TEMA 9. LA TOMA DE DECIONES EN GRUPO: LIDERAZGO.

1. INTRODUCCIÓN
Chemers definió el liderazgo como “un proceso de influencia social a través del cual un individuo
recluta y moviliza la ayuda de otros para alcanzar un objetivo colectivo”.
La mayoría de definiciones de liderazgo coinciden en afirmar que el liderazgo es un proceso de
influencia entre líder y seguidores que tiene como fin conseguir las metas de un grupo, organización o
sociedad (Hollander).
Esta definición pone de manifiesto 4 aspectos importantes:
- El liderazgo no es un rasgo o característica estática que reside únicamente en el líder sino que
es un proceso, que tiene lugar a lo largo del tiempo, en el que están implicados de forma
interactiva el líder, los seguidores y la situación en la que se ejerce el liderazgo.
- Liderazgo implica influencia: lo que realmente caracteriza a los líderes es que pueden influir
en los otros miembros del grupo más de lo que ellos mismos son influidos
- El liderazgo es un fenómeno grupal y pierde su sentido fuera de dicho contexto.
- La influencia del líder va dirigida a la obtención de una meta u objetivo común del grupo.

2. PERSPECTIVAS EN EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO

Antes de nada, cabe preguntarse si ocupar un puesto de responsabilidad equivale de forma automática
a convertirse en líder. Numerosos autores sostienen que dirección (management) y liderazgo son
conceptos diferentes. La misión del «manager» o directivo sería mantener la consistencia y el orden
dentro de un entorno complejo como es la organización. Por ello, su función principal sería la de
planificar las actividades que deben realizarse y controlar que se cumplen los objetivos previstos. Por
su parte, la principal función del líder sería promover el cambio dentro de la organización,
construyendo una «visión» de futuro y motivando e inspirando a la gente para alcanzar dicha visión.

Según Bryman, cabe distinguir cuatro etapas en el estudio del liderazgo que han ido predominando
desde los años 30 hasta ahora:
- 30-40’s “Enfoque del rasgo” desde el cual se concibe el liderazgo como una capacidad que
poseen algunas personas de forma innata.
- 40-60’s: Enfoque «de los estilos de liderazgo» cuyo principal interés se centra en determinar
cuáles son las conductas propias de los lideres y la relación de dichas conductas con el
rendimiento o la satisfacción de los subordinados.
- 70-80’s Enfoque o «modelo de la contingencia». En él se mantiene que la efectividad del
liderazgo está determinada por (o es contingente con) ciertos aspectos situacionales del
entorno en el que el líder realiza su actividad (tipo de tarea, poder del líder, etc.).
- Desde mediados de los ochenta, predomina lo que Bryman (1992) llama «la aproximación del
nuevo liderazgo» que enfatiza la capacidad motivadora del líder a través de la «visión» y
retoma el concepto de carisma.

Otros modos de clasificar el liderazgo, en función de dónde se sitúa el foco de atención, sería el
siguiente:

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2.1 Enfoques centrados en el líder
2.1.1 El enfoque del rasgo
Desde esta perspectiva se sostiene que los líderes tienen una serie de rasgos y características que los
diferencian de los seguidores. Sin embargo, no es posible encontrar rasgos específicos que diferencien
a líderes y no líderes en todas las situaciones. No obstante, revisiones posteriores matizan esta
conclusión. House y Aditya, matizan tres aspectos importantes:
1) Parecen existir un cierto número de rasgos que diferencian consistentemente a los líderes de
aquellos que no lo son. Entre dichos rasgos cabe mencionar la energía física, una inteligencia mayor
que la media de sus seguidores, autoconfianza y la existencia de motivación de logro y de poder.
2) Sin embargo, los efectos de los rasgos sobre la conducta y la efectividad del líder aumentan en gran
medida cuando dichos rasgos son relevantes para la situación en la que el líder se desenvuelve.
3) Asimismo, los rasgos tienen mayor influencia sobre las conductas de los líderes cuando las
características de la situación permiten la expresión de las disposiciones individuales. De este modo,
cuando existen fuertes normas, recompensas o castigos asociados a determinadas conductas la
situación, más que los rasgos, determinarán las conductas del líder.

Dentro de este enfoque encontramos teorías como la teoría de la gran persona, que atribuye virtudes
eficaces de líder a características innatas o adquiridas del individuo.
Se ha investigado mucho para identificar características de personalidad con el liderazgo eficaz. En
general hay poca correlación entre cada uno de los rasgos entre sí y el liderazgo eficaz (promedio
0,30). Sin embargo persiste la idea de que algunas personas son mejores líderes que otras porque
tienen rasgos perdurables que las predisponen a un liderazgo eficaz. Esta opinión ha resurgido con una
apariencia diferente en las teorías modernas del liderazgo transformacional, que destacan el rol del
carisma en el liderazgo. En lugar de centrarse en rasgos específicos se enfocan en las 5 grandes
dimensiones de personalidad: extraversión, amabilidad, escrupulosidad, estabilidad emocional e
intelecto/apertura a la experiencia. Estos atributos tienen una correlación global de 0,58 siendo la
extraversión, la apertura a la experiencia y la escrupulosidad los rasgos más predictivos.

2.1.2. El enfoque de los estilos de liderazgo

Desde este enfoque interesa determinar qué hacen los líderes y qué consecuencias tienen estas
conductas sobre los miembros del grupo. Los orígenes de este enfoque pueden rastrearse en los
experimentos pioneros de Lewin et al. y Lippit y White, acerca de los efectos del liderazgo
democrático y autocrático en grupos de niños.

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En un primer experimento el papel de líder era representado por un estudiante adulto que trataba de
conseguir una atmósfera democrática o autocrática en grupos compuestos por niños y niñas de 10 y 11
años. En la condición «liderazgo democrático», las actividades se sometían a la decisión y aprobación
del grupo y los miembros eran libres de trabajar con los compañeros que desearan. Asimismo, se les
permitía organizar la división de las tareas y el líder trataba de ser un miembro más del grupo. En la
condición «liderazgo autocrático», el líder determinaba las actividades a realizar señalando como y
con quién debía hacerse el trabajo y evitaba, siempre que podía, implicarse en las actividades del
grupo. En general, los resultados mostraron que en el grupo «autocrático», comparado con el
«democrático», existía una menor actitud cooperativa, una mayor hostilidad entre los miembros del
grupo, y una mayor sumisión al líder. En un segundo experimento realizado por Lippitt y White, se
introdujo una tercera condición experimental denominada «laissez-faire». En dicha condición los
líderes daban a los miembros del grupo completa libertad de acción y se abstenían de participar en las
actividades del grupo. En general, se demostró que en la condición «laissez-faire», se hacía menos
trabajo y de peor calidad que en la condición «liderazgo democrático», aunque no se generaba tanta
agresividad como bajo el «liderazgo autocrático».

De esta manera, se diferenciarían 3 estilos de liderazgo:

- Líderes autocráticos: líderes que emplean un estilo basado en dar órdenes…
- Líderes democráticos: emplean un estilo basado en la consulta y la obtención de consenso y
aprobación por parte de sus seguidores.
- Líderes laissez-faire (dejar hacer): emplean un estilo basado en el desinterés por los
seguidores, dejando que el grupo tome sus propias decisiones e interviniendo poco.
Los líderes democráticos fueron significativamente más apreciados que los autocráticos o los laissez-
faire y producen, sobre todo a largo plazo, mayor compromiso con la organización y mayor
satisfacción. Creaban una atmósfera amistosa, centrada en el grupo y orientada a la tarea, que se
asoció con una productividad grupal relativamente alta que no se vio afectada por la ausencia o
presencia física del líder. Por el contrario, los líderes autoritarios crearon una atmósfera grupal
agresiva, dependiente y auto-orientada, que sólo se asoció con una alta productividad cuando el líder
estaba presente. Los laissez-faire crearon una atmósfera amistosa, centrada en el grupo, pero orientada
al juego, que se asoció con baja productividad y que aumentaba sólo si el líder estaba ausente.
Posteriormente cabe señalar al menos tres líneas de investigación que analizan las conductas de los
líderes con resultados bastante similares: el enfoque de Ohio (Stogdill y Coons, 1957), el enfoque de
Michigan (Likert, 1961) y la rejilla de liderazgo (Managerial Grid) de Blake y Mouton (1964). En
todas ellas se encuentran dos dimensiones principales de las conductas del líder: la orientación hacia
la tarea y la orientación hacia las relaciones. Estas dimensiones coinciden además con las funciones
básicas del rol de líder (liderazgo de tarea y liderazgo socioemocional) encontradas por Bales y Slater
utilizando una metodología diferente.
El Grupo de Ohio elaboró un cuestionario («Cuestionario de descripción de las conductas del líder» o
LBDQ-XII) con 20 ítems que permitía agrupar la mayoría de conductas posibles del líder en 4
dimensiones: iniciación de estructura, consideración, énfasis en la producción y sensibilidad.
Posteriores análisis redujeron estas dimensiones a las 2 primeras. La dimensión «iniciación de
estructura» hace referencia a aquellas conductas del líder que tienen que ver con la planificación del
trabajo, la definición de responsabilidades y en general todas aquellas a través de las cuales el líder
guía, estructura y toma parte activa en la realización de la tarea; es decir, son conductas orientadas a la
tarea. Por su parte, la dimensión «consideración» hace referencia a aquellas conductas del líder que
tienen que ver con la preocupación por el bienestar de los subordinados y por el mantenimiento del
buen clima dentro del equipo de trabajo; es decir, son conductas orientadas hacia las relaciones.

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Para los autores del grupo de Ohio la iniciación de estructura y la consideración son independientes.
Es decir, un líder puede ser alto en iniciación de estructura y bajo en consideración o viceversa, o ser
alto/bajo en ambas. En principio, se espera que la iniciación de estructura esté relacionada
positivamente con el rendimiento del grupo y la consideración con la satisfacción de los empleados.
Sin embargo, los resultados (Bryman, 1992) muestran una gran variabilidad, que podría explicarse por
las diferentes características de la tarea u otras características situacionales, aspectos centrales para los
modelos de contingencia.

2.2. Enfoques centrados en la interacción entre el liderazgo y las variables situacionales:

Modelos de contingencia
Las teorías de la contingencia del liderazgo se basan en la premisa de que el rendimiento de un
grupo u organización depende no sólo de las características del líder sino también de diversas
variables situacionales. La eficacia de las conductas o de los estilos particulares de liderazgo es
contingente (depende de o está condicionado por) con las propiedades de la situación de liderazgo (o
sea que algunos estilos son más apropiados para algunas situaciones o tareas que otros).
En todas estas teorías se trata de determinar cómo interactúan las características o conductas del líder
con las variables situacionales a la hora de obtener determinados resultados (variables resultado).
Entre las conductas del líder que estas teorías tienen en cuenta se encuentran, entre otras, la
orientación a la tarea, la orientación a las relaciones y los estilos de dirección autocrático, consultivo o
grupal. Las variables situacionales o factores de contingencia analizados son, entre otros, la estructura
de la tarea, la calidad de las relaciones entre el líder y los miembros del grupo, el grado de poder
ostentado por el líder, la importancia que tiene la calidad de la decisión, el posible grado de aceptación
de la decisión del líder por parte de los subordinados, el posible desacuerdo entre los subordinados y
las características personales de los subordinados. Finalmente, las variables de resultado más
analizadas son la eficacia del líder, la calidad de la decisión tomada, así como la satisfacción y
aceptación por parte de los subordinados del líder y de sus decisiones.

2.2.1 El modelo de contingencia en la efectividad del liderazgo (Fiedler)

Para Fiedler (1967, 1993) la efectividad del liderazgo depende de una combinación de factores
situacionales con ciertas características personales del líder. Fiedler clasificó las tareas o situaciones en
términos de cuánto control situacional requiere su realización eficaz, en base a 3 dimensiones en
orden decreciente de importancia:
- La calidad de las relaciones líder-miembro (atmósfera grupal).
- El grado de estructuración de la tarea.
- El poder del líder para otorgar recompensas.
Por su parte entre las características personales del líder se tienen en cuenta su posible orientación a
la tarea (si su principal propósito es la realización del trabajo) o a las relaciones (cuando se da
prioridad a llevarse bien con los subordinados).
Combinando los factores situacionales con la orientación personal del líder el modelo predice que los
líderes orientados hacia la tarea conseguirán mejores resultados en situaciones extremas. Es decir, en
aquellas situaciones en las que tienen un alto grado de control situacional (buena atmósfera grupal,
tarea estructurada y poder para recompensar) o en aquellas otras en la que este control es muy bajo
(mala atmósfera grupal, tarea poco estructurada y poco poder para recompensar). Por el contrario, los
líderes centrados en la relación consiguen mejores resultados en situaciones en las que el nivel de
control es mediano.

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Fiedler y García (1987) presentan posteriormente una extensión de la teoría de la contingencia
denominada «Teoría de los recursos cognitivos del liderazgo». En dicha teoría se contemplan
variables como la experiencia e inteligencia del líder y el estrés al que están sometidos líderes y
subordinados. Los estudios realizados demuestran que en condiciones de bajo estrés la inteligencia del
líder correlaciona positivamente con el rendimiento mientras que la experiencia lo hace de manera
negativa. Sin embargo, en condiciones de alto estrés sucede lo contrario: la experiencia correlaciona
positivamente con el rendimiento y la inteligencia lo hace de manera negativa.

2.2.2. La teoría de la expectativa de meta (House)

El supuesto esencial de la teoría de la expectativa de meta o del camino-meta es que los líderes serán
eficaces en la medida en que sus conductas complementen «el entorno» laboral de sus subordinados y
les ayuden a conseguir sus metas laborales o personales. Esta teoría sostiene que la principal función
de un líder es motivar a los seguidores a aclarar los caminos que los ayudan a alcanzar sus objetivos o
metas.
House señala varias posibles conductas de los líderes y las circunstancias bajo las cuales dichas
conductas serán más eficaces:
1) Conductas de clarificación de la tarea. Serán más eficaces cuando exista ambigüedad de rol y
menos eficaces cuando los subordinados se perciban competentes en relación con la tarea.
2) Conductas orientadas al logro. Serán más eficaces con los subordinados que tienen una alta
motivación de logro
3) Conductas facilitadoras del trabajo (coordinar, planificar, aconsejar). Serán más eficaces cuando las
demandas del trabajo sean previsibles y menos necesarias si los subordinados son competentes en
relación con la tarea a realizar.
4) Conductas de apoyo personal. Serán más eficaces cuando el trabajo sea peligroso, monótono,
estresante o frustrante.
5) Conductas facilitadoras de la interacción entre los miembros del grupo. Son especialmente
relevantes cuando los miembros del grupo son interdependientes para la realización del trabajo.
6) Liderazgo basado en valores (parecido al liderazgo transformacional). Entre los factores que
facilitarían la emergencia y efectividad del liderazgo basado en valores estarían la formulación, por
parte del líder, de una visión compatible con los valores de los seguidores y la existencia de una
situación de crisis. Este tipo de liderazgo sería especialmente efectivo ante la ausencia de recompensas
externas u otro tipo de refuerzos para realizar la tarea.

2.2.3. Teoría normativa de la toma de decisiones o teoría de contingencia de la toma de decisiones

Esta teoría, propuesta por Vroom y Jago, se enfoca específicamente en la eficacia de diferentes estilos
de liderazgo en el contexto de toma de decisiones grupales. Esta teoría identifica 3 estrategias de toma
de decisiones que los líderes pueden elegir:
- Autocrática: no se busca el aporte del subordinado.
- Consultiva: se tiene en cuenta el aporte del subordinado, pero es el líder el que tiene la
prerrogativa de tomar la decisión final.
- Toma de decisiones grupales: el líder y los subordinados son partícipes por igual en un
proceso de toma de decisiones verdaderamente compartido.
La eficacia de esta estrategia es contingente con la calidad de las relaciones líder-subordinado, la
claridad y la estructura de las tareas. En los contextos de toma de decisiones, el liderazgo autocrático
es rápido y eficaz si el compromiso y el apoyo de los subordinados son altos, y la tarea es clara y bien
estructurada. Cuando la tarea no es tan clara, se necesita mayor compromiso de los subordinados, y

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por lo tanto es mejor un liderazgo consultivo. Cuando los subordinados no están muy comprometidos
ni prestan mucho apoyo se necesita una toma de decisiones grupal para aumentar la participación y el
compromiso.

2.3. Enfoques centrados en los seguidores: Teorías implícitas de liderazgo

Las teorías implícitas de liderazgo o teorías de categorización de los líderes sostienen que nuestras
percepciones sobre el liderazgo desempeñan un papel clave en las decisiones que tomamos al
seleccionar y apoyar a los líderes. Esto influye en la base de poder de los líderes y por tanto en su
capacidad para influir en los otros y conducirlos eficazmente.
Las personas tienen teorías implícitas sobre el liderazgo que modelan sus percepciones sobre los
líderes. Al evaluar un líder específico o al categorizar a una persona cómo líder se activan los
esquemas de liderazgo y se comparan las características de la persona estímulo con el mejor ejemplo
de la categoría, denominado también prototipo. Estos esquemas de liderazgo pueden describir
propiedades generales de los líderes eficaces independientes del contexto (nivel supraordinal; ej. líder-
no líder), propiedades relevantes para el contexto o categorías de liderazgo existente en función de
parecido al prototipo (básico; ej. líder político) o propiedades muy específicas del liderazgo en una
situación muy específica (nivel subordinado; ej. líder conservador o liberal).

La teoría predice que cuanta mayor compatibilidad haya entre las características del líder y el esquema
de liderazgo del que percibe, más favorable será la percepción de dicho liderazgo así como mayor será
el reconocimiento del estatus y privilegios del líder.
La investigación empírica realizada desde esta perspectiva demuestra que, las personas en general, y
los seguidores de un líder en particular, utilizan teorías implícitas acerca de lo que es el liderazgo y de
cómo se manifiesta, y que estas teorías influyen en las percepciones de las conductas de los líderes
reales.

2.4. El liderazgo como proceso de influencia: la teoría del crédito idiosincrático

Una limitación de las teorías de la contingencia es que son algo estáticas. Las teorías del liderazgo
transaccional se ocupan de esta limitación. Su premisa clave es que el liderazgo es un proceso de
intercambio que es análogo a las relaciones contractuales de la vida económica y es contingente con la
buena fe de los participantes. El liderazgo transaccional se enfoca en la transacción de recursos entre
el líder y los seguidores.

Dentro de la Psicología Social el autor que más ha subrayado el carácter procesual del liderazgo ha
sido Hollander. Para este autor el liderazgo constituye una relación de influencia entre dos o más
personas que son interdependientes para el logro de los fines grupales. Dicha relación se construye a lo
largo del tiempo e implica intercambio o transacción por ambas partes de tal forma que el líder
proporciona recursos para lograr los fines del grupo y a cambio el grupo le proporciona estatus,
reconocimiento e incrementa la influencia que está dispuesto a aceptar por parte del líder. Desde este
punto de vista se subrayan dos aspectos: 1) que el liderazgo no es algo estático sino que es un proceso
interactivo que se va construyendo a lo largo del tiempo y 2) que no es un proceso unidireccional sino
que implica un intercambio de influencia entre líderes y seguidores.
La teoría del crédito idiosincrático formulada por Hollander en 1958, recoge estas ideas para tratar
de explicar como la influencia de los líderes varía a lo largo del tiempo y bajo qué circunstancias el
grupo tolera que el líder se desvíe de la norma. Señala esta teoría que, por regla general, cuando un
líder llega a un grupo le es difícil ejercer influencia y poner en marcha acciones innovadoras. Sin
embargo, a medida que el líder demuestra su eficacia y su aceptación a las normas del grupo va
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ganando «créditos» a los ojos de sus seguidores. Estos créditos le otorgan mayor estatus, aumentan su
capacidad de influir y le otorgan cierta independencia de las normas grupales. El origen de la
autoridad del líder (elección por los miembros del grupo o designado por una autoridad externa) es un
factor que determina el grado de influencia y aceptación del líder. Así diversos experimentos
realizados por Hollander y sus colaboradores demuestran que los líderes elegidos son percibidos como
más sensibles a las necesidades de los seguidores, más interesados por la tarea grupal y más
competentes que los líderes designados. Asimismo, el apoyo de los miembros del grupo para el líder
elegido depende de su competencia inicial y del éxito de su actividad. Sin embargo, en el caso del líder
designado, el apoyo parece depender tan solo de uno de estos factores: competencia o éxito.

2.5. El liderazgo como proceso grupal

El liderazgo es un fenómeno grupal y ello determina en gran medida el comportamiento de líderes y
seguidores. Esta idea es central para la visión del liderazgo mantenida desde la Teoría de la
Identidad Social (Tajfel y Turner, 1979) y desde la Teoría de la Autocategorización (Turner, 1990).
Según la Teoría de la Identidad Social para que exista un grupo debe darse una identidad social
compartida. Esto implica que la persona debe categorizarse a sí misma como miembro del grupo. Esta
categorización es la base necesaria para la colaboración social y es imprescindible también para que
alguien, el líder, guíe esa colaboración y le dé forma. Por esta razón, la persona que más influencia
ejerce en el grupo, el líder, será aquella que mejor encarne los valores, creencias y actitudes del grupo
en un momento dado, es decir, su miembro más prototípico. Cuanto más se identifiquen las personas
con su grupo, en mayor medida la percepción y evaluación del líder estarán influidas por su
prototipicalidad y será más probable que los miembros prototípicos emerjan como líderes y que los
líderes prototípicos sean percibidos como más eficaces e influyentes.
Sin embargo, la prototipicalidad de un líder no es algo estático sino que puede variar según los
objetivos que el grupo persiga y según el tipo de relación que se establezca con otros grupos.
Según Haslam et al. (2011), la principal labor de un líder es gestionar adecuadamente la identidad
social de los miembros de su grupo. Para ello el líder: a) debe ser percibido como un miembro
prototípico de su grupo; b) debe luchar por los intereses colectivos de su grupo y c) debe ser capaz de
cultivar e incluir un sentido compartido de «nosotros» en el grupo que dirige.

Cuadro 6. El experimento de la Prisión de la BBC (Reicher y Haslam, 2006)

Este estudio experimental de campo se llevó a cabo a lo largo de 8 días. Los participantes fueron
reclutados a través de anuncios en el periódico y seleccionados después de diversos tests psicológicos.
Posteriormente los investigadores dividieron de forma aleatoria a las personas seleccionadas en dos
grupos que representaban el rol de prisioneros o guardias dentro del entorno de una prisión simulada.
Los resultados muestran que, a medida que los prisioneros desarrollaban un sentido de identidad social
compartida, se hacían más efectivos en la coordinación de sus acciones como grupo, entre otras en el
desafío a la autoridad de los guardias. Al mismo tiempo también tenían más deseos y más capacidad
para elegir a un líder que los representara.
Lo contrario sucedía entre los guardias. A medida que su identidad compartida disminuía, también lo
hacía su capacidad para trabajar juntos. En este contexto el liderazgo era totalmente imposible. Nadie
confiaba en otras personas y nadie podía ponerse de acuerdo sobre quién podía representarlos. En el
grupo de prisioneros, por el contrario, se eligió un representante o líder que basaba su candidatura en
el desarrollo de la identidad del grupo que intentaba representar, que se esforzó por defender los
intereses del grupo como un todo y que creó en los prisioneros un sentido de grupo. El resultado final
de la dinámica generada fue que, después de seis días, las personas que hacían el papel de guardias
estaban agotadas, divididas y desmoralizadas y fueron incapaces de desempeñar su rol por más
tiempo. Una descripción de este experimento puede leerse en castellano en Haslam y Reicher (2004).
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3. OTROS DESARROLLOS EN EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO
3.1. El liderazgo transformacional y carismático
El liderazgo carismático ha sido objeto de interés desde que Max Weber lo acuñara en 1922. Sin
embargo, debido a sus connotaciones místicas y a la dificultad de operacionalizar el concepto, su
estudio no fue abordado por la psicología científica hasta más recientemente. Bass (1985) propone una
perspectiva de liderazgo carismático más elaborada y que ha recibido más apoyo empírico: el modelo
de liderazgo transformacional.

3.1.1. El liderazgo transformacional (Bass)

Según Bass existen 3 tipos de liderazgo:
- Liderazgo transaccional: basado en el intercambio de recompensas entre líderes y
seguidores.
- Liderazgo transformacional, en el que los líderes, a través de su influencia personal,
consiguen efectos extraordinarios en sus seguidores. El líder transformacional es capaz de
concienciar a los subordinados de la importancia del trabajo a realizar. Es capaz de hacerles
trascender su propio interés en beneficio del grupo y es capaz de alterar la jerarquía de
necesidades del seguidor. En consecuencia, es capaz de conseguir importantes cambios en los
valores, actitudes y creencias de sus seguidores así como un incremento excepcional en su
rendimiento.
- Liderazgo pasivo-evitador.
A partir de la elaboración de un cuestionario (MLQ, Multifactor Leadership Questionnaire), Bass y sus
colaboradores encuentran que el liderazgo transformacional está compuesto por cinco factores, el
liderazgo transaccional por dos y el liderazgo pasivo/evitador por otros dos. Estos nueve factores que,
en total, mide el MLQ pueden verse en el cuadro siguiente:

Cuadro 7. Estructura factorial del MLQ-5X (Avolio y Bass, 2004)

Factores de liderazgo transformacional
- Influencia idealizada (atribuida): Los líderes altos en este factor son admirados, respetados y
obtienen la confianza de la gente. Los seguidores se identifican con ellos y tratan de imitarlos.
- Influencia idealizada (conducta): Tiene el mismo significado que el factor anterior, pero los
ítems que lo miden están centrados en conductas específicas.
- Motivación inspiracional: Se refiere a los líderes que son capaces de motivar a los miembros
de su equipo, proporcionando significado a su trabajo. Asimismo, el líder formula una visión
de futuro atractiva para los empleados y la organización.
- Estimulación intelectual: Estos líderes estimulan a sus colaboradores a ser innovadores,
creativos y buscar por sí mismos la solución a los problemas que puedan plantearse.
- Consideración individualizada: Los líderes altos en este factor prestan atención a las
necesidades individuales de logro y crecimiento de los miembros de su equipo, actuando como
mentores o coachers.

Factores de liderazgo transaccional

- Recompensa contingente: Este factor hace referencia a aquellos líderes que clarifican las
expectativas de sus seguidores y proporcionan reconocimiento cuando se consiguen los
objetivos.

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 - Dirección por excepción (activa): Este tipo de líderes se centra en corregir los fallos y
desviaciones de los empleados a la hora de conseguir los objetivos propuestos por la
organización.

Liderazgo pasivo/evitador
- Dirección por excepción (pasiva): Estos líderes suelen dejar las cosas como están y, en todo
caso, sólo intervienen cuando los problemas se vuelven serios.
- Laissez-faire: Señala a aquellos líderes que evitan tomar decisiones y verse implicados en los
asuntos importantes.

REFERENCIAS
Hogg, M. A y Vaughan, G. (2010). Psicología Social. Madrid: Panamericana (pp. 307-329).
Huici, C. et al. (2012). Psicología de los grupos. Madrid: UNED. (p. 173-206).