Índice

Introducción...........................................................................................................................3
Desarrollo...............................................................................................................................5
A) Demostrar que los problemas de gestión de la cadena de suministro....................5
B) Evaluar la Subcontratación Frente a la Integración....................................................8
C) Análisis de la Capacidad de Servicio de Despacho..................................................10
D) Identificación de las dependencias entre las funciones comerciales centrales....13
E) Estrategia de Distribución para la Empresa..............................................................15
Conclusiones........................................................................................................................24
Referencias...........................................................................................................................27

pág. 1
 Introducción.

La Vidriería Argentina S.A. (VASA), fue fundada en el año 1938 y es hoy una de las principales

empresas de vidrio plano de Latinoamérica. Sus comienzos en que inició a funcionar en Buenos Aires con

el primer horno de Pilkington fuera de Inglaterra, lo que marcó el verdadero inicio de la industria del

vidrio plano en la Argentina. La empresa se conformó de la asociación de dos de los mayores fabricantes

de vidrio del mundo: NSG Group, su accionista mayoritario, y Saint Gobain. En cada momento de su

desarrollo ha empleado la más avanzada tecnología en la manufactura de sus productos, lo que le permitió

abastecer siempre con fluidez el mercado local y destinos de exportación en Latinoamérica y otros países.

El Grupo mantiene una presencia activa en América del Sur a través de instalaciones productivas y

centros de distribución en distintos países. VASA se integra en este esquema regional de

complementación y coordinación a fin de maximizar su operación y capacidad de respuesta a las

necesidades del mercado. A pesar de ser una de las principales proveedoras de vidrio en Argentina, se ha

visto en una serie de problemas que afectan su nivel de servicio, destacando el incremento de la demanda,

pero poca capacidad de fabricación a nivel local, la reducción de los niveles de servicio, demoras, pedidos

incumplidos, sistemas logísticos deficientes. Además, la empresa estima que los problemas relacionados

con la puntualidad de las entregas de vidrio en diferentes variedades a sus clientes son del 20%, es decir,

2 de cada 10 entregas se hacen con retrasos importantes de horas o días; es importante mencionar que

VASA no cuenta con una flota propia de entregas, por lo que contrata empresas repartidoras con las que

tiene una relación de décadas, pero debido a las malas actitudes y deficiencia en la comunicación de parte

de VASA, estas empresas han descuidado los tiempos de descarga, despacho y envíos. A parte, les dicen

a los clientes que los retrasos se deben a malas gestiones de VASA, dejando mal la

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imagen de la empresa ante los clientes. Aunado a lo anterior, en el mercado están ingresando nuevos

competidores que ofrecen flexibilidad y rapidez en las entregas.

Por ello, como equipo se analiza las problemáticas de VASA y se propone una estrategia de distribución

para la empresa, la cual sea la más viable e integral de toda la cadena de suministro, y que devuelva.

Para obtener un resultado positivo dentro del grupo de estudio de este presente periodo para esta actividad

se organizó y se trabajó todo en un método de reunión virtual a través de la herramienta teams de Office

365 por lo cual como evidencia colocamos el link respectivo.

https://mailutecedusv.sharepoint.com/sites/Gestinservicioalcliente/Documentos%20compartidos

/General/Recordings/Reuni%C3%B3n%20en%20_General_-20221021_210736-

Grabaci%C3%B3n%20de%20la%20reuni%C3%B3n.mp4?web=1

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 Desarrollo

A) Demostrar que los problemas de gestión de la cadena de suministro generalmente

ocultan causas raíz sistémicas detrás de síntomas que sugieren problemas localizados

VASA siendo el mayor proveedor de vidrios en Argentina posee una serie de problemas que están

afectando su nivel de servicio. Los principales inconvenientes por los que atraviesa son los siguientes:

 El incremento de la demanda de vidrio y la limitada capacidad instalada de fabricación de vidrio

a nivel local causaron escasez en el suministro. (Julio Sanchez Loppacher, 2013)

 La reducción de sus niveles de servicio ha causado daño de su reputación, generándose un

incrementa de quejas por parte de la red de distribución (constantes retrasos y pedidos

incumplidos). (Julio Sanchez Loppacher, 2013)

 La relación con los transportadores, que lleva más de 25 años, también se ha desmejorado por las

demoras en las entregas. (Julio Sanchez Loppacher, 2013)

 No se tienen sistemas logísticos eficientes que permitan optimizar la operación para recuperar el

nivel de servicio ofrecido. (Julio Sanchez Loppacher, 2013)

 La alta posibilidad de ingreso de competencia extranjera, atraída por el incremento de la demanda

por la industria de la construcción y automotriz. (Julio Sanchez Loppacher, 2013)

pág. 4
Por lo que para realizar este análisis se ha utilizado dicha información, a parte de la herramienta 5W-2H

que detallara con claridad el problema junto a su causa raíz y sus efectos. (Iso, 2020)

1- What (¿Qué?)(problema); El desabastecimiento de productos originado por las

sobredemandas puntuales que se generaban en la compañía VASA. (Iso, 2020)
2- When(¿Cuándo?): Entre el 2005 y el 2008 la compañía VASA presento los mayores
problemas al cubrir la demanda de los pedidos de los clientes debido al auge del vidrio float.
(Iso, 2020)
3- Where (¿Dónde?): Toda la Problemática se estaba generando en el suministro externo de
Brasil, debido a que ya no podía satisfacer los pedidos de la compañía VASA, a lo cual
VASA al operar en argentina no podía cubrir la demanda local y regional. (Iso, 2020)

4- Who (¿Quién?): El problema superficialmente podría decirse que le afectaba a VASA al no

poder cumplir con la demanda y no poder cubrir entregas, debido a que no contaba con este
servicio, por ello tenía subcontrataciones con servicios de transporte, y a fondo le afectaba al
cliente al no satisfacer sus necesidades, y más afondo esta problemática le afectaba más a
VASA debido a que sus competidores locales como El Grupo Pilkington-NSG y Guardian
que se le estaban adelantando. Incluso guardián estaba pensado en establecer un horno más
en Brasil y como efecto adelantarse y suplir la demanda regional. (Iso, 2020)

5- Why (¿por qué?): esta problemática surgió debido a varios problemas localizados y que
fueron presentando los síntomas en conjunto, primeramente, aunque fue beneficioso, fue
surgiendo debido al auge del vidrio float, seguido a la sobredemanda que esta compañía
admitía, pensando en que podría cumplir con todo, así generando un cuello de botella al
sistema de gestión que tenían implementado. debido a que el tiempo que se desperdiciaba y
como se tardaban al cargar los camiones, además como no se contaba con un servicio de
entrega propio si no que tenía subcontrataciones como Transfer S.A., y que a veces los
camiones no llegaban y generan incertidumbre al cumplir con las entregas y generar más
inconvenientes con los clientes, otra de las causas por las cuales surgía este problema era no
contar con el espacio suficiente y como efecto se tuvo que alquilar una superficie mayor de
depósito. (Iso, 2020)

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 1- How (¿Cómo?): ¿Cómo se diferencia el problema del estado normal (óptimo)? Para
detallar la causa raíz se diferencia al no contar con un sistema de transporte propio,
teniendo una sobredemanda de pedidos ya que el estado óptimo de VASA siempre
cumplió las necesidades de los clientes y con la demanda de su proveedor externo en
Brasil, por ello al tener una problemática de entrega en la cadena de suministro
comenzaron a surgir los problemas en la gestión de la empresa. Y con un incumplimiento
de más del 20% de las entregas.

¿La tendencia en la que aparece el problema es aleatoria o sigue un patrón?

La tendencia al surgir los síntomas del problema era aleatoria al cual surgía cuando
faltaban los camiones de entrega, lo cual generaba un contratiempo al suplir necesidades
de los clientes, ya que no era tan frecuente. Por el control de despachos que tenían, y la
ingeniería logística de ruteo. (Iso, 2020)

2- How Much (¿Cuánto?): el incumplimiento se daba en un 20 % de entregas y aun así

debía de pagar un servicio completo de subcontratación de transporte de los vidrios que le
generaba un costo de entre $2,000 y $2,900 dólares según el estado de resultado de
VASA. (Iso, 2020)

Conclusión: Este método de análisis nos ayuda a identificar muchos factores sobre las causas y las

consecuencias que generan dentro de una empresa, por lo cual en VASA hemos logrado identificar la

problemática raíz y sus causas sísmicas, analizando a detalle donde se comienzan la problemática en sí,

quien la genera, y es por ello que en cada explicación se detalla sus efectos para ello mismo, además tiene

un plus, referente a como diferenciar el problema de resultado óptimo y cuanto seria el costo de la

problemática presentada. Por ello se evidencia de como la problemática tenía su causa raíz por lo que nos

llevó a pensar en una alternativa de resolverla la cual se encuentra planteada en la estrategia sugerida por

el grupo.

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B) Evaluar la Subcontratación Frente a la Integración.

Las compañías de transporte se quejan frecuentemente de la ineficiencia de VASA, que equivalen a

retrasos en los despachos de los camiones, superiores al 60% de la operación diaria de cargue, y se

centran en los siguientes puntos: (Julio Sanchez Loppacher, 2013)

 No se tiene la cantidad suficiente de personas en la operación de cargue.

 Los equipos no son los adecuados, generando demoras en la operación.

 La espera de los camiones para ser cargados es hasta de 4 horas.

 Los pedidos muchas veces están incompletos.

 La ineficiencia se traduce en problemas de disponibilidad de los camiones.

 Los procesos logísticos internos son lentos y burocráticos.

Un inconveniente adicional que ha generado las quejas constantes de los transportadores, y dado su

relación directa con los distribuidores, es el alto nivel de comunicación informal que se tiene y en la cual

el mensaje principal enviado es la ineficiencia interna de VASA al momento del cargue de los pedidos.

(Julio Sanchez Loppacher, 2013)

VASA aduce que dichos problemas no se presentan por parte de ellos, sino que es por ineficiencias y falta

de compromiso de los transportistas en la calidad del servicio; aduciendo que cuentan con las TICs

adecuados a la operación, mantienen el personal idóneo para el cargue de los vehículos, así como los

equipos adecuados para el tipo de camiones que tienen los transportistas, y sus procesos internos son los

correctos. (Julio Sanchez Loppacher, 2013)

Por ello, al evaluar las alternativas que tenemos de subcontratación frente a la integración vertical hacia

adelante, tenemos que detallar que el sistema de subcontratación que tenía VASA fue efectivo por un

tiempo y que cumplía con lo requerido, e incluso no daba mayor problema con las entregas y los tiempos

establecidos para la carga y descarga de los productos, pero todo fue cambiando cuando surgieron más

demandas de pedidos y VASA los aceptaba para cumplir la

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necesidad, he ahí cuando se fue complicando y surgiendo el incumplimiento de pedidos, las entregas

tardías e incluso los embotellamientos en el sistema de gestión de entregas, por ello al evaluar la

alternativa de integración vertical hacia adelante nos damos cuenta que sería mejor integrar un sistema de

transporte propio y que las entregas ya no sean como una subcontratación si no que se maneje dentro de la

empresa como su propio sistema de entregas, para sí cumplir con las necesidades de los clientes y evitar

los conflictos que se generaban con los transportistas ya que se había generado un ciclo vicioso que al

incumplimiento de las entregas, los clientes le echaban la culpa a VASA y VASA a los transportista y

viceversa. Por ello al evaluarse se elige la Integración vertical hacia adelante. (Julio Sanchez Loppacher,

2013)

Conclusión: Al hacer la evaluación entre subcontratación versus la integración, queda claramente en

evidencia muchas oportunidades que se pueden tomar como ventaja y así mismo de las desventajas que se

tienen en respecto a la relación una con la otra, llegando a concluir que sería mejor la integración propia.

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C) Análisis de la Capacidad de Servicio de Despacho en los Centros de Distribución,

Mostrando su Efecto en las Dos Principales Dimensiones de Desempeño de la Gestión

de la Demanda y la Flexibilidad Operativa.

Para la evaluación y análisis de la capacidad de servicio de despacio en los centros de distribución, se ha

utilizado la herramienta de análisis de los 5 ¿por qué? la cuales se detallarán mostrando las causas y sus

efectos en cómo impacta el cumplimiento de los pedidos hacia los clientes y los cambios que la empresa

puede hacer para responder mucho mejor a la demanda. (Iso, 2020)

Problema a analizar: ¿Por qué hay incumplimiento en los pedidos de los clientes?
1- ¿Por qué hay sobre demanda?
 Este efecto impacta mayor a los clientes por el incumplimiento que se está
recibiendo por parte de VASA lo cual genera inconformidad.
 Lo que VASA puede hacer es para responder es colocar fecha de entregas un
poco más largas de lo normal, no al día siguiente. (Julio Sanchez Loppacher,
2013)

2- ¿Por qué VASA no integra un sistema de transporte propio?

 La integración de transporte afecta negativamente al cliente y el cumplimiento de
entregas debido a que al subcontratar se pueden generar demoras y
contratiempos. (Julio Sanchez Loppacher, 2013)
 VASA lo que debe de hacer es integrar transporte propio para así mejorar la
satisfacción del cliente y evitarse problemas con los transportistas. (Julio Sanchez
Loppacher, 2013)

3- ¿Por qué VASA Pierde clientes?

 Su mayor efecto es el incumplimiento y las entregas tardías y eso afecta a los
clientes negativamente haciendo que se vayan con su competencia(Guardian).
(Julio Sanchez Loppacher, 2013)
 Lo que VASA Puede hacer es cumplir con la demanda que tiene y evitar el
incumplimiento y para ello debe de notificarle a los clientes los periodos de
entrega previniendo incidentes en tiempo al cargar los camiones. (Julio Sanchez
Loppacher, 2013)

4- ¿Por qué VASA no gestiona sus problemas de entrega?

 VASA al tener los problemas de entrega y con los transportistas, genera una
discordia con los clientes debido a que afecta su relación cliente- proveedor, y así
perdiendo muchos clientes por problemas internos. (Julio Sanchez Loppacher,
2013)
 Los que Vasa puede hacer para responder mucho mejor al sistema de entrega es
implementando un sistema de gestión más detallado y hacérselo saber a los
transportistas o hacer una integración vertical hacia

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 adelante. Para que los clientes estén satisfechos. (Julio Sanchez Loppacher,
2013)

5- ¿Por qué VASA no implemento un propio Horno nuevo en Brasil?

 La no implementación o instalación de un nuevo horno en Brasil tenía un gran
efecto e impacto en los clientes regionales, debido a que el horno en argentina no
cubría la demanda de la región, solo la local. Pero VASA no pudo implementar
el horno debido a estaba en el canal minorista y aunque la demanda del vidrio era
fuerte pensaba que podría abastecerse de las demás sucursales de orígenes
lejanos de Europa y Asia. (Julio Sanchez Loppacher, 2013)
 Lo que podía hacer VASA para responder a la demanda de los clientes era crear
un Horno nuevo en el grupo de Brasil, adelantándose a su competencia Guardián,
y atender a sus clientes y el crecimiento que tenían de demandas regionales y
locales, debido a que su mayor proveedor provenía de Brasil. Y evitarse la
exportación desde lejos, o incluso crear un nuevo Horno en el grupo de
Argentina para poder cumplir de mejor manera la satisfacción de la demanda de
pedidos. (Julio Sanchez
Loppacher, 2013)

Análisis: Esta herramienta muestra sus causas y efectos que tiene la compañía VASA
en su sistema de gestión de entregas y a la misma ves encuentra una breve resolución
de cómo la compañía podía superar los contratiempos que tenía y minimizar los impactos
que le estaba ocasionando a los clientes regionales y locales debido a que entre mayor
era el incumplimiento de la demanda más clientes perdía y más dinero ponía en juego
por cubrir con las demandas, a su misma ves la subcontratación del sistema de transporte
no ayudaba mucho en el tiempo del auge del vidrio float. (Julio Sanchez Loppacher, 2013)

pág. 10
De igual manera para complementar referente a lo que se trabajó en el cuadro anterior anexamos un FODA para ser más específicos y dejar más en

claro referente a lo solicitado en el literal a desarrollar.

FORTALEZA OPORTUNIDADES
Buena relación entre VASA, transportistas y clientes La demanda de vidrio aumentó en un 7% a nivel mundial.
Catálogo amplio de productos. Preferencia de los clientes
La reactivación económica de Argentida para industria automotriz y construcción, un pilar
Empresa reconocida y n°1 de fabricación de vidrio en Sudamérica.
fundamental es el vidrio.
Tecnología avanzada de fabricación.
Propuesta de valor por variedad de productos
Entrega a tiempo al dia siguiente de la compra.
DEBILIDADES AMENAZAS
Falta de innovación. Distribuidora sin equipo o personal necesario para descarga de productos.
Personal limitado que requiere habilidades específicas . Aumento de la demanda no permite que las otras divisiones puedan proveer a VASA.
Mala planificación de importaciones subsidiarias. Empresas transportistas no aceptan culpa por retrasos.
Mal proceso en la logística de despacho de pedidos. Nuevas empresas extranjeras competidoras.
Mala gestión de inventarios y planificación. Preferencia del cliente hacia la competencia.
Recursos limitados para producir grandes cantidades. Deterioro en relación con clientes.
Procesos no estandarizados. Empresas no cumplen con horarios de entrega.
Tiempos ociosos y demora.
Tendencia de los clientes a realizar pedidos urgentes de cantidades menores.

Conclusión: Al ser un caso complejo se ha optado por un análisis doble, desarrollando primeramente los cincos ¿Por qué? Ya que esta sirve

como herramienta fundamental, que nos permite detallar un análisis referente a la problemática sin embargo puede ser que no sustente de manera

compleja la solución del caso, ya que dentro de ella se detalla todas las posibles causas que genera esta problemática y así mismo se da respuesta a

sus efectos y las posibles soluciones a recomendar, a lo cual procedimos como segunda opción a un FODA que permite sustentar y respaldar todo

lo desarrollado dentro del caso, y de cómo impacta al sistema de gestión de despacho de la empresa VASA, y además de cómo puede brindar una

mejor solución de servicio de entrega a sus clientes.

pág. 12
D) Identificación de las dependencias entre las funciones comerciales centrales y las de

los sistemas en la gestión de la distribución.

Para poder realizar la identificación, se desarrolló la siguiente matriz, la cual describe las dependencias de

las funciones comerciales y las funciones de los sistemas de gestión. (Faena, 2020)

Funciones comerciales centrales Sistema de gestión de la distribución

Estas empresas distribuidoras

procesadoras trabajaban con comerciantes
minoristas de menor tamaño o firmas
La producción de VASA se distribuía a través
constructoras para preparar los pedidos e
de una las subsidiarias locales del Grupo,
inventarios y planear los plazos de logística
Pilkington Automotores, que atendía a la
para que el vidrio llegara oportunamente a los
industria automotriz. (Julio Sanchez
depósitos de los comerciantes minoristas o a
Loppacher, 2013)
las obras en construcción
según sea el caso. (Julio Sanchez Loppacher,
2013)
VASA no había ofrecido el servicio de entrega,
La compañía había decidido tomar el control
lo que implicaba que los distribuidores debían
de la gestión logística mediante la contratación
contratar a las compañías de transporte en
y coordinación directa de dos compañías
forma particular. (Julio Sanchez Loppacher,
transportistas. (Julio Sanchez Loppacher, 2013)
2013)

El Departamento de Logística clasificaba los

Los clientes ingresaban sus pedidos
pedidos de acuerdo con sus características
directamente hasta las 13 horas del día
(tamaño, distancia, etc.) y definía la cantidad y
anterior a su necesidad de recepción a través
tipo de camiones necesarios para cumplir con
de una plataforma comercio
los
electrónico en red con todos los clientes.
requerimientos de clientes. (Julio Sanchez
(Julio Sanchez Loppacher, 2013)
Loppacher, 2013)

Se trataba de un documento administrativo que La Tabla de Programación de Viajes incluía la

utilizaban, conjuntamente, VASA y las cantidad y el tipo de camiones necesarios para
compañías transportistas. (Julio Sanchez los pedidos de cada cliente. (Julio Sanchez
Loppacher, 2013) Loppacher, 2013)

El personal de cada turno constaba de tres Descarga de camión proveniente de horno,

equipos de despacho (con un cuarto equipo en recolección y estiba de paquetes o láminas,
el turno de la mañana, que tenía más trabajo) y agrupamiento y separación de mercadería, y
un supervisor. (Julio Sanchez Loppacher, carga de camión. (Julio Sanchez Loppacher,
2013) 2013)

La tarea más delicada del equipo era el

trasiego de láminas y/o paquetes de vidrio

pág. 13
 dentro del Stockton. (Julio Sanchez Se utilizaban dos tipos de métodos de carga del
Loppacher, 2013) camión: uno con tecnología de caballete y otro
con tecnología modular. (Julio Sanchez
Loppacher, 2013)

No era costumbre en VASA aplicar a sus

VASA tenía subcontratado el servicio de
transportistas sistemas de premios o
transporte y entrega a distribuidores con dos
penalizaciones en función del nivel de servicio
PYMES transportistas locales. (Julio Sanchez
brindado. (Julio Sanchez Loppacher, 2013)
Loppacher, 2013)

Brindaban servicios complementarios

La empresa contaba con recursos de
marginales a otras empresas fuera el rubro, lo
monitoreo, que incluían los informes de
que les daba una mayor ocupación de su
entrega y el Feedback de clientes (Julio
capacidad logística. (Julio Sanchez
Sanchez Loppacher, 2013)
Loppacher, 2013)

Permite una mayor especialización de la

Si bien no había un compromiso explícito por
operativa del transporte, desarrolla un vínculo
parte de VASA, la empresa realizaba la
más estrecho entre transportistas y clientes y,
asignación de pedidos a los
sobre todo, evita que los transportistas
transportistas de acuerdo con zonas
compitan entre sí (Julio Sanchez Loppacher,
geográficas. (Julio Sanchez Loppacher,
2013)
2013)

La estrategia de la compañía consistía en

Disponía de una flota de 11camiones propios y
invertir en una flota propia y moderna,
12 camiones de transportistas independientes,
complementada con una estructura
lo que le permitía complementar su capacidad
organizacional flexible apalancada en una
de acuerdo con su necesidad. (Julio Sanchez
flota de camiones pertenecientes a
Loppacher, 2013)
transportistasindependientes. (Julio
Sanchez Loppacher, 2013)

Conclusión: Las dependencias entre las funciones comerciales centrales y los sistemas en la gestión de

la distribución tenemos valga la redundancia, desde varias funciones de distribución una forma compleja

de manejar los puntos de distribución y comercio, en el caso VASA, teniendo en cuenta dichos canales

son una estructura conformada por las diferentes partes interesadas que intervienen en la cadena de

suministro además que se tiene una comparación de las dependencias de la empresa, en la cual se puede

ver la formulación del proceso de distribución y de comercio de la misma, en la cual se maneja de

forma puntual la contrataciones y

pág. 14
subcontrataciones de las distribuidoras por parte de VASA ya que los productos se almacenan de forma

compleja y siempre se mantiene los protocolos para poder realizarlos.

E) Estrategia de Distribución para la Empresa.

Una vez que hemos conocido el caso de VASA, es necesario analizar la viabilidad de las tres propuestas

que los gerentes mencionan:

1. Realizar directamente la gestión de transporte con una flota propia para aumentar el control sobre

la operación.

2. Reemplazar a los transportadores actuales con un Operador Logístico especializado.

3. Iniciar un proceso de rediseño de las transportadoras y exigirles el cumplimiento de los

estándares de calidad del servicio que ofrece VASA.

Sin embargo, en el primer punto se conoce que asumir el control total de transporte requiere de tiempo

para cotizar camiones, así como inversión alta en capacidad, etc. (BM, 2021)

En el segundo punto, buscar otros métodos de distribución pueden no ser las más acertadas; ya que buscar

empresas más sofisticadas puede llevar mucho tiempo, así como un riesgo alto de no funcionar. (BM,

2021)

En el tercer punto, si bien es cierto, existe riesgo con la reconversión de las empresas transportistas, pero

hay más ventajas que ayudarán a mejorar el servicio al cliente, y la mejora en cumplimiento de entregas;

así mismo, mejorar y planificar de mejor manera la gestión de despacho por parte de VASA ayudará a

que se hagan las cargas a tiempo y con un mayor orden. (BM, 2021)

Analizado el caso, así como las posibles estrategias, consideramos como equipo proponer lo siguiente en

torno a la reconversión de la empresa que nos apoya en la distribución. (BM, 2021)

pág. 15
 Estrategia en la cadena de distribución

En la actualidad, la administración de la cadena de abastecimiento cobra mayor importancia; pues ante un

mundo cada vez más globalizado, la competencia es cada día más fuerte y la eficaz gestión de la cadena

de abastecimiento se ha convertido en una forma potencial de mejorar el desempeño organizacional de

toda empresa y así lograr ser competitivos. (BM, 2021)

Una vez que se tiene consciencia de la importancia y los beneficios que pueden obtenerse a partir de una

buena gestión de los procesos de distribución y transporte, se propone un modelo que ayude a mejorar la

eficacia operativa de la organización. (BM, 2021)

El modelo consiste en una programación lineal, la cual integra la producción, distribución y planificación

del transporte en las cadenas de suministro de tres etapas. Este modelo determina la cantidad óptima de

cada producto que se recolecta en la planta, en cada periodo, y el inventario que se transporta a cada

centro de distribución de la planta en cada periodo. El uso de este modelo ayudará a optimizar e integrar

todas las etapas y procesos claves dentro de una planta. (BM, 2021)

Dentro de toda empresa siempre se busca conseguir la satisfacción de los clientes; pues, se sabe que de

esta manera se logrará fidelizarlos y así mantenerse en el mercado. En este aspecto, el área de distribución

cobra un papel sumamente importante dentro de la empresa, pues es la encargada de hacer llegar el

producto al cliente. Y la manera cómo se entrega el producto, y sobre todo la puntualidad, es decir las

entregas a tiempo influyen en la percepción de los clientes y además son un factor clave para el éxito

comercial de la organización, teniendo estas como principal obstáculo la variabilidad de la demanda.

(BM, 2021)

Por tal razón, la reconversión de las empresas transportistas que tradicionalmente han provisto el servicio

de distribución; a las cuales se les realizará una propuesta para: (BM, 2021)

 Planificar y elaborar la nueva propuesta del contrato entre VASA y los transportistas.

pág. 16
  Realizar una reunión entre Transfer S.A., CristaLog Hnos. y el gerente de VASA para explicar la

nueva propuesta. Para esta propuesta se deben establecer los términos de penalizaciones

económicas para las empresas transportistas, ambas partes, tanto VASA como las empresas

transportistas se deben poner de acuerdo, VASA debe cumplir con los horarios de carga y los

transportistas con la entrega del producto.

 Establecer un tiempo límite para realizar la reconversión de logística y equipos por parte de los

transportistas. (BM, 2021)

 Para verificar el cumplimiento de los nuevos términos y el contrato, se debe de llevar un sistema

de control diario, semanal, quincenal y mensual. (BM, 2021)

Por otra parte, será importante realizar las mejoras en las diferentes áreas involucradas en la cadena de

distribución. (BM, 2021)

Mejorar capacidad de producción.

 Expandir las instalaciones de producción para enfrentar la escasez de suministro y

satisfacer la creciente demanda del mercado. (BM, 2021)

 Incrementar el uso de la tecnología modular en cada centro de distribución para optimizar la

eficiencia durante el cargue y reducir los tiempos de despacho de vehículos. (BM, 2021)

 Ampliar la red de proveedores. (BM, 2021)

 Optimizar el proceso de gestión de importaciones para mejorar el control del creciente costo de

este rubro, mediante alianzas estratégicas con los proveedores. (BM, 2021)

 Optimizar los límites entre los centros de distribución para reducir la distancia de entrega y

optimizar los procesos mediante un balance adecuado de rutas. (BM, 2021)

Mejorar la gestión de despacho por parte de VASA.

 Contratar una consultaría externa de logística para evaluar los problemas internos de la empresa

en el área de despacho. (BM, 2021)

pág. 17
 Realizar nuevos documentos para la programación de pedidos, la conveniencia de pedidos y

despachos, y el informe de entrega. (BM, 2021)

 Para verificar el cumplimiento de la logística del proceso, se debe de llevar un sistema de control

semanal con una matriz que lleve registros de los tiempos en el proceso de despacho. (BM, 2021)

 Mejorar la logística de importación de productos, dependiendo del lugar que procedencia.

 Contratar más personal y capacitarlo, para mejorar los centros de carga. (BM, 2021)

 Planificar adecuadamente los tiempos de entrega. (BM, 2021)

Mejora del almacenamiento y distribución.

 Estandarizar los procesos en los centros de distribución (actuales y nuevos) para garantizar la

uniformidad en toda la operación y que permita un mejor control. (BM, 2021)

 Capacitar a los trabajadores en los equipos de carga para mejorar la relación de eficiencia

equipo/operador. (BM, 2021)

 Reevaluar la cantidad de equipos de carga con el fin de garantizar una operación ágil para los

vehículos, evitar las colas de espera. (BM, 2021)

 Establecer centros de distribución, con la empresa de transporte para que garanticen una mayor

eficiencia en almacenamiento, distribución y entrega de pedidos. (BM, 2021)

Mejorar servicio de transporte.

 Realizar reuniones periódicas con el operador de transporte, con el fin de revisar y mejorar el

servicio de entregas. (BM, 2021)

 Implementar un programa de entrenamiento y formación de las nuevas propuestas, con las

empresas de transporte para que puedan ser asimiladas en el menos tiempo entre el personal de

logística de base y los conductores. (BM, 2021)

pág. 18
 Integrar al sistema las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TICs) que permitan

tener una retroalimentación on-line sobre el servicio de las empresas de transporte. (BM, 2021)

 Usar eficientemente el sistema de tracking y trucking para monitorear los movimientos de los

vehículos. (BM, 2021)

Marketing.

 Establecer un programa donde se premie la lealtad de los clientes con el fin de incrementar la

barrera de entrada a la competencia extranjera. (BM, 2021)

 Diseñar e implementar un programa para la red de distribuidores que busque un rápido

cambio en la imagen del servicio, con base en la información obtenida sobre la calidad de las

entregas con los nuevos cambios con las empresas de transporte. (BM, 2021)

pág. 19
  Implementación de la logística verde en la cadena de suministro.

Es importante agregar a la estrategia la logística verde, con el objetivo de ayuda a ganar clientes, reducir

costos y contribuir a un medio ambiente más limpio; además, al aprovechar las estrategias sostenibles, se

puede mejorar la eficiencia en toda compañía mientras reduce su huella de carbono, minimizando el

impacto ambiental de cada una de las tareas de la cadena de suministro, desde la producción hasta la

distribución y el transporte. (BM, 2021)

Producción.

Reutilizar los productos devueltos y con desperfectos.

Aparte de instaurar un control de calidad para recortar el porcentaje de devoluciones y optimizar la

logística inversa, es importante el tratamiento de los paquetes retornados y de las mercancías estropeadas,

con desperfectos o de difícil comercialización. Eliminarlas sin más supondría acrecentar el volumen de

residuos y, por tanto, el impacto ambiental del almacén. (BM, 2021)

Por ello, debemos realizar lo siguiente: (BM, 2021)

 Reutilizar algunos de los componentes o materiales para la fabricación de nuestros

productos, similares o distintos al original.

 Desarrollar la política de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) efectuando

donaciones a proyectos de carácter social.

 Arreglar las incidencias que imposibilitan la venta y devolverlos al mercado, por el canal

habitual o por otros canales de comercialización para calidades inferiores.

 Abastecimiento de material reciclables o biodegradables.

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 Almacén.

Se debe contar con infraestructura que permita que el producto se pueda mover fácilmente, así como

cárgalo. (BM, 2021)

 Recortar al máximo la generación de desechos, abaratar la factura energética incorporando

paneles solares, luminaria led, y luminaria led con sensor de movimiento para aquellas áreas de

poco uso, inspeccionar la correcta instalación y distribución de la luminaria; además sensibilizar a

los proveedores y clientes sobre la importancia del cuidado del medio ambiente.

Optimizar los procesos de gestión de stock y picking.

Establecer controles que nos permitan alcanzar los objetivos con el mínimo gasto de energía y la menor

cantidad de movimientos; esto implica además, mejorar la planificación del picking, en ahorrar espacio

en el almacén y en automatizar procesos de acuerdo con los principios de la logística 4.0, pero, sobre

todo, en organizar bien las ubicaciones de las mercancías. Para ello podemos utilizar el sistema ABC, que

clasifica los artículos en tres categorías: (BM, 2021)

 Rotación alta (A). Productos más demandados, de entrada y salida continua en el almacén. Deben

colocarse lo más cerca posible de los puestos de embalaje y de la zona de expedición.

 Rotación media (B). Productos con una demanda regular, pero menor que la de los asignados a A.

 Rotación baja (C). Productos poco solicitados. Pueden situarse en los espacios más alejados de las

áreas de preparación de pedidos y en las áreas menos accesibles.

Las mercancías pesadas deberán de ubicar en la parte baja de las estanterías para facilitar su manipulación

y prevenir accidentes en el almacén. (BM, 2021)

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 Implementar procesos de reciclaje acordes con la logística verde.

Desarrollar planes de gestión de residuos que garanticen la higiene, la seguridad y el cuidado del entorno.

(BM, 2021)

En el almacén, lo básico es implementar un sistema de clasificación y recogida

selectiva adaptado a las exigencias de la entidad encargada de la gestión de los residuos.

Como norma general, los desechos se separan en cuatro grandes grupos:

 Papel y cartón

 Plástico

 Vidrio

 Resto

Al margen quedan los químicos y los residuos peligrosos, que requieren un almacenaje y un tratamiento

especializados. (BM, 2021)

Distribución.

Optimización de la logística, ubicando las instalaciones estratégicamente para la distribución y optimizar

las cargas de sus camiones, reduciendo así el kilometraje de tránsito, el consumo de combustible, y por

ende la baja producción del CO2. (BM, 2021)

Adoptar una política de embalaje

Para el embalaje se puede emplear las 5R para el cuidado del medioambiente:

 Reducir el peso y el volumen del empaquetado. Se trata de que los productos viajen

protegidos sin caer en el exceso de embalaje.

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  Reutilizar, tarea que resulta más sencilla con el embalaje de ida y vuelta que facilita

la gestión de las devoluciones.

 Remplazar los embalajes más contaminantes por otras alternativas más amigables al

ambiente, como recicladas o reciclables.

 Renovar el stock de embalaje, priorizando opciones hechas con materias primas

renovables.

 Reciclar, contribuyendo así la economía circular. (BM, 2021)

Implementación de la norma ISO 28000.

Con el objetivo de proporcionar buenas prácticas en la cadena de suministro, reduciendo los riesgos para

las personas y la cadena de suministros. (BM, 2021)

Conclusión: Es importante concluir que una cadena de suministro es parte fundamental para una

empresa, ya que de ella depende su desempeño y óptimo funcionamiento, el éxito de la empresa está

estrechamente vinculado, con el funcionamiento adecuado de la cadena de suministro, ya que sin la

planificación adecuada, sin la materia prima necesaria, que sea de forma oportuna entregada por los

proveedores, sin la maquinaria que pueda transformar esa materia prima en producto final y sin un

sistema de distribución acorde y competente, que pueda hacer llegar el producto final hasta los

consumidores, es notable que dicha empresa puede no llegar a cumplir con sus funciones, provocando un

futuro poco prometedor en su desempeño organizacional; por ello la estrategia propuesta busca

precisamente ese óptimo funcionamiento, la cual comprende la integralidad en la solución de las

dificultades internas y externas, además del aprovechamiento de las oportunidades y fortalezas, sin dejar

de lado la implementación de la logística verde en toda la cadena de suministro, todo ello con el fin de dar

mayor satisfacción al cliente final, lo que además mantiene a la empresa como líder en el mercado de

vidrios.

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 Conclusiones

Describa cuales son las 4 principales conclusiones que su equipo hace sobre el caso de estudio.

1. Es importante considerar que cuando subcontratamos, existe una dependencia de terceros, que

pueden tener implicaciones negativas desde el punto de vista de la seguridad de la información en

asuntos tan importantes como la continuidad de negocio; por otra parte, se pierde el contacto y

comunicación con el cliente final, esto puede suponer un problema ya que corremos el riesgo de

no recibir el feedback, opiniones, quejas y sugerencias que son de gran valor para poder mantener

los clientes. Aunque las grandes y medianas empresas buscan las subcontrataciones para evitar el

peso de los costos fijos y variables, en muchas ocasiones ese ahorro puede conllevar un riesgo a

la empresa; tal es el caso en estudio, en donde VASA, comienza a verse afectada en su imagen

corporativa debido al mal trabajo de las empresas de transportes subcontratadas, esto debido a la

falta de comunicación que implicaba las llegadas tardías o incumplimiento en los pedidos, así

como el mal comportamiento de los transportistas con los clientes, además la mala comunicación

entre el personal de la empresa subcontratada y VASA. Todo ello estaba impactando

negativamente en la empresa, a punto de perder no solo en pedidos no entregados, sino en clientes

insatisfechos, lo cual, aunado a la competencia en el rubro, hacía inevitable que la empresa dejará

de ser referencia y número 1 en el mercado local, y una de las referentes a nivel regional. Por ello,

es importante establecer una hoja de ruta con plazos específicos y objetivos dentro de un espacio

de tiempo que pueda dar seguimiento al trabajo de la empresa subcontratada; además, revisar que

se cumpla con esta hoja de ruta y vaya en concordancia de lo establecido en los términos pactados

en el contrato; por otra parte, realizar un seguimiento de la entrega final, para obtener la

retroalimentación y poder mejorar el producto, o servicio, además de la atención hacia el cliente.

pág. 24
2. Después de ver la resolución del caso VASA y aprender de cada uno de los puntos importantes de

como manejaba las distribución y la gestión de esta, podemos suponer que al implementar un

sistema de gestión de transporte propio les sería complicado y sería muy costoso para ella, pero

también le ayudaría a superar sus problemas en la logística y la cadena de suministro, también

llegamos a la implementación de la logística verde que esta podría tomar así ayudando al medio

ambiente, al fin y al cabo la mejor manera de mejora es prendiendo de los errores y las

circunstancias de uno mismo. Por lo que VASA puede mejorar mucho con el paso del tiempo

teniendo en cuenta las tendencias actuales y como va en rumbo el planeta.

3. En el caso de VASA se pueden tomar diferentes factores en cual vemos la importancia referente a

lo que es la cadena de suministro, tomando en cuenta la problemática que se obtuvo referente a

descuidar un factor importante dentro de toda compañía que es su sistema de entregas mediante

se realizó la lectura comprensiva a dicho estudio se pudo entender que era específicamente lo que

sucedía y para ello mediante su desglose y realización de actividades desarrollamos algunas ideas

con el fin de poder obtener un resultado referente a un análisis y de esta manera lograr encontrar

una solución viable mediante el conocimiento obtenido en clase y el caso comprendido.

4. La empresa VASA tenía como fundamento un sistema de servicio de entrega del día siguiente sin

tomar en cuenta que este lema que ellos manejaban se les iba a complicar e incluso lograr a

perder clientela, por el motivo de tener una mala administración referente a la cadena de

suministro en el área del sistema de entregas ya que esto dejaba una mala imagen a la empresa

conllevándolo con entregas tardías y cuellos de botellas y obteniendo una discusión interna entre

la gerencia de VASA y a las personas encargas que ellos mismos habían contratado para ello

de analizando todos estos factores se

pág. 25
desarrolló por medio de diferentes herramientas de análisis los factores principales para encontrar

solución a dicho problema y tener una respuesta favorable mediante una detallada estrategia que

se realizó con claridad apoyándonos en las diferentes ideas de los integrantes del grupo para

obtener un trabajo ordenado y entendible referente al caso de estudio visto.

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 Referencias

Al menos 3 referencias debidamente listadas de acuerdo a las Normas APA 7a Edición.

1. BM, C. (22 de Octubre de 2021). Introducción a la logística. Obtenido de Introducción a la

logística: https://webquery.ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/Fulltext/ADWD0000527/Capitulo

%201.pdf

2. Faena, L. (30 de Noviembre de 2020). Trafimar Logistics. Obtenido de Trafimar

Logistics: https://www.trafimar.com.mx/blog/8-claves-para-mejorar-la-cadena-de-

suministro-con-logistica

3. Iso, N. (10 de Mayo de 2020). Tecnicas de analisis. Obtenido de Tecnicas de analisis:

https://www.nueva-iso-9001-2015.com/2020/05/10-tecnicas-de-analisis-de-causa-raiz- de-los-

desperdicios-de-la-calidad-para-eliminarlos/

4. Julio Sanchez Loppacher, M. P. (2013). Replanteo de la Logística de Distribución de VASA,

Pilkington. IAE Business School,Case Research Journal, 66 .

pág. 27