MODERNIZACIÓN

Gestión de proyectos en la administración

pública
Cómo lograr una gestión pública exitosa utilizando
la Guía del PMBOK

La gestión de proyectos, sus conceptos, herramientas y procedimientos se perciben como materias

sumamente técnicas y especializadas que acarrean una complejidad sustantiva con respecto a su
aplicación en el plano fáctico. El autor de este artículo intenta desmentir ese pensamiento tradicional
formulando, a modo de preguntas, una ruta con las consideraciones que se deben tener en cuenta
en diez áreas de conocimiento y sus procedimientos para una exitosa gestión de proyectos.

GONZALO SEIJAS VÁSQUEZ

Abogado por la PUCP. Con maestría en Administración y Gerencia Pública por el INAP y la Universidad de Alcalá de Henares de España.
Con maestría en Project Management por la Universidad Tecnológica del Perú. Consultor internacional para la GIZ y consultor en
SUTRAN, OEFA y PRODUCE.

PALABRAS CLAVE: Gestión de proyectos // Guía del PMBOK // un nuevo proceso o la gestión de cualquier cambio
Áreas de conocimiento // Administración pública // Planificación institucional son algunos ejemplos de ello.

El presente artículo busca proporcionar a los ges-

I. INTRODUCCIÓN tores públicos un panorama general de cómo
realizar la gestión de proyectos en la administra-
Todos los días en la administración pública se llevan ción pública utilizando la sexta edición de la Guía
a cabo “esfuerzos para crear productos, servicios o del PMBOK. Esta Guía ofrece al gestor público una
resultados únicos, que tienen la característica de ser variedad de conceptos que lo ayudarán a entender
naturalmente temporales, es decir, que tienen un ini- con bastante claridad el arte de gestionar proyec-
cio y un final establecidos” (Project Management Ins- tos, así como aprender cuáles son las herramien-
titute, 2017, p. 3). La automatización de un área de tas necesarias para afrontar con éxito todo tipo de
atención al ciudadano, la creación de nuevas áreas proyectos al interior de la administración pública,
de trabajo, el tránsito a la Ley del Servicio Civil, la potenciando de manera importante los resultados
emisión de una norma legal, la implementación de de su gestión.

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 Durante muchos años se ha creído que los con- gestor público directamente en la propia página
ceptos y herramientas de la gestión de proyectos web de la Autoridad Nacional del Servicio Civil
en general son aspectos muy técnicos que solo son (www.servir.gob.pe) y que, sin duda, serán nece-
aplicables a grandes proyectos de infraestructura; sarios para el desarrollo de este proyecto espe-
nada más alejado de la realidad. Estos conceptos cífico, si no que tratará de todo aquello que el
ya se vienen aplicando al interior de la administra- jefe de proyecto deberá realizar necesariamente
ción pública desde hace mucho tiempo, pero han si desea incrementar las probabilidades de éxito
estado “encerrados” y acotados, principalmente, de su proyecto y que no encontrará en una
a proyectos de inversión pública y a proyectos directiva o guía de SERVIR o capacitación sobre
informáticos, pero que poco a poco van teniendo el tema del TSC.
mayor difusión con la creación de las PMO (Oficinas
de Proyectos) en distintas entidades públicas. Advertencia 3: se recomienda al gestor público
que al momento de leer el presente artículo
tenga a mano los contenidos de la sexta edi-
ción de la Guía del PMBOK, a fin de que pueda
ampliar la información de su interés y así enten-
Una buena planificación der de mejor manera cada uno de los aspectos
es la base para la ejecu- que deberá considerar al momento de gestio-
ción exitosa de cualquier nar sus proyectos al interior de la administración
pública.
proyecto.
Si el gestor público está listo para introducirse
al fascinante mundo de la gestión de proyec-
tos en la administración pública y potenciar los
Dado que el propósito principal de este artículo resultados de su gestión, empecemos.
es la utilización práctica e inmediata de los con-
ceptos al quehacer diario de los gestores públicos,
y aunque los contenidos tratados son de aplica- II. PRECISANDO ALGUNOS CONCEPTOS
ción a todo tipo de proyectos, a modo de ejem-
plo desarrollaremos los conceptos en un proyecto Antes de explicar la gestión de proyectos en la
específico como puede ser el Tránsito al Servicio administración pública, es preciso que el lector se
Civil (TSC), a fin de mostrar de manera concreta y familiarice previamente con algunos conceptos.
real cómo se pueden gestionar los proyectos en la
administración pública usando la sexta edición de El primero de ellos será sin duda, ¿qué debemos
la Guía del PMBOK. entender por proyecto? Como ya se ha señalado
inicialmente, un proyecto es un esfuerzo tempo-
ral que se lleva a cabo para crear un producto, ser-
Si el lector está trabajando en otro tipo de proyecto
vicio o resultado único, que tiene un inicio y un
igual deberá seguir el camino que a continuación
final y no se trata de operaciones continuas y dia-
vamos a señalar:
rias que tiene la entidad, en nuestro caso el pro-
yecto será el TSC. Es muy importante que el gestor
Advertencia 1: el presente artículo ha sido ela- público pueda distinguir claramente aquello que
borado desde la visión que debe tener un jefe es un proyecto de aquello que son operaciones
de proyecto; sin embargo, puede y debe ser habituales de la entidad (por ejemplo, en recursos
revisado por todos aquellos que participen en humanos, el pago de planillas, el control de asisten-
el desarrollo de cualquier proyecto, sin importar cia, etc., son operaciones continuas, a menos que
el rol específico que cumplan. se esté pensando en un proyecto para automati-
zar dichos procesos). Tener en cuenta esto le per-
Advertencia 2: no es propósito de este artículo mitirá aplicar de manera más efectiva los funda-
ahondar en los aspectos técnicos del proceso mentos de la sexta edición de la Guía del PMBOK.
del TSC, cuyo contenido los podrá revisar el Es importante resaltar que el gestor público debe

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saber que no existirán nunca dos proyectos igua- el patrocinador y el jefe del proyecto son dos roles
les, pueden tener el mismo nombre y tratarse de lo diferentes: el primero de ellos será quien le brinde
mismo, pero ningún proyecto es igual a otro, cada todo su apoyo al jefe del proyecto para superar los
uno tiene sus propias particularidades. No será lo problemas que se le van a presentar a lo largo del
mismo el TSC de un ministerio como el de Educa- mismo, mientras que el segundo será el encargado
ción que el TSC de un pequeño organismo público de desarrollar todas las actividades necesarias para
descentralizado. llevar adelante el proyecto.

Es indispensable que todo proyecto, especialmente

al interior de la administración pública, tenga un
Todo proyecto tiene un patrocinador, sin ello simplemente será imposible
llevarlo a cabo con éxito. Como dice el dicho “solo
ciclo de vida que pasa por se bautiza… el que tiene padrino”.
el inicio, la planificación, la
ejecución, el monitoreo y III. LOS ESCENARIOS Y LA DINÁMICA EN LA
control, y el cierre. ADMINISTRACIÓN PÚBLICA1
Otro aspecto de suma relevancia que debe con-
siderar el jefe de proyecto son los escenarios y la
dinámica que se manejan al interior de la adminis-
tración pública y que incluso varían dependiendo
El otro concepto que debe quedar claro es, ¿quién
del nivel de gobierno (central, regional o local) o
es un jefe de proyecto? Básicamente, será aquella
del sector en el que nos manejamos (salud, edu-
persona a quien la entidad le haya encargado lle-
cación, producción, economía y finanzas, etc.). Así,
var adelante el proyecto. En nuestro ejemplo, usual-
por ejemplo, una persona que desea desarrollar
mente el jefe del proyecto será el jefe de la ofi-
proyectos al interior de la administración pública
cina de recursos humanos de la entidad (aunque
deberá considerar, entre otras cosas, por ejemplo,
también podría ser el jefe de la Oficina de Planea-
las diferencias reales que existen entre trabajadores
miento y Presupuesto). Es importante precisar que
de distinto régimen (276, 728, CAS e incluso loca-
siempre habrá un jefe de proyecto al interior de la
dor de servicio), no porque uno sea mejor y el otro
entidad, aun cuando se haya decidido contratar a
peor, sino porque suele suceder que muchas veces
una consultora especializada para desarrollar cada
manejan formas de pensar y necesidades diferen-
uno de los entregables del proyecto. Como vere-
tes que sin duda tendrán un impacto (positivo o
mos más adelante, los profesionales de la consul-
negativo) en el desarrollo del proyecto.
tora, así como cualquier otra persona que tenga un
rol dentro del proyecto pasarán a formar parte del
equipo del proyecto, independientemente de su
relación laboral formal o su ubicación al interior de
IV. EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
la entidad. Para efectos del presente artículo solo es necesa-
rio señalar que todo proyecto tiene un ciclo de vida
Otro concepto fundamental es la figura del patro- que pasa por el inicio, la planificación, la ejecu-
cinador o sponsor del proyecto, que es aquel quien ción, el monitoreo y control, y el cierre. En el pre-
“apadrina” el proyecto, digamos que es la persona sente artículo desarrollaremos principalmente el ini-
más interesada en que el proyecto tenga éxito. Nor- cio y la planificación del proyecto, que son aquellas
malmente, los patrocinadores suelen ser personas etapas que otorgarán al proyecto las bases sólidas
que conforman la alta dirección, como el secretario para su desarrollo.
general o el propio titular de la entidad, pero tam-
bién podría ser el jefe de la oficina de administra-
ción o cualquier otro jefe que quiera mostrar una
gestión exitosa para seguir escalando en la adminis- 1 La Guía del PMBOK los denomina, factores ambientales de la
tración pública. Cómo ya habrá advertido el lector, organización.

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 ejemplo estaría consignada simplemente como
una actividad 2020 de la Oficina de Recursos Huma-
El jefe de proyecto debe nos, denominada “Desarrollar el TSC”, por lo que el
analizar los escenarios y documento que le da la autoridad al jefe de Recur-
la dinámica que se mane- sos Humanos para llevar a cabo el TSC será básica-
mente el POI de la entidad y la resolución que lo
jan al interior de la admi- designa en el cargo.
nistración pública y en
el nivel de gobierno en el En otros casos en los que el proyecto no estuviera
señalado en el POI de la entidad, será necesario la
que se encuentra. emisión de un documento formal que lo cree y
que le otorgue autoridad al jefe del proyecto, por
ejemplo, algunas entidades suelen emitir resolucio-
nes (“crease el equipo de trabajo denominado…”)
o en proyectos menores se emiten memorán-
V. LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO EN LA dums a todas las áreas dando a conocer el inicio del
GESTIÓN DE PROYECTOS proyecto.

Son áreas identificadas de la dirección de proyec- Al margen del documento que se emita, antes de
tos que cuentan con sus procesos, técnicas y herra- iniciar el proyecto es muy importante comunicar
mientas. Así, la gestión de proyectos tiene diez (10) este hecho si es posible a través de un documento
áreas del conocimiento: la gestión de la integra- emitido por la más alta autoridad de la entidad, a fin
ción, la gestión del alcance, la gestión del crono- de que todos sepan que el proyecto ha iniciado y
grama, la gestión de los costos, la gestión de la puedan prestar su apoyo para el éxito del mismo.
calidad, la gestión de los recursos, la gestión de
las comunicaciones, la gestión de los riesgos, la El segundo proceso que se debe realizar al inicio
gestión de las adquisiciones y la gestión de los de cada proyecto y que es de la mayor importan-
interesados del proyecto. cia consiste en identificar todas las personas que
pueden afectar o pueden verse (o sentirse) afecta-
A continuación, desarrollaremos cada una de ellas das de manera positiva o negativa en y por el desa-
de tal manera que el gestor público pueda apreciar rrollo del proyecto, y que en ese sentido tendrán
claramente a que se refiere cada una y su importan- un interés específico respecto al desarrollo del pro-
cia para la gestión exitosa de sus proyectos. yecto. Por ejemplo, nadie duda que un interesado
en todo proyecto será el jefe de Planeamiento y
• El inicio de un proyecto en la administración Presupuesto, debido, principalmente, a que será
pública quien deba facilitar los recursos económicos para
el desarrollo del mismo. De igual manera si nues-
De acuerdo a la sexta edición de la Guía del PMBOK, tra estrategia de desarrollo del proyecto considera
para el inicio de un proyecto es necesario desarro- la contratación de recursos externos, será necesario
llar dos procesos: 1) un acta de constitución del pro- considerar al jefe del área logística como otro de los
yecto; 2) identificar a los interesados del proyecto. interesados del proyecto.

El primero de ellos consiste en desarrollar un docu- Es importante resaltar que no solo será necesario
mento por el cual se autorice formalmente la exis- identificar a todos los interesados, sino que además
tencia del proyecto y se le confiera al jefe del pro- será necesario identificar cuál es su real interés y
yecto la autoridad para asignar los recursos de la el nivel de influencia de cada uno de ellos; así, por
entidad a las actividades del proyecto. ejemplo, un jefe de Planeamiento y Presupuesto
puede no estar interesado en nuestro proyecto de
En la administración pública normalmente esta TSC porque percibe que le va demandar recursos
información está consignada en el Plan Opera- que considera deben ser canalizados a otras acti-
tivo Institucional (POI) de la entidad. En nuestro vidades y/o proyectos de la entidad, en cuyo caso

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tratará consciente o inconscientemente de no apo- considerar que ello también significará una varia-
yar el proyecto. ción en el cronograma, en el presupuesto, en los
recursos y, sobre todo, en el análisis de los riesgos
Es importante anotar que este proceso de identifi- del proyecto que muchas veces se convierten en la
car a los interesados de un proyecto es el que más causa de fracaso del proyecto.
esfuerzo le va a demandar a un buen jefe de pro-
yecto, ya que el escenario de los interesados es En nuestro caso, el TSC, el alcance sería solo una
sumamente dinámico, así como van apareciendo etapa del proyecto. Por ejemplo, si nuestra entidad
(por ejemplo, un nuevo asesor de alta dirección) y aún no ha realizado alguna gestión por iniciar el
desapareciendo (por ejemplo, la renuncia del patro- TSC, el alcance del proyecto será desde la decisión
cinador) los interesados van cambiando sus verda- institucional de llevar adelante el proyecto hasta la
deros intereses. emisión de la resolución de inicio2.

• La planificación del proyecto en la adminis- En esta parte deberá considerarse también cada
tración pública uno de los productos o entregables que tendrá el
proyecto; para nuestro ejemplo serán 1) el mapeo
De acuerdo a la sexta edición de la Guía del PMBOK, de procesos; 2) el mapeo de puestos; 3) el plan de
la planificación de un proyecto comprende la reali- mejoras; y finalmente 4) la resolución de inicio.
zación de la mayor cantidad de procesos en cada
una de las áreas del conocimiento, ello porque se
Será indispensable, en ese sentido, que elaboremos
considera que una buena planificación es la base
una buena estructura de desglose del trabajo (EDT),
para la ejecución exitosa de cualquier proyecto.
herramienta importantísima.

Por otro lado, la planificación debe ser una de

las mayores deficiencias que tiene la administra- 2 Gestión del cronograma: ¿en cuánto tiempo
ción pública, por lo que los gestores públicos que lo vamos a hacer?
deseen mejorar su gestión a través del uso de esta En segundo lugar, tendremos que planificar el cro-
herramienta deberán redoblar sus esfuerzos y rea- nograma del proyecto para estimar de la manera
lizar mejores análisis, antes de ejecutar cualquier “más realista posible” cuánto tiempo nos va a tomar
actividad. realizar todo el trabajo del proyecto. Aquí habrá que
tratar de estimar lo mejor posible los tiempos al
Para facilitar esta labor, a continuación, a modo interior de la administración pública, de acuerdo a
de pregunta, pasamos a exponer cada uno de los la realidad de cada entidad, puesto que lo más pro-
aspectos que deberá responder el jefe de proyecto bable es que el interés del patrocinador es que apa-
por cada una de las áreas del conocimiento. rezca como un logro de “su” gestión y no del que
vendrá después de él. Por ejemplo, si consideramos
que para nuestro proyecto vamos a requerir la con-
1. Gestión del alcance: ¿qué vamos a hacer
tratación de un profesional especializado o la con-
exactamente?
tratación de una empresa consultora, debemos
Para iniciar cualquier proyecto, lo primero que hay considerar también los tiempos que nos tomará su
que hacer es definir con la mayor exactitud posi- proceso de selección y contratación para determi-
ble lo que vamos a hacer, ese es el alcance del pro- nar exactamente cuándo podremos contar en ellos
yecto, es decir, hay que definir dónde empezará y de manera efectiva.
dónde terminará nuestro proyecto, detallando cada
uno de los “entregables” o “productos” del mismo y
si es posible detallar qué cosas no formarán parte
del proyecto.

En la administración pública esta tarea no es nada

2 La mayoría de entidades que han iniciado el TSC solo han con-
sencilla, porque a medida que uno avanza en el siderado llegar hasta la resolución de inicio, siendo muy pocas
proyecto es tentado a “ampliar” su alcance sin las que han continuado con las siguientes etapas.

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 5. Gestión de los recursos: ¿qué recursos vamos
Se ha creído que los con- a necesitar?
ceptos y herramientas de En todo proyecto se van a necesitar recursos, en
la administración pública el recurso decisivo para
la gestión de proyec- el éxito serán las personas. Por esa razón es de
tos constituyen aspectos vital importancia que el jefe de proyectos sepa
muy técnicos que solo con quiénes va a contar para realizar todo el tra-
bajo que se ha detallado. En ocasiones es posible
son aplicables a grandes desarrollar nuestros proyectos con aquellas perso-
proyectos de infraestruc- nas que ya vienen trabajando en la entidad, simple-
mente se les adiciona las tareas correspondientes a
tura; nada más alejado de los proyectos; sin embargo, dada la gran cantidad
la realidad. de labores que soportan actualmente muchas enti-
dades ello no siempre es posible y resulta necesa-
rio incorporar recursos adicionales para la atención
de nuestros proyectos. En nuestro ejemplo, las enti-
dades suelen usar dos estrategias, una es tratar de
hacer el trabajo con personal propio de la entidad
3. Gestión de los costos: ¿tenemos el presu- (ya sea del área de recursos humanos o de planifica-
puesto? ción), incorporando tal vez algún recurso adicional;
la otra es contratar una consultora “que haga todo
A continuación, tendremos que estimar los costos
el trabajo”. No hay una respuesta exacta respecto
del proyecto y verificar si contamos o no con el pre-
a cuál es la mejor opción, básicamente dependerá
supuesto para sacarlo adelante (no es indispensa-
del tipo de entidad en la cual vayamos a desarrollar
ble tener todo el presupuesto antes de iniciar un
el proyecto.
proyecto, pero sí saber dónde y cuándo estará dis-
ponible), es decir, habrá que saber si alcanzará el
presupuesto para concluir el proyecto en el tiempo 5. Gestión de las comunicaciones: ¿qué, cómo,
en el que lo estamos ofreciendo. Es muy impor- cuándo y a quién vamos a comunicar?
tante aquí que el jefe del proyecto conozca el ciclo En cuanto a las comunicaciones, el jefe del pro-
presupuestal, las fuentes de financiamiento y los yecto deberá considerar, además de los aspectos
clasificadores de gasto, para que al planificar sepa de comunicación regulados en las directivas de
en qué momento necesitará de manera efectiva el SERVIR, qué es lo que se va a comunicar, a quién
presupuesto y no olvide el financiamiento especí- o a quiénes se les va a comunicar, cuándo se les
fico para cada uno de los recursos del proyecto. va a comunicar, de qué forma se les comunicará,
quién les comunicará y, finalmente, todo lo relacio-
4. Gestión de la calidad: ¿cuáles son las normas nado al almacenamiento y manejo de la informa-
que vamos a cumplir? ción. Este es uno de los aspectos más importan-
tes que deberá tener en cuenta el jefe de proyecto,
De acuerdo a cada proyecto, un jefe de proyecto por ejemplo, en algunos casos resultará más conve-
deberá establecer cuál será el marco normativo que niente que la información la exponga directamente
habrá que cumplir. Por supuesto que en nuestro SERVIR y, en otros casos, que lo haga el mismo titu-
ejemplo del TSC, queda claro que el marco norma- lar de la entidad, todo dependerá de lo que quera-
tivo principal estará dado por las normas de SERVIR mos lograr.
que para efectos del tránsito ha emitido la Autori-
dad Nacional del Servicio Civil. No debemos olvi-
7. Gestión de los riesgos: ¿qué hacemos si pasa
dar que, a diferencia del sector privado, en la admi-
nistración pública todo nuestro accionar debe de
x, y o z?
estar enmarcado en las normas establecidas si no Otra de las áreas del conocimiento que resulta-
queremos tener problemas con el Órgano de Con- rán clave para el éxito de cualquier proyecto en la
trol Interno. administración pública es la gestión de los riesgos.

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En nuestro proyecto de TSC habrá que conside- del autor, es el más determinante de todos para
rar los principales riesgos que van a afectar al pro- sacar adelante cualquier proyecto en la administra-
yecto. Así, por ejemplo, la falta de continuidad o la ción pública. Debemos saber exactamente quiénes
alta rotación de los servidores públicos a distintos son los interesados dentro y fuera de nuestra enti-
niveles es un riesgo real y bastante frecuente en la dad para que el proyecto salga adelante, así como
administración pública, por lo que habrá que pre- aquellos interesados que nuestro proyecto no
parar las posibles respuestas a los riesgos a fin de tenga éxito (siempre los hay, nunca lo dude). Para
afrontar aquellos que son bastante probables que todos los que nos dedicamos a gestionar proyectos
ocurran a lo largo del proyecto. Por ejemplo, qué en la administración pública este aspecto es el que
hacer si se da la salida de uno de los integrantes más esfuerzo nos demandará, pero que si lo hace-
importantes del equipo del proyecto o qué hacer si mos bien no solo nos permitirá lograr el éxito del
se da la salida de la máxima autoridad de la entidad proyecto, sino que además nos ayudará a construir
que era, precisamente, el patrocinador de nuestro alianzas para nuestro futuro profesional como ges-
proyecto. Es importante estar preparado para estas tores públicos.
situaciones que casi en la totalidad de los casos se
van a dar, pero que no deberán significar en modo
alguno el fracaso de nuestro proyecto. VI. CONCLUSIONES
Como se habrá dado cuenta el lector, los conteni-
8. Gestión de las adquisiciones: ¿qué bienes o
dos de la sexta edición de la Guía del PMBOK pue-
servicios vamos a adquirir?
den aplicarse a todo tipo de proyectos, incluso de
En este punto debemos considerar todos los bie- la vida diaria. Por ejemplo, si el lector está pensando
nes o servicios que vamos a adquirir de manera en casarse, deberá analizar cada uno de los aspec-
externa a la entidad. Se entiende que los recursos tos tratados en el presente artículo.
que se encuentran dentro de la entidad, humanos
o materiales, se gestionan conforme a lo descrito en El gestor público encargado de implementar un
el punto 5. En nuestro ejemplo, y en caso usemos proyecto para su entidad, además de conocer el
la estrategia de contratar externamente mayores marco normativo establecido para ello, deberá
recursos, digamos dos personas adicionales, debe- considerar todos y cada uno de los aspectos que
ríamos considerar cómo lo vamos a realizar; de igual se pueden encontrar en, por lo menos, las diez
manera, si consideramos trabajar con una consul- áreas de conocimiento desarrolladas en el presente
tora, se deberá considerar las gestiones (el proceso artículo.
de selección) que realizaremos para contratarla
(tipo de proceso de contratación).
REFERENCIA
9. Gestión de los interesados: ¿qué personas Project Management Institute. (2017). La guía de los funda-
necesitamos tener “mapeadas”? mentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK)
/ Project Management Institute, (6ª ed.). Pennsylvania:
Finalmente, habrá que considerar a los interesados Newtown Square. Recuperado de https://www.aca-
(y también a los no interesados) del proyecto. Este demia.edu/37404496/PMBOK_6ta_Edici%C3%B3n_
es uno de los aspectos que, desde el punto de vista Espa%C3%B1ol

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