Control – Organizando información para crear valor”;
Segunda Impresión; Ediciones Macchi, Año 2000.

pág. 27
6.2 FOTO GRUPAL NOMINAL

GUTIÉRREZ VALDIZÁN, TARAZONA LLANOS, ROSAURA GAMBOA SIMÓN, FRANCISCO

JAIRO MAYER IVET

pág. 28
pág. 29