Botica SM

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ESCUELA DE POST-GRADO
Elaboración, evaluación y puesta en marcha de las ventajas

competitivas de una farmacia independiente – Proyecto Boticas &
Bienestar
TESINA
Para optar el Título de Ingeniero Industrial
AUTOR
Herlinda Gabriela Salazar Bazán
LIMA – PERÚ
2015
“Hay hermanos muchísimo que hacer…”
Cesar Vallejo
II
DEDICATORIA
A Dios, por guiarme y protegerme, su
misericordia me dio y me seguirá dando la
oportunidad de seguir realizándome.
A mi hijo Stalin, por su tiempo sacrificado, cada
triunfo es mutuo, gracias por caminar siempre a
mi costado.
III
AGRADECIMIENTO
A mi compañero de vida Carlos; por su apoyo

incondicional, me da tranquilidad y felicidad
saber que siempre contare con tu respaldo.
A mis padres y hermanos, por su confianza y

apoyo constante, tengo la fortuna de contar con
maestros en casa.
A mi casa de estudio, a mis profesores y

amigos, en bases sólidas se pueden construir
grandes edificaciones, orgullosa de ser San
Marquina
IV
RESUMEN
Boticas & Bienestar, es una empresa joven que nació con el objetivo de brindar
un servicio de asistencia farmacológica que permita mejorar el nivel de vida de
la población, lamentablemente la idea emprendedora se fue perdiendo por la
falta de un plan estratégico, plan que no se encontraba formalmente
establecido.
La consecuencia de esta administración desordenada se resumió a un
estancamiento en el crecimiento de la empresa, así como también en el uso
inadecuado de sus recursos y en la falta del seguimiento y control de sus
procesos, siendo estos empíricos.
En este proyecto se presenta la elaboración del Planeamiento Estratégico de la
empresa Boticas & Bienestar, para ello, fue necesario realizar un diagnóstico
situacional de la empresa, se elaboró la misión y visión con la finalidad de
formular objetivos estratégicos e indicadores de medida que nos permitan llevar
un seguimiento y control del logro de la estrategia.
Los objetivos estratégicos fueron enfocados en 4 ítems importantes: la
generación de trafico de clientes, la asistencia farmacológica, la optimización
de los procesos y el manejo eficiente de los recursos.
V
La finalidad de esta investigación es realizar una biopsia en la empresa y tratar
a tiempo sus dificultades para seguir siendo competitiva en el mercado y
prevalecer en el tiempo
VI
INDICE
DEDICATORIA.................................................................................................. III
AGRADECIMIENTO ......................................................................................... IV
RESUMEN ......................................................................................................... V
INTRODUCION .................................................................................................. 6
1. ANTECEDENTES Y CONTEXTO ............................................................... 9
1.1 SITUACION PROBLEMÁTICA ........................................................... 10
1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA ..................................................... 11
1.2.1 PROBLEMA PRINCIPAL ................................................................. 11
1.2.2 PROBLEMAS SECUNDARIOS ....................................................... 11
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN................................................ 11
1.3.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................... 11
1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................ 12
2. MARCO TEORICO ................................................................................... 13
2.1 ANTECEDENTES ............................................................................... 14
2.1.1 ANTECEDENTES INTERNACIONALES ......................................... 14
2.1.2 ANTECEDENTES NACIONALES. ................................................... 15
2.2 BASES TEORICAS Y CIENTIFICAS .................................................. 17
2.2.1 ¿Qué ES SALUD? ........................................................................... 17
1
2.2.2 EL QUIMICO FARMACEUTICO. ..................................................... 18
2.2.3 FARMACIA CLINICA ....................................................................... 20
2.2.4 OPTIMIZACION DE PROCESOS. ................................................... 24
2.2.5 MAPA DE PROCESOS.................................................................... 26
2.2.6 DIAGRAMA DE FLUJO.................................................................... 27
2.2.7 FICHA DE PROCESOS ................................................................... 27
2.2.8 ELABORACION DE INDICADORES ............................................... 29
2.2.9 TECNICAS DE IDENTIFICACION DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DESICIONES. ........................................................................................... 29
2.2.10 MEJORA CONTINUA. ................................................................... 32
2.2.11 ERP................................................................................................ 34
3. METODOLOGIA Y DESARROLLO DE LA PROPUESTA ........................ 35
3.1 METODOLOGIA. ................................................................................ 36
3.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA ................................................. 37
3.2.1 RESUMEN EJECUTIVO. ................................................................. 37
3.2.2 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO. ................................................. 38
4. AVANCE DE LA IMPLEMENTACION DEL PROYECTO .......................... 65
4.1 IMPLEMENTACION Y PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO ...... 66
4.2 PLAN DE ACCION .............................................................................. 70
4.2.1 LLUVIA DE IDEAS ........................................................................... 70
4.2.2 Servicio de Atención Farmacéutica .................................................. 75
2
INDICE DE CUADROS Y FIGURAS
FIGURA N° 2.1 Mapa de Procesos. ................................................................ 26
FIGURA N° 2.2 Diagrama de flujo................................................................... 27
FIGURA N° 2.3 Ficha de Procesos. ................................................................ 28
FIGURA N° 2.4 Diagrama de Causa - Efecto ................................................. 31
FIGURA N° 2.5 Matriz de Resultado. .............................................................. 32
FIGURA N° 2.6 Circulo de Deming. ................................................................ 33
FIGURA N° 3.1 Cronograma de Elaboración del Planeamiento. .................... 39
FIGURA N° 3.2 Gantt II – Cronograma B&B. .................................................. 40
FIGURA N° 3.3 Gantt I – Cronograma B&B .................................................... 40
FIGURA N° 3.4 Escala de tiempo- Cronograma B&B. .................................... 41
FIGURA N° 3.5 Cinco fuerzas de Porter – B&B. ............................................. 46
FIGURA N° 3.6 Cadena de Valor – B&B. ....................................................... 50
FIGURA N° 3.7 Organigrama- B&B. ............................................................... 51
FIGURA N° 3.8 Mapa Estratégico – B&B. ....................................................... 56
FIGURA N° 4.1Cronograma de Implementación y Puesta en Marcha – B&B. 66
FIGURA N° 4.2 Lluvia de ideas I ..................................................................... 70
FIGURA N° 4.3 Lluvia de ideas II .................................................................... 71
FIGURA N° 4.4 Lluvia de ideas III ................................................................... 72
FIGURA N° 4.5 Lluvia de ideas IV. ................................................................. 73
FIGURA N° 4.6 Mejoras B&B .......................................................................... 74
3
FIGURA N° 4.7 Mapa Estratégico – Servicio Asistencial. ............................... 77
FIGURA N° 4.8 Mapa de Procesos ................................................................. 81
FIGURA N° 4.9 Tipos de Procesos ................................................................. 82
FIGURA N° 4.10 Ficha de atención Personalizada. ........................................ 83
FIGURA N° 4.11 Formato de Cita Médica. ..................................................... 84
FIGURA N° 4.12 Plano del módulo de Servicio Asistencial. ........................... 85
FIGURA N° 4.13 Programa de atención del Servicio Asistencial B&B. ........... 87
FIGURA N° 4.14 Formato de Reclamo a Proveedores B&B. .......................... 90
FIGURA N° 4.15 Reposición de Productos I. ................................................. 91
FIGURA N° 4.16 Reposición de Productos II .................................................. 92
FIGURA N° 4.17 Reposición de productos III. ................................................ 93
FIGURA N° 4.18 Reposición de Productos IV................................................. 94
FIGURA N° 4.19 Reposición de Productos V. ................................................ 95
FIGURA N° 4.20 Reposición de Productos VI. ............................................... 96
FIGURA N° 4.21 Diagrama del Proceso de anulación I. ................................. 97
FIGURA N° 4.22 Diagrama Proceso de Anulación II ..................................... 98
FIGURA N° 4.23 Presupuesto Mensual de Compra. ...................................... 99
FIGURA N° 4.24 Cierre de caja .................................................................... 100
FIGURA N° 4.25 Cierre de caja Personal. .................................................... 101
FIGURA N° 4.26 Lluvia de ideas – Generación de Trafico. .......................... 102
FIGURA N° 4.27 Poca Rotación de Productos I. .......................................... 103
FIGURA N° 4.28 Poca rotación II. ................................................................. 104
FIGURA N° 4.29 Poca Rotación de Productos III. ........................................ 105
FIGURA N° 4.30 Productos con sobre stock I. ............................................. 106
4
FIGURA N° 4.31 Productos con sobre stock II: ............................................ 107
FIGURA N° 4.32 Productos con Sobresotck III. ............................................ 108
FIGURA N° 4.33 Productos con Sobresotck IV............................................. 109
FIGURA N° 4.34 Productos con SobrestockV. ............................................. 110
FIGURA N° 4.35 cuota de Venta................................................................... 111
FIGURA N° 4.36 Letras y Facturas por pagar. .............................................. 112
FIGURA N° 4.37 Formato de orden de Pedido. ............................................ 113
TABLA N° 3.1 Análisis PEST ........................................................................... 43
TABLA N° 3.2 Matriz FODA- B&B .................................................................... 47
TABLA N° 3.3 Indicadores Estratégicos – B&B................................................ 57
TABLA N° 3.4 Matriz Estratégica B&B. ............................................................ 60
TABLA N° 4.1 Matriz FODA – Servicio de Atención Farmacéutica. ................. 75
Anexo N° 1. Población de ate con Diabetes, Hipertensión y Tiroides. ........... 122
Anexo N° 2 Definición de enfermedades Crónicas no transmisibles.............. 123
Anexo N° 3 Área de dispensación B&B. ........................................................ 124
Anexo N° 4 Área de Atención Asistencial. ..................................................... 124
Anexo N° 5 Boticas & Bienestar. .................................................................... 124
5
INTRODUCION
Según manuales ya publicados por OMS y la Federación Internacional
Farmacéutica (FIP) es necesario cambiar la práctica del químico farmacéutico
direccionándolo al desarrollo de la práctica de la farmacia centrada en la
atención del paciente.
La tarea del farmacéutico consiste en asegurar que la terapia que recibe el
paciente sea la mejor indicada, la más efectiva disponible, la más segura
posible y cómoda, además, El Químico Farmacéutico tiene la labor de orientar
al paciente en las buenas prácticas para el cuidado de la salud, cumpliendo un
rol preventivo.
Lamentablemente estamos caminando como el cangrejo en lo que respecta a
las funciones del Químico Farmacéutico, en sus orígenes, sus funciones se
resumían en el suministro de medicamentos evolucionando a través del tiempo
para darle pie al control de la salud. Lamentablemente en Sudamérica el
enfoque tradicional del químico no ha cambiado, llevándonos años de
encuentro en comparación con países del primer mundo, como España donde
el papel del químico farmacéutico es primordial para el cuidado de la salud
siendo el responsable de la medicación personalizada ya sea en hospitales
como farmacias.
En Latinoamérica, la actual tendencia de expansión de las grandes cadenas ha
conllevado a que farmacia sea sinónimo de dispensación de medicamentos de
6
manera desordenada y sin control, repercutiendo en la automedicación y el mal
uso de los fármacos, atentando contra la salud y la vida humana.
“Atención Farmacéutica es la provisión responsable de terapia farmacológica
con el propósito de obtener resultados precisos que mejoren la calidad de vida
del paciente” (Hepler, Strand, 1990).
El concepto de “Farmacia Siete Estrellas “introducido por OMS y actualizado
por la FIP en su declaración del año 2000 “Buenas prácticas de formación
Farmacéutica”, dibuja al farmacéutico como agente de salud, comunicador,
gestor, profesor, estudiante en continua actualización, líder y director”, y,
además de ello, investigador.
El presente trabajo tiene como objetivo realizar el planeamiento estratégico de
la empresa Boticas & bienestar con la finalidad de aumentar sus ventajas
competitivas y que estas sean reflejadas en la mejora de la rentabilidad.
Para abordar este proyecto, el documento se estructura en cuatro capítulos: En
el primer capítulo, bajo en nombre de “Antecedentes y contexto”, se explica la
situación problemática de las farmacias independientes en el Perú y la
necesidad de mejorar su participación en el mercado. También se plantea
como principales objetivos direccionar el servicio hacia una asistencia
personalizada farmacéutica apoyada en un adecuado uso de los recursos.
7
En el segundo capítulo presenta el marco teórico sobre todo lo relacionado a la
elaboración del proyecto, tras una revisión de los antecedentes internacionales
y nacionales acerca de la tendencia de las farmacias en el Perú y la
importancia de la asistencia farmacológica, así como también de los conceptos
teóricos de métodos para optimización de procesos y el funcionamiento de los
ERP.
En el tercer capítulo denominado “Metodología y Desarrollo de la propuesta” se
dedica a elaborar el planeamiento Estratégico de la empresa, culminando en la
formulación de un Plan de acción.
En el Capítulo IV denominado “Avance de la Implementación del Proyecto” se
centra en el avance de la implementación de mejoras que permitan llegar a los
objetivos trazados, por medio de un cronograma de implementación ya
establecido en el capítulo anterior, finalizando en los objetivos alcanzados
hasta la fecha. Este estudio resulta de mucha importancia ya que es una
herramienta de apoyo a la pequeña empresa, de esta manera se busca aportar
al desarrollo sostenido del país.
8
1. ANTECEDENTES Y CONTEXTO
9
1.1 SITUACION PROBLEMÁTICA
En el Perú, las farmacias independientes cursan una etapa de absorción y
quiebre, esto se debe a las siguientes principales razones:
• La informalidad o la formalización incompleta de farmacias
independientes trae como consecuencia multas, penalidades, restricción
en la venta de medicamentos, entre otros.
• La dispensación irresponsable, la automedicación y el aumento de la
circulación de medicamentos trucados en el mercado ha generado
desconfianza por parte del consumidor y falta de garantía.
• El aumento de cadenas farmacéuticas está generando la disminución de
precios de los medicamentos en el mercado, además de ello, la
elaboración de marcas propias esta direccionando a la industria
farmacéutica a un proceso de monopolización, esta tendencia le quita
protagonismo a la farmacia independiente, volviéndola poco a poco
menos competitiva.
10
1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA
1.2.1 PROBLEMA PRINCIPAL
¿Cómo un plan Estratégico puede mejorar la competitividad de la farmacia
independiente Boticas & Bienestar?
1.2.2 PROBLEMAS SECUNDARIOS
¿Cómo encaminar una reseña histórica, Misión, visión y valores corporativos
hacia el objetivo principal de la empresa?
¿Qué herramientas se utilizarán para lograr el estudio eficaz del entorno interno
y externo?
¿Qué Metodologías se utilizarán para el desarrollo del Plan de acción?
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Elaboración del Plan Estratégico de la farmacia Boticas & Bienestar con la
finalidad de aumentar su competitividad en el mercado.
11
1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Diagnosticar la situación actual del sistema.
• Hacer una referencia histórica, Misión, visión, objetivos y valores de la
empresa Boticas & Bienestar.
• Realizar una evaluación interna y externa de la empresa.
• Formular estrategias que permitan el logro de los objetivos fijados.
• Diseñar un plan de acción.
12
2. MARCO TEORICO
13
2.1 ANTECEDENTES
2.1.1 ANTECEDENTES INTERNACIONALES
El agresivo proceso de expansión de las grandes cadenas farmacéuticas en
Latinoamérica les ha asegurado el domino del mercado, que se consolida en la
apertura masiva de locales.
Adicional a esta estrategia las grandes cadenas han optado por meterse en la
producción o compra de patentes de medicamentos genéricos obteniendo de
esta manera “Marcas Propias”; de esta manera produciendo y vendiendo, las
cadenas tienen la potestad de decidir cómo, cuanto y que vender.
El sector independiente ha sido acorralado por su falta de competitividad en el
mercado entrando a una tendencia de quiebre. (mirada Profesional,2012)
En un Panorama General , el mercado farmacéutico está siendo monopolizado
por las grandes cadenas; En Uruguay el 75% de la venta de medicamentos
están concentradas en las cadenas farmacéuticas; En Bolivia desde el año
2007 las grandes cadenas se encuentran en expansión masiva , por citar un
caso, solo en el Departamento de Santa Cruz se registraron 100 nuevos
puntos de ventas de las cadenas de farmacia , en Chile el escenario es todavía
más extremo , el 90% de la venta de medicamentos son de cadenas
farmacéuticas y nuestro país va por el mismo camino con un 81.8% de las
14
ventas de medicamentos pertenecen a las tres principales cadenas
farmacéuticas
El problema principal del crecimiento de la industria Farmacéutica es el
enfoque de dispensación de medicamentos sin control, las farmacias
independientes han perdido competitividad por las principales razones: liquidez,
mix de productos, precio, mercado informal que ha conllevado a la venta de
medicamentos trucados y con falta de garantía; bajo este enfoque es posible
que la mayoría de farmacias independientes desaparezcan.
Ante esta realidad es importante el apoyo del gobierno a la pequeña empresa,
la expansión no supervisada ni medida de las grandes cadenas a lo único que
está conllevando es a la monopolización de la industria farmacéutica y la
quiebre de las MYPES farmacéuticas.
2.1.2 ANTECEDENTES NACIONALES.
Según el último informe de la asociación de Boticas y Farmacias
independientes den el Perú (AFABIP), la cadena farmacéutica se encuentra en
expansión geográfica contando con la mayor cantidad de puntos de ventas,
solo las tres cadenas más importantes del Perú (INTERCOP, QUICORP y
ARCANGEL) en conjunto cuentan con un aproximado de 1816 tiendas y
poseen el 81.8% de la venta de medicamentos a nivel nacional. (El comercio,
2015).
15
El líder del mercado INKAFARMA del grupo INTERCORP cerro este año con
636 tiendas y anunciando que abrirán 100 tiendas más para el próximo año. (El
comercio, 2015, p 2).
“El grupo QUICORP posee 800 locales manejados bajo los nombres:
MIFARMA, BTL, FASA”. (El comercio, 2015, p 3).
ARCANGEL como tercer competidor cuenta con 380 locales; además de esta
notable expansión geográfica la segundo estrategia de estas cadenas es la
producción de medicamentos genéricos contando con una alta gama de
marcas propias, práctica que se ha vuelto tendencia en Latinoamérica. (El
comercio, 2015).
Esta práctica y la falta de supervisión de parte del estado ha conllevado a
facilitar la concertación de precios, es más, según una noticia difundida por el
diario “ El comercio” el 14 de diciembre del año 2010,estas principales cadenas
están siendo investigadas por esta práctica ilícita; de acuerdo a esta tendencia
podemos extrapolar que se está creando una especia de monopolio en la
Industria Farmacéutica Peruana, este tipo de prácticas afecta no solo al
derecho de la Salud sino también a la disponibilidad, accesibilidad,
asequibilidad, eficacia y calidad de los medicamentos, sobre todo a la
población de menores recursos.
16
La dispensación irresponsable de medicamentos desvirtúa su función social
alentando el aumento de la automedicación y el descontrol en el consumo de
fármacos.
Ante esta realidad la estrategia de las farmacias Independientes debe cambiar
bruscamente, la pequeña farmacia no es competitiva en precios ya que no
cuenta con liquidez ni soporte económico suficiente como para competir con las
cadenas transnacionales; Es necesario fortalecer los puntos débiles y olvidados
de la Industria Farmacéutica, el mercado está cambiando, gracias al
crecimiento en la economía peruana el cliente ahora es un cliente más crítico.
Es necesario el enfoque en ventajas competitivas que permitan crear un nicho
de mercado y volver a la farmacia independiente en un competidor indirecto de
las grandes cadenas.
2.2 BASES TEORICAS Y CIENTIFICAS
2.2.1 ¿Qué ES SALUD?
La definición de salud es muy variada y su significado puede cubrir un rango
enorme ya sea técnico, moral y filosófico. La definición más aceptada es la
formulada por la Organización Mundial de la Salud:
“Salud es el grado al cual un individuo o un grupo puede, por una parte,
alcanzar aspiraciones y satisfacer necesidades; y, por otra parte, cambiar o
hacer frente al entorno. La salud está, por lo tanto, considerada como un
17
recurso para la vida diaria, no un objeto de vida; es un concepto positivo que
enfatiza los recursos sociales y personales, así como las capacidades
físicas."(OMS,1984).
En resumen, la salud es un derecho humano, por ende, también es un derecho
humano el acceso a la atención sanitaria y esto incluye a la farmacoterapia. La
salud es un factor principal para el desarrollo sostenible de la economía y de la
sociedad.
2.2.2 EL QUIMICO FARMACEUTICO.
La Farmacoterapia es la forma más utilizada de tratamiento en cualquier
entorno de la práctica de la salud; su uso ha aumentado en gran escala en las
últimas décadas, esto se debe a la aparición de enfermedades crónicas e
infecciones, además, el uso de los llamados “Medicamentos de estilo de vida”,
tratamientos para la calvicie, sequedad de la piel, arrugas, disfunción eréctil,
entre otros; se ha vuelto una práctica masiva en la población.
Hoy en día es usual encontrar medicamento no solo en farmacias, sino también
en puntos de venta como mercados, supermercados, almacenes, ventas
online, etc. siendo comercializadas sin ningún tipo de prescripción médica ni
monitoreada por personal calificado.
Ante esta realidad, es importante preguntarnos: ¿Necesitamos todavía
farmacéuticos?;Si nos enfocamos solo en la dispensación de medicamentos
18
entonces sería inútil tener a una profesional calificada como es el Químico
Farmacéutico encargado de la comercialización de los medicamentos,
entonces, ¿Cuál es la verdadera función de un Químico Farmacéutico?
Según el Manual de la Practica de la farmacia publicada por OMS en el año
2006.
“La función de un Químico Farmacéutico es la Gestión de la Farmacoterapia”
(Manual de la Practica de la Farmacia, 2006, OMS).
Si miramos un poco la historia y llegamos a el concepto de la Farmacia como
método tradicional podemos darnos cuenta que es muy sencilla la labor de un
Farmacéutico; el medico prescribía y el farmacéutico dispensaba; sin embargo,
hoy en día este método no es apropiado para asegurar la seguridad,
efectividad y la adherencia a la farmacoterapia; las consecuencias de los
errores relacionados con los medicamentos son muy costosas y llegan a
atentar contra la vida humana. En países desarrollados entre 4% y el 10% de
todos los pacientes hospitalizados experimentan una reacción adversa al
medicamento, y esto principalmente debido al uso de la polifarmacia. En USA
por ejemplo estas reacciones adversas y el uso de la farmacoterapia es la 4° a
6° causa principal de muerte y se estima un costo promedio de 130 mil millones
de dólares por año. (Manual de la Practica de la farmacia, 2006, OMS)
19
Mientras que una farmacoterapia apropiada es más segura y efectiva que
cualquier otro tratamiento alternativo, no hay duda que una mala práctica
puede llevar a consecuencias tanto personales como económicas muy graves.
Es ahí donde entra a tallar el papel de un Químico Farmacéutico, como el
profesional encargado de gestionar la farmacoterapia, y entendiéndose como
“Gestión” a la administración, organización, prevención, previsión, planificación,
información, acción y control de la comercialización de fármacos.
La atención farmacéutica es un concepto innovador que surgió a mediados de
los sesenta; establece que todos los profesionales sanitarios deben asumir la
responsabilidad de los resultados de la farmacoterapia en sus pacientes;
abarca una variedad de servicios y de funciones, el concepto de atención
farmacéutica también incluye en compromiso con el bienestar del paciente
como individuos que requieren y merecen la consideración, preocupación y
confianza de los farmacéuticos. (Manual de la Practica de la Farmacia,2006,
OMS).
2.2.3 FARMACIA CLINICA
El término “Farmacia Clínica” fue acuñado para describir el trabajo de los
farmacéuticos cuya actividad principal es interactuar con el equipo de salud,
entrevistar y evaluar pacientes, hacer recomendaciones terapéuticas
específicas, monitorear la respuesta del paciente a la farmacoterapia y
proporcionar información sobre medicamente.
20
• Los medicamentos falsificados en el Perú
Un medicamento falsificado es un producto etiquetado indebidamente de
manera deliberada y fraudulenta en lo que respecta a su identidad o fuente. La
falsificación puede efectuarse en fármacos genéricos o de marca, con
ingredientes correctos o incorrectos, con o sin principios activos, con principios
activos insuficientes, o mediante envases adulterados (Revista Panamericana
de Salud Pública, 2010).
En Perú, los datos sobre falsificación de medicamentos son preocupantes. En
diciembre de 2008, en una sola intervención se detectaron e incineraron cuatro
toneladas de fármacos adulterados Según informes presentados en la
Conferencia Internacional para Combatir la Falsificación de Medicamentos
(Roma, 2006), Perú ocupaba el cuarto lugar en el mundo en cuanto a
falsificación de estos productos y en 2007, los datos del Instituto de Seguridad
Farmacéutica (Pharmaceutical Security Instituto) lo colocaban en noveno lugar
(Revista panamericana de Salud Pública, 2010).
Las responsabilidades de registro, control y vigilancia de medicamentos en
Perú recaen en la Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas
(DIGEMID), cuyas funciones incluyen detectar laboratorios, distribuidoras,
farmacias y empresas informales que elaboran y comercializan medicamentos
falsificados. La pesquisa se realiza en base a criterios que comprenden el
impacto del medicamento adulterado en la salud pública, su historial de
21
falsificación, forma farmacéutica, precio y volumen de comercialización.
(Revista panamericana de Salud Pública, 2010)
Todos los medicamentos que la DIGEMID sospecha que podrían ser
adulterados son enviados al Centro Nacional de Control de Calidad (CNCC) del
Instituto Nacional de Salud de Perú para determinar mediante análisis
fisicoquímicos si los productos son, en efecto, falsificados o no. En caso
afirmativo el CNCC informa los resultados a la DIGEMID, la cual de inmediato
difunde la alerta correspondiente a través de su portal en Internet.
Según la OMS, entre los numerosos factores que contribuyen con el número
creciente de medicamentos falsificados figuran la falta de legislación apropiada,
debilidad o inexistencia de una autoridad de fiscalización, sanciones penales
desproporcionadamente leves, corrupción, conflictos de intereses, cadenas de
comercialización con demasiados intermediarios, situaciones de mayor
demanda que oferta y precios altos. (Revista panamericana de Salud Pública,
2010)
En el caso del Perú, una de las principales razones del crecimiento en la
comercialización de medicamentos falsificados es el tema de “precio”, la
expansión brutal de las cadenas farmacéuticas ha ocasionado que las
farmacias independientes pierdan competitividad en lo que respecta a
“precios”, viéndose obligadas a buscar alternativas que les permitan competir
en el mercado.
22
• Las pymes. su importancia y propuesta tributaria.
Las PYMES tienen un rol importante en la economía Nacional aportando el
13.5% del PBI en el 2013 y representando del total de firmas formales en
nuestro país el 98.3%. Estos negocios emplean a casi 17.2 millones de
personas, representado el 81% del empleo en el país, según información
brindada por la Sociedad de Comercio Exterior, (El Correo – 2013.)
Sin embargo, la Sociedad de Comercio Exterior (Comex-Perú), alertó que el
84.7% de estas unidades empresariales son informales, al no estar registradas
como persona jurídica o empresa individual. Peor aún, el 72.7% no lleva ningún
tipo de registro de ventas y el 71.1% de los trabajadores no estuvo afiliado a
ningún sistema de pensión, (Perú 21 – 2014.)
Se podría incrementar la productividad estandarizando los procesos de un
grupo de MYPE’S’s para luego factorizar los procesos afines en una sola
empresa, como una especie de centro de servicios compartidos (la que podría
ser una MYPE’S o no), sin embargo, para ello es necesaria la confianza. Esa
confianza se podría lograr con la implementación de indicadores de
desempeño de la productividad manejados por otra empresa (la que podría ser
una MYPE’S o no). (Ñopo, 2009, parr. 11)
El gerente general de la Sociedad de Comercio Exterior del Perú (Comex),
Eduardo Ferreyros explicó que estos negocios enfrentan grandes dificultades
para formalizarse como las actuales legislaciones en materia laboral y tributaria
23
que hacen complejo y costoso el proceso para operar dentro de la ley, por lo
que las empresas lo asumirían solo cuando ya no hay otra opción para seguir
creciendo.
Ante ello, Ferreyros consideró necesario que el Gobierno del presidente Ollanta
Humala flexibilice la normativa laboral y que simplifique el pago de tributos a fin
de que los pequeños negocios puedan incorporarse a la legalidad sin mayores
sacrificios, (Perú 21 – 2015.)
2.2.4 OPTIMIZACION DE PROCESOS.
Entendemos a Optimización de procesos a realizar un análisis, control y
seguimiento del método de trabajo buscando la simplificación y eficiencia de
todos los procesos y recursos de la empresa, todo esto con la finalidad de
aumentar la productividad y agregar valor a nuestro producto y/o servicio.
Para una adecuada optimización de procesos es necesario:
• Definir y presentar un método de trabajo.
• Identificar los requerimientos internos y externos.
• Diseñar Indicadores.
• Aportar soluciones a los problemas detectados, ponerlos en marcha e
innovar.
• Evaluar los procesos periódicamente.
24
De la misma forma es indispensable contar con técnicas de optimización de
procesos, que pueden ser:
• Mapa de procesos.
• Flujograma de Información.
• Técnicas para identificación de problemas.
• Técnicas para solución de problemas.
• Mejora continua.
• Gestión de Indicadores.
• Generación de iniciativas.
• Enlace con la Gestión de Proyectos.
• Ejercicio.
25
2.2.5 MAPA DE PROCESOS.
Un mapa de procesos es un diagrama de valor, un inventario grafico de los
procesos de una organización, este mapa proporciona una perspectiva global-
local, obligando anexar cada proceso a la cadena de valor de la empresa.
FIGURA N° 2.1 Mapa de Procesos.
FUENTE:
http://www.formatoedu.com/web_gades/docs/2__Mapa_de_Procesos_1.pdf
26
2.2.6 DIAGRAMA DE FLUJO
Es una de las herramientas más extendidas para el análisis de los procesos, la
visión grafica de un proceso facilita la comprensión integral del mismo y la
detección de puntos de mejora. El diagrama de flujo es la representación
gráfica del proceso.
FIGURA N° 2.2 Diagrama de flujo
FUENTE:
2.2.7 FICHA DE PROCESOS
Es un registro donde se definen los elementos claves de un proceso. Es la
forma más simple de documentar procesos.
27
FIGURA N° 2.3 Ficha de Procesos.
FUENTE:
28
2.2.8 ELABORACION DE INDICADORES
Es importante recordar:” lo que no se mide no se puede gestionar y, por ende,
no se puede mejorar “.
Un indicador es una magnitud asociada a una característica (del resultado, del
proceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que permite evaluar
periódicamente dicha característica y verificar el cumplimiento de los objetivos
establecidos.
Entre los tipos de indicadores, podemos distinguir:
Indicadores de resultados. Se usa para evaluar si la actividad alcanzo, o no, los
objetivos o resultados propuestos
Indicadores del proceso. Se usa para monitorear la cantidad y clases de
actividades.
2.2.9 TECNICAS DE IDENTIFICACION DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DESICIONES.
Para lograr la resolución de un problema el primer punto es una correcta
identificación, para esto se utilizan algunas técnicas, tales como:
29
• LLUVIA DE IDEAS. Utilizada en la Practica como fórmula para adoptar
decisiones de grupo, sus leyes básicas de funcionamiento son bastante
simples:
o El grupo de trabajo se reúne y se presenta el problema.
o Los miembros del grupo expresan sus ideas.
o Se anotan las sugerencias.
o Se debate para seleccionar aquellas propuestas consideradas
óptimas para alcanzar los objetivos previstos.
Reglas:
o Eliminación de críticas.
o Espontaneidad.
o Promoción de la cantidad.
o Estimulo de combinaciones y mejoras.
• DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO. Este diagrama permite la
representación gráfica, categorización y evaluación de todas las posibles
causas de un efecto, el que por lo general se expresa como un
problema.
30
FIGURA N° 2.4 Diagrama de Causa - Efecto
Fuente: http://es.slideshare.net/shuler/tcnicas-de-identificacin-de-problemas-y-
toma-de-decisin
• MATRIZ DE RESULTADOS. Se basa en el supuesto de que los
responsables de tomar las decisiones son capaces de identificar las
metas que desean alcanzar y las estrategias alternativas específicas
para conseguirlas.
31
FIGURA N° 2.5 Matriz de Resultado.
toma-de-decisin
2.2.10 MEJORA CONTINUA.
La mejora continua es una filosofía que intenta optimizar la calidad de un
proceso, producto o servicio.
Es necesario al momento de utilizar este sistema enfocarnos en:
Documentar los Procesos. Esto permite de que no tengamos problemas de
perdida de información.
Sistemas de medición. Es necesario medir cada proceso para determinar si
está cumpliendo el objetivo.
32
Participación de todas o algunas personas relacionadas directamente con el
proceso (equipos de trabajo.).
Existen varias metodologías asociadas a la mejora continua, pero podemos
decir que la piedra angular de la mejora continua en cualquier ámbito de los
procesos es el llamado circulo de Deming.
FIGURA N° 2.6 Circulo de Deming.
toma-de-decisin
33
2.2.11 ERP
• ¿Qué es un ERP?
Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestión para la empresa. Se
caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una
única aplicación. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: producción,
ventas, compras, logística, contabilidad, inventarios y control de almacenes,
pedidos, nóminas, etc. Sólo se puede definir un ERP como la integración de
todas estas partes.
• Objetivos Principales de Un ERP.
Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
o Optimizar los procesos empresariales.
o Acceder a toda la información de forma confiable, precisa y
oportuna.
o Compartir información entre todos los componentes de la
organización.
o Eliminar datos y operaciones innecesarias para una reingeniería.
34
3. METODOLOGIA Y DESARROLLO DE LA PROPUESTA
35
3.1 METODOLOGIA.
El trabajo que se presenta se realiza con base a un adecuado manejo de las
variables críticas que conllevan al fracaso de empresas independientes en el
rubro farmacéutico, buscando la generación de ventajas que le permitan ser
competitivas en el mercado, mejorando de esta manera la gestión empresarial.
Se utilizan los siguientes métodos:
• Método analítico, el trabajo a desarrollar se basa en explicar los factores
que afectan a los resultados; por esta razón empezaremos trabajando en la
elaboración del planeamiento estratégico de la empresa.
• Método de síntesis, en base a los resultados obtenidos se relacionará con
el problema planteado con lo cual se obtienen métodos de mejora.
36
3.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA
3.2.1 RESUMEN EJECUTIVO.
Negociaciones Perú M&M S.A.C., es una empresa dedicada a la dispensación
de medicamentos bajo el nombre comercial de Boticas & Bienestar; dicha
empresa es una PYME que cuenta con 5 trabajadores.
La empresa pasa por un momento de estancamiento económico, esto se debe
a la estrategia de expansión desmesurada de las cadenas farmacéuticas y a la
incursión de estas en la fabricación de marcas propias.
Por este motivo, se formó un equipo de trabajo con la finalidad de atacar las
debilidades de la empresa y después de un diagnostico crear e implementar
ideas de mejora. Para ello, como primer paso se realizó un diagnostico interno
y externo de la situación actual de la empresa.
El siguiente trabajo es la realización del planeamiento estratégico de Boticas &
Bienestar con la finalidad de crear ventajas competitivas que permitan mejorar
la rentabilidad de la empresa y aumentar su competitividad, adicional a ello, es
la documentación del avance de las
mejoras implantadas de acuerdo al histórico registrado, a la tendencia de
mercado nacional e internacional y a la experiencia de los involucrados,
37
3.2.2 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.
3.2.2.1 IDENTIDAD EMPRESARIAL.
La Empresa Negociaciones Perú M&M S.A.C es una persona jurídica de
derecho privado ubicada en la Av. Nicolás Ayllon 4891, Ate, Lima; El nombre
comercial de la empresa es “Boticas & Bienestar y su actividad principal es la
comercialización minorista de fármacos.
El Plan Estratégico de la empresa periodo 2015-2017 tiene como finalidad
direccionar a la empresa en base a su misión y lograr sus objetivos de corto y
mediano plazo logrando el incremento de la competitividad.
38
3.2.2.2 CRONOGRAMA DE ELABORACIÓN DEL PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO.
FIGURA N° 3.1 Cronograma de Elaboración del Planeamiento.
Elaboración propia.
39
FIGURA N° 3.2 Gantt I – Cronograma B&B
FIGURA N° 3.3 Gantt II – Cronograma B&B.
40
FIGURA N° 3.4 Escala de tiempo- Cronograma B&B.
41
3.2.2.3 VISION
Ser la primera farmacia en el Perú enfocada en la asesoría asistencial
personalizada. Garantizar productos y servicios de alta calidad; en continua
innovación y excelencia operativa; con un alto índice de desarrollo profesional
para nuestros colaboradores y ser socialmente responsables.
3.2.2.4 MISION
Contribuir al bienestar de los ciudadanos por medio del seguimiento y control
de la farmacoterapia, brindando productos y servicios de alta calidad.
Satisfacción de nuestros colaboradores por medio de su desarrollo personal y
profesional brindándoles un grato ambiente laboral y una continua optimización
de nuestros procesos.
3.2.2.5 VALORES
El espíritu de equipo, como clave para la cooperación entre nuestros
colaboradores, buscando una sinergia entre la realización profesional y
personal de los mismos y el crecimiento de la empresa.
Confianza de parte de nuestro pacientes- clientes, brindarles seguridad de que
se está recibiendo una medicación y un servicio con altos estándares de
calidad.
42
Compromiso Social, basado en el control adecuado de los tratamientos
farmacoterapeuticos.
Orgullo de ser una empresa nacional que apuesta por la innovación en nuestro
País.
3.2.2.6 ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL.
3.2.2.6.1 Análisis PEST.
TABLA N° 3.1 Análisis PEST
ANALISIS PEST DE BOTICAS & BIENESTAR.
POLITICOS ECONOMICOS
La ley 28173 del trabajo del La economía peruana está en

Químico Farmacéutico del Perú, crecimiento de un cercano 4% en
Decreto Supremo N° 008-2006- este año a una proyección de un
SA; avala al químico como un 4% y 4.5% en el 2016.
profesional encargado de
controlar y vigilar el acceso y uso
racional de productos La tasa de desempleo tiende a
farmacéuticos y afines, además disminuir de un 5.5% en el 2015 a
de ello está dentro de sus un 5% al 2016.
funciones realizar asesoramiento
de la farmacoterapia.
La inflación cerrara con 4.5 %
este año y se proyecta que en el
El Decreto legislativo 1086 tiene 2016 con 3.5%.
como objetivo el apoyo a las
PYMES tanto en el rubro de
La tendencia en el mercado de
formalización, así como en el
productos farmacéuticos es de
43
desarrollo de la competitividad. crecimiento.
Ley de la defensa al consumidor Existe mucha competencia

29571, el consumidor tiene desleal en el mercado
derecho a el acceso de servicios y farmacéutico (falsificación y
productos farmacéuticos idóneos. contrabando de medicamentos).
Las PYMES cuentan con No existe regulación que evite el

beneficios tributarios. abuso de la posición de dominio
de las grandes cadenas
farmacéuticas.
Incertidumbre asociada a las
próximas elecciones
presidenciales. Las cadenas han incursionado en
el rubro de laboratorios, creando
productos propios y incentivando
Fenómeno del Niño. su venta, de esta manera el
mercado farmacéutico se
encuentra en un proceso de
monopolización preocupante.
SOCIAL TECNOLOGICO
Ausencia de un programa integral DIGEMID cuenta con un portal

para la promoción del uso racional web que nos permite tener un
de medicamentos, la observatorio de precios de los
dispensación irresponsable ha medicamentos en el mercado por
ocasionado el aumento de auto farmacia, se tiene toda la
mediación y de enfermedades información necesaria para poder
crónicas no transmisibles. llevar el control de los
competidores.
Problemas de información, el
consumidor no recibe asesoría DISA (Dirección de Salud), cuenta
profesional del medicamento que con un portal web que nos
va a consumir. permite realizar nuestros tramites
documentarios vía web, se puede
encontrar toda la información de
La población del Distrito de Ate los tramites documentarios y de
tiene tendencia a crecimiento de permisos especiales en su portal
573948 habitantes en el 2012 a web.
630085 en el 2015,
convirtiéndose en uno de los
44
distritos más poblados. En el mercado podemos
encontrar ERP que nos permitan
llevar el control y seguimiento de
Gracias el crecimiento económico, los procesos de la empresa, en
la población es consciente de la nuestro caso, contamos con un
asistencia médica, calidad de ERP especializado en el rubro
vida, estilo de vida. farmacia que nos permite llevar
un control global de la empresa y
un seguimiento por medio de
Solo el 40% de la población
indicadores.
adulta realiza actividad física leve,
esto está conllevando al aumento
de la obesidad.
Elaboración Propia.
45
3.2.2.6.2 CINCO FUERZAS DE PORTER
FIGURA N° 3.5 Cinco fuerzas de Porter – B&B.
46
3.2.2.7 DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL.
3.2.2.7.1 DIAGNOSTICO EXTERNO E INTERNO
1. ANALISIS FODA
TABLA N° 3.2 Matriz FODA- B&B

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Existencia de un amplio Expansión de cadenas

mercado en crecimiento. farmacéuticas,
consolidándose en
puntos estratégicos.
Ausencia de Farmacias
enfocadas en el servicio
personalizado de Existencia de un
asesoramiento Químico mercado informal
Farmacéutico. (falsificación,
MATRIZ FODA
contrabando).
Tendencia del
consumidor a la Tendencia hacia la baja
Farmacoterapia. de márgenes por la
mayor presión de las
cadenas farmacéuticas.
Disponibilidad de
información tanto de
pacientes como La empresa es nueva y
medicamentos. no tiene reconocimiento
en el mercado.
Buena aceptación de la
asesoría de parte del
público (anexo).
Política de libre
mercado. Apoyo de
proveedores y
laboratorios con
campañas de salud.
47
FORTALEZAS Opciones Ofensivas: FO Opciones Defensivas:
FA
Productos de alta Realizar un servicio de Realizar una revisión de

calidad. asesoría Químico la legalización, ya que se
Farmacéutica, en una debe hacer de manera
primera etapa enfocada adecuada con la
Colaboradores técnicos a pacientes crónicos con finalidad de incursionar
y profesionales enfermedades no en nuevos mercados.
altamente capacitados. transmisibles (en
específico diabetes,
obesidad e hipertensión); Trabajar con volantes de
Trabajo en equipo, buen información.
asesoría en “fármacos
clima laboral.
de estilo de vida” y
mejoras en la calidad de
Crear tráfico en el
Equipo de ventas en vida.
Negocio implementando
cumplimiento de otros servicios
objetivos. alternativos (recargas,
Realizar campañas
Farmacéuticas con pago con Pos, agente).
Mix de productos. apoyo de nuestros
colaboradores y nuestros
proveedores, con la
Infraestructura para la finalidad de informar a
asesoría Químico nuestros pacientes de
Farmacéutico. los servicios brindados.
Atención diaria en
horario extenso (7:00 am
– 11:30 pm).
Ubicación Estratégica.
Satisfacción de los
clientes actuales y
proveedores.
DEBILIDADES Opciones Adaptativas: Opciones de

DO Sobrevivencia: DA
Descuido en la Optimizar los procesos Establecer un plan

optimización de logísticos y comerciales. estratégico de desarrollo
procesos logísticos y para los próximos 3
48
comerciales. Impulsar medicamentos años.
que cuenten con mayor
margen.
Liquidez ajustada. Establecer alianzas con
otras farmacias
Incentivar al personal por independientes con la
Altos costos de medio de bonos y vales finalidad de poder
Funcionamiento. por cumplimiento de comprar volumen y
cuota o impulso de mejorar nuestros costos.
medicamentos con
Local alquilado.
mayor margen.
Documentar las
funciones del personal.
Realizar un sondeo de
proveedores, formando
una base de datos Implementar el cuadro
completa. de mando integral.
Establecer el
organigrama de la
empresa.
49
2. CADENA DE VALOR DE BOTICAS & BIENESTAR
FIGURA N° 3.6 Cadena de Valor – B&B.
CADENA DE VALOR – BOTICAS & BIENESTAR
INFRAESTRUCTURA
Recursos Tangibles e Intangibles.
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Reclutamiento, Capacitación, Remuneraciones.
SOPORTE
DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA
ADES DE
ACTIVID
Implementación de sistemas de la información

CONTABILIDAD
Apoyo del servicio contable.
APROVISIONAMIENTO
Compra de materia prima, gestión de proveedores, contratación de
servicio, planificación de compras.
COMERCIAL /
OPERACIONE
SERVICIO DE
MARKETING
LOGISTISTIC
ENTRADA
VENTA
POST-
A DE
PRIMARIA
ACTIVIDA
S
DES
50
3. ORGANIGRAMA DE BOTICAS &BIENESTAR.
FIGURA N° 3.7 Organigrama- B&B.
51
3.2.2.8 OBJETIVOS ESTRATEGICOS GENERALES DE “BOTICAS &
BIENESTAR”.
• Aumentar la rentabilidad.
Realizar una óptima gestión de control que me permita aumentar la rentabilidad
sin afectar la calidad tanto del servicio como del producto.
• Incrementar los ingresos.

Realizar estrategias comerciales y operacionales que me permitan incrementar
ingresos.
• Disminuir costos.
Realizar un adecuado uso de nuestros recursos que nos permitan reducir
costos, innovar, investigar nuevas oportunidades en el mercado.
• Fidelización de Clientes.
Enfocarnos a las necesidades de nuestros clientes, buscando cubrir sus
expectativas, creando valor agregado.
52
• Implementación de la Asistencia Farmacológica efectiva y segura.
Realizar un seguimiento y control de la farmacoterapia, con la finalidad de
lograr una medicación efectiva para nuestros clientes.
• Precios competitivos.
Actualización continua de los precios en el mercado.
Satisfacción del cliente.
Enfocarnos en brindar un servicio de calidad comercial como operacional.
• Mix de productos.
Reposición efectiva de productos, respetando stocks de seguridad, continua
incorporación de nuevos productos.
• Aumentar la afluencia de clientes.

Utilizar estrategias de marketing, como la creación de tráfico en nuestro
establecimiento.
• Optimizar procesos Logísticos y Comerciales.

Realizar una reevaluación de los procesos existentes, trabajar en su
optimización, continuo seguimiento y control.
53
• Innovación Tecnológica.
Incorporar ERP que me permita llevar un mejor control de todos mis procesos.
• Desarrollo de alianzas Estratégicas.

Realizar sondeo de Boticas Independientes en la zona de Ate, policlínicos y
hospitales, crear alianzas que me permitan mejorar costos y comprar volumen.
• Control de Proveedores
Llevar un control permanente de proveedores, buscar diversidad.
Calidad en el servicio y en el producto ofertado.
Seguimiento continuo de la calidad del servicio y de los productos ofertados.
• Optimo del Rendimiento del Personal.

Evaluación periódica del óptimo rendimiento del personal.
• Optimo clima Laboral.

Trabajar con incentivos, vales, talleres, integración; con la finalidad de tener un
óptimo clima laboral.
• Capacitación en atención al cliente.

Continua capacitación al personal en técnicas de ventas, trato al cliente,
evaluaciones psicológicas, entre otros.
54
• Capacitación en Farmacología.
Continua actualización del personal sobre los productos ofertados y los que van
ingresando al mercado.
• Capacitación en procesos internos.

Optimo uno de los procesos implementados, documentación, conocimiento y
manejo óptimo de parte del personal.
• Capacitación en RRHH.
Buscar la identidad con la Organización, capacitación al personal en la misión y
visión de la empresa, así como también conocimiento del plan estratégico,
entre otros.
55
3.2.2.9 MAPA ESTRATEGICO “BOTICAS & BIENESTAR”
FIGURA N° 3.8 Mapa Estratégico – B&B.
Elaboración Propia
56
3.2.2.10 INDICADORES DE GESTION
TABLA N° 3.3 Indicadores Estratégicos – B&B.
Indicador Fórmula de Cálculo Unidad de medida
Rentabilidad Neta del (Utilidad Neta/Activo Porcentaje

activo Total)x100
Margen Bruto (1- (Costo de Porcentaje

venta/Ventas))x100
Tasa de crecimiento de ((Venta mensual Porcentaje

ventas mensual actual/Venta mes anterior)-
1)x100
Tasa de crecimiento de ((Venta año actual/Venta año Porcentaje

ventas anual. anterior)-1)x100
% costos de venta (Costos de venta mes Porcentaje

mensual actual/Costos de venta mes
anterior)x100
% de costos totales ((Costos de totales año Porcentaje

anual actual/Costos totales año
anterior)x100
% costos operativos ((Costos operacionales mes Porcentaje

mensual actual/Costos operacionales
mes anterior)x100
% Del N° de clientes (1-(clientes activos en el Porcentaje

crónico que abandonan trimestre)/Clientes cónicos
la asistencia inscritos en el
farmacológica trimestre))x100
57
Satisfacción del cliente (N° de encuestados Porcentaje
con la Asistencia satisfechos/N° de
Farmacológica. encuestados totales)x100
Índice de cobertura (1- (N° de pacientes activos Porcentaje

mensual del programa en el programa /Capacidad
de asistencia. de atención al paciente
crónico))x100
% De clientes (N° de clientes satisfechos Porcentaje

satisfechos. encuestados/total de clientes
encuestados)x100
% de clientes perdidos (N° de clientes que no Porcentaje

por falta de Mix. realizaron compra por falta
de mix/total de
encuestados)x100
Precios competitivos Precio promedio en el Unidad

mercado/Precio de venta
% de cumplimiento de (N° de Días cuya cuota fue Porcentaje

días de cuota superada superada /N° días totales
)x100
%Cumplimiento (Total facturado / cuota Porcentaje

mensual de cuota mensual)x100
% Ventas perdidas por (Reembolso al cliente por Porcentaje

devolución al mes devolución/facturación
mensual)x100
%de cambios y (N° de cambios y Porcentaje

devoluciones por mes devoluciones al mes /óptimo
al proveedor. de devoluciones y cambios
proyectados)x100
% de cumplimiento del (Gasto Operativo real/Gasto Porcentaje

gasto operativo Operativo
presupuestado Presupuestado)x100
58
% de Cumplimiento de (N° de alianzas con otras Porcentaje
alianzas con otras farmacias trimestrales/N° de
farmacias programadas alianzas trimestrales
programadas)x100.
% de cumplimiento en (N° de campañas realizadas Porcentaje

la programación de en el trimestre/N° de
campañas. campañas programadas)x100
% de colaboradores (N° de colaboradores Porcentaje

insatisfechos. insatisfechos / Total de
colaboradores)x100
% Cumplimiento de las N° de capacitaciones Porcentaje

capacitaciones realizadas en ventas /N° de
Comerciales capacitaciones en ventas
programadas al año programadas)x100
% Cumplimiento N° de capacitaciones Porcentaje

trimestral de las realizadas en
capacitaciones en farmacología/N° de
farmacología capacitaciones farmacología
programadas programadas)x100
% cumplimiento de las N° de capacitaciones Porcentaje

capacitaciones realizadas en Procesos
programadas en internos/N° de
procesos internos. capacitaciones en procesos
internos programadas)x100
%cumplimiento de N° de inducciones/ N° de Porcentaje

capacitaciones de trabajadores que ingresaron
inducción. el último año)x100
59
3.2.2.11 MATRIZ ESTRATEGICA BOTICAS & BIENESTAR
TABLA N° 3.4 Matriz Estratégica B&B.
Perspectiva Objetivo Indicador Unidad de Forma de cálculo

Estratégico medida
Aumentar la Rentabilidad Porcentaje (Utilidad Neta/Activo

Rentabilidad Neta del Total)x100
activo
Margen Bruto Porcentaje (1- (Costo de

venta/Ventas))x100
Incrementar Tasa de Porcentaje ((Venta mensual

los Ingresos crecimiento de actual/Venta mes
ventas anterior)-1)x100
mensual
Tasa de Porcentaje ((Venta año

crecimiento de actual/Venta año
financiero ventas anual. anterior)-1)x100
Disminuir % costos de Porcentaje (Costos de venta

Costos venta mensual mes actual/Costos de
venta mes
anterior)x100
% de costos Porcentaje ((Costos de totales

totales anual año actual/Costos
totales año
anterior)x100
% costos Porcentaje ((Costos

operativos operacionales mes
mensual actual)/(Costos
operacionales mes
60
anterior) )x100
Fidelización % Del N° de Porcentaje (1-(clientes activos en

de clientes clientes el trimestre)/Clientes
crónico que cónicos inscritos en el
abandonan la trimestre))x100
asistencia
farmacológica
Implementaci Satisfacción Porcentaje (N° de encuestados

ón de la del cliente con satisfechos/N° de
asistencia la Asistencia encuestados
Farmacológic Farmacológica totales)x100
a Efectiva y .
Segura.
Índice de Porcentaje (1- (N° de pacientes

cobertura activos en el
mensual del programa /Capacidad
programa de de atención al
asistencia. paciente
crónico))x100
Clientes Satisfacción % De clientes Porcentaje (N° de clientes

de clientes satisfechos. satisfechos
encuestados/total de
clientes
encuestados)x100
Mix de % de clientes Porcentaje (N° de clientes que

Productos perdidos por no realizaron compra
falta de Mix. por falta de mix/total
de encuestados)x100
Precios Precios Unidad Precio promedio en el

competitivos competitivos mercado/Precio de
venta
61
Óptimo % de Porcentaje (N° de Días cuya
Rendimiento cumplimiento cuota fue superada
del personal de días de /N° días totales )x100
cuota
superada
%Cumplimient Porcentaje (Total facturado /

o mensual de cuota mensual)x100
cuota
Alta Calidad % Ventas Porcentaje (Reembolso al cliente

de los perdidas por por
Productos devolución al devolución/facturació
mes n mensual)x100
% Compra Porcentaje (Reembolso a la

perdida por empresa x dev de
devolución productos)/(Total de
costo bruto mensual)
62
Optimización %de cambios Porcentaje (N° de cambios y
de los y devoluciones al mes
procesos devoluciones /óptimo de
Logísticos y por mes al devoluciones y
Comerciales proveedor. cambios
proyectados)x100
% de Porcentaje (Gasto Operativo

Procesos
cumplimiento real/Gasto Operativo
Internos
del gasto Presupuestado)x100
operativo
presupuestad
o
Desarrollo de % de Porcentaje (N° de alianzas con

alianzas Cumplimiento otras farmacias
Estratégicas de alianzas trimestrales/N° de
con otras alianzas trimestrales
farmacias programadas)x100.
programadas
% de Porcentaje (N° de campañas

cumplimiento realizadas en el
en la trimestre/N° de
programación campañas
de campañas. programadas) x100
63
Optimo clima % de Porcentaje (N° de colaboradores
Laboral colaboradores insatisfechos / Total
insatisfechos. de
colaboradores)x100
Capacitación % Porcentaje N° de capacitaciones

en Atención Cumplimiento realizadas en ventas
al Cliente de las /N° de capacitaciones
capacitacione en ventas
s Comerciales programadas)x100
programadas
al año

en Cumplimiento realizadas en
Farmacologí trimestral de farmacología/N° de
a las capacitaciones
capacitacione farmacología
Aprendizaje y s en programadas)x100
Desarrollo farmacología
programadas

en Procesos cumplimiento realizadas en
Internos de las Procesos internos/N°
capacitacione de capacitaciones en
s procesos internos
programadas programadas)x100
en procesos
internos.
Capacitación %cumplimient Porcentaje N° de inducciones/ N°

en RRHH o de de trabajadores que
capacitacione ingresaron el último
s de año)x100
inducción.
64
4. AVANCE DE LA IMPLEMENTACION DEL PROYECTO
65
4.1 IMPLEMENTACION Y PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO
FIGURA N° 4.1Cronograma de Implementación y Puesta en Marcha – B&B.
66
67
68
69
4.2 PLAN DE ACCION
4.2.1 LLUVIA DE IDEAS
FIGURA N° 4.2 Lluvia de ideas I
70
FIGURA N° 4.3 Lluvia de ideas II
71
FIGURA N° 4.4 Lluvia de ideas III
72
FIGURA N° 4.5 Lluvia de ideas IV.
73
FIGURA N° 4.6 Mejoras B&B
74
4.2.2 Servicio de Atención Farmacéutica
4.2.2.1 Matriz FODA
TABLA N° 4.1 Matriz FODA – Servicio de Atención Farmacéutica.
Fortalezas: Debilidades:
Matriz FODA Farmacéuticos Falta de

profesionales, posicionamiento, por
capacitados. ser una empresa
joven.
Ubicación estratégica
(frente a centros Dependemos de la
médicos y zona receta médica, para
comercial). comenzar con el
servicio.
Precios competitivos.
Falta de ofertas para
lograr la adherencia de
Servicio de asesoría los pacientes
farmacéutica
personalizada.
Oportunidades: Canalizar la Buscar convenios con

capacidad profesional las clínicas para la
de nuestros emisión de recetas
Aumento de farmacéuticos, para recomendando el
personas con poder brindar una servicio de atención
enfermedades no atención personalizada.
transmisibles. personalizada, para
lograr una mejora en
la calidad de vida de Aprovechar el aumento
Pacientes buscan de demandantes para
los pacientes.
mejoramiento de su generar ofertas y
calidad de vida. poner en práctica
economía a escala.
Paciente busca
atención
75
personalizada
Amenazas: Publicitar nuestra Trabajar en el

buena ubicación para posicionamiento en el
captar la mayor mercado, para
Aumento significativo cantidad de pacientes contrarrestar el
de competidores. con enfermedades no aumento de los
transmisibles, competidores,
diferenciándonos con generando ofertas
Cadenas
la atención atractivas y
farmacéuticas con
personalizada para. personalizadas.
grandes ofertas.
76
4.2.2.2 Mapa Estratégico -Servicio Asistencia
FIGURA N° 4.7 Mapa Estratégico – Servicio Asistencial.
77
4.2.2.3 Planeamiento y Diseño del Servicio
Se quiere implementar el siguiente servicio: Programa de atención a pacientes
con enfermedades crónicas no transmisible - Hipertensión, diabetes, tiroides.
Escogemos este servicio, motivado en el aumento cada vez mayor de estos
tipos de enfermedades.
Las enfermedades crónicas no transmisibles, afectan a todos los grupos de
edad y constituyen un grupo heterogéneo de padecimientos; contribuyendo a
un problema de salud pública por ser una causa de morbilidad, en el marco del
proceso de envejecimiento de la población en nuestro país y por el modo de
vida poco saludable. Ver ANEXO.
Aspectos que consideran los pacientes:
• Atención rápida y bien asesorada.
• Sala de espera cómoda y acogedora.
• Precios bajos y ofertas.
• Profesionalismo.
• Satisfacción con la asesoría farmacológica.
78
4.2.2.3.1 Aspectos que debemos considerar
La ley no permite, en Perú, que los farmacéuticos emitan recetas.
Las enfermedades crónicas no transmisibles (hipertensión, diabetes, tiroides)
son para ser medicadas de por vida.
Actualmente los medicamentos para estas enfermedades crónicas no
transmisibles, son muy comerciales de fácil abastecimiento.
4.2.2.3.2 Características.
• Se atenderá a pacientes sólo con receta médica.
• Atención personalizada donde exista la privacidad cuya función va a ser
realizar un seguimiento y control de sus funciones vitales que le
permitan tener una calidad de vida.
• Cada paciente tendrá una historia farmacológica para su seguimiento.
• Seguimiento a la adherencia del medicamento, además de la
prescripción médica.
• Se realizará una asesoría nutricional y un seguimiento a sus parámetros
de análisis clínicos.
• El servicio contará con una sala de espera cómoda y segura para los
pacientes.
• Descuento según tipo de enfermedad en su consulta médica por
convenio con un consultorio médico.
79
• El cliente tendrá acceso a otros análisis clínicos, dependiendo de su
tratamiento.
• Por ser una empresa naciente consta solo de 01 químico farmacéutico y
01 técnico de salud. Los procesos serán dirigidos por el químico
farmacéutico
4.2.2.4 Planeamiento y Diseño del Proceso
4.2.2.4.1 Mapa de Procesos.
Se establece el mapa de procesos conformado por:
• Procesos estratégicos: Planeamiento
• Procesos operativos: Atención personalizada, asesoría nutricional,
ventas.
• Procesos de apoyo: Recursos humanos, administración, contabilidad,
logística.
80
FIGURA N° 4.8 Mapa de Procesos
81
FIGURA N° 4.9 Tipos de Procesos
82
A continuación, se muestra la caracterización de un proceso operativo
FIGURA N° 4.10 Ficha de atención Personalizada.
83
El formato a utilizar para la atención de cita médica será el siguiente:
FIGURA N° 4.11 Formato de Cita Médica.
84
La historia clínica se irá generando conforme el paciente acuda a citas
médicas.
4.2.2.5 Planeamiento y Diseño de Planta
4.2.2.5.1 Plano de la Farmacia
FIGURA N° 4.12 Plano del módulo de Servicio

Asistencial.
85
• La distribución se hizo de manera tal que el flujo de materiales, personas
e información sea continuo y óptima.
• Además, se consideró que la secuencia de actividades que se realizan
es continua.
• Las paredes son de drywall removibles para una eventual redistribución
de la farmacia, además se cuenta con grandes lunas alrededor de la
sala de espera, para una mejor estética visual.
86
4.2.2.6 Planeamiento y Diseño de Tareas
FIGURA N° 4.13 Programa de atención del Servicio Asistencial B&B.
QUIEN QUE DONDE CUANDO PORQUE COMO

El Químico Medición de funciones el trabajo se realizará en El horario de atención El químico farmacéutico Se hará uso de lo
Farmacéutico que vitales. las instalaciones de la será : es un profesional con siguiente :
regenta la Farmacia, es seguimiento y control de Botica & Bienestar, Lunes – viernes : 8:00 am habilidades integrales en Conocimientos del
un profesional la medicación del donde se implementará a 10:00 pm salud, que entre sus Químico Farmacéutico.
universitario con paciente mediante un espacio para el Sábado y Domingos: 9:00 funciones tenemos: Herramientas necesarias
conocimientos múltiples historias . servicio de atención am a 12:00 pm asesorar al paciente con para la medición de
en composición química Asesoría nutricional. farmaceutica. A partir del 13 de Abril su medicación funciones vitales(
de los medicamentos y Servicio de tópico de del 2015 brindándole la opción de termometro,balanza,etc)
con capacidad de brindar acuerdo a la necesidad medicamentos óptimos .
un servicio tópico. del paciente. (de acuerdo a un estudio Herramientas objetivas y
de sus funciones vitales). subjetivas para medir la
Con este servicio el adherencia
químico farmacéutico farmacológica.
encontrará crecimiento
profesional y mayor uso
de sus conocimientos.
Programa de atención a pacientes con

enfermedades crónicas no transmisible -
Hipertensión, diabetes, tiroides.
87
4.2.2.7 Implementación ERP – Farmacias
• Objetivo General
Farmasis es un programa sencillo desarrollado para el control de farmacias
pequeñas, el propósito fundamental de su implementación es poder contar con
una base de datos integrada y actualizada, y de esta manera, llevar un óptimo
seguimiento y control de nuestros procesos.
• Estructura del Software
El software nos permite documentar la salida e ingreso de mercadería, crear
nuevos productos, emitir boletas, facturas y tickets electrónicos y que estos se
archiven en una base de datos, realizar cotizaciones, ingresar facturas, anular
facturas, documentar proveedores, entre otros.
• Principales Características.
Entre las principales características, gracias a la implementación de este
software, podremos observar en tiempo real indicadores tales como:
o Rentabilidad
o Costos Totales
o Productos con mayor rotación.
o Productos sin rotación
88
o Reposición de productos
o Alcance de cuota
o Se podrá realizar un óptimo cierre de caja.
o Cuentas por pagar, entre otros.
• Costo
Este programa tiene u costo de S/. 800, además de continuo asesoramiento
de parte de un personal especializado.
89
4.2.2.8 Implementación Operaciones.
• Formato de Reclamo a Proveedores B&B
FIGURA N° 4.14 Formato de Reclamo a Proveedores B&B.
90
• Productos para reposición Semanal.
Esta información la obtenemos de Farmasis:
o Exportar productos a un archivo Excel: La función muestra los
productos que se necesitan reponer en base a un intervalo de
tiempo.
o En la carpeta “Reportes” se selecciona la pestaña “Ranking por
productos”:
FIGURA N° 4.15 Reposición de Productos I.
Fuente : Farmasis
91
o Para exportar el archivo se digita la letra “A” y se le asigna un
nombre para poder identificarlo en la carpeta de “Reporte”. Luego
se coloca el intervalo de tiempo.
o Se digita [P], ya que se quiere que muestre los productos
pendientes de compra, esto es, mostrará sólo los productos los
cuales sus ventas (en el intervalo de tiempo establecido) sean
mayores a su stock.
FIGURA N° 4.16 Reposición de Productos II
Fuente : Farmasis
92
Digitar “
M = monto” al final para enviar el archivo. El programa calculará los productos y
finalmente enviará el reporte en Excel.
FIGURA N° 4.17 Reposición de productos III.
Fuente : Farmasis
93
o Si se quiere ver en el sistema, se pone “P=pantalla” en vez de
“A=archivo”
FIGURA N° 4.18 Reposición de Productos IV.
Fuente : Farmasis
94
FIGURA N° 4.19 Reposición de Productos V.
Fuente : Farmasis
95
o Finalmente presentamos a la Gerente Comercial El siguiente
cuadro, el tiempo es semanal
FIGURA N° 4.20 Reposición de Productos VI.
Elaboracion Propia
96
• Proceso de anulación de voucher.
FIGURA N° 4.21 Diagrama del Proceso de anulación I.
Elaboracion Propia
Elaboracion Propia
97
FIGURA N° 4.22 Diagrama Proceso de Anulación II
Elaboracion Propia
98
• Presupuesto mensual de compras
FIGURA N° 4.23 Presupuesto Mensual de Compra.
Elaboracion Propia
99
• Cierre de caja.
FIGURA N° 4.24 Cierre de caja
Elaboracion Propia
100
FIGURA N° 4.25 Cierre de caja Personal.
Elaboracion Propia
101
4.2.2.9 Implementación Ventas/ Comercial
• Generación de Trafico.
FIGURA N° 4.26 Lluvia de ideas – Generación de Trafico.
Elaboracion Propia
102
• Productos Con poca rotación
Lo obtenemos de Farmasis:
o En el archivo “Reportes” se va hacia la pestaña “Prod. Sin
movim.”
FIGURA N° 4.27 Poca Rotación de Productos I.
Fuente: Farmasis.
103
o Si se quiere enviar a un archivo en Excel se digita “A”, si es en
pantalla “P”. Colocar el rango de días que se quiere sacar,
FIGURA N° 4.28 Poca rotación II.
Fuente: Farmasis.
104
o La lista se mostrará en base a Laboratorios, si se quiere modificar
desde una posición alfabética hasta otra, modificar las
indicaciones. Si se quieren modificar el rango de días del reporte,
modificar las indicaciones.
FIGURA N° 4.29 Poca Rotación de Productos III.
Fuente: Farmasis.
105
• Productos con Sobre stock
También lo obtenemos de Farmasis
FIGURA N° 4.30 Productos con sobre stock I.
Fuente: Farmasis.
106
FIGURA N° 4.31 Productos con sobre stock II:
Fuente: Farmasis.
107
o Se modifican los días de acuerdo al rango de tiempo que se
quiere extraer:
o Colocamos por [V]=ventas, ya que por mínimos todavía no se ha
establecido.
FIGURA N° 4.32 Productos con Sobresotck III.
Fuente: Farmasis.
108
o Digitamos V
FIGURA N° 4.33 Productos con Sobresotck IV.
Fuente: Farmasis.
109
o Finalmente Presentamos en un tiempo trimestral el siguiente
formato a el área comercial y administrativa:
FIGURA N° 4.34 Productos con Sobrestock V.
110
• Cuota de venta
FIGURA N° 4.35 cuota de Venta.
111
4.2.2.10 Implementación Administrativa
• Letras y facturas por pagar
• Formato de Orden de Pedido
FIGURA N° 4.36 Letras y Facturas por pagar.
112
FIGURA N° 4.37 Formato de orden de Pedido.
113
CONCLUSIONES
• Mediante el Análisis de la situación actual se pudo conocer que la
industria farmacéutica está pasando por un periodo de oligopolio como
consecuencia de la expansión territorial de las grandes cadenas
farmacéuticas, gracias a la planeación estratégica se logró cambiar el
enfoque del servicio farmacéutico, direccionándolo hacia una atención
asistencial personalizada obteniendo hasta el momento resultados
favorables.
• El proceso de planeación estratégica permitió alinear las áreas de la
empresa al cumplimiento de su misión y visión, por medio del control de
los objetivos estratégicos.
• Los objetivos estratégicos formulados en este proyecto se elaboraron
después de realizar un arduo análisis de las siguientes variables:
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la empresa, el
comportamiento de los competidores, las tendencias nacionales e
internacionales y las necesidades de los stakeholders.
• Se concluye que las alternativas de mejoras propuestas en este
proyecto se encuentran dentro del alcance de la organización y son
condicionadas por el óptimo uso de los recursos propios.
114
• Los indicadores propuestos en este proyecto se formularon tomando en
cuenta la viabilidad de su medición, es decir, la empresa cuenta con
recursos propios que permiten su seguimiento y control.
• Gracias a la elaboración de los reportes formulados en el plan de acción,
los procesos productivos, comerciales y administrativos de la empresa
están siendo documentados, permitiendo la creación de bases de datos,
diagramas de flujo y manuales de funciones; herramientas que son
necesarias para poder llevar a cabo la medición de los indicadores
propuestos en el proyecto.
• los gastos de la implementación se mantienen dentro de un nivel de
aceptación sin generar sobrecostos para la empresa.
115
RECOMEDACIONES
• Se recomienda terminar el cronograma de Plan de Acción en el tiempo
establecido, solo de esta manera se obtendrá históricos cuantificables y
se podrá medir los resultados.
• Se recomienda a cada área realizar su propio BSC interno, con objetivos
específicos que se alineen a los objetivos generales, de esta manera la
medición será óptima.
• El cuadro de mando no es estático, por consiguiente, se recomienda
entrar a evaluación y reformulación, los indicadores pueden variar
siempre y cuando se llegue al objetivo general o su medición cuantitativa
no sea viable.
• Se recomienda cumplir el plan estratégico utilizando al máximo los
recursos de la empresa, en el caso de tener que utilizar recursos
externos que generen costos para la empresa, esto deben ser
evaluados, analizados y autorizados por la Gerencia General.
• Es importante adicionar un cuadro de mando Integral, en caso de no
contar con un software especializado, se puede realizar el seguimiento
por medio de su elaboración en un Excel.
116
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
117
• PanamPost Noticias y análisis sobre América, El Mercado Farmacéutico
de Chile está gravemente enfermo (2014, 17 de junio) Consultado el 25
de julio del 2015, de http://es.panampost.com/malgorzata-
lange/2014/06/17/el-mercado-farmaceutico-de-chile-esta-gravemente-
enfermo/
• El Comercio, Tres cadenas farmacéuticas poseen el 81.1% de las
ventas de medicamentos (2013, 12 de noviembre) Consultado el 27 de
julio del 2015, de http://elcomercio.pe/economia/peru/tres-cadenas-
farnaceuticas-concentran-818-ventas-medicamentos-noticia-1657302
• Organización Mundial de la Salud y Federación Internacional
Farmacéutica (2006), Desarrollo de la práctica de la Farmacia centrada
en la atención del paciente, España.
• Revista Panamericana de Salud Pública (2009), Los medicamentos
Falsificados en Perú, Perú.
• Ñopo, H. (2009). Productividad en las MYPES , consultado el 01 de
agosto del 2015, de
http://valuehunterperu.blogspot.com/2009/12/productividad-en-las-
mypes.html
• Colegio Químico Farmacéutico del Cusco, Reglamento de la Ley Trabajo
del Químico Farmacéutico en el Perú(2006, 01 de mayo) Consultado el
03 de agosto del 2015 de http://cqfcusco.com/normas-
legales/reglamento-de-la-ley-no-28173/
• Ministerio de Salud, Situación de los medicamentos en el Perú (2010)
Consultado el 05 de agosto del 2015 de
118
http://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con4_uibd.nsf/5A5BAF742
D4D837C05257BE9006DF120/$FILE/Potencias_01-
Situacion_medicamentos_Peru.pdf
• Banco Mundial DIRF.AIF, Perú Panorama General (2015, 22 de
setiembre) Consultado el 01 de octubre del 2015 de
http://www.bancomundial.org/es/country/peru/overview
• Universidad Nacional Autónoma de México, Desarrollo e implantación de
un software ERP (2009), consultado el 15 de agosto del 2015 de
http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/bitstream/handle/132.248.52.1
00/1136/Tesis.pdf?sequence=1
• Sánchez, B. (2004) Las MYPES en Perú, su importancia y propuesta
tributaria, 2004.
• ESAN (2014), Factores Críticos de éxito para la creación de un mercado
alternativo de emisión de valores para las PYMES en el Perú, Perú.
• Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria, Plan estratégico de la
sociedad Española de Farmacia Hospitalaria (2012) Consultado el 18 de
octubre de
http://www.sefh.es/sefhpdfs/plan_estrategico_sefh_af_paciente_cronico2
012.pdf
• Pontifica Universidad Católica del Perú, Tesis: Estrategias Competitivas
en el mercado Farmacéutico Peruano (2004) Consultado el 22 de
octubre del 2015 de
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/73/SAN
119
CHEZ_CASTA%C3%91OS_LEOPOLDO_FARMACEUTICO_ALFA.pdf?
sequence=1
• INEI (2009), PERU: Estimaciones y Proyecciones de Población por
sexo, según Departamentos, provincias y Distritos, 200-2015 Boletín
Especial N° 18, Perú
• Universidad de san Carlos de Guatemala, Tesis: Planeación Aplicada a
una empresa farmacéutica como herramienta para incrementar la
productividad(2004) Consultado de 01 de noviembre del 2015 de
http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/08/08_0427_M.pdf
120
ANEXOS
121
Anexo N° 1. Población de ate con Diabetes, Hipertensión y Tiroides.
Poblacion de Ate con Diabetes .
Poblacion de Ate con Hipertensión.
Poblacion de Ate con Tiroides.
122
Anexo N° 2 Definición de enfermedades Crónicas no transmisibles.
• Hipertensión
La hipertensión arterial es una enfermedad crónica en la que la presión ejercida
por la sangre al interior del círculo arterial es elevada. Esto trae como
consecuencia el daño progresivo sobre diversos órganos del cuerpo, así como
requerir esfuerzo adicional por parte del corazón para bombear sangre a través
de los vasos sanguíneos.
La presión arterial elevada se refiere al registro cuantificado, por encima de
valores normales (como PAS >=140 mmHg. y/o PAD >=90 mmHg.), de la
presión sistólica (PAS) y/o diastólica (PAD) en una persona bajo condiciones
estándares para la medición. Para ello, se realiza al menos dos mediciones
completas, donde cada medición implica la medición de la PAS y PAD, y se
utiliza el valor promedio de PAS y el valor promedio de PAD para determinar el
valor de la presión arterial.
123
o Factores de riesgo
Las enfermedades crónicas se desarrollan por un conjunto de factores de
riesgo que en muchos de los casos son prevenibles; en tal sentido destacan el
consumo de tabaco, la baja ingesta de frutas y verduras, el uso nocivo del
alcohol y la obesidad.
o Consumo de cigarrillos:
El tabaco además de ser un factor causal de cáncer pulmonar, también está
asociado al desarrollo de enfermedades vasculares. Actualmente se calcula
que las enfermedades cardiovasculares son responsables de casi la mitad de
los decesos vinculados al consumo de tabaco en países desarrollados, así
como más de un cuarto de estos en países en vías de desarrollo.
Según sexo, el consumo de cigarrillo es más recurrente en los hombres
(34,6%) que las mujeres (8,3%). De acuerdo con la región natural de
residencia, se encontró en Lima Metropolitana (26,6%) y la Selva (21,3%)
mayores porcentajes de consumo de cigarrillos en la población de 15 y más
años de edad.
o Consumo de alcohol:
El consumo excesivo de alcohol se refiere cuando la persona en una ocasión
puede presentar alteraciones significativas en la conducta y el raciocinio. A
nivel nacional, dicho acontecimiento se reportó en 23,2% de personas de 15 y
124
más años de edad. Este consumo fue más frecuente en los hombres, 35,2%
que, en las mujeres, 12,7%.
El mayor porcentaje de personas que manifestaron consumo excesivo de licor
fue en Costa sin Lima Metropolitana, 26,7%, y el menor porcentaje se registró
en Lima Metropolitana, 22,0%.
o Consumo de frutas y verduras:
La baja ingesta de frutas y verduras contribuyen con el desarrollo de
enfermedades cardiovasculares, cáncer, diabetes o la obesidad. Es
considerado entre los principales factores de riesgos comportamentales, que
prevalece en áreas rurales, población con bajos ingresos económicos y bajo
nivel educativo.
o Sobrepeso y obesidad:
El índice de masa corporal (IMC) es un indicador simple de la relación entre el
peso y la talla que se utiliza frecuentemente para identificar el sobrepeso y la
obesidad en los adultos. Se calcula dividiendo el peso de una persona en kilos
por el cuadrado de su talla en metros (kg/m2). Las personas con sobrepeso
son consideradas cuando el IMC es mayor o igual a 25 km/m2. y se considera
obesa cuando el IMC es mayor o igual a 30 kg/m2.
125
Anexo N° 3 Área de dispensación B&B.
Fuente :B&B.
Anexo N° 4 Área de Atención Asistencial.
Fuente :B&B.
126
Anexo N° 5 Boticas & Bienestar.
Fuente :B&B.
127

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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Elaboración, evaluación y puesta en marcha de las ventajas

A Dios, por guiarme y protegerme, su

misericordia me dio y me seguirá dando la

oportunidad de seguir realizándome.

A mi hijo Stalin, por su tiempo sacrificado, cada

triunfo es mutuo, gracias por caminar siempre a

A mi compañero de vida Carlos; por su apoyo

A mis padres y hermanos, por su confianza y

A mi casa de estudio, a mis profesores y

un servicio de asistencia farmacológica que permita mejorar el nivel de vida de

la población, lamentablemente la idea emprendedora se fue perdiendo por la

falta de un plan estratégico, plan que no se encontraba formalmente

La consecuencia de esta administración desordenada se resumió a un

estancamiento en el crecimiento de la empresa, así como también en el uso

inadecuado de sus recursos y en la falta del seguimiento y control de sus

procesos, siendo estos empíricos.

En este proyecto se presenta la elaboración del Planeamiento Estratégico de la

situacional de la empresa, se elaboró la misión y visión con la finalidad de

formular objetivos estratégicos e indicadores de medida que nos permitan llevar

un seguimiento y control del logro de la estrategia.

Los objetivos estratégicos fueron enfocados en 4 ítems importantes: la

generación de trafico de clientes, la asistencia farmacológica, la optimización

de los procesos y el manejo eficiente de los recursos.

a tiempo sus dificultades para seguir siendo competitiva en el mercado y

1. ANTECEDENTES Y CONTEXTO ............................................................... 9

1.1 SITUACION PROBLEMÁTICA ........................................................... 10

1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA ..................................................... 11

1.2.1 PROBLEMA PRINCIPAL ................................................................. 11

1.2.2 PROBLEMAS SECUNDARIOS ....................................................... 11

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN................................................ 11

1.3.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................... 11

1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................ 12

2. MARCO TEORICO ................................................................................... 13

2.1 ANTECEDENTES ............................................................................... 14

2.1.1 ANTECEDENTES INTERNACIONALES ......................................... 14

2.1.2 ANTECEDENTES NACIONALES. ................................................... 15

2.2 BASES TEORICAS Y CIENTIFICAS .................................................. 17

2.2.1 ¿Qué ES SALUD? ........................................................................... 17

2.2.3 FARMACIA CLINICA ....................................................................... 20

2.2.4 OPTIMIZACION DE PROCESOS. ................................................... 24

2.2.5 MAPA DE PROCESOS.................................................................... 26

2.2.6 DIAGRAMA DE FLUJO.................................................................... 27

2.2.7 FICHA DE PROCESOS ................................................................... 27

2.2.8 ELABORACION DE INDICADORES ............................................... 29

2.2.9 TECNICAS DE IDENTIFICACION DE PROBLEMAS Y TOMA DE

2.2.10 MEJORA CONTINUA. ................................................................... 32

3. METODOLOGIA Y DESARROLLO DE LA PROPUESTA ........................ 35

3.1 METODOLOGIA. ................................................................................ 36

3.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA ................................................. 37

3.2.1 RESUMEN EJECUTIVO. ................................................................. 37

3.2.2 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO. ................................................. 38

4. AVANCE DE LA IMPLEMENTACION DEL PROYECTO .......................... 65

4.1 IMPLEMENTACION Y PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO ...... 66

4.2 PLAN DE ACCION .............................................................................. 70

4.2.1 LLUVIA DE IDEAS ........................................................................... 70

4.2.2 Servicio de Atención Farmacéutica .................................................. 75

FIGURA N° 2.1 Mapa de Procesos. ................................................................ 26