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CAPITULO 12
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v ; . v : '4-.'.“i- ' TEORÍA ESTRUCTURALISTA

"■■“ '■ O . DE LA ADMINISTRACIÓN
Ampliación de ios horizontes de ia empresa

©
Identificar los orígenes de la Teoría estructuralista en la TGA,
Explicar la sociedad de organizaciones.
9
©
Proporcionar un análisis organizacional bajo un enfoque múltiple y abarcador.
identificar las tipologías de organizaciones para el estudio comparativo de las orga­
®
nizaciones.
9 Proporcionar una idea de los objetivos organizacionales.
© identificar los conflictos organizacionales y su influencia en las organizaciones.
■# Permitir una visión de las sátiras a las organizaciones de diversos autores.
© Proporcionar una apreciación crítica del estructuralismo en la administración.

f? Los orígenes de la Teoría estructuralista.

9 La sociedad de organizaciones.
# El análisis de las organizaciones.
i> La tipología de las organizaciones.
9 Los objetivos organizacionales.
f# El ambiente organizacional.
0 La estrategia organizacional.
# Los conflictos organizacionales.
m ’ Las sátiras a ia organización.
9 La apreciación crítica de la Teoría estructuralista.

PEACE WORLD
Peace World {PW) es una organización no gubem am en- hacer todo sota. Ella necesita de colaboradores volunta-
tai (ONG) que actúa en varios países para reducir la po- ríos que nada recibirán a cambio de su trabaja. Sabe
breza y mejorar la calidad de vida de las personas. Su también que, por más grandes que sean las contribucío-
presidente regional es Elisa Bueno, encargada de am- ~ nes recibidas como donativos, la PW no tendrá recursos
pliar las operaciones de la entidad en Sudamérica y au- suficientes para expandirse, a la velocidad e intensidad
mentar su eficiencia y eficacia. Elisa sabe que no podrá deseadas. ¿Qué ideas podría usted ofrecer a Elisa? 9
248 PARTE VI • Enfoque estructuralista d e la adm inistración

Al final de la década de 1950, la Teoría de las relacio­ túan los grupos sociales" que com parten algunos
nes humanas (experiencia típicamente dem ocrática y de los objetivos de la organización (como la vial;
americana) entró en decadencia. Ese prim er intento bilidad económ ica de la organización), pero que
sistemático de introducción de las ciencias del com ­ pueden volverse incom patibles con otros (comer
portam iento en ia teoría administrativa, por interm e­ la forma de distribuir las utilidades de la organi­
dio de una filosofía humanística sobre ia participación zación).1 En ese sentido, el diálogo más impor­
del hombre en la organización, generó una profunda tante de la Teoría estructuralista fue con la Teoría
turbulencia en la administración. Sí, de un lado, com ­ de las relaciones humanas.
batió la Teoría clásica, y por otro no proporcionó bases 3. La influencia del estructuralism o en las ciencias:
adecuadas de una nueva teoría que la pudiera susti­ sociales y sus repercusiones en el estudio de las:
tuir. La oposición entre la Teoría clásica y la Teoría de organizaciones. El estructuralism o tuvo fuerte
las relaciones humanas creó una situación sin salida en influencia en la filosofía, en la psicología (con lá
la administración que la Teoría de la burocracia no tu­ gestalt), en la antropología (con Claude Levy-
vo condiciones para superar. La Teoría estructuralista Strauss), en las m atem áticas (con N . Bourbaki),
significa un desdoblamiento de la Teoría de la burocracia en la lingüística, llegando hasta la teoría de las
y una ligera aproximación a la Teoría de las relaciones organizaciones con Thom pson, Etzioni y Blau.
humanas; representa una visión crítica de la organiza­ En las'ciencias sociales, las ideas de los siguientes
ción formal. autores trajeron nuevas concepciones respecto al
estudio de las organizaciones sociales. Levy-
Strauss (estructuralismo abstracto: la estructura es
Orígenes de la Teoría una construcción abstracta de m odelos para re­
presentar la realidad em pírica); Gurw itch y Rad-
estructuralista cliff-Brown (estructuralismo concreto: la estructura
es el conjunto de relaciones sociales en un mo­
Los orígenes de la Teoría estructuralista en la adm inis­ mento dado); Karl M arx (estructuralism o dialécti­
tración fueron los siguientes: co: la estructura se constituye de partes que, a lo
largo deí desarrollo del todo, se descubren, se di­
1. La oposición que surgió entre la Teoría tradicional y la ferencian y, de una forma dialéctica, ganan auto­
Teoría de las relaciones humanas (incom patibles en­ nom ía una sobre las otras, m anteniendo la
tre sí) hizo necesario una posición más amplia y integración y la totalidad sin hacer sum a o reu­
comprensiva que integrase los aspectos conside­ nión entre sí, sino por la reciprocidad instituida
rados por una y omitidos por la otra y viceversa. entre ellas) y M ax Weber (estructuralismo fenom e-
La Teoría estructuralista pretende ser una síntesis nológico: la estructura es un conjunto que se cons­
de la Teoría clásica (formal) y de la Teoría de las tituye, se organiza y se altera y sus elementos
relaciones humanas (informal), inspirándose en tienen una cierta función bajo una cierta relación,
el enfoque de M ax Weber y, hasta cierto punto, lo que impide que el tipo ideal de estructura retra­
en los trabajos de Karl Marx. te fiel e integralm ente la diversidad y la variación
2. La necesidad de visualizar "la organización como del fenóm eno real). En ia teoría adm inistrativa,
una unidad social grande y compleja, en donde interac- los estructuralistas se concentran en las organiza­
ciones sociales, variando entre el estructuralism o
fenom enológico y el dialéctico.2
4. Nuevo concepto de estructura. El concepto de es­
E! movimiento estructuralista tructura es muy antiguo. H eráclito, en los princi­
El movimiento estructuralista fue predominantemente
pios de la historia de la Filosofía, concebía el
europeo y tuvo un carácter más filosófico en e! intento "logos" como una unidad estructural que domina
de hacer las ciencias interdisciplinarias. Viene del con- el flujo ininterrum pido del devenir y lo hace in­
cepto de estructura (del griego struo - ordenar) como teligible. Es la estructura que perm ite reconocer
una composición de elementos visualizadas en rela­ el mismo río, a pesar de que sus aguas jam ás sean
ción con la totalidad del cual son parte integrante.: Las las mismas debido al cam bió continuo de las co­
partes se reúnen en un arreglo estructurado y: se: su-- sas. Estructura es el conjunto form al de dos o
bordinan al todo (estructura). Cualquier modificación más elem entos y que perm anece inalterado sea
en una de las partes implica modificaciones en las de­ en el cambio, sea en la diversidad de contenidos,
más partes y repercute en las relaciones entre ellas. El
es decir, la estructura-se m antiene incluso con al­
concepto de estructura, en esencia, equivale al con­
cepto de sistemas, conforme .veremos adelante.
teración de uno de sus elem entos o relaciones. La
m ism a estructura puede indicarse en diferentes
 Capítulo 12 * Teoría estructuralista de ia adm inistración 249

áreas, y la comprensión de las estructuras funda­

mentales en algunos cam pos de actividad perm i­
te el reconocimiento de las m ism as estructuras en
otros campos.

Estructura y estructuralismo
Mucho antes del estructuralismo, el concepto de es-
. tructura proporcionó el surgimiento dei tipo de socie-
dad de Max Weber y del concepto de gestalt en la. Figura 12.1. Ei todo organizadonal es más grande que la
. Psicología de la forma. Con el estructuralismo ocurrió suma de sus partes.
, la preocupación exclusiva con las "estructuras”, en
: prejuicio de la función o de otras formas de compren­
der ia realidad. Estructuralismo es un método analítico
y comparativo que estudia los elementos o fenómenos: nerai, para Jean Viet) "cuando se reúnen elementos
con relación con una totalidad, enfatizando su valor de en una totalidad y cuando las propiedades de los: ele­
posición. El concepto de estructura significa él análisis: mentos dependen entera o parcialmente de esos ca­
interno de una totalidad en sus elementos constituti- racteres de la totalidad".5 Así, “toda modificación de:un
vos, su disposición, sus interpelaciones,'etcétera, per- elemento acarrea la modificación de ios otros elemen­
- miiiendo una comparación, pues puede aplicarse a tos y relaciones”.6
cosas diferentes entre sí. Además de su aspecto tota-
, ¡izarior, el estructuralismo es fundamentalmente com­
parativo.3
Una sociedad de organizaciones
El estructuralismo está enfocado hacia el todo y pa­ Para los estructuralistas, la sociedad moderna e indus­
ra la relación de las partes en la constitución del todo. trializada es una sociedad de organizaciones de las
La totalidad, la interdependencia de las partes y el he­ cuales el hombre depende para nacer, vivir y morir.7
cho de que todo es más grande que la sencilla suma de Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus
las partes son las características básicas del estructura­ participantes determinadas características de persona­
lismo (véase la figura 12.1). lidad. Esas características perm iten la participación si­
La Teoría estructuralista se representa por grandes multánea de las personas en varias organizaciones, en
figuras de la administración. * las cuales los papeles desem peñados varían. El estruc­
turalismo amplió el estudio de las interacciones entre
los grupos sociales (iniciado por la Teoría de las rela­
ciones humanas) para el de las interacciones entre las
organizaciones sociales. De la misma forma como los
Estructura grupos sociales interactúan entre sí, también lo hacen
"Eí todo no es de forma alguna la suma de sus par­ las organizaciones.
tes,.. Para que exista estructura se necesita que exis­
tan entre las partes otras relaciones que no ia sencilla Las organizaciones pasaron por un proceso de desa­
yuxtaposición, y que cada una de las partes manifies­ rrollo a lo largo de cuatro etapas, éstas son:3
te propiedades que resulten de su dependencia a la
totalidad."4 Existe estructura (en su aspecto más ge- 1, Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual
los factores naturales, o sea, los elem entos de la
naturaleza, constituían la base única de subsis­
tencia de la humanidad. El papel del capital y del
‘ Lqs principales exponentes de la Tearisi estructuralista son: Jam es O,
Thompson; Víctor A, Thompson; Amitai Etzioni; Peter M. BIau; Da­ trabajo es irrelevante en esta etapa de la historia
vid Süls; Burton Clarke, y Jean Viet. de la civilización.
En su esencia, los autores de la Teoría de la burocracia también pueden 2. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un
considerarse estructuralistas: M ax Weber, Iíobert K. Merton, Philip factor perturbador que inicia una verdadera revo­
Selznik y Alvin Gouldner.
Algunos autores neoestructumiistas o en su etapa neoestruc tu ralis-
lución en el desarrollo de la humanidad: el traba-
ta también se estudiarán en este libro: James D. Thom pson; Charles " jo. Los elementos de la naturaleza se transforman
Perrow; Jay R, Galbraith. a través del trabajo, que conquista rápidamente el
 PARTE Vi • Enfoque estructuralista d e la adm inistración

primer plano entre los elementos que compiten 4. La actualidad, que se caracteriza por una sociedad
para la vida de la humanidad. El trabajo condicio­ de organizaciones.
na las formas de organización de la sociedad.
3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el Cada una de esas cuatro etapas revela característi­
capital prepondera sobre la naturaleza y el traba­ cas políticas y filosóficas relevantes. Etzioni9 visualiza
jo, transformándose en uno de los factores bási­ una revolución de la organización con nuevas formas
cos de la vida social. sociales que emergen, mientras las antiguas modifican
4. Etapa de la organización. La naturaleza, el trabajo y sus formas y alteran sus funciones adquiriendo nue­
el capital se someten a la organización. La orga­ vos significados. Esa evolución trae una variedad de
nización, bajo una forma rudimentaria, ya existía organizaciones, de las cuales la sociedad depende más
desde los principios de la evolución humana del intensamente. La aparición de empresas de servicios,
mismo modo que el capital existía antes de la eta­ asociaciones comerciales, instituciones educacionales):'
pa capitalista, pues, desde cuando surgieron los- hospitales, sindicatos, etcétera, fue el resultado de la
instrum entos de trabajo, el capital allí estaba .pre­ necesidad de una integración cada vez m ás grande dé
sente. El predominio de la organización reveló su las actividades humanas en formas organizacionales
carácter independiente en relación con la natura­ más envolventes. Las organizaciones no son satélites
leza, el trabajo y el capital, usándolos para alcan­ de nuestra sociedad, sino hacen parte integrante y fun­
zar sus objetivos. damental de ella. La aparición de organizaciones com--
plejas en todos los campos de la actividad humana no
se separa de otros cambios sociales: ellas forman parte
integrante y fundamental de la sociedad moderna.
La aparición de las organizaciones
Las organizaciones no son recientes. Existen desde
los faraones y ios emperadores de ia antigua China.
La Iglesia elaboró su organización a lo largo de los si­ La organización moderna j
glos, y los ejércitos desde la antigüedad desarrollaron La organización moderna es más eficiente por dos ra- i
formas de organizaciones. Con el desarrollo de la hu­ zones básicas:50 j
manidad, se solicitó una cantidad creciente de organi­
zaciones para atender las necesidades sociales y 1, Los cambios históricos ocurridos en la sociedad
humanas en aumento. Actualmente, la sociedad mo­ permitieron un ambiente social más compatible con j
derna tiene tantas y tan diversas organizaciones: que las organizaciones. j
se vuelve necesario todo un conjunto de organizacio­ 2. Las teorías de la administración desarrollaron téc- 1
nes secundarlas para organizarías y controlarlas, co­ nicas para planear, organizar, dirigir, coordinar y ;
mo la mayoría de los órganos públicos. Para ¡os controlar, así como un aumento del racionalismo de j
estructuralistas, la Teoría de las organizaciones es un las organizaciones. j
campo definido dentro de la administración, derivado
de varias fuentes, especialmente de ios trabajos de La sociedad moderna (al contrario de las socíedá- J
Taylor y Fayol, de la psicología y de la sociología, de des anteriores) atribuye un elevado valor mofa! al ra- 1
la Escuela de las Relaciones Humanas y que se desa­ clonalismo, a la eficiencia y a la competencia, pues la :
rrolló más intensamente a partir del momento en que civilización moderna depende, en gran parte, de las j
se incorporó a la sociología de la burocracia de Max organizaciones como las formas más racionales y efí- i
Weber. cientes de agolpamiento social. “La organización crea ¡
un poderoso instrumento social, a través de la coordi- i
nación de una gran cantidad de acciones humanas. |
Para alcanzar un alto grado de industrialización, la Combina: el personal yTos recursos, al reunir líderes, í
sociedad pasó por varias etapas dentro de la etapa de especialistas, obreros, máquinas y materias primas. Ai j
la organización, éstas son: mismo tiempo, evalúa continuamente su realización y ¡
busca ajustarse con la finalidad de alcanzar sus obje- ’
tívos,”11 . . -J
1. El universalismo de la Edad M edia, caracterizado
por la predominancia del espíritu religioso.
2. El liberalismo económico y social de los siglos xvm y
xix, caracterizado por el ablandamiento de la in­
fluencia estatal y por el desarrollo del capitalismo. Las organizaciones t
3 . El socialismo, con la llegada del siglo xx, obligan­
La teoría estructuralista se concentra en el estudio de i
do al capitalismo a dirigirse por el camino del
las organizaciones, en su estructura interna y en la in- j
m áxim o desarrollo posible.
 Capitulo 12 * Teoría estructuralista d e ia adm inistración 251

Entre las organizaciones formales se encuentran las

= te race ¡órt can otras organizaciones. Las organizado- ; llamadas organizaciones complejas. Ellas se caracterizan
nes se conciben como "unidades sociales (o agrupa- .
por el alto grado de complejidad en la estructura y
mientes humanos) íníencíonaimente construidas; y... i
reconstruidas con la finalidad de alcanzar objetivos es- !
procesos debido al gran tamaño (proporciones mayo­
i ,.pdeíficos. Se incluyen en este concepta corporacío- ■ res) o a la naturaleza complicada de las operaciones
nes, ejércitos, escuelas, hospitales, igiesias y ias i (como hospitales y universidades). En las organizacio­
; cárceles; se excluyen las tribus, ciases, grupos étni- ; nes complejas, la convergencia de los esfuerzos entre las
. eos, grupos de amigos y familias",12 Las organizacio- partes componentes (departamentos, secciones, etcéte­
; nes se caracterizan por un “conjunto de relaciones . ■ ra) es más difícil por la existencia de innumerables va­
Sociales estables y deliberadamente creadas con la ’ riables (como tamaño, la estructura organizacional, las
.. explícita intención de alcanzar objetivos o propósitos". ’ j diferentes características personales de los participan­
... Así, i a organización es una unidad social dentro de ia tes) que complican su funcionamiento. Los estructura-
r cual ias personas alcanzan relaciones estables, (no I
listas enfocan las organizaciones complejas por causa
. necesariamente frente a frente), entre sf, para facilitar ' í
'■ ei alcancé de un conjunto de objetivos o metas".13 . ; de los retos que ésas imponen al análisis organizacional.
Las organizaciones formales por excelencia son las
burocracias. Hecho por el que la Teoría estructuralista
tiene como exponentes, figuras que se iniciaron con la
Teoría de la burocracia.
1, Las organizaciones
Las organizaciones constituyen la forma dominante de 2. El hom bre organizacional
institución de la sociedad moderna: son la m anifesta­
ción de una sociedad altamente especializada e inter- Mientras la Teoría clásica caracteriza el hom o económi­
dependiente que se caracteriza por un creciente padrón cas y la Teoría de las relaciones humanas "el hombre
de vida. Las organizaciones suavizan todos los aspec­ social", la Teoría estructuralista enfoca al "hom bre or-
tos de la vida moderna e involucran la participación ganizacional":17 el hom bre que desempeña diferentes
de innum erables personas. Cada organización está papeles en varias organizaciones.
limitada por recursos escasos y por esta razón no pue­ En la sociedad de organizaciones, moderna e industria­
de sacar ventaja de todas las oportunidades que sur­ lizada, se encuentra la figura del hombre organizacional
gen: punto de origen del problema al determinar la que participa sim ultáneamente en varias organizacio­
mejor distribución de recursos. La eficiencia se obtiene nes. El hombre moderno, o sea, el hombre organizacional,
cuando una organización aplica sus recursos en aque­ para ser exitoso en todas las organizaciones, necesita
lla alternativa que produce el m ejor resultada. tener las siguientes características de personalidad:10
Las burocracias constituyen un tipo específico de
organización: las llamadas orga?iizaciones form ales. Las 1. Flexibilidad, frente a los constantes cambios que
organizaciones formales constituyen una form a de ocurren en la vida moderna, así como la diversi­
agrupamiento social establecido de forma deliberada o dad de los papeles desempeñados en las diversas
con el propósito de alcanzar un objetivo específico.14 organizacio nes, que pueden llegar a la inversión,
La organización formal se caracteriza por reglas, regla­ a las bruscas separaciones de las organizaciones
mentos y estructura jerárquica para ordenar las rela­ y a las nuevas relaciones.
ciones entre sus miembros. La organización formal 2. Tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste
permite reducir las incertidumbres que se derivan de emocional derivado del conflicto entre necesida­
la variabilidad humana (diferencias individuales entre des organizacionales y necesidades individuales,
las personas), sacar ventajas de los beneficios de la es- cuya mediación se hace a través de normas racio­
perialización, facilitar el proceso decisorio y asegurar nales, escritas y exhaustivas, que buscan involu­
la implem entación de las decisiones tomadas. Ese es­ crar a toda la organización.
quema form al "que intenta regular la conducta hum a­ 3. Capacidad de posponer las recompensas, y compen­
na para el alcance eficiente de objetivos explícitos hace sar el trabajo rutinario dentro de la organización,
de la organización formal la única entre las institucio­ en detrim ento de las preferencias y vocaciones
nes de la sociedad moderna y digna de estudio espe­ personales por otros tipos de actividad profe­
cial".15 La organización formal se creó pura alcanzar sional.
objetivos explícitos y constituye un sistem a preestable­ 4. Permanente deseo de realización, para garantizar la
cido de relaciones estructurales im personales que re­ conformidad y la cooperación con las normas que
sultan en una relación formal entre personas, o que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de
permite reducir la ambigüedad y la espontaneidad y carrera dentro de la organizadón, proporcionan­
aumentar la previsibilidad de la conducta.16 do recompensas y sandones sodales.y materiales.
252 PARTE VI ■ Enfoque estructuralista d e la adm inistración

cualquier otra teoría anterior, pues pretenden conciliar

la Teoría clásica y la Teoría de las relaciones humanas;
basándose también en la Teoría de la burocracia. Así, el
EE hombre organizacional análisis de las organizaciones desde el punto de vísta
.Esas características de personalidad no siempre se exi­ estructuralista se hace a partir de un enfoque múltiple
gen en su mas alto nivel dentro de las organizaciones, que toma en cuenta sim ultáneam ente los fundamentos
sino dentrd de composiciones y combinaciones que va­
de la Teoría clásica, de la Teoría de las relaciones hu­
rían de acuerdo con la organización y con el cargo ocu­
m anas y de la Teoría de la burocracia.
pado. El “hombre organizacional" refleja una
■- personalidad cooperativa y colectivista, que parece de­ Ese enfoque m últiple utilizado por la Teoría estruc­
sentonar con algunas de ias características de la ética turalista involucra: ú
protestante {eminentemente individualista) definidas
1. Tanto a la organización formal com o la organiza­
por Max Weber. Weber había relacionado característi­
cas: dei: protestantismo ascético con el espíritu del ca­ ción informal. ■
pitalismo-moderno, como se sabe, espíritu de 2. Tanto las recom pensas salariales y m ateriales co­
realización, búsqueda de la propiedad, laboriosidad, mo las recom pensas sociales y sim bólicas.
sacrificio y puntualidad, integridad y conformismo: vir-... 3. Todos los diferentes niveles jerárquicos de una
tudes importantes en la conducta del hombre organiza­ organización.
cional, que busca a través de la competencia obtener el 4. Todos los diferentes tipos de organizaciones.
progreso y la riqueza. Como no todas las personas se 5. El análisis intraorganizacional y el análisis interor-
dejan doblar por el conformismo en las organizaciones, ganizacional.
surgen los conflictos que generan el cambio organiza- -
clona!19 según se presentará en este capitulo. Veamos los diferentes aspectos del enfoque múltiple.

Las organizaciones sociales son consecuencias de la

necesidad que las personas tienen de relacionarse y
juntarse con otras personas con la finalidad de poder La visión incompleta de la Teoría
realizar sus objetivos. Dentro de la organización social de las relaciones humanas j
las personas ocupan ciertos papeles. Papel es el nom bre Para los estructuralistas, la Teoría de las relaciones j
dado a un conjunto de conductas solicitadas a una per­ humanas no permitía una visión completa de la organi- \
sona. Papel es la expectativa de desem peño por parte zación y esa visión parcial favorecía a la administración 1
e ilusionaba a los trabajadores. Los estructuralistas !
del grupo social y la consecuente intem alización de los
ven la organización como una unidad social grande y j
valores y normas que el grupo explícita o im plícita­
compleja, en la cual se Integran muchos grupos socia- )
mente prescribe para el individuo. El papel prescrito les. La Teoría de las relaciones humanas enfocó las ;
para el individuo se refuerza por su propia motivación relaciones informales entre los trabajadores y supervi- j
en desempeñarlo eficazmente. Como cada persona per­ sores, descuidándose de las relaciones formales o de ?
tenece a varios grupos y organizaciones, ella desempeña ia articulación de ésas con las relaciones informales. ■
diversos papeles, ocupa muchas posiciones y soporta En su esencia, no hubo esfuerzo sistemático para unir >
gran num ero de normas y reglamentos diferentes. los dos conjuntos de factores. Una de las contribucío- -j
nes dé la Teoría estructuralista fue intentar relacionar ■;
las relaciones formales e informales dentro y fuera de j
EJERCICIO El.diiema de Geraldo la organización. Los estructuralistas no alteran los i
Como empleado de una oficina del gobierno, Geraido conceptos dé ja organización formal e informal. La or- i
enfrenta un serlo dilema personal. Su jefatura es conser­ ganización formal se refiere al estándar de organiza- j
vadora, apática y resistente a cualquier cambio o innova­ ción determinado por la administración: el esquema d e — :
ción. Sus colegas, acostumbrados a las mismas cosas división de trabajo y poder de control, las reglas y re- .
y a la rutina, hacen solamente el trabajo indispensable y glamentos, el control de calidad, etcétera. La organi- ’j
nadie quiere asumir cualquier responsabilidad más allá zación informal se refiere a las relaciones sociales que
de sus cargos. Geraldo quiere definir una postura perso­ se desarrollan espontáneamente entre las personas,
nal, pues cree que debería hacer alguna cosa para me­ por encima y además de la formal.20 i
jorar ia situación. ¿Qué hacer? ©

1. Ei enfoque múltiple: organización

Análisis de las organizaciones form a! e informa!
M ientras la Teoría clásica se concentraba en la, organi­
Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas zación form al y la Teoría de las relaciones hum anas so­
utilizan un análisis organizacional m ás amplio que lam ente se concentraba en la organización inform al.
 Capítulo 12 • Teoría estructuralista de la adm inistración

jos estructuralistas intentaban estudiar la relación en­ 1. Modelo racional de la organización. Concibe la orga­
tre ambas organizaciones: la formal y ia informal, den­ nización como un m edio deliberado y racional de
tro de un enfoque múltiple. alcanzar metas conocidas. Los objetivos organi-
La Teoría estructuralista enfoca el problem a de las zacionales son explícitos (como maximizar las
relaciones entre la organización formal y la informal. utilidades) y todos los aspectos y componentes
En ese sentido, el estructuralism o es una síntesis de la de la organización son deliberadamente seleccio­
Teoría clásica (formal) y de la Teoría de las relaciones nados en función de su contribución al objetivo,
humanas (informal): ''encontrar equilibrio entre los y las estructuras organizacionales son deliberada­
elementos racionales y no racionales de la conducta mente cuidadas para alcanzar ía m ás alta eficien­
humana constituye el punto principal de la vida, de la cia, los recursos son adecuados y acomodados de
sociedad y dei pensamiento m oderno; constituye el acuerdo con un plan director, todas las acciones
problema central de la Teoría de las organizaciones".31 son apropiadas e iniciadas por planes y sus resul­
Esa perspectiva amplia y equilibrada que incluye la tados deben coincidir con los planes. De donde
organización formal y la organización informal con­ adviene el énfasis en la planeación y en el con­
juntamente motiva el desarrollo de un estudio no va- trol. Todo en la organización está sujeto al control
lorativo (ni a favor de la adm inistración ni a favor deí y ése se ejerce de acuerdo con un plan director
dbrero) y amplía su campo con la finalidad de incluir que relaciona las causas y los efectos del modo
todos los elementos de la organización. ...... más económico. Las partes de la organización
son sumisas a una red monolítica de control. En
2. El enfoque múltiple: recom pensas esas condiciones, la organización funciona como
materiales y sociales un sistema cerrado de lógica que excluye la incer-
tidumbre.2'1 El modelo racional de organización
En cuanto a las recompensas utilizadas por la organi­
incluye el enfoque de la Administración científi­
zación para motivar a las personas, los estructuralistas
ca en la cual la única incógnita en la ecuación
combinan los estudios de la Teoría clásica y de las rela­
era el operador hum ano, razón por la cual la ad­
ciones humanas.32 Tanto el enfoque de la Teoría clásica
ministración se concentraba en ei control sobre
como el de la Teoría de las relaciones hum anas son
él. Incluye también el modelo burocrático de We­
parciales. El significado de las recom pensas salariales
ber en el cual toda contingencia se prevé y se ma­
y sociales y todo lo que se incluye en los símbolos de
nipula por especialistas orientados por reglas,
posición (tamaño de la mesa o de la oficina, autos de la
mientras las influencias ambientales bajo ia forma
empresa, etcétera) es im portante en la vida de cual­
de clientes se controlan por el tratamiento imper­
quier organización.
sonal de la clientela a través de reglas estandari­
3. El enfoque múltiple: los diferentes zadas.
enfoques de la organización 2. M odelo natural de organización. Se concibe la or­
ganización como un conjunto de partes interde-
Para los estructuralistas, las organizaciones pueden pendientes que constituyen el todo: cada parte
concebirse según dos diferentes concepciones: modelo contribuye con algo y recibe algo del todo, lo cual,
racional y modelo del sistema natural (véase tabla 12.1 a su vez, es interdependiente con un ambiente
de la siguiente página).23 más amplio. El objetivo básica es la superviven­
cia del sistema: las partes y los m odos como se
vinculan mutuam ente en interdependencia se
determinan a través de procesos evolutivos. El
Saber usar las recompensas modelo de sistema natural busca hacer todo fun­
; Para que las recompensas sociaíes y simbólicas sean
cional y equilibrado, lo que perm ite que ocurran
■ eficientes, quien recibe debe estar identificado can iá disfunciones. La autorreglam entación es el m eca­
organización que las concede. Los símbolos y significa­ nismo fundamental que espontánea o natural­
dos deben apreciarse y compartirse por los demás, co­ mente gobierna las relaciones entre las partes y
mo esposa, colegas, amigos, vecinos, etcétera. Por sus actividades, manteniendo el sistema equili­
esas razones, las recompensas sociales son menos efi­ brado y estable ante las perturbaciones prove­
cientes con ios empleados dé posiciones más bajas . nientes del ambiente externo. El modelo de sistema
• que con ids de posiciones más altas. Para ei obrero, por natural presum e una interdependencia con un
, _ ejemplo, un reconocimiento oficial puede ser motivo de ambiente incierto, fluctuante e imprevisible, exis­
. ridiculez por los colegas. A pesar de que las recompea- tiendo un delicado equilibrio de las com plica­
' . sas sociales son importantes, ellas no reducen la im-
das interdependencias dentro del sistem a o
; portancía de las recompensas materiales y salariales.
entre el sistem a y el am biente. En esos términos,
25 4 PARTE VI ■ E n foque estructuralista de la adm inistración

TABLA 12.1. El modelo racional y ei m odela natural.

Racional Sistema cerrado *:Vís¡ón enfocada solamente en ias partes ■Administracíórreientífíca de Taylor. ■
-internas ;deí sistema, Gon énfasis ■Teoría clasica de Fayol.
en '.(a_pfaneación y ei contra!.
Teoría de la burocracia de Weber. fr -
• Expectativa de certeza
y de im previsibilidad.'

;:NaÍüfaÍ. Sistema abierto Visión, enfocada en el sistema .y su , • Modernas teonas -.de la ■administración
interdependencia con ei ambiertíe. fundamentadas en la Teoría de sistemas. ,

• Expectativa de incertidumbre
fc--
H: :/ ■" y de imprevisibilidad.

el concepto de sistema cerrado se tom a inade­ zacionales, se enfrenta a los asuntos relacionados
cuado y los intentos planeados de controlar o re­ con el largo plazo y con la totalidad de la organi­
gular el sistema natural lleva a consecuencias zación. Es el nivel que se relaciona con el ambien­
indeseables y no planeadas porque perturban el te externo de la organización.
delicado equilibrio. El sistema natural está abier­ b. Nivel gerencia!. Es el nivel interm edio situado en­
to a las influencias ambientales y no puede tra­ tre el nivel institucional y el nivel técnico, cui­
tarse como un esquema de completa certeza ni dando de la relación y de la integración de esos
controlado. Su conducta no se gobierna por una dos niveles. Una vez tomadas las decisiones en el
red de control, pues se determina por la acción nivel institucional, el nivel gerencial es el respon­
del ambiente. Obedece a una lógica de sistem a sable por la transformación en planes y en pro­
abierto. El modelo de sistema natural trae, como gramas para que el nivel técnico los ejecute. El
consecuencia, el inevitable surgimiento de la or­ nivel gerencial detalla los problem as de la capta­
ganización informal en las organizaciones. No ción de los recursos necesarios para colocarlos
existe ninguna organización que esté cerrada al dentro de las diversas partes de la organización
ambiente o enteramente de acuerdo con los pla­ y de la distribución y colocación de los productos y
nes, o aún más, que logre completo poder sobre servicios de la organización.
todos sus miembros. c. N ivel técnico. Es el nivel más bajo de la organiza­
ción. También denom inado nivel operacional, es
En toda organización pueden verse elem entos de el nivel en que las tareas se ejecutan, los progra­
ambos sistemas, que se oponen entre sí. m as se desarrollan y las técnicas se aplican. Es el
nivel que cuida de la ejecución de las operacio­
4. Enfoque múitiple: diferentes niveles nes y tareas. Está enfocado al corto plazo y sigue
de la organización program as y rutinas desarrollados en el nivel ge­
rencial.
Las organizaciones se caracterizan por una jerarquía
de autoridad, es decir/por la diferenciación de poder,
5. E nfo que múltiple: la divérsidad
como vimos en el modelo burocrático de Weber. Para
. d e las organizaciones
Parsons,23 las organizaciones se enfrentan con una
m ultiplicidad de problemas que son clasificados y ca~ M ientras la Adm inistración científica y la Escuela de
tegorizados para que la responsabilidad por su solu­ las relaciones hum anas se enfocaron hacia las fábri­
ción sea atribuida a diferentes niveles jerárquicos de la cas, el enfoque estructuralista amplió el cam po del aná­
organización. Así, las organizaciones se desdoblan en lisis de la organización, con la finalidad de incluir otros
tres niveles organizacionales (véase la figura 12.2 de la tipos diferentes de organizaciones adem ás de las fábri­
siguiente página), como se presentan a continuación:23 cas: organizaciones pequeñas, medianas y grandes, pú­
blicas y privadas, empresas de los m ás diversos tipos
a. Nivel institucional. Es el nivel organizacional más (industrias o productoras de bienes, prestadoras de ser­
elevado, compuesto de los dirigentes o de altos - vicios, comerciales, agrícolas, etcétera), organizaciones
empleados. También se denomina nivel estratégi­ m ilitares (ejército, marina, aeronáutica), organizacio­
co, pues es el responsable por la definición de los nes religiosas (Iglesia), organizaciones filantrópicas,
principales objetivos y dé las estrategias organi­ partidos políticos, cárceles, sindicatos, etcétera.27
 Capítulo 1 2 * Teoría estructuralista d e ia adm inistración

Figura 12.2. Los tres niveles organizacionales según Parsons.

Además del análisis interno de las organizaciones,

los estructuraüstas inauguraron la preocupación con el
análisis interorganizacional. El análisis de la conducta
Las organizaciones complejas
interorganizacional se hizo significativo a partir de la
A partir del estruduralismo, la administración no se hi­ creciente complejidad ambiental y de la interdependen­
zo más restricta a las fábricas, pero se extendió a to­
cia de las organizaciones.30 Hasta entonces, los autores
dos los tipos posibles de organizaciones. Además,
no se habían preocupado con el ambiente orgardzado-
toda organización, a medida que crece, se hace com­
pleja y exige una adecuada administración. Las orga­
nal como una unidad de observación y anáfisis.31 Esa
nizaciones complejas, por sus características ::de negligencia en cuanto a las relaciones interorganiza-
tamaño y complejidad, pasaron a ser del interés de los cionales sorprende aún m ás cuando se observa que las
estructuraüstas.23 organizaciones formales están involucradas en un am ­
biente com puesto por otras organizaciones y que se
controla por un complejo de normas, valores y colecti­
vidades de una sociedad más grande. La relación entre
la organización y su ambiente revela el grado de de­
pendencia de la o'rgarúzación respecto a los eventos
Análisis inira e interorganizacional externos. Recientemente el campo de la teoría organiza­
cional fue ampliado con investigaciones sobre relado­
Los estructuraüstas amplíarhese enfoque limitado y
restrictivo y se preocupan también por los fenómenos
nes interorganizacionales. El análisis de las relaciones
que ocurren fuera de (as organizaciones, pero que iríterorganizadonales parte de la presuposición de que
afectan los fenómenos que ocurren dentro de ellas. la organización fundona en la base de transacciones
Los fenómenos internos son, más bien, comprendidos con otras organizadones que promueven la interacción
■cuando se conocen los fenómenos externos que los . éntre ias organizadones. Y provoca una fuerte interde-
provocaron. Así, los estructuraüstas se basan en un pendenda entre ellas. Cada organización iñteractúa
enfoque de sistema abierto y utilizan el modelo natu­ con su ambiente externo y con las otras organizadones
ra! de organización como base de sus estudios. Ei en él contenidas.
análisis organizacional se; realiza a través de un en­
foque múltiple, es decir, a;través del análisis intraor-
ganizaciona! (fenómenos internos) y del análisis
interorganizacional (fenómenos extemos en función Tipología de las organizaciones
de las relaciones de lÉTorganización con otras organi­
zaciones del ambiente)!23 No existen dos organizaciones iguales. Las organiza­
ciones son diferentes entre sí y presentan enorme va­
riabilidad. Sin embargo, ellas presentan características
que perm iten clasificarlas en clases o tipos. Las clasifi­
6. Enfoque múltiple: análisis interorganizacional caciones o taxonomías* (denominadas tipologías de las
Todas las teorías adm inistrativas anteriores se preocu­ organizaciones) perm iten un análisis comparativo de
paron con fenómenos que ocurren dentro de la organi­ las organizaciones a través de una característica co­
zación. Tanto fue así que esas teorías son criticadas por m ún o de una variable relevante.
el hecho de haber adoptado un enfoque de sistem a ce­
rrado, o sea, por el hecho de utilizar el modelo racio­ *La palabra taxortomía se utiliza aquí como sinónimo de clasificación
nal de'organización como base de sus estudios.. o tipología.
256 PARTE VI ■ Enfoque estructuralista d e la adm inistración

PEA CE W O RLD
Elisa Bueno -necesita adoptar dos tipos de enfoque en la del com bate a ia pobreza y estar presente en toda la
conducción de ia PW: e! interno y el externo. De! lado in­ extensión geográfica cubierta por la entidad. Del lado ex­
terno, ella necesita incrementar las operaciones de ía en­ terno, necesita crear nuevas saciedades con otras orga­
tidad, extraer ei máximo posible de ios recursos nizaciones, incrementar las sociedades ya existentes y
disponibles, aumentar ia motivación de ios voluntarios alcanzar ios objetivos propuestos por la organización;
distantes que se dedican espontáneamente a la causa ¿Cómo podría usted ayudar a Elisa? t®

Las unidades sociales controlan a su s m iem bros;;

m Las organizaciones, com o unidades so ciales con la-
finalidad específica, son unidades artificiales: son-
Ei uso de tipologías planeadas y deliberadam ente estru ctu rad as; revisan
„ Con la tipología (como en cualquier esquema de clasi­ constantemente sus realizaciones y se reestructuran
ficación) se sacrifica Sa individualidad para; alcanzar :> según sus resultados. En ese sentido, difieren de las
una razonable cantidad de agrupaciones genéricas;/
unidades sociales naturales, c o m o fam ilia, grupos ét­
que facilita la comparación. La tipología presenta ia
ventaja de reducir la variedad y permitir análisis com­
nicos o comunidad. La artificialidad de las organiza­
parativas. La adopción de tipologías no es reciente en ciones es una característica que se deriva de dos factores;
et campo de las organizaciones. El hecho de que se la preocupación con la realización y la tendencia a ser:
clasifiquen las empresas en tipos según su tamaño más complejas que las unidades naturales. En las orga­
(empresas pequeñas, medianas y grandes), o su na­ nizaciones, el control informal no es adecuado, pues
turaleza (empresas primarias o de base, secundarias no se puede confiar en la identificación de sus partici­
o de transformación y terciarias o de servicios), o su pantes con las tareas que deben realizar. P or esa ra­
mercado (industrias de bienes de capital o de bienes zón, las organizaciones im ponen una distribución de-
de consumo), o aún su dependencia (empresas públi­
recompensas y sanciones para garantizar obediencia a
cas o empresas privadas) bien lo demuestra.
sus normas, reglamentos y órdenes. Razón por la cual
existen los medios de control. Para Etzioni, los medios
de control utilizados por la organización se pueden
clasificar en tres categorías: con tro! físico, control mate­
Para facilitar el análisis comparativo de las organi­ rial o control simbólico,33
zaciones, los estructuralistas desarrollan tipologías de
organizaciones para clasificarlas conforme ciertas ca­ a. Control físico. Es el control que se basa en la apli­
racterísticas distintivas. cación de los medios físicos o de sanciones p
amenazas físicas. El control físico busca hacer
1. Tipología de Etzioni que las personas obedezcan por m edio de ame-:
Según Etzioni, las organizaciones poseen las siguien­ nazas de sanciones físicas, de la coacción, de la
tes características:32 imposición, de la fuerza y del m iedo de las con­
secuencias. La m otivación es negativa y se basa
a. División de trabajo y atribución de poder y responsa­ en castígos._Corresponde al poder coercitivo.
bilidades. De acuerdo con una planeación inten­ b. Control material. Es el control que se basa en la
cional para intensificar la realización de objetivos aplicación de medios m ateriales y de recom pen­
específicos. sas materiales. Las recom pensas m ateriales se
b. Centro de poder. Controlan los esfuerzos combina­ constituyen de bienes y de servicios ofrecidos. La
dos de la organización y los dirigen hacia sus ob­ concesión de símbolos (como dinero o salario)
jetivos; esos centros de poder necesitan también que permiten adquirir bienes y servicios se clasi­
reexaminar continuamente la realización de la fica como materia!, porque el resultado para
organización y, cuando sea necesario, reordenar quien 3o recibe es semejante al de m edios mate-
su estructura, con la finalidad de aumentar su . ríales. Es el control que se basa en el interés, en¿a
eficiencia. ventaja deseada y en los incentivos económ icos y
c. Sustitución del personal. Las personas pueden ser materiales. :;T
dimitidas o sustituidas por otras personas para c. Control normativo. Es el control que se basa en sím­
sus tareas. La organización puede recombixiar su bolos puros o en valores sociales. Existen símbolos
personal a través de transferencias y promociones. normativos (como de prestigio y estima) y sociales:
 Capitulo 12 * Teoría estructuralista d e (a adm inistración

(como de amor y aceptación). Es el control moral a. Organizaciones coercitivas. El poder se impone por
y ético, por excelencia, y se basa en la convicción, la fuerza física o controles basados en premios o
en la fe, en la creencia y eri la ideología. La utiliza­ castigos. Utilizan la fuerza (latente o manifiesta) co­
ción del control normativo corresponde al poder mo el principal control sobre los participantes de
normativo-social o al poder normativo. rdvel inferior. El involucramiento de los partici­
pantes tiende a ser "alienador" en relación con los
Cada tipo de control provoca un patrón de obediencia
objetivos de la organización. Las organizaciones
en fundón del tipo de interés en obedecer al control. Así,
coercitivas incluyen ejemplos como campos de con­
existen tres tipos de interés o de involucramiento de los
centración, cárceles, instituciones penales, etcétera.
participantes de la organización (véase la figura 12.3):
b. Organizaciones utilitarias. El poder se basa en el
a. Alienante. El individuo no esta psicológicam ente control de los incentivos económicos. Utilizan la
interesado en participar; sin embargo, se coaccio­ remuneración como base principal de control.
na y se fuerza a perm anecer en la organización. Los participantes de nivel inferior contribuyen
b. Calculador. El individuo se siente interesado en ía para la organización con un involucramiento
medida en que sus esfuerzos tengan una ventaja "calculado", basado en los beneficios que espe­
o compensación económ ica inmediata. ran obtener. Las empresas y el comercio están in­
c. Moral. El individuo atribuye valor a la misión de cluidos en esta clasificación.
la organización y al trabajo dentro de ella, cum­ c. Organizaciones normativas. El poder se basa en el
pliendo de la m ejor manera posible porque le consenso sobre objetivos y métodos de la organiza­
atribuye valor. ción. Utilizan el control moral como la principal in­
fluencia sobre los participantes, porque ésos tienen
La tipología de organizaciones de Etzioni34 (véase la un elevado involucramiento "m oral" y motiva-
labia 12.2) clasifica las organizaciones con base en la uti­ cional. Las organizaciones normativas se llaman
lización y el significado de la obediencia, como se pre­ "voluntarias" e incluyen iglesias, universidades,
senta a continuación: hospitales y organizaciones políticas y sociales.
2-

Tipo de poder
utilizado:

Normativo ------ ►

Utilitario

Coercitivo

Alienante: Calculador Moral

Figura 12.3. Comportamiento de ios participantes.

TABLA 12.2. Tipología de Etzioni.

íltoLUCHAMIEHTO-
í< 1 1 1 1 TANENcribE pEHSDKfiL
19
pM ilW ||g^ MñTiGiprfr iDÉffiOS
MEDIO DE íR fÍG IPflN TEÍÍ ¡EJEMPLOS

Coercitivas Coercitivo Premios y castigos Coacción, Imposición. Alienador, con base Prisiones y peniien-
fuerza. amenaza, miedo en el temor ciarías
— - - . ........................................................ - ...................

Normativas Normativo Moral y ét co Convicción, fe, creencia, Moral y motivacional Iglesias, hospitales,
ideología corno autoexpresión universidades

Utilitarias Remunerativa Incentivos económicas Interés,"ventaja percibida Calculador. Búsqueda Empresas en general
'de ventajas
258 PARTE VI * E nfoque estructuralista d e ia adm inistración

La tipología de Etzioni enfatiza los sistem as psicoso- b. Organizaciones de intereses comerciales. En que los
dales d e las organizaciones. Su desventaja es dar poca propietarios o acdorústas son los principales be­
consideración a la estructura, tecnología utilizada y al neficiarios de la organización, como ocurre en la
ambiente externo. Se traía de una tipología sencilla, unidi­ m ayor parte de las empresas privadas, sean so­
mensional y basada exclusivamente en tipos de control. ciedades anónimas o sociedades de responsabili­
dad limitada.
2. Tipología de Bíau y Scott c. Organizacioiws de servicios. En que un grupo de
dientes es el benefidario principal. Ejemplos:
Las tipologías de organización se basan en característi­ hospitales, universidades, escuelas, organizado-^
cas y dimensiones comunes a varias organizaciones, nes religiosas y agencias sociales. í
como si existieran en el vacío. Las organizaciones están d. Organizaciones de Estado. En que el beneficiario es
insertadas en comunidades y las relaciones entre los el público en general. Ejemplos: organización mi­
miembros de la organizadón, de un lado, y el público, litar, correos, institudones jurídicas y penales, se­
los dientes y las instituciones extemas, de otro, son aspectos guridad pública, drenaje, etcétera.
importantes que las tipologías anteriores omitieron. Es
necesario considerar que las organizadones existen para La tipología de Blau y Scott tiene la ventaja de enfa­
proporcionar beneficios o resultados para la comunidad. tizar la fuerza dei poder y de la influencia del benefi­
Blau y Scott presentan una tipología de las organizadones d ario sobre las organizaciones al punto de condicionar
(véase la tabla 12.3) basada en d beneficiario prindpal su estructura y objetivo. La dasificación basada en el
(prinripio d d "cui bono"), o sea, quien se benefida con la
"cui bono" proporciona un mejor agrupam iento natu­
organizadón. Los beneñdos para la parte prmdpaí cons­
ral de las organizaciones con objetivos similares.
tituyen la esenda de la existenaa de la organizadón.35 De la m ism a manera que ocurre con la tipología de
Para Blau y Scott existen 4 categorías de participan­ Etzioni, la clasificación de Blau y Scott no provee infor­
tes que se benefician de una organización formal: mación al respecto de las diferentes tecnologías, es­
tructuras o sistem as psicosocíaíes y administrativos
a. Los propios miembros de la organización.
b. Los propietarios, dirigentes o accionistas de la or­ existentes en las organizadones. Se trata también de
ganización. una tipología sencilla y unidimensional.
c. Los dientes de la organización.
d. El público en general.
EJERCICIO Cómo enfocar las empresas más í
En función de esas categorías de benefidario princi­ ampliamente j
pal que la organización tiene como meta atender, exis­
Paulo Natan salió de ia Universidad hace 30 años. Siem­
ten cuatro tipos básicos de organizaciones: pre trabajó dentro de ios estándares que había aprendi­
do de la Teoría clásica, neoclásica, de ias relaciones
a. Asociaciones de beneficios mutuos. En que el benefi­ humanas y de la burocracia. Ahora, su experiencia pro­
ciario principal son los propios m iembros de la fesional frente a los problemas actuales ie indica que es
organización, como las asociaciones profesiona­ necesario un nuevo enfoque de ia em presa que dirige.
les, las cooperativas, los sindicatos, los fondos ¿Cómo podría usted mostrar a Pauio ios diferentes en­
mutuos, los consorcios, etcétera. foques múítiples de ios estructuralistas? @

TABLA 12.3. Tipología de Blau y Scott.

:Lo's propios miembros J e la organización; / vy -AsqciációiV de .beneficiarios mutuos - As o ciacíon es:p infestan a fe ^ c oop eratiyasí;
• ' -- • ' • •" ; • ’■ ' . ; sindicatos, fondos mutuos, consorcios,.etcétera, j

Los propietarios o accionistas de la.organización ' Organizaciones de, intereses comerciales • Sociedades anónimas,o empresas famííjáFésT"^

; Los clientes : , T ;/ - . ! T r:^ 6 í g a n íz á c ^ \ f ip s p ita ía s ,® ^

' . *V . .. ' ' . . religiosas y;agencias sociales, organizaciones
; - . •' , . ; . ' = . ” .T '' . J • /"filantrópicas

■El público en general Organizaciones del Estado ■ ; Organización militar, seguridad publica, correos:
T : y telégrafos, drenaje/saneamiento’ básico, f
' ' f , organización jurídica y pena! '
■

\
 Capítulo 1 2 * Teoría estructuralista d e la adm inistración

Los objetivos son unidades simbólicas o ideales que

Objetivos organizacionales la organización pretende alcanzar y transformar en
realidad. Toda la organización debe buscar condicio­
Los objetivos organizacionales constituyen un campo nes para m antenerse y funcionar con eficiencia. En ese
de estudios explorado por los autores neoclásicos sentido, Etzioni38 se refiere a dos modelos de organiza­
(APO) y estructuralistas. Las organizaciones son unida­ ción, como sigue:
des sociales que buscan alcanzar objetivos específicos:
su razón de ser es servir a esos objetivos. Un objetivo a. M odelos de supervivencia. Cuando la organización
organizacionai es una situación deseada que la organi­ desarrolla objetivos que le perm iten sencillamen­
zación intenta alcanzar. Es una imagen que la organiza­ te existir y m antener su continuidad;
ción pretende para su futuro. Si el objetivo se alcanza, b. Modelo de eficiencia. Cuando la organización desa­
él deja de ser la imagen orientadora de la organización rrolla objetivos que le perm iten no solamente
y es incorporado a ella pomo algo real y actual. existir, sino también funcionar dentro de los están­
Cuando un objetivo se vuelve realidad, deja de ser dares de creciente excelencia y competitividad.
el objetivo deseado. En ese sentido, un objetivo nunca
existe; es un estado que se busca y no uno que se po­ El establecim iento de objetivos es intencional, pero
see. Las situaciones Alturas, a pesar de ser imágenes, no siempre racional. Se trata de un proceso de interac­
tienen una fuerza sociológica real e influyen en las op­ ción entre la organización y el ambiente.
ciones y relaciones de las personas. M uchas organiza­
ciones poseen un órgano formal destinado a establecer
los objetivos organizacionales y sus modificaciones. En
otras, los objetivos son establecidos por votos de los
accionistas o de los miembros de la asamblea o aún Categorías de objetivos organizacionaies
por las personas que representa a los accionistas o que Existen cinco categorías de objetivos organizacionaies.33
posee y dirige la organización.
1* Objetivos de ta sociedad. Relacionados con ia so­
La eficiencia de una organización se m ide por el al­ ciedad’en general, como: producir bienes'y servi­
cance de los objetivos propuestos. La competencia de cios, mantener ei orden público, crear y mantener
la organización se mide por el volumen de recursos valores culturales. Buscan llenar las necesidades
utilizados para realizar la producción. La competencia de ia sociedad.
está conectada a ios objetivos de la organización, pero 2. Objetivos de producción. Relacionados con el públi-
no se confunde con ellos. La competencia crece a me­ : co que entra en contacto con ía organización. Ejem­
dida que los costos (los recursos utilizados) decrecen.36 plos: bienes de consumo, servicios a empresas,
Las organizaciones pueden tener, sim ultánea y legí­ educación. Se trata de tipos de producción defini­
timamente, dos o más objetivos. Algunas incrementan dos en términos de las funciones del consumidor.
3. Objetivos de sistemas. Relacionados con la manera
nuevos objetivos a los originales. En el campo acadé­
de funcionar de la organización, independientemen­
mico, por ejemplo, existen organizaciones que combi­
te de los bienes y servicios que ella produce o de los ,
nan la enseñanza e investigación. Algunos hospitales objetivos que de alií resultan. Ejemplos: énfasis en
funcionan también como centros de preparación para los lucros, en el crecimiento y en la estabilidad de la
médicos o como centros de investigaciones. organización. Se trata de la forma como funciona el
Los objetivos organizacionales tienen varias funcio­ sistema, independientemente de Ips productos o ser­
nes, como son:37, ; vicios qué produce, lo que puede transformarse en
e( objetivo para ios participantes de ia organización.
- a. La presentación de una: situación fu tu ra: indica la 4. Objetivos de productos. Relacionados con las ca­
orientación que la organización busca seguir. De racterísticas de ios bienes y servicios producidos.
esa forma, establece objetivos como líneas maes­ Ejemplos: énfasis en la calidad o cantidad de pro-, ■
tras para la actividad futura de la organización, duelos, variedad, estilo, disponibilidad, orlginaifdad
b. Los objetivos constituyen una fu en te de legitimi­ o innovación de ios productos. i
dad que justifica las actividades de la organiza­ f 5, Objetivos derivados. Relacionados con' los usos j
ción y, en verdad, hasta su propia existencia. qué la organización hace dei poder originado en la
C. Los objetivos sirven como estándares, a través de los consecución de otros objetivos. Ejemplos: metas
políticas,, servicios comunitarios,.programas socía- v
cuales los miembros de una organización y los ex­
? les, programas comunitarios, política de inversión y
traños a ella pueden evaluar el éxito de la organi-
localización de ias instalaciones , que mejoren la
: zación, es decir, su eficiencia y su rendimiento. * economía y el futuro dé tas comunidades. Las or­
d. Los objetivos sirven como unidad de medida para ganizaciones crean poder que es utilizada, para in-
verificar y comparar la productividad de la orga­ . fluenciar.a.sus propios miembros y e| ambiente.
nización.
260 PARTE VI * Enfoque esfructuralista de la administración

El estudio de los objetivos de las organizaciones

identifica las relaciones entre las organizaciones y la
sociedad en general.'10 Lo que sucede es que la sociedad
está siempre en constante cambio. Como las organiza­
Objetivos organizacionates y el ambiente
ciones son unidades sociales planificadas, orientadas Para los estructuralistas, existe una relación íntima en­
tre los objetivos organízacíonales y el eniorno.',1! La es­
hacia objetivos específicos, bajo el liderazgo racional y
tructura de objetivos establece la base para la-relación»?
autoconsciente, tienen mayor inclinación para el cam­
entre una organización y su ambiente. El proceso de
bio que cualquier otra unidad social.'11 Las organiza­ establecer y fijar objetivos es complejo y dinámico. La
ciones pueden alterar sus objetivos en el proceso de organización no busca un único objetivo, pues necesi­
ajuste a problemas y situaciones em ergentes e im pre­ ta satisfacer una cantidad enorme de requisitos a eüa ■
vistas. Esas alteraciones crean nuevas necesidades de impuestos por el ambiente y por sus participantes. En
cam bios que van a exigir ajustes adicionales. A sí, fac­ fugar de un objetivo, es más apropiado/eferirse a una
tores internos o externos pueden provocar cam bios en estructura de objetivos de la organización. Los objeii-
los objetivos organizadonales. vos no son estáticos, pues están en continua evotu-
ción, modificando las relaciones de Ja organización
con su entorno, requiriendo una constante reevaiua-
ción de los objetivos frente a las alteraciones del am­
Ambiente organizacionai biente y de la organización.
v J!
Las organizaciones viven en un mundo hum ano, so­
cial, político, económico. Ellas existen en un contexto 1. Interdependencia de las organizaciones
al cual se denomina ambiente. Am biente es todo lo que con la sociedad
envuelve externamente una organización. Para los es-
N inguna organizadón es autónoma o a uto suficiente,
tructuralistas, el ambiente se constituye por las demás
Toda organizadón depende de otras organizaciones y
organizaciones que forman la sociedad.
de la sociedad en general para poder sobrevivir. Exis­
La organización depende de otras organizaciones
te una interdependencia de las organizaciones con la?
para seguir su camino y alcanzar sus objetivos. La in­
sodedad en general en fundón de las com plejas inter-
teracción entre la organizadón y el am biente se hace
acdones entre ellas. Y algunas de las consecuencias de
fundamental para la comprensión del estructuralism o.
esa interdependencia son: cambios frecuentes en los
La sociedad moderna es una sociedad de organizacio­
objetivos orgartizacionaies a m edida que ocurren cam­
nes. Los estructuralistas critican el hedió de que conoce­
bios en el ambiente externo y un cierto control ambien­
mos mucho al respecto de la interacdón entre personas,
tal sobre la organización, lo que limita su libertad de
alguna cosa sobre la interacción entre grupos y m uy po­
actuación.
co sobre la interacción entre organízadones y sus am­
bientes. Los estructuralistas traspasan las fronteras de
2. Conjunto organizacionai43
la organización para ver lo que existe externamente a su
alrededor: las otras organizaciones que forman la socie­ El punto de partida para el estudio de las relaciones in-
dad. La sociedad de organizaciones. Así, se preocupa terorganizacionales es el concepto de conjunto de pape­
no sólo con el análisis organizacionai, sino también con les desarrollado por Merton44 para analizar las relaciones
el análisis interorganizadonal. El análisis interorganiza- de papel. El conjunto de papeles consiste en papeles y
cional está enfocado para las reladones externas entre reladones de papeles que el ocupante de un estatus
una organizadón y otras organízadones en el ambiente. tiene con el fin de ocuparlo. El concepto de conjunto
Dos conceptos son fundamentales para el análisis in- organizacionai es análogo al conjunto de papeles. Ca­
terorganizacional: el concepto de interdependencia de tas da organizadón o clase de organizaciones sin interac-
organizaciones y el concepto de conjunto organizacionai. dones con una cadena de organízadones en su ambiente,

PEACE WORLD
La PW no tiene límites de actuación y ni barreras. Es una con empresas privadas para intensificar el voluntariado
organización descentralizada y que tiene pocas agencias corporativo: hacer que las empresas y sus funcionarios
y oficinas. Lo pesado del trabajo se lleva a cabo en el dediquen algún tiem po a la prestación de servicios co-
campo, o sea, en las com unidades carentes con ia ayu­ m unitários como form a de .aumentar la responsabilidad
da de yjoluntariós que se dedican a la solidaridad huma­ social y la atención a com unidades carentes. ¿Qué suge­
na. Una de las actividades de la PW ha sido e! contacto rencias le daría usted a Elisa? ©
 Capítulo 1 2 - Teoría estructuraüsta de la administración

formando un conjunto organizacional. La organización b. Ajuste o negociación. Es una estrategia que busca
que sirve como punto de referencia se llam a organiza­ negociaciones para un acuerdo en cuanto al cam­
ción focal. Las relaciones entre una organización de en­ bio de bienes o servicios entre dos o más organi­
foque y su conjunto organizacional se miden por el zaciones. Incluso cuando las expectativas son
conjunto de papeles de su personal de frontera, es de­ estables, la organización no puede suponer la
cir, por su personal que está enfocado externam ente pa­ continuidad de las relaciones con proveedores,
ra el contacto o la conexión con otras organizaciones. distribuidores, obreros, clientes, etcétera. El ajus­
De esa forma, los estructuralistas inauguran un nuevo te es la negociación en cuanto a una decisión so­
ciclo en la teoría administrativa: el gradual desprendi­ bre la conducta futura que sea satisfáctorio para
miento de aquello que ocurre dentro de las organiza­ los involucrados. El ajuste periódico de relacio­
ciones para aquello que ocurre fuera de ellas. El énfasis nes ocurre en los acuerdos colectivos sindicales,
sobre el ambiente empieza en este punto. en las negociaciones con proveedores o con com­
pradores, etcétera. A l contrario de la competen­
cia, el ajuste involucra interacción directa con
Estrategia organizacional otras organizaciones del ambiente y no con un
tercer partido. El ajuste invade y suaviza el pro­
Al lado de los autores neoclásicos, los estructuralistas ceso real de decisión.
también desarrollan conceptos sobre estrategia organi- c. Cooptación u coopción. Es un proceso para absor­
zacional, tomando en cuenta el énfasis en el ambiente y ber nuevos elementos extraños en el liderazgo o
en la interdependencia entre organización y ambiente. en el esquema de toma de decisiones de una or­
La estrategia se concibe como la forma por la cual una ganización, como un recurso para im pedir am e­
organización se enfrenta con su ambiente para alcanzar nazas externas a su estabilidad o existencia.47 A
sus objetivos. Para enfrentarse a su am biente y al­ través de la cooptación, la organización trae hacia
canzar sus objetivos, cada organización desarrolla es­ dentro elementos que vienen de otras organiza­
trategias. ciones potencialmente amenazadoras para com ­
Las organizaciones pueden adaptarse y cam biar pa­ partir su proceso político de toma de decisiones y
ra cumplir requisitos ambientales o pueden alterar el alejar posibles represalias. La cooptación es la
ambiente de forma que éste se adecúe a las capacida­ aceptación de representantes de otras organiza­
des de ellas.45 La prim era alternativa es adaptativa, ciones (como bancos acreedores o instituciones
mientras que la segunda constituye un proceso políti­ financieras) por ei grupo dirigente de una organi­
co de influenciar o negociar con el ambiente externo en zación. Ayuda en la integración de partes hetero­
lugar de reaccionar al mismo. El m ercado recibe el géneas de una sociedad compleja y limita la
nombre de ambiente, como una arena abierta para arbitrariedad de la organización en la elección de
abrir la organización a una gama mucho más amplia
sus objetivos.
de agentes y fuerzas. La estrategia organizacional es la
d. Coalición. Se refiere a la combinación de dos o
forma deliberada de hacer mániobras para adm inistrar
más organizaciones para alcanzar un objetivo co­
sus intercambios y relaciones con los diversos intere­
mún. Se trata de una forma extrema de condicio­
ses afectados por sus acciones..-
namiento ambiental de los objetivos de una
Para ios estructuralistas existen estrategias de com ­
organización. Dos o más organizaciones actúan
petencia y de cooperación:46
como una única en relación con determinados
a. Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos objetivos, principalm ente cuando hay necesidad
o más organizaciones frente a lá m ediación de un de más apoyo o recursos que no son posibles pa­
tercer grupo. En el caso de organizaciones indus­ ra cada organización aisladamente. La coalición
triales, el tercer grupo puede ser el comprador, o exige un compromiso de decisión conjunta de ac­
proveedor u otros. La competencia es un com ple­ tividades futuras y, así, limita decisiones arbitra­
jo sistema de relaciones e involucra la disputa rias o unilaterales. Es una forma de control social.
por recursos (como clientes o com pradores o aún
miembros potenciales). La com petencia es un Al contrario de la competencia, las otras tres estra­
proceso por el cual la elección del objetivo por la tegias (ajuste, cooptación y coalición) son subtipos de la
organización se controla, en parte, por el am bien­ estrategia cooperativa. Las estrategias cooperativas re­
te, de donde se origina la necesidad de disputa quieren la interacción directa entre las organizaciones
debido a la rivalidad por los mism os recursos. La del ambiente.
competencia no siempre involucra interacción Así, para los estructuralistas, la estrategia es una
directa entre las partes rivales. función de la política organizacional:48
 PARTE VI • E nfoque estructuralista de la adm inistración

a. Las organizaciones son coaliciones de varios in­ aprobación, coordinación, resolución, unidad, consen-:
dividuos y grupos de interés. timiento, consistencia o armonía, se debe recordar que
b. Existen diferencias duraderas entre los miembros esas palabras presuponen la existencia o la inminencia-
de coaliciones en términos de valores, creencias, in­ de sus opuestos, com o desacuerdo, desaprobación, di­
formaciones, interés y percepciones de la realidad. sensión, desentendimiento, incongruencia, discordancia,-:
c. La m ayor parte de las decisiones importantes in­ inconsistencia, oposición (lo que significa conflicto). E i
volucra la distribución de recursos escasos (quien conflicto es condición general del m undo animal.?);
obtiene qué). El ser humano sobresale entre los anim ales por la ca^
d. Recursos escasos y diferencias duraderas dan al pacidad de atenuar el conflicto, a pesar de que no siem-:
conflicto un papel central en la dinámica organi­ pre puede elim inarlo. La sociedad y la civilización)
zacional y hacen del poder el recurso más impor­ (requisito básico de la vida humana) son viables graW;
tante de la organización. d as al grado de congruencia de objetivos entre las per-;,
e. Metas y decisiones emergen de transacciones, ne­ sonas a través de m ecanism os o reglas que impongan-
gociaciones y maniobras en busca de posiciones orden y acomodo.
entre los diferentes interesados. Las fuentes de cooperación residen en las similitu­
des de intereses (reales o supuestos) entre individuos
Para ios estructuralistas, la estrategia no es produc­ y organizaciones. Las fuentes de conflictos se localizan
to de un único arquitecto, pero el resultado de la ac­ en alguna divergencia real o supuesta de intereses.-
ción de varios agentes y coaliciones de agentes para Existe un continuum que va desde una colisión frontal
alcanzar sus propios intereses y agendas.49 Los grupos de intereses y com pleta incom patibilidad, en un extre­
de subordinados pueden entrar en los procesos de de­ mo, hasta intereses diferentes, pero no incompatibles,
terminación y distorsión de estrategias. En esencia, la en otro extremo (véase la figura 12.4).
estrategia permite diseñar la estructura del poder exis­ Conflicto y cooperación son elem entos integrantes
tente en la organización. de la vida de una organización. Am bos se tratan en las
teorías adm inistrativas reden tes. Las teorías anteriores
ignoraron el problema entre conflicto y cooperación.
Hoy, se considera cooperación y conflicto como dos as­
Conflictos organizacionales pectos de la actividad social, o, aún m ás, dos lados de
una misma moneda, ya que ambos están inseparable­
Los estructuralistas no están de acuerdo con que haya mente conectados entre sí. Tanto que la resolución del
armonía de intereses entre patrones y empleados (co­ conflicto es mucho más vista como una etapa del es­
mo afirmaba la Teoría clásica) o en que la administra­ quema "conflicto-cooperación" que un "final del con­
ción deba preservar esa armonía a través de una actitud flicto". El propósito de la adm inistración debe ser el de
comprensiva y terapéutica (como afirmaba la Teoría de obtener la cooperación y sanar conflictos, o sea, crear
las relaciones humanas). Ambas teorías ponían fuera ¿ondiciones en que el conflicto (parte integrante de la
de discusión el problema del conflicto que se deriva de [vida de la organización) pueda controlarse y dirigirse
su carácter prescriptivo.30 Para los estructuralistas, los hacia canales útiles y productivos.52-
conflictos (a pesar de que no todos son deseables) son En situaciones de conflicto, las posibles respuestas
elem entos generadores de los cambios y de la innova­ de un grupo (o de una persona) pueden colocarse en
ción en la organización. una escala general, variando desde m étodos de supre­
Conflicto significa la existencia de ideas, sentimien­ sión total y parcial hasta métodos de negociación y so­
tos, actitudes o intereses antagónicos y colindantes lución de problemas, dentro de un continuum expresado
que pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo, como se presenta en la figura 12.5.

intereses J
Completa
diferentes, pero . ;
incompatibilidad
no necesariamente
. de interés-
incompatibles
1
Colisión frontal Rivalidad, - - .
competencia - “ :

F ig u ra 1 2 .4 . El continuum d e las fuentes.de conflicto.

 Capítulo 1 2 * Teoría estructuralista de la administración

Destructivos Parcialmente destructivos Constructivo

1 ........................................... 1j ------------- -------------------- If í

■ G u c r 'U 1 a \ il / ¿ S u p o r a r iá r r d e l *
Su fre só n : G u e rrO/porcroI:-?: ? .N e g o d o r ió r t
p r a b f é r r ip ' ’ r.
t ... ' .............. . ji ii - ........................ i

Métodos antiguos Métodos modernos- Métodos más

recientes

Figura 12.5. Situaciones de conflicto y métodos de resolución.

Los estructuralistas indican importantes funciones so- instrumental y secundario para el alcance de los
dales del conflicto y no están de acuerdo con su represión objetivos. La gestión se ejerce por el administra­
artifidal. A través del conflicto se puede evaluar el poder dor, quien se identifica con los objetivos globales,
y el ajuste del sistema de la organización a la situación mientras la estructura técnica es secundaria o sub­
real y, así, alcanzar la armonía en la organizadón. El con­ alterna.
flicto genera cambios y provoca innovaciones en la medi­ c. Organizaciones de sencidos. Como empresas espe­
da en que las soluciones se alcanzan. A ú n más, esas cializadas en consultoría o asesoría, centros de
soluciones constituirán la base de nuevos conflictos investigadón y desarrollo, por ejemplo, en los
que generarán nuevos cambios, los cuales provocarán cuales los especialistas reciben instrumentos y re­
otras innovaciones, y así sucesivamente. SÍ se encubre cursos para su trabajo, pero no son empleados de
el conflicto y se sofoca, éste buscará otras formas de ex­ la organizadón y ni siquiera están subordinados
presión, como abandono del empleo o aumento de ac­ a los administradores, a no ser por medio de con­
cidentes, que, al fin de cuentas, presentan desventajas tratos de asesoría o de prestadón de servicios.
tanto para el individuo como para la organización.53
Existen tipos de situaciones dentro de las organiza­ Los conflictos entre los especialistas y los adminis­
ciones que provocan conflictos, y éstas son: tradores ocurren de la siguiente manera en esos tipos
de organizaciones:56
1. Conflicto entre ía autoridad deí especialista
(conocimiento) y la autoridad administrativa a. Organizaciones especializadas. La reladón entre
(jerarquía) cuerpo de auxiliares y la espedalización, y entre
Una de las situaciones conflictivas típicas es la tensión jerarquía y administración se invierte en ese tipo
impuesta a la organización por la utilizadón del cono­ de organizadón. Los administradores atienden
cimiento: como crear, cultivar y aplicar el conocimiento las actividades secundarias en relación con los
sin arruinar la estructura jerárquica de la organización. objetivos de la organizadón: administran medios
El conocimiento trae conflictos con la jerarquía.34 para la actividad principal,-que se desempeña
Etzioni sugiere tres tipos de organizadón,55 del punto por los especialistas. Los espedalistas tienen la
de vista de cómo se organiza el conocimiento: principal autoridad, mientras que los adminis­
tradores tienen la autoridad secundaria de cuer­
a. Organizaciones especializadas . Como universida­ po de auxiliares. La decisión final descansa en las
des, escuelas, organizaciones de investigación, manos de los especialistas/ mientras que los ad­
hospitales, por ejemplo, en los cuales el conod- ministradores aconsejan.
miento se crea y se aplica en la organizadón creada b. Organizaciones no especializadas. Son organizado-
especialmente para ese objetivo. Las organizacio­ nes de propiedad y administradón particulares y
nes especializadas ■ emplean espedalistas con los principales medios son la producdón y la ven­
gran preparación profesional y que se dedican a ta. Los especialistas están subordinados a la auto­
la creación, divulgadón y aplicación del conod- ridad de los administradores, pues éstos sintonizan
miento. La gestión la ejerce el técnico (el maestro mejor los objetivos de la organización reládona-
como director de la escuela, el médico como diri­ dos con la utilidad. Los administradores tienen la
gente del hospital, etcétera), mientras la estructura ' principal autoridad (jerarquía), mientras que los
administrativa sirve como mero apoyo secunda­ espedalistas tratan de los medios y actividades
rio, o sea, como staff. ■. secundarias. Mientras los -administradores for­
b. Organizaciones no especializadas. Como empresas y man la jerarquía, los espedalistas forman el cuer­
el ejército, por .ejemplo, en que el conocimiento es po de auxiliares que aplica el conocimiento.
 PARTE VI • Enfoque estructuralista de la adm inistración

c. Organizaciones de servicios. Son ias organizaciones ajuste ocurren siempre que nuevas situaciones lo exijan;
que ejercen pequeño control sobre la producción, que surjan nuevos problemas y que deban crearse nue­
pues están a la disposición de los especialistas. vas soluciones. Punto de donde se origina la innovación!!
Ésos reciben recursos, instrumentos y m edios de Los problemas son endémicos y actúan como condición
la organización para desarrollar su trabajo; sin interna y continua de cambios dentro del sistema.
embargo, ni siquiera son empleados de la organi­ Según Blau y Scott, existen tres dilemas básicos en
zación, ni están bajo su control. Pueden recibir la organización formal:58
algún control administrativo al respeto de los pro­
yectos realizados, del ritmo de trabajo y del pú­ a. Dilema entre coordinación y comunicación libre. Para
blico a que se dirige el producto o servicio de la desempeñar sus funciones, las organizaciones exi­
organización (como es el caso de los maestros de gen una coordinación eficiente y una eficaz soludón
una universidad). Los especialistas sienten que de los problemas administrativos. La coordina-:
pierden su tiempo con trabajo administrativo, ción (sea interdepartamental o interpersonal) se
que se desprecia en ese tipo de organización. dificulta cuando se permite la libre comunicación
entre las partes involucradas. Es que la libre comu­
2. Dilem as de la organización según nicación introduce nuevas soluciones no previs­
tas para la adecuada coordinación. Los escalones-
Bíau y Scott
jerárquicos proporcionan coordinación eficiente/
Para Blau y Scott57 existe una relación de mutua de­ pero, por otro lado, restringen el flujo de comuni­
pendencia entre conflicto y cambio, pues los cambios caciones, impidiendo ía soludón creativa de los
precipitan conflictos y los conflictos generan innova­ problemas. Los procesos de libre comurúcadón;
ciones. Los conflictos, inclusive ocultos o reprimidos propordonan un desempeño superior de los indi­
por la rigidez burocrática, se transforman en fuente viduos tomados aisladamente cuando soludonan
inevitable del cambio organizacionai. Conflictos entre problem as; sin embargo, un desem peño inferior
empleados y clientes llevan al surgimiento de nuevas de los individuos agrupados se presenta cuando
prácticas y técnicas que ayudan a solucionar esos con­ la actividad es de coordinación. Las exigendas
flictos y a reducir temporalmente las tensiones. Sin de coordinación y de comunicación libre son con­
embargo, ias innovaciones utilizadas para solucionar flictivas entre sí.
un conflicto generan otros. Las innovaciones en la or­ b. Dilema entre disciplina burocrática y especialización
ganización o la mejoría de las condiciones de trabajo profesional. Existe una oposición entre los princi­
de los empleados afectan, interfieren y perjudican pios que gobiernan la conducta burocrática y los
otras innovaciones y mejorías ya obtenidas y llevan a que gobiernan la conducta profesional. Los prin­
una dinámica dialéctica entre la organización formal y cipios burocráticos están relacionados al interés
la organización informal. de la organización, mientras que los prindpios
M ientras el conflicto representa un choque de inte­ profesionales se refieren a las norm as técnicas y a
reses antagónicos, el dilema representa una situación los códigos de ética de la profesión. El especialis­
frente a dos intereses inconciliables entre sí: la atención ta profesional representa los intereses de su pro­
de uno de los intereses im pide la atención al otro. La fesión, mientras que el burócrata representa los
figura 12.6 permite una idea de la diferencia entre con­ de la organización. La autoridad del profesional
flicto y dilema. se basa en el conodm iento de la especialización
Las organizaciones se confrontan con dilemas, es de-: técnica, mientras que la autoridad del burócrata
cir, con las elecciones entre alternativas en las cuales al­ se basa en un contrato legal. M ientras el profesio­
gún objetivo tendrá que sacrificarse en el interés de nal decide en base a los estándares profesionales
algún otro. Los conceptos de conflicto y de dilema per­ y universales, el burócrata decide en base a las di­
miten la comprensión de los procesos de cambio gene­ rectrices estableadas por la orgaruzadón. Cuando
rados internamente en la organización. El cambio y el una decisión de un profesional no se acepta del

CONFLICTO

DILEMA

Figura 12.6. La diferencia entre conflicto y dilema.

 Capítulo 12 * Teoría estructuralista de la adm inistración

todo, dicho juicio involucra a la asociación y a mutua, surgen conflictos entre líneas y asesoría,60 en
sus colegas de profesión, m ientras que en una de­ función de tres aspectos:61
cisión del burócrata el juicio final corresponde a la
administración de la organización.59 Existe un dile­ a. Am bición y conducta individualista de los altos
ma entre la orientación cosmopolita de los profe­ funcionarios de línea.
sionistas y la orientación local y parroquial de los b. Oferta de servicios s im p a r a poder justificar su
burócratas. El dilema ocurre por tres razones: por­ existencia.
que las organizaciones modernas tienen que em­ c. Cuando la promoción para posiciones más altas
plear tantos profesionistas como burócratas, pues de la asesoría depende de la aprobación de fun­
el trabajo de los profesionistas se realiza cada vez cionarios de línea o viceversa.
más dentro de las organizaciones burocráticas* y
porque las actividades dentro de las burocracias se Los conflictos involucran aspectos positivos y nega­
están haciendo más profesionalizadas, tivos, a pesar de las posibilidades negativas y destruc­
c. Dilema entre la necesidad de planeación centralizada tivas del conflicto (tanto interno como externo) sean
1/¡a necesidad de iniciativa individual. Las organiza­ más visibles. No existe mejor forma de comprometer la
ciones enfrentan el avance tecnológico a través salud de una organización que promover un conflicto
de un esfuerzo creador para crecer y sobrevivir. interno. También el conflicto externo, provocado por
El destino de las organizaciones depende de la fuerzas que vienen de fuera de la organización puede
iniciativa y de la creatividad individual. Sin em­ ejercer presión fuertemente desintegradora. Aún más,
bargó, la necesidad de planeación y de control es el conflicto puede presentar potencialidades positivas,
vital para la organización, de un lado, a pesar de permitiendo el fortalecimiento de la cohesión grupal y
intentar inhibir la iniciativa y la creatividad indi­ de la organización informal, bien, como el sentimiento
vidual, por otro. M ientras más centralizada es la de pertenecer a la organización.
planeación, la iniciativa y la creatividad son meno­
res, y viceversa. EJERCICIO Ei conflicto de tas generaciones
Esos tres dilemas organizacionales son manifestacio­ Durante varias décadas, iván Meneses dirigió su empre­
nes del dilema más grande entre orden y libertad (véa­ sa con manos de hierro. Ahora, ya grande y con proble­
se la figura 12.7). Tales dilemas son responsables por el mas de salud, pretende preparar sus dos hijos como
futuros sucesores en la dirección del negocio. Sabe que
desarrollo de las organizaciones: en el proceso de resol­
tendrá problemas hacia delante. Sus hijos tienen otra
ver problemas antiguos, nuevos problemas se crean y
mentalidad sobre cómo dirigir la empresa en su forma li­
la experiencia obtenida en la decisión contribuirá para la beral de pensar y actuar. Mientras iván es autocrático e
búsqueda de soluciones de nuevos problemas, hacien­ impositivo, sus hijos son extremadamente democráticos
do del desarrollo organizacional un proceso esencial­ y liberales. Si fuera usted el consultor de la empresa,
mente continuo y dialéctico. ¿qué haría en esa situación? Q

3. Conflictos entre líneas y asesoría (staff)

La estructura lín ea-staff se caracteriza por confronta­ Sátiras contra ia organización
ciones entre el personal de línea que detenta autoridad
lineal y el de asesoría que posee autoridad de "staff1'. Los estructuralistas analizan la organización bajo un
Como necesitan convivir entre sí, en una dependencia punto de vista inminentemente crítico. Sin embargo,

■Caprdi nación
libre

- .Disciplina- . Especialización
Orden * ,. profesional
•"►Libertad
burocrática

Planeación" “ ' iniciativa

centralizada individual

Figura 1 2 .7 . Los dilemas deda organización.

 PARTE V! • E nfoque estructuralista d e la adm inistración

surgieron libros de tono humorístico/pintoresco e irre­ posiciones más elevadas dentro de la organización.
verente que exponen la sátira, la paradoja y el aparen­ Las críticas feroces de Parkinson se encuadran perfec­
te absurdo de algunos aspectos tradicionalm ente tamente en el revisionismo de los estructuralistas.
aceptados dentro de las organizaciones. Demuestran
el ridículo de ciertos principios dogmáticos, utilizan 2. Principio de Peter
afirmaciones jocosas y absolutas, ejemplos superficiales,
y, principalmente, demuestran una visión apocalíptica Peter y Hull publicaron un libro63 dentro del enfoque
de la irreparable entropía de las organizaciones.02 A del non sense para demostrar que la acción adm inistra­
pesar de no proponer cualquier tipo de solución, esos tiva siempre busca justificaciones para el desempeño
autores satíricos (del enfoque del 7ion sense) apuntan ineficiente. En esencia, su tesis es que las organiza­
fallas e incongruencias en el proceso aparentemente ciones son orientadas a la m ediocrid ad y a la in­
raciona] de la organización. Su éxito literario tiende a com petencia. El principio de Peter, o principio de la
popularizar una visión crítica, acida y negativa del incompetencia, así se enuncia: "en una jerarquía, todo
funcionamiento de las organizaciones. Obviamente, empleado tiende a subir hasta llegar a su nivel de in­
pecan por la exageración. Incluimos dichos autores en com petencia". Ese principio tiene su corolario: "Todo
el enfoque estructuralista debido a la dificultad de en­ cargo tiende a ser ocupado por un em pleado que es in­
cuadrarlos adecuadamente en la teoría administrativa. competente para cumplir sus deberes." La sociedad
En verdad, dichos autores Tánicamente tienen en co­ moderna, además de tolerar, reserva una posición es­
mún la crítica exacerbada y contundente a la organiza­ pecial para el desempeño incom petente.66 Así, el "tra­
ción, aspecto que vemos en casi todos los autores bajo se hace por los demás empleados que todavía no
estructuralistas. Nada más fue esa característica en co­ alcanzaron su nivel de incom petencia". Peter y Hull
mún que nos llevó a colocarlos en este capítulo, como no apuntan las causas de la'incom petencia, sino nada
la colocación menos peor. más sus manifestaciones más visibles.67

1. Ley de Parkinson
M
Northcote Parkinson publicó un libro en el cual hace
La ley de Murphy
un análisis irreverente e im placable de la administra­
ción burocrática.63 Su tesis fundamental es la ley del Más recientemente, en un enfoque del non sense, pe- .
ro de contenido apocalíptico con una visión pesimista ;
trabajo, también conocida como "Ley de Parkinson":64
y negativa de las organizaciones, fue publicado un li­
el trabajo aumenta, con la finalidad de llenar el tiempo bro sobre la llamada Ley de Murphy, cuyo enunciado ,
disponible para su ejecución. Esa ley procura demos­ es: si es posible que algo salga mal, seguramente sal­
trar que "u n trabajo siempre se prolonga, de forma que drá mal.
toma todo el tiempo disponible para él". En otros tér­
minos, "cuanto más tiempo se tiene para hacer una co­
sa más tiempo se lleva para hacerla". Si el trabajo es 3. Dram aturgia adm inistrativa de Thom pson
elástico en relación con la necesidad del tiempo para
Víctor A. Thompson* publicó un libro63 en el cual
su ejecución, y si la poca relación que existe entre el
aborda ia dramaturgia adm inistrativa. Defiende la te­
trabajo que se ejecutará y la cantidad de personas nece­
sis de que en las organizaciones existe un fuerte dese­
sarias para su ejecución, entonces la falta de una tarea
quilibrio entre el derecho de decidir (que es la autoridad)
real no resulta necesariamente en la falta de actividad:
y el poder de realizar (que es-la habilidad y la especia­
se puede producir mucho sin aparente trabajo, como
lización). Habilidad, especialización y competencia son
también se puede perfectamente gastar enormes es­
aspectos que entran continuamente en choque con la
fuerzos sin realizar nada.
autoridad, generalización y jerarquía.
De la ley del trabajo se derivan dos principios que
Asfi adm inistradores, ejecutivos y burócratas de­
ocasionan la llamada pirám ide en ascenso, que son:
sarrollan mecanismos de defensa para reforzar su po­
• Ley de la multiplicación de subordinados: un jefe de sec­ sición de autoridad a costas de racionalidad de la
organización. Los mecanismos de defensa de la jerar­
ción desea siempre aumentar la cantidad de subor­
quía son:
dinados, mientras no sean sus rivales.
© Ley de la multiplicación de h'abajo: un jefe de sección
siempre inventa trabajo para otros empleados. *Víctor A Thompson, maestro de administración del Instituto de
Tecnología de IUinois, es autor que se identifica mucho con el beha-
viorismo, habiendo pasado posteriormente al estructuralismo. Es
Según estos dos principios, todo jefe procura provo­
'muy famoso por las críticas a los principios clásicos de organización.
car la impresión de tener gran responsabilidad en fun­ Colaboró con Simón y Smithsburg en el libro conductista Public Ad­
ción de la cantidad de subordinados y, con eso, subir a ministra tiou, en 1951,'
 Capítulo 12 * Teoría estructuralista de la adm inistración

del cliente, que es la propia finalización de la or­

i¡ i n i i i i i i t E
ganización.
i El conflicto entre conocimiento (innovación) En su análisis del origen de la jerarquía, Thompson
y jerarquía (conservación) enfatiza que la jerarquía es mágica y religiosa. La jerar­
f Eltenria central de Thompson es el juego del conoci- quía se volvió burocrática cuando se organizó racio­
. miento y de la innovación dentro del proceso burocrático, [ nalmente a través de una cadena de niveles en que las
actuando como fuerzas dinámicas de autoactualización funciones se disponen en una relación escalar de po­
de la organización, en oposición a las fuerzas conser- der del superior sobre el subalterno. Las funciones je ­
vadoras que buscan mantener e! status quo. Es el , rárquicas se volvieron estrictamente disciplinadas. Sin
: conflicto entre el conocimiento (innovación) y la jerar- ) embargo, la jerarquía no detiene la competencia de co­
quía (conservación). De ese conflicto entre fuerzas In- ¡ nocimientos nuevos capaces de proporcionar decisio­
novadoras y fuerzas conservadoras, se concluye que
nes y desempeño técnico adecuado. La evolución de la
f:V. la jerarquía monocrática está en decadencia en vista !
especializacíón trajo presiones en el intento de modifi­
i del creciente poder de los especialistas, pues ésos deten­
car la jerarquía que asume carácter carísmátíco: de ra­
ían mayor competencia técnica.63 Ei conflicto genera 1
- tensión e inseguridad en e! sistema de autoridad de cional regresa a irracional, de burocrática retrocede a
) las'organizaciones, debilitando ia capacidad de’ los , la mágica y se transform a en una organización monis­
administradores de controlar la situación. ta, en la cual toda autoridad viene de arriba y el supe­
rior comanda y controla al subordinado. La jerarquía
burocrática heredó los derechos y los privilegios del lí­
der carismático de otras eras.
a. M anipulación del sistema de información. Para pro­
teger y reforzar sus posiciones de mando los jefes
m anipulan.el control y la distribución de las in­
formaciones com o medios de poder.
Ei pluralismo moderno y el monismo
b. Comportamiento dramático. La habilidad dramáti­
de ias burocracias
ca se hace fundam ental en el desempeño de los
papeles jerárquicos. Los jefes procuran dar la im ­ Mientras ia sociedad moderna de organizaciones avan­
za hacia las instituciones pluralistas, compuestas de
presión de ser los más capaces, honestos, ocupa­
varios centros de autoridades que se equilibran mu­
dos e indispensables. tuamente y se autorregulan, la organización burocrática i
c. Ideología administrativa. Es el desarrollo de una todavía refleja una institución monista (con un único -
creencia dentro de la organización en donde el jefe ceniro de autoridad) que reprime ei conflicto, pues lo
es un héroe sobrehumano, atribuyéndole delinea­ considera indeseable al mantenimiento del status quo.
mientos carismáticos para legitim ar su posición La organización únicamente alcanzará un carácter plu­
jerárquica y desviar la atención sobre la necesi­ ralista cuando el conflicto entre la autoridad jerárquica y
dad de cambios en la institución. ia autoridad del conocimiento del especialista sea reco­
d. Buropatía. Cada jefe se apega a los reglamentos y nocido y aceptado. La cooperación entre la jerarquía y
rutinas, a los subobjetivos y categorías preesta­ la espedalizadón depende de una aceptación mutua de
la. interdependencia de esas dos importantes fundones ~
blecidas de juicios y se resiste a toda forma de
dentro de la organización. Las burocracias fueron crea­
cambio en la organización. La conducta buropáti- das y adecuadas a una época de-escasez y de lentitud
ca del jefe tiene su origen en los sentimientos de en el proceso innovador y no están preparadas paráuna
inseguridad por el temor de perder el cargo. Co­ época de abundancia de informaciones y de rapidez en'
mo la jerarquía detiene el monopolio del éxito, los cambios e innovaciones, que requieren de la utiliza- ;
cada jefe mantiene la obediencia a las normas y a clon adecuada de inteligencia, creatividad,, adaptación
los reglamentos y controla a los subordinados, rápida y autoactualización constante de las' personas.70
ajustándolos a los estándares preestablecidos. A
su vez, cada empleado respeta religiosam ente la
rutina y los reglamentos, se resiste a los cambios, La conclusión de Thom pson es de que la produc­
insiste en sus derechos y, sobre todo, se hace ción y la innovación varían de forma inversa: cuanto
apático e indiferente al cambio. De donde se ori­ mayor una, m enor la otra, y viceversa. Y en segundo
gina la aversión que el cliente tiene por la organi­ lugar, la jerarquía se fundamenta en una estructura
zación (burose), frustrado por no ver su caso monocrática y rutinaria y, por lo tanto, contraria a la
tratado individual y personalm ente. Surge, en creatividad y a la.innovación.71 La organización buro­
consecuencia, un círculo vicioso entre buropatía crática es incapaz de enfrentarse a los cambios e inno­
y burose, que lleva a la alienación y a la pérdida vaciones que se derivan dé su ideología de producción.
 PARTE Vi • Enfoque estructuralista d e la adm inistración

4. M aquiavelism o en ias organizaciones

Anthony Jay publicó un libro72 en el cual busca demos­
trar que "la nueva ciencia de la adm inistración no es, La religión industrial !
en verdad, más que una continuación del viejo arte de Además, Jay se refiere a ia “religión industrial": las ;
gobernar", al basarse eft M aquiavelo. Nicolás de M a- grandes organizaciones también cultivan una fe: “Al- '
quiavelo (1469-1527), escritor, pensador y dramaturgo gunas empresas son muy religiosas. Organizan se­
florentino, escribió el libro E l Príncipe en 1513, ofrecido siones de ‘revitaiizacíón de la fe’, en donde himnos y.
a Lorenzo de M edid, como sugerencias para el difícil cánticos solemnes se cantan, para la gloria de la com- [
pañía y sus productos, y en donde los vendedores son j
arte de gobernar. En el libro expone su teoría política,
motivados a prestar testimonios personales de los mo- |
conocida como maquiavelismo, cuyos principales as­
tivos de su fe.”74 Existen sermones del orador (el jefe ■
pectos son: más antiguo) y ataques af diablo (el competidor más -j
fuerte). Existe también una infinidad de prácticas reli- j
a. Independencia de la política en relación con la
giosas y formas de obediencia religiosa dentro de las !
moral: los fines justifican los medios. organizaciones modernas, como son:75 bautizos: como j
comidas ofrecidas al nuevo em pleado.de la sec- -
ción; funerales: como cenas de despedida, con discur­
sos y sermones a los que se apartan y desconectan o
se jubilan; misas regulares: como reuniones departa-- ¡
El maquiavelismo
mentales o regionales, con sermones del gerente, rea- ;
Jay muestra que eí maquiavelismo se aplica en las or­ firmando los puntos de fe o doctrina siempre que !
ganizaciones de hoy y busca librar el nombre de Ma- surgen señales de divergencia c cansando; cornudo- |
quíavelo de las ¡ñingas, del oportunismo y de la nes: como reuniones de jefes, en donde hechos confi- j
astucia sin escrúpulos. Maquiavelo hizo el primer in­ denciales se divulgan entre los confirmados y se j
tento por hacer una teoría del gobierno como arte de rpantíenen en secreto para el resto de la congrega­
dominación. Jay utiliza el método comparativo, ha­ ción; sesiones ecuménicas: como reuniones de los je-
ciendo confrontaciones entre la historia moderna y la íes y líderes de las áreas de !a organización, y la
historia de ia empresa. Para él,73 los reyes y barones recompensa del más allá: la religión industrial también
de la antigüedad corresponden a los presidentes y ge­ tiene su más attá, con la diferencia de que surge a los
rentes operacionales de las grandes organizaciones, 65 años, y no posterior a la muerte. La promesa es la
mientras ios cortesanos de la corte rea! corresponden de una jubilación confortable y razonable; la amenaza
al staff de consejeros y asesores que trabajan en la es la casa de reposo para ancianos.
matriz. Históricamente, los barones se encargaban
de ia defensa territorial y de ia recaudación de los
impuestos de ia misma forma que los gerentes ope­
b. El principio debe actuar de acuerdo con el interés
racionales cuidan del mantenimiento del mercado y
facturación de ia organización. Ambos (barones y ge­
particular, sin considerar la palabra em peñada o
rentes operacionales) son responsables por la super­ los acuerdos establecidos.
vivencia y expansión de la organización. Por otro lado, c. Oportunismo: el príncipe debe identificarse con el
los cortesanos, además de la diversión, proveen ai rey pueblo y tener siempre a la vista el bien público.
de consejos y recomendaciones de ia misma forma en d. La acción del principe es necesaria, pero no san­
que el staff proporciona al presidente planes y suge­ tificada: m ás arriba de lo ideal está la realidad
rencias para sus decisiones. Los barones ejecutan las implacable, férrea e inicua.
decisiones reales, mientras los cortesanos asesoran
al rey en sus actividades. Existe todo un juego de in­ La característica principal de la obra política de M a­
tereses en esa situación: los barones poseen fuerza
quiavelo es su relativismo moral, o, en otras palabras,
en función de sus operaciones, pero se encuentran
su desapego a la moral. Para M aquiavelo, la m oral es
distantes de la corte y del rey, de la misma forma que
los gerentes operacionales que cuidan de las activida­ contingente y circunstancial. Por eso, la palabra m a­
des regionales o del distrito de la organización. Las quiavelismo se usó, tanto en la esfera pública com o eri
cortesanos (como los elementos dei staff) se sirven la particular, para designar acciones sagaces e hipócri­
de ia proximidad reai para aumentar su poder de in­ tas, en las cuales los fines son más im portantes que los
fluencia, compitiendo con ios intereses de los lejanos medios. Los fines alcanzados justifican los m edios em­
barones. El rey (como el presidente o el jefe) busca pleados, por peores que sean. El libro retrata el arte de
establecer y mantener su autoridad por intermedio de gobernar por la fuerza, malicia, intim idación y astucia.
un equilibrio de fuerzas que garanticen su. liderazgo. En suma, el humorismo negro de Jfay da m ucho que
En la práctica, sin embargo,,la'tentación es dar más pensar. La estrategia m aquiavélica de v isu alizar'm a­
vaior al cortesano que al barón. El cortesano está cer­
croscópicam ente (y no m icroscópicam ente) las situa­
ca y el barón está lejos.
ciones y ponderar los riesgos y beneficios de cada
 Capítulo 12 • Teoría estructuraílsta de ia administración

decisión de obedecer o de contrariar es una posición de la organizadón como un todo. En ese contexto, la
que encontramos definida por la Teoría conductual en Teoría estructuralista se interesa por la organización
el campo de la teoría de las decisiones. total como un sistem a sodal y cuya estructura debe es­
tudiarse en sí misma. El énfasis se disloca totalmente
5. Las tiras de Diibert para la organización. Ésa se transforma en el punto de
atención del analista. La visión es más amplia. Con el
probablemente, la perspectiva más gozadora del m un­
neoestructuralismo (un movimiento más reciente) sur­
do de los negocios se encuentra en el personaje Diibert ge la preocupación con el ambiente.
de Scott A dam s.'6 Sus tiras cómicas y humorísticas son
sobre el mundo de los negocios en función de las prác­
3. D oble ten d en cia teórica
ticas administrativas que el autor identificaba cuando
trabajaba en una gran organización. Después de haber En e! estructuralism o coexisten dos tendencias teóricas
sido víctima de 1a reducción de lo innecesario y del relevantes: la integradora y la del conflicto:
downsizing de la empresa, como centenas de sus cole­
gas, Adams decidió ser un caricaturista: se transformó a. Algunos autores enfatizan la estructura y los as­
en un emprendedor y pasó por una transición hacia el pectos .integradores de la organización. La preo-
autoempleo. cupadón es juntar. El objetivo del análisis es la
organización como un todo.
b. Otros autores enfatizan los aspectos de conflicto
EJERCICIO La explicación de Aíbuquerque y división en la organización. La preocupación es
m ostrar la dinámica. El objeto de análisis son los
Alencar Aíbuquerque es un renombrado consultor de
empresas y profundo observador de las organizaciones. conflictos.
En una empresa el cliente observó la preocupación de
las gerentes en tener más subordinados para aumentar En ei estudio de ciertas organizaciones, el punto de
su poder, la presencia de directores incompetentes, una vista del conflicto puede ser más relevante (como en
dramaturgia para fortalecer ía jerarquía y la lucha cerra­ las empresas o cárceles, por ejemplo), mientras que, en
da entre línea y persona/. Todo esto reducía la competi- otros casos, el enfoque integrador parece más útil (co­
tividad org an iza cio na l, adem ás d el p e sim ism o existente mo en organizaciones de juventud o en las cooperati­
en la organización. ¿Cómo explicar todo esto de forma vas). Una teoría general debe explicar tanto el aspecto
inteligible a la dirección de la empresa? @ interactivo como el de conflicto de poder de los siste­
mas sociales. Los dos enfoques, el integrador y el de
conflicto, pueden combinarse, pues no existe contradic­
Apreciación crítica de ia Teoría ción inherente entre am bos."
^estructuralista El estructuralism o conduce a una amplia visión de
que los conflictos y los antagonismos no pueden rele­
garse a la esfera de fricciones interpersonales: su com­
Á pesar de que el estructuralism o no constituya una
prensión exige una atención m ayor a su base, que es la
teoría propia y distinta a la TGA, ganó en esta obra un
estructura organizacional y societaria.
lugar especial, para efecto didáctico. Es que el estruc­
turalismo trajo para la teoría administrativa una consi­
derable contribución. En una rápida apreciación, se 4. Análisis organizacional m ás extenso
puede revelar lo siguiente: La Teoría estructuralista estim uló el estudio de orga­
nizaciones no ind ustriales y de organizaciones no
1. C onvergencia de varios enfoques divergentes lucrativas, como escuelas, universidades, hospitales,
sindicatos, penitenciarias, etcétera. El estructuralismo
Con el estructuralismo, se observa una convergencia
trata principalm ente de las organizaciones complejas y
de varios enfoques, que son: la Teoría clásica, la Teoría
del estudio y del anáfisis de las organizaciones forma­
de las relaciones humanas y la Teoría de la burocracia,
les. El término organizaciones formales se refiere a las
en un intento de integración y de ampliación de los
organizaciones sociales formalmente establecidas para
conceptos de esas teorías. Es el llamado enfoque m úl­
alcanzar propósitos explícitos. El término incluye as­
tiple en el análisis de las organizaciones.
pectos informales como los aspectos formalizados de
las organizaciones. Las organizaciones com plejas
2. Am pliación del enfoque
(aquellas cuya estructura y proceso presentan elevado
El estructuralismo cam bia el punto de enfoque dirigi­ grado de complejidad, independientem ente de su ta­
do hada el individuo (Teoría clásica) y para el grupo maño, como hospitales y universidades) constituyen el
(Teoría de las relaciones humanas) p a r a ia estructura objeto de estudio dé los estructuralistas. La expresión
 PARTE VI • Enfoque estructuralista de la administración

"organizaciones com plejas" (utilizada para las organi­ revisionistas, procurando localizar en las organizacio­
zaciones sociales de proporciones mayores) parece re­ nes el núcleo de su problemática.
cordar más a los autores estructuralistas que a las
organizaciones en sí. Algunos estructuralistas hablan 7. Teoría de transición y de cam b io
en organizaciones formales (como Blau y Scott). Lo im­
La Teoría estructuralista es una teoría de transición y
portante es que ei análisis organizacional puede reali­
de cambio, en que el campo todo parece estar en un es­
zarse en el nivel de la sociedad (o macronível), en el
tado de crecimiento acelerado, faltando aún una exacta:
nivel intergrupal o aún más en el nivel interpersonal
definición de los componentes y relaciones que la Teoría'
(micronivel). Las organizaciones hacen parte de una
de sistemas definió posteriormente.
sociedad más general, interactuando con ella e inter­
Los estructuralistas se quejan con frecuencia de que
cambiando influencias recíprocas.
ciertas áreas carecen de estudio y de definición, como el-
ambiente, las relaciones interorgarúzadonales, etcétera;:
5. Inadecuación de las tipologías En suma, el intento de conciliación e integración dé;
organizacionales los conceptos clásicos y hum anísticos, la visión crítica;
Las tipologías de las organizaciones ofrecidas por los del modelo burocrático, la am pliación del enfoque dé
estructuralistas son criticadas por sus limitaciones en las organizaciones involucrando el contexto ambiental;
cuanto a la aplicación práctica y por el hecho de que se y las relaciones interorganizacionales (variables exter­
basan en una única variable o aspecto básico. Su apli- nas), además de un redimensionam iento de las varia­
cabxlidad y validez son problemáticas. Realmente, las bles organizacionales internas (el múltiple enfoqué
tipologías de clasificación son necesarias para el pen­ estructuralista) y el avance rumbo al enfoque sislámi­
samiento y la acción en cada faceta de la vida social. co, son aspectos que marcaron la teoría administrad-;
Existe la necesidad de las tipologías porque no se dis­ va. En resumen, el estructuralism o representa una
pone de un esquema mejor para estudiar y comparar trayectoria al enfoque sistémico. A propósito, los auto-;
las organizaciones. Las divisiones de 'sentido com ún' res neoestructuralistas son los responsables por el
entre organizaciones lucrativas y no lucrativas o guber­ surgimiento de la Teoría de la contingencia, (véase la;
namentales y no gubernamentales traen m ás confusión tabla 12.4).
que claridad. Las tipologías apoyadas en un simple
principio básico, como las de Etzioni y de Blau y Scott,
no discriminan las organizaciones y solamente las di­
viden en base a un único aspecto significativo. La in­
tención de construir empíricamente una taxonomía Después de lodo, ¿qué es estructuralismo? ;
peca por la debilidad de los datos y por las lim itacio­ ;EI estructuralismo no es propiamente una teoría, sino, !
nes sobre la importancia de las variables medidas.78 En antes que todo, un método qué Levy-Strauss trajo a la j
suma, las tipologías presentadas son sencillas y unidi­ lingüística e introdujo en las ciencias sociales con éxi- j
to. Ese método se extendió a la Economía, a la Psico­
mensionales, reduciendo las organizaciones a una úni­
logía; á ía Sociología, llegando a la administración.73 -
ca dimensión para poder compararlas entre sí. En esencia, la idea de integración de los elementos en
una totalidad, como lo dice el estructuralismo, es la \
6. Teoría de la crisis misma idea básica que sustenta la Teoría de los siste- I
mas: la comprensión de la Interdependencia recíproca ;
La Teoría estructuralista se denom ina "teoría de cri­
de las organizaciones y de la consecuente necesidad de \
sis", pues tiene más que decir sobre los problemas y integración. L a palabra sistema da: la idea de plano, i
patologías de las organizaciones com plejas que con su método^: orden, organización.0? 1
normalidad. Los autores estructuralistas son críticos y
 Capítulo 12 * Teoría estructuralista de la administración 27?

TABLA 12.4. Confrontación entra Teoría de la burocracia y estructuralista.

aspectos TEORÍA DE LA BUROCRACIA TEORÍA ESTRUCTURALISTA

ñfcque da la organización ■ Organización formal. ■ ■ ■ .. . " :" " :V / ■

Enfoque . , -f,¿.... Sisíema m ecánícc.(sistema.cerrado). ' / . . . Sistema.natural.u orgánicq, (sisíerna.abjéfto}
■■. J . ........ ; .............. .:,. _ i :.. • . V. .,. ¿i:.. ■ l-: v_; . ^l ,
.Concepto de la organización Sistema social como unconjunto Sistema social intencionalmente construido y reconstruido
i ■ de funciones oficiales. ' fiara'alcanzar.'objetivos.
Carácter del a ' administración Sociología de la burocracia. ■ ■ S o c io lo g ía o rg a n iz a c io n a l.

Enfoque simplista. Sociedad do organizaciones y enfoquemúltiple.. •

j Conducta humana . . , .Ser aislado' que reacciona como ocupante í , . Ser social que desempeñe pápeles dentro de varias
j '.' - • •. ., V de cargo o ’de posición jerarquíca. organizaciones. ' ' ' .
:Concepción de: homlire Hombre organizacional: ■ Hombre organizacional.
Relación entra objetivos Frevalencia de los objetivos organizacionales. Balancé entre objetivos organizacionales e individuales.
I!j ’ No’h a y ;c o n flic ^ Objetivos ■. .
organizacionales e individuales. Confiictos inevitables y hasta dese-ables,' pües
. .'I ■ * > V '. . .... :... :r J i ti ¿ U : condíicen a c ^ h ip ó y feínijovación. ' ' 1
.Preocupación1 Eficiencia máxima. • - 'r • ' • ' ' Eficiencia y:efjcacia. • .- v ' : • ;j

E L G I R O P E G O O D Y E A R 81
Cuando asumió el comando de Goodyear, Stanley Gault Goodyear de Brasil recibió dos misiones de ¡a matriz.
impuso un nuevo lema para toda ia empresa: enfocarse La primera es conquistar corazones y mentes de los con­
para e! negocio y para el cliente 24 horas por día. Al sen­ sumidores, sean ellos dueños de autos o camiones. La
tarse en la silla de la presidencia mundial de ia empresa, otra misión es transformar ia subsidiaria en un polo ex­
se encontró con una situación caótica. A pesar de que ia portador para el resto del mundo. Además, ia empresa
imagen y la reputación de la empresa en ei mercado fue­ invirtió bastante en su red de distribuidores exclusivos y
ran intocables, Goodyear había presentado el primer creó un concepto de atención total ai cliente. Cuando un
prejuicio en su historia y pasaba por un fuerte estanca­ chofer entra en una tienda, él no quiere solamente com­
miento. Gault decidió promover un tu rn a ro u n d y aplicó ia prar Dantas, sino que también necesita de otros servicios,
vieja receta: reestructuró la empresa, vendió negocios de­ como alineación y balanceo, pruebas de amortiguadores
ficitarios, redujo el cuadro de personal y redujo los costos y, principalmente, orientación técnica sobre que com­
a lo esencialmente necesario. En respuesta a una segunda prar. La cantidad de puntos de venta dispersos en Brasil
etapa, Goodyear dejó de ser un mero fabricante de com- subió de 400 a más de 500; muchos de ellos dotados de
modities para actuar en nichos específicos de mercado autacentras que ofrecen todos esos servicios. En la bús­
con productos de alta tecnología para atender ias nece­ queda por la excelencia en ia atención, los distribuidores
sidades específicas de ios clientes. Lanzó 22 modelos ganaron autonomía. Antes, cuando un cliente reclamaba
nuevos de llantas en poco tiempo, algo que jamás había de un defecto de fabricación en la llanta, tenía que espe­
hecho. Muchos de elfos setornaron campeones de ven­ rar una solución durante semanas, pues el producto era
ta. La facturación Regó a 11 mil millones de dólares. liberado de ia reventa para la empresa, en donde un con­
Brasil es el mayor negocio de Goodyear después de sejo de técnicos estudiaba pacientemente ei caso y daba
Estados Unidos. La subsidiaria brasileña, en conjunto ei veredicto. Posteriormente, el caso hacía ei camino de
con la de China y de India, fueron electas como priorida­ regreso. Ahora, ios técnicos de la propia distribuidora
des dentro de ios planes de la corporación. El motivo es dan Ea palabra final y en minutos ei cliente tiene una de­
senciiio: esos países tienen mucho territorio, mucha cisión. Por tanto, Goodyear inviérte muy fuerte en la ca­
gente y poco auto. Posteriormente comprarán coches y, pacitación de los revendedores para perfeccionar su
de forma indirecta, necesitarán de llantas. capacitación técnica y mejorar ia atención al ciiente. •
 PARTE VI ■ Enfoque estructuralista de la administración

ministrativa se hábía confinado a los estudios détíop

I Preguntas______________________________ aspectos internos de la organización dentro de.;una;
concepción de sistema cerrado.
1. ¿En qué aspectos el caso de Goodyear tiene que ver 7. Las organizaciones aún no funcionan dentro de Üfil
con la teoría estructuralista? mar de rosas. Existen conflictos y dilemas organizadonií
2. ¿Cómo Goodyear montó un conjunto organizacional les que provocan tensiones y antagonismos involucran-^
para ganar mercado? dó aspectos positivos y negativos, pero cuya resolución
3. ¿Cómo la visión global de la estructura cambió la tarea nos lleva a la organización, a la innovación y al cam-:
organizacional en Goodyear? bio.
4. ¿En dónde se pusieron los objetivos de la organiza­ S. La Teoría estructuralista es eminentemente crítica y al­
ción? gunas sátiras a la organización, como las de Parkinson,
5. ¿Cómo se podría hacer el análisis organizacional de Peter, Thompson, Jay y Diibert son mencionadas y co­
Goodyear? menta das.
9. En una apreciación crítica del estructuralismo dentro
| Resum en__________________________ ' de la administración, con sus aspectos positivos y sus
restricciones y limitaciones se concluye que ésa es
1. La Teoría estructuralista surgió por alrededor de ía dé­ una teoría de transacción en dirección a la Teoría de
cada de 1950, como un desdoblamiento de los análisis sistemas.
de los autores enfocados para la Teoría de la burocra­
cia que intentaron conciliar ias tesis propuestas por la
Teoría clásica y por las Relaciones Humanas. | Referencias bibliográficas__________
2. Los autores estructuralistas (más enfocados para la So­
ciología Organizacional) procuran interrelacionar las 1. Amitai Etzioni, O rganizares Modernas, Sao Paulo, Edi­
organizaciones con su ambiente externo, que es la so­ tora Pioneira, 1967, p, 68.
ciedad más grande. De donde se origina, la sociedad . 2, Femando C. Prestes Motta, "O Estruturalismo e a Teo­
de organizaciones caracterizadas por la interdependen­ ría das Organizares", Revista de Adm inistrado de Em­
cia entre las organizaciones. Surge un nuevo concepto presas, Río de Janeiro, Fundacño Getúlio Vargas, vol.
de organización y un nuevo concepto del hombre: el 10, no. 4, p. 25, diciembre de 1970.
hombre organizacional que desempeña papeles simul­ 3. Jean Viet, Métodos Estruturalistas ñas Ciencias Sociais,
táneos en diversas organizaciones diferentes. Río de Janeiro, Editora Tempo Brasileño, 1967, p. 8.
3. El análisis de las organizaciones bajo el punto de vista 4. Ihidcin.
estructuralista se hace dentro de un enfoque múltiple 5. Ibidem.
y giobalizador. tanto la organización formal como la 6. Ibidem.
informal deben comprenderse (en una alusión a la 7. Robert Presthus, The Organizational Society, Nueva
Teoría clásica y a la de Relaciones Humanas), bien co­ York, Vintage Books, 1965.
mo las recompensas y sanciones materiales y sociales 8. Amitai Etzioni, op. cit.
deben considerarse como conducta de las personas; 9. Ibidem.
todos los diferentes tipos de organizaciones deben to­ 10. Ibidem.
marse en cuenta (empresas industriales, comerciales, 11. Ibidem.
de servicios, ejércitos, iglesias, partidos políticos, uni­ 12. Talcott Parsons, Structure and Process in M odem Society,
versidades, hospitales, etcétera), los diferentes niveles Glencoe, III., The Free Press, 1960, p. 17.
jerárquicos deben incluirse en ei análisis organizacio- 13. Arthur L. Stinchcombe, "Social Structure and Organi-:
nal, así como las relaciones externas de la organización zations", en Handboak of Organizntions, James G. March:
con otras organizaciones (análisis Ínterorganizacio­ (editor), Chicago, 111., Rand McNally College Publis-
nal). hing Co., 1965, p. 142. "
4. El análisis organizacional, dentro de ese enfoque múlti­ 14. Joseph A. Litterer, Organizaíions: Structure and Behavior,
ple y giobalizador, se facilita con la utilización de tipolo­ Nueva York, John Wiley & Sons, Inc., 1963, p. 5.
gías organizacionales, tema en que los estructuralistas 1 5 . Nicos P. Mouzelis, op. cit., p. 4.
son maestros: Etzioni, BIau y Scott sugieren tipologías 16. Rocco Carzo Jr. y John N. Yanouzas, Formal Organiza^
sencillas y unidimensionales para analizar y comparar tions. A Systems Approach, Homewood, M., Richard D.
organizaciones. Irwin, Inc. y The Dorsey Press, 1971, p. 12.
5. Para evaluar la realización de las organizaciones, los 17. Wiiliam F. Whyte Jr., The Organization Man, Nueva
estructuralistas estudian los objetivos organizacionales York, Doubleday & Co., 1966.
que representan las intenciones de las organizaciones. 18. Ibid., p. 435. :-L
Su alcance muestra hasta qué punto las organizaciones 19. Femando C. Prestes Motta, op. cit., p. 31. Véase también
son eficaces y exitosas. Joáo Bosco Lbdí, op. cit., p. 139-142. ' .
6. La Teoría estructuralista inaugura los estudios sobre el 20. Amitai Etzioni, Organizagoes Complexas, Sao Paulo,
ambiente dentro del concepto de que las organizacio­ Editora-Atlas, 1967, p. 15.
nes son sistemas abiertos con constante interacción " 21. Ibid., pp. 75-80,
con su contexto externo. Hasta entonces, la teoría ad­ 22. Ibid., pp. 78-79.