Mejora continua para el proceso de fabricación de Manhole de la empresa

INOXPETROL SAS

Geraldyn Castro1, Lorena Carranza2, Diego Hernandez3, William Ruiz4, Diego Suarez5
1
Estudiante de Ingenieria Industrial – Universidad ECCI Bogotá, Colombia
Correo electrónico: [email protected]
2
Estudiante de Ingenieria Industrial – Universidad ECCI Bogotá, Colombia
Correo electrónico: [email protected]
3
Estudiante de Ingenieria Industrial – Universidad ECCI Bogotá, Colombia
Correo electrónico:[email protected]
4
Estudiante de Ingenieria Industrial – Universidad ECCI Bogotá, Colombia
Correo electrónico: [email protected]
5
Estudiante de Ingenieria Industrial – Universidad ECCI Bogotá, Colombia
Correo electrónico: [email protected]

Resumen

El presente escrito se basa en una problemática identificada en el proceso de fabricación del accesorio
“Manhole”, por lo cual se proponen diferentes soluciones en base a la filosofía Kaizen (Mejora
Continua), el método de Lean Manufacturing - Kanban y la Herramienta AMEF. A partir de esto se
sugiere un plan de mejora para reducir al mínimo por ciento el número de errores en el área de
mecanizado del mismo. El resultado obtenido del AMEF fueron las causas raíces principales y de las
misma se tomó la de mayor porcentaje que está generando error en toda la producción ya con esto se
propone en 11 pasos la aplicación del método Kanban y con este lograr una disminución del 19% y
mejorar todos los procesos de fabricación del accesorio manhole.

Palabras Claves: Kaizen, Manhole, proceso, medición, calidad, productividad, AMEF, errores,
Kanban.

Abstract

This article is based on an identified problem in the manufacturing process accessory " Manhole ", so
different solutions based on the philosophy Kaizen (Continuous Improvement), the method of Lean
Manufacturing proposed - Kanban and FMEA tool. From this an improvement plan is suggested to
minimize percent the number of failures in the work area thereof. The result of the FMEA was the
cause taproots and the same had the highest percentage that is generating error in all production and
with this proposed 11-step implementation of Kanban method and with this achieve a reduction of 19
% and improve all manufacturing processes manhole accessory.

Keywords: Kaizen, Manhole, process, measurement, quality, productivity, FMEA, errors, Kanban.
 presión en la manipulación de las herramientas
INTRODUCCIÓN mecánicas utilizadas por los operarios, quienes a pesar
de tener las habilidades requeridas omiten los
La propuesta de mejora que se expondrá en el
controles de calidad propuestos y se dejan guiar por su
siguiente artículo se deriva del análisis a problemáticas
experiencia.
presentadas en la empresa INOXPETROL S.A.S, la
cual se dedica a la manufactura de tanques y A continuación, presentamos los objetivos propuestos
accesorios para los mismos; actualmente, presenta ante la problemática evidenciada
problemas en la calidad de sus productos e
incumplimiento con las especificaciones exigidas  Analizar las causas raíz que generan los
según normas o por el cliente; en especial, en la errores en la producción del accesorio
fabricación del accesorio denominado manhole. manhole.
 Seleccionar un método de Lean Manufacturing
Partiendo de la necesidad de reducir los errores en la que de acuerdo al tipo de producción de
producción del accesorio manhole, el equipo de trabajo Inoxpetrol permita eliminar la principal causa
se involucró y observó el proceso de mecanizado, raíz.
identificando factores que generan reproceso y  Desarrollar un paso a paso del método
sobrecostos a la empresa. Razón por la cual se inició la identificado con el fin de que la empresa lo
investigación para brindar una propuesta optima que implante y disminuya la mayor cantidad de
permita reducir al mínimo porcentaje los errores que se errores identificados en el proceso.
presentan.  Dar a conocer el costo – beneficio por la
implantación del método vs los gastos de los
Para la ejecución de esta propuesta se inició con el errores actuales de Inoxpetrol.
diagnóstico e identificación de los problemas
representativos de acuerdo a la información brindada Con el fin de dar cumplimiento a los objetivos
por la empresa. A partir de esto se llevó a cabo las planteados y dar una propuesta acorde a la razón social
siguientes etapas: Diagnostico, investigación, análisis de la empresa INOXPETROL S.A.S., nos basamos y
y propuesta. guiamos con diferentes artículos, revistas científicas y
libros, a partir de esto se ha gestionado y estudiado
PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA diferentes propuestas para que se puedan aplicar; una
posible es la implementación de Six Sigma en las
La empresa INOXPETROL S.A.S, dedicada a la Organizaciones, desde sus inicios Seis Sigma (Six
manufactura de tanques y accesorios para los mismos, Sigma) ha sido considerada como una nueva
actualmente, presenta problemas en la calidad de sus tecnología de mejora de los procesos y servicios,
productos, en especial, en la fabricación del accesorio, logrando impactar en forma significativa en resultados
denominado manhole. En el presente artículo, se en grandes empresas. Hoy se continúa asociando a Six
identificarán los principales problemas asociados a la Sigma con empresas de gran porte. No obstante, los
fabricación de estos. beneficios obtenidos por estas compañías no son
garantía de un éxito seguro para cualquier otra
En el último semestre, se evidenció un 35% de errores empresa. El Six Sigma tiene que ser accesible a todos
en la producción de manhole. Estos errores, se los integrantes de la empresa y en ella todos deben
presentan principalmente por fallos en las operaciones practicar determinadas destrezas relacionadas con él.
ocasionados mayoritariamente por la equivocación de Lo que queremos en este documento es quitarle el
los operarios. La presión ejercida sobre los misterio a esta revolucionaria filosofía gerencial; y
trabajadores en periodos de mayores solicitudes mostrar que básicamente el Six Sigma les está
aumenta notoriamente los defectos en el producto enseñando a todos a ser más eficaces y eficientes.
final. Así mismo, genera que se incumplan los
estándares en el proceso de producción. Tener procesos en los que ocasionalmente sucedan
errores puede que no parezca un gran problema. Pero
Al involucrarnos en el proceso, podemos identificar cuando se tiene en cuenta cuántos errores pueden estar
que se presentan inconsistencias desde el inicio acechando los procesos corporativos, el impacto
(planeación) hasta la terminación del producto, la económico en la productividad total, la satisfacción al
disminución del tiempo de entrega genera constante
cliente y la rentabilidad se multiplican DEFINE: Mapeo de procesos y Modelamiento.
dramáticamente. Identificar proyectos, Champion y Dueños de
proyectos. Determinar requerimientos de Clientes.
El enfoque de Six Sigma busca ayudar a identificar lo Definir el problema, objetivos, metas y beneficios.
que se desconoce además de enfatizar en lo que Definir Análisis de recursos. Mapear el proceso.
debería conocer, y en qué debería tomar acción para Desarrollar plan del proyecto.
reducir los errores y el reproceso que le cuestan ese
tiempo, dinero, oportunidades y clientes. Six Sigma MEASURE: Análisis de las mediciones del sistema y
traduce ese conocimiento en oportunidades para el capacidad del proceso. Determinar las variables X`s y
crecimiento de la empresa. (MONTOYA, 2008) Y`s. Determinar definiciones operacionales. Establecer
estándar de desempeño. Realizar recolección de datos
Implementación de un sistema de mejora continua y plan de muestreo. Validar las mediciones. Análisis
kaizen, para disminuir los desperdicios en los procesos de las mediciones. Determinar capacidad del proceso y
de producción de troquelado y pintura, lo cual niveles bases.
contribuya a alcanzar unos índices de eficiencia y
competitividad en la organización. Para cumplir con ANALYZE: Pruebas estadísticas, modelamiento y
este propósito se plantearon objetivos específicos análisis de causa raíz. Realizar Benchmark de los
direccionados a diagnosticar la situación actual del procesos y productos. Establecer relaciones de
área de troquelado y pintura, en lo referente a los causalidad basados en los datos. Análisis del mapa de
procesos y factores de producción que afectan la proceso. Determinar las causas raíces usando los datos.
gestión, mediante su descripción y evaluación; con la
finalidad de hallar como disminuir y/o eliminar los IMPROVE: Brainstorming, diseño de experimentos y
desperdicios en los procesos de producción de la línea validación. Diseño de experimentos. Desarrollar
automotriz (OEM); esto mediante la capacitación del soluciones alternativas. Análisis de riesgos y
personal sobre el uso y aplicación de las herramientas beneficios de las soluciones. Validar la solución
de mejoramiento continuo (Kaizen) en sus procesos, elegida usando un piloto. Implementar la solución.
esto diseñando una metodología para la Determinar la efectividad de la solución analizando los
implementación de la propuesta Kaizen, así mismo se datos.
validara la propuesta mediante los resultados obtenidos
en la implementación. Con el Kaizen se busca mejora CONTROL: Control estadístico de procesos. Control
en la empresa como en los procesos y en la formación estadístico de procesos. Determinar necesidades de
de los empleados o del Recurso Humanos y dicha control (Mediciones, diseño de indicadores, etc).
mejora sólo es posible cuando se puede afirmar que las Implementar y validar controles. Desarrollar planes de
cosas se hacen de una mejor manera, a partir de la transferencia. Obtener beneficios de la implementación
calidad, la productividad. Aquellas empresas que no de la solución. Cerrar el proyecto y comunicar los
aplican Kaizen no llegan a alcanzar objetivos de resultados.
mejora. (CARDONA, 2013)
Lean manufacturing, propende a no realizar ninguna
Descripción De La Metodología Six Sigma Y Lean actividad que no genere valor para el producto
Manufacturing, A diario se escucha hablar de calidad, (desperdicio), haciendo el proceso más ágil. Por su
concebida de muchas maneras, este término no es más parte Six Sigma reduce la variabilidad de aquel
la percepción del cliente, se ha convertido en toda una proceso a través de su conjunto actuar con los
industria. Dentro de esta industria hay los sistemas de lineamientos de Gestión Procesos y la Teoría de
calidad, las metodologías y afines, cada una con su Restricciones logran en la empresa, excelencia en
particularidad, creada ya en Japón, ya en Estados resultados. (Ramírez, 2009).
Unidos, ya en Europa, y aplicada en los más diversos
campos empresariales. Para llevar a cabo los proyectos Según Mauricio Rodríguez Martínez, la
Six Sigma se ha establecido una metodología que por estandarización es vital para el crecimiento de la
sus siglas en inglés es conocida como DMAIC y se empresa. Lo importante es llevarla a cabo de una
constituye como a continuación se describe: manera adecuada a las necesidades de las pequeñas
empresas. Un proceso que mantiene las mismas
condiciones, produce los mismos resultados. Por tanto,
si se desea obtener los resultados esperados recurrentes, principalmente defectos o problemas con
consistentemente, es necesario estandarizar las la garantia. El enfoque de las 8 D´s fue hacer frente a
condiciones, incluyendo materiales, maquinaria y problemas y asi identificar las debilidades en los
equipo, métodos, procedimientos, el conocimiento y sistemas que permitieron que el problema se
habilidad de la gente. Si se quiere lograr una presentara por primera vez. (Garcia, 2014)
estandarización efectiva, es necesario que todos los
miembros del proceso participen en la selección y Las 8 D´s
documentación de un método, así como también que
reciban la capacitación necesaria. (RESTREPO & D1 Integrar el Equipo: Este equipo deberá ser
LÓPEZ, 2012) multidisciplinario y formado por personal involucrado
o relacionado con el problema, y con los
En la actualidad las organizaciones con el afán de conocimientos, habilidades e inclusive la autoridad
alcanzar el éxito han buscado distintos caminos o para dar una solución al problema. Asimismo, será
herramientas para que sus procesos sean competitivos necesario explicar claramente a todos los miembros su
y que estos puedan cumplir con las especificaciones o papel, la estructura y responsabilidades.
requerimientos de calidad establecidos por sus
clientes. Es aquí donde inicia la era de la evolución, D2 Definir el Problema: Para iniciar a resolverlo,
los conceptos empresariales y los modelos de gestión debemos conocer y entender claramente cuál es el
de las empresas. Para conseguir el éxito en el mercado, problema. A pesar de lo obvio que parezca, este suele
las organizaciones tienen que adaptar casi de forma ser una falla recurrente.
continua sus estructuras mentales o paradigmas de
actuación a la riqueza de enfoques e información que D3 Aplicar y verificar las medidas de contención
la realidad permanentemente ofrece. El problema que preliminares: Es necesario definir de manera
se presenta en este concepto de la calidad radica en la inmediata las acciones de contención para controlar el
diferente percepción de los clientes o consumidores problema, así como evaluar que estas medidas sean
pueden tener sobre las características un mismo adecuadas y efectivas en tanto se definen las acciones
producto o servicio, dicho en otras palabras, el definitivas
inconveniente se encuentra en el resultado sobre la
apreciación de calidad que varía en función del D4 Identificar y verificar la(s) causa(s) raíz: Esta es
posicionamiento del intérprete, presentado así una de las etapas críticas del proceso; si no se
discrepancias entre la empresa y el consumidor final. identifican adecuadamente las causas que han
provocado el problema, las acciones que se
Una de estas es la metodología Análisis de Modo y establezcan serán poco o nada efectivas para
Efecto de las Fallas (AMFE), tiene por objeto la resolverlo.
identificación y análisis de las potenciales
desviaciones, ya que se trata de un método cuali- D5 Definir y verificar las acciones correctivas
cuantitativo para la prevención integral de los riesgos o definitivas: Determinar las acciones correctivas con
modos de fallo. Al obtener el número de prioridad de base en la(s) causa(s) raíz identificadas previamente
riesgo, se puede aplicar otros elementos de control de (D4) teniendo en cuenta su impacto en otras
la calidad para obtener una estratificación de los áreas/procesos o funciones dentro de la organización.
defectos que más afecten la calidad del producto como
lo son diagrama de Pareto, histogramas, nivel sigma, D6 Implementar y monitorear acciones correctivas
cartas de control para variables y atributos. (Aragón., permanentes: Aplicar las acciones correctivas
2016) identificadas previamente (D5) y medir su efectividad
para confirmar si las acciones definidas arrojan los
Otra metodologia muy conocida para resolver resultados esperados. Esta es también una etapa crítica
problemas son las 8 Disciplinas, originalmente fue ya que usualmente no tomamos en cuenta la
desarrollada por Ford Motor Company introducida en efectividad de las acciones.
1987 dentro del manual titulado “Team Oriented
Problem Solving” (TOPS – “Equipo Orientado D7 Evitar la repetición del problema: Para evitar
Resolución de Problemas”). La metodologia 8 D´s es que se vuelva a presentar el mismo problema, es
mas efectiva cuando se se trata de problemas cronicos necesario que estandaricemos las actividades y
difundamos en toda la organización el conocimiento de un buen estudio de métodos y tiempos de
obtenido como resultado de la solución del problema. producción. (LONDOÑO, 2007)

D8 Reconocer y felicitar el equipo: Debemos Teniendo en cuenta la ciencia de la metrología, en

reconocer el esfuerzo de cada integrante del equipo en muchas ocasiones, para evaluar, la calidad de los datos
la solución del problema. Esta fase se debe tener muy capturados se realiza lo que se denomina un estudio de
presente en cada análisis, ya que si el esfuerzo no es errores de medida con la finalidad de cuantificar la
reconocido es probable que en la siguiente ocasión el imperfección del método e instrumento utilizado.
personal se reúse a colaborar nuevamente. (Garcia, Realmente se trata, desde el enfoque de la
2014) incertidumbre, de contribuciones a la incertidumbre.
Además, se suelen utilizar expresiones convencionales
Figura 1. Metodologia Las 8 Disciplinas para calcular el límite máximo de los distintos errores
mezclando las probabilidades de cobertura de los
mismos. Estos aspectos son incompatibles con la
aplicación de la ley de propagación de las
incertidumbres la cual requiere aplicar rigurosamente
la misma probabilidad de cobertura a las
incertidumbres de todas las variables de partida,
además de trabajar con desviaciones típicas, dejando
los valores máximos (o incertidumbres expandidas a la
probabilidad de cobertura que se desee) para los
valores finales de la propagación. Teniendo en cuenta
este tratamiento. (Armenteros, Balboa, & Mingorance,
2010)

La medición mediante escalas y la verificación con

calibres y patrones son varios de los métodos más
comunes para determinar las dimensiones de las
piezas. Todo proceso de este tipo tiene limitaciones
asociadas a los medios empleados, los instrumentos,
por ejemplo, tienen una apreciación finita, por lo que
siempre existirá una magnitud mínima que se puede
(Jimenez, 2012) detectar, pero además si vamos más allá, empezarán a
revelarse las irregularidades de forma, típicas de toda
En el ámbito operativo existen muchos factores por superficie o al aumentar aún más finalmente
medio de los cuales se ve afectada la producción de la detectaremos la naturaleza atómica o molecular del
mayoría de las empresas. Factores como reprocesos, material con lo que la magnitud que se mide, dejará de
malas especificaciones del producto y una mala estar definida. Estas y otras razones son la que
administración de los recursos, nos llevan a tener un denominan el concepto de error en la medición, que en
costo adicional dentro del proceso de producción; el algunos casos se genera por procesos aleatorios, y en
análisis y estudio de estos factores pueden contribuir a otros, influenciado por el sistema de medición,
mejorar el proceso productivo volviéndose más óptimo desviarán el valor obtenido del correcto y existirán
y eficiente, generando así la programación de todas las hasta crasos desaciertos del investigador, que afectarán
actividades de acuerdo con una orden de trabajo de conjunto el resultado final. Si se realiza una serie de
específica. Todo estudio analítico de trabajo, hecho de mediciones en una misma superficie, se obtendrán
una manera sistemática va dando a descubrir uno por diferentes valores, de las que es común tomar como
uno los puntos donde se desperdician tiempos y más representativa el valor promedio. (Martínez &
energías que pueden ser útiles en las operaciones de Rodriguez, 2008)
trabajo. Para suprimir este desperdicio hay que
determinar sus causas, que suelen ser la mala Al trazar se trasladan, pues las medidas del dibujo, por
planificación y organización, un control insuficiente, ejemplo, con aguja de trazador y regla de acero, sobre
una formación inadecuada de los trabajadores y la falta la pieza de modo visible, siempre que ello sea
necesario para el trabajo posterior. En caso de metales KANBAN (tarjeta de información): Los entornos de
blandos, la punta dura de la aguja de trazar penetra un producción JIT están caracterizados por el trabajo en
poco en el material; resulta así un trazo visible y pequeños lotes y el control de la producción por medio
palpable. de un sistema de información denominado Kanban. En
japonés, “Kanban” significa “etiqueta de
Al trazar, hay también casi siempre que realizar información”. La etiqueta Kanban contiene
mediciones. Habrá que emplear para ello, por lo tanto, información que sirve como orden de trabajo. En otras
los utensilios corrientemente utilizados para medir palabras, es un dispositivo de dirección automático que
longitudes y ángulos. nos da información acerca de qué se va a producir, en
qué cantidad, mediante qué medios y cómo
En interés de un trabajo tan exacto como sea posible, transportarlo.
en la pieza bruta en la que se trata de realizar un trazo
hay que procede tomando como base siempre una El objetivo principal es satisfacer la demanda real del
determina recta o superficie plana a partir de las cuales público consumidor, al mismo tiempo que minimizar
se trazan todas las demás dimensiones. (Bendix, 1973) los tiempos de entrega, la cantidad en stock y los
Las empresas manufactureras requieren de cambios costos. Permitir que sea el mercado quien tire de las
radicales para lograr la cantidad y calidad requerida de ventas, que sea el pedido el que ponga en marcha la
sus producciones y responder a las necesidades del producción, y no la producción la que se ponga a
mercado con rapidez, siendo imprescindible para ello buscar un comprador. Es por esto que Kanban es
una correcta selección del sistema de planificación y considerado como un sistema de control de producción
control de la producción. La aplicación práctica de una del tipo pull. (Amelia & Idalianys, 2014)
u otra herramienta depende de la clasificación del
sistema productivo. (Amelia & Idalianys, 2014) La metodologia Kanban esta basada en un conjunto de
seis reglas, las cuales se presentan en la Fig 2. En el
La planificación de la producción no es más que, dada desarrollo de este tipo de tecnicas, es muy comun ver
la previsión de ventas para un horizonte de tiempo, adheridas tarjetas (o simplemente tarjetas de tareas) en
hallar la combinación de producciones, de stocks y de un tablero o en una pared, las cuales son conocidas
recursos globales de la empresa que consiguen cumplir como “Tareas Kanban”. (Serna, Campuzano, &
con la demanda de la mejor forma posible. Existen Cortes, 2015)
disímiles sistemas y herramientas que permiten Figura 2. Reglas de Kanban
efectuar la planificación y control de la producción
tales como: MRP (planificación de requerimientos
materiales), HPP (planificación jerárquica de la
producción), Kanban/JIT (Just in time o justo a
tiempo), CONWIP, PL (programación lineal), entre
otras herramientas. (Amelia & Idalianys, 2014)

Durante las dos últimas décadas se ha manifestado una

tendencia que apunta hacia el incremento del nivel de
eficiencia del proceso de manufactura. Un objetivo es
tener menos inventario disponible en el proceso, lo
cual se conoce como inventario JIT. Con este enfoque,
el inventario llega justo a tiempo para ser utilizado
durante el proceso de manufactura para producir
subpartes, ensamblajes o bienes determinados. Una
técnica para implementar JIT es un procedimiento
(Serna, Campuzano, & Cortes, 2015)
manual llamado Kanban, que en japonés significa
“tarjeta”. Con el sistema Kanban de tarjetas dobles,
Para cualquier tipo de organización, la planificación
existe un Kanban de Transporte o Kanban C y un
resulta de vital importancia. En particular, la
Kanban de Producción o Kanban P; este sistema es
planificación de la producción es reconocida como un
muy sencillo. (Render, Stair, & Hanna, 2006)
problema complejo, que implica el manejo de una gran
cantidad de variables y restricciones. Una buena DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA
planificación de las operaciones asociadas a la
producción u obtención de bienes, constituye uno de Después del estudio del proceso de producción del
los grandes retos de las empresas manufactureras. accesorio Manhole y con los datos estadísticos donde
se identificaron que dentro del proceso de corte de
La Planificación Jerárquica de la Producción (PJP), lámina (Cuello) se está generando un error del 19%
reconoce en el sistema de gestión de la producción sobre el total de la producción de 518 Manhole como
diversos niveles u horizontes con problemas de se muestra en la figura 4, lo cual afecta de manera
decisión particulares, con un manejo agregado del directa el proceso de rolado creando inconsistencias en
tiempo y de los datos de las diversas entidades las medidas estandarizadas y solicitadas por los
identificables y con la exigencia fundamental de lograr clientes.
sinergia entre las diferentes decisiones que se toman en
tal sistema. El enfoque jerárquico se fundamenta en la Figura 4 Porcentaje de errores por proceso
agregación de tres elementos principales: los productos
(tipos, familias, productos, componentes), los recursos
(personal, equipos) y la escala de tiempo.

En la búsqueda de una solución para el problema

global a partir de las soluciones de cada nivel, se debe
garantizar que las soluciones que se planteen en los
niveles más independientes o niveles superiores sean
factibles en los niveles más dependientes o inferiores.
Este esfuerzo de valorar el impacto de las decisiones
de los niveles superiores en los niveles inferiores se
denomina anticipación. Un nivel inferior anticipado, es
un nivel que ha sido considerado en el nivel superior
en su correspondiente toma de decisiones. En Fuente: Autores
cualquier caso, el nivel superior a partir de sus
decisiones emite una instrucción para el nivel inferior. De acuerdo a lo investigado, nos basamos en el
Además de la anticipación y las instrucciones, entre método para resolver problemas (8 disciplinas)
los niveles superior e inferior existe también la enfocados solamente a Planificar, Hacer y verificar.
reacción, es decir, la posibilidad de los niveles más Aparte de este método se utilizó la Herramienta AMEF
bajos de responder frente a las decisiones tomadas en y el diagrama de Pareto con los cuales se determino el
los niveles más altos generándose una número de probabilidad del riego de cada causa y de
retroalimentación en la estructura. (Garavito, Gómez, esta manera proceder con el tratamiento de la misma
& Cabrera, 2013) de acuerdo al nivel de prioridad resultante. Esta parte
Figura 3. Metodo PJP final quedó plasmada en la propuesta para tener un
proceso controlado.

RESULTADOS
A continuación, se desarrolló la identificación de causa
raíz del problema:

(Osorio & Motoa, 2008)

 Tabla 1. Análisis Modal Causa de Fallos y Efectos AMEF

ANALISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS

Proceso: Producción Manhole
Producto: MANHOLE ATMOSFERICO EN ACERO INOXIDABLE
Proceso Evaluado: Mecanizado
Observaciones:
FALLOS POTENCIALES ENSAYO ACTUAL
NOMBRE OPERACIÓN O FALLO
DEL ÁREA FUNCIÓN No. MODO DE MEDIDAS DE ENSAYO
EFECTO DE FALLO G CAUSAS DEL MODO DE FALLO F D IPR
FALLO Y CONTROL PREVISTAS
Estado de Animo del operario. 2 NINGUNA 2
Trazos Identificación Presión por cumplir con el
1.1 1 4 NINGUNA 1 4
deficientes dificultosa de trazos pedido solicitado
Realización de operación a
6 NINGUNA 6
criterio personal.
Estado de Animo del operario. 3 NINGUNA 27
Trazo y corte
de laminas Presión por cumplir con el
4 NINGUNA 36
Rechazos de láminas, pedido solicitado
Cortes Reparaciones, No se efectuan revisiones
1.2 9 10 NINGUNA 1 90
defectuosos Reproceso, adecuadas durante el proceso
Desperdicios. Mal manejo equipos de corte. 3 NINGUNA 27
Uso de equipos manuales para
7 NINGUNA 63
realizar el Corte.
Reducción de Genera desgastes y No existe indicador en la
Rolado de
2.1 espesor de la redución en el 8 maquina para evidenciar la 2 NINGUNA 1 16
MECANIZA Lámina
lamina espesor en la lamina presion ejercida por los rodillos
DO No se efectuan revisiones
4 NINGUNA 28
adecuadas durante el proceso
Daños en
No se siguen los estandares del
3.1 piezas a Genera desperdicios 7 4 NINGUNA 1 28
proceso.
mecanizar
Errores en lectura de
Mecanizado 4 NINGUNA 28
instrumentos de medicion y
de partes y
Dificultad de identificar la
piezas en 6 NINGUNA 24
Desperdicios. presión de las medidas en el
torno Impresión en
Reprocesos. Procedimientos de medición con
medidas 6 NINGUNA 24
3.2 Retrazos en tiempos 4 herramientas mecanicas. 1
según
de entrega de las Estado de animo del operario. 2 NINGUNA 8
estandares
piezas. Presión por cumplir con la
7 NINGUNA 28
demanda solicitada.
Soldadura y Reprocesos.
Cordones Posición inadecuada del
Ensamble 4.1 Retrazos en tiempos 8 1 NINGUNA 1 8
imprefectos operario y las piezas al soldar.
de Piezas de entrega de las

Fuente. Autores

NPR11: Número de prioridad del riesgo

1
El NPR es el producto matemático de la severidad, la ocurrencia y la detección
 Figura 5. Diagrama de Pareto NPR
A partir del resultado generado en la Prioridad del
riesgo (NPR), se realiza el diagrama de Pareto para
identificar las causas más representativas según
AMEF.

Tabla 2. Causas Del Modo de Fallo

CAUSAS DEL MODO DE
NPR acumulado % acumulado 80-20
FALLO
No se efectúan revisiones
adecuadas durante el 90 90 20,1% 80%
proceso (Corte)
Uso de equipos manuales
63 153 34,2% 80%
para realizar el Corte.
Presión por cumplir con el
36 189 42,3% 80%
pedido solicitado (Corte)
Presión por cumplir con la Fuente. Autores
demanda solicitada 28 217 48,5% 80%
(Mecanizado) El diagrama de Pareto fue el resultado de graficar los
No se efectúan revisiones números prioritarios de riesgo y calcular sus
adecuadas durante el 28 245 54,8% 80% porcentajes de incidencia, en él se muestran las causas
proceso (Mecanizado)
más representativas que intervienen en el problema de
No se siguen los estándares
28 273 61,1% 80% producción del accesorio manhole. A partir de esto, se
del Proceso
realiza una propuesta que solucione la principal causa
Errores de lectura de
raíz y directamente solucione las demás, esto con el fin
instrumentos de medición y 28 301 67,3% 80%
equipos de que el problema mejore oportunamente.
Estado de ánimo del
27 328 73,4% 80%
operario. Tabla 3. Resultado de las principales Causas dentro del
Mal manejo equipos de
27 355 79,4% 80%
80% diagrama Pareto
corte.
Dificultad de identificar la CAUSA RAIZ
precisión de las medidas en 24 379 84,8% 80%
el torno.
No se efectúan revisiones adecuadas durante el proceso
Procedimientos de medición (Corte)
con herramientas 24 403 90,2% 80%
mecánicas.
Uso de equipos manuales para realizar el Corte.
No existe indicador en la
máquina para evidenciar la
16 419 93,7% 80% Presión por cumplir con el pedido solicitado (Corte)
presión ejercida por los
rodillos sobre las láminas.
Estado de ánimo del Presión por cumplir con la demanda solicitada
8 427 95,5% 80% (Mecanizado)
operario.
Posición inadecuada del
operario y las piezas al 8 435 97,3% 80% No se efectúan revisiones adecuadas durante el proceso
soldar.
(Mecanizado)
Realización de operación a
6 441 98,7% 80%
criterio personal.
No se siguen los estándares del proceso.
Presión por cumplir con la
4 445 99,6% 80%
demanda solicitada.
Errores en lectura de instrumentos de medición y equipos.
Estado de Animo del
2 447 100,0% 80%
operario.
Fuente. Autores Estado de Animo del operario.

Mal manejo equipos de corte.

Fuente. Autores
 PROPUESTA que se presenten mayores problemas, la propuesta es
que a nivel general en la producción se utilice este
NO SE EFECTÚAN REVISIONES ADECUADAS método.
DURANTE EL PROCESO
Teniendo en cuenta los errores presentados se propone
La operación de Corte de láminas (Lamina Cuello) la siguiente metodología:
dentro del proceso general de manufactura del
manhole, es el que genera mayor error en la Paso 1: Identificar a todo el personal involucrado en la
producción, las estadísticas demuestran que en el producción con el fin de capacitarlos y darle a conocer
primer semestre del año 2016 se generaron 100 de 182 las características y beneficios fundamentales del
errores (Total de errores de toda la producción) lo que método Kanban, en lo que se especificara:
indica que es un 55% de error en solo este proceso, a
su vez estos errores afectan directamente el proceso de  Conocer del método, objetivos y características
Rolado.
 Identificar las seis reglas del método
Adicional a los errores presentados en el proceso de
corte (Lamina Cuello), en la operación de mecanizado  Conocer los beneficios que trae la implantación
de partes y piezas en torno, se están generando errores del método.
en la profundidad de rayado, diámetro interno y en la
distancia entre rayados de la brida, la sumatoria de Partiendo de esto, el personal deberá estudiar con
estos es de 79 de 182 errores (Total de errores de toda anterioridad este método para que al momento de la
la producción) es decir un 43%. En la figura 6 se capacitación la explicación de este fluya y sea
muestra el porcentaje de cada proceso sobre el total de compresible para todos, adicional se realizaran
los errores. actividades y talleres prácticos.

Figura 6. Porcentaje de cada proceso sobre el total de Pasó 2: Identificar Restricciones que no dejen
los errores continuar con la implementación de este método, en la
organización se presentan las siguientes restricciones:

 Política de entrega: Se debe tener en cuenta que el

tiempo establecido para la entrega de un manhole
es de 2 días máximo.

 Utilización de equipos e instrumentos para el

corte: se debe emplear para el proceso una
pulidora prevista de un disco de corte de 1/16” x
7”.

 El proceso de corte solo se puede realizar en el

horario de la mañana.
Fuente. Autores

Estos errores se deben en un porcentaje a que no se Paso 3: Alcance del método Kanban
realizan las revisiones adecuadas durante el proceso,
ya que los operarios las omiten y por ende incurren en Al conocer todo el proceso y la identificación de los
diferentes errores. Para eliminar este problema se errores, se tiene que las operaciones en las que se van a
propone aplicar el método Kanban que significa utilizar el método Kanban son: Corte y Mecanizado.
“Etiqueta de Información”, debido a que la producción
de la empresa tiene un flujo de producción bajo el En este alcance los proveedores no se incluyen ya que
sistema pull es decir bajo órdenes de producción se cuenta con una buena relación la cual no afecta la
solicitada por los Clientes, esta metodología permitirá producción.
controlar la producción en cada una de las operaciones
en la manufactura del manhole o inicialmente en las
Paso 4: Planteamiento de actividades para cumplir las Figura 7. Flujos de Información y de Materiales
seis reglas de Kanban

 Regla 1 “no se debe mandar producto defectuoso a

los procesos subsecuentes”: El error presentado
durante cualquier proceso debe ser divulgado
inmediatamente a los supervisores y al personal
encargado para actuar oportunamente.

 Regla 2 “Los procesos subsecuentes requerirán

solo lo que es necesario”: Para seguir el proceso
adecuado cada operario debe requerir el material
con la tarjeta Kanban, sin esta no se despachara
nada. Los materiales deben estar marcados con la
tarjeta Kanban, se debe seguir adecuadamente
cada uno de los procesos.

 Regla 3 “Producir solamente la cantidad exacta Fuente. Autores

requerida”: La organización como maneja
producción de acuerdo a la orden que solicite el
cliente, debe continuar manejando el proceso
Los supermercados son lugares cercanos al área de
como lo lleva de acuerdo a lo solicitado y producir
cada operación donde cada producto en proceso será
en secuencia de acuerdo al Kanban.
administrado mediante los Kanban.
 Regla 4 “Balancear la producción”: De acuerdo a
Paso 6: Seleccionar el tipo de Kanban a utilizar en el
la producción es necesario mantener al equipo de
proceso
trabajo informado de la cantidad necesaria que se
debe producir de manhole y el tiempo en el cual El tipo de Kanban se define de acuerdo al tipo de
deben producirlo. instrucción que la operación subsecuente envié a la
operación anterior. Si la operación anterior envía una
 Regla 5 “Kanban es un medio para evitar señal para obtener material se utiliza un Kanban de
especulaciones”: cada proceso debe ir de la mano material; pero si la operación anterior lo que requiere
con el otro siguiente con el fin de que un proceso enviar es una señal de iniciar la producción se utiliza
no sufra demorar por otro, por lo tanto, todas las un Kanban de Producción.
personas involucradas deben saber cómo va el
proceso. La abreviatura para las dos etiquetas será la siguiente:
 Regla 6 “Estabilizar y racionalizar el proceso”:  Kanban señalador o de material: T Kanban
con el fin de que la producción funciones es
necesario que todos cumplan y sepan las cinco  Kanban de Producción: P Kanban
reglas indicadas.
Los tipos de Kanban que se utilizara en las
Paso 5: Realizar Diagrama en el cual se represente el operaciones mencionadas en el alcance son las
método Kanban siguientes:
De acuerdo al método el flujo de información y de
materiales en el proceso de fabricación del manhole el
diagrama es el siguiente:
 Tabla 4. Tipos de Kanban en la Operación Ya elaboradas estas tarjetas y/o etiquetas se hace una
presentación de la misma a los empleados con el fin de
Operación Tipo de Kanban que indiquen si la información que se solicita es la
correcta o si se ha omitido algún tipo de información
Corte T Kanban importante, se sugiere realizar varias revisiones para
que la etiqueta final sea la indicada para toda la
Supermercado 1 P Kanban producción.
Paso 8: Realizar entrenamiento de acuerdo a lo que
Rolado T Kanban
aplique el método en su función.
Supermercado 2 P Kanban
Es de gran beneficio para INOXPETROL S.A.S
garantizar que el operario sea consciente de la
Mecanizado T Kanban
importancia y del porque se aplica Kanban en el
proceso de una manera tal que la calidad del producto
Supermercado 3 P Kanban
consiga una mejora significativa, se debe hacer caer en
Fuente: Autores cuenta los aspectos que se verán beneficiados con esta
implementación como lo son:
Paso 7: Elaborar modelo de etiqueta según el modelo
Kanban, teniendo en cuenta que se identifique la La eficiencia, evitar tiempos muertos durante la
siguiente información ejecución del proceso, el no desaprovechamiento de
recursos ya que no tendrá altos niveles de inventario,
 Descripción del producto áreas limpias, etc. Con esto se garantiza minimizar las
 Nombre Accesorio piezas con deficiencias y así generar mayor efectividad
 Cantidad requerida en la entrega del producto final con estándares de
 Medidas especiales (cliente) o estándares calidad y la respectiva satisfacción del cliente.
 Almacenamiento producto final Paso 9: Gestionar para que se realicen prueba piloto
 Proceso de producción con el fin de que se compruebe el funcionamiento del
método Kanban y que este es adecuado para iniciar ya
El ejemplo de las tarjetas Kanban son las siguientes: que a medida que se va gestionando la aplicación se
van evidenciando diferentes mejoras. Se propone
Figura 8. Kanban de Producción o P Kanban realizar estas pruebas en el término de una semana
para que el grupo de trabajo gestione y documente:
Kanban de Producción o P Kanban Kanban de Producción o P Kanban
Descripción del Producto Proceso Descripción del Producto Proceso
Accesorios 
Accesorios Resultados generados en cada parte del
Schedule Estandar Especial Schedule Estandar
Unidad de proceso (En este caso los Especial
resultados propios
Cantidad Cantidad
medida del trabajador)
Area de almacenamiento
Area de almacenamiento
Area de la entrega Tarjeta #  entrega
Area de la Inconvenientes que se evidenciaron Tarjeta #con su

Fuente. Autores grupo o área de trabajo

 Generar Kanban depropuesta de mejora si aplica o
Material o T Kanban
Descripción delsoluciones
Producto de las mismas
Figura 9. Kanban de Material o T Kanban Accesorios
Paso 10: Poner en funcionamiento elEspecial
método Kanban
Schedule Estandar

Kanban de Material o T Kanban

Una vez realizadas las pruebas pilotos y los ajustes o
Kanban de Material o T Kanban
Estante de Almacenamiento
Descripción del Producto Tarjeta #
Proceso
mejoras que hayan resultado durante las pruebas, se
Descripción del Producto
Accesorios
Predecesor inicia el funcionamiento al 100% del método Kanban
Accesorios
Schedule Estandar Especial Schedule
Proceso aplicado a todas Estandar las áreas que Especial
intervienen en la
Estante de Almacenamiento
Tarjeta #
Subsecuente fabricación
Estante del
de Almacenamiento
Tarjeta #
accesorio manhole, siempre y cuando
Fuente. Autores se tenga presente el alcance indicado y en cuenta las
Kanban de Producción o P Kanban restricciones con las que cuente la compañía. K a n b a n d e P ro d u cció n o P K a n b a n
Descripción del Producto Proceso D e scrip ció n d e l P ro d u cto
Accesorios A cce so rio s
Schedule Estandar Especial S ch e d u le E sta n d a r
Unidad de
Cantidad C a n tid a d
medida
Area de almacenamiento A re a d e a lm a ce n a m ie n to
Area de la entrega Tarjeta # A re a d e la e n tre g a

K a n b a n d e M a te ria l o T K a n b a n
D e scrip ció n d e l P ro d u cto

A cce so rio s
Paso 11: Realizar un monitoreo y revisión del método Tabla 6. Disminución de errores Mecanizado
ya implantado. MECANIZADO
Total de los % que aporta para
Causa raiz que ataca Kanban IPR % IPR Mecanizado
errores en el corte dism el error
Es de gran importancia realizar mediciones durante la No se efectuan revisiones
15,25% 28 17% 2,59%
ejecución del Kanban y así identificar ajustes adecuadas durante el proceso
No se siguen los estandares del
pertinentes que se deben realizar buscando siempre la 15,25%
proceso.
28 17% 2,59%

Presión por cumplir con la

mejora continua en el proceso de fabricación, y para 15,25%
demanda solicitada.
28 17% 2,59%

esto es necesario que el operario al momento de la 7,78%

% Mejora sobre el
51,00%
implementación tenga pausas en el proceso y haga la error

verificación pertinente de la efectiva implementación Fuente: Autores

en su puesto de trabajo.

Seguido de esto es importante identificar los niveles de En la tabla 7 que está a continuación se detalla el
avances logrados en el proceso y esto se puede porcentaje antes y después de implementar Kanban
identificar al revisar niveles de inventarios, tiempos de
fabricación de la pieza, defectos en los manhole, y con Tabla 7. Porcentaje antes y después del Método
esto tener claras las oportunidades en la implantación
Cantidad de Numero de Porcentaje de
del método. Es aconsejable divulgar resultados Proceso errores por manholes errores por Aplicando Kanban
obtenidos en cada una de las fases para así lograr que proceso producidos proceso
todos los departamentos de la empresa identifiquen Corte 100 518 19,31% 8,00%
oportunidades de mejora y logros obtenidos durante la Mecanizado 79 518 15,25% 7,47%
Soldadura 3 518 0,58% 0,58%
implantación del Kanban. Total de errores 182 35,14% 16,05%
Disminución 19,09%
IMPACTO DE KANBAN EN LA DISMINUCIÓN Fuente: Autores
DE LOS ERRORES

Como se mencionó al principio la operación de Corte

COSTOS POR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA
era la que más generaba errores en la producción
PROPUESTA
(19%), seguida de la operación de Mecanizado (15%).
La información detallada a continuación son los costos
Después de desarrollar la propuesta aplicando la
que la empresa debe invertir para implementar la
metodología Kanban, la empresa INOXPETROL
metodología Kanban:
S.A.S. disminuiría los errores en Corte en un 60%. Se
muestra de manera detallada en la Tabla 5.
Tabla 8. Capacitación de Personal de Producción
Cantidad de
Tabla 5. Disminución de Errores Corte Personal
Numero de
horas
Valor Hora
Valor Total
Personas Capacitación
CORTE capacitación
Operarios 8 80 $ 15.000 $ 9.600.000
Total de los % que aporta para Jefes de Producción 1 80 $ 15.000 $ 1.200.000
Causa raiz que ataca Kanban IPR % IPR CORTE
errores en el corte dism el error Total $ 10.800.000
No se efectuan revisiones (ECCI, 2016)
19,31% 90 35,00% 6,76%
adecuadas durante el proceso
Presión por cumplir con el pedido
19,31% 63 25,00% 4,83%
solicitado
11,59%
% Mejora sobre el Tabla 9. Implementos Kanban
error 60,00%
Fuente: Autores Implementos Kanban Cantidad Vlr Unitario Valor Total
Tarjetas Kanban 1554 $ 300 $ 466.200
Así mismo al seguir la metodología propuesta, la
Tablero Secuenciador 1 $ 775.000 $ 775.000
operación de Mecanizado disminuirá los errores en un
Contenedores 12 $ 47.000 $ 564.000
51%. Se muestra de manera detallada en la Tabla 6.
Rack 3 $ 600.000 $ 1.800.000
$ 3.605.200
(Supermarket, 2016)
 Tabla 10. Inversión Total propuesta, esto le facilitara a INOXPETROL
S.A.S su uso y aplicación en todos los procesos de
Plan de Inversión
manufactura y su éxito en la organización.
2015 2016  El compromiso de la alta gerencia de la empresa se
ve involucrada en este proceso en gran medida ya
Capacitación Inicial $ 10.800.000 $ - que de ellos depende la implantación de esta
Tarjetas Kanban $ 155.400 $ 310.800 estrategia para que su funcionamiento sea de una
Implementos Kanban $ 3.139.000 $ - manera efectiva, comprometiendo y capacitando al
Total Inversiones $ 14.094.400 $ 310.800 personal de una forma eficiente, ya que los
operarios son el factor primordial para llegar a los
(Supermarket, 2016)
resultados propuestos.
Así mismo evaluamos el costo que generan los errores  El desarrollo del presente trabajo hace posible
en las diferentes operaciones para compararlo con el implantar un modelo estructurado y exitoso para el
valor a invertir implementando la propuesta planteada. proceso a mejorar, garantizando la satisfacción del
cliente y la mejora continua en las diferentes áreas
En la Tabla 11 se encuentra detallado los costos en los de la compañía.
que incurre en la empresa cuando se presentan  Al utilizar el método Kanban se logrará disminuir
defectos, este costo es de $88.895.00 y el de la el 19%, con respecto al total de los errores que se
inversión propuesta es de $14.094.400 es decir tan solo presentan actualmente en el proceso de fabricación
el 16% del valor que generan los errores, la empresa del accesorio manhole.
ahorraría $74.800.600.

Tabla 11. Costos Inoxpetrol SAS RECOMENDACIONES

Costo por No de Mano de Materia  Se recomienda que, si se desea llevar con éxito
Operación
Operación Errores Obra Prima este método, primero se capacite o se especialice
Corte $ 15.000 100 $ 1.500.000 $ 5.000.000
Rolado $ 7.500 100 $ 750.000 $ -
una persona que sepa o tenga conocimiento sobre
Bombeado y pestañado $ 10.000 0 $ - $ - el mismo, el cual puede ser una persona de la
Mecanizado $ 45.000 79 $ 3.555.000 $ 78.000.000 organización o una persona externa.
Soldadura $ 15.000 3 $ 90.000 $ -
Armado $ 20.000 0 $ - $ -  Se recomienda a la organización disponer de un
Brillado $ 4.000 0 $ - $ - presupuesto, para implementar este método con el
Total Costo Operaciones
$ 116.500 282 $ 5.895.000 $ 83.000.000 fin de alcanzar los objetivos propuestos.
por Manhole
Suma total $ 88.895.000  Se debe realizar controles programados en
Fuente: Autores diferentes etapas del proceso, con el propósito de
verificar la efectividad del método y así ajustar los
cambios y modificaciones que se presenten, de
Los aspectos importantes que generamos fue la
esta forma buscar que el método se afiance y el
utilización del método Kanban para que la
organización pueda minimizar al mínimo porcentaje proceso mejore.
los errores que presentan y que la producción continúe  Se recomienda elaborar un cronograma de la
trabajando de forma óptima y con calidad. implantación del método Kanban ya que esto le
permitirá a la empresa conocer de manera
detallada las actividades a hacer y las respectivas
CONCLUSIONES fechas para el cumplimiento de las mismas, esto
con el fin de que en cualquier momento de la
 En el transcurso de la investigación y elaboración implantación se pueda conocer el avance del
de la propuesta, señalamos diferentes factores mismo.
acerca del método Kanban, donde buscamos dar
mejora a los procesos, y la eliminación de errores BIBLIOGRAFIA
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