G4-Trabajo Sipe 4 - Goma de Mascar

Universidad de Lima
Facultad de Ciencias Empresariales y Económicas
Carrera de Administración
Goma de Mascar sin azúcar Blanqueadora

NOTA: 15
Alcalá Montoya, Juan Alonso
Código 20170027
Prada Gonzales, Maria Grazia
Código 20183454
Vergara Jiménez, Mirtha Camila
Código 20183418
Yon Fraile, Rodrigo
Código 20183454
Asesora
Solís Visscher, Mariana
Lima – Perú
Julio, 2023
WHITENING SUGAR FREE GUM
2
TABLA DE CONTENIDO
FICHA TÉCNICA
CAPÍTULO I: ESTUDIO DE MERCADO
1.1 Bienes y servicios del proyecto
1.1.1 Descripción del producto y/o servicio
1.1.2 Aspectos arancelarios del producto
1.1.3 Identificación de bienes sustitutos y complementarios según ocasión de
consumo
1.2 Antecedentes y aspectos metodológicos
1.2.1 Detección, selección e identificación de las oportunidades que dan
origen al proyecto, aplicación de técnicas de creatividad
1.2.2 Mapa de ubicación del producto en la cadena productiva del sector o mapa
de ubicación del servicio en la cadena o conjunto de servicios del mercado
objetivo
1.2.3 Breve descripción de la cadena de suministro de un negocio similar
1.2.4 Diseño metodológico para el desarrollo del estudio de mercado
1.3 Mercado Objetivo
1.3.1 Segmentación del mercado usando herramientas estadísticas avanzadas
1.3.2. Perfil del consumidor de los segmentos a los cuales se dirigirá el negocio
1.4. Estudio de la demanda del producto
1.4.1. Factores que influyen en la demanda del producto
1.4.2. Cantidad total que se demanda actualmente del producto
1.4.3. Supuestos y proyección de la demanda del producto
1.5. Estudio de la oferta actual producto y/o servicio
1.5.1. Principales competidores nacionales y extranjeros
1.5.1.1.Características de la oferta de los competidores
1.5.1.2. Precios de la competencia
1.5.1.3. Descripción de la capacidad instalada y cantidad total ofertada por los
competidores
1.5.1.4 Supuestos y proyección del comportamiento de los competidores
1.6. Oferta del proyecto
1.6.1. Cálculo de la demanda total insatisfecha actual
1.6.2. Supuestos y proyección de la demanda total insatisfecha
1.6.3. Supuestos y proyección de la demanda o demanda insatisfecha que
atenderá el proyecto
1.7. Análisis de los riesgos comerciales del proyecto
1.8. Estrategia del proyecto
1.8.1. Análisis FODA
1.8.2. Política de precios
3
1.8.3. Negociación con proveedores
1.8.4. Negociación con clientes
1.8.5. Promoción y propaganda
1.8.6. Transporte
1.8.7. Canales de distribución
1.8.8. Análisis comparativo de la estrategia adoptada para el proyecto frente a
las estrategias de los competidores
1.9. Conclusiones sobre la viabilidad comercial
1.10. Teoría y temas utilizados en este Capítulo
Cuadro 1.10
Teorías o temas utilizados en el trabajo de investigación
CAPÍTULO II: ESTUDIO TÉCNICO
2.1 Proceso de producción y distribución de planta
2.1.1 Balance de equipos y elección de la tecnología para el proceso de
producción y//o servicio
2.2 Balance de obras físicas
2.3 Balance de personal para el proceso productivo
2.4 Balance de insumos para el proceso productivo
2.5 Disponibilidad de insumos y gestión de inventarios
2.6 Proceso de gestión de la calidad en todos los procesos del negocio
2.7 Análisis de la localización del proyecto.
2.8 Estudio del impacto ambiental
2.9 Análisis de los riesgos técnicos del proyecto
2.10 Conclusiones sobre la viabilidad técnica y ambiental
2.11 Teorías y temas utilizados en este capítulo
Cuadro 2.11
CAPÍTULO III: ESTUDIO ORGANIZACIONAL, TRIBUTARIO Y LEGAL
3.1 Diseño Organizacional
3.1.1. Misión, visión y valores
3.1.2. Objetivos estratégicos y procesos organizacionales principales del futuro
negocio
3.1.3. Herramientas de gestión organizacional: modelo e indicadores
3.2. Aspectos legales y tributarios
3.2.1. Personería jurídica de la empresa
3.2.2. Régimen tributario que adoptará la empresa
3.3. Requerimiento y especificaciones de personal de gestión
3.4. Requerimiento de equipos y materiales para la labor administrativa
3.5. Instalación o implementación del futuro negocio
3.5.1. Planificación de la ejecución
3.5.1.1. Plazo y cronograma de implementación del negocio (Carta Gantt)
4
3.5.2. Organización de la implementación
3.5.2.1. Organización requerida para la ejecución o implementación del negocio
3.5.2.2. Gestión de la ejecución o implementación del negocio
3.6. Análisis de los riesgos organizacionales, legales y tributarios
3.7. Conclusiones del estudio administrativo legal y tributario
3.8. Teoría y temas utilizados en este capítulo
CAPÍTULO IV: ESTUDIO FINANCIERO Y EVALUACIÓN DEL PROYECTO
4.1. Supuestos para la formulación de los presupuestos y proyecciones
4.1.1. Plazo de ejecución, horizonte temporal de análisis, vida útil y moneda a
emplear
4.1.2. Precios, cantidad a producir y a vender por el proyecto
4.1.2.1. Aspectos tributarios y legales
4.1.2.2. Políticas de ventas y cobranzas
4.1.2.3. Políticas de gestión de inventarios
4.1.3. Compras
4.1.4. Presupuestos de gastos administrativos
4.1.5. Presupuestos de gastos de ventas
4.1.6. Inversiones
4.1.6.1. Inversión fija
4.1.6.2. Inversión intangible
4.1.6.3. Capital de trabajo (método aplicado y presupuesto)
4.1.7. Otros presupuestos pertinentes
4.1.8. Análisis del valor residual del proyecto
4.2. Estados financieros proyectados
4.2.1. Balance General
4.2.2. Estado de Pérdidas y Ganancias
4.3. Identificación y evaluación de alternativas de financiamiento (flujo de
financiamiento neto)
4.4. Análisis del costo de oportunidad de capital o tasa de descuento pertinente
4.5. Flujo de caja proyectado y análisis de rentabilidad
4.5.1. Flujo de cada para el análisis de la inversión (flujo de caja libre) y flujo de
caja financiero (separando las decisiones de inversión y de financiamiento)
4.5.2. Análisis de la rentabilidad de la inversión, costo del financiamiento y de la
rentabilidad de los accionistas: curso de acción a tomar
4.5.2.1. Valor actual neto (VAN)
4.5.2.2. Rentabilidad porcentual del proyecto
4.5.2.3. Otros indicadores de rentabilidad pertinentes: ratio beneficio costo (B/C),
índice de rentabilidad (IR), periodo de recupero de la inversión nominal y real, valor
periódico equivalente (VPE)
4.5.2.4. Análisis de punto de equilibrio nominal y real
4.6. Análisis integrado de los riesgos para el futuro negocio
5
4.6.1. Identificación de los riesgos del proyecto
4.6.1.1. Estructura de desglose y mapa causal integrado de los riesgos
4.6.1.2. Análisis FODA integrado del proyecto y estrategias
4.6.2. Análisis cualitativo de los riesgos
4.6.3 Análisis cuantitativo de los riesgos
4.6.4. Planificación de la respuesta a los riesgos (rediseño estratégico después del
análisis cuantitativo de los riesgos)
4.6.5. Plan de seguimiento y control de los riesgos
4.7. Teorías y temas utilizados en este capítulo
5. Conclusiones y recomendaciones del estudio global
5.1. Conclusiones
5.2. Recomendaciones
REFERENCIAS
ÍNDICE DE FIGURAS
FICHA TÉCNICA
Figura 1.1.1.1
Sabores de preferencia de los encuestados.
Figura 1.1.1.2
Imagen referencial del producto
Figura 1.1.3.1
Participación de mercado de las compañías de chicles en el Perú
Figura 1.2.2.1
Cadena productiva del producto goma de mascar
Figura 1.3.1.1
Distribución de zonas APEIM por NSE 2021
Figura 1.3.1.2
Cálculo de la población objetivo
Figura 1.3.3.3
Fórmula para calcular la muestra
Figura 1.3.3.4
Cálculo del tamaño de la muestra
Figura 1.3.3.5
Rango de edad de los encuestados
Figura 1.3.3.6
¿En qué zona de Lima Metropolitana vives?
6
Figura 1.3.3.7
¿Qué tipo de sabores de goma de mascar sueles consumir?
Figura 1.3.3.8
¿Con qué frecuencia sueles consumir goma de mascar?
Figura 1.3.3.9
¿Cuánto gasta en promedio por un paquete de 18 unidades de goma de
mascar?
Figura 1.3.3.10
¿Cuál de las siguientes marcas de goma de mascar consume con mayor
frecuencia?
Figura 1.3.3.11
¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por nuestro producto?
Figura 1.3.3.12
¿Si el producto se vende al rango de precio que seleccionaste, qué tan
dispuesto estarías a comprarlo?
Figura 1.3.3.13
¿Con qué frecuencia compraría nuestro producto?
Figura 1.3.3.15
¿En qué puntos de venta le gustaría encontrar nuestro producto?
Figura 1.3.3.16
¿Cuáles son los sabores de tu preferencia para nuestro producto?
Figura 1.3.3.17
Atributos categorizados de acuerdo a la importancia
Figura 1.3.3.18
¿En qué momento del día consumiría nuestro producto con mayor
frecuencia?
Figura 1.3.3.19
Frecuencia de compra por zona
Figura 1.3.3.20
Frecuencia de intención de compra por zona
Figura 1.3.3.21
Frecuencia de intención de compra por edad
Figura 1.3.2.1
Los 6 estilos de vida según Arellano
Figura 1.3.2.2
Edad de los encuestados
Figura 1.3.2.3
Sexo de los encuestados
Figura 1.4.2.1
Cálculo del mercado objetivo
Figura 1.4.2.2
7
Cálculo de la cantidad demandada
Figura 1.4.3.1
Cálculo de la demanda proyectada
Figura 1.5.1.1.1
Participación de Mercado de las Marcas de los Competidores Indirectos
Figura 1.6.1.1
Cálculo del Mercado Objetivo
Figura 1.6.1.2
Frecuencia de Consumo
Figura 1.6.1.3
Frecuencia de consumo para el cálculo de la compra mensual promedio
Figura 1.6.1.4
Demanda potencial anual
Figura 1.6.1.5
Demanda insatisfecha
Figura 1.6.2.1
Crecimiento de la demanda según Euromonitor
Figura 1.6.2.2
Demanda insatisfecha proyectada a 5 años
Figura 1.6.3.1
Demanda insatisfecha que atenderá el proyecto
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1 Ficha técnica - estudio de mercado
Cuadro 2 Ficha técnica - estudio técnico
Cuadro 3 Ficha técnica - estudio organizativo, legal y tributario
Cuadro 4 Ficha técnica - estudio financiero
Cuadro 1.2.1.1 Técnica SCAMPER
Cuadro 1.5.1.1 Marcas de los Competidores Directos
Cuadro 1.5.1.2 Marcas de los Competidores Indirectos
Cuadro 1.5.1.2 Rango de precios de las Marcas de los Competidores Indirectos
Cuadro 1.7.1 Amenazas que se pueden presentar durante la elaboración del Estudio
de Viabilidad
Cuadro 1.7.2 Amenazas que se pueden presentar durante la etapa Pre Operativa o
8
etapa Operativa
Cuadro 1.8.1.1 Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Cuadro 1.10 Teorías o temas utilizados en el trabajo de investigación
FICHA TÉCNICA
I. Estudio del mercado
Cuadro 1
Ficha técnica - estudio de mercado
Nombre comercial Chicles Blanqueadores S.A.C
Mercado objetivo ➢ NSE: A y B

➢ Geográficas: Lima Metropolitana
(Variables)
➢ Demográficas: Masculino y femenino entre 13
a 55 años de edad.
➢ Psicográficas: Consumidores frecuentes de
chicles, personas con interés en la salud bucal y
cuidado de la higiene personal.
Mercado objetivo 1,493,412 personas
Demanda potencial actual 61.485.134 personas

del mercado objetivo
Demanda potencial ➢ Año 1: 69.539.687 personas

proyectada del mercado ➢ Año 2: 78.232.147 personas
objetivo ➢ Año 3: 86.368.291 personas
9
➢ Año 4:94.055.069 personas
➢ Año 5: 101.673.529 personas
Demanda efectiva del ➢ Año 1: 3.598.606 paquetes

proyecto ➢ Año 2: 4.048.431 paquetes
(escenario conservador) ➢ Año 3: 4.469.468 paquetes
➢ Año 4: 4.867.251 paquetes
➢ Año 5: 5.261.498 paquetes
Fuente: Elaboración propia
II. Estudio técnico
Cuadro 2
Ficha técnica - estudio técnico
Área requerida ➢ Zona de producción = 903.55 m2

➢ Área administrativa = 30 m2
➢ Depósito de productos de limpieza = 15 m2
➢ Servicios Higiénicos = 15 m2
➢ Estacionamiento = 25 m2
➢ Zona de despacho = 20 m2
➢ Almacén de MP = 20 m2
➢ Almacén de PT = 20 M2
➢ Comedor = 27 m2
El total del área requerida es de 1,075.55 m2.
Balance de equipos Costo total de S/. 31,782.
10
Balance de personal Costo total de S/. 3,410,290.63
Balance de insumos Costo total de S/. 1,723,358.31
III. Estudio organizativo, legal y tributario
Cuadro 3
Ficha técnica - estudio organizativo, legal y tributario
Órganos de gobierno ● Junta General de Accionistas

● Directorio
● Gerencia General
Personería jurídica Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.)
Régimen tributario Régimen General del Impuesto a la Renta
11
IV. Estudio financiero
Cuadro 4
Ficha técnica - estudio financiero
Inversión requerida ➢ Capital Social: S/. 7,291,802

➢ Préstamo bancario: S/. 7,291,802
VAN ➢ VAN Económico: S/. 27,358,177.83

➢ VAN Financiero: S/. 25, 861,481.91
TIR ➢ TIR Económica: 67%

➢ TIR Financiera: 81%
COK 15.91%
WACC 13.60%
12
1.1 Bienes y servicios del proyecto
1.1.1 Descripción del producto y/o servicio
La principal idea de negocio es crear una goma de mascar que no contenga azúcar, para
que así tenga como principales funciones el blanqueamiento de dientes y la prevención
de caries. Este producto tendrá 5 ingredientes que lo harán totalmente único.
En primer lugar, el carbón activado, ya que este producirá un suave efecto que
blanquea los dientes, es un ingrediente natural que absorberá las partículas que hacen
que los dientes se decoloren y también, eliminará las manchas sin dañar el esmalte.
En segundo lugar, está el hidroxiapatita, este es el principal componente del

esmalte dental, rellena microlesiones y cavidades en proceso de formación. Además,
remineraliza el esmalte dental y sella los túbulos dentinarios, lo que le da a esta goma
de mascar propiedades protectoras y que alivian la sensibilidad.
En tercer lugar, la glucosa oxidasa, que promueve un equilibrio saludable de

bacterias en la boca, activa el sistema salivar de la lactoperoxidase, para que así se
eliminen las bacterias nocivas y prevenga la caries dental, la gingivitis y la
periodontitis.
En cuarto lugar, el xilitol, es un edulcorante que tiene un efecto antibacteriano,

estimula la producción de saliva, remineraliza el esmalte dental y ha sido clínicamente
probado para prevenir con seguridad las caries dentales.
Finalmente, la goma de mascar tendrá como diferenciador principal los distintos

sabores a ofrecer, ya que, normalmente este tipo de chicles están hechos sólo de menta,
en nuestro caso, ofreceremos sabores adicionales, los encuestados eligieron como
sabores principales los siguientes: menta, mora y sandía.
13
Figura 1.1.1.1
Sabores de preferencia de los encuestados.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 1.1.1.2
Imagen referencial del producto
Podemos observar en la imagen 1.1.1.1 que, nuestro producto tendrá un color

negro, esto se debe a uno de los ingredientes, el cual es el carbón activado; esto además,
es un distintivo adicional, pues en Perú no hay gomas de mascar de este color. Cabe
añadir que, cada presentación del producto contará con 18 piezas y tendrá un contenido
de 17 gramos, esto con el fin de ser atractivos en el mercado actual.
14
1.1.2 Aspectos arancelarios del producto
Para este caso en particular, no hay necesidad de importación, pues todos los insumos
que se necesitan para la fabricación de nuestro producto son comercializados en el Perú,
por lo que no aplicará ningún arancel.
1.1.3 Identificación de bienes sustitutos y complementarios

según ocasión de consumo
En este caso, no hay bienes que sustituyan totalmente todos los atributos de nuestro
producto, pues ninguno ofrece exactamente lo mismo; sin embargo, hay varios bienes
sustitutos directos e indirectos.
Por un lado, están los bienes sustitutos directos como las gomas de mascar sin
azúcar, según Euromonitor International (2022), existe un gran interés en que las gomas
de mascar sin azúcar proporcionen cierto impulso de crecimiento. De hecho, Mondelez
lanzó un anuncio de televisión a principios de 2021 para la marca líder sin azúcar
“Trident" para promover el consumo de este tipo de chicles. Cabe resaltar que, el
anuncio promociona el chicle para gestionar la ansiedad o el estrés generado por
diferentes interacciones online. Otro caso es el del Grupo Arcor, el cual lanzó al
mercado peruano los Topline Inca Kola, en alianza con Coca-Cola, desarrollando una
goma de mascar sin azúcar que se adapta al paladar peruano y vincula una marca
emblemática del país (Grupo Arcor, 2019). Si bien es cierto, existen varias marcas que
ofrecen gomas de mascar sin azúcar como Trident, Topline, Mentos u Orbit, pero estas
no son vendidas con las principales funciones del blanqueamiento de dientes ni la
prevención de caries.
Por otro lado, están los bienes sustitutos indirectos como la goma de mascar y
los productos blanqueadores de dientes. La goma de mascar es la categoría con mejor
desempeño en 2022, con un aumento de las ventas minoristas del 24 % en términos
actuales a S/. 339 millones. Mondelez Perú SA es el actor líder en el año 2022, con una
participación en el valor minorista del 55% (Euromonitor International, 2022), el
dominio de este gigante se debe a que mantiene una amplia cartera de marcas dentro de
la categoría más grande de gomas de mascar, que ofrece Trident, Chiclets Adams y
Clorets. Sin embargo, según Euromonitor, se pronostica que perderá participación
15
frente a su competidor más cercano, Arcor de Perú SA, que está presente en chicles con
Top Line y chiles con Grosso (2022).
Figura 1.1.3.1
Participación de mercado de las compañías de chicles en

el Perú
Fuente: Euromonitor International
Finalmente, dentro de los bienes sustitutos indirectos están los productos

blanqueadores de dientes, tales como: las pastas dentales blanqueadoras y las tiras
blanqueadoras. En primer lugar, las pastas dentales blanqueadoras, según Jiménez
(2023) “suponen un truco muy sencillo de utilizar y de incluir dentro de nuestra rutina
de higiene bucal diaria para combatir manchas, evitar que se formen nuevas y garantizar
una limpieza profunda en la boca”. Dentro de las principales marcas de pastas dentales
blanqueadoras están Oral-B con la línea de Encías & Esmalte Repair, luego está
Sensodyne con su línea Repair & Protect, el cual contiene flúor y tecnología NovaMin
como activos para eliminar las manchas notorias y, a su vez, aliviar la sensibilidad
dental, Dr. Organic cuenta con una pasta de dientes específica para el blanqueamiento
de dientes, la cual es una pasta de dientes de carbón activado, ideal para mejorar la
apariencia del esmalte; finalmente, Colgate, lanzó su modelo Max White Expert que
permite eliminar hasta el 100% de las manchas superficiales del esmalte y consigue un
tono más blanco (Jiménez, 2023). En segundo lugar, las tiras blanqueadoras sirven para
eliminar manchas causadas por factores del estilo de vida. Esto incluye hábitos como
tomar café o vino tinto y fumar (Colgate, 2022b). Dentro de las principales tiras
16
blanqueadoras están Oral-B, la cual ha lanzado diferentes tipos de tiras blanqueadoras
como la 3D White, son tiras delgadas y flexibles recubiertas con un gel blanqueador
que contiene peróxido de hidrógeno (Tiras blanqueadoras Oral-B 3DWhite| Oral-B CL,
s. f.),; además, sacó también la línea 3D White Advanced Seal, son tiras delgadas y
flexibles recubiertas con un gel blanqueador que contiene peróxido de hidrógeno y
posee un sistema de sellado avanzado que asegura que las tiras no se desplacen sobre
los dientes (Tiras Blanqueadoras 3DWhite Advanced Seal | Oral-B CL, s. f.).
1.2 Antecedentes y aspectos metodológicos
1.2.1 Detección, selección e identificación de las

oportunidades que dan origen al proyecto, aplicación de
técnicas de creatividad
Según Euromonitor International, no han habido innovaciones en la categoría de

chicles, a excepción de nuevos sabores o variedades de marcas ya bien establecidas.
Tampoco existen productos que sean funcionales en dicha categoría, aunque se
atribuyen sabores como la menta para combatir el mal aliento, ni tampoco afirmaciones
como orgánico o vegano. No obstante; hay un gran interés en que las gomas de mascar
sin azúcar proporcionen cierto impulso de crecimiento (2022).
Ahora bien, se utilizará la técnica SCAMPER, es una técnica creativa de lluvia

de ideas que ayuda a explorar la creatividad desde siete ángulos diferentes, lo que busca
es que un equipo o una persona sea capaz de enfrentarse a una situación o a un
problema de una forma innovadora, original y completamente diferente (Alvarez,
2022).
Cuadro 1.2.1.1
Técnica SCAMPER
Técnica SCAMPER
S Sustituir Sustituimos el factor clave, de “sin azúcar” a

“blanqueamiento de dientes”.
C Combinar Combinamos la goma de mascar, que no sólo es vista
17
como un dulce sino también como un producto de
higiene bucal.
A Adaptar Adaptamos un producto que se ajuste a la necesidad del

cliente, pues hoy en día la concientización por el cuidado
de la higiene bucal ha aumentado.
M Modificar Modificamos la percepción del producto para que no

sólo sea un dulce sino también un producto que se pueda
utilizar para la higiene bucal.
P Propósito El propósito de este producto es aumentar el cuidado de

la higiene bucal, para que sea algo de uso habitual,
brindando las funciones de blanqueamiento de dientes y
E Eliminar Eliminamos componentes que dañan el cuidado bucal,

como el azúcar.
R Reordenar Elegimos una presentación única, donde se ofrece una

caja de goma de mascar completamente negra, pues las
pastillas serán de ese color y es algo que en Perú no se
ha comercializado; además, como contraste tendrán
líneas que serán de diferentes colores según el sabor,
para menta será el color verde, para mora el color
morado y para sandía el color rojo.
1.2.2 Mapa de ubicación del producto en la cadena

productiva del sector o mapa de ubicación del servicio en la
cadena o conjunto de servicios del mercado objetivo
Los procesos productivos son un conjunto de funciones y de procedimientos que
resultan ser necesarios para poder hacer que una empresa pueda elaborar y entregar sus
bienes y servicios. Existen varios tipos de estos procesos y uno de los más importantes
18
se conoce con el nombre de cadena productiva, la cual es un grupo de agentes y de
actividades diferentes que forman parte del proceso y que van desde la compra de los
materiales para poder producir y fabricar los productos, hasta que éstos logran ser
comercializados (Briceño, 2021).
En este caso, para nuestro producto de gomas de mascar, al contar con todos los
insumos necesarios dentro del país, tendremos a los proveedores de los 5 principales
ingredientes y proveedores del envase de plástico para luego llevarlo a la fábrica de
producto terminado y de ahí repartirlo en nuestro canal de distribución para que llegue
al consumidor final.
Figura 1.2.2.1
Cadena productiva del producto goma de mascar
1.2.3 Breve descripción de la cadena de suministro de un

negocio similar
Para comenzar, definiremos la cadena de suministro según la figura 1.2.2.1, los
proveedores juegan un papel importante en la elaboración del producto, pues gracias a
ellos se contará con los insumos necesarios para la elaboración de la goma de mascar,
como se mencionó anteriormente, la goma de mascar tendrá 5 ingredientes principales,
para los cuales se buscará un proveedor respectivo a cada uno de estos; luego, estarán
19
los proveedores de envases plásticos para las tabletas de chicle y la caja de
presentación. Para de allí, pasar a la elaboración de producto dentro de la fábrica, una
vez listo el producto, se pasa a la red de distribución; en este caso, se utilizarán el canal
de venta moderno, consideramos que entrarían en estas facciones lo que serían
supermercados, bodegas, tiendas de conveniencia, etc. Esto lo sacamos como
conclusión de los resultados de las encuestas, en donde se veía una preferencia por estos
3 puntos de ventas (principalmente en tiendas de conveniencia con un 78.5%), para así
poder llegar al consumidor final.
1.2.4 Diseño metodológico para el desarrollo del estudio de

mercado
Para el desarrollo del estudio de mercado de este proyecto, se utilizó herramientas de

investigación cualitativa como fuente primaria, se usó un cuestionario de Google
Forms, el cual está constituido por 15 preguntas divididas en 10 secciones. Donde se
recolectó información del cliente para poder así hallar el mercado objetivo, opiniones y
recomendaciones que se usarán para el desarrollo del estudio de mercado y este puede
dar resultados más precisos. Por el lado de las preguntas, se recolectó el nivel
socioeconómico de los encuestados, edad, precio dispuesto a pagar y la intención de
compra.
Como fuente secundaria, se usó los datos brindados por el INEI (Instituto
nacional de estadística e informática) y APEIM (Asociación peruana de empresas de
investigación de mercado). Para obtener información demográfica como la cantidad de
ciudadanos en Lima Metropolitana. Con la finalidad de segmentar el mercado objetivo
en hombres y mujeres de entre 13 a 55 años que viven en Lima metropolitana.
1.3 Mercado Objetivo
1.3.1 Segmentación del mercado usando herramientas estadísticas avanzadas
La segmentación se enfoca en hombres y mujeres de entre 13 a 55 años que viven en

Lima metropolitana y que suelen consumir algún tipo de producto para el cuidado de la
higiene bucal, más específicamente para el blanqueamiento de dientes. A continuación,
20
explicaremos más a detalle las 4 variables que tomamos en cuenta para la
segmentación.
➔ Características Geográficas: El proyecto tiene planeado desempeñarse

en la ciudad de Lima metropolitana, no consideramos necesario
segmentarlo de acuerdo a cada zona de Lima sino tener en cuenta todo
Lima Metropolitana pues así tendríamos un mayor alcance.
➔ Características Demográficas: De acuerdo con la información obtenida
de la figura hecha por APEIM (2021), el enfoque estuvo dirigido a todas
las zonas de Lima Metropolitana, pues se prefirió no sesgar de acuerdo a
las zonas con más personas que pertenecen a los NSE A y B ya que se
estaría perdiendo un número considerable de personas que viven en otras
zonas y pertenecen a dichos NSE.
➔ Características Conductuales: Personas que valoran el proceso de
tomar concientización por crear un hábito diario para el cuidado de sus
dientes.
➔ Características Psicográficas: personas que se preocupan por su

apariencia física y su salud, particularmente, en la higiene bucal.
Ahora bien, se fijó el precio del producto basado en la competencia y

determinamos que nuestro producto al ofrecer las funciones principales de
blanqueamiento de dientes y prevención de caries, tendrá un precio más elevado que el
promedio por lo que esto segmenta aún más nuestro producto. Es por todo esto que el
enfoque se basó en el sector A y B de Lima Metropolitana.
21
Figura 1.3.1.1
● Distribución de zonas APEIM por NSE 2021
Nota: Obtenido de http://apeim.com.pe/wp-content/uploads/2021/10/niveles-socioecono

%CC%81micosapeim-v2-2021.pdf
Mercado Objetivo
Para determinar el cálculo del mercado objetivo, identificamos que nuestro

público son los hombres y mujeres de 13 a 55 años de edad, pertenecientes a los niveles
socioeconómicos A y B, que residen en Lima Metropolitana, esos son los criterios que
se tomaron en cuenta para el cálculo. En primer lugar, se identificó una población total
de 11,201,960 personas que viven en Lima Metropolitana, según el APEIM. Luego se
identificó que de esta población el 2.90% pertenecen al NSE A y el 19.20% pertenecen
al NSE B, dando como resultado 324,857 y 2,150,776 personas respectivamente, para
llegar a estos resultados se multiplicó la población total de Lima Metropolitana por el
porcentaje respectivo de cada NSE.
22
Cuadro 1.3.1.1
Cálculo de la población de Lima Metropolitana

pertenecientes a los NSE A y B
Población de Lima Metropolitana 11,201,960 personas
NSE Porcentaje (%) Total de personas
A 2.90% 324,857
B 19.20% 2,150,776
Población Objetivo
Luego de haber determinado la población de Lima Metropolitana que pertenece

a los NSE A y B, se hace el cálculo para determinar la población objetiva; primero, se
divide los rangos de edades que pertenecen a nuestra población objetivo, en este caso,
se dividió de 13 a 17, 18 a 25, 31 a 35, 36 a 45 y 46 a 55 años, cada rango de edad con
el respectivo porcentaje sacado del APEIM, para luego poder determinar el número de
personas que pertenecen a cada rango de edad; esto se halla, en el caso del NSE A,
multiplicando los porcentajes por el número de personas que pertenecen a dicho NSE,
que es de 324,857 personas; lo mismo para el caso del NSE B, se multiplica el
porcentaje respectivo por la cantidad de personas que pertenecen al NSE B que son
2,150,776 personas, como se ve en la siguiente figura, esos resultados son los resaltados
en amarillo, se suman todos y esa será la población objetivo, que da como resultado
1,493,412 personas.
Figura 1.3.1.2
Cálculo de la población objetivo
23
Cálculo de la muestra
Una vez determinado el cálculo del mercado objetivo, se procede a hallar la

muestra, se tomó 96% como porcentaje de confianza, 7% de error y 50% de
probabilidad. En este caso, se determinó que el tamaño de la muestra calculado es de
195 personas.
Figura 1.3.3.3
Fórmula para calcular la muestra
Figura 1.3.3.4
Cálculo del tamaño de la muestra
Resultados de la encuesta:
Se utilizó como herramienta para recabar información una encuesta envíada vía Google
Forms, con la finalidad de conocer las necesidades de nuestros clientes y conocer la
intención de compra sobre nuestro producto. Se logró recaudar 207 encuestas en total,
siendo efectivas 198 encuestas.
24
Figura 1.3.3.5
● Rango de edad de los encuestados
Con respecto a la variable edad, como se puede observar en la imagen 1.3.3.5, la

mayoría de personas encuestadas (49.8%) pertenecen a un rango de edad de 18 a 25
años. Además, se encontró que en segundo lugar, con un 15.5% están las personas de
36 a 45 años, seguido de las personas de 26 a 30 años de edad con un porcentaje de
11.6%.
Figura 1.3.3.6
● ¿En qué zona de Lima Metropolitana vives?
Se puede observar en la figura 1.3.3.6, que la mayoría de encuestados viven en

la zona 7 de Lima Metropolitana (38,2%), que incluye los distritos de: Miraflores, San
Isidro, San Borja, Santiago de Surco y La Molina. Si bien es cierto que, nuestro
producto está dirigido a personas que viven en Lima Metropolitana y esto abarca todas
25
las zonas, nos sirve como referencia para determinar en qué distritos será más aceptado
nuestro producto.
Figura 1.3.3.7
● ¿Qué tipo de sabores de goma de mascar sueles

consumir?
La mayoría de encuestados (58.1%) consumen goma de mascar sabor menta,

seguido de el sabor mora con un 55.6% y, finalmente, el sabor de sandía con un 38.4%.
Figura 1.3.3.8
● ¿Con qué frecuencia sueles consumir goma de mascar?
26
Podemos observar en la figura 1.3.3.8 que, un 29.8% de los encuestados suele
consumir goma de mascar de 1 a 2 veces a la semana; seguido de un 27.8% de
encuestados que consumen goma de mascar una vez al mes; sin embargo, hay una
diferencia porcentual mínima con el grupo de encuestados que consumen goma de
mascar de 2 a 3 veces al mes, con un 26.8%.
Figura 1.3.3.9
● ¿Cuánto gasta en promedio por un paquete de 18

unidades de goma de mascar?
Un 48% de los encuestados gasta en promedio por un paquete de 18 unidades de

goma de mascar de S/.2 a S/. 3.50; mientras que, un 35.9% gasta en promedio de S/.4 a
S/. 5.50; finalmente, un 13.1% gasta en promedio de S/. 6 a S/. 7.50.
27
Figura 1.3.3.10
● ¿Cuál de las siguientes marcas de goma de mascar

consume con mayor frecuencia?
Los resultados obtenidos en la encuesta coinciden con la información obtenida

en Euromonitor sobre las marcas líderes en la categoría de goma de mascar. La mayoría
de los encuestados (90.4%) consume más la marca Trident, seguido de la marca Mentos
con un 20.2%.
Figura 1.3.3.11
● ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por nuestro producto?
A los encuestados se les preguntó cuánto sería el precio que estaría dispuesto a
pagar por nuestro producto de goma de mascar, de los cuales un 67.7% de los
28
encuestados pagaría entre un rango de S/. 4 a S/. 6.50 y también otro 23.7% señalaba
que podría pagar un rango de S/. 7 a S/. 8.50. Nuestro producto estaría en un rango de
S/. 4 a S/. 6.50 debido a la originalidad del producto, los beneficios e ingredientes
ofrecidos, por lo que no podría tener un precio tan económico.
Figura 1.3.3.12
● ¿Si el producto se vende al rango de precio que

seleccionaste, qué tan dispuesto estarías a comprarlo?
El 50.5% de los encuestados señaló que definitivamente estarían dispuestos a

comprar nuestro producto y el 43.9% probablemente estaría dispuesto a comprar
nuestro producto. Cabe mencionar que, el 0.5% de los encuestados definitivamente no
estaría dispuesto a comprar el producto.
Figura 1.3.3.13
● ¿Con qué frecuencia compraría nuestro producto?
29
Podemos observar en la figura 1.3.3.13 que, un 34.8% de los encuestados
consumiría nuestro producto de 1 a 2 veces a la semana; seguido de un 25.8% de
encuestados que consumiría el producto de 2 a 3 veces al mes. Por otro lado, hay un
18.2% de encuestados que consumiría el producto solo 1 vez al mes.
Figura 1.3.3.15
● ¿En qué puntos de venta le gustaría encontrar nuestro

producto?
Podemos observar que, un 73.7% de los encuestados prefiere encontrar nuestro

producto en los puntos de venta de tiendas por conveniencia como Tambo, Oxxo, etc.
Además, a un 70.7% de los encuestados le gustaría que nuestro producto esté en
supermercados como Plaza Vea, Wong, Metro, etc.
Figura 1.3.3.16
● ¿Cuáles son los sabores de tu preferencia para nuestro

producto?
30
En la figura 1.3.3.16, se aprecia que las personas encuestadas prefieren

consumir nuestro producto de goma de mascar en sabores de: Mora (64.4%), Menta
(61.6%) y Sandía (40.4%). Además, estos son los sabores que consideramos ofrecer en
nuestro producto, pues son los que mayor aceptación tienen.
Figura 1.3.3.17
● Atributos categorizados de acuerdo a la importancia
Se consideró categorizar los atributos de: precio, sabor de goma de mascar,

presentación, prevención de caries y blanqueamiento; para así, determinar el grado de
importancia de cada uno de estos. Para los encuestados, ha sido muy importante los
atributos de blanqueamiento, prevención de caries y sabor de la goma de mascar.
Figura 1.3.3.18
● ¿En qué momento del día consumiría nuestro producto

con mayor frecuencia?
31
En la figura 1.3.3.18 se observa que, un 63.6% de las personas encuestadas

consumiría nuestro producto con mayor frecuencia en la tarde y un 22.7% prefiere
consumir nuestro producto de goma de mascar en la noche.
Figura 1.3.3.19
Frecuencia de compra por zona
Para este caso, se le preguntó a los encuestados con qué frecuencia comprarían
nuestro producto de goma de mascar, de los cuales, 23 personas (10 hombres y 13
mujeres) de la Zona 7 comprarían nuestro producto de 1 a 2 veces a la semana y 23
personas (9 hombres y 14 mujeres) de la misma zona 7 contestaron que comprarían el
producto de 2 a 3 veces al mes. Seguido de las personas que pertenecen a la Zona 6, de
las cuales, 14 personas (3 hombres y 11 mujeres) respondieron que lo comprarían de 1 a
2 veces a la semana y 9 personas (1 hombre y 8 mujeres) que lo comprarían de 2 a 3
veces al mes.
32
Figura 1.3.3.20
Frecuencia de intención de compra por zona
En la imagen 1.3.3.20, se puede observar que del total de encuestados, la

mayoría pertenece a la Zona 7, que corresponde a los distritos de Miraflores, San Isidro,
San Borja, Santiago de Surco y La Molina, de estos encuestados, 36 personas (5 16
hombres y 20 mujeres) definitivamente estarían dispuestos a comprar nuestro producto
y otras 36 personas (18 hombres y 18 mujeres) probablemente comprarían nuestro
producto; seguido de las personas que pertenecen a la Zona 6, que corresponde los
distritos de Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena y San Miguel, un total de 19
(5 hombres y 14 mujeres) encuestados respondió que estaría definitivamente dispuesto
a comprar el producto y 16 personas (2 hombres y 14 mujeres) probablemente estarían
dispuestos a comprar la goma de mascar ofrecida.
33
Figura 1.3.3.21
Frecuencia de intención de compra por edad
Se puede observar en la figura 1.3.3.21 que, del total de encuestados 40

personas (15 hombres y 25 mujeres) de entre los rangos de edad de 18 a 25 años,
comprarían nuestro producto con una frecuencia de 1 a 2 veces a la semana; mientras
que, 24 personas encuestadas (14 hombres y 10 mujeres) en ese mismo rango de edad
comprarían nuestro producto con una frecuencia de 2 a 3 veces al mes; seguido de 21
personas (14 hombres y 7 mujeres) del mismo rango que lo comprarían sólo 1 vez al
mes.
1.3.2. Perfil del consumidor de los segmentos a los cuales se

dirigirá el negocio
La segmentación del mercado es un proceso del marketing que permite a la empresa
dividir un mercado en grupos con necesidades, comportamientos, intereses o ciertas
características en común y concentrarnos en aquellos que podemos servir mejor. Una
vez definido un segmento, el cual será nuestro target, se podrá elaborar una estrategia
de marketing de una forma más eficiente (SEGMENTACIÓN DE MERCADO – Gestión
360°, 2020).
34
Ahora bien, se divide al consumidor en base al estilo de vida y personalidad.
Los Estilos de vida (EdV), según Rolando Arellano, permiten a la empresa entender a
su consumidor y cubrir mejor sus necesidades (SEGMENTACIÓN DE MERCADO –
Gestión 360°, 2020b).
Figura 1.3.2.1
Los 6 estilos de vida según Arellano
Fuente: https://www.arellano.pe/estilos-de-vida/los-estilos-de-vida-caracteristicas/
Los 6 estilos de vida según Arellano, son los siguientes:

● Sofisticados: segmento mixto, con un nivel de ingreso más alto que el
promedio. Son muy modernos, educados, liberales, cosmopolitas y
valoran mucho la imagen personal. Son innovadores en el consumo, y
también son cazadores de tendencias. Les importa mucho su estatus,
siguen la moda y son asiduos consumidores de productos «light». En su
mayoría son más jóvenes que el promedio de la población (Los
Sofisticados, s. f.).
● Progresistas: hombres que buscan permanentemente el progreso
personal o familiar. Aunque están en todos los NSE, en su mayoría son
obreros y empresarios emprendedores (formales e informales). Los
35
mueve el deseo de revertir su situación y avanzar, y están siempre en
busca de oportunidades. Son extremadamente prácticos y modernos,
tienden a estudiar carreras cortas para salir a producir lo antes posible
(Los Progresistas, s. f.).
● Modernas: mujeres que trabajan o estudian y que buscan su realización
personal también como madres. Se maquillan, se arreglan y buscan el
reconocimiento de la sociedad. Son modernas, reniegan del machismo y
les encanta salir de compras, donde gustan de comprar productos de
marca y, en general, de aquellos que les faciliten las tareas del hogar.
Están en todos los NSE (Las Modernas, s. f.).
● Formalistas: hombres trabajadores y orientados a la familia que valoran
mucho su estatus social. Admiran a los Sofisticados, aunque son mucho
más tradicionales que estos. Llegan siempre un “poco tarde” en la
adopción de las modas. Trabajan usualmente como oficinistas,
empleados de nivel medio, profesores, obreros o en actividades
independientes profesionales (Los Formalistas, s. f.).
● Conservadoras: mujeres de tendencia bastante religiosa y tradicional.
Típicas “mamá gallina”, siempre persiguen el bienestar de los hijos y la
familia, y son responsables de casi todos los gastos relacionados al
hogar. Se visten básicamente para “cubrirse” y solo utilizan maquillaje
de forma ocasional. Gustan de las telenovelas y su pasatiempo preferido
es jugar con sus hijos. Están en todos los NSE (Las Conservadoras, s.
f.).
● Austeros: segmento mixto, de bajos recursos económicos, que vive
resignado a su suerte. Hay muchas personas mayores que prefieren la
vida simple, sin complicaciones y, si fuese posible, vivirían en el campo.
Son reacios a los cambios, no les gusta tomar riesgos y no les agrada
probar nuevas cosas. Muchos son inmigrantes y tienen el porcentaje más
alto de personas de origen indígena (Los Austeros, s. f.).
En este caso, se consideró que nuestro público objetivo tiene un estilo de vida
sofisticado, son hombres y mujeres de niveles socioeconómicos altos tales como el A, B
y C+, que tienen la capacidad económica para adquirir nuestro producto; además, son
36
personas que procuran cuidar su apariencia, esto es un factor importante pues, nuestro
producto tiene como propósito aumentar el cuidado de la higiene bucal.
Ante la información obtenida mediante la utilización de la encuesta que fue
realizada con fines académicos, se ha podido registrar las variables más influyentes
dentro del público objetivo con la finalidad de definir el perfil del consumidor al cual
estará orientado el producto, asimismo para la evolución de futuras investigaciones del
proyecto.
El perfil del consumidor es un hombre o mujer que tiene entre 13 a 55 años de
edad. Cabe mencionar que, casi el 50% de los encuestados está en un rango de edad de
18 a 25 años. Además, del total de encuestados, hay un 58.8% que son mujeres y un
40.7% que son hombres, como se puede apreciar en la figura 1.3.2.2.
● Figura 1.3.2.2
● Edad de los encuestados
● Figura 1.3.2.3
● Sexo de los encuestados
37
1.4. Estudio de la demanda del producto

1.4.1. Factores que influyen en la demanda del producto
En este punto se mostrará algunos de los factores que pueden influir al momento de
adquirir una goma de mascar sin azúcar blanqueadora en nuestro territorio.
Uno de los principales factores es la conciencia de salud mental, ya que el deseo

de mantener una salud dental y una sonrisa blanca impulsan la demanda de este
producto. Los consumidores pueden estar dispuestos a optar por productos que les
permitan cuidar su salud bucal y mejorar la apariencia de su sonrisa.
Por otra parte, las tendencias de consumo relacionadas con la estética y el

cuidado personal pueden influir en la demanda de gomas de mascar sin azúcar
blanqueadores. Estos posibles clientes, pueden estar siguiendo una tendencia de belleza
y buscando mejorar su apariencia física.
Otro factor que puede influir de manera directa son la promoción y publicidad
de este producto. las estrategias que se implementen desempeñan un papel importante
en la generación de esta demanda. Debido a que las campañas publicitarias y de
marketing que destacan los beneficios de este producto, como el blanqueamiento dental,
pueden influir en la decisión de compra de los consumidores y hacer aumentar la
demanda de estos productos.
La disponibilidad y la accesibilidad de este producto en el mercado influye de

manera directa en la demanda. Esto porque si los productos se encuentran fácilmente en
tiendas minoristas, farmacias u otros puntos de venta de fácil acceso, es más probable
que los consumidores los compren y los incluyan en su rutina diaria.
Un factor no menos importante que los demás es el precio y oferta del producto,
ya que estos afectan directamente a los consumidores. Estos pueden estar dispuestos a
pagar un precio más alto por productos de calidad que ofrezcan resultados efectivos de
blanqueamiento. Además, la disponibilidad de sabores y opciones de presentación
puede atraer a una variedad de consumidores y satisfacer sus preferencias individuales.
Por último, tenemos el factor de la recomendación, una vez captado al cliente y

satisfecha su necesidad, es importante para una marca que está ingresando en un
38
mercado que sus clientes fieles, recomienden el producto a los demás, o en todo caso
aquellas personas que están dentro de la industria como profesionales de la salud bucal
(dentistas) o personas que influyan en el ámbito de la belleza y el cuidado personal.
Esto puede generar confianza para los nuevos consumidores y motivarlos a hacer
efectiva la compra.
1.4.2. Cantidad total que se demanda actualmente del

producto
Figura 1.4.2.1
Cálculo del mercado objetivo
Población Objetivo: 1,493,412
Compra Efectiva %: 49.01%
Mercado Objetivo: 731,966
Para poder hallar el mercado objetivo, en la encuesta se realizó la pregunta para la

intención de compra de la goma de mascar sin azúcar blanqueadora. Posteriormente se
aplicó el factor Pope junto con la población objetivo y se tuvo como resultado que
nuestro mercado objetivo sería 731,921 personas.
39
Figura 1.4.2.2
Cálculo de la cantidad demandada
Para hallar la cantidad demandada del producto, en la encuesta se realizó la pregunta de

frecuencia de compra, de cada cuánto tiempo compraría la goma de mascar sin azúcar
blanqueadora. En base a ese resultado, se pudo calcular que la demanda anual de veces
que consumiría el producto sería de 63,874,281.02 unidades.
Luego dividimos el resultado obtenido entre 18 unidades, ya que la presentación del

producto es un paquete con esa cantidad de unidades de chicles. Y eso no arroja un
resultado de 3,548,571.17 paquetes de 18 unidades las que tendríamos como demanda.
1.4.3. Supuestos y proyección de la demanda del producto

Partiendo del dato de que inicialmente tendremos como venta 3,548,571.17 de
paquetes, según el APEIM (2022), para el año 2021 en Lima Metropolitana hubo una
población total de 11, 046,220 de personas y para el año 2022 creció a 11, 201,960 de
personas es decir aumentó en 1.0141% aprox. Por lo tanto, en el siguiente gráfico
veremos cómo será la proyección de la demanda en los siguientes 5 años.
Figura 1.4.3.1
Cálculo de la demanda proyectada
40
1.5. Estudio de la oferta actual producto y/o servicio
1.5.1. Principales competidores nacionales y extranjeros
En la actualidad dentro del mercado Peruano los competidores directos para nuestro
producto vendrían a ser los chicles que no contienen azúcar ya que actualmente no
existe un chicle con propiedades blanqueadoras de dientes. Sin embargo, América
(2017) en México la marca CURAPROX lanzó al mercado una goma de mascar con
carbón carbón activado para blanquear los dientes. Cabe mencionar que este producto
solo se encuentra en el mercado Mexicano con una presentación única de 12 unidades
sabor menta. No obstante, se tomó en consideración la marca Curaprox por 2 razones.
En primer lugar, la Curaprox podría considerar ingresar al mercado peruano por lo
tanto se convertiría en un compl mercado peruano.etidor directo. En segundo lugar,
nuestro producto puede llegar a ser exportado al mercado Latino Americano.
Cuadro 1.5.1.1
Marcas de los Competidores Directos
Marcas de los Competidores Sabores de los Productos
Trident Fresh Herbal, Fresa, Tutti Frutti, Menta y

Hierbabuena.
Orbit Peppermint y Spearmint.
Mentos Classic Bubble y Pure Fresh.
Extra Classic Bubble y Polar Ice.
No obstante existen los competidores indirectos que vendrían a ser chicles y

productos blanqueadores de dientes, con pasta dental y tiras blanqueadora, dentro del
mercado peruano las principales marcas de pasta dental blanqueadoras son:
41
Cuadro 1.5.1.2
Marcas de los Competidores Indirectos
Marcas de los competidores

Productos
indirectos
Colgate Colgate Luminous White, Colgate Luminous White

Carbon, Colgate Luminous White Lovers Vino,
Colgate Luminous White Lovers Cafe.
Oral-B Oral B 3D White Blanqueador Avanzado, Oral-B

3D White Mineral Clean, Pasta Dental Oral-B 3D
White Mineral Clean. Tiras Blanqueadoras Oral-B
3DWhite Advanced Seal.
Dento Deento Whitening, Whitening Blanqueadora

Natural.
1.5.1.1.Características de la oferta de los competidores
Para este análisis se consideraron 2 tipos de competidores los directos y los indirectos.
Por un lado, los competidores directos que están compuestos por gomas de mascar sin
azúcar. Por otro lado, están los competidores indirectos que son, goma de mascar y
productos blanqueadores de dientes.
Los competidores directos. El mercado de goma de mascar en el Perú está

compuesto por más de 70 marcas de chicles (Gestión, 2015). Sin embargo, según la
fuente Euromonitor Internacional (2022) las empresas que lideran el mercado peruano
con un 54.8% es Mondelez Peru Sa con las marcas Trident y Clorets seguida por la
empresa Arco de Peru Sa con las marcas Topline y groso que cuenta con un 8.4%. A
continuación, se encuentra la empresa Confiperu Sa con un 8.3%. Después se encuentra
la empresa Industrias Teal SA con un 0.1% de participación del mercado peruano.
42
Finalmente lo que queda de participación de mercado se lo dividen distintas marcas. Sin
embargo, al realizar la investigación del mercado a través de la encuesta salió a relucir
el nombre de otras marcas como Mentos, Orbit y Extra.
En primer lugar, la marca Trident esta tiene cuenta con distintos canales de
distribución siendo el más relevante para esta marca el mercado tradicional ya que
cuenta con el 83% el canal tradicional que está compuesto principalmente por bodegas
y quioscos. Cabe mencionar que, esta marca posee diferentes presentaciones de gomas
de mascar debido a que va dirigido a diferentes a satisfacer diferentes necesidades de su
mercado al tener en su cartera de productos presentaciones de 3,9,12 y 18 unidades o
incluso venir en cajas. Es por esta razón que el rango de precio es alto ya que pueden ir
desde los S/ 5.00 hasta S/ 50.00 aproximadamente.
En segundo lugar, la marca Orbit pertenece a la compañía Wrigley, esta marca

se caracteriza en que sus chicles no contienen azúcar. Adicionalmente, La Asociación
dental Americana encontró que masticar chicle sin azúcar de la marca Orbit durante 20
minutos ayuda a prevenir las caries y fortalece los dientes (La historia de Orbit, s. f.).
Esta marca cuenta con presentaciones 8 y 15 unidades en el mercado peruano y cuenta
con los sabores Peppermint, Spearmint. Sus principales ventas son a través del canal
tradicional y tiendas de conveniencia.
En tercer lugar, la marca Mentos la cual pertenece a G. W. YICHANG & CIA.

S.A. (PERÚ). Esta marca se encuentra en distintos puntos de venta. Sin embargo, al
igual que sus competidores sus ventas se centran en tiendas de servicio, o tiendas de
conveniencia. Cuenta con presentaciones de 3,6 y 15 unidades.
Los competidores indirectos, los productos blanqueadores de dientes como pasta

dental o tiras blanqueadoras de dientes. Euromonitor International (2022).
Dentro de las pastas dentales se encuentran diversas marcas como Colgate el

cual es líder del mercado peruano con el 35.3% del mercado además de que esta marca
posee diversas presentaciones de la pasta dental blanqueadora para distintos
subsegmentos de su mercado meta como los consumidores de vino o café ya que estos
productos tienen a teñir los dientes de los consumidores, también la marca posee
diferentes componentes para blanquear los dientes como el carbón activado estos
43
productos se venden principalmente en farmacias y supermercados. No obstante
también se pueden encontrar en tiendas de conveniencia o en bodegas.
Otra de las marcas es Oral B. Esta marca cuenta con una participación del
11.1%, sus productos son con tiras blanqueadoras Oral-B 3DWhite Advanced Seal y
sus pastas blanqueadoras: Oral B 3D White Blanqueador Avanzado, Oral-B 3D White
Mineral Clean, Pasta Dental Oral-B 3D White Mineral Clean. Al igual que su
competidor Colgate sus puntos de venta son en farmacias y supermercados.
Por último, se encuentra la marca Dento el cual tiene una participación del
mercado de 9.2% y sus productos son las cremas dentales blanqueadoras Dento
Whitening, Whitening Blanqueadora Natural. La plaza de esta marca se centra en
supermercados y farmacias, sin embargo se pueden encontrar en quioscos y bodegas.
● Figura 1.5.1.1.1
● Participación de Mercado de las Marcas de los

Competidores Indirectos
Fuente: Euromonitor Internacional

44
■ 1.5.1.2. Precios de la competencia
Para este análisis se tomó en consideración los competidores directos e indirectos. En

primer lugar, los competidores directos que vendrían a ser goma de mascar sin azúcar.
La presentación de los productos que cuentan con 18 unidades o 15 unidades.
Adicionalmente se realizó un rango de precios de la competencia en diferentes puntos
de venta como tiendas de conveniencia (Tambo, Listo), en supermercados (Wong,
Plaza Vea). En el caso de tambo, supermercados wong y plaza vea se utilizó sus
respectivas páginas web. Sin embargo para el caso de listo se utilizó el aplicativo de
delivery Rappi ´para poder elaborar este análisis de precios.
Cuadro 1.5.1.2
Rango de precios de las Marcas de los Competidores Directos
Marcas de los Precios Precio Precio Precio Rango

Competidores Tambo Listo Wong Plaza vea
Directos
Trident = 18 u S/ 3.90 S/3.50 S/ 3.60 S/ 3.60 S/ 3.50 - S/

3.90
Orbit = 15 u S/- S/- S/ 8.50 S/ 5.95 S/ 5.95- S/

8.50
Mentos = 15u S/- S/6.90 S/ 7.90 S/ 7.20 S/ 6.90- S/

7.90
Extra S/- S/- S/ 5.90 S/ - S/ 5.90
En segundo lugar, los competidores indirectos que se consideran las pastas

dentales blanqueadoras y las tiras blanqueadoras, para este análisis de precios se tomó
en consideración 4 puntos de venta En primer lugar, las farmacéuticas Inka Farma y
MiFarma. En segundo lugar, se encuentran los supermercados, se tomó en cuenta Wong
y Plaza vea. Adicionalmente se tomó el Producto líder de las marcas, en el caso de
Colgate se consideró el producto Colagate Louminus White con una presentación de 2
unidades. Para Oral B para la pasta dental blanqueadora se tomó en cuenta Oral B
45
Mineral Clean con una presentación de 1 unidad y para las tiras blanqueadoras se tomó
en cuenta las Tiras Blanqueadoras Oral-B 3D White Advanced Seal. Sin embargo, este
producto no se encuentra en el mercado peruano pero se puede encontrar en la página
web de Oral b. Por último, para Dentro se consideró Pasta Dental DENTO Whitening
Tubo con una presentación de 1 unidad Sin embargo este producto no se encuentra
agotado en las farmacias Inkafarma y MiFarma.
● Cuadro 1.5.1.2
● Rango de precios de las Marcas de los

Competidores Indirectos
Marcas de los Inka Mi Wong Plaza Rango

Competidores Farma Farma Vea
Indirectos
Colgate S/ 18.90 S/ 18.50 S/ 17.20 S/ 17.90 S/ 17.20 - S/18.90
Oral - B S/ 17.00 S/ 17.00 S/ 17.90 S/ 20.50 S/ 17.00-20.50
Dento S/- S/- S/ 8.70 S/ 8.70 S/ 8.70
■ 1.5.1.3. Descripción de la capacidad instalada y cantidad total ofertada por

los competidores
Al realizar el análisis del mercado de los chicles sin azúcar en el Perú se puede
determinar que la mayoría de estas marcas producen este tipo de productos en
diferentes presentaciones para diferentes sub segmentos del mercado para luego
comercializarlos en los principales canales tradicionales para la venta al público para la
cantidad total ofertada por los competidores se utilizó la fuente Euromonitor teniendo
de referencia las ventas de chicles en valor minoristas RSP dando un total de S/.
393,000,000. Es decir, que 393 millones de soles es la cantidad total ofrecida por los
competidores.
46
■ 1.5.1.4 Supuestos y proyección del comportamiento de los competidores
El mercado en el cual se encuentra la empresa Chicles Blanqueadores es un mercado

consolidado ya que un número reducido de empresas tiene presencia siendo trident la
primera con más de 50 % de participación es por esta razón, que las estrategias a
realizar se enfocan en el área comercial y de marketing ya que consideramos que
nuestra propuesta de valor que es la diferenciación debido que ofrecemos un chicle que
ayuda al blanqueamiento y prevención de caries lo cual es innovador para el mercado
el mercado meta, al usar como estrategia el área comercial y marketing lo que
buscamos es incentivar el consumo de este nuevo producto y asu vez resaltar los
beneficios y características de este producto.
1.5.2. Estrategia comercial de los competidores

En este punto, veremos cómo se suelen manejar los aspectos comerciales en el mercado
de gomas de mascar.
1.5.2.1. Política de precios

Como se evaluó debidamente respecto a los competidores, el presente producto se
muestra como un producto premium y respecto al resto del mercado, se posicionará con
un precio de S/.6.5 por presentación. Finalmente, con este precio se espera que pueda
competir con las demás compañías, pero por sobre todo se espera que el producto
satisfaga la necesidad del cliente final.
1.5.2.2. Negociación con proveedores

El principal elemento a considerar en este punto es la capacidad que tienen los
proveedores para incrementar su precio y de esa manera limiten sus componentes, lo
cuál hace que se coloquen como factores claves para el desempeño de las estrategias de
la competencia. El poder de negociación de estos es alta, debido a que la capacidad de
negociación y el manejo de diferente soluciones para que puedan satisfacer a la
necesidad del consumo peruano, este es atendido desde Colombia, México, entre otros.
Como ejemplo tenemos a Mondelez que tiene como proveedor a su matriz regional que
está en México. En este caso, para las estrategia de los competidores, esto es importante
47
porque el mercado peruano no es uno de los más grandes de la región y es un producto
o sabor con gran demanda, aquí en el país, pueda ser dejado de producir o de distribuir.
1.5.2.3. Negociación con clientes

Los elementos a considerar son, por ejemplo, la existencia de productos sustitutos,
exigencia de los consumidores en precio, mayor calidad y servicios del producto.
Teniendo esto en cuenta podemos ver que la negociación con los clientes es alta, debido
a que el consumidor ve en el mercado varias opciones que pueden satisfacer varias de
sus necesidades presentadas, como adquirir una goma de mascar sin azúcar
blanqueadora por su estilo de vida saludable, así como comprar una goma de mascar
con un precio bajo para satisfacer la necesidad de tener aliento fresco.
1.5.2.4. Promoción y propaganda

La promoción y publicidad propuesta por la competencia directa es hecha por medio de
plataformas digitales como las redes sociales, en esta buscan incentivar la venta de sus
productos e incrementar su participación en el mercado al cual está dirigido. De la
misma manera, se puede entender mediante la encuesta realizada que nuestro público
objetivo es de 18 a 25 años y son las edades en donde se más resalta el uso de estas
redes sociales.
1.5.2.5. Tecnología
En este punto respecto a la tecnología en la estrategia comercial de los competidores
directos, si se presentaron avances en la industria debido a que algunas compañías han
hecho que el producto sea más efectivo y atractivo. Algunos de estos avances de la
competencia son las formulaciones optimizadas, ya que los fabricantes han trabajado
para que estas fórmulas permitan la liberación gradual de los ingredientes
blanqueadores mientras mastican la goma, mejorando así la efectividad. Otro punto es
el recubrimiento, algunas gomas de mascar sin azúcar blanqueadoras utilizan esta
innovación de recubrimiento para proteger los ingredientes activos de la degradación y
asegurar su liberación al momento de masticarlo. Por último, la mejora en el sabor y la
frescura, se han realizado avances por parte de los fabricantes en su materia prima para
asegurar un sabor agradable y duradero, así como la sensación refrescante en la boca,
esto hace que el producto sea más atractivo.
48
1.5.2.6. Transporte
En este punto es crucial tener en cuenta que cada competidor puede tener enfoques y
estrategias diferentes. Estas estrategias dependen de factores como la infraestructura
logística disponible, el tamaño de la empresa, los recursos disponibles y las necesidades
del mercado y los clientes. Asimismo, al momento de importar los insumos o productos
finales de estos contar con un stock adecuado para una posible demanda del producto.
1.5.2.7. Canales de distribución

El canal de distribución de los competidores actualmente es indirecto, debido a que
tiene presencia en tiendas minoristas (supermercados, tiendas de conveniencia, entre
otros), farmacias, tiendas de productos naturales, e-commerce (sitios web de
minoristas). En conclusión, los consumidores pueden encontrar este producto en
diferentes puntos de venta tanto en establecimientos físicos como en línea.
○ 1.6. Oferta del proyecto
■ 1.6.1. Cálculo de la demanda total insatisfecha actual
Para realizar el análisis de la demanda insatisfecha. Primero, se estimó la población

objetivo o el mercado potencial para obtener este dato se realizó una la segmentación
del mercado como se explicó en el punto 1.3.1, la segmentación del mercado usando
herramientas estadísticas avanzadas por lo cual el mercado objetivo es de 1.493.412
personas. Luego, se busca el mercado objetivo para esta parte se consideró los factores
propuestos por Jeffrey Pope, consideramos que el 75% de los que respondieron
Definitivamente sí y el 25% de los que respondieron Probablemente si, realizan una
compra efectiva; 3% de los que respondieron probablemente no y 2% de los que
respondieron definitivamente no. Después se colocaron los porcentajes en los lugares
que corresponden. Cabe recalcar que estos datos fueron sacados de la encuesta realizada
previamente. Luego, se multiplican los factores de la encuesta con los los factores
propuestos por Jeffrey Pope para luego sumarlos. Esa suma que equivale al 49.16% es
el porcentaje de personas que comprarían el producto. Por último, se multiplica el
número de personas del mercado objetivo con el porcentaje de personas que realizan la
compra lo cual da respuesta al mercado objetivo que son 731.966 personas.
49
● Figura 1.6.1.1
● Cálculo del Mercado Objetivo
El siguiente paso es sacar la demanda potencial, por lo cual se necesita la

frecuencia de compra para lo cual se tomó en cuenta la encuesta realizada a 196
personas. Se convirtieron las frecuencia de compra semanales a mensuales de la
siguiente manera.
Figura 1.6.1.2
Frecuencia de Consumo
50
Figura 1.6.1.3
Frecuencia de consumo para el cálculo de la compra

mensual promedio
Luego se sacó un promedio del número de veces al mes que salió 7.13,
redondeando ese dato la frecuencia de compra mensual promedio es. Después se
multiplica la frecuencia de compra mensual con el mercado objetivo para luego
multiplicarlo por 12 lo que da como resultado la demanda potencial 61,485,134.
● Figura 1.6.1.4
● Demanda potencial anual
Por último, la demanda insatisfecha para este caso tomamos en cuenta el

escenario más conservador en el que la demanda insatisfecha está representada por los
que responden definitivamente sí, que vendría a ser el 38% luego se multiplica con el
mercado potencial que es 1,493,412. Dando así como respuesta la demanda insatisfecha
de personas 565,630 y para sacar Demanda insatisfecha anual en unidades se multiplica
565,630*12*7 (Frecuencia de compra mensual promedio) dando como resultado
47,512,893 unidades de chicles. Luego se pasa a dividir entre 18 ya que cada paquete de
51
chicles tendrá 18 unidades. Por lo tanto, la demanda insatisfecha anual es de paquetes
de 18 unidades es 2,639,505
● Figura 1.6.1.5
● Demanda insatisfecha
Demanda insatisfecha personas 565.630

Demanda insatisfecha anual en und 2.639.605 Paquetes de chicle 18 und
■ 1.6.2. Supuestos y proyección de la demanda total

insatisfecha
Para analizar los supuestos y la proyección de la demanda insatisfecha para los

próximos 5 años se tomaron en consideración los datos de Euromonitor tomando en
cuenta los porcentajes de crecimiento desde el año 0 que es el 2022 hasta el año 2027.
● Figura 1.6.2.1
● Crecimiento de la demanda según Euromonitor
Fuente: Euromonitor Internacional
Luego se tomó en cuenta los datos de la demanda insatisfecha anual de paquetes

de 18 unidades que sale 2,639,505, se explicó en el punto anterior, luego se procedió a
incrementar la demanda insatisfecha acorde a los porcentajes proporcionados por
Euromonitor.
52
● Figura 1.6.2.2
● Demanda insatisfecha proyectada a 5 años
Demanda insatisfecha Proyectada a 5 años

Año 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Demanda Insatisfecha 2.639.605 2.985.393 3.358.568 3.707.859 4.037.858 4.364.925
■ 1.6.3. Supuestos y proyección de la demanda o

demanda insatisfecha que atenderá el proyecto
Para realizar los supuestos y la proyección de la demanda insatisfecha que se atenderá

con la goma de mascar blanqueadora tomamos como referencia la marca trident ya que
esta es la marca líder del mercado que cuenta con una participación del 54%
(Euromonitor International, 2022). Por lo tanto, para este supuesto se considera que la
goma de mascar blanqueadora está al mismo nivel que el líder del mercado. Cabe
destacar que los datos de la demanda insatisfecha proyectada en 5 años se sacó del
punto 1.6.3. que se explicó anteriormente.
● Figura 1.6.3.1
● Demanda insatisfecha que atenderá el proyecto
Demanda Insatisfecha que Atenderá el Proyecto

Año 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Demanda Insatisfecha 2.639.605 2.985.393 3.358.568 3.707.859 4.037.858 4.364.925
Demanda insatisfecha
atendida 1.425.387 1.612.112 1.813.627 2.002.244 2.180.443 2.357.059
53
○ 1.7. Análisis de los riesgos comerciales del proyecto
■ Cuadro 1.7.1
■ Amenazas que se pueden presentar durante la

elaboración del Estudio de Viabilidad
■
Descripción del riesgo Estrategia Descripción del Plan
General
Utilizar solamente fuentes Evitar Utilizar herramientas de

secundarias para la recolección primaria de
investigación información como las
encuestas.
No se logra llegar al Evitar Calcular previamente el

número necesario de tamaño de muestra para la
encuestas para un correcto investigación, y en base a
trabajo. esta cifra repartir la
encuesta a una cantidad
mayor de clientes
Falta de interés para Mitigar Explicar de forma simple y

terminar las encuestas precisa la idea de negocio
Equivocarse en la Evitar Transformar la

recopilación de los datos información obtenida en
obtenidos de las encuestas una manera fácil de
utilizar.
Los encuestados no desean Mitigar Hay que mencionar que

brindar datos personales serán utilizados estos datos
(nombre, únicamente para
edad, lugar de residencia) propósitos de la
investigación
Nota. Elaboración propia (2023)

54
■ Cuadro 1.7.2
■ Amenazas que se pueden presentar durante la etapa Pre
Operativa o etapa Operativa
Descripción del riesgo Estrategia Descripción del Plan

General
Los consumidores han Mitigar Enviar muestras de

comprado productos nuestros productos a
similares antes y tienen clientes potenciales.
aversión al riesgo de
cambiar de proveedor.
Calidad de insumos en Mitigar El costo de envío de la

malos términos mercadería debe estar de
acuerdo con el proveedor
Problemas para conseguir Aceptar activo Tener una reserva de

materia prima. materiales para
contingencias.
Inconvenientes para Evitar Invertir tanto en la

penetrar el mercado publicidad como en los
canales de venta para
aumentar la popularidad
del producto
Ubicación del producto Evitar Analizar el mercado

dado erróneamente que correctamente y ver
conlleve a pocas ventas nuestro público objetivo
donde enfoca más sus
ventas también con los
competidores.

55
○ 1.8. Estrategia del proyecto
■ 1.8.1. Análisis FODA
Utilizaremos la técnica FODA para evaluar el desempeño de nuestra organización en el
mercado y lo utilizaremos para desarrollar estrategias comerciales efectivas. Su nombre
es un acrónimo de las palabras “fortaleza, oportunidades, debilidad y amenazas”.
● Cuadro 1.8.1.1
● Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas
FORTALEZAS DEBILIDADES
● Producto con valor agregado en ● Se añade costo extra por el

comparación con la competencia añadido de blanqueamiento.
(blanqueador de dientes). ● Precio relativamente alto en
● Producto de fácil consumo y comparación con los
acceso. competidores
● Posicionamiento efectivo en ● Podría no abarcar a todo el
cuanto al pensamiento del público objetivo (personas
consumidor con el cuidado dental mayores).
y tener el aliento fresco. ● Como marca nueva, los clientes
tendrían cierta desconfianza hacia
la marca
OPORTUNIDADES AMENAZAS
● Mercado de salud en aumento ● Competidores en el mercado con

constante años de experiencia
● Preferencia de los consumidores ● El Boom de cuidado personal no
en su cuidado personal llega a todo el mercado peruano.
● Producto llamativo e innovador en ● Competidores con precios más
el mercado que atraerá a los accesibles en el mercado
consumidores promedios de actualmente
productos similares
56
■ 1.8.2. Política de precios

Es importante establecer una política de precios que sea justa tanto para los clientes
como para la empresa. Después de evaluar cuidadosamente los costos y precios del
mercado, proponemos cobrar S/. 6.5 por cada producto. Esta cifra se ha dado debido a
los resultados de las encuestas brindadas a nuestros clientes, los cuales pusieron su
aceptación del precio en el rango de S/.4 a S/6.5 soles con un total del 67.7%. Con este
precio por producto esperamos que pueda cubrir tanto las expectativas de los clientes
como también los costos asociados con la producción y desarrollo del producto, además
de costos de marketing para promocionar el producto y poder atraer mayores clientes.
■ 1.8.3. Negociación con proveedores

Las negociaciones con los proveedores son muy importantes para el éxito de la
empresa. Aquí hay algunas sugerencias:
● Investigación preliminar: Antes de iniciar las negociaciones con los

proveedores, es importante realizar una investigación exhaustiva sobre
los mismos. Así podrá conocer su reputación, experiencia, precios y
calidad de servicio.
● Cláusulas claras: Es importante que el contrato contenga disposiciones
claras y detalladas sobre los términos y condiciones del servicio prestado
por los proveedores de servicios. Esto le evitará malentendidos y
problemas en el futuro.
● Flexibilidad: Se recomienda buscar proveedores que sean flexibles en
cuanto a opciones de pago y tiempos de entrega. Esto le permitirá
adaptarse mejor a las necesidades de su negocio.
Viendo que la cantidad de proveedores es en buena cantidad en el mercado de

hoy en día, no hay mucha interacción en lo que sería nuestro añadido para el producto.
Los gastos al inicio de las operaciones estarían en un margen mayor al esperado, lo que
impacta en el negocio a corto plazo.
57
■ 1.8.4. Negociación con clientes
En el mercado existen muchos competidores con productos similares al nuestro, por lo
que los consumidores pueden dejar de consumir el producto ya sea por el crecimiento
de precio o un cambio mínimo en las presentaciones que están acostumbrados a
consumir. En términos generales, el poder de negociación de los clientes dependerá del
nivel de competencia en el mercado de chicles en Lima, Perú.
Cuando hay muchas opciones similares en el mercado, los clientes tienen un
mejor poder de negociación porque pueden elegir entre varias opciones. Sin embargo,
los clientes pueden tener menos poder de negociación si el producto desarrollado es
único o innovador.
La satisfacción del cliente también puede afectar su poder de negociación. Si los
clientes están satisfechos con la calidad y la funcionalidad de un producto, es probable
que sean más leales y menos propensos a cambiar de proveedor. Por lo tanto, es
importante tener en cuenta la experiencia y la satisfacción del cliente al desarrollar un
producto y llevarlo al mercado.
■ 1.8.5. Promoción y propaganda

El proyecto en sí requiere de desarrollo de la marca en el mercado, ya sea por
publicidad, promoción de ventas, etc. Estos componentes son esenciales para
incrementar las ventas de productos y lograr posicionamiento en el mercado. El
proyecto actual sugiere que la publicidad a través de medios digitales es un medio para
llegar a nuestro grupo objetivo de manera rápida y efectiva. Además, construir una
sólida organización de ventas y promoción permitirá a los consumidores potenciales
conocer el producto y realizar una compra.
● Promoción en las redes sociales: las redes sociales son una excelente
manera de promocionar su producto y llegar a una audiencia amplia y
diversa. Los anuncios pagados se pueden usar en Facebook, Instagram,
Twitter y otras plataformas para llegar a audiencias específicas y
aumentar el conocimiento de sus productos.
● Personas influyentes: las personas influyentes son una forma efectiva de
llegar a audiencias específicas y generar confianza en su marca. Puede
58
trabajar con personas influyentes locales para promocionar sus productos
y aumentar la conciencia.
● Anuncios en los medios locales: los anuncios en los medios locales,
como los periódicos y la radio, son buenas opciones para llegar a los
clientes que no usan las redes sociales o Internet con frecuencia.
● Descuentos y Promociones: Se podrán ofrecer descuentos y
promociones a los clientes que consuman nuestros productos. Estas
promociones podrán ser publicadas en redes sociales y otros canales de
comercialización para atraer nuevos clientes y fidelizar a los existentes.
■ 1.8.6. Transporte
Nuestro producto tendría la opción de transporte de lo que sería el traslado de este
mismo hacia los puntos de venta que queremos llegar. Esto se daría por una empresa
terciaria que pueda tener el equipo para poder transportarlo, debido al costo extra de lo
que sería tener nuestro propio equipo de transporte, o si se da la oportunidad de poder
conllevar estos costo y tener nuestros propios medios de transporte, lo cual sería más
favorable, pero lo propondremos cuando nuestro producto se dé a conocer más a
profundidad y sea estable en el mercado (genere mayores ganancias).
■ 1.8.7. Canales de distribución

Los canales de distribución que estaríamos llevando nuestro producto tanto a
mayoristas como a minoristas. Esto debido a que estaríamos proyectando nuestro
producto en los canales de distribución similares a nuestra competencia, viendo además
que son las opciones mejores consideradas para este producto. Consideramos que
entrarían en estas facciones lo que serían supermercados, bodegas, tiendas de
conveniencia, etc. Esto lo sacamos como conclusión de los resultados de las encuestas,
en donde se veía una preferencia por estos 3 puntos de ventas (principalmente en
tiendas de conveniencia con un 73.7%).
59
■ 1.8.8. Análisis comparativo de la estrategia adoptada
para el proyecto frente a las estrategias de los competidores
Nuestra estrategia se centrará en entregar clientes innovadores y satisfechos mientras
generamos lealtad y nos diferenciamos de nuestros competidores. Para lograr este
objetivo, se prevén las siguientes medidas:
➔ Ofrecer nuestro producto a S/. 6.5 por unidad, esperando así que, además
de que sea de agrado para el cliente, pueda cubrir tanto las expectativas
de los clientes como también los costos asociados con la producción y
desarrollo del producto, además de costos de marketing para
promocionar el producto y poder atraer mayores clientes.
➔ Aprovechar varios canales de publicidad y promoción, incluidas las
redes sociales, la publicidad en línea y fuera de línea, y asociarse con
personas influyentes para aumentar el conocimiento de la marca y atraer
a más clientes.
➔ Entregar un producto al cliente que sea excepcional y garantizar que los
compradores tengan una experiencia positiva con nuestros productos,
generando lealtad y retención a largo plazo.
Creemos que nuestros productos tendrán una ventaja competitiva sobre las
estrategias de nuestros competidores por varias razones. Por ejemplo, algunas marcas
de gomas de mascar cobran más de lo que cuesta nuestro producto, lo que puede
disuadir a algunos clientes de usar su producto. Además, creemos que nuestras
estrategias de publicidad y promoción serán más diversas y efectivas que las de
nuestros competidores, lo que puede atraer más clientes a nuestros productos.
Finalmente, nuestro enfoque en la satisfacción del cliente contribuye a la retención a
largo plazo de nuestros productos.
○ 1.9. Conclusiones sobre la viabilidad comercial
En síntesis, luego de concluir este capítulo, Chicles Blanqueadores S.A.C. es viable
comercialmente por los siguientes factores:
● Los chicles blanqueadores con funciones de blanqueamiento de dientes y

prevención de caries, tendrán una posición ventajosa al ofrecer características
60
únicas, pese a tener un precio superior al promedio, es un producto innovador
que captará la atención de nuestros clientes.
● Debido a la creciente demanda de las personas de adoptar un estilo de vida
saludable y poder obtener un mejor cuidado bucal, vemos viable
comercialmente que el producto tenga un alto impacto dentro de nuestros
consumidores.
● El hecho de no poseer muchos competidores directos y desarrollar nuestra
participación en el mercado de chicles con nuestra propuesta de valor, hará que
nuestro mercado objetivo finalmente opte por consumir nuestra opción.
● Finalmente, el tener mayor participación en nuestros canales de distribución,
hará que aquellos potenciales consumidores con un bajo involucramiento al
momento de la compra, pueda elegirnos por encima de otras opciones.
○ 1.10. Teoría y temas utilizados en este Capítulo

■ Cuadro 1.10
■ Teorías o temas utilizados en el trabajo de investigación
Teoría o tema usado Asignatura
Analisis FODA Funda. de Admi.
Segmentación de Mercado Funda. de Marketing
Teoría de Demanda: investigación sobre los bienes sustitutos y Microeconomía

complementarios del bien en estudio.
Teoría Demanda - Curva de la Demanda de mercado Microeconomía
Técnica SCAMPER Gerencia de Proyectos
61
Cadena de Suministro Administración de
Operaciones 1
Tamaño de Muestra y parámetros estadísticos Estudio de Mercado
Perfil del Consumidor Estudio de Mercado
CAPÍTULO II: ESTUDIO TÉCNICO

2.1 Proceso de producción y distribución de planta
En el siguiente cuadro se mostrará a detalle las compras que conforman el activo fijo y
las características correspondientes de cada uno.
Figura 2.1
Activos fijos y depreciación

El importe de activos fijos total es de S/. 8,315,082; el cual está distribuido en
los siguientes activos: para el caso de la zona de producción, se necesitan las máquinas,
que son: Mezcladora - extrusora, Laminadora, Sistema de descarga automática de
62
bandejas, Cortadora, Empaquetadora primaria, Empaquetadora Secundaria, Balanza
industrial, mesas para esta área. Para el caso de las demás áreas se requiere de: sillas,
laptops, estantantes para almacén, teléfonos celulares, cámara de vigilancia con
micrófono, útiles de oficina, microondas, comedor, refrigeradora y alarma contra
incendios.
En cuanto a la depreciación de los activos fijos se podrá observar un gasto total
de S/. 834,492. En este caso, se puede apreciar que los activos fijos más importantes
son las maquinarias, principalmente la laminadora y el sistema de descarga automática
de bandejas.
■ 2.1.1 Balance de equipos y elección de la tecnología

para el proceso de producción y//o servicio
En este caso, se presentará en la siguiente figura las características de los activos

intangibles adquiridos para el proyecto.
Figura 2.1.1
Activos intangibles y depreciación
Se aplican las licencias para el sistema operativo de la empresa, esto con el fin
de brindar los programas necesarios para el correcto registro y buen funcionamiento de
digitalización del producto y también para poder contabilizar de manera adecuada el
inventario obtenido. Además, se aplican programas necesarios para cada área de la
empresa, esto con el fin de que cada área se pueda desenvolver bien y no tengan
problemas para la ejecución de sus funciones. Por otro lado, el antivirus es importante
para que no se presente ninguna falla ni se comparta información importante de la
empresa a sus competidores. Finalmente, el sistema de ERP, ayudará a automatizar y
administrar de manera eficiente los procesos que serán ejecutados por la empresa.
2.1.2 Descripción del proceso productivo
63
Para el proceso de la creación de los chicles blanqueadores, se tienen que pesar la base
de goma sin azúcar, el Xilitol y el Hidroxiapatita; y medir la taurina, para luego
amasarlos, inspeccionar la textura de los mismos, mezclarlos, hacer una inspección de
la calidad, pre extrusar e inspeccionar que estén en tiras finas y manejables, luego se
extrusa, se deja enfriando, se calibra para de ahí cortarlo en tiras de 1 metro, moldearlas
y cortarlas en unidades pequeñas y dejarlas enfriar, para luego poder zarandear.
Además, se le agrega luego los saborizantes, ya sea de sabor menta, mora o sandía y se
añade también el carbón activado, estos dos componentes previamente medidos, luego
se hace un secado, se añade la envoltura para poder envolver los chicles de ahí se pesa,
se añaden las cajas para envasarlos y de ahí se envasan en cajas máster para así obtener
una caja máster de 20 paquetes de 18 unidades.
2.1.2.1. Diagrama de operaciones del proceso (DOP)
A continuación, se presenta el diagrama de operaciones del proceso del producto

terminado.
Figura 2.1.2.1
Diagrama de operaciones del proceso (DOP)
64
2.1.2.2. Cálculo de las áreas requeridas para el proceso de producción
Para realizar el cálculo de áreas requeridas se utilizó el método Guerchet, el cual

explica el cálculo de áreas tanto para elementos estáticos como para elementos móviles.
Primero se colocó el número de elementos requeridos para la producción los cuales son:
65
Mezcladora - extrusora, Laminadora, Sistema de descarga automática de bandejas,
Cortadora, Empaquetadora primaria, Empaquetadora Secundaria, Balanza industrial,
Parihuelas, Montacargas y, por último, los operarios. Después, se pone la cantidad de
máquinas requeridas y sus dimensiones tanto como ancho, largo, altura y el número de
lados útiles.
Figura 2.1.2.2.1
Elementos y espacios requeridos de máquinas
Luego se sacó el cálculo de áreas considerando sólo las maquinarias

involucradas en el proceso, en este cuadro se sacó la superficie estática (Ss), el cual es
ancho x largo, la superficie total (St) el cual es sub total x n, la superficie de gravitación
(Sg), el cálculo es Ss x número de lados y N número de elementos elásticos. Por lo
cual el cálculo de áreas es de 903,55 metros cuadrados, el cual se saca sumando el St de
todas las máquinas, como se puede apreciar en la siguiente figura.
Figura 2.1.2.2.2
Cálculo de áreas
66
Después se calculó el coeficiente tanto de elementos elásticos como los
estáticos, para ambos cálculos se necesita tanto el denominador como el numerador,
para sacar el numerador se multiplica la cantidad x altura x ss. Por otro lado, para sacar
el denominador se multiplica el ss x cantidad. Luego se suma el denominador y el
numerador para después se divide numerador y denominador. Por último, se calcula el
K el cual es 0.5 x elementos móviles /elementos elásticos.
Figura 2.1.2.2.3
Cálculo de coeficientes y cálculo k
2.1.2.3. Diagrama de planta
Figura 2.1.2.3.1
Espacio total requerido para la planta
67
Figura 2.1.2.3.2
Diagrama de planta
2.1.3 Capacidad instalada en uso y ociosa del sistema de producción durante el

horizonte de evaluación
En el estudio comercial realizado anteriormente, específicamente en el punto 1.6.3 de

los supuestos y proyección de la demanda o demanda insatisfecha que atenderá el
68
proyecto, el canal de venta de la empresa será indirecto, es decir, existen intermediarios
para que los chicles blanqueadores sean adquiridos por el consumidor final. En este
caso, el número de vendedores inicial será de 22 trabajadores, pues se estima vender el
año 2024 una cantidad de 1,425,387 paquetes.
Esto se mantendrá para los próximos años pues pese a que, la cantidad de
paquetes a vender aumenta con respecto al año anterior, se estima que los vendedores
podrán mantener y aumentar su nivel de productividad gracias a las capacitaciones
constantes que se les brindarán.
2.2 Balance de obras físicas
El espacio en donde vamos a operar es mediante un alquiler de una fábrica, el

cual se puede asimilar al diagrama de planta establecido para la empresa. Si fuera
posible cambiar un área, entonces se han asignado 100.000 nuevos soles para las obras
correspondientes y para proporcionar los locales necesarios. Según el diagrama de
fábrica, tenemos diferentes funciones para brindar a los clientes productos de calidad y
una mejor experiencia de servicio.
Figura 2.2.1
Alquiler del local
69
2.3 Balance de personal para el proceso productivo
Con respecto al personal para el proceso productivo, se va a requerir de un

Gerente de Producción, que asegurará que los procesos de fabricación se ejecuten de la
mejor manera y un Jefe de Control de Calidad, quien es responsable de que los
productos que se ofrecen, que en este caso es la goma de mascar, cumpla con los
estándares de calidad establecidos, por eso es importante que lo evalúe dentro del
proceso productivo.
Además, estarán los operarios en los turnos de mañana, tarde y noche; con sus
respectivos supervisores de producción para cada turno. Se estableció que los operarios
que se necesitan en cada turno son 22, esto debido a la cantidad de máquinas que hay
dentro de la zona de producción. Finalmente, se encuentra el personal de limpieza, en
este caso se establecieron dos personas a cargo de la limpieza de la planta.
Figura 2.3.1
Personal de Operaciones
En la figura anterior se muestra el balance de personal para el proceso

productivo, en el cual se muestra la cantidad requerida de cada puesto solicitado, con
sus respectivos salarios mensuales. Por otro lado, el beneficio anual es de
aproximadamente 44% del salario anual del colaborador, pues se maneja un régimen
general. Finalmente, los gastos de todo el personal de producción son de S/. 531,792
anuales.
70
2.4 Balance de insumos para el proceso productivo
Para el balance de insumos se tomó en consideración el peso del chicle en unidades,

considerando que el paquete de 18 unidades tiene un peso neto de 30 gramos, el peso
unitario de cada unidad de chicle es de 1.67 gramos y en kilos la medida sería 0.0017
kilos. Cabe recalcar que, para este cálculo se usó la cantidad que se necesita producir en
el primer año lo cual es de 1,425,387 paquete de 18 unidades, lo que en kilos vendría a
ser un total de 42,762 kilos, para la elaboración del chicle se requieren los siguientes
insumos de materia prima: Xilitol con un 22.50%, Hidroxiapatita 26.90%, Goma base
30.50%, Carbón Activado 5.84%, Agua 5%, los saborizantes de Menta, Mora, Sandía,
tienen un total de 2.55% Taurina, 1.46% Tocoferol 0.15%, Caja inmediata la cual
empaca un total de 18 unidades de chicles, y por último, la caja master la cual tiene 20
paquetes de 18 unidades.
Adicionalmente, para el cálculo del precio de los insumos se tomó como

referencia la página Alibaba y el tipo de cambio de dólares a soles es de 3.65. Por lo
tanto, el costo de producción para 1,425,387 de paquetes de 18 unidades es de
1,624,507.74 y el costo unitario de producción sería de 0.063.
Figura 2.4.1
Balance de insumos
71
2.5 Disponibilidad de insumos y gestión de inventarios
2.5.1. Análisis estratégico de la disponibilidad de insumos
Los insumos que se usan en la elaboración de nuestro producto son de material directo
para la producción de este, teniendo en cuenta que la materia prima se puede obtener
trayéndolo del extranjero como se ha visto en la formulación anteriormente mostrada.
Pero en cuanto al material indirecto que cuenta nuestro producto, contaría con las
etiquetas de la marca y del código de barras, las cuales son producidas por empresas
como Perú Trader o iCod Perú respectivamente; las cajas de cartón, las cuales son
producidas por las empresas peruanas grupo Sajim EIRL y Keigraf, las cuales producen
cajas hechas a la medida.
2.5.2. Gestión de inventarios de los insumos más importantes
La gestión de insumos en general se realizará aplicando la política de inventarios Just in

Time, así se sabe con anticipación la cantidad de insumos a comprar, así como los otros
materiales como las cajas para empaquetar los productos.
Figura 2.5.2
72
Gestión del Inventario de chicles blanqueadores
Cabe mencionar que, en la figura mostrada anteriormente, la producción anual

para el año 2024 es de 1,618,099 paquetes. Además, la demanda atendida, es menor a la
cantidad que se producirá, esto con el fin de tener un inventario inicial para el año
siguiente.
2.5.3. Gestión de inventarios de los productos en proceso y del producto terminado
Queremos implementar el método Just in Time para el proceso de producción, dado el

conocimiento de los insumos puestos para la producción de nuestro producto, buscando
entonces eliminar todas las tareas que impliquen un desperdicio en el proceso de
producción, es decir, desde las compras hasta la distribución. Es por esto que se hará
una inspección simple de los insumos impuestos para la producción.
2.6 Proceso de gestión de la calidad en todos los procesos del negocio
2.6.1. Planificación de la calidad
Es importante poder identificar los requisitos, estándares y niveles de calidad que serán
aplicados dentro del proyecto, pues hay que buscar la manera más eficiente y la
excelencia de la gestión empresarial.
Selección de proveedores que brinden productos de calidad
La calidad de la goma de mascar y del sabor es importante pues va a garantizar la

satisfacción del cliente y así la marca se logrará posicionar dentro del mercado, siendo
competitiva ante otras. En ese sentido, como se ha mencionado anteriormente el
producto tiene componentes principales que son esenciales para lograr la goma de
mascar diferenciada con carbón activado, por eso es necesario seleccionar a los mejores
proveedores en términos de calidad para ofrecer el producto planteado.
73
Satisfacción del cliente y servicio de calidad
Los clientes buscan satisfacer sus deseos y necesidades a través de la compra de la

goma de mascar y son ellos quienes determinan el nivel de satisfacción del producto en
cuanto a términos de calidad, es por eso que se debe ofrecer un servicio de calidad que
cumpla con las expectativas del cliente.
Capacitaciones a los trabajadores
Es importante que los trabajadores reciban capacitaciones, ya sea del área de

producción y el área de ventas, pues en el caso del área de producción permitirá que los
operarios trabajen de la manera más eficiente con las máquinas y así logren una mayor
producción, mientras que, en el caso del área de ventas, los vendedores desarrollarán
una comunicación eficaz con el cliente al elegir la estrategia de venta más idónea.
Seguridad y garantía
La elaboración del producto planteado implica un riesgo significativo, por lo que la

seguridad es un factor importante a tomar en cuenta, pues la seguridad de las personas
que se encuentran dentro de la zona de producción es mayor. Además, el nivel de
seguridad, confianza y garantía que el producto aporta al cliente tiene un impacto
considerable en la percepción del valor.
2.6.2. Aseguramiento de la calidad
Manual de administración
Es importante elaborar dicho manual en donde se encuentren detallados los

procedimientos específicos que se emplearán para realizar el plan de la administración
de la calidad, pues se deben establecer políticas de gestión de calidad para dicho
proyecto.
Convencimiento de los altos cargos
Para este caso en particular, el GAF, el Gerente de Producción y el Jefe de Control de

Calidad deben estar totalmente seguros de que el sistema de aseguramiento de calidad
traerá beneficios a la empresa y también que contribuirá en una mejor imagen
corporativa.
2.6.3. Control de la calidad
74
Evaluación de desempeño
Es importante aplicar la evaluación de desempeño para así determinar qué tan efectivas
fueron las capacitaciones realizadas hacia los trabajadores. Además, se evaluará el
rendimiento y la productividad de los mismos.
Monitoreo de la calidad de los productos
Se debe realizar un seguimiento al producto desde el momento que son recibidos dentro
del almacén para así verificar el producto y que no presenten ningún problema.
2.7 Análisis de la localización del proyecto.
Para la localización del proyecto se decidió alquilar un establecimiento en el cual las

oficinas y la planta de producción se encuentren en el mismo lugar y que ambas áreas
puedan trabajar en el mismo espacio, ya que se consideró que de esta manera se pueden
reducir costos, además de que el Gerente General puede estar al tanto de los
movimientos operativos de la empresa y tener información de primera mano, por lo cual
esto sería una ventaja frente a la competencia. Este local se encuentra ubicado en el
distrito de Santa Anita el cual se puede ver de mejor manera en la Figura 2.7.3, además
cuenta con espacios específicos para la parte administrativa como se puede ver en la
Figura 2.7.1 y espacio suficiente para la parte operativa Figura 2.7.2. El espacio total es
de 1,163 metros cuadrados, por el cual se utilizaran 1,000 metros cuadrados para la
parte operativa y 163 metros para la parte administrativa. El costo de este
establecimiento es de 4,500 dólares mensual y el tipo de cambio es de 3.65 soles por lo
cual al mes el costo de alquiler sería de 16,425 y al año 197,100 soles.
Figura 2.7.1
Imagen referencial de la parte administrativa
75
Figura 2.7.1
Imagen referencial de la parte administrativa
76
Figura 2.7.3
Imagen referencial de la ubicación del establecimiento
2.8 Estudio del impacto ambiental
2.8.1. Impacto del proceso productivo, físico y biológico
Al tratarse de goma de mascar, los impactos ambientales son altos, esto se debe a su
composición y al tiempo que tardan en degradarse, pues se demoran hasta 5 años
debido a que es un polímero.
Por otro lado, al ser la goma de mascar un producto que no contiene azúcar
traerá beneficios físicos pues, resultaría tan eficiente, pues traerá beneficios como el
blanqueamiento de dientes y la prevención de caries. Sin embargo, puede ocasionar
problemas gástricos si se mastica por mucho tiempo con el estómago vacío,
ocasionando gases, acidez, irritación intestinal y diarrea.
2.8.2. Impacto social, cultural, económico, o en otros aspectos pertinentes
Respecto al impacto social, tendrá un impacto positivo, pues incentiva a las personas a
consumir un producto que traerá beneficios como el blanqueamiento de dientes o la
prevención de las caries.
77
En cuanto a lo cultural, se incentiva a una cultura del cuidado personal, más
específicamente la higiene bucal, promueve que las personas se preocupen más por
dicha higiene y así dejen de consumir productos que malogren sus dientes.
Finalmente, en el aspecto económico, las personas que compran este tipo de

productos, notarán un ahorro económico considerable, pues a diferencia de comprar
productos blanqueadores de dientes, podrán comprar estas gomas de mascar que tienen
un precio más accesible y cumplen la misma función.
2.9 Análisis de los riesgos técnicos del proyecto
Tabla 2.9.1
Amenazas que se pueden presentar durante la elaboración del Estudio de Viabilidad
Descripción del Riesgo Estrategia Descripción del Plan de Gestión
No elegir correctamente el Evitar Realizar el método de estudio

espacio comercial seleccionado y el ranking de
factores adecuado
Mala selección de proveedor Evitar Buscar el mejor proveedor y que

tenga una buena reputación
Capacitaciones del personal Mitigar Brindar capacitaciones constantes

ineficientes al personal productivo y a los
vendedores
Error en la estimación de la Evitar Realizar una correcta estimación

demanda de la demanda, tomando en
78
cuenta todas las variables
Tabla 2.9.2
Amenazas que se pueden presentar durante la elaboración de la etapa pre operativa y

operativa
Descripción del Riesgo Estrategia Descripción del Plan de Gestión
Problemas con la distribución de Evitar Buscar un buen operador logístico

los paquetes de goma de mascar
Incidentes en el almacén Evitar Hacer una buena gestión del

inventario
Problemas con la recepción y Evitar Realizar una correcta logística de

envío del producto entrada y salida del producto
Problemas con la calidad del Mitigar Buscar soluciones en conjunto

producto con el proveedor
2.10 Conclusiones sobre la viabilidad técnica y ambiental
El impacto en el medio ambiente será significativo, debido a las consecuencias que

produce la descomposición de los chicles, pues demoran muchos años en
descomponerse totalmente. Es por esta razón que, la empresa deberá ofrecer ayuda
79
social, por ejemplo, donaciones a ONGs. De igual manera, se buscarán socios
estratégicos que cumplan con todos los requisitos y tengan una buena posición en el
mercado.
En cuanto al impacto social y cultural, se dará de manera positiva pues, las

personas que consuman este producto obtendrán beneficios para el cuidado de su
higiene bucal y no sólo eso, sino que también tendrán un ahorro significativo pues este
tiene un precio menor a otros productos que brindan blanqueamiento de dientes o
2.11 Teorías y temas utilizados en este capítulo
Cuadro 2.11
Diagrama DOP y áreas Método de Guerchet Administración de

Operaciones 1
Costo de Materiales Directos, Mano de Obra Directa y Costos Costos y Presupuestos

Indirectos de Fabricación
Gestión de Inventarios Administración de

Operaciones 2
Mejora de Procesos Administración de

Operaciones 1
Localización y Método de Factores Administración de
80
Operaciones 1
Estrategias de Impacto Ambiental Gerencia de Operaciones
Responsabilidad Social ética y Responsabilidad

Empresarial
CAPÍTULO III: ESTUDIO ORGANIZACIONAL,

TRIBUTARIO Y LEGAL
3.1 Diseño Organizacional
A continuación se presentará el organigrama de la empresa, en donde se mostrarán los
distintos puestos de trabajo dentro de la organización.
Figura 3.1.1
Organigrama
81
3.1.1. Misión, visión y valores
Misión:
● Ser una empresa líder en la comercialización de gomas de mascar sin azúcar,

ofreciendo a los clientes productos de alta calidad con máxima seguridad, así
como brindar un servicio de calidad.
Visión:
● Consolidarse como una empresa representativa dentro del mercado buscando así
una mejora continua y la innovación de las operaciones, llegando a ser
sostenibles con el paso del tiempo.
Valores:
● Ética
● Respeto
● Innovación
● Transparencia
82
3.1.2. Objetivos estratégicos y procesos organizacionales principales
del futuro negocio
● Aumentar las ventas en un 15% para el año 2025 con respecto al año anterior.
● Incrementar la participación de mercado en un 3% para el año 2024.
● Incrementar el volumen de ventas en un 15% para el año 2024.
● Reducir los costos logísticos en un 8% para el año 2025.
● Incrementar la fidelización del cliente en 5 puntos porcentuales.
3.1.3. Herramientas de gestión organizacional: modelo e indicadores
A continuación, se presentan los indicadores para lograr cada objetivo propuesto

anteriormente.
Figura 3.1.3.1
Indicadores de Gestión
3.2. Aspectos legales y tributarios
3.2.1. Personería jurídica de la empresa
En este caso, la forma jurídica que adoptará la empresa es de una sociedad anónima
cerrada (S.A.C.); es por este motivo que, la razón social de la empresa será Chicles
Blanqueadores S.A.C. Una empresa S.A.C. es una persona jurídica que se conforma de
2 a 20 accionistas; además, el capital de dicha empresa se define por los aportes que da
cada socio a la compañía y las acciones de la empresa deben ser registradas en el
Registro de Matrícula de Acciones (¿Qué es una empresa SAC? beneficios y
características, s. f.). Dicho esto, se ha planteado que la cantidad de accionistas que
tendrá esta empresa es de 3 accionistas, por lo que el capital social se basará en sus
aportes.
83
Por otro lado, dado que la proyección de ventas anuales de la empresa supera los
2,300 UIT, se puede decir que Chicles Blanqueadores S.A.C. será una gran empresa, de
acuerdo a la legislación nacional, la categorización de una organización, dependerá del
importe de ventas anuales generado en un ejercicio fiscal, en base al valor de las UITs,
dichas ventas anuales deben ser superiores a S/. 10,120,000; lo que supera las 2,044
UIT (Ministerio de Economía y Finanzas, 2022). Los datos de las proyecciones de las
ventas en soles y en UIT son las que se muestran en la tabla a continuación.
Figura 3.2.1
Proyección de venta en soles y en UIT
3.2.2. Régimen tributario que adoptará la empresa
Como se mencionó anteriormente la empresa Chicles Blanqueadores S.A.C., es

considerada una gran empresa debido al nivel de ventas anuales obtenidos; por esta
razón, se puede afirmar que el Régimen a usar en la empresa será el Régimen General,
el cual está dirigido a las medianas y grandes empresas (personas naturales con negocio
o personas jurídicas) que generan rentas de tercera categoría (Régimen general de renta,
2023).
Las empresas que están bajo dicho Régimen tienen una ventaja ya que pueden
desarrollar su negocio en cualquier actividad y sin límite de ingresos. En caso el
negocio tenga pérdidas económicas en un año, se podrán descontar de las utilidades de
los años posteriores, pudiendo llegar al caso de no pagar Impuesto a la Renta Anual
Régimen general de renta, 2023).
3.3. Requerimiento y especificaciones de personal de gestión
Se necesitará la presencia del siguiente personal de gestión, tanto para el área

administrativa como para el área de ventas:
➔ Gerente General
Requisitos:
84
● Egresado de la carrera de Administración.
● Conocimientos de idioma inglés a nivel avanzado.
● Uso de herramientas básicas de Microsoft (Excel, Word, Power Point, etc) a
nivel avanzado.
● Experiencia mínima en rubros similares de 5 años.
Funciones:
● Se encargará de monitorear el negocio.

● Tomar decisiones directivas.
● Aplicar medidas correctivas de ser necesario.
● Establecer y mantener relaciones con los proveedores.
● A su cargo tendrá al Gerente de Producción, al Gerente Comercial y al GAF.
➔ Gerente de Administración y Finanzas
Requisitos:
● Titulado en las carreras de Administración de Empresas, Ingeniería Industrial,

Economía, Contabilidad u otras carreras afines.
● Titulado en MBA, Maestría en Administración, Finanzas, Dirección de
Empresas o afines al puesto.
● Experiencia general: Ocho (8) años mínimo de experiencia laboral, desde
egresado.
● Experiencia específica: Cinco (5) años como mínimo en cargos gerenciales,
jefaturales o equivalentes liderando áreas de similares características o
responsabilidades, en empresas públicas o privadas.
● Conocimientos en Gestión del Cambio, Negociaciones Sindicales, Ley de
Inversión Pública, Ley de Contrataciones del Estado y otras afines.
● Ms. Office, nivel intermedio
● Inglés, nivel Intermedio.
Funciones:
85
● Monitorear la situación financiera de la empresa, analizando la liquidez y
rentabilidad a partir de la revisión de los estados financieros con sus anexos
correspondientes.
● Gestionar el cumplimiento de metas de logística, finanzas, contabilidad,
personal en armonía con las políticas, directivas, procedimientos, normas y
programas.
● Informar a la Gerencia General sobre la situación económica y financiera de la
empresa.
● Gestionar y dar seguimiento a los diferentes pedidos de compra de 1-8 UIT
relacionados a los procesos contables y tributarios contratados en referencia a su
gestión.
➔ Gerente Comercial
Requisitos:
● Egresado de Administración, Ingeniería Industrial o afines.

● Experiencia mínima de 3 años liderando equipos de más de 20 personas.
● Manejo y análisis de Herramientas de Gestión.
Funciones:
● Emitir ofertas, hacer seguimiento y cierre de negocios con el objeto de cumplir

cuotas de ventas.
● Realizar visitas o atenciones según los indicadores de gestión requeridos.
● Atender la cartera de clientes asignada en la zona de Lima Metropolitana, a
través de visitas presenciales.
➔ Jefe de Marketing
Requisitos:
● Bachiller o Titulado en la especialidad de Marketing, Ciencias de la

comunicación, Publicidad, Administración o carreras afines.
● Experiencia mínima de 5 años o más en puestos similares.
86
● Conocimientos en Marketing Tradicional y marketing digital.
● Inglés nivel intermedio.
● Excel a nivel intermedio (indispensable).
● Conocimiento y manejo de herramientas de análisis de sitios web: Google
analytics, NetInsight, Omniture.
Funciones:
● Elaborar el plan estratégico anual de marketing, dividido por meses, campañas,

temporadas etc.
● Elaboración del presupuesto anual de marketing segmentado por meses.
● Gestión de investigación de mercados y análisis de la competencia.
● Diseño, implementación, y desarrollo de campañas de marketing.
● Desarrollo de productos.
● Coordinar y supervisar el diseño y distribución del material gráfico.
➔ Jefe de Ventas
Requisitos:
● Egresados de carreras: Administración, Ingeniería Industrial, Marketing, afines.

● De 1 a 2 años de experiencia como Jefe de Ventas o en posiciones similares.
● Experiencia liderando equipos de más de 20 personas.
Funciones:
● Velar para que la atención del personal de tienda (vendedores) cumpla con los
estándares de servicio a los clientes.
● Presentar su área de ventas con los estándares definidos.
● Utilizar las herramientas de gestión para evaluar permanentemente, con sus
equipos de ventas, los objetivos comerciales trazados.
● Gestionar el manejo correcto de la mercadería.
● Administrar la dotación del recurso humano de su área de ventas.
● Gestionar el desarrollo de las mejores prácticas de clima laboral.
87
En la siguiente figura, se puede apreciar los puestos de trabajo requeridos para el
proyecto, se hizo el cálculo respectivo para hallar los costos laborales según el cargo en
base a un régimen laboral general, esto debido a que la empresa está dentro de las
medianas y grandes empresas gracias a la cantidad de personal.
Figura 3.3.1
Costos laborales según el cargo
A continuación, se muestran los costos laborales según los puestos

administrativos, dentro de los cuales se considera al Gerente General, el Gerente de
Administración y Finanzas (GAF) y las personas que tiene a su cargo que son 3:
Asistente de Finanzas, Asistente de Recursos Humanos y un Contador.
Figura 3.3.2
Costos laborales según puestos administrativos
Finalmente, se puede observar los costos laborales hallados para el caso del
personal de ventas, en donde se consideró al Gerente Comercial, a sus dos
subordinados, los cuales son: el Jefe de Marketing y el Jefe de Ventas, este último tiene
a su cargo a 22 vendedores.
Figura 3.3.3
Costos laborales según personal de ventas
88
3.4. Requerimiento de equipos y materiales para la labor
administrativa
El personal del área administrativa necesita equipo y suministros para desempeñar

adecuadamente sus funciones y actividades. A continuación se incluye una lista de
materiales, equipos y muebles, junto con las cantidades, los costos y las medidas de
tiempo para cada uno.
Figura 3.4.1
Balance de equipos/inmuebles
3.5. Instalación o implementación del futuro negocio
3.5.1. Planificación de la ejecución
La planificación para poder establecer correctamente la empresa se ha implementado

mediante la organización de un modelo Gantt, en el cual se han establecido las tareas
para realizar en 2 grandes partes. El tiempo aproximado de ejecución de este plan es de
141 días en contraste con estimaciones nuestras y datos recabados de páginas web.
89
3.5.1.1. Plazo y cronograma de implementación del negocio (Carta
Gantt)
Figura 3.5.1
Diagrama de Gantt de las actividades
3.5.2. Organización de la implementación
3.5.2.1. Organización requerida para la ejecución o implementación

del negocio
Para crear una empresa en el Perú, es necesario cumplir con las leyes requeridas para
las personas jurídicas, estas son: búsqueda y reserva de nombres, elaboración de actas
de asambleas, pago de bienes y capital, elaboración de actos públicos, inscripción en
registro e inscripción de la empresa de la persona jurídica RUC (Nacional Peruana,
2022); también se requiere un permiso de operación y debe hacerse dentro de un mes o
el estado revocará su licencia (Estado de Perú, 2022).
3.5.2.2. Gestión de la ejecución o implementación del negocio
De acuerdo con los requisitos mostrados con anterioridad y otros requisitos estatales,
contrataremos un asesor legal que brindará servicios para el establecimiento de una
empresa con el fin de optimizar el tiempo para que la empresa pueda constituirse lo más
rápido posible.
3.6. Análisis de los riesgos organizacionales, legales y tributarios
Tabla 3.6.1
Riesgos organizacionales, legales y tributarios
Descripción de Riesgo Descripción del Plan de

Gestión
90
Estimación incongruente Mitigar Optar por soluciones y
de la rentabilidad del cambios para mejorar la
negocio rentabilidad
Faltas en el régimen Evitar Contar con asesores y

tributario contadores sumamente
capacitados
Carecer de leyes de Evitar Implementar una correcta

protección hacia el planificación en cuanto a
trabajador las leyes impuestas del
estado para proteger al
trabajador
3.7. Conclusiones del estudio administrativo legal y tributario
Se puede concluir que el proyecto es factible administrativa, legal y fiscalmente. Esto se

debe a que los objetivos estratégicos que impulsan el proyecto, la visión de la empresa y
los controles utilizados para medir el logro de esos objetivos son claros. Asimismo,
existe una necesidad de personal en el departamento administrativo y comercial de la
empresa, lo cual es muy importante para la viabilidad del proyecto. Además, se
identifican los riesgos que pueden surgir en esta etapa y se desarrolla un plan de acción
para que no se comprometa la sostenibilidad del proyecto.
3.8. Teoría y temas utilizados en este capítulo
Tabla 3.8.1
Teoría y temas utilizados en este capítulo
91
Organización y
Dirección Empresarial
Roles Funcionales
Derecho Comercial
Ley de Impuesto a la Renta de Sociedades, Regímenes tributarios
para rentas de tercera categoría
Costos y Presupuestos Costos y

Presupuestos
Constitución de empresa Derecho empresarial
Identificación de Riesgos
Técnicos, usando las Gerencia de Proyectos
herramientas establecidas por el
PMBOK en la gestión de riesgo
92
CAPÍTULO IV: ESTUDIO FINANCIERO Y
EVALUACIÓN DEL PROYECTO
4.1. Supuestos para la formulación de los presupuestos y
proyecciones
4.1.1. Plazo de ejecución, horizonte temporal de análisis, vida útil y

moneda a emplear
El proyecto presentado tiene un plazo de ejecución de 5 años, que involucra desde el

año 2024 al año 2028. Además, el horizonte temporal de análisis del proyecto tiene
como año 0 el año 2023 (Pre operativo), desde el año 2024 - 2028 (Operativo) y finaliza
en el año 2028 que es considerada la etapa de liquidación.
Cabe mencionar que, la vida útil que se tendrá es la depreciación en línea recta,
considerando lo dictado por la SUNAT. Por último, la moneda que se emplea para este
proyecto es el nuevo sol, debido a que la comercialización del producto se llevará a
cabo en el mercado nacional.
4.1.2. Precios, cantidad a producir y a vender por el proyecto
4.1.2.1. Aspectos tributarios y legales
Como se mencionó anteriormente la empresa será registrada como Sociedad Anónima

Cerrada (S.A.C). La empresa está catalogada como una gran empresa, debido a que los
niveles de ventas anuales superan los S/. 10,120,000; lo que supera las 2,044 UIT
(Ministerio de Economía y Finanzas, 2022).
Además, las empresas que están bajo el Régimen General tienen como ventaja
que pueden desarrollar su negocio en cualquier actividad y sin límite de ingresos.
Además, en dicho régimen se realizan declaraciones mensuales, se aplica un 1.5% o el
coeficiente de impuesto a la renta, esto dependerá de si el pago mensual es menor o
igual a 300 UIT y se aplica el Impuesto General a las Ventas (IGV), el cual representa
el 18% sobre la Utilidad Neta (UN).
4.1.2.2. Políticas de ventas y cobranzas
Las ventas se realizan de manera directa, ya sea desde el canal online o por emisión de
órdenes de compra, debido al volumen solicitado, ya que no se venderán directamente a
93
los clientes finales, sino se comercializará a los proveedores como Tiendas de
conveniencias o Supermercados, para que estos se encargan de venderlos al consumidor
final, la modalidad de pago será mediante tarjetas de débito o dinero en efectivo,
teniendo en cuenta que el precio de venta se basa en la moneda del mercado al cual se
ofrece el producto, en este caso en en nuevos soles. Cabe mencionar que, en caso de
que se presente algún producto defectuoso y se determine que el fallo viene de fábrica y
no por una mala manipulación del cliente, se hará un reembolso respectivo o un cambio
de producto, esta decisión será tomada por el cliente afectado. Por último, si se llega a
cancelar algún pedido, es importante destacar que, una vez realizada la compra del
producto no se podrá hacer un reembolso de dinero, dicho reembolso solo aplicaría si se
comprueba que el producto llegó defectuoso a su destino.
Para el caso de las cobranzas, para evitar una estafa, la empresa solicitará a sus
nuevos clientes que, antes de realizar un pedido, registre su tarjeta de débito en el
sistema, para que, al momento de realizar la compra del producto, se realice el cobro
respectivo mediante la tarjeta indicada por el cliente, así se asegura no tener ninguna
pérdida.
4.1.2.3. Políticas de gestión de inventarios
La política de inventarios se delimitará en gestionar la materia prima, que en este caso

son los chicles blanqueadores, los manuales de uso, las cajas empaquetadoras, etc.
Teniendo como producto final en el almacén en un plazo de 7 días hábiles.
Además, se optará por gestionar todas las compras y el control de inventarios

bajo una política “Just in time”, esto con el objetivo de contar con la cantidad necesaria
del producto en un plazo determinado para así evitar tener un sobre stock del producto
final. Además, se consideró oportuno optar por manejar un sistema de proyección de la
demanda, para así poder estimar la comercialización de la goma de mascar y de los
demás insumos necesarios para que el producto esté terminado.
4.1.3. Compras
El costo unitario de la materia prima es de S/. 5.98 y la cantidad a vender el primer año
del producto terminado es de 2,985,393 unidades, dando un total por la venta del
producto en mención en el año 2024 de S/. 13,702,956 . Además, para el cálculo de los
siguientes años se utilizó un porcentaje de inflación promedio del 4,05%.
94
4.1.4. Presupuestos de gastos administrativos
Para este caso, se realizó el presupuesto de los gastos administrativos donde se puede
observar en la siguiente figura que se han considerado gastos por personal
administrativo, útiles de oficina, insumos de aseo y limpieza, presupuesto para las áreas
respectivas, el servicio de internet y telefonía, el alquiler del local. Cabe mencionar que
se consideró que los gastos se mantienen constantes dentro del periodo del año 2024 al
año 2028. Obteniendo así un resultado para el año 2024 de gastos administrativos con
IGV de S/. 754,492. Como se mencionó anteriormente, los gastos son constantes, por
esta razón el monto es el mismo para los años posteriores.
Figura 4.1.4
Gastos administrativos
4.1.5. Presupuestos de gastos de ventas
Para el cálculo del presupuesto de gasto de ventas se consideró los gastos en personal
de venta, que comprende al Gerente Comercial, el Jefe de Marketing, el Jefe de Ventas
y los vendedores. Además, se consideraron los gastos por investigación de mercado,
desarrollo de producto, publicidad por televisión y por medios digitales, gastos en
95
material P.O.P., gastos en transporte y alimentación y finalmente los costos de mantener
el inventario. Es importante mencionar que, se consideró que dichos gastos serán
constantes para los años posteriores, excepto por el costo de mantener inventarios ya
que cada año este varía. Finalmente, se puede apreciar en la siguiente figura que, los
gastos de ventas para el año 2024 son de S/. 3,432,677.65.
Figura 4.1.5
Gastos de ventas
4.1.6. Inversiones
4.1.6.1. Inversión fija
La inversión total del activo fijo es de S/. 8,315,082 que incluye equipos de producción,
equipos de oficina y muebles, estantes. En la siguiente figura se muestra a detalle cada
activo fijo.
96
Figura 4.1.6.1.
Inversión en activos fijos
Fuente: Elaboración Propia
Además, se realizó el cálculo de la depreciación anual que es de S/. 834,492.
Figura 4.1.6.1.1.
Depreciación de activos fijos
4.1.6.2. Inversión intangible
En este caso, se mostrará el cuadro detallado de cada activo intangible.
Figura 4.1.6.2.
Inversión Intangible
97
El total de activos intangibles es de S/. 12,120, se consideró el Office 365

Empresas Premium con su respectiva licencia para utilizar programas básicos como el
Excel, Word, Power Point, entre otros. Asimismo, se consideró un ERP que será
utilizado pará las áreas de operaciones, contabilidad y la gerencia general. Por último,
se consideró un antivirus para todas las laptops de la empresa y un programa de
especialización que contiene programas para marketing y publicidad.
4.1.6.3. Capital de trabajo (método aplicado y presupuesto)
Para el cálculo del trabajo neto, se tomó en cuenta el PPC (periodo promedio de cobro)
de 5 días, el PPI (periodo promedio de inventario) de 7 días y el PPP (periodo promedio
de pago de proveedores). De igual forma, calculó los costos operativos sin depreciación
y amortización por año para que finalmente, se realice la división de este último con el
coeficiente de rotación para así hallar el capital de trabajo neto, el cual en el primer año
es S/. 106.572.
4.1.7. Otros presupuestos pertinentes
Se ha establecido que la política de dividendos de la empresa será del 10%: caso

contrario, este porcentaje se altere, esta decisión deberá ser aprobada por la Junta
General de Accionistas.
4.1.8. Análisis del valor residual del proyecto
Se ha tomado la decisión que al finalizar el proyecto de 8 años se procederá a liquidar

todos los activos de la empresa. En la siguiente figura, se muestra el valor de los activos
el cual es S/.4.150.678.
98
4.2. Estados financieros proyectados
4.2.1. Balance General
A continuación, se presenta el Estado de Situación Financiera proyectado para los

siguientes años:
Figura 4.2.1
Balance General
4.2.2. Estado de Pérdidas y Ganancias
En la siguiente figura se puede apreciar el Estado de Resultados (EERR), donde se

considera que el Impuesto a la Renta se aplica bajo el Régimen General.
Figura 4.2.2
Estado de Pérdidas y Ganancias
99
4.3. Identificación y evaluación de alternativas de financiamiento

(flujo de financiamiento neto)
Para poder dar inicio a las actividades del negocio, se debe financiar el activo fijo por
medio del capital de los accionistas, pero además, de un préstamo bancario. En ambos
casos, se deberá aportar una cantidad estimada de S/. 7,291,802. Para elegir el banco,
hemos considerado el banco de Scotiabank, dado que, aunque pueda mostrar mayor
costo en su interés por el préstamo dependiendo de la cantidad deseadas y el tiempo
estimado de pago, igual cuenta con una gran variedad de préstamos que se prestan con
más detalle para nuestro presupuesto, teniendo finalmente un IR de 29.5%.
4.4. Análisis del costo de oportunidad de capital o tasa de descuento

pertinente
A continuación se detallan los datos para poder sacar el WACC para nuestra operación.
Figura 4.4.1
Costo de oportunidad de capital

100
○ 4.5. Flujo de caja proyectado y análisis de rentabilidad
4.5.1. Flujo de cada para el análisis de la inversión (flujo de caja

libre) y flujo de caja financiero (separando las decisiones de
inversión y de financiamiento)
Para el análisis de la inversión primero se sacó el flujo de caja económico, en el cual se

se suman, los ingresos operativos, se restan los egresos operativos, se resta el IGV y el
impuesto a la resta al igual que la inversión de activos fijos el cual sólo afectará el año
2023 y la liquidez, también se restará la inversión de activos intangibles y el cambio en
el capital del trabajo . Luego se suma todo lo mencionado anteriormente por cada año y
sale el Flujo de caja económico el cual en el año 2023 sale -14,583,603.70 y en el año
2028 da un total de 13,314,368.42 y una liquidez del 8,875,560.10. Después se calcula
el flujo de caja descontado el cual se calcula con el flujo de caja / 1+ el wacc sobre el
periodo en el que se encuentra. Como se puede observar, el flujo de caja económico
aumenta progresivamente lo que es un buen indicador del crecimiento positivo de los
ingresos y mejora de la eficiencia en costos
Figura 4.5.1.1
Flujo de caja económico
Después se calculó el flujo de caja financiero en el cual se utilizaron los siguientes

indicadores: préstamo, amortización de la deuda, intereses y escudo fiscal. Para calcular
el flujo de caja financiero se sumó los anteriores indicadores dando un total en el año 0
de -7,291,801,85 soles y en el año 5 11,282,585,59 soles . Cabe recalcar que en el año
2023 o en el año 0 solo afecta el préstamos el cual es de 7,291,802 soles. En conclusión,
101
en el año 2023 el flujo de caja financiero es negativo pero esto se debe al préstamo
requerido. Sin embargo, en el 2024 el flujo de caja se vuelve positivo el cual es un
indicador de que la empresa está generando efectivo neto en sus actividades financieras.
Figura 4.5.1.2
Flujo de caja financiero
4.5.2. Análisis de la rentabilidad de la inversión, costo del

financiamiento y de la rentabilidad de los accionistas: curso de
acción a tomar
4.5.2.1. Valor actual neto (VAN)
Los resultados del VAN, tanto económico como financiero del proyecto de inversión,
fueron positivos, lo cual demuestra que el proyecto es rentable.
Figura 4.5.2.1
Valor Actual Neto
4.5.2.2. Rentabilidad porcentual del proyecto
Se muestra que el TIR del proyecto, tanto económico como financiero, son
mayores que el WACC, el cual sería el costo del de oportunidad del accionista; por
ende, conviene invertir en el proyecto.
Figura 4.5.2.2
102
Tasa interna de retorno
4.5.2.3. Otros indicadores de rentabilidad pertinentes: ratio

beneficio costo (B/C), índice de rentabilidad (IR), periodo de
recupero de la inversión nominal y real, valor periódico equivalente
(VPE)
El IR es un préstamo el cual el banco Scotiabank nos da a un 29.50%. Por otro lado, el

ratio beneficio costo económico tiene un valor de 1.96 y el financiero de 1.58 y el VPE
es de 4,812,391.51
Figura 4.5.2.3
Ratio Beneficio Costo
4.5.2.4. Análisis de punto de equilibrio nominal y real
Vemos que en los cálculos para el punto de equilibrio, los resultados muestran
que los números en cuanto a las unidades producidas anualmente mantiene un promedio
de estabilidad entre las producciones estimadas que se darán en esos años, calculados
con anterioridad. Es por eso que se puede observar que la producción está en un
momento estable proyectando a los 5 años.
Figura 4.5.2.4
Punto de equilibrio
103
4.6. Análisis integrado de los riesgos para el futuro negocio
4.6.1. Identificación de los riesgos del proyecto
En el siguiente cuadro, se puede apreciar el análisis PESTEL realizado para el

macroentorno:
Cuadro 4.6.1
Análisis PESTEL
Factor Político Factor Global
● Regulaciones de salud. ● Crisis económica a nivel mundial.

● Restricciones de publicidad. ● La inflación.
● Políticas de salud pública. ● Posibles rebrotes del Covid o
nuevas enfermedades.
Factor económico Factor Legal
● El aumento considerable de la ● Posibles cambios en las leyes

materia prima, particularmente del hacia las grandes empresas.
carbón activado. ● Cambios en el Régimen General
● Aumento del PBI con respecto al de la Renta.
año anterior.
● La devaluación de la moneda
principal, que en este caso es el
nuevo sol, con respecto al dólar.
Factor Social
● Tendencia alcista al comiendo de un estilo de vida con mayor preocupación

por la higiene bucal.
104
● Las personas buscan ahorrar en productos que permitan el blanqueamiento de
dientes y la prevención de caries.
4.6.1.1. Estructura de desglose y mapa causal integrado de los

riesgos
Cuadro 4.6.1.1
Estructura de desglose
4.6.1.2. Análisis FODA integrado del proyecto y estrategias
Cuadro 4.6.1.2
FODA para el proyecto
105
4.6.2. Análisis cualitativo de los riesgos
En este punto se presenta la siguiente figura con los criterios de clasificación de riesgos.
Figura 4.6.2.
Criterios de clasificación de riesgos
4.6.3 Análisis cuantitativo de los riesgos
A continuación, se presenta el análisis cuantitativo de los riesgos por escenarios,

pesimistas y optimistas. En el escenario optimista el precio del producto aumentará y el
crecimiento de ventas también, de manera contraria el costo de ventas disminuirá. Este
análisis se realizó a partir de la sensibilidad de las siguientes variables: precio del
producto, crecimiento de ventas, crecimiento del costo de ventas, el costo de venta, la
inversión pre operativa y la producción. La sensibilidad de estas variables afecta
directamente al VAN económico del proyecto.
Figura 4.6.3.
Análisis de Escenarios
106
4.6.4. Planificación de la respuesta a los riesgos (rediseño estratégico

después del análisis cuantitativo de los riesgos)
Cuadro 4.6.4.1
Respuesta a riesgos estratégicos
Área Descripción del Estrategia Descripción del

Riesgo Plan de Gestión
Comercial Incumplimiento del Evitar Buscar

contrato de alquiler asesoramiento legal
Comercial Invumplimiento Evitar Llegar a acuerdos

con proveedores previos con
proveedores
Comercial Retraso con las Evitar Mejorar la logística

entregas de entregas
Operaciones Problemas dentro Evitar Planes de control

de almacén para el área
Operaciones Falta de Evitar Realizar plan

asignaciones para estratégico para el
el control de control de calidad
calidad
Operaciones Errores en el Mitigar Analizar errores y

proceso de reorganizar
localización de
maquinaria
107
Financiera/ Gastos excesivos Evitar Planificación
Administrativa con trámites adecuada de gastos
administrativos
Financiera/ Incumplimiento de Evitar Manejar un orden

Administrativa pagos a correcto de pagos
proveedores pendientes
Financiera/ Mal seguimiento de Evitar Buscar

Administrativa impuestos asesoramiento
financiero
4.6.5. Plan de seguimiento y control de los riesgos
➔ Reuniones por área: se deberá llevar a cabo reuniones de manera semanal o

mensual, con todos los gerentes y colaboradores de cada área, en este caso son
3: Producción, administración y comercial. Esto se dará con el fin de poder
solucionar los problemas que se presenten al identificar los riesgos, para buscar
alternativas de solución y elegir la más adecuada para que el riesgo sea menor,
se buscará también desarrollar planes estratégicos que permitan limitar los
problemas y sirvan de prevención.
➔ Comité de riesgos: Dicho comité tendrá como integrantes al Gerente General y
a los Gerentes de las 3 áreas de la empresa: Gerente de Administración y
Finanzas, el Gerente Comercial y el Gerente de Producción. Esto se realizará
con el objetivo de buscar soluciones y analizar los problemas que se presenten
en la empresa, para así poder desarrollar e implementar planes de acción para
evitar que sucedan dichos riesgos y también evaluarlos, así se escogerá la mejor
alternativa para solucionar los problemas presentados.
4.7. Teorías y temas utilizados en este capítulo
■ Cuadro 4.7
■ Teorías o temas utilizados en este capítulo
108
Aspectos tributarios y legales Derecho Comercial
Días de Inventario Análisis de la

Información
Financiera
Inventarios Costos y
Presupuestos
Presupuestos Costos y Presupuestos
Activos no corrientes Análisis de la

Información
Financiera
Capital de trabajo neto y valor residual Gestión Financiera
Depreciaciones y Amortizaciones Análisis de la

Información
Financiera
Estados de Situación Financiera y Estado de Resultados Elaboración de

Estados Financieros
Estructura de Financiamiento y Flujo de Financiamiento Gestión Financiera
Flujo de caja y Reglas de Inversión Gestión Financiera

109
5. Conclusiones y recomendaciones del estudio global
5.1. Conclusiones
● Respecto al factor legal, se puede concluir que el proyecto para la empresa

Chicles Blanqueadores, se enfoca en brindar un producto de excelente calidad.
Además, la razón social de la empresa será de una Sociedad Anónima Cerrada,
pues como se mencionó anteriormente las ventas anuales superan los S/.
10,120,000. Además, se contará con un Régimen General. Cabe mencionar que,
el negocio contará con 3 accionistas y aparte de financiar un porcentaje de la
empresa, el otro porcentaje se solicitará por intermedio de un préstamo a un
banco.
● Como otra de las conclusiones generales, tenemos que el proyecto es rentable
debido a que el TIR económico (67%) es mayor que el WACC (13,6%), es
decir, que el proyecto genera un rendimiento mayor al costo promedio del
capital de la empresa, lo que indica que proyecto genera una ganancia para el
negocio.
● Se puede concluir que los diferentes procesos que intervienen para la
elaboración del proyecto según la gestión de calidad permitirán ofrecer un mejor
servicio con la finalidad de superar las expectativas de los clientes y un producto
de calidad por el cual el precio por pagar sea el correcto. Además, al realizar una
correcta planificación y control de calidad reducirá los riesgos técnicos que se
puedan presentar durante la realización del proyecto.
5.2. Recomendaciones
● Es recomendable que el personal se encuentre lo más capacitado posible, pues la

empresa tiene un gran número de trabajadores, y un error por parte de alguno de
ellos puede afectar significativamente en la organización. Además, se
110
recomienda que un área se encargue de las finanzas y otra del marketing y
ventas de la empresa.
● Con base en los resultados financieros obtenidos, podemos concluir que la
empresa crecerá con el tiempo, lo que requerirá más inversiones y más
empleados de producción y ventas. Sin embargo, es preferible no gastar
demasiado y poder guardar las previsiones financieras realizadas en el análisis
financiero. También se realizan constantes análisis para reducir posibles riesgos.
● Con los resultados financieros obtenidos podemos concluir que, con el tiempo
habrá un crecimiento en la compañía es por eso que se demandará mayor
inversión y más personal de producción como de ventas. Sin embargo, es
recomendable no realizar muchos gastos y poder mantener la proyección
económica realizada en el análisis financiero. Asimismo, en efectuar un análisis
de manera constante para mitigar posibles riesgos que se puedan acontecer.
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progresistas/
Los Sofisticados. (s. f.). https://www.arellano.pe/los-seis-estilos-de-vida/los-
sofisticados/
Mifarma: ¡Ahorros que hacen bien! (s. f.). https://www.mifarma.com.pe/
Pastas dentales con fórmula exclusiva | Oral-B. (s. f.).
https://www.oralb-latam.com/es/productos-colecciones/pasta-dental
plazaVea | Las mejores ofertas AQUÍ. (s. f.). plazaVea. https://www.plazavea.com.pe/
Productos Colgate® para blanquear los dientes | Colgate®. (s. f.).
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Aduanas y de Administración Tributaria - Plataforma del Estado Peruano.
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Tambo | Cada vez más cerca. (s. f.). https://www.tambo.pe/
Tiras blanqueadoras Oral-B 3DWhite| Oral-B CL. (s. f.). https://www.oralb-
latam.com/es/productos/tiras-blanqueadoras-oral-b-3dwhite
Tiras Blanqueadoras 3DWhite Advanced Seal | Oral-B CL. (s. f.). https://www.oralb-
latam.com/es/productos/tiras-blanqueadoras-oral-b-3dwhite-advanced-seal
¿Qué es una empresa SAC? beneficios y características. (s. f.). SM Contadores.
https://symcontadores.com/que-es-una-empresa-sac/
Alquiler local industrial en Santa Anita, Lima ( JI00835)- LaEncontre.com.pe. (s. f.).
https://www.laencontre.com.pe/inmueble/547617
114

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Universidad de Lima

Facultad de Ciencias Empresariales y Económicas

Goma de Mascar sin azúcar Blanqueadora

Prada Gonzales, Maria Grazia

Vergara Jiménez, Mirtha Camila

Yon Fraile, Rodrigo

Solís Visscher, Mariana

I. Estudio del mercado

Ficha técnica - estudio de mercado

Nombre comercial Chicles Blanqueadores S.A.C

Mercado objetivo ➢ NSE: A y B

Mercado objetivo 1,493,412 personas

Demanda potencial actual 61.485.134 personas

Demanda potencial ➢ Año 1: 69.539.687 personas

Demanda efectiva del ➢ Año 1: 3.598.606 paquetes

Fuente: Elaboración propia

II. Estudio técnico

Ficha técnica - estudio técnico

Área requerida ➢ Zona de producción = 903.55 m2

El total del área requerida es de 1,075.55 m2.

Balance de equipos Costo total de S/. 31,782.

Balance de insumos Costo total de S/. 1,723,358.31

Fuente: Elaboración propia

III. Estudio organizativo, legal y tributario

Ficha técnica - estudio organizativo, legal y tributario

Órganos de gobierno ● Junta General de Accionistas

Personería jurídica Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.)

Régimen tributario Régimen General del Impuesto a la Renta

Fuente: Elaboración propia

Ficha técnica - estudio financiero

Inversión requerida ➢ Capital Social: S/. 7,291,802

VAN ➢ VAN Económico: S/. 27,358,177.83

TIR ➢ TIR Económica: 67%

Fuente: Elaboración propia

1.1.1 Descripción del producto y/o servicio

En segundo lugar, está el hidroxiapatita, este es el principal componente del

En tercer lugar, la glucosa oxidasa, que promueve un equilibrio saludable de

En cuarto lugar, el xilitol, es un edulcorante que tiene un efecto antibacteriano,

Finalmente, la goma de mascar tendrá como diferenciador principal los distintos

Sabores de preferencia de los encuestados.

Fuente: Elaboración propia.

Imagen referencial del producto

Fuente: Elaboración propia

Podemos observar en la imagen 1.1.1.1 que, nuestro producto tendrá un color

1.1.3 Identificación de bienes sustitutos y complementarios

Participación de mercado de las compañías de chicles en

Fuente: Euromonitor International

Finalmente, dentro de los bienes sustitutos indirectos están los productos

1.2 Antecedentes y aspectos metodológicos

1.2.1 Detección, selección e identificación de las

Según Euromonitor International, no han habido innovaciones en la categoría de

Ahora bien, se utilizará la técnica SCAMPER, es una técnica creativa de lluvia

S Sustituir Sustituimos el factor clave, de “sin azúcar” a

C Combinar Combinamos la goma de mascar, que no sólo es vista

A Adaptar Adaptamos un producto que se ajuste a la necesidad del

M Modificar Modificamos la percepción del producto para que no

P Propósito El propósito de este producto es aumentar el cuidado de

E Eliminar Eliminamos componentes que dañan el cuidado bucal,

R Reordenar Elegimos una presentación única, donde se ofrece una