Caso Practico-Ladrillos

UNIVERSIDAD MODULA ABIERTA
CENTRO REGIONAL DE SANTA ANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
TEMA:
CASO PRACTICO.
MATERIA:
ADMINISTRACIÓN FINANCIERA 1
GRUPO:
“I”
DOCENTE:
LICDO. ELMER ELENILSON LÓPEZ PÉREZ
PRESENTADO POR:
RAMOS ESPINOZA, JULIA GUADALUPE
FECHA DE ENTREGA:
27 DE JULIO DE 2022
LADRILLOS S.A.
En el 2001 al Sr. Costa se le presentó la oportunidad de comprar una pequeña
fábrica de ladrillos situada en los suburbios de San Salvador. El Sr. Costa siempre
había deseado administrar un negocio propio, a pesar de ser un vendedor de
máquinas de escribir con bastante éxito. Por lo tanto, decidió solicitarle a un viejo
amigo, el Sr. Sorto, que estaba familiarizado con la industria del ladrillo, que lo
acompañara con el objeto de que vieran juntos qué perspectivas presentaba el
negocio.
El propietario de la fábrica en venta les informó que la ciudad en donde estaba
situada la planta y el pueblo vecino, de población doble, constituían el mercado del
ladrillo que producía. Además, este mechado era abastecido por dos fábricas
locales y dos ubicadas en el pueblo vecino.
Arango e Hijos, el principal productor de ladrillos en el pueblo vecino, empleaba 15
personas y tenía una capacidad de producción de 800,000 ladrillos por mes. Era
reconocida como una firma sólida y conservadora. Su propietario y gerente, el Sr.
Arango, estaba orgulloso del control que tenía en su planta. Se sabía que su sistema
de contabilidad de costos era excelente.
Construcción S.A. la más pequeña de las dos fábricas del pueblo vecino, producía
120,000 ladrillos por mes. Durante sus diez años de vida, Construcción S.A. había
crecido lentamente. Tenía sólo tres empleados. Lucas Ltda., la principal compañía
de las dos firmas locales, empleaba 13 personas y producía 720,000 ladrillos por
mes. Ladrillos S.A., la fábrica ofrecida al Sr. Costa, tenía una capacidad de
producción de 100,000 ladrillos por mes y empleaba cuatro personas.
Después que los señores Costa y Sorto visitaron la fábrica, se les informó que la
compañía estaba creciendo regularmente y que el Sr. Rubio, su propietario,
deseaba venderla, debido a su intención de retirarse de toda actividad comercial.
Dado los productos de las cuatro compañías eran idénticos, la única forma de
diferenciar el producto era por medio de entregas puntuales y servicio al cliente. Los
precios variaban solamente de acuerdo con la cantidad comprada. Por esos años,
el precio era de $65 por 1000 ladrillos. Se había establecido, entre los cuatro
fabricantes del área, la costumbre de fijar los mismos precios que fijaban Arango e
Hijos, debido a la precisión de su información de costos.
Como el Sr. Sorto se mostraba bastante interesado en la oferta, finalmente él y el
Sr. Costa decidieron comprar la fábrica. En los meses siguientes, el Sr. Sorto
efectuó muchos cambios en la planta y mejoró el proceso productivo. El Sr. Costa
actuaba como gerente general, y decidió dedicarse especialmente a las funciones
de mercadeo del negocio.
A principios del 2003, los señores Sorto y Costa comenzaron a preocuparse por el
bajo margen de utilidades del negocio, aunque las actividades se habían
desarrollado fácilmente. Durante este lapso, los costos de la mano de obra y
materias primas habían subido bruscamente, y ellos creían que ya debía
aumentarse el precio del ladrillo. Sin embargo, en una reunión con los propietarios
de Construcción S.A. se acordó esperar a que uno de los grandes productores,
Arango e Hijos o Lucas Ltda., aumentara los precios. Si uno de ellos elevaba el
precio, lo más probable era que la otra compañía también subiría el precio del
ladrillo. Respecto a las entregas, las cuatro compañías parecían estar operando en
forma eficiente, entregando el producto de acuerdo con los plazos establecidos. Se
sabía que ninguna de las compañías podía ofrecer plazos de entrega más cortos.
Todas las compañías estaban trabajando a un 60% o 70% de capacidad.
El 6 de mayo del 2003, el Sr. Costa se encontraba fuera de la ciudad en función de
su trabajo como vendedor de máquinas de escribir, cuando recibió una visita
sorpresiva del Sr. Sorto, quien parecía estar sumamente molesto. Según el Sr.
Sorto, Ladrillos S.A. estaba enfrentando una situación bastante difícil y una decisión
debía ser tomada de inmediato. A principios de mayo, Arango e Hijos había
anunciado un aumento en los precios del ladrillo a $85 por mil, alza que se haría
efectiva a partir del 10 de mayo. El Sr. Sorto inmediatamente anunció que los
precios de Ladrillos S.A. subirían también a $85 por mil y que esta alza se haría
efectiva en la misma fecha del alza de Arango e Hijos. El 5 de mayo, Lucas Ltda.
anunció que sus precios bajarían a $65 a partir de ese día. El Sr. Sorto se puso en
contacto telefónico con el Sr. Arango, quien le informó que tenía la intención de
proseguir con el alza previamente anunciada ya que, con los actuales precios, su
compañía no estaba recibiendo utilidades. Además, el Sr. Arango le informó al Sr.
Sorto que, de acuerdo con su información de contabilidad de costos, Lucas pediría
probablemente $3.8 por cada mil ladrillos vendidos, aun cuando trabajase a plena
capacidad. El Sr. Arango terminó la conversación telefónica, indicando que “todo lo
que debían hacer era esperar. Pronto habría una fábrica de ladrillos menos con qué
competir”.
El Sr. Sorto calculaba que, si la compañía reducía sus precios al mismo nivel de
Lucas, perdería $2.8 por cada mil ladrillos, trabajando a plena capacidad; y que
podría seguir funcionando en estas condiciones durante dos meses, dad la actual
capacidad financiera de la compañía. El Sr. Sorto pensaba que si Lucas perdía la
misma cantidad de dinero que Ladrillos Ltda. en cada mil ladrillos vendidos, Lucas
sólo podría operar en estas condiciones por seis semanas máximo.
El Sr. Sorto pensaba que Ladrillo S.A. debía bajar sus precios; pero el Sr. Costa
opinaba que antes de tomar la decisión final debían dedicar las próximas 24 horas
a analizar las diferencias que existían y a reunir la información necesaria, con el fin
de seleccionar la mejor posibilidad. Ambos estaban de acuerdo en que, dada la
capacidad existente de la planta y sus gastos generales, si bajaban los precios
perderían menos dinero que si cerraban la fábrica.
Preguntas a Resolver
1. Identifique 2 problemas financieros del caso.
1. No se revisó el estado de resultado para conocer cuáles eran las utilidades
verdaderas antes de considerar la compra, debían informarse bien a que se
debía la venta de la fábrica.
2. No se logró una buena contabilidad de costos para calcular los precios
adecuados
2. Plantee al menos 4 recomendaciones que usted como administrador
financiero, ve al problema del caso
1. primeramente contratar personal calificado para hacer proyecciones a largo plazo
en cuanto a costos y beneficios de la fábrica.
2. Dedicarse al 100% al proyecto sin omitir cada detalle.
3. planificar, hacer presupuestos en la medida de lo posible certeros para que las
posibles ganancias no se vuelvan perdidas.
4. capacitar al personal y contratar más para aumentar la producción

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En el 2001 al Sr. Costa se le presentó la oportunidad de comprar una pequeña

había deseado administrar un negocio propio, a pesar de ser un vendedor de

acompañara con el objeto de que vieran juntos qué perspectivas presentaba el

El propietario de la fábrica en venta les informó que la ciudad en donde estaba

situada la planta y el pueblo vecino, de población doble, constituían el mercado del

locales y dos ubicadas en el pueblo vecino.

Arango e Hijos, el principal productor de ladrillos en el pueblo vecino, empleaba 15

reconocida como una firma sólida y conservadora. Su propietario y gerente, el Sr.

de contabilidad de costos era excelente.

producción de 100,000 ladrillos por mes y empleaba cuatro personas.

compañía estaba creciendo regularmente y que el Sr. Rubio, su propietario,

deseaba venderla, debido a su intención de retirarse de toda actividad comercial.

Hijos, debido a la precisión de su información de costos.

Como el Sr. Sorto se mostraba bastante interesado en la oferta, finalmente él y el

efectuó muchos cambios en la planta y mejoró el proceso productivo. El Sr. Costa

actuaba como gerente general, y decidió dedicarse especialmente a las funciones

de mercadeo del negocio.

bajo margen de utilidades del negocio, aunque las actividades se habían

desarrollado fácilmente. Durante este lapso, los costos de la mano de obra y

materias primas habían subido bruscamente, y ellos creían que ya debía

de Construcción S.A. se acordó esperar a que uno de los grandes productores,

forma eficiente, entregando el producto de acuerdo con los plazos establecidos. Se

Todas las compañías estaban trabajando a un 60% o 70% de capacidad.

El 6 de mayo del 2003, el Sr. Costa se encontraba fuera de la ciudad en función de

su trabajo como vendedor de máquinas de escribir, cuando recibió una visita

debía ser tomada de inmediato. A principios de mayo, Arango e Hijos había

compañía no estaba recibiendo utilidades. Además, el Sr. Arango le informó al Sr.

Sorto que, de acuerdo con su información de contabilidad de costos, Lucas pediría

capacidad. El Sr. Arango terminó la conversación telefónica, indicando que “todo lo

capacidad financiera de la compañía. El Sr. Sorto pensaba que si Lucas perdía la

sólo podría operar en estas condiciones por seis semanas máximo.

de seleccionar la mejor posibilidad. Ambos estaban de acuerdo en que, dada la

capacidad existente de la planta y sus gastos generales, si bajaban los precios

perderían menos dinero que si cerraban la fábrica.

1. Identifique 2 problemas financieros del caso.

1. No se revisó el estado de resultado para conocer cuáles eran las utilidades

verdaderas antes de considerar la compra, debían informarse bien a que se

debía la venta de la fábrica.

2. No se logró una buena contabilidad de costos para calcular los precios

financiero, ve al problema del caso

1. primeramente contratar personal calificado para hacer proyecciones a largo plazo

en cuanto a costos y beneficios de la fábrica.

2. Dedicarse al 100% al proyecto sin omitir cada detalle.

3. planificar, hacer presupuestos en la medida de lo posible certeros para que las

posibles ganancias no se vuelvan perdidas.

4. capacitar al personal y contratar más para aumentar la producción

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