UNIVERSIDAD TÉCNICA DE COMERCIO

DIRECCIÓN ACADÉMICA

NOMBRE DE LA ASIGNATURA

ADMINISTRACION II

NOMBRE DEL DOCENTE

Martha Fonseca C.

FECHA: SEPTIEMBRE 2021

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IV Unidad:
5.1 La empresa familiar

5.1.1 Empresa y familia sus sistemas ventajas, problemas y estrategias.

5.1.2 Características de la empresa familiar y la empresa no familiar
5.2 La empresa familiar en consulta.
5.3 Administración en las empresas familiares
5.4 Salud y continuidad de las empresas familiares

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 Introducción

Durante las últimas décadas, la ciencia de la administración de organizaciones ha

realizado grandes esfuerzos por comprender el fenómeno de la empresa familiar
alrededor del mundo con el objetivo de analizar su comportamiento para poder
mejorar sus condiciones de competitividad y sostenibilidad en el tiempo. A pesar de
los logros alcanzados en este tema, la empresa familiar necesita planteamientos e
ideas nuevas que impulsen su desarrollo a través del diseño de estrategias que se
adapten a las condiciones actuales del mercado e impulsen su crecimiento en el
entorno local como internacional.

A pesar de los valiosos aportes realizado por Sáenz (1991); Serna y Suárez
(2005); Gómez-Betancourt (2006); Berdugo y Cáceres (2010); Dávila (2012) entre
otros, se considera adecuado realizar mayores esfuerzos investigativos que
permitan diagnosticar y comprender el comportamiento de las organizacionales
familiares en el actual contexto mundial de la internacionalización de los mercados,
a fin de definir estrategias tanto académicas como gubernamentales que
contribuyan eficazmente a mejorar sus modelos de gestión y su desarrollo hacia el
éxito corporativo. Por tal razón, el análisis realizado dentro de este artículo expone
resultados de investigaciones cuyo enfoque es alcanzar una mayor comprensión
del concepto de empresa familiar, mediante descripciones que resaltan su
importancia y características más representativas.

De igual forma, se encauza en establecer un panorama que visualice las

fortalezas y debilidades más representativas del fenómeno de la empresa familiar
con énfasis en el ámbito nicaragüense, al tiempo que se promueve un pensamiento
crítico sobre la condición competitiva y los riesgos que impactan a este tipo de
organizaciones actualmente.

5.1.1 Empresa y familia sus sistemas ventajas, problemas y estrategias.

La Familia

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La familia es la base de la sociedad, es el núcleo donde se constituye la formación
de la personalidad de cada uno de sus miembros, es el pilar sobre el cual se
fundamenta el desarrollo psicológico, social y físico del ser humano. Es el asiento
del legado emocional de cada ser humano, e idealmente debe suplir a sus miembros
del sentimiento de seguridad y estabilidad emocional, nutrido en un ambiente de
aceptación, seguridad y amor. El sistema familiar, está formado por una estructura
(la pareja como esposos y padres, y los hijos, que a su vez son hermanos entre sí;
cabe destacar que esta organización puede variar de una familia a otra), y por
interacciones entre sus miembros.

La Empresa
La empresa es la unidad económico-social con fines de lucro, en la que el capital,
recursos naturales, el trabajo y la dirección se coordinan para llevar a cabo una
producción socialmente útil, de acuerdo con las exigencias del bien común. 2
En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos
humanos, técnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención de
utilidades, o bien, la prestación de servicios a la comunidad, coordinados por un
administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecución de los
objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa
combina naturaleza y capital.

Empresa Familiar
La empresa familiar y el autoempleo generalmente se han visto como estrategias
de empleo de grupos marginales que se encuentran en desventaja en los mercados
laborales urbanos.

Una vez aclarados los conceptos de familia y empresa, estamos en condiciones de

definir el concepto de empresa familiar.
Cabe destacar en primer lugar que no existe una definición de empresa familiar que
esté generalmente aceptada. Entre los autores hay quienes piensan que ser o no
empresa familiar es una cuestión de distribución de la propiedad de la compañía,

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otras opinan que depende de quién ejerce el control, y para otros también influye la
intención de continuidad en la propiedad y forma de gobierno que se tenga.
Por otra parte, la opinión pública tiende a confundir empresa familiar con "pequeña
y mediana" empresa sin conocer que muchas de las mayores empresas de un país
son empresas familiares, o con cualquier tipo de negocio "individual" o "artesanal",
que tantas personas ponen en marcha para subvenir las necesidades económicas
de su familia, pero sin intención o posibilidad de importantes desarrollos o de que
otros miembros de la familia lo continúen emprendiendo arriesgadamente.
Tal vez la definición más auténtica se base en la coincidencia de valores importantes
de una empresa y de una familia. En este sentido se debe considerar que una
empresa es empresa familiar cuando existe un importante nexo de unión entre una
empresa y una familia, el nexo de que parte de la cultura de ambas, formada por los
supuestos básicos de actuación y por los valores, es permanente y voluntariamente
compartida. Esta definición, sin embargo, presenta la dificultad de una aplicación
práctica rápida en la clasificación de las empresas, pues, para poder afirmar de una
empresa concreta que es empresa familiar, sería necesario conocer algo tan difícil
de identificar como es la cultura de una empresa y la de una familia con ella
relacionada.
Sin embargo, desde el punto de vista de la aplicación práctica, si en una empresa
se dan las tres dimensiones que se comentan a continuación, se puede afirmar de
ella que es empresa familiar.
En primer lugar, la dimensión de la propiedad, en el sentido de que una parte
suficiente de la misma, con frecuencia la mayoría, es poseída por una familia.

En segundo lugar, la dimensión del poder, en el sentido de que alguno o varios de

los propietarios dedican la totalidad o una parte importante de su tiempo a trabajar
en la empresa familiar, habitualmente como directivos o como miembros del consejo
de administración.
En tercer lugar, el hecho de que, al menos, esté incorporada la segunda generación,
como manifestación práctica de una clara intencionalidad, por parte de la familia
propietaria, de transmisión exitosa de la empresa hacia las generaciones venideras,

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y de que se continúen viviendo en la empresa valores propios de la familia
propietaria.
Por lo general, al hablar de empresas familiares, se las suele asociar como
pequeñas empresas y poco profesionalizadas, pero en realidad lo que las define no
es su tamaño o capacidad de administración, sino el simple hecho de que la
propiedad y la dirección están en manos de uno o más miembros de un mismo grupo
familiar y que existe la intención de que la empresa siga en propiedad de la familia.
Cabe hacer entonces la diferenciación entre empresas familiares y empresa de
capital familiar. Las primeras, tienen bajo su responsabilidad tanto la dirección de la
empresa como la propiedad. Mientras que las segundas son dueñas del capital y la
dirección la dejan bajo la responsabilidad de profesionales.
Sin embargo, autores tales como Peter Leach, consideran que este concepto es
muy restringido, y simplemente clasifica como empresa familiar a aquella que está
influenciada por una familia o vínculos familiares.

La empresa familiar como sistema.

Las familias son sistemas complejos en sí mismos. Las relaciones interpersonales

en la familia afectan a la empresa, y la empresa es afectada por las relaciones
interpersonales de los miembros de la familia. El patrón de maduración normal de
aumentar la independencia y separar la identidad (incluyendo la identidad
profesional) puede no ser lo mismo para aquellos individuos que están dentro de
una empresa familiar. Dunn (1999) realizó tres estudios longitudinales donde
encontró que la tensión y ansiedad familiares eran amplificadas, y frecuentemente
causadas, por aspectos de la empresa familiar. En un estudio cualitativo de 32
miembros de la generación siguiente de empresas familiares Handler (1991)
encontró dos aspectos clave de las relaciones interpersonales en la empresa
familiar. El primero de ellos es el nivel de entendimiento y de respeto mutuo entre

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las generaciones de las familias. El segundo aspecto es de aquellas existentes entre
el líder de la siguiente generación emergente y los hermanos y parientes. Donde
existen relaciones fuertes, tanto la familia como la empresa se fortalecen.

Bajo la teoría expuesta, la empresa familiar es vista como un sistema compuesto de

tres subsistemas que se relacionan, interactúan y son interdependientes, mismos
que son: la familia, la dirección y la propiedad. Para que la organización se
desempeñe en forma óptima, los tres subsistemas deben integrarse de modo que
haya un funcionamiento unificado del sistema completo (McCOLLUM, 1998). Un
subsistema no puede comprenderse aisladamente del sistema completo al que
pertenece. La comprensión sólo es posible cuando los tres subsistemas, con sus
interacciones e interdependencias se estudian en su totalidad como un solo sistema.
Veamos ahora de una manera gráfica cómo se relacionan los tres subsistemas y
dónde se ubican cada una de las personas que participan en el sistema de la
Empresa Familiar.

Modelo de los tres círculos de Davis y Tagiuri (1982)

La familia: Son las personas que integran el grupo familiar.

La propiedad: Todos los miembros que trabajan en la empresa

La dirección: Son los miembros que son socios y tienen poder de decisión

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El círculo Familia es aquel al cual pertenecen todos y cada uno de los miembros de
un mismo grupo familiar. El círculo Dirección comprende el conjunto de individuos
que laboran dentro de ella y a cambio de un sueldo o compensación económica, se
encargan de la gestión de la empresa. Como producto del trabajo que desempeñan
se agrega valor a la compañía. El círculo Propiedad determina quiénes son dueños
de las acciones de la empresa en una proporción que les permita tener control de
la misma, lo cual genera toda una serie de deberes y derechos corporativos.

En esta propuesta todas y cada una de las personas que de una forma u otra tienen
relación con una Empresa Familiar, pueden ubicarse en alguno de estos círculos
que representan a cada uno de los subsistemas. Así las cosas, alguien que
pertenezca a la familia pero que no dirija la empresa ni sea propietario, se encuentra
ubicado en la posición número seis. Por otro lado, un empleado a nivel directivo que
no tenga relación con la familia ni con la propiedad de la empresa estaría en la
posición siete. Por su parte un socio que no participa en la dirección de la empresa
y no tenga vínculos familiares estaría en la posición número cinco. Las otras
intersecciones dan la condición para un propietario familiar no directivo (dos),
propietario no familiar que participa en la dirección de la empresa (tres), familiar no
propietario que tiene a su cargo la gestión del negocio (cuatro) y el familiar
propietario que participa en la dirección de la empresa estaría en la posición uno.
(SALAZAR, 2004)

Dependiendo de las posiciones que ocupen los miembros de la familia en el sistema,

sus perspectivas individuales y las de la empresa serán diferentes.

Esto significa que el padre que es director general y propietario de la empresa

(representado por la posición uno) probablemente vea las cosas en forma muy
distinta que un integrante de la familia que no participa activamente en la dirección
y no posee ninguna acción en el negocio (posición seis). De igual modo, un gerente
que no es parte de la familia (posición siete) pudiera tener una perspectiva muy
diferente sobre la situación que enfrenta la empresa o la familia, debido a la
ubicación que tiene dentro del sistema de la empresa familiar. (POZA, 2005).

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La interacción de los tres subsistemas.

Ya de por sí cada uno de los subsistemas está presidido por un creciente grado de
exigencia, por lo que al hablar de la interacción de los tres subsistemas se plantea
una complejidad tal, que a falta de límites claros no es difícil imaginar que aquello
será una fuente de constantes problemas y conflictos, pues nos encontramos ante
relaciones cargadas de un alto contenido emocional. Este es precisamente el rasgo
más acusado que va a marcar a las empresas familiares.

Hoy en día ser un buen padre o madre de familia es muy demandante, al igual que
lo es ser un buen gestor de la empresa, así como ser un propietario de renombre.
Por lo que pensar en desempeñarse exitosamente en los tres roles (posición uno
en el modelo de los tres círculos) implica una labor excepcional.

En base al triple papel que enfrenta el emprendedor, las exigencias son diferentes
dependiendo el subsistema desde el que se aprecien.

Así las cosas, vemos que como propietario el emprendedor familiar debe velar
porque la empresa se conserve, vaya creciendo con el tiempo y se consolide
económicamente generando beneficios para sus dueños. Aquí la disyuntiva que va
a afrontar es decidir qué parte de los recursos económicos generados por la
empresa se los destina a la misma y cuántos a la familia. Desde la perspectiva de
la familia, ella considera que el objeto de la empresa familiar es precisamente
canalizar recursos a la familia, pues ¿qué sentido tendría la empresa que posee la
familia, si los recursos que la primera genera no los puede disfrutar la segunda?

Lo contradictorio es que, si los recursos económicos se canalizan a la familia y se

descuidan las necesidades de la empresa, ésta última podría padecer falta de
liquidez y en un momento dado hasta desaparecer; pero, por otra parte, si los
beneficios generados por la empresa no se destinan a la familia, ésta podría resentir
la carencia de atención y entrar en competencia con la empresa.

En su faceta de director de la empresa, la preocupación estará en lograr que el

equipo de colaboradores logre cumplir las metas que se les han fijado. El

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desempeño de los trabajadores se evaluará en igualdad de circunstancias para los
miembros de la familia como para los no familiares. Cuando suele dársele mayor
relevancia al ámbito de la dirección, los temas de la empresa tienen prioridad sobre
los sucesos familiares y se tiende a menoscabar el tiempo que se dedica a la familia,
lo cual puede producir celos hacia la empresa familiar por parte de los miembros de
la familia.

Como cabeza de la familia las prioridades pueden ir desde la educación de la prole

hasta prever la incorporación a la empresa de los hijos que ya están finalizando sus
estudios y a punto de incorporarse al campo laboral. Si la emprendedora toma sus
decisiones desde un enfoque familiar, corre el riesgo de convertir a la empresa en
una reclutadora de personal para los miembros de la familia, pues el empleo en el
negocio está garantizado por el simple hecho de llevar el mismo apellido y no en los
méritos o un perfil específico requerido como criterio de selección. Irónicamente las
empresas que anteponen la familia al negocio, corren el riesgo de no poder
perpetuarse a través de las siguientes generaciones, esto debido a la falta de
compromiso de parte de los empleados familiares, quienes saben que tienen
asegurada su remuneración independientemente de su nivel de desempeño.

A partir de las prioridades que asuma el emprendedor en cada uno de los tres roles
es fácil suponer las situaciones tan complejas y los conflictos de intereses que se
presentarán de manera cotidiana; no obstante, conforme a la teoría general de los
sistemas (T.G.S.) a la que empezamos refiriéndonos en este artículo, está implícita
la posibilidad de optimizar conjuntamente los subsistemas interrelacionados
(principio de totalidad) de tal modo que todo el sistema pueda funcionar de manera
más eficaz y alcanzar con éxito los objetivos que se ha propuesto (principio de
propósito), pero de esto hablaremos en otro artículo.

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Ventajas, problemas y estrategias de la empresa familiar

Antes de hacerte a la idea de que las empresas familiares solo benefician a los
miembros de la familia involucrados, piénsalo de nuevo. Las empresas familiares
exitosas benefician tanto a las economías locales como a las globales, y en gran
medida. Sin embargo, ¿cómo puede ser que menos del 10% sobreviva a la tercera
generación y menos del 10% de los propietarios sean financieramente
independientes de sus negocios cuando se jubilan?

Las empresas familiares vienen con su propio conjunto de ventajas y desafíos

únicos. Para tener éxito, las ventajas deben ser capitalizadas y los retos superados.

Las ventajas de las empresas familiares:

 Estabilidad: la posición de la familia generalmente determina quién lidera el

negocio y, como resultado, generalmente hay una longevidad en el liderazgo,
lo que resulta en una estabilidad general dentro de la organización. Los
líderes suelen permanecer en la posición durante muchos años, hasta que
llega una situación vital inevitable como una enfermedad, la jubilación o la
muerte.
 Compromiso: dado que las necesidades de la familia están en juego, existe
un mayor sentido de compromiso y responsabilidad que es casi imposible de
generar en empresas no familiares. Este compromiso a largo plazo conduce

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 a beneficios adicionales, como una mejor comprensión de la industria, la
organización y el trabajo, relaciones más sólidas con los clientes, y unas
ventas y un marketing más eficaces.

 Flexibilidad: en un negocio familiar no escucharás “Lo siento, pero eso no

está en la descripción de mi puesto”. Los miembros de la familia están
dispuestos a realizar varios roles diferentes y asumir tareas fuera de sus
trabajos formales para garantizar el éxito de la empresa.

 Perspectivas a largo plazo: las empresas no familiares piensan en alcanzar

metas este trimestre, mientras que las empresas familiares piensan años y,
a veces, décadas por delante. Esta “paciencia” y la perspectiva a largo plazo
permiten una buena estrategia y toma de decisiones. Al describir sus razones
por las que no quería hacer pública a su compañía, Michael Otto, CEO de la
segunda generación de Hamburgo, el minorista de 18.5 mil millones de
Alemania, Otto Group, dijo: “No tenemos que inventar una buena historia
cada trimestre “para los inversores y la prensa”.

 Coste reducido: a diferencia de los trabajadores típicos, los miembros de la

familia que trabajan en empresas familiares están dispuestos a contribuir con
sus propias finanzas para garantizar el éxito a largo plazo de la organización.
Esto podría significar aportar capital o tomar una reducción salarial. Esta
ventaja es particularmente útil durante los tiempos difíciles, como durante las
recesiones económicas, donde es necesario apretar el cinturón o sufrir
personalmente para que la empresa sobreviva.

Algunas dificultades de las empresas familiares:

Falta de interés entre los miembros de la familia. A veces, los miembros de la familia
no están realmente interesados en unirse al negocio familiar, pero lo hacen de todos
modos porque es lo que se espera de ellos. El resultado son empleados apáticos,

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no comprometidos. No es sencillo gestionar la salida de un empleado poco
competente en la empresa familiar.

 Conflicto familiar: es probable que el conflicto se produzca en cualquier

empresa, pero si a esto se le suman las largas historias, las relaciones
familiares y el tipo de desprecio que conlleva la familiaridad, la apuesta inicial
acaba de aumentar. Las peleas y disputas amargas, profundamente
arraigadas y duraderas pueden afectar a cada persona dentro de la empresa
y pueden trazar líneas divisorias. Debido a que los miembros de la familia
están involucrados, el conflicto puede ser más difícil de resolver y puede
resultar en desenlaces complicados. En 2005, una famosa disputa entre los
hijos del fundador de Reliance Industries, Dhirubhai Ambani, Mukesh y Anil,
dividió al mayor fabricante petroquímico de la India. Cuando todo fue dicho y
hecho, Mukesh retuvo el control del negocio petroquímico, mientras que Anil
se convirtió en presidente de Reliance Capital, Reliance Communications y
Reliance Energy.
 Gobernanza no estructurada: las cuestiones de gobernanza, como las
jerarquías y reglas internas, así como la capacidad de cumplir y adherirse a
las leyes corporativas externas, tienden a tomarse menos en serio en las
empresas familiares, debido al nivel de confianza inherente en las empresas
familiares. Desafortunadamente, esto puede ser gravemente perjudicial.
Tomemos el ejemplo de Samsung Group, cuyo presidente, Lee Kun-Hee, se
vio obligado a renunciar en 2008 después de ser acusado de evasión fiscal
y violación criminal de cargos de confianza. Mientras que su sentencia de
tres años fue suspendida, se impuso una multa de 109 millones. En esta
situación, un poco de gobierno habría recorrido un largo camino.

 Nepotismo: algunas empresas familiares son reacias a permitir que

personas de fuera entren al nivel superior de gestión, y el resultado es que a
las personas se les dan trabajos para los cuales carecen de habilidades,
educación o experiencia. Esto, obviamente, tiene un efecto de gran alcance
en el éxito de la empresa. En particular, es muy difícil retener un buen talento
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 en niveles más bajos si su desempeño y su capacidad para triunfar a largo
plazo se ven constantemente afectados por la incompetencia en niveles más
altos. Cada vez más empresas familiares están reconociendo este problema
y se ocupan de colocar estratégicamente a personas externas en ciertos
puestos cuando sea necesario.
 Planificación de la sucesión: muchas empresas familiares carecen de
planes de sucesión, ya sea porque el líder no tiene el deseo de admitir que
algún día tendrá que renunciar, o porque hay mucha confianza en la familia
para resolver esto cuando sea necesario. De hecho, debido a las relaciones
cercanas y las largas historias, es de suma importancia en las empresas

Como puedes ver, una empresa familiar bien administrada es capaz de tener un
impacto positivo no solo en la familia involucrada, sino también en las economías
locales y globales. Las empresas familiares son capaces de promover el espíritu
empresarial, generar riqueza y seguridad para las familias y brindar oportunidades
de empleo a los miembros de la comunidad.

Desafortunadamente, las cosas que hacen que las empresas familiares sean tan
maravillosas son la participación familiar, las relaciones altamente personales, la
lealtad y el compromiso inherentes, la estructura flexible, pero también las hacen
difíciles de mantener a largo plazo. El objetivo, entonces, es reconocer y
comprender tanto las fortalezas como las debilidades de las empresas familiares,
con el fin de fabricar mejor el éxito a largo plazo.

Consideraciones clave:

1. Crea una visión a largo plazo para la empresa familiar que sea convincente
y le dé un propósito al por qué lo haces.
2. Considera el tipo de estructura de negocio familiar que deseas construir y
prueba si puede durar tres generaciones.
3. Entiende qué se están gestando los conflictos familiares, eso debe resolverse
con un poco de mediación y capacitación profesional.

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5.1.2 Características de la empresa familiar y la empresa no familiar

Características empresas familiares

A diferencia de las empresas tradiciones que no poseen ningún vínculo de afinidad

familiar podemos encontrar algunas características propias descritas a continuación
por el autor Dominic Biosca (2003) en su libro Empresa y Familia, problemas y
soluciones, algunas de estas son:
 Toma de decisiones más rápida y efectiva
 La rotación de personal es menor
 El compromiso con el trabajo es mayor, flexibilidad laboral
 Se tiene control sobre el crecimiento, pocos recursos
 Una estructura jerárquica simple
 Generan ingresos para la empresa y para la familia, economía de subsistencia
 Se puede transferir el know how de generación en generación.
 La empresa se crea bajo los mismos valores familiares y con una cultura
empresarial familiar.
 Exceso de confianza
 Fronteras confusas

Problemas frecuentes en las empresas familiares

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En toda empresa existen los problemas, algunos más serios que otros y estos
pueden afectar las relaciones familiares, la administración y el ambiente laboral en
la empresa. Para Amat (2000) según su libro La continuidad de la empresa familiar,
es muy común que surjan las siguientes situaciones:
 Confusión entre las finanzas de la empresa y de la familia
 Inadecuada financiación
 Falta de planeación jurídica, civil, mercantil y fiscal
 Dispersión del capital
 Resistencias a la entrada de capital no familiar
 Una toma de decisiones que afecte la estabilidad económica o emocional de los
miembros.

 Reuniones de trabajo en donde se confunden los temas laborales de los familiares

 Situaciones familiares que trascienden y afectan el ambiente laboral
 Conflictos entre familiares o vinculación de algún miembro que genere conflictos.

Para el profesor Miguel Ángel Gallo (1995), en las empresas familiares se

encuentran cinco trampas a las cuales se es muy común caer, generan desequilibrio
y malestar. Estas trampas son las siguientes:
1. Confusión entre el hecho de ser propietario y el de tener capacidad para dirigir
2. Confusión de los flujos económicos
3. Confusión delos lazos de afecto, propios de la familia, con los lazos contractuales,
propios de la empresa

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4. Retrasar innecesariamente la sucesión
5. Creerse inmunizado de las trampas anteriores.

Según lo anterior, se puede deducir que los problemas surgen de los conflictos
internos y económicos y que a su vez también quien está al tanto de la dirección de
la empresa está muy propenso a caer en todos ellos. Por otro lado, el Profesor José
Arturo García Betancourt (1999) en su libro El manejo de las crisis en las empresas,
describe que existen tres distintos tipos de crisis; las superficiales, las de nivel medio
y las profundas. Las superficiales son momentáneas, suceden por descuidos y si
son detectadas a tiempo su solución será más rápida y fácil, las de nivel medio son
más notorias, surgen de acumulación de crisis superficiales a las que no se les dio
solución y por ultimo las crisis profundas, que son aquellas en impactan gravemente
la empresa y las puede llevar a la liquidación o cierre definitivo. Hay que estar
atentos a los problemas y las trampas anteriormente mencionadas ya que estos
pueden entorpecer el correcto ejercicio de la actividad de la empresa

Diferenciar el ámbito empresarial y el ámbito familiar

He aquí la manzana de la discordia, pues es muy difícil ya que las personas que
pasan mucho tiempo en familia y en la empresa puede llevar los problemas de la
empresa hasta su vida personal afectando así su entorno familiar, se recuerda que
la empresa es una figura diferente a las personas que la lideran o la conforman, lo
que es del trabajo es del trabajo y está bien fijar horarios y barreras para que las
actividades que desempeñan dentro de la empresa no se lleven a casa.
 Preservar el prestigio Preservar el Goodwill resulta ser una tarea de sumo cuidado,
ya que esto habla de empresa y de la familia también, problemas con algún cliente
o entre familiares pueden llegar a afectar el buen nombre y afectar la imagen de
cómo los clientes, proveedores y demás trabajadores demás puedan tener de la
empresa.
Estrategias para la continuidad

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Algunas estrategias de las que serán planteadas a continuación, pueden ser usadas
como lineamentos para ayudar que la empresa logre objetivos o puedan solucionar
problemas, esto con la colaboración de cada miembro, además de sus habilidades
y capacidades para transformar estas estrategias en resultados que beneficien a
todos, con el fin de prolongar la existencia y expandir su capacidad.
 Diversificación de la inversión Si bien es cierto que los recursos económicos
provenientes como capital de empresa son en su gran mayoría de los ahorros o
recursos disponibles que sus fundadores tienen y que con estos buscan que su
capital les genere rendimientos que sean significativos para ser el sustento de sí
mismos, de sus familiares y demás miembros de la empresa. Toda economía es
cíclica y la empresa puede pasar por todas las etapas de esta, con la consecuencia
que afecte y repercuta en la economía familiar. Como dicen popularmente, no se
pueden dejar todos los huevos en la misma canasta, esto indica que la familia no
debe confiar solamente en los ingresos que la empresa le genere, sino que debe
diversificar sus negocios y encontrar más negocios que les genere ingresos. La
diversificación de otras fuentes de ingreso para el sustento familiar que no estén
relacionadas con la empresa, siempre serán de gran ayuda, ya no se puede saber
a ciencia cierta el futuro de la empresa, múltiples escenarios pueden suceder, una
mala decisión, un cierre, un bajón en las ventas, nuevos competidores, múltiples
escenarios que pueden aparecer y que afectaran de algún modo los ingresos que
se tiene previstos, es por ello que se surgiere que se inviertan las ganancias en otro
tipo de negocio que diversifique la inversión familiar. Por ejemplo, invertir en la
compra de acciones, en un bien inmueble que genere una renta o en otra clase de
negocio.
 Diversificación de carreras profesionales o técnicas Previendo que en las
empresas familiares, en su mayoría contratan a miembros de la misma para
desempeñarse en diferentes cargos y áreas, se puede lograr que los miembros
elijan sus carreras profesionales o técnicas con base a lo que la empresa requiera,
con el fin de sus miembros puedan ofrecer distintas habilidades y las pongan en
práctica dentro de la empresa. Según la necesidad de un área o un proceso que se

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desee implementar la empresa debería apoyar los planes para la capacitación y el
apoyo para que sus miembros estudien continuamente.
 Auditorias por los mismos miembros de empresa Por lo general cuando se
escucha la palabra auditoria se hace alusión a una supervisión del trabajo y de los
diferentes procesos que dentro de una empresa se generan, las auditorias buscan
aclarar y despejar ciertas dudas e inquietudes que surgen, es bastante bueno para
una empresa, sin importar su tamaño, que una persona que no esté tan ligada
pueda dar una descripción de empresa diferente a la que ya tenemos planteada,
posiblemente esta persona puede verla de forma distinta y esto ayude a detectar
fallas o carencias en las que la empresa no ha caído en cuenta. Las auditorias
buscan destapar lo que a simple vista no se ve y también optimiza puntos en los
cuales podemos sacar mayor provecho.
 Relaciones familiares y negocios Las relaciones familiares pueden ser de gran
provecho a la hora de realizar negociaciones, en algunos casos el hecho de ser
recomendados por nuestros familiares nos abre la puerta más fácilmente a algún
tipo de negocio. Sin embargo, esto puede ser un arma de doble filo ya que está en
saber hacer correctamente nuestro trabajo o nuestro familiar puede salir afectado y
nuestra relación familiar también.
 Mayor aprovechamiento y conocimiento de las nuevas tecnologías No está de más
actualizar a todos los miembros de la empresa con el uso de los correos y medios
electrónicos de comunicación, ya que permiten una comunicación más abierta y de
inmediato con los clientes y proveedores, además que permiten planear y disipar
con mayor brevedad algunos inconvenientes que se puedan presentar. Con el uso
de estas nuevas tecnologías no solo logran que nos comuniquemos a mayor
brevedad, sino que nos ayuda a ser más competitivos, buscar y encontrar nuevos
procesos, aplicaciones, materiales, proveedores, medios de publicidad,
investigaciones que se puedan aplicar a la empresa.
 Análisis rápido en la toma de decisiones Tomar decisiones en familia puede ser
un tema delicado y más cuando uno o más miembros no se encuentran de acuerdo
o satisfechos con las elecciones a escoger, todos los miembros que dirijan o tengan
un papel apropiado para la toma de decisiones deberá expresar sus acuerdos o

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desacuerdos de forma tranquila y amena, pero sin dejar a un lado su posición,
expresar los pros y los contras, pero lo más importante es que exista el espacio, ya
sea una reunión y que todos los miembros opinen que decisión es la que más
concierne al caso. La toma de decisiones resulta ser más eficiente la mayoría de
casos ya que quien tenga el liderazgo, tiene el poder de tomar decisiones de forma
más efectiva y rápida, a diferencia de las empresas tradicionales que en su mayoría
de debe tomar una decisión tras una junta y un análisis extenso del porque si o del
porque no. Quien tenga el poder tiene la autoridad de tomar decisiones, claro que
si este encuentre algún punto que no lo convenza de que sea una decisión acertada
puede buscar opinión dentro del mismo grupo familiar.
 El manejo del conflicto se maneja cuando se escucha y se habla a tiempo Como
bien sabemos existen momentos buenos y momentos malos, en los malos le damos
cabida a los conflictos, las discusiones, peleas, desacuerdos, malentendidos y
demás que afecten la convivencia y el bienestar en el grupo donde nos encontremos
desempeñando nuestras labores, esto puede traer graves consecuencias y crece a
medida que pasa el tiempo, para poder lograr solucionar este tipo de impases
debemos reunirnos con las personas involucradas en el asunto y dejar escuchar
cada una de las partes con el fin que cada quien tenga la oportunidad de expresar
su punto de vista. Partiendo del punto que todo problema a tiene alguna solución y
aprovechando que el grado de confianza es más fuerte entre familiares, se busca
que en una sola reunión queden reflejadas las diferencias, pero también las
soluciones.
No todos los miembros son aptos para acarrear con este tipo de situaciones, es
decir que tendría mejor resultado si algún miembro con un poco más de autoridad
de los involucrados pudiera manejar la situación. Todo problema tiene solución, solo
que en momentos de angustia y de presión no se logra divisar una salida, el habla
y el escucha son las dos herramientas más importantes para superar las diferencias
y encontrar las respuestas. Muchas empresas familiares dan la mano a sus
miembros más allegados, para que estos adquieran experiencia laboral y se
desempeñen en uno o más cargos dentro de la organización, además de ayudar
económicamente a un familiar se debe impulsar y fomentar el estudio de estas

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personas, el apoyo para que puedan ejercer una carrera técnica o profesional que
aporten ideas y herramientas que sean provechosas para la empresa. Es posible
que quien sea hoy en día nuestro empleado, mañana sea nuestro socio estratégico,
todo esto requiere tiempo, esfuerzo y dedicación, crecer profesionalmente a medida
que crece la empresa, no solo enriquece a la persona sino profesionalmente, sino
a la empresa porque el empleado recompensara esa oportunidad dada.
 Programa de entrenamiento de sucesores La palabra sucesión la usamos cuando
queremos dejar que alguien más saque provecho de nuestros bienes más preciados
cuando ya no los podemos disfrutar más en vida en el caso empresarial la sucesión
da alusión a que alguna persona se apropie de mando o propiedad cuando quien
tenga el don de mando no se encuentre o se retire.
Se debe tener en cuenta que los hijos son en primera instancia herederos legítimos,
pero no los correctos sucesores, en algunos casos resulta que los hijos no heredan
las empresas, ni los cargos de sus padres, sino que otros miembros de la familia,
como tíos, primos, sobrinos etc., pueden resultar ser las personas más indicadas
para ejercer el poder y el control de esta. Este plan consiste en divisar el futuro y
buscar cual es la persona más capacitada y con mayor habilidad para asumir el
control de la compañía, esta definición puede causar malestares en el ambiente,
pero es necesario anticiparse al futuro. Quien dirija la organización debe prever que
será una persona que tenga su plena confianza y certeza que dejara su empresa
en manos de alguien que asegure su continuidad. En este plan está centrado
básicamente que algún miembro ejerza el poder de director conociendo la empresa,
sus procesos y funciones claramente y que esta persona esté dispuesta a poner
todo su empeño y dedicación en esta. Algunos planes se diseñan con mucho tiempo
de anterioridad, pero otros surgen de un momento a otro, puede ser porque el
Gerente se ausente por un tiempo y deba dejar a alguien a cargo o porque este
fallezca y la familia deba tomar la decisión y elegir a un miembro que este en plena
capacidad de ejercer el control y la dirección.
 Minimización y reducción en costos Es claro que cualquier peso de más que se
ahorre beneficiara a la empresa, lograr acuerdos con los proveedores y establecer
confianza con el tiempo nos trae beneficios como descuentos o crédito en materia

21
prima. Si logramos descuentos podemos beneficiar a la empresa, pero también
podríamos beneficiar al cliente transfiriendo este ahorra a él, en calidad de
descuento. La empresa puede liderar en el sector si propicia sus costos y ofrece
productos más económicos y de excelente calidad. Atrayendo así a clientes y
ofreciendo productos con mayor calidad y a un precio considerable. Otra alternativa
es ofrecer los mismos productos en diferentes presentaciones y con diferentes
precios para que exista la posibilidad de atraer nuevos nichos de mercados.
 Limitación en tiempos de crisis Es común que toda empresa haya pasado por
diferentes ciclos existen tiempos de crisis, baja productividad y pocas ventas, si la
empresa no tiene otra fuente de ingresos se verá envuelta en problemas
económicos, y se deberá buscar un punto de equilibrio que ayuda a subsanar las
carencias económicas y los malestares familiares que puedan presentarse. Este
punto de equilibrio requerirá trabajar con el mínimo de recursos disponibles, la
empresa limita la producción y busca a toda costa la reducción de costos esperando
para bien que el ciclo cambie y se continúe con la actividad económica.
 Políticas empresariales Se deben fijar políticas lo suficientemente justas para así
establecer normativas que diferencien el ambiente laboral del familiar, el lugar de
trabajo es de trabajo y se tratan temas relacionados con la actividad de la empresa,
esto con el fin de evitar que el lugar de trabajo se preste para otras ocasiones o
excusas que permitan que no se tome seriamente. Estas políticas son similares a
una empresa tradicional, su objetivo es establecer alineamientos, controles,
funciones, deberes y responsabilidades que todos sin excepción deben cumplir.
Cómo mejorar la estrategia en la empresa familiar: planificación sucesoria y
protocolos familiares

2.1.- Planificación familiar y sucesoria

La estabilidad y buen gobierno de la empresa familiar dependen en gran medida de

las relaciones familiares de sus miembros y, en concreto, de minimizar los conflictos
entre ellos. Algunos de estos problemas pueden derivar precisamente de cómo se
ordene y planifique el patrimonio familiar (y su participación en el empresarial) y de
cómo se estructure su gestión. La planificación de la sucesión de la empresa en el

22
sentido amplio de relevo generacional o de transmisión a otro sujeto- no puede
realizarse con éxito al margen de las normas sucesorias; más aún, algunas
“fórmulas sucesorias” de nuestro Derecho pueden resultar acomodadas o
apropiadas para lograr los objetivos que el empresario o el grupo familiar pretenda.

Cada empresa familiar plantea problemáticas diferentes y puede buscar asimismo

objetivos distintos. La continuidad de la empresa y la remoción de obstáculos en la
sucesión generacional constituyen fines comunes en las empresas; las encuestas
señalan que para 9 de cada 10 empresas es importante mantener el control del
negocio dentro de la familia. Pero en el propio marco de permanencia familiar, las
opciones son variadas: concentración del poder en todos los miembros de la familia
con la correspondiente exclusión de terceros (a la familia); sucesión de la empresa
tanto en la gestión como en la propiedad a favor de uno o algunos de sus miembros;
diferenciación entre gestión y titularidad, cuando ello sea posible, en la línea de que
todos los miembros participen en la misma; o, incluso, exclusión de algunos
miembros familiares de las decisiones de gestión/propiedad empresarial.

Todas estas opciones necesitarán de mecanismos jurídicos diferentes para su

cumplida realización. La elección del instrumento óptimo depende también de otras
coordenadas. Por ejemplo, condiciona de manera superlativa quién toma la decisión
sobre el rumbo de la empresa (empresario individual o sociedad; en este último
caso, la cuestión se complica con la entrada de las limitaciones del Derecho
societario y de la entrada de numerosos agentes decisores) y, en particular, si la
empresa familiar se configura como ganancial o privativa, calificación que sigue
siendo determinante, más aún en el Derecho común, donde hay verdaderos
obstáculos para tomar decisiones de consuno sobre la transmisión mortis causa de
los bienes gananciales. En segundo término, se percibe claramente como
condicionante la tipología del empresario/fundador y la relación que le una con su
familia. De este factor deriva generalmente la decisión del empresario acerca del
futuro de su empresa; se justifica aquí –en los puros sentimientos o querencias
familiares en un número significativo de casos el deseo de adjudicación de la
empresa a un único sucesor o de la atribución de la empresa entre los diferentes

23
herederos, con intención de que exista comunidad entre ellos. Finalmente, el tiempo
también juega un papel determinante. La solución a los conflictos no se plantea de
forma semejante en la primera andadura de la empresa que en momentos de
solidez y expansión; como tampoco la perspectiva es la misma en el empresario
senior que en el joven sin cargas familiares ni sucesores a la vista. La revocabilidad
o irrevocabilidad de las decisiones sucesorias se torna en asunto esencial desde
esta perspectiva, igual que la posibilidad de organizar una ordenación revisable,
especialmente en el inicio de la actividad mercantil por el fundador.

Por tanto, es imprescindible atender a las diferencias y matices para optar por la
utilización de los múltiples instrumentos sucesorios y/o familiares que el Código Civil
o los diversos Derechos civiles especiales nos ofrecen.

2.2.- ¿Y los protocolos familiares?

Son negocios plurilaterales otorgados por los familiares involucrados cuyo objetivo
o función es el de establecer las líneas maestras de lo que es la empresa familiar y
las directrices que se entienden convenientes ad futurum, con especial énfasis en
su sucesión. Se conforman como expresión máxima de la autorregulación de la
empresa familiar, por lo que su contenido varía en función de las circunstancias de
cada una y resulta de lo más heterogéneo: meras declaraciones de buenas
intenciones se mezclan con pactos o cláusulas contractuales, suscritos de manera
multilateral por los miembros de la familia, con verdadera eficacia inter partes, y
pactos que suelen ya incorporarse a los estatutos de la sociedad y oponerse frente
a terceros, como los que afectan al régimen de las acciones o participaciones
sociales o a los acuerdos sobre agrupación de voto, entre otros.

Además de la utilidad del protocolo per se hay que subrayar la íntima relación entre
protocolo familiar y las propias decisiones de los sujetos. De hecho, la eficacia de
muchas de sus cláusulas necesita de la ejecución de lo que se han venido a calificar
como negocios satélites del protocolo familiar. Por tanto, la falta de coordinación
entre protocolos empresariales y los negocios de ordenación sucesoria y familiar de

24
los miembros de la empresa, resta eficacia a la que se pretende obtener a través de
los primeros.

Así el verdadero rol del protocolo familiar se traduce en servir de complemento de

la propia sucesión, canalizando de manera dinámica las necesidades de la empresa
y conectando y subsumiendo tales necesidades en los engranajes de la sucesión
personal del empresario y de los demás familiares. No hay que olvidar que,
especialmente cuando se trata de empresas familiares con estructura societaria, el
cambio de propiedad, de titularidad que desencadena la transmisión mortis
causa condiciona de manera muy notable su futuro, con especial trascendencia en
la perspectiva gestora o de dirección; en este sentido, cualquier instrumento de
planificación mortis causa no sólo ha de tener en cuenta la forma en que los
sucesores se reparten el patrimonio del empresario sino cuál ha de ser la mejor vía
para lograr un equilibrio entre los sucesores a los efectos de la gestión de la
empresa. En esta amplitud de miras de la planificación sucesoria del empresario y
de su entorno juega un papel decisivo el protocolo familiar.

Para todos los retos que plantea la empresa familiar en el sector agroalimentario,
desde el diseño personalizado de las estrategias de planificación sucesoria y
familiar y redacción de protocolos familiares ad hoc, hasta la implementación de
compliance, o el fortalecimiento de la estructura de gobierno o una mejor estrategia
fiscal, o la aplicación de la mediación ante conflictos que surjan, Andersen Tax &
Legal cuenta con un equipo especializado para este tipo de asesoramiento y que a
la vez conoce y mantiene especial relación con las demandas de este sector.

1.3. Análisis de la empresa familiar

Para Ward (2006), las empresas familiares son un ente que poseen
características organizacionales que difieren de las compañías no familiares,
especialmente porque sustentan un enfoque misional y una visión corporativa
centrada en la intencionalidad de transmitir propiedad, valores y su cultura
corporativa a las siguientes generaciones, elementos que crean diferencias
significativas como se observa en la tabla 4. Por estas características, Agencia para
25
el Desarrollo Internacional AID (1992); Amat (2001); Efamiliar (2006) plantean que
estos factores son agentes generadores de éxito siempre y cuando el modelo de
gestión aplicado por directivos establezca la oportuna separación de intereses
familiares en el entorno empresarial como patrimonial, aspecto que garantiza una
visión competitiva de la compañía en el mediano y largo plazo.

En términos generales, es posible concluir que la condición de empresa familiar

representa un valor agregado que permite potencializar las fortalezas propias del
entorno, situación con la cual se desarrollan ventajas competitivas que contribuyen
al crecimiento, sostenibilidad y continuidad de la organización en el largo plazo,
siempre y cuando se adopte un modelo de gestión corporativa que respete la
independencia de los principios administrativos y la profesionalización frente a los
intereses propios de la familia.

Tabla 5
Tabla 5. Fortalezas de la empresa familiar.

26
 Fuente: Elaboración propia.

5.3 Administración en las empresas familiares

27
Administración en las empresas familiares

Alrededor de 90% de negocios en el mundo comenzaron como empresa familiar. En nuestro

país, por lo general, un emprendimiento familiar no es escalable y la tasa de fracaso es
alta. Sin embargo, existen ejemplos como La Favorita, Marathon Sports, Café Vélez, Pacari,
entre otras.

Hay algunos elementos de la administración de empresas que se pueden aplicar para que
una empresa familiar tenga éxito:

 Desarrollar estructuras. La empresa familiar debe convertirse en una institución con

procesos internos.
 Dejar el poder. Los directivos deben estar dispuestos a dar un paso al costado para
buscar el crecimiento sostenido de la empresa, así como a preparar un sucesor que los
reemplace para asegurar la continuidad de la empresa.
 Entender el mercado. Investigar las nuevas tendencias todo el tiempo. Muchas veces, los
fundadores de una empresa familiar creen que el mercado se mantiene igual que cuando
comenzaron y tuvieron éxito.
 Traer talento externo. Es positivo que haya gente con ideas y perspectivas diferentes.
 Separar la empresa de la familia. La vida personal y familiar debe ser independiente de
la empresarial. No se recomienda tratar temas de trabajo en el hogar, para evitar
conflictos.
 Cuidar el tamaño del personal. No es obligación contratar a todos los miembros de una
familia o inventar cargos para que todos tengan un sueldo. Esto puede ser un problema.
 Cuidar el dinero. El dinero de una empresa familiar no es de sus miembros. Se suelen
hacer préstamos y adelantos que muchas veces no se cobran. Esto anula el crecimiento
de la empresa.
 Tener reuniones permanentes. Una empresa debe mantener comunicación fluida y no
improvisar las decisiones, por más confianza familiar que se tenga.
 Analizar los resultados. Esto permite reforzar lo que se hace bien y corregir lo que no.
Se deben observar aspectos como inversiones, exceso de personal, créditos no cobrados,
falta de conocimiento del mercado, falta de actualización de la empresa, etc.

Administración

28
La administración es operar en el día a día de la compañía familiar. Comprende
todas las labores y las decisiones de dirección, gestión y operación llevada a cabo
por altos directivos, por ejemplo, el director general y el equipo directivo, por mandos
intermedios como administradores, gerentes y miembros de los comités técnicos,
por el staff y los empleados en general entre ellos secretarias, asistentes, operarios,
vendedores, etc.
Es la savia del negocio familiar, ya que sin este ir y venir de funciones, los objetivos
institucionales familiares no podrían llevarse a cabo.

Para poder gestionar mejor la empresa familiar y tender hacia la profesionalización

de la misma obtener más organización, crecimiento y eficiencia, hacen falta
sistemas administrativos que fijen objetivos, reglas y métodos de evaluación. Si
deseamos que tanto familiares como no familiares se desarrollen en el ámbito de
nuestro negocio y trasciendan a través de la realización de sus labores, es
importante que existan por lo menos los siguientes elementos:

1. Descripción clara de puestos y funciones, de manera que cada quién sepa qué
debe hacer, cómo y por qué. Si los colaboradores familiares o no familiares ignoran
qué se espera de ellos, no se les puede culpar de no hacer lo que deben. Realizar
un trabajo diligente, de calidad y enfocado a servir a los demás es la obligación de
la comunidad que conforma el negocio familiar.
No obstante, también es cierto que para que puedan llegar a la consecución de ese
objetivo con más armonía debemos guiarlos, motivarlos, apoyarlos a desarrollar sus
capacidades, y esto comenzamos a hacerlo cuando establecemos y comunicamos
las expectativas que tenemos de cada quién y su ámbito de actividad en el trabajo.
2. Promoción-desarrollo de la cultura organizacional y los valores familiares, de
forma que todos sepan qué tipo de acciones, comportamientos y actitudes se
promueven en nuestro negocio familiar y cuáles se castigan. Las formas de “hacer
las cosas” en una empresa familiar son únicas; cada familia refleja en su empresa
sus valores, tradiciones y cultura, inculcándolos a sus empleados y creando por lo
tanto su propia personalidad organizacional.

29
El tipo de negocio que tenemos, la manera de llevar la contabilidad, la forma de
hacer tratos con nuestros proveedores y clientes constituyen un franco reflejo de las
dinámicas familiares, dejándonos entrever una manera de pensar y creer que ha
forjado la familia. Cuando la liga entre los valores y la tradición familiar se rompe, la
identidad del negocio per se y de la familia propietaria sufre una pérdida irreparable,
creando confusión y desencanto entre sus trabajadores, quienes al paso del tiempo
han formado un grupo isomórfico ordenado y coordinado cuyo proceder se asemeja
al de la familia.
3. Creación de posibilidades de desarrollo y aplicación de métodos de evaluación
con base en resultados, habilidades, conocimientos y actitudes, para determinar si
hemos o no desarrollado suficientemente las capacidades personales (crecimiento
y auto actualización) de quienes laboran en el negocio familiar. Preparar a nuestros
colaboradores y a nuestros familiares para que puedan realizar tareas más
significativas ya sea en nuestra empresa o en algún otro lugar es parte de la labor
del líder. En la actualidad, dados los cambios tan drásticos en el ambiente y la
tecnología, las personas deben actualizarse constantemente para que sus
habilidades, conocimiento y capacidades no queden obsoletos. Sólo evaluando los
resultados y estableciendo métricas de desarrollo se podrán detectar necesidades
de formación, así como áreas clave de mejora tanto a nivel individual como
empresarial.
4. Fomento de la comunicación intra organizacional fluida, directa y sin política
interna. Buscar la transparencia, justicia y el bien común de empleados familiares y
no familiares. Para que un grupo de personas tengan la disposición de llevar a cabo
tareas coordinadas y se esfuercen por ayudar y servir a los demás, es necesario
que las diferencias, rencillas o roces que se generen en el día a día, en la toma de
decisiones y en el cumplimiento de sus propias funciones se arreglen conversando,
argumentando y de frente. Las triangulaciones nunca llevan a ningún lado, las
desacreditaciones y los rumores tampoco.
5. Igualdad entre el personal familiar y no familiar. Las oportunidades deben estar
abiertas a todos por igual, de acuerdo con sus capacidades y aporte de valor a la
empresa, exigiendo compromiso y lealtad, pero teniendo en cuenta que cada

30
individuo decidirá hasta dónde quiere llegar, cuánto quiere alcanzar y por qué o por
quién se esforzará. Muchas veces las exigencias de desarrollo racionales para un
líder pueden resultar irracionales para un trabajador familiar o no familiar que
considera su propio contexto y sus prioridades personales como factor de decisión.
Debemos tener en cuenta que mientras un empleado cumpla con esmero su trabajo,
comenzando y terminando sus labores con calidad y cumpliendo diaria y
puntualmente con su asistencia, está observando cabalmente sus obligaciones para
con la empresa familiar; no obstante, esto no quiere decir que acepte ser promovido
o tener más responsabilidades. Es mejor tener un buen operario que un mal gerente,
y debemos agradecerle que sea honesto con nosotros y con él mismo.
6. Establecimiento de un sistema de compensaciones justo. Pagar un sueldo digno
a nuestros colaboradores sin hacer distinciones por ser familiares o no, sino
basados en su trabajo, responsabilidad y en su remuneración de mercado es
menester si deseamos que nuestra empresa familiar se profesionalice.
Cumplir con los requisitos que marca la ley seguro social, vivienda, aguinaldo,
vacaciones, etc., así como proporcionarle al trabajador los medios para que pueda
gozar de una pensión justa en su vejez (jubilación) no sólo fomentará la confianza
del colaborador, sino que le hará sentirse seguro sobre su futuro.
7. Impulso de la transparencia y cuentas claras (contable, fiscal y familiarmente).
Debemos ser honestos con nosotros mismos, con nuestra familia y con nuestros
propios empleados. Es usual que en la primera generación el fundador no lleve una
contabilidad exacta sobre lo que son gastos del negocio y los que son gastos suyos
o de su familia. De hecho, muchas veces se confunden y fiscalmente tratan de hacer
algunos “arreglos” por ejemplo, registrar como gastos de capacitación las
colegiaturas de los hijos, comprar el automóvil de nuestro cónyuge a través
del negocio cuando sólo se utilizará en el ámbito familiar, etc. Pese a esto, si no
logramos establecer un sistema fiable de ingresos y gastos, si no asignamos lo que
es de la empresa familiar a la empresa familiar y lo que es de la familia a la familia,
conforme se incrementen el número de miembros familiares el negocio
experimentará más fugas, ya que todos sacarán recursos de ahí para cumplir sus
gustos o cubrir sus necesidades.

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¡No podemos pedir préstamos a nombre de la empresa familiar para comprar un
apartamento, el regalo de bodas para uno de nuestros hijos y registrarlo como
oficina de exportación o sucursal de nuestra empresa! Si actuamos de este modo,
las siguientes generaciones también lo harán (aprenden con el ejemplo) y aunque
el negocio familiar sea muy próspero, no aguantará por mucho tiempo. Convertir a
la empresa familiar en un vehículo para satisfacer las necesidades familiares de
varias generaciones no es sostenible a través del tiempo, daña el patrimonio
familiar y empresarial, y crea hábitos de prodigalidad en los miembros de las
siguientes generaciones.
Cuando analizamos la administración o la gestión en la empresa familiar, debemos
considerar que no sólo tenemos que armonizar como en una sinfonía diferentes
tipos de colaboradores (sus personalidades, intereses, capacidades, funciones,
etc.), sino también diversas clases de familiares (familia nuclear, extendida,
parientes políticos, ex parientes políticos, etc.) y aspectos generalmente no
planificados (enfermedades, divorcios, separaciones, hijos fuera del matrimonio,
etc.)
(Figura 8-2). Encontrar un balance ideal es imposible; cada familia y empresa
familiar tiene el suyo, desarrollado por medio de prueba, error, aprendizaje y
reacciones instintivas ante sucesos extraordinarios.
Por ejemplo, pueden darse casos en que en el negocio familiar colaboran no sólo
nuestros hijos, sino también alguno de sus cónyuges parientes políticos ¿Nos
hemos puesto a pensar qué pasará con el trabajo que realizan en caso de
separación o divorcio? ¿Qué pasa cuando nuestro yerno o nuestra nuera llevan a
cabo un trabajo sumamente estratégico, de una manera brillante y profesional, y
repentinamente la relación familiar se rompe? ¿Qué es lo mejor para la empresa?
¿Y para la familia? ¿Cómo debemos actuar?
Cuando tenemos miembros de la familia en la operación diaria del negocio,
debemos planificar sus funciones, alistar sus cartas de remplazo y estar preparados
para sucesos inesperados especialmente si son familiares políticos. En algunos
casos, aun después de la separación familiar, los ex parientes políticos siguen

32
colaborando en la empresa de la familia y en otros casos esto es impensable mucho
depende de los términos en que se haya dado la separación, a qué tipo de acuerdos
llegaron, cuánto valor añade a la empresa, así como la potencial amenaza que el
pariente político representa para ésta (por ejemplo, podría unirse a la competencia
laborar allá, o todavía peor, iniciar una empresa familiar que hiciera exactamente lo
que nosotros hacemos, con nuestra propia cartera de clientes y en la misma
localidad).

33