Clase 3

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ADMINISTRACION DE OBRAS

Clase 3 Excelencia Operacional

Docente: Boris Naranjo Carrasco


BIBLIOGRAFÍA MÍNIMA
Temáticas de sesiones
1. 12-11-2021 “INTRODUCCIÓN – VALORAR LA OPERACIÓN”
2. 13-11-2021 “DISCIPLINAS DE VALOR – SISTEMA DE EXCELENCIA
OPERACIONAL”
3. 20-11-2021 “PILARES DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL”
4. 26-11-2021 “CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS – CONDICIONES
DE SATISFACCIÓN”
5. 27-11-2021 “PRESENTACIÓN TRABAJOS GRUPALES”, 20 MINUTOS
CADA GRUPO + 15 MINUTOS DE FEEDBACK
6. 03-12-2021 “CIERRE MÓDULO”
TRABAJO GRUPAL
PROCESO DE CONSTRUCCIÓN
• EXCELENCIA OPERACIONAL
• MAPA DE PROCESOS
• CONDICIONES DE SATISFACCIÓN
EVALUACIÓN

• TRABAJO GRUPAL:
• EXPOSICIÓN: 40%
• TRABAJO EN EQUIPO (actitudinal): 10%
• INFORME: 50%
TRABAJO GRUPAL
FORMATO DE PRESENTACIÓN
• EXPOSICIÓN PRESENCIAL
• POWER POINT – VIDEO – ETC.
• INFORME
• WORD – EXCEL – ETC.
RÚBRICA DE EVALUACIÓN
Recapitulando
¿Qué es la Excelencia Operacional?

• Enfoque sistemático para lograr un desempeño de clase


mundial en la productividad, la calidad y la presentación de
servicios y/o productos
• Lograr rendimientos superiores
• Reducir tiempos de entrega
• Incrementar ventas y rentabilidad
• Mediante eliminación de pérdidas
Recapitulando
SISTEMA DE EXCELENCIA OPERACIONAL
ELCLIENTE, NUESTRA RAZÓN DE ELIMINAR TODO LO QUE NO
LA SEGURIDAD, LO PRIMERO
SER APORTA VALOR
• PREVENCIÓN DE RIESGOS • ESPECIFICACIONES • ELIMINAR LAS INEFICACIAS EN
• EVITAR ACCIDENTES • FIABILIDAD, ROBUSTEZ LOS PROCESOS
• MEJORAR LA ERGONOMÍA • RAPIDEZ EN LA ENTREGA ORGANIZACIONALES
• SALUD EN EL TRABAJO • EFICACIS EN EL SERVICIO DE POST • ASEGURAR LA CALIDAD EN EL
VENTA PROPIO PROCESO
• ELIMINAR LA INEFICACIA DE LOS
RECURSOS

PLAN-
ACT- ACTUAR PLANIFICAR
•APLICAR MEDIDAS
CORRECTORAS PARA •ESTABLECER
LAS DESVIACIONES OBJETIVOS
DETECTADAS •DEFINIR LOS MEDIOS
PARA ALCANZARLOS

CHECK-
COMPROBAR DO- REALIZAR
•ACT- ACTUAR •FORMAR A LAS
•EL AVANCE DE LAS PERSONAS
ACTIVIDADES •APLICAR LAS
•LOS RESULTADOS DE ACTIVIDADES
LAS MISMAS
Recapitulando
I
M
P D
L
E
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E E
N
T
Ñ
A O
C
I
Ó
N
Recapitulando
MAPA DE PROCESOS
 Paso 1: Identifica el problema:
O ¿Cuál es el proceso que se debe visualizar? Escribe su
nombre en la parte superior del documento.
Paso 2: Realiza una tormenta de ideas de todas las actividades
que estarán involucradas:
oEn este punto, ordenar los pasos no es importante, pero
puede ayudarte a recordar los pasos necesarios para tu
proceso. Decide qué nivel de detalle deseas incluir.
Determina quién hace qué y cuándo se hace.
Paso 3: Establece los límites:
O ¿Dónde o cuándo comienza el proceso?
O ¿Dónde o cuándo se detiene el proceso?
Paso 4: Determina y ordena los pasos:
O Es útil usar un verbo para comenzar la descripción.
Puedes mostrar el flujo general o cada decisión o acción
detallada.
Temática

• PILARES DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN


• PILARES DE LOS PROCESOS DE FABRICACIÓN
• PILARES DE LA EFECTIVIDAD DE PERSONAS, PROCESOS Y GESTIÓN
DE ACTIVOS FISICOS
LOS TRES PILARES DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
P1.- MAPA DE PROCESOS
• Un proceso es una secuencia de actividades, que cuando se
ejecutan, transforman insumos en algo (resultado) con valor
añadido

• Para hacer un mapeo de procesos, se deben analizar todos los


detalles de cada proceso, para después montar una gráfica que
muestre el flujo operacional y la interrelación entre los diferentes
sectores y procesos

• es una actividad empírica, o sea, se basa en el conocimiento del


funcionamiento general de una empresa. Las técnicas más
comunes utilizadas en el mapeo son: entrevistas, reuniones,
talleres de colaboración, observación de campo, cuestionarios,
recopilación de documentos e intercambio de ideas.
P1.- PROPÓSITO DEL MAPEO DE PROCESOS
• Las organizaciones deben identificar posibles mejoras o
correcciones estandarizando su trabajo y definiendo claramente
las responsabilidades de cada uno de los roles claves de la
organización, esto con la finalidad de cumplir a tiempo y en forma
las diferentes funciones. En términos generales nos sirve para:

• Identificar y entender necesidades presentes y futuras de


nuestros clientes.
• Para proveer una unidad de propósito y dirección.
• Involucramiento de la gente y que estas conozcan sus funciones.
• Administrar los recursos y las actividades como procesos.
• Detectar ventajas competitivas.
¿CÓMO SE HACE?
¿CÓMO SE HACE?
Implementar una planificación orientada a una producción diaria (continua) usando las herramientas
conocidas (Design Thinking, integración y comunicación efectiva (EAD), Sistemática de la Innovación)
P2.- CONDICIONES DE SATISFACCIÓN
• Entre un 10 y un 20% del desperdicio de material es por tener que re-procesar
algo “mal hecho”: fotocopias, reportes, producto intermedio, producto final
fuera de especificaciones, etc
• Entre un 30 y 40% del desperdicio del tiempo de las personas es porque se
“lanzaron” a hacer algo sin tener claro lo que les pedían (condiciones de
satisfacción) y tiene que volver a hacerlo.
• Entre un 60 y 70% de la pérdida de la confianza en un colaborador, es por su
historia de incumplimiento de los resultados esperados en su puesto / función.
Condiciones de satisfacción:
1. Qué quiero
2. Para qué lo quiero
3. Cuándo
4. Cuánto (#)
5. Cuánto ($)
6. Dónde
7. Con quiénes
8. Para quiénes
9. Cómo lo quiero Fuente: César Salvatierra
P2.- CONDICIONES DE SATISFACCIÓN
P2.- CONDICIONES DE SATISFACCIÓN
COTA LLENADO RADIER EDIFICIO B
6

DESVIACION EN MILIMETROS
5

-1

CICLO CUMPLIMIENTO PROMEDIO


P3.- ANÁLISIS OPERACIONAL
• Es un procedimiento empleado por el ingeniero de métodos para analizar todos los
elementos productivos y no productivos de una operación con vista a su mejoramiento.
Este procedimiento es tan efectivo en la planeación de nuevos centros de trabajo como en
el mejoramiento de los existentes
P3.- ANÁLISIS OPERACIONAL
1.- PROPÓSITO DE LA OPERACIÓN 5.- PROCESO DE FABRICACIÓN
POR QUÉ HACEMOS LA OPERACIÓN? AL CAMBIAR UNA OPERACIÓN CONSIDERAR EL EFECTO SOBRE LAS OTRAS
POR UNA MALA PLANIFICACIÓN AL INICIO OPERACIONES
PARA FACILITAR LA OPERACIÓN QUE SIGUE MECANIZACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUALES
DEBIDO A LA MALA EJECUCIÓN DE LA OPERACIÓN QUE LE UTILIZAR MEJORES MÁQUINAS Y HERRAMIENTAS EN LAS OPERACIONES
PRECEDIÓ MECÁNICAS
PORQUE PUEDE MEJORAR EL PRODUCTO OPERACIONES MÁS EFICIENTE DE LOS DISPOSITIVOS E INSTALACIONES
PARA UTILIZAR EQUIPOS Y HERRAMIENTAS ADECUADAS MECÁNICAS

2.- DISEÑO DE LA PARTE O PIEZA


POR QUÉ HACEMOS LA OPERACIÓN? 6.- PREPARACIÓN Y HERRAMIENTAS
BUSCAR MEJORES MATERIALES HERRAMIENTAS
LIBERAR TOLERANCIAS CANTIDAD DE PRODUCCIÓN OBJETIVO:
APOYAR LA EXACTITUD DE LAS OPERACIONES REPETITIVO DELA OPERACIÓN REDUCIR EL TIEMPO DE PREPARACIÓN
DISEÑAR PARA FABRICACIÓN Y ENSAMBLE MANO DE OBRA CON:
REQUERIMIENTOS DE ENTREGA PLANEACIÓN
CAPITAL NECESARIO MÉTODO
PREPARACIÓN CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
3.- TOLERANCIAS Y ESPECIFICACIONES LLEGAR AL LUGAR MAYOR CAPACIDAD DE LA MÁQUINA O
CONOCER EL COSTO DE LOS PRODUCTOS (SOBRE RECIBIR INSTRUCCIONES HERRAMIENTA:
ESTÁNDAR) DIBUJOS HERRAMIENTAS MÁS EFICIENTES
EFECTOS DE LA REDUCCIÓN DE RECHAZOS EN PRECIO DE VENTA HERRAMIENTAS Y MEDIDAS

7.- CONDICIONES DE TRABAJO


4.- MATERIALES MOVIMIENTO – TIEMPO – LUGAR – CANTIDAD Y ESPACIO
MATERIAL MENOS COSTOSO ASEGURAR QUE NINGÚN PROCESO SE DETENGA
MATERIALES MÁS FÁCIL DE PROCESAR GARANTIZAR ENTREGA EN EL LUGAR CORRECTO
USAR MATERIALES DE MANERA MÁS ECONÓMICA GARANTIZAR ENTREGA SIN DAÑO
USAR MATERIALES DE DESHECHO ESPACIOS DE ALMACEN TEMPORALES Y PERMANENTES
USAR HERRAMIENTAS Y SUMINISTROS DE MANERA MÁS ECONÓMICA TAMBIÉN COMPRENDE LA PROTECCIÓN DE LOS PRODUCTOS A LO LARGO
ESTANDARIZAR LOS MATERIALES DE SU PROCESO DE PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN
ENCONTRAR MEJOR PROVEEDOR (PRECIO – DISPONIBILIDAD)
P3.- ANÁLISIS OPERACIONAL
8.- MANEJO DE MATERIALES
DESARROLLAR UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN QUE PERMITA LA
MANUFACTURA DEL NÚMERO DESEADO DE PRODUCTOS CON LA CALIDAD
DESEADA AL MENOR COSTO
TARJETAS DE OPERACIÓN, CONTROL DE INVENTARIO, MANEJO DE
MATERIALES, PROGRAMACIÓN, DESPACHO DEL TRABAJO
EN LÍNEA – POR PRODUCTO – POR PROCESO

9.- DISTRIBUCIÓN EN TERRENO


APROPIADAS, SEGURAS Y COMODAS
ORDEN, LIMPIEZA, CONTROL DE RUIDOS

10.- ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS


MEJORAR LA DISPOSICIÓN DE LAS PIEZAS EN LA ESTACIÓN DE TRABAJO
MEJORA DE LOS MOVIMIENTOS NECESARIOS PARA REALIZAR LA TAREA
PLANIFICACIÓN DE OBRAS
Los números de refieren a El edificio es Son 136 6 tipos de deptos
fases o etapas ( donde se
agruparon actividades) de 29 pisos departamentos 1-2- 3 habitaciones
111 días

Objetivo: evaluar la optimización potencial del plan

64 días
PROCESOS CONSTRUCTIVOS INDUSTRIALIZADOS
LOS TRES PILARES DE LOS PROCESOS DE FABRICACIÓN
F1.- CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESO
Las siete herramientas de la calidad:
1. Diagramas de Causa - Efecto
2. Planillas de inspección
3. Gráficos de control
4. Diagramas de flujo
5. Histogramas
6. Gráficos de Pareto
7. Diagramas de dispersión

Las herramientas de medición de procesos:


1. Estudio de tiempos productivos
2. Estudio de métodos
3. Análisis operacional
F2.- MEJORA CONTINUA
Decimos que en nuestra cadena de producción tenemos un cuello de botella cuando una fase de nuestro proceso
productivo es mas lenta que las demás y eso ralentiza nuestro proceso de producción en general

Normalmente, un cuello de botella tiene un elevado inventario pendiente de procesar puesto que su velocidad es
menor que los procesos anteriores. Debido al cuello de botella, las etapas siguientes del proceso van a sufrir retrasos
en forma de tiempos de parada no deseados, van a reducir la productividad y van a generar, por tanto, un aumento
de los costos
F3.- LOGÍSTICA Y ABASTECIMIENTO
El abastecimiento es una actividad que consiste en satisfacer, en el tiempo apropiado y de la forma adecuada, las
necesidades de las actividades en lo referente al consumo de algún recurso o producto comercial. por lo general, se
equipara al suministro o al término inglés supply.

La gestión de la cadena de abastecimiento se encarga de establecer las relaciones entre sus diversos componentes y
de integrar las actividades para que sus objetivos puedan cumplirse.

• SUMINISTRO DE RECURSOS AL PUNTO PRODUCTIVO


• CALIDAD Y CANTIDAD REQUERIDA (PRODUCCIÓN DIARIA)
• MONITOREO DEL AVANCE VÍA EL ABASTECIMIENTO
F3.- LOGÍSTICA Y ABASTECIMIENTO
indicadores de abastecimiento y logística
LOS TRES PILARES DE EFECTIVIDAD OPERATIVA DE LAS PERSONAS, PROCESOS Y
GESTIÓN DE ACTIVOS FÍSICOS
E1.- FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO
El Entrenamiento es un proceso mediante el cual la persona se prepara para desempeñar de manera excelente las
tareas específicas del cargo que debe ocupar. Además se dice que es un proceso educativo, ya que a través de él se
desarrollan competencias que ayudan al cumplimiento de los objetivos de la organización.
E2.- ESTRATEGIA COMUNICACIONAL
Los resultados deben estar alineados con los objetivos de la empresa y se derivan de la gestión de los lineamientos. La
estrategia comunicacional es la parte operativa de la estrategia y se refiere a los planes de comunicación, que
contendrán los objetivos operativos para alcanzar los lineamientos de comunicación.
E3.- EFICIENCIA DE LOS EQUIPOS
¿CÓMO MEDIMOS LA EXCELENCIA OPERACIONAL?
Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia Global de los Equipos. Se trata de un indicador desarrollado por Seiichi
Nakajima (creador de la metodología de TPM) para medir la eficiencia productiva de máquinas o líneas de producción.
La ventaja del OEE frente a otros índices es que mide todos los parámetros fundamentales en la producción industrial:
la disponibilidad, la eficiencia y la calidad
B1.- LA BASE DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL
EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO EAD
Equipos de Alto Desempeño, podemos definir los EAD como equipos donde existe confianza absoluta
entre sus integrantes, donde los roles de cada uno están fijados pero son flexibles al mismo tiempo y les
une un compromiso que les conduce a involucrarse hacia el logro del objetivo compartido

1. Opera desde un contexto de 100% responsabilidad: En la mayoría de las culturas empresariales se


opera bajo un contexto de 50%/50% responsabilidad, donde yo hago mi parte si tú haces la tuya
2. Crea relaciones comprometidas: Un equipo eficaz tiene un compromiso hacia el éxito de cada
integrante que lo conforma y hacia el objetivo común que los une.
3. Integra las prácticas del alto desempeño como una forma de vida: Algunas de estas prácticas
incluyen la responsabilidad por los resultados grupales, hacer el ego a un lado, renunciar a tener
siempre la razón, escuchar a los demás con una intención positiva
4. Desarrolla una maestría en alineación: Un equipo de alto desempeño sabe que sus opiniones no
representan la verdad. Por ende, trabaja no para que todos estén de acuerdo, sino para que todos
estén alineados.
5. Establecer un mecanismo de coaching entre los miembros del equipo: Toda persona tiene áreas
de mejora que no alcanza a visualizar, pero que los otros miembros de un equipo sí. En
un equipo de alto desempeño todos los integrantes solicitan y otorgan permiso para ser
asesorados y recibir coaching de sus compañeros de trabajo.
B1.- LA BASE DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL
EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO EAD
Marcial Losada estudió en la acción a los Equipos de Alto Desempeño y Las principales conclusiones de
esta investigación indican que las condiciones óptimas para el desarrollo de EAD tienen relación con:
– Una tasa de indagación/persuasión equilibrada: 1/1
– Una tasa orientación interna/orientación externa equilibrada: 1/1
– Una tasa de positividad/negatividad mayor a 2,9/1 o, simplemente, 3/1

Conectividad = 95% campo emocional + 5% coordinación de acciones

este modelo tiene la tremenda potencialidad de entregar resultados medibles y que


permiten predecir el logro organizacional
A1.- EL AMBIENTE DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El liderazgo transformacional se define como un estilo que crea un cambio valioso y positivo en los
seguidores.
En este mandato, el líder aumenta la motivación, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores.
Es capaz de dirigir con éxito a las organizaciones en este ambiente de incertidumbre y cambio constante

El Liderazgo Transformacional cambia las bases de motivación de la gente y la lleva al compromiso;


cambia el estado de las cosas al transmitir a los seguidores una visión especial del futuro.
I
M
P D
L
E I
M S
E E
N
T
Ñ
A O
C
I
Ó
N
IMPACTOS DE LA BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA
OPERACIONAL
1.- “nos sentimos considerados y somos parte de un equipo”
2.- “ahora tenemos mediciones que nos permiten saber que tenemos que hacer”
3.- “actuamos mas coordinados y sabemos que tenemos que hacer”
4.- “el personal en terreno sabe lo que tiene que hacer y tiene claro como hacerlo”
5.- “el pedido de materiales semanal nos ha permitido planificar nuestros tiempos de mejor manera”
6.- “ahora tenemos la confianza como equipo para comunicarnos mejor”
7.- “sentimos que hemos crecido mucho”
Equipo Altavista. Puerto Montt. 2017

La aplicación de los mapas de proceso, definición de las condiciones de satisfacción de estos, identificación de los
procesos, medición de resultados, entrenamiento al personal, paneles informativos; fue la base de los resultados
que a un corto plazo se vieron reflejados en obra.
Tiempo de ejecución: se logró disminuir en un 50% aproximadamente.
Mano de obra: el personal se redujo a al 60%
Producción: todos los meses la liquidación de mano de obra dio resultados positivos para la obra
Sueldos: se vio un incremento en los sueldos de los trabajadores, llegando en algunos casos al 25%
Materiales: exceptuando el hormigón, ningún otro material tuvo ajustes.
Impacto en el personal de terreno: se observa que los trabajadores se sienten partícipes de las mejoras en los
resultados.
Alex Martínez profesional jefe de terreno Altavista. Puerto Montt. 2017
IMPACTOS DE LA BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA
OPERACIONAL
Beneficios.
1.- Se mejoró sustancialmente el abastecimiento y Satisfacción desde Bodega a Obra,
dentro de estas mejoras podemos nombrar, disminución en Tiempos de Espera y entregas
oportunas, mejor control en programaciones de cada supervisor de obra, lo cual nos permite
mantener el flujo continuo dentro de los plazos y en el desarrollo de la obra.
2.- Ejecución de nuestro trabajo de mejor manera, optima y de calidad,
Concentrándonos es registrar la documentación y mantener la información al día.
3.- Nos permitió complementarnos de mejor forma como equipo, mejorando el
ambiente laboral.
4.- En lo Personal, Mejoró el desempeño en las funciones, y facilito nuestra labor.
5.- La industrialización parecía ser Lejana, pero al ordenar los procesos, nuestro
pensamiento cambió en forma radical y ahora tenemos la convicción que esta herramienta si sirve
para lograr el Objetivo Final.
Dificultades.
1.- Implementación del Equipo con las competencias necesarias de cada integrante.
2.- Rechazo al Cambio
3.- Falta de Disciplina
Juan Monsalve, Salatiel Hernández, Equipo Bodega Altavista. Puerto Montt. 2017
Dos reflexiones finales
El propósito personal Los grandes líderes inspiran
Freddy Koffman Simón Sinek
GRACIAS
Boris Naranjo Carrasco
Boris.naranjo@Gmail.com
+56942058964

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