TS PPG 2014

Descargar como pdf o txt
Descargar como pdf o txt
Está en la página 1de 66

UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

TESIS PARA TITULO PROFESIONAL

ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO LABORAL DEL


PERSONAL PROFESIONAL, TÉCNICO Y
AUXILIAR EN LA MUNICIPALIDAD
PROVINCIAL DE LEONCIO PRADO

PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE LINCECIADA EN


ADMINISTRACIÓN

ELABORADO POR:

PILAR PIMENTEL GÁLVEZ

TINGO MARÍA - PERÚ

2014
REGISTRO DE TESIS CONDUCENTE AL TÍTULO UNIVERSITARIO
(Resol.1562-2006-ANR, Resol. 196-2013-CU-R-UNAS y Resol. 059-2013-CU-R-UNAS)

I. DATOS GENERALES DE PREGRADO

Universidad : Universidad Nacional Agraria de la Selva


Facultad : Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Título de tesis : Análisis del desempeño laboral del personal profesional,
técnico y auxiliar en la Municipalidad Provincial de
Leoncio Prado

Autor : Apellidos y nombres: Pilar Pimentel Gálvez


DNI: 45398178
Título conducente a: Licenciada en Administración
Año de sustentación y aprobación: 2014

Asesor de tesis : Luis Fidel Abregú Tueros

Escuela Profesional : Administración

Programa de investigación:
02 : Desarrollo Social PICSDS
Línea(s) de investigación(s):
2.1. : Capital Humano
Eje temático de investigación:
4203 : Evaluación y capacitación del capital
humano por competencias y valores
Lugar de ejecución:
Municipalidad Provincial de Leoncio Prado
Distrito de Rupa Rupa, Provincia Leoncio Prado y
Departamento de Huánuco.

Duración: Inicio : 01 mayo 2013


Término : 30 de junio 2014

Financiamiento:
FEDU : -.-
Propio : S/. 2,350.00
Otros : -.-

_________________________ ________________________________
Pilar PIMENTEL GÁLVEZ Mag. Psc. Luis F. ABREGÚ TUEROS
EJECUTOR ASESOR
DEDICATORIA

A Dios por darme la vida y por estar conmigo


en cada paso que doy, por fortalecer mi
corazón e iluminar mi mente, además de su
infinita bondad y amor.

A mi mamá Lili, por haberme apoyado en


todo momento, por sus consejos, sus
valores, por creer en mí y porque siempre
me apoyó en todas mis decisiones.

A mi hermana Lucy, quien me brinda su


apoyo moral en cada momento de mi vida.

A mis maestros por su gran apoyo y


motivación para la culminación de
nuestros estudios profesionales y para la
elaboración de esta tesis, en especial a mi
asesor Mag. Psc. Luis Fidel Abregú
Tueros, por sus consejos y por compartir
generosamente su amplio conocimiento y
experiencia e impulsar el desarrollo de
nuestra formación profesional.

A mis amigos, amigas, compañeros y


compañeras de clase, por el apoyo mutuo en
nuestra formación profesional y que gracias al
equipo que formamos logramos llegar hasta el
final del camino.
AGRADECIMIENTO

A Dios, por protegerme durante todo mi camino, por darme fuerzas y valor para superar
obstáculos y dificultades a lo largo de toda mi vida.

A mi padre, que siempre lo he sentido presente en mi vida, sé que está orgulloso de la


persona en la cual me he convertido.

A mi madre, por su amor incondicional, por sus consejos, por inculcar en mí valores de
superación, por su motivación constante y luchar incansablemente para darme el mejor
regalo de la vida que es la educación.

A mi hermana por ser una gran amiga para mí, por su cariño y apoyo incondicional
durante todo este proceso.

A Raúl Zevallos Dionicio, con mucho cariño y respeto, por su paciencia y apoyo
constante.

A los docentes del Departamento Académico de Ciencias Administrativas, en especial al


Mag. Psc. Luis Fidel Abregú Tueros, por toda la colaboración brindada y asesoramiento
a lo largo de la tesis.

Al M.Sc. Juan Dionicio Paz Soldán Chávez, al M.Sc. César Augusto Huamán
Ramírez, al M.Sc. Walter Eduardo Mucha Huamán, al M.Sc. Edwar Javier Coz
Rodríguez, al M.Sc. Carlos Alberto Silva Ríos, al Dr. Miguel Angulo Cárdenas, al
Mag. Adm. Edward Luis Zevallos Choy, por compartir sus conocimientos a lo largo de
la carrera universitaria, por sus consejos, su enseñanza y su amistad.

A mis amigas y amigos por su apoyo incondicional a lo largo de la vida universitaria y


en la ejecución de la tesis.
ÍNDICE GENERAL

Página

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO

INDICE DE TABLAS

INDICE DE FIGURAS

INDICE DE ANEXO

RESUMEN/ABSTRACT

INTRODUCCIÓN ......................................................................................................01

CAPITULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 BASE TEORICA …………………………………………………………..06
1.1.1 TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN EN EL DESEMPEÑO
(HEIDER) …………………………………………………………..06
1.1.2 LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL …………...09
A. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
LABORAL …………………………………………………………..10
B. ELEMENTOS DEL DESEMPEÑO LABORAL …………………...14
C. INTERACCIÓN ENTRE LA ORGANIZACIÓN Y EL
RECURSO HUMANO …………………………………………..15

1.2 ANTECEDENTES …………………………………………………………..15


1.2.1 NACIONALES …………………………………………………..15

1.2.2 INTERNACIONALES …………………………………………..19

1.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS …………………………………………..22

CAPITULO II

METODOLOGÍA

2.1 POBLACIÓN Y MUESTRA …………………………………………………..29

2.2 TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN …………………………………...32

2.3 MÉTODO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN …………………………...32


2.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE

DATOS …………………………………………………………………………..33

2.5 INSTRUMENTOS …………………………………………………………..34

FICHA ANÓNIMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL

(FAEDL) …………………………………………………………………..34

VALIDEZ DEL INSTRUMENTO …………………………………………..35

2.6 TÉCNICAS DE ANÁLISIS ESTADÍSTICOS …………………………...35

2.7 PROCEDIMIENTOS …………………………………………………………..38

CAPÍTULO III

RESULTADOS

3.1 NIVEL DE DESEMPEÑO LABORAL EN EL PERSONAL DE LA

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE LEONCIO PRADO…………………...40

3.2 RELACIÓN ENTRE EL DESEMPEÑO LABORAL, LOS NIVELES

REMUNERATIVOS, EL GRADO DE ESTUDIOS Y EL TIEMPO DE

SERVICIOS EN EL PUESTO …………………………………………………..43

3.2.1 PERSONAL PROFESIONAL ……………………………....…...43

A. CORRELACIÓN ENTRE EL DESEMPEÑO LABORAL Y


LOS NIVELES REMUNERATIVOS …………………………...43
B. CORRELACIÓN ENTRE EL DESEMPEÑO LABORAL Y
EL GRADO ESTUDIOS …………………………………………..45
C. CORRELACIÓN ENTRE EL DESEMPEÑO LABORAL Y
EL TIEMPO DE SERVICIOS EN EL PUESTO …………………...46
3.2.2 PERSONAL TÉCNICO …………………………………………..48

A. CORRELACIÓN ENTRE EL DESEMPEÑO LABORAL Y


LOS NIVELES REMUNERATIVOS …………………...48
B. CORRELACIÓN ENTRE EL DESEMPEÑO LABORAL
Y EL GRADO DE ESTUDIOS …………………………………...48
C. CORRELACIÓN ENTRE EL DESEMPEÑO LABORAL Y
EL TIEMPO DE SERVICIOS EN EL PUESTO …………………...49
3.2.3 PERSONAL AUXILIAR …………………………………………..50

A. CORRELACIÓN ENTRE EL DESEMPEÑO LABORAL Y


LOS NIVELES REMUNERATIVOS …………………………...50
B. CORRELACIÓN ENTRE EL DESEMPEÑO LABORAL Y
EL GRADO DE ESTUDIOS …………………………………...50
C. CORRELACIÓN ENTRE EL DESEMPEÑO LABORAL Y

EL TIEMPO DE SERVICIOS EN EL PUESTO …………………...51

CAPITULO IV

DISCUSIÓN

4.1 DISCUSIÓN …………………………………………………………………..52

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES …………………………………………………………..55

5.2 RECOMENDACIONES …………………………………………………..56

BIBLIOGRAFÍA …………………………………………………………………..57

ANEXO …………………………………………………………………………..59
ÍNDICE DE TABLAS

Página

1. MUESTRA DE TRABAJADORES PARTICIPANTES EN LA


EVALUACIÓN SOBRE EL DESEMPEÑO LABORAL. MP-LP, 2014 .......30

2. NIVEL DE DESEMPÑEO LABORAL SEGÚN GRUPO OCUPACIONAL.


TRABAJADORES MP-LP, 2014 …………………………………………..41
ÍNDICE DE FIGURAS

Página

1. CORRESPONDENCIA DE CLASIFICACIÓN ENTRE LA LEY DE


BASES DE LA CARRERA ADMINISTRATIVA (LBCA) Y LA LEY
MARCO DE EMPLEO PÚBLICO (LMEP) …………………………………...26

2. PROCESOS DE GESTIÓN DE SERVIDORES PÚBLICOS …………...27

3. ESTADÍSTICOS SOBRE DISTRIBUCIÓN DE DATOS DE LAS


VARIABLES DESEMPEÑO LABORAL, NIVEL REMUNERATIVO Y
TIEMPO DE SERVICIOS. TRABAJADORES MP-LP, 2014 …………...36

4. INDICADORES PORCENTUALES RELACIONADOS AL BAJO


DESEMPEÑO LABORAL TRABAJADORES DE LA MP-LP, 2014 …...42

5. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN DE LAS PUNTUACIONES SOBRE


RENDIMIEMTO LABORAL (VD) Y NIVEL REMUNERATIVO (VI).
PERSONAL PROFESIONAL MP-LP, 2014 …………………………………...45

6. TABLA DE CONTINGENCIAS SEGÚN EL NÚMERO DE


TRABAJADORES DE ACUERDO AL GRADO DE ESTUDIOS Y EL
NIVEL DE DESEMPEÑO LABORAL ALCANZADO.
PERSONAL. PROFESIONAL. MP-LP, 2014 …………………………...46

7. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN DE LAS PUNTUACIONES SOBRE


RENDIMIEMTO LABORAL (VD) Y TIEMPO DE SERVICIOS EN
EL PUESTO (VI). TRABAJ. PROFES. MP-LP, 2014 …………………...47

8. TABLA DE CONTINGENCIAS SEGÚN EL NÚMERO DE


TRABAJADORES DE ACUERDO AL GRADO DE ESTUDIOS Y EL
NIVEL DE DESEMPEÑO LABORAL ALCANZADO. PERSONAL
TÉCNICO. MP-LP, 2014 …………………………………………………..49
ÍNDICE DE FIGURAS

Página

9. TABLA DE CONTINGENCIAS SEGÚN EL NÚMERO DE


TRABAJADORES DE ACUERDO AL GRADO DE ESTUDIOS Y EL
NIVEL DE DESEMPEÑO LABORAL ALCANZADO. PERSONAL
AUXILIAR. MP-LP, 2014 …………………………………………………..51
ÍNDICE DE ANEXO
Página

1. DEPENDENCIAS (GERENCIAS DE LA MP-LP) PARTICIPANTES


EN LA EVALUACIÓN ANÓNIMA DEL DESEMPEÑO …………………...60

2. FICHA ANÓNIMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABO


RAL (FAEDL) …………………………………………………………………..61

3. BASE DE DATOS SOCIOECONÓMICOS Y DESEMPEÑO LABO


RAL. TRABAJ. MP-LP. SEGÚN GRUPO OCUPACIONAL, 2014 …………...62

4. HOJAS DE SALIDA DEL PROCESAMIENTO AUTOMÁTICO DE


DATOS EN SPSS …………………………………………………………..63
RESUMEN

El objetivo del estudio fue evaluar la correlación entre las variables


desempeño laboral y las de remuneraciones, de los niveles de estudios, de
la experiencia y del grupo ocupacional. Para dicho cometido, se evaluaron
en junio del 2014, a 57 trabajadores municipales de la MP de Leoncio Prado
(41% del total); predominando los profesionales, y la mitad del total eran
mujeres (51%). El nivel de estudio es descriptivo comparativo (según tres
grupos ocupacionales) y el diseño es transversal. La evaluación comprendió
a siete dimensiones del desempeño, aplicándose una ficha de valoración
anónima de 20 ítems. Para el análisis estadístico, fue necesario aplicar
indistintamente los coeficientes de correlación de Pearson, de Spearman y
la prueba chi-cuadrado. Previamente se evaluó la distribución de datos
(prueba de K-S). Resultados: el 47% de los trabajadores/as están
clasificados en alto desempeño laboral y con vinculación laboral más
frecuente de tres años. Los indicadores globales no identificables por los
evaluadores anónimos son: incumplimiento volumen requerido de trabajo
(15,8%), errores en las tareas (15,5%) y necesidad de supervisión (8,8%).
El desempeño laboral ya sea en el personal con formación universitaria o de
nivel técnico, está asociada de manera directa con las remuneraciones; y
únicamente en el personal profesional está correlacionado con el nivel de
estudios y el tiempo de vinculación en el puesto. Mientras tanto, en el
personal técnico como auxiliar, el desempeño laboral no tiene relación
alguna ni con el grado de estudios tampoco con el tiempo de permanencia
en el puesto.

Palabras clave: Desempeño laboral. Grupo ocupacional. Servidores públicos.


Municipalidad provincial.
ABSTRACT

The thesis had the objective of determining the degree of relationship


between job performance and the variables, remuneration level, education
level, experience and according to the occupational group (professional:
45.6%; technical: 38.6%; auxiliary: 15.8%) to which the workers belong
(n=57; 41% of the total) at the Leoncio Prado Province Municipality (MP-
LP in Spanish), Tingo María (Perú), of which 50.9% were women. The
study type is applied (descriptive, comparative level). For the data
collection, the cross-sectional design was used (June 2014), evaluating the
job performance based on an anonymous assessment sheet (twenty Likert
type items; seven dimensions). To determine the degree of relation, the
Pearson and Spearman correlation coefficients and the X² test were
calculated; and the distribution of the data was done using the Kolmogorov-
Smirnov test. The results obtained using SPSS v. 18, indicate that 47.3% of
the workers reached “high” job performance (most frequent tenure: three
years). The global indicators that are not identifiable from the anonymous
evaluations are: lack of completion of the required work volume (15.8%),
errors in tasks (15.5%) and the need for supervision (8.8%). The job
performance, as much in the professional as in the technical personnel, has
a direct and significant relationship with the level of remuneration; and only
among the professional personnel is the education level highly related to the
tenure in the position. Meanwhile, for the technical personnel as auxiliaries,
the job performance has no relationship with the level of education nor with
the tenure in the position.

Keywords: Evaluation of personnel, Job performance, Occupational group,


Remuneration level, Tenure, Education level, Municipal employees.
1

INTRODUCCIÓN

Aunque es sabido que la gestión del capital humano, entre otras actividades,

comprende la selección, capacitación, administración de sueldos y salarios (Chiavenato,

2002); los procesos de evaluación del desempeño laboral en las entidades públicas se

orientan únicamente para fundamentar los procesos de promoción y ascenso del personal,

igualmente para justificar la asignación de bonos, estímulos o reconocimientos (Romero,

2009). Pero se pueden rescatar que los procesos para identificar errores en la selección,

en la capacitación y en el desarrollo profesional son transparentes y adecuados (Romero

& Urdaneta (2009. Sin embargo, los procesos de evaluación del desempeño laboral, aún

no están desarrollándose de forma comparativa por grupos ocupacionales y

relacionándolas con otros factores determinantes, como las propuestas estudiar en una

Municipalidad Provincial.

Por otro lado, el desempeño laboral depende significativamente de la motivación,

de la percepción de sus compañeros de labores y de la delimitación entre la valoración

del desempeño por parte del supervisor (Rodriguez, 2006); porque viene a ser la imagen

de las condiciones laborales, del entorno, y del apoyo y coordinación, que parten de los

supervisores como también del auto-feedback (Rodriguez, 2006, p.4).

En relación al trabajador como un factor personal o individual, se toma en cuenta

el grado de involucramiento con la institución, esto es, sin tomar en cuenta las metas

personales; igualmente, se toman en consideración al ambiente laboral donde se

desenvuelve el servidor, pero considerando los siguientes factores de impacto: a) el


2

cumplimiento de la tarea en sí; b) la actitud de los funcionarios, sobre el rendimiento

laboral; c) los efectos de las compensaciones por el desempeño (Stoner, 1994).

Entre tanto, el problema principal del desempeño está comprendido en dos

contextos; primero, las municipalidades enfrentan dificultades en su organización para

“lograr resultados a través de una gestión basada en competencias y valores”; una

estrategia gerencial que garantice conseguir los objetivos institucionales y otros

indicadores gerenciales (Stoner, 1994, p.92). En segundo momento, porque las

municipalidades, como cualquier organización, tienen diversos proyectos con una variada

temática que ejecutan sin la debida sistematización de actividades, generando

rendimientos laborales menos esperados (Quintanilla, 2010).

Por eso, el problema fundamental de las instituciones públicas de diversos sectores

de servicio, es probable que los problemas se presenten entre los factores determinantes

y el desempeño laboral, y como consecuencia, los funcionarios se dedican el mayor

tiempo en la gestión del capital humano (Chiavenato, 1999). Entonces el comportamiento

individual, principalmente depende de los aspectos empresariales, como son las formas

de percibir de todo los factores determinantes señalados (Benavides, 2002).

Particularmente en la Municipalidad Provincial de Leoncio Prado, dada la existencia de

personal de diversos grupos ocupacionales (funcionarios, directivos, profesionales,

técnicos y auxiliares); con tiempo de servicios y el nivel educativo variados, la realización

de trabajos administrativos, por ejemplo, son afectados por diversos factores. Alguno de

ellos son, los sistemas comunicacionales, pero también, “los valores individuales, las

relaciones interpersonales, y la cultura organizacional que posee la institución” (David,

2003, p.87); que vienen incidiendo en los cambios del clima laboral como en el
3

rendimiento laboral (David, 2003, p.56). Lo cual es pertinente estudiar, especialmente

sobre la influencia que ejercen tanto el nivel remunerativo, los estudios y el tiempo de

permanencia en el puesto del trabajador; ya que los servicios municipales están en

permanente evaluación social por parte de los usuarios, ya que a ello, se debe su

existencia.

La interrogante a dar respuesta en la tesis es:

¿Cuáles serán los factores directamente vinculados con el desempeño laboral tanto

en el “personal profesional, técnico y auxiliar de la Municipalidad Provincial de Leoncio

Prado”?

La investigación, está suficientemente justificada porque los resultados ayudarán

conocer al detalle, tres factores socioeconómicos que determinan el nivel de desempeño

laboral en términos de dimensión y los índices vinculados con el desempeño laboral; que

teóricamente ayudan a determinar el sentido y fuerza de correlación; pero que en la

práctica profesional, sirven para tomar decisiones coherentes.

También es importante porque los resultados de la tesis, ayudarán fortalecer los

planes de mejoramiento continuo en la gestión municipal; y como se sabe, igualmente

conocer aquellos factores que influyen o limitan los objetivos institucionales (Esparch,

2012, p.34). Identificando entre otros, los aspectos de capacitación y retroalimentación,

para garantizar el cumplimiento de los objetivos institucionales (Esparch, 2012).

Complementariamente, esta actividad es importante porque el sistema de administración

pública en conjunto, está inmerso en el proceso de cambio estructural establecido por la

Autoridad Nacional del Servicio Civil –SERVIR- (Ley 28175, año 2005), cuya principal

función es modernizar el servicio público con altos niveles de eficiencia y méritos; y que
4

deben abordarse desde la perspectiva del desarrollo organizacional (Ley 28175, año

2005).

El objetivo general de la tesis es:

Evaluar la correlación entre el desempeño laboral, el nivel remunerativo, el grado

de estudios y “el tiempo de servicios tanto de profesionales, como de técnicos y de

auxiliar de la Municipalidad Provincial de Leoncio Prado”.

La hipótesis planteada fue el siguiente:

1. El desempeño laboral en los grupos ocupacionales profesional, técnico y auxiliar,

tienen relación directa positiva y significativa con el nivel remunerativo de “los

trabajadores de la Municipalidad Provincial de Leoncio Prado”.

2. El desempeño laboral en los grupos ocupacionales profesional, técnico y auxiliar

tienen relación directa y significativa con el grado de estudios alcanzados por dichos

“trabajadores de la Municipalidad Provincial de Leoncio Prado”

3. El desempeño laboral en los grupos ocupacionales profesional, técnico y auxiliar

tiene relación directa y significativa con el tiempo de servicios en el puesto de “los

trabajadores de la Municipalidad Provincial de Leoncio Prado”.


5

CAPÍTULO I

MARCO TEÓRICO

1.1 BASE TEÓRICA

1.1.1 TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN EN EL DESEMPEÑO

La teoría de atribución, permite facilitar positivamente el pensamiento de

tanto de los clientes internos como externos, relacionados con los aspectos

motivacionales como las del comportamiento organizacional (Hewstone &

Antaki, 1990). Esta teoría desde su introducción hace cinco décadas, permite

hacer diferenciaciones entre atribuciones internas o personales versus

externas o ambientales, y fue fundamental para entender que la tarea principal

de quién percibe le conduce a una atribución de causalidad; que consiste en

diferenciar si la causa es algo personal como la capacidad, el esfuerzo o la

habilidad (Hewstone & Antaki, 1990, p. 135).

Dentro del ámbito organizacional, “el modelo de liderazgo basado en la

teoría de la atribución, propone un proceso en dos etapas: en primer lugar, el

líder lleva a cabo atribuciones” (Hewstone Antaki, 1990, p. 138), es decir

tanto externa como internas, y relacionados con el rendimiento de los

empleados; seguidamente de que determinarán el comportamiento del

supervisor con los empleados (Hewstone Antaki, 1990, p. 138).

Deduciéndose que, la información inexacta sobre el comportamiento del


6

personal como de su propio rendimiento laboral, tendrían consecuencias

desfavorables para la empresa (Hewstone Antaki, 1990, p. 139-141).

Como “la atribución, es un concepto de la psicología social vinculada con

las relaciones interpersonales laborales”, se trata de cómo la persona explica

las causas del comportamiento (Lewis & Daltroy, 1990). Por ello, se sabe que

“a medida que el individuo percibe los acontecimientos laborales”, realiza

una inferencia causal, acerca de un acontecimiento por ocurrir. Por ejemplo,

un trabajador puede concluir de porqué un trabajador tiene mayor éxito en su

tarea, igualmente de porqué, un comportamiento particular puede favorecer a

un trabajador (Lewis & Daltroy, 1990, p.86). Existiendo un traslape

prospectivo sobre las perspectivas que tiene el colaborador y entiende los

factores observables, según la experiencia individual (Lewis & Daltroy, 1990,

p. 91).

TIPOS DE ATRIBUCIONES

Existen tres categorías de la atribución; la primera explicativa, donde se

considera que las personas “…tratan de darle sentido al mundo y buscan

explicar para ayudar entender, y del por qué sucede un evento en particular”

(Hewstone, 1992, p.57). La atribución predictiva, ocurre cuando el sujeto

trata de analizar y abstraer de cómo ocurre un fenómeno social o empresarial,

y que a su vez intenta replicarlo por varias veces, sea por uno mismo como

por los demás (Hewstone, 1992, p.56-57).


7

LA ATRIBUCIÓN EN EL DESEMPEÑO

Según Daly (1996), “…la atribución del desempeño parte de las

obligaciones del trabajo de los gerentes” (Daly, 1996, p.76; es decir, ocurre

cuando un supervisor determina las diferencias del comportamiento óptimo o

deseado frente a los no deseados, y de esta forma, establecer ciertas políticas

de desarrollo profesional y ocupacional. Un ejemplo de la atribución del

desempeño, es cuando los colaboradores justifican que los factores de éxito

fueron controlados por los pares o supervisores, aunque podrían disminuir sus

motivaciones por situaciones específicas (Daly, 1996, p.76; Hewstone, 1992,

p. 49).

LA ATRIBUCIÓN PARA EL AGOTAMIENTO LABORAL

Para Daly (1996), atribuir las causas de porqué existe burnout o estrés

laboral, es diverso y multifactorial, existiendo tres condiciones que favorecen

la aparición del agotamiento: a) cuando están presente las causas externas e

internas; b) cuando las condiciones adversas se mantienen en el tiempo y; c)

que podría controlarse en cierta manera (Daly, 1996, p.33). Cuando el

desgaste profesional es marcado pero donde se tiene cierto control, es

conveniente apoyarles en la búsqueda de técnicas de afrontamiento en el lugar

del trabajo (Daly, 1996, p.49).

1.1.2 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL

La evaluación del desempeño o rendimiento laboral “basada en

competencias y valores” abarca los siguientes campos:


8

i) Los conocimientos: “sobre los principios teóricos y prácticos que se

requieren para el desempeño de un puesto” (David, 2003):

ii) La aptitud: “suma de facultades físicas y mentales, la iniciativa y

laboriosidad, y sobre la eficiencia para llevar a cabo una actividad”

(David, 2003, p. 101).

iii) La antigüedad: sobre la experiencia en los servicios laborales.

iv) La disciplina y puntualidad, como valores.

Al respecto, Chiavenato (1999), señala que el procedimiento básico para

evaluar el recurso humano, se denomina evaluación del desempeño, y

generalmente se elaboran a partir de programas formales de evaluación

basados en una razonable información respecto de los empleados y de su

desempeño en el cargo. De allí, que la evaluación del desempeño, es un

sistema de apreciación del desenvolvimiento del individuo en su cargo y su

potencial de desarrollo (Chiavenato, 1999, p. 57), y toda evaluación es un

proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, y las cualidades o el

estatus de algún objeto o persona (Chiavenato, 1999, p.57).

Asimismo, la evaluación del desempeño constituye una técnica de

dirección imprescindible en el proceso administrativo, y mediante ella se

pueden encontrar problemas de supervisión del recurso humano; además, de

la integración del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa actualmente,

sobre la falta de potenciales exigidas para el cargo, de la motivación, entre

otros aspectos (Benavides, 2002). Definitivamente la evaluación del

rendimiento laboral debe desarrollarse bajo ciertos criterios objetivos y

debidamente contrastados, descartándose siempre la subjetividad; pero un


9

factor interesante es la percepción del propio evaluado sobre sus resultados,

para definir las mejoras de acuerdo al comportamiento deseado por la

empresa (David, 2003, p. 98-100).

A. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL

En la evaluación del desempeño existen diversas metodologías y

dentro de los tipos más utilizados, por ejemplo, se encuentran “…el test

de tendencias conductuales, que viene a ser una técnica sobre el

conocimiento y clasificación de las características de las conductas

sociales y laborales de las personas” (Zúñiga, 2006, p.57). Dicha

técnica permite describir el comportamiento observable relacionado a

los factores “…dominante, influyente, estable y cauteloso” (Pérez,

2009, p.7). Otro tipo de evaluación del desempeño muy utilizado es la

“… evaluación por competencias, y dentro de esta se encuentra la

evaluación en 360º” (Pérez, 2009, p.7).

EVALUACIÓN EN 360º

La evaluación en 360º también conocida como evaluación integral,


es una herramienta cada día más utilizada para evaluar el desempeño y
los resultados laborales, en el que participan otras personas que trabajan
con el evaluado además del jefe inmediato (Pérez, 2009). Los
principales usos que se le asignan a este sistema son: medir el
desempeño personal, las competencias o conductas y diseñar programas
de desarrollo (David, 2003). Como el nombre lo indica la evaluación en
360º pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo
más adecuada posible, porque se obtiene información desde diversas
fuentes: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos y su
propia auto evaluación (Chiavenato, 1999). El instrumento para aplicar
la evaluación 360°, es utilizado de manera intensiva desde los años
ochenta, en este caso, el procedimientos es más favorable para aplicar
en ejecutivos de alto nivel; aunque puede emplearse indistintamente
tanto para el desarrollo de competencias como el desempeño en sí
mismo (Pérez, 2009, p. 99).
10

Esta es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que


"el jefe es la única persona que puede evaluar las competencias de sus
subordinados", pues ahora también se toma en cuenta la opinión de
otras personas que le conocen y lo ven actuar, sus colegas; sus
subordinados, sus clientes internos y proveedores (Benavides, 2002).
Comúnmente se le conoce también como un instrumento muy versátil
que puede ser aplicado a muchos otros aspectos dentro de la
organización. Además, es una manera sistematizada de obtener
opiniones de diferentes personas respecto el desempeño de un
colaborador de un departamento o de una organización; y permitiendo
utilizar de diferentes maneras para mejorar el desempeño y maximizar
los resultados integrales de la empresa (David, 2003).

“La expresión 360° grados, simbólicamente representa todas las


vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral”
(Chiavenato, 1999, p.71). Esta técnica permite conocer el grado de
retroalimentación proporcionada por los supervisores pero a través de
sus colaboradores. Del mismo modo, esta técnica permite socializar la
percepción que tienen los trabajadores respecto sus colegas, pero sin
tener que generar “…diferencias y barreras para continuar con su
actividad” (Chiavenato, 1999; Pérez, 2009).

Sin embargo, como resultado de la aplicación en muchas


organizaciones se concluyen que las mediciones que se hacen no
funcionan, dado que “…la mayoría de ellas son poco efectivas como
son la motivación para mejoramiento del desempeño” (Chiavenato,
1999).

En esta parte, se busca por medio de la incorporación de un


cuestionario de evaluación también de 360°, una información abierta y
sin sesgos por parte de los evaluadores, con respecto a cualquier punto
de la encuesta (Robbins, 2004). De esta manera se pueden expresar
comentarios como: ¿qué les gusta del evaluado con relación a los
aspectos explorados?, ¿qué no les gusta? y ¿qué les gustaría que
sucedieran o modificaría sus conductas? (todo referido a
comportamientos o situaciones observables o deseables). Además, en
todos estos cuestionarios de evaluación de 360° es posible colocar al
final de la encuesta una o varias preguntas abiertas, tantas como se
desee, para recabar información que permita encontrar los elementos
que ayuden incrementar o mejorar el desempeño de la persona, del área
departamento o equipo, y este sistema se presenta como un objetivo
específico del logro integral (David, 2003; Robbins, 2004).

Pero particularmente, Clemenza & Ferrer (2001), señalan que


“…la evaluación y la autoevaluación institucional son procesos que
deben formar parte de la gestión de toda organización educativa”, es
decir, sea académicamente o administrativamente. Según el primer
aspecto (académico), “la evaluación debe ser incorporada a fin de elevar
11

la calidad de la institución”, y según el segundo aspecto, tiene que ver


con la gestión administrativa eficiente (Clemenza & Ferrer, 2001).

En el caso específico de la evaluación de la investigación, se


establecen una escala de calificaciones, tanto para las diferentes
instituciones como para las diferentes unidades de investigación
(Robbins, 2004). La calificación final depende del porcentaje global de
investigadores que participan; la situación es que ha impulsado a las
universidades buscar mecanismos que permitan aumentar la atención
del investigador a través de la llamada motivación al logro (Robbins,
2004).

B. ELEMENTOS DEL DESEMPEÑO LABORAL

En esta parte, “el desempeño de las personas se evalúan mediante


factores previamente definidos y valorados”, los cuales se presentan a
continuación: i) factores actitudinales, que entre otros elementos, están
la disciplina, la cooperación, iniciativa, responsabilidad, las conductas
de discreción, etc.; ii) factores operativos: que están formados por el
conocimiento del trabajo, la calidad y cantidad del trabajo en equipo y
sobre el liderazgo (Chiavenato, 2002).

Al definir el desempeño, se relacionan con las competencias,


afirmando que en la medida en que el trabajador mejore sus
competencias, mejorará también su desempeño (Robbins, 2004). Por
eso, “…las competencias son “comportamientos y destrezas visibles
que las personas aportan en su puesto…”, a fin de garantizar
eficientemente con sus responsabilidades. Igualmente, “los estudios
organizacionales se proyectan alrededor de tres tipos de competencias
fundamentales” que en conjunto contribuyen alcanzar los objetivos
organizacionales, como son “…las competencias generales, laborales,
y específicas” (Benavides, 2002; Robbins, 2004).

C. INTERACCIÓN ENTRE LA ORGANIZACIÓN Y EL RECURSO

HUMANO

Se considera “…que las personas pasan la mayor parte de su tiempo


trabajando en las organizaciones…”, por ejemplo, crecen, se educan,
trabajan y se divierten; las cuales determinan que los individuos
dependan cada vez más de las actividades del grupo laboral. Si bien,
“las personas conforman las organizaciones, éstas también constituyen
un medio de lograr los objetivos personales”, que no podrían alcanzarse
de manera individual (Hernández, 1997). Consecuentemente, en la
administración de los recursos humanos, existen organizaciones y
12

personas que actúan tanto en grupos como individualmente, y que a su


vez, “…son clases de sistemas abiertos que interactúan
permanentemente con sus respectivos ambientes laborales”
(Hernández, 1997; Gan, 1996).

1.2 ANTECEDENTES

1.2.1 NACIONALES

1. Quintanilla (2010), en su tesis sobre “competencias y desempeños


laborales en las municipalidades de Ayacucho”, y en base a una encuesta
de n=2135 trabajadores y funcionarios, de las municipalidades de la ciudad
de Ayacucho, específicamente en: a) “Municipalidad Provincial de
Huamanga”, b) “Municipalidad Distrital de San Juan Bautista”, c)
“Municipalidad Distrital de Carmen Alto” y en la d) “Municipalidad
Distrital de Jesús Nazareno”; la tesista sostiene que, “una nueva
concepción para los directivos y trabajadores, es el reto de adecuarse a las
exigencias del contexto y los cambios”. Siendo necesario “adaptar todo un
sistema de gestión por competencias, en busca de la excelencia
organizacional”; porque existía influencia de ésta última en el rendimiento
laboral. Asimismo, la autora señala que “comprender mejor el desarrollo
de las habilidades y destrezas, de las capacidades para el manejo de la
tecnología aplicada y de las capacidades para el trabajo en equipo”, así
como también “…la práctica de los valores institucionales y la
capacitación por competencias…” (Quintanilla, 2010, p. 84). Dicho de
otro modo, resulta necesario la reorientación de la gestión municipal con
la de la gestión basada en competencias (Quintanilla, 2010, p.84).

2. Huamaní (2012), en la tesis doctoral en ciencias administrativas de la


UNMSM, donde “…la gestión organizacional de las personas basada en
el reconocimiento y la valoración individual de sus competencias
laborales (dominios conceptuales, procedimentales y actitudinales)”,
permiten elevar sus niveles de productividad en su trabajo. Igualmente,
señala que, “la organización instituye las competencias personales”, como
un “modelo de gestión organizacional, donde la ejecución de todas las
funciones inherentes pasa necesariamente por “la valoración y el
reconocimiento de sus competencias cognitivas, procedimentales y
actitudinales” (Huamaní, 2012, p. 246-247).

3. En la tesis sobre “los factores motivacionales y el desempeño laboral en


un grupo de secretarias (n=24) de la Universidad Agraria de la Selva”
(Achic, 2005), fueron evaluadas utilizando los métodos de observación
participante, de encuesta y de entrevista; mediante dos cuestionarios de
encuesta y cuatro registros de observación, que fueron aplicados en
13

octubre del 2004; La autora con concluye que una mayor frecuencia en la
capacitación influye en el desempeño laboral, y cerca de la mitad de
secretarias (46%), tenían buen rendimiento laboral, quiénes a su vez,
estaban caracterizadas por presentar menor número de errores de
redacción y adecuada gestión de oficina.

Finalmente se señalan entre otros aspectos, que los incentivos


económicos recibidos no tenían relación directa con el rendimiento
laboral (X² = 0,399) (Achic, 2005, p. 129).

1.2.2 INTERNACIONALES

1. Romero & Urdaneta (2009), la investigación señala que “…existe


asociación entre el desempeño laboral y la calidad de servicio del
personal administrativo en las universidades privadas del Municipio de
Maracaibo” (Estado de Zulia, Venezuela). Trabajaron con un censo
poblacional y a juicio del investigador. Emplearon un cuestionario de
opción múltiple validado por juicio de expertos, igualmente
determinaron su confiabilidad a través del coeficiente alpha de Cronbach,
dando como resultado una alta consistencia interna de ítems (α= 0.708)
de la variable desempeño laboral. En relación a la calidad de servicios
prestados a los estudiantes por parte de los coordinadores, arrojó una
confiabilidad mayor (α= 0.937), el cual implica que ambas variables
tienen un nivel de confiabilidad alta.

En los resultados, señalan que existía un ambiente de trabajo en equipo


y, el supervisor era quien controlaba pero realmente delegaba las
actividades; poseían autonomía a la hora de tomar decisiones, asumían
responsabilidades y eran capaces de tomar decisiones frente a situaciones
críticas. También señalan que: “…los factores que caracterizan el
desempeño laboral del personal administrativo son: el conocimiento, las
habilidades, la personalidad, el compromiso y las expectativas
profesionales” (Romero & Urdaneta, 2009, p. 66-60).

Por otra parte, los autores señalan que la calidad del servicio prestada,
“…refleja indicadores importantes que deben mejorarse para el logro de
los resultados” (Romero & Urdaneta, 2009, p. 66-60), por tal motivo se
recomienda “…tomar medidas para mejorar las condiciones laborales,
la estabilidad y los beneficios sociales, así mismo realizar planes de
capacitación y entrenamiento, de acuerdo a las necesidades” (Romero &
Urdaneta, 2009, p. 71-74); las que son detectadas previa evaluación,
esto es… “con la finalidad de mejorar el cumplimiento de sus tareas…”
(Romero & Urdaneta, 2009, p. 71-74).

2. Rodríguez (2006), “en un artículo de revisión sobre la evaluación del


desempeño en 360 grados en la Universidad Central de Chile”, hace
14

mención que la medición del rendimiento en los empleados,


“…debería ser una práctica generalizada en todas las organizaciones”;
y “…dando un enfoque particular a la evaluación del desempeño
integral, que incluye ventajas y desventajas…”(Rodríguez, 2006, p.13-
14).

El autor concluye que: a) la evaluación del desempeño contribuye al


desarrollo personal y del ambiente organizacional, mejorándose las
características personales, y que responde al perfil deseado para el
puesto. Además, en situaciones cuando no existen necesidades de
evaluación, el proceso de evaluación por competencias siempre
estarán relacionadas con el puesto. Por eso, “evaluar las competencias
necesarias para el buen desempeño de un puesto a los 360 grados”,
será adecuado para lograr en la evaluación a los 720 grados, es decir
en dos etapas (Rodríguez, 2006, p.13-14).

1.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

DESEMPEÑO LABORAL

Se define desempeño a la eficacia del personal que trabaja dentro de las


organizaciones, la cual es necesaria para la organización, donde el individuo
funciona con gran labor y satisfacción laboral. En tal sentido, el desempeño de las
personas es la combinación de su comportamiento con sus resultados, por lo cual
deberá modificarse primero lo que se haga a fin de poder medir y observar la acción.
El desempeño define el rendimiento laboral, es decir, la capacidad de una persona
para producir, hacer, elaborar, acabar y generar trabajo en menos tiempo; pero con
menor esfuerzo para lograr mayor calidad. Dirigido siempre hacia la evaluación que
dará como resultado el desenvolvimiento personal y global (Chiavenato 2002, p.
236).

Por otra parte, el desempeño laboral es la manera como los miembros de la


organización trabajan eficazmente para alcanzar metas comunes, pero sujeto a las
reglas básicas establecidas con anterioridad. Sobre la base de esta definición se
plantean que el desempeño laboral está referido a la ejecución de las funciones por
los empleados de una organización pero de manera eficiente, y que permita alcanzar
las metas propuestas (Stoner, 1994).

INSTITUCIONES PÚBLICAS

Corresponden a las instituciones gubernamentales o estatales de nivel local como


son las municipalidades; que tienen dependencia económica, administrativa y
15

normativa, que a su vez están supervisadas directa o indirectamente por las


dependencias regionales (Direcciones Regionales de Huánuco) y nacional (sede
central, Lima). Para el estudio se exceptúan a los institutos, empresas, organismos
descentralizados y las dependencias de las fuerzas armadas y policiales. Dentro de
estas dependencias públicas, los trabajadores se encuentran clasificados en grupos
ocupacionales de directivo (personal que ocupa cargos de confianza política y de
jefatura, con mayor remuneración que el resto de grupos ocupacionales, no siempre
cuentan estudios superiores), profesional (desarrollan tareas de mayor complejidad
pero perciben menor remuneración que los directivos), técnicos (ejecutan tareas que
abarcan tareas desde menor a mayor complejidad, pero perciben igual remuneración
en el grupo) y por último el grupo auxiliar (Ley 2817, año 2005).

GRUPO OCUPACIONAL

Conforme al régimen laboral público administrativo, “los grupos ocupacionales


son categorías que permiten organizar a los servidores públicos en razón de su
formación, capacitación y/o experiencia reconocida”. Además, los grupos
ocupacionales de la carrera son tres, y se acceden a través de una postulación
expresa” (Ley 2817, año 2005).
 Grupo profesional: “abarca del nivel 7 al 14 y está constituido por servidores
con título profesional o grado académico reconocido por la Ley Universitaria
o títulos otorgados por Institutos Superiores Tecnológicos” (Ley 2817, año
2005).
 Grupo técnico: “abarca del nivel 3 al 12 y concentra a los servidores con
formación superior o universitaria incompleta, capacitación tecnológica o
experiencia técnica reconocida” (Ley 2817, año 2005)..
 Grupo auxiliar: “abarca del nivel 1 al 7 y agrupa a los servidores que tienen
instrucción secundaria y acreditan experiencia o calificación para realizar
labores de apoyo” (Ley 2817, año 2005).
 .

Actualmente de acuerdo con el módulo de gestión de recursos humanos del


Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), “…la carrera administrativa está
compuesta, principalmente por técnicos y auxiliares, quienes conforman el 72% del
total de servidores del régimen laboral público a nivel de gobierno nacional” (Ley
2817, año 2005).
NIVELES DE CARRERA

Según la Ley 2817 (año 2005), “Son los escalones que se establecen dentro de
cada grupo ocupacional a través de los cuales el servidor efectúa su progresión en
la carrera administrativa”. “Cada nivel de escalafón supone un conjunto de
requisitos y condiciones mínimas mensurables que debe reunir el servidor para ser
comprendido en el nivel dentro de la estructura organizacional de cada entidad
pública” (Ley 2817, año 2005).

Por otro lado, la Ley Marco del Empleo Público –LMEP- (2005) clasifica a los
servidores como:
16

“(i) Funcionario público, quien desarrolla funciones de preeminencia política,


desarrolla políticas de Estado y/o dirige organismos o entidades públicas”
“(ii) Empleado de confianza, cargo de confianza técnico o político, distinto al de
funcionario público”,
“(iii) Servidor público. Se clasifica en: a). directivo superior: desarrolla funciones
administrativas relativas a la dirección de un órgano programa o proyecto, la
supervisión de personal, la elaboración de políticas de actuación administrativa y la
colaboración en la formulación de políticas de gobierno; b). ejecutivo: desarrolla
funciones administrativas; c). especialista: desempeña labores de ejecución de
servicios públicos y no ejerce función administrativa; d). apoyo: desarrolla labores
auxiliares de apoyo y/o complemento” (Ley 2817, año 2005).

Tomado de: SERVIR – GPGRH. Fuente: Ley de Bases de la Carrera Administrativa (D.Leg 276)
y Ley Marco del Empleo Público (Ley 28175).

Figura 1. Correspondencia de clasificación entre la ley de bases de la


carrera administrativa (LBCA) y la ley marco de empleo público
(LMEP).

PROCESOS DE GESTIÓN DE SERVIDORES PÚBLICOS


17

Según el Decreto Ley 276, la gestión de servidores bajo el régimen laboral


público administrativo tiene ocho procesos identificados, tal como se puede
observar en el siguiente gráfico:

Tomado de: SERVIR – GPGRH.

Figura 2. Procesos de gestión de los servidores públicos.

CAPÍTULO II

METODOLOGÍA

2.1 POBLACIÓN Y MUESTRA


18

El grupo de funcionarios y trabajadores que aceptaron participar

voluntariamente en el proceso de evaluación del desempeño laboral en la

Municipalidad Provincial de Leoncio Prado, estuvieron conformados tanto por

aquellos que tienen el régimen laboral de profesionales, técnicos como de los

auxiliares (n=57). Siendo el primer grupo ocupacional, la que predomina respecto

al total (45,6%), de los cuales los trabajadores y trabajadoras del nivel remunerativo

servidor profesional “C” (SPC) son los que tienen mayor frecuencia (17,5%)

seguido por los del nivel STC con 15,8% (Tabla 1) (Pimentel, 2014).

En cuanto al grado de estudios del grupo de trabajadores/as las de mayor número

son aquellos que alcanzaron el nivel técnico superior (24,6%) y solo el 19,3% son

profesionales universitarios. Respecto a la experiencia en las funciones del puesto

actual y hasta el momento de la evaluación, que fue el mes de junio 2014; se puede

observar que más de la tercera parte de los trabajadores (33,3%) se encontraban

desempeñándose hace tres y cinco años, luego por aquellos que se encontraban

laborando entre uno y dos años (22,8%). Deduciéndose que la evaluación del

desempeño laboral fue aplicada después de haber sido rotado (Pimentel, 2014).
19

TABLA 1. MUESTRA DE TRABAJADORES


PARTICIPANTES EN LA EVALUACIÓN SOBRE
DESEMPEÑO LABORAL. M.P.L. PRADO, 2014.
(N=139)

CARACTERÍSTICAS NÚMERO PORCENT.

Grupo Ocupacional
Profesional 26 45,6
Técnico 22 38,6
Auxiliar 9 15,8
Nivel Remunerativo (s/.)
SPA 1379,94 4 7,0
SPB 1339,29 5 8,8
SPC 1307,73 10 17,5
SPD 1268,09 7 12,3
STA 1177,18 6 10,5
STC 1161,11 9 15,8
STD 1152,99 7 12,3
SAA 1115,91 7 12,3
SAB 1103,01 2 3,5
Grado de estudios
Profesional 11 19,3
Super.compl 12 21,1
Super.incom 11 19,3
Téc.Superior 14 24,6
Secundaria 9 15,8
Experiencia en el cargo (años)
<1 6 10,5
1-2 13 22,8
3-5 19 33,3
6 - 10 11 19,3
11 a más 8 14,1
Sexo
Varones 28 49,1
Mujeres 29 50,9
Dependencia
(01) Secretaría Gral. 3 5,3
(02) Ger. Adm. FF. 10 17,5
(03) Ger. Adm.Tribut. 3 5,3
(04) Ger. Plan. Ppto. 5 8,8
(05) Ger. Des.Econ. 9 15,8
(06) Ger. Serv.Públ. 6 10,5
(07) Ger. Des. Soc. 3 5,3
(08) Ger.Gest.Amb. 4 7,0
(09) Ger.Infraestruc. 11 19,3
(10) Ger.Ases.Juríd. 3 5,3
TOTAL 57 100,0

La m u e stra e qu i val e al 41% de l a pobl aci ón (57/139)


Fu e n te : Eval u aci ón , ju n 2014
20

Hace poco tiempo, de ahí que acumulando el número de trabajadores entre tres

meses y dos años, se tiene más de la tercera parte del total de trabajadores/as

(33,3%). La distribución de trabajadores según el sexo es semejante tanto para los

varones como para las mujeres (Tabla 1) (Pimentel, 2014).

De la población total de trabajadores que según el cuadro de asignación de

personal (CAP) cuenta la municipalidad (n=139), la muestra en estudio (n=57)

equivale al 41% (lo cual supera al tamaño de muestra aceptable aplicando cualquier

técnica de muestreo) (Pimentel, 2014).

De la población total se excluyen a los funcionarios (n=44) porque el objetivo

del estudio fue evaluar entre los grupos profesional, técnico y auxiliar (grupo de

personal operativo o ejecutivo, especialista y de apoyo), además porque de este

grupo de directivos participaron como evaluadores anónimos del personal a su

cargo un total de 21 funcionarios. Así tenemos que en la Secretaría General (Grupo

01), participó como evaluador de tres trabajadores un funcionario adscrito a la Sub

Gerencia (SG) de Comunicación e Imagen Institucional. En el segundo grupo

participaron cuatro funcionarios evaluando a 11 trabajadores; en el tercero, tres

funcionarios (evaluando a 3 trabajadores). En el cuarto grupo, participaron dos

funcionarios evaluando a 5 trabajadores; en el quinto grupo participaron dos

funcionarios evaluando a 9 empleados. En el sexto grupo dos funcionarios, en el

séptimo y octavo un funcionario para cada uno; en el noveno grupo se encuentran

cuatro funcionarios y finalmente en el décimo grupo participó un funcionario que

evaluó a tres trabajadores (Pimentel, 2014).


21

2.2 TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN

Según su relación práctica el estudio es del tipo de investigación aplicada, ya

que está poniéndose en práctica la metodología de evaluación clásica del

desempeño laboral, que viene a ser un campo del área de recursos humanos o de la

gestión del talento humano, en este caso, sobre la evaluación del personal

profesional, técnico y auxiliar; tomando en cuenta la apreciación del jefe inmediato

basado en el tiempo de vinculación con el trabajador evaluado (Pimentel, 2014).

Mientras que el nivel de investigación es descriptivo comparativo, ya que el

desempeño laboral se está evaluando en los tres grupos ocupacionales y a su vez

entre el nivel remunerativo, grado de estudios y el tiempo de permanencia o

experiencia en el cargo actual (Pimentel, 2014).

2.3 MÉTODO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

MÉTODO DESCRIPTIVO COMPARATIVO

Según la forma de recolección y análisis de información corresponde al método

descriptivo comparativo con diseño transversal de un momento de evaluación.

Dicha evaluación del desempeño se dio en los tres grupos ocupacionales que a su

vez se compararon entre el nivel remunerativo, el grado de estudios y con el tiempo

de permanencia en el cargo actual (Pimentel, 2014).

MÉTODO DE ENCUESTA

Este método fue aplicado por los evaluadores para llenar las fichas de evaluación

anónima para cada trabajador (a), obteniéndose información sobre los siete aspectos
22

del desempeño laboral, además aquello que está relacionado a la información socio

económica de los trabajadores como nivel remunerativo, sexo, tiempo de servicios

en el cargo y grado de estudios (Pimentel, 2014).

2.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS

La recolección de datos fue tediosa y complicada a pesar de haberse realizado

en un solo momento y durante el mes de junio 2014, ya que hubo demasiado rechazo

en participar tanto por funcionarios como por los trabajadores. Esto se debe a que

por la misma naturaleza, el personal no quiere comprometerse con sus respuestas

ni tampoco identificarse, como una forma natural de protección de su opinión y

menos de los demás. Es necesario señalar que previamente se realizaron las

coordinaciones individuales para ir motivando la participación de los funcionarios

y entregar de esta forma la ficha de evaluación anónima. Posteriormente fue

recogiéndose dichas fichas conforme completaban los evaluadores con el llenado

de las mismas, aunque a la segunda entrevista la mayoría de ellos señalaba que

faltaba completar el 50% de los ítems de valoración (Pimentel, 2014).

Después de haber revisado que todos los cuestionarios estén debidamente

llenados incluyendo los datos de información general, se procedió al procesamiento

automático de datos, aplicándose para ello el programa estadístico SPSS versión

18. Y en función a los resultados, se analizó la homogeneidad de distribución de

datos, se calcularon las frecuencias para cada aspecto socio económico y para cada

indicador del desempeño laboral (n=20). Finalmente se calcularon los coeficientes

de correlación de Pearson y nivel de significancia para el grupo profesional (n=26),


23

el coeficiente de correlación rho (ρ) de Spearman y su nivel de significancia para

los técnicos (n=22) y auxiliares (n=9). Para el análisis de contingencias y su nivel

de significancia entre las categorías de desempeño laboral (alto, normal, bajo) y el

grado estudios (secundaria, técnica superior, superior incompleta, egresado,

profesional) se calculó el valor de chi-cuadrado (X²) (Pimentel, 2014).

2.5 INSTRUMENTO

FICHA ANÓNIMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL

(FAEDL)

Este instrumento se aplicó en forma anónima y solamente a aquellos que

aceptaron participar voluntariamente, en este caso participaron como evaluadores

anónimos 21 funcionarios, distribuidos en las diez dependencias de la MP-LP

(Tabla 1, Anexo 1). La ficha de evaluación anónima mencionada, está conformada

por siete dimensiones y 20 ítems con graduación tipo Likert (1= muy bajo

desempeño, 2= bajo desempeño, 3= desempeño normal, 4= buen desempeño, 5=

alto desempeño) (Anexo 2) (Pimentel, 2014).

La distribución de ítems según dimensión o factor del desempeño laboral, está

compuesto de la siguiente manera:

La primera dimensión (orientación a resultados) compuesta por tres ítems (n=3) que

equivale al 15% del total de ítems

En la segunda (calidad) por cinco ítems que equivale al 25% del total.

En la tercera (relaciones interpersonales) por tres.


24

En la cuarta (iniciativa) compuesto por dos ítems.

En la quinta (asistencia y puntualidad) formado por dos ítems.

En la sexta dimensión (trabajo en equipo) por dos ítems.

Séptima dimensión o factor de organización por tres ítems (Pimentel, 2014).

VALIDEZ DEL INSTRUMENTO

El cuestionario fue sometido a juicio de experto para ser evaluado la forma y

cantidad de distribución de ítem por factor o dimensión, el grado de facilidad de

comprensión de los ítems o el lenguaje empleado pensando que serán evaluados

grupos heterogéneos desde auxiliares (estudios secundarios) hasta aquellos con

estudios profesionales; también para estudiar la facilidad de valoración y sobre el

universo de indicadores de la variable desempeño laboral en empleados públicos.

Del resultado de la valoración por experto, se tiene un promedio de 80 puntos de un

total de 100, que en términos de validez es aceptable para la medición de la variable,

resultado por tanto, válido para recoger la información definitiva (Pimentel, 2014).

2.6 TÉCNICAS DE ANÁLISIS ESTADÍSTICO

PARA LA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE DATOS

Con el objetivo de tomar decisiones en las pruebas de hipótesis sobre la

correlación y de contingencias ya sean paramétricas o no paramétricas entre las

variables desempeño laboral, nivel remunerativo y tiempo de servicios del conjunto

de trabajadores, es decir, sin diferenciar el grupo ocupacional o sexo; se aplicaron


25

la prueba “Z” de Kolmogorov-Smirnov (K-S) con significación bilateral para una

probabilidad de p≥ 0,05 (Pimentel, 2014).

Para lo cual la frecuencia de puntuaciones “Z” se calcularon mediante la fórmula

siguiente:

xi  x
Z
s

Dónde:
Xi = puntaje de las variables o dimensiones del desempeño laboral
x = promedio de las variables o dimensiones
s = desviación estándar de las variables

Así tenemos que los resultados obtenidos en el procesamiento automático de

datos a través del programa informático SPSS es:


26

PARA DETERMINAR LA CORRELACIÓN ENTRE EL DESEMPÑEO

LABORAL Y OTRAS VARIABLES

Teniendo en cuenta que debe evaluarse el grado de dependencia entre el

desempeño laboral con los niveles remunerativos, el nivel de estudios y el tiempo

de permanencia en el puesto al momento de evaluación de los trabajadores de la

MP-LP, se calculó el coeficiente de correlación producto momento de Pearson ( r)

en el caso del grupo de trabajadores profesionales (n=26), cuya fórmula es

(Pimentel, 2014):

Dónde:
r = coeficiente de correlación
xi = puntuación del desempeño laboral; Yi = valores
VD
̅ = promedio VI
𝒙
̅ = promedio VD
𝒀
27

Mientras que para el grupo de técnicos (n=22) y auxiliares (n=9), se utilizó el

modelo de correlación no paramétrica rho de Spearman (ρ), cuya fórmula es el

siguiente (Pimentel, 2014):

Dónde:
ρ = coeficiente de correlación rho de Spearman
d² = es el cuadrado de las diferencias absolutas de las
puntuaciones individuales
n = tamaño de observaciones del grupo ocupac.
n² = cuadrado del número de observaciones en cada
grupo ocupacional

Para el análisis de contingencias y su nivel de significancia entre las categorías

de desempeño laboral (alto, normal, bajo) y el grado estudios (secundaria, técnica

superior, superior incompleta, egresado, profesional) se aplicó la fórmula de chi-

cuadrado (X²) utilizando tablas de contingencia 2x2; 3x2 y 3x3 respectivamente

(Pimentel, 2014):

(O–E)2
X 2
= Cuyo cálculo del grado de libertad respectivo
es:
E gl = (c-1) (f-1)

Dónde:
O = frecuencias observadas
E = frecuencias esperadas
c = núm. categorías en columna
f = núm. categorías en fila

2.7 PROCEDIMIENTOS

PARA DETERMINAR NIVELES DE DESEMPEÑO LABORAL

Teniendo en cuenta que la ficha de evaluación del desempeño laboral cuenta con

20 ítems con graduación tipo Likert (1= muy bajo desempeño y 5= alto desempeño)
28

(Anexo 2), es decir 20 puntos el mínimo y 100 puntos el máximo. Correspondiendo

los niveles del desempeño laboral en tres categorías, que se describen a

continuación (Pimentel, 2014):

NIVEL PUNTUACIÓN

Bajo desempeño laboral 20 a 38 puntos (ficha: FAEDL)

Desempeño laboral normal 39 a 81 puntos (ficha: FAEDL)

Alto desempeño laboral 82 a 100 puntos (ficha: FAEDL)

Las puntuaciones del desempeño laboral se obtuvieron realizando la sumatoria

de los valores que fue asignada por el evaluador para cada uno de los ítems.

Igualmente para obtener las puntuaciones de la dimensión orientación a los

resultados, se realizaron la sumatoria de las valoraciones hechas por evaluador en

los ítems 1 al 4; para determinar la calidad, la sumatoria del ítem 4 al 8; para la

puntuación relaciones interpersonales (sumatoria del ítem 9 al 11); para iniciativa

(ítem 12+13); en asistencia y puntualidad (ítems 14y 15); en trabajo en equipo,

sumando ítems 16 y 17 y respecto la organización, el resultado fue la sumatoria de

los ítems 18 al 20 (Pimentel, 2014).

PARA DETERMINAR EL TIEMPO DE SERVICIOS EN EL PUESTO

El tiempo de vinculación con el evaluador en el momento de la valoración, se

registraron mediante numeración decimal (años= enteros, meses= fracciones

decimales). Siendo los meses y semanas de experiencia convertidas de acuerdo a la

siguiente fracción: 2 meses= 0,17; 3 meses = 0,25; 4 meses =0,33; 5 meses= 0,41;
29

6 meses= 0.50; 7 meses=0,58; 8 meses=0,67; 9 meses= 0,75; 10 meses=0,83; 11

meses= 0,92 (Pimentel, 2014).

CAPÍTULO III

RESULTADOS

3.1 NIVEL DE DESEMPEÑO LABORAL EN EL PERSONAL DE LA

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE LEONCIO PRADO

El conjunto de trabajadores de la MP-LP al momento de la evaluación por parte

de sus jefes inmediatos (jun 2014), es decir sin tomar en cuenta el grupo

ocupacional al cual pertenecen (Anexo 3), un poco más de la mitad de los

trabajadores (50,9%) presentan un desempeño laboral normal, seguido de aquellos

con alto desempeño (47,3%). Pudiendo resumirse que desde la perspectiva de los

funcionarios evaluadores, la mayoría de los trabajadores tuvieron buen desempeño

laboral durante el tiempo de vinculación con sus superiores o supervisores; cuya


30

moda donde el tiempo más frecuente fue tres años (Mo= 3) en el puesto (Tabla 2)

(Pimentel, 2014).

Los indicadores que refuerzan a un alto desempeño o desempeño normal, se

encuentra que el 61,4% de los empleados/as eran puntuales en su centro de trabajo;

el 57,9% de los trabajadores evaluados eran responsables, amables con el usuario y

no presentaban inasistencia a su centro laboral; en tercer lugar, se tiene que la mitad

(50,9%) de ellos y ellas son corteses y amables con su jefe y entre los colegas

mismos. Igualmente más de la mitad de los trabajadores (52,6%) traban de evitar

conflictos (Pimentel, 2014).

TABLA 2. NIVEL DE DESEMPEÑO LABORAL SEGÚN


GRUPO OCUPACIONAL. TRABAJADORES MP-LP, 2014.

NIVELES PUNTUAC NÚMERO PORCEN.

ALTO DESEMPEÑO (82 - 100) 27 47,3


DESEMPEÑO NORMAL (39 - 81) 29 50,9
BAJO DESEMPEÑO (20 - 38) 1 1,8
TOTAL 57 100,0

Fuente: Evaluac, jun 2014

Sin embargo, existen indicadores negativos que sólo globalmente se pueden

determinar y que los evaluadores anónimos dejaron pasar por desapercibido;

aunque esta información es muy importante para contrastar la frecuencia de casos

con alto y bajo desempeño laboral. Describiendo de mayor a menor frecuencia de

trabajadores, tenemos por ejemplo, que el 15,8% de los trabajadores evaluados no


31

cumplían el volumen requerido de trabajo, el 15,5% cometían frecuentemente

errores en sus tareas habituales, y el 8,8% requerían supervisión (Figura 4)

(Pimentel, 2014).

Poco interés-cumplimto. metas 3,5


Falta uso indicad. de gestión 3,5
Poca creatividad 3,5
Poca amabilidad con usuarios 3,5
Incumplimiento de tareas 3,5
Tareas inoportunas 3,5
Mala planificación de tareas 3,6
Inasistencias 3,6
Falta adaptación al cambio 3,6
Mala orientación al usuario 3,6
Poco profesionalismo 3,6
Uso inadecuado de recursos 5,5
Requieren supervisión 8,8
Errores habituales 15,5
Bajo volumen requerido 15,8
Fuente: Evaluac, jun 2014.

Figura 4. Indicadores porcentuales relacionados al bajo


desempeño laboral. Trabajadores de la MP-LP, 2014.
32

3.2 RELACIÓN ENTRE EL DESEMPEÑO LABORAL, LOS NIVELES

REMUNERATIVOS, EL GRADO DE ESTUDIOS Y EL TIEMPO DE

SERVICIOS EN EL PUESTO

3.2.1 PERSONAL PROFESIONAL

A. CORRELACIÓN ENTRE EL DESEMPEÑO LABORAL Y LOS

NIVELES REMUNERATIVOS

Antes de realizar la prueba de hipótesis de correlación, se realizó

el análisis de distribución de datos para el grupo de trabajadores

profesionales (n=26), cuyos resultados en la prueba K-S indican una

distribución homogénea de datos (“Z” de K-S= 0,882; sig. 0,418) para

la variable rendimiento laboral; “Z” de K-S= 1,133 con sig. 0,154 para

los datos del nivel remunerativo; “Z” de K-S= 1,173 con sig. 0,128 para

los datos de la variable tiempo de servicios en el puesto (Anexo 4).

Accediéndonos aplicar la prueba de correlación paramétrica producto

momento de Pearson ( r) siguiente (Pimentel, 2014):


33

El desempeño laboral del personal profesional de la MP-LP está

relacionado significativamente con el nivel remunerativo (r= 0,543,

p<0,004), dicha correlación tiene un sentido positivo (se asume que

valores inferiores a p<0,01 en la prueba de hipótesis correspondiente es

altamente significativa **; y valores inferiores a p<0,05 es significativa

*), es decir cuando el nivel remunerativo del personal tiene tendencia a

incrementarse entonces el desempeño laboral también mejora por

encima del estándar normal, conforme se muestra en el diagrama de

dispersión correspondiente (Figura 5) ((Pimentel, 2014).

También se puede señalar que el 29,5% de dichos cambios en el

desempeño laboral obedecen exclusivamente al nivel remunerativo, y

el restante de dichos cambios están explicadas por otras variables como

son el grado de estudios, el tiempo de servicios en el puesto, entre otras.

Cuantitativamente según la ecuación de regresión que se presenta en el

diagrama de dispersión (Figura 5), hipotéticamente cuando un

trabajador percibe en promedio s/ 1,314.24 soles la puntuación en el

desempeño laboral se incrementaría a ±22,8 del promedio: 84,15; dicho


34

de otra manera, se incrementaría la frecuencia de trabajadores con alto

desempeño (> 47,3%) señalado en la Tabla 2 (Pimentel, 2014).

En síntesis: Se confirma la hipótesis planteada de que el desempeño

laboral en el personal profesional de la MP-LP tiene relación directa y

significativa con el nivel remunerativo (Pimentel, 2014).

100

90
DESEMPEÑO LABORAL (PTJE)

80

70
r= 0,543; p<0,004;
60 R²= 0,2948;
y = 0,05x + 22,88
50 N=26
40

30

20

10

0
1000 1050 1100 1150 1200 1250 1300 1350 1400
NIVEL REMUNERATIVO (S/.)

Fuente: Evaluac, jun 2014.

FIGURA 5. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN DE LAS


PUNTUACIONES SOBRE RENDIM. LABORAL (VD) Y NIVEL
REMUNERATIVO (VI). PERSONAL PROFES. MP-LP, 2014.
35

B. CORRELACIÓN ENTRE EL DESEMPEÑO LABORAL Y EL

GRADO DE ESTUDIOS

Utilizando la frecuencia de trabajadores que fueron categorizados

según el nivel de desempeño laboral establecidos en la Tabla 1 como

del grado de estudios del personal que pertenecen al grupo ocupacional

profesional (tabla de contingencia que precede); encontramos que

existe una alta dependencia entre el desempeño laboral y el grado de

estudios alcanzados por los trabajadores; tal como se pueden apreciar

en los resultados de la prueba de contingencia chi-cuadrado (X²=

19,127; p<0,0001) siendo gl= 3 que viene a ser el resultado de (c2-1)

(f3-1) (Pimentel, 2014).

NIVEL DESEMP. LABORAL TOTAL


REGULAR ALTO
TÉC_SUPERIOR FREC. OBSERV. 7 0 7
GRADO DE Y SUPER. INCOM. FREC. ESPER. 2 4 6

ESTUDIOS SUPER_COMPL. FREC. OBSERV. 2 7 9

DEL PERS. FREC. ESPER. 3 6 9


PROFESIONAL FREC. OBSERV. 0 10 10
FREC. ESPER. 4 7 11
TOTAL FREC. OBSERV. 9 17 26
FREC. ESPER. 9 17
PORCENTAJE (%) 34,6 65,4 100,0

X² = 19,127; gl= 3; p<0,0001

Fuente: Evaluac, jun 2014.

FIGURA 6. TABLA DE CONTINGENCIAS SEGÚN EL


NÚMERO DE TRABAJADORES DE ACUERDO AL GRADO DE
ESTUDIOS Y EL NIVEL DE DESEMPEÑO LABORAL
ALCANZADO. PERSONAL PROFESIONAL. MP-LP, 2014.
36

C. CORRELACIÓN ENTRE EL DESEMPEÑO LABORAL Y EL

TIEMPO DE SERVICIOS EN EL PUESTO

El desempeño laboral de los trabajadores/as que pertenecen al

grupo ocupacional profesional de la MP-LP está relacionado

significativamente con el tiempo de servicios en el puesto (r= 0,762 con

un nivel de significancia de p<0,0001), dicho de otra manera, esta

correlación tiene un sentido positivo y altamente significativa (**).

Además, cuando este tiempo de vinculación con el jefe inmediato es

mayor la valoración del desempeño laboral del trabajador también tiene

tendencia a incrementarse por encima del rendimiento normal tal como

se presenta gráficamente en el diagrama de dispersión (Figura 7)

(Pimentel, 2014).

También se puede señalar que el 58,1% de dichos cambios en el

desempeño laboral obedecen exclusivamente de la variación del tiempo

de servicios en el puesto, y el restante de dichos cambios están

explicadas por otras variables como son el nivel remunerativo, el grado

de estudios, y otras variables. Cuantitativamente según la ecuación de

regresión que se presenta en el diagrama de dispersión (Figura 7), se

incrementaría la frecuencia de trabajadores con alto desempeño

(superior al 47,3%) (Pimentel, 2014).


37

100

90

DESEMPEÑO LABORAL (PTJE)


80

70 r= 0,762; p<0,0001;
y = 6,3877ln(x) + 78,891
60
R² = 0,5806
50

40

30

20

10

0
0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00 12,00
TIEMPO DE SERVICIOS EN EL PUESTO (AÑOS)

Fuente: Evaluac, jun 2014.

FIGURA 7. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN DE LAS


PUNTUACIONES SOBRE EL RENDIMIENTO LABORAL (VD) Y
TIEMPO DE SERVICIOS EN EL PUESTO (VI). TRABAJAD.
PROFESIONALES. MP-LP, 2014.

3.2.2 PERSONAL TÉCNICO


38

A. CORRELACIÓN ENTRE EL DESEMPEÑO LABORAL Y LOS

NIVELES REMUNERATIVOS

Según la valoración hecha por los funcionarios o jefes sobre el

desempeño laboral de los trabajadores que pertenecen al grupo

ocupacional técnico de la MP-LP (n=22), y aplicando la prueba no

paramétrica de correlación rho de Spearman (ρ) (porque el número de

datos es menor al mínimo exigido y debido a que la distribución de

datos es heterogénea); se ha encontrado que entre el rendimiento laboral

y el nivel remunerativo de los trabajadores existe una alta dependencia

(ρ= 0,738; para un nivel de significancia p<0,0001) (Pimentel, 2014).

B. CORRELACIÓN ENTRE EL DESEMPEÑO LABORAL Y EL

GRADO DE ESTUDIOS

Utilizando la frecuencia de trabajadores por cada categoría o nivel

de desempeño laboral señalado en la Tabla 1, como del número de

trabajadores según el grado de estudios del personal que pertenecen al

grupo ocupacional técnico conforme se puede apreciar en la tabla de

contingencia que precede (Figura 8); se ha determinado que no existe

dependencia alguna entre el desempeño laboral y el grado de estudios

alcanzados por los mencionados trabajadores, cuyos resultados se

pueden apreciar en la prueba chi-cuadrado respectiva (X²= 4,546;

p<0,805) siendo gl= 4 (c3-1) (f3-1) ((Pimentel, 2014).


39

NIVEL DE DESEMPEÑO LABORAL TOTAL


BAJO REGULAR ALTO
SECUNDAR. Y FREC. OBSERV. 1 7 3 11
GRADO DE TÉC. SUPER. FREC. ESPER. 1 7 3 11
ESTUDIOS SUPER_INCOMP. FREC. OBSERV. 0 5 2 7
DEL PERS. FREC. ESPER. 0 5 2 7
SUPER.COMPL. FREC. OBSERV. 0 2 2 4
Y PROFES. FREC. ESPER. 0 3 1 4
TOTAL FREC. OBSERV. 1 14 7 22
FREC. ESPER. 1 15 6
PORCENTAJE (%) 4,5 63,7 31,8 100,0

X² = 4,546; gl= 4; p<0,805

Fuente: Evaluac, jun 2014.

FIGURA 8. TABLA DE CONTINGENCIAS SEGÚN EL


NÚMERO DE TRABAJADORES DE ACUERDO AL GRADO DE
ESTUDIOS Y EL NIVEL DE DESEMPEÑO LABORAL
ALCANZADO. PERSONAL TÉCNICO, MP-LP, 2014.

C. CORRELACIÓN ENTRE EL DESEMPEÑO LABORAL Y EL

TIEMPO DE SERVICIOS EN EL PUESTO

Siguiendo el mismo procedimiento estadístico señalado para

evaluar la correlación en grupos de menor tamaño (n=22 trabajadores)

y cuya distribución de datos es heterogénea; se aplicó la prueba no

paramétrica de correlación rho de Spearman (ρ) en los resultados de

valoración del desempeño laboral, encontrándose que el rendimiento

laboral no está influenciado con el tiempo de permanencia en el puesto

(ρ= 0,305) esto, para un nivel de significancia de p<0,168 (Pimentel,

2014).
40

3.2.3 PERSONAL AUXILIAR

A. CORRELACIÓN ENTRE EL DESEMPEÑO LABORAL Y LOS

NIVELES REMUNERATIVOS

Según la prueba de hipótesis aplicada para tamos reducidos (n= 9

trabajadores) y cuya distribución de datos es heterogénea; se determinó

que el desempeño laboral del personal auxiliar de la MP-LP no tiene

influencia con el nivel remunerativo correspondiente. Así tenemos que

el coeficiente de correlación rho de Spearman es ρ= 0,522 siendo

p<0,150) (Pimentel, 2014).

En síntesis: Se rechaza la hipótesis planteada de que el desempeño

laboral en el personal auxiliar de la MP-LP tenía relación directa y

significativa con el nivel remunerativo (Pimentel, 2014).

B. CORRELACIÓN ENTRE EL DESEMPEÑO LABORAL Y EL

GRADO DE ESTUDIOS

Utilizando simultáneamente las frecuencias de trabajadores del

grupo ocupacional auxiliar para cada categoría o nivel del desempeño

laboral señalado en la Tabla 1 como para cada grado de estudios, y

conforme se puede apreciar en la tabla de contingencias 2x2 (Figura 9);

encontramos que existe no existe dependencia entre el desempeño

laboral y el grado de estudios alcanzados por los trabajadores. Esta

respuesta está respaldado en valores obtenidos mediante la prueba chi-


41

cuadrado cuyos resultados son: X²= 3,600; p<0,058 para gl= 1.

Rechazándose la hipótesis planteada (Pimentel, 2014).

NIVEL DESEMP. LABORAL TOTAL


NORMAL ALTO
GRADO DE SECUNDARIA FREC. OBSERV. 2 3 5
ESTUDIOS: FREC. ESPER. 3 2 5
PERSONAL SUPER_INCOMP. FREC. OBSERV. 4 0 4
FREC. ESPER. 3 1 4
TOTAL FREC. OBSERV. 6 3 9
FREC. ESPER. 6 3
PORCENTAJE (%) 66,7 33,3 100,0

X² = 3,600; gl= 1; p<0,058

Fuente: Evaluac, jun 2014.

FIGURA 9. TABLA DE CONTINGENCIAS SEGÚN EL


NÚMERO DE TRABAJADORES DE ACUERDO AL GRADO DE
ESTUDIOS Y EL NIVEL DE DESEMPEÑO LABORAL
ALCANZADO. PERSONAL AUXILIAR, MP-LP, 2014.

C. CORRELACIÓN ENTRE EL DESEMPEÑO LABORAL Y EL

TIEMPO DE SERVICIOS EN EL PUESTO

Según los resultados de la prueba de hipótesis correspondiente, se

encontrado que el desempeño laboral de los trabajadores/as que

pertenecen al grupo ocupacional auxiliar de la MP-LP no tiene

vinculación o relación directa con el tiempo de servicios en el puesto

(ρ=0,168) para un nivel de significancia de p<0,666. Rechazándose la

hipótesis planteada (Pimentel, 2014).


42

CAPÍTULO IV

DISCUSIÓN

Teniendo en cuenta que el objetivo de la investigación fue evaluar la correlación


entre el desempeño laboral y tres factores laborales determinantes tanto del personal
profesional como de los técnicos y auxiliares de la Municipalidad Provincial de Leoncio
Prado. Según los resultados se confirman en una parte, concluyéndose que el desempeño
laboral de los profesionales como de técnicos, tiene relación directa positiva y
significativa únicamente con el nivel remunerativo. Pero, el grado de estudios como el
tiempo de servicios tiene relación con el grupo ocupacional profesional; ratificándose la
hipótesis planteada para este grupo profesional. Sin embargo, como el desempeño en el
personal técnico y auxiliar, no tienen relación alguna con el grado de estudios, tampoco
muestran dicha asociación con el tiempo de servicios en el puesto, situación que afianzó
rechazar la hipótesis planteada.

Ampliando lo descrito en el párrafo anterior, la evaluación del desempeño laboral,


está orientada a conocer los factores que inciden al mejoramiento de la calidad del
servicio, y qué aspectos favorecen el mejor desempeño del personal, por último, para
verificar metodologías de evaluación desde la perspectiva de los jefes inmediatos. La
fortaleza del estudio es que, se pudo diferenciar que ni el grado de estudios, ni el tiempo
de vinculación en el puesto, tienen asociación con el desempeño del personal auxiliar.
Por otra parte, conforme indican el sentido y fuerza de correlación con el grado de
estudios, la experiencia y el nivel remunerativo en la mayoría de trabajadores
profesionales (45,6%); se encontró que dichos resultados, coinciden con los determinados
por Romero & Urdaneta (2009); por ejemplo, en la Municipalidad Provincial de Leoncio
Prado, el aspecto de la responsabilidad con el usuario, está reflejado por un alto
desempeño en más de la mitad (57,9%) de los servidores, esto es, como el resultado de la
experiencia y el nivel remunerativo, las que han contribuido mejorar el desempeño
laboral. Específicamente, en las competencias alcanzadas mediante los estudios y
capacitaciones; los resultados coinciden con los hallazgos de Achic (2005), Romero &
Urdaneta (2009). Mientras que, respecto al tiempo de vinculación, que coincide con los
estudios de Huamaní (2012).

Respecto al personal de los grupos técnico y auxiliar, donde no se encontró


asociación significativa, ni con el grado de estudios tampoco con el tiempo de
permanencia en el puesto, se confirman cierta similaridad a los hallazgos de Romero &
Urdaneta (2009), ya que el desempeño laboral, estaba más relacionado con la percepción
de la estabilidad laboral, y también por los beneficios sociales presente. Igualmente se
pudo verificar que, más que el nivel remunerativo, la administración de los incentivos
psicosociales (Achic, 2005), como son el reconocimiento y el trato a los colaboradores,
son aquellos estímulos apropiados, que contribuyeron al mejoramiento del desempeño
del personal administrativo.
43

Sobre los indicadores, que señalan la mayor frecuencia de trabajadores de la


Municipalidad Provincial de Leoncio Prado con un desempeño alto o regular, los
resultados coinciden con los estudios de Quintanilla (2010), aunque están basados en
cuatro municipalidades de Ayacucho, las correspondencias, se encuentran en el
cumplimiento oportuno de metas institucionales basadas en indicadores de gestión y la
adaptación al cambio (Quintanilla (2010). Sin embargo, el factor relacionado al trabajo
en equipo, difiere con las del mismo autor. Mientras que, las habilidades para manejar los
conflictos, tienen también concordancia con los reportes de Romero & Urdaneta (2009).
Aunque, se encontró ciertas diferencias en los aspectos de delegación de funciones, con
los hallazgos en el personal del sector manufacturero de Lima (Huamaní, 2012).

Sobre las limitaciones del estudio, se puede señalar el rechazo natural del personal
a la evaluación, existiendo pérdida importante de información, siendo válido por esto
únicamente al ámbito de la Municipalidad Provincial de Leoncio Prado. Aunque, siempre
existen sesgos en los evaluadores por la subjetividad en la valoración, conforme fueron
señalados en los alcances de la teoría atribucional (Hewstone & Antaki, 1990), que
ocurren en los evaluados, entre otros aspectos, con la finalidad de proteger su imagen o
simular la real situación y mantener cierto estatus social.

Finalmente, el aporte del estudio, está orientado hacia la gestión del talento humano
en el área de evaluación del personal de instituciones públicas, como son los municipios;
puesto que, aún en situaciones donde no hay necesidad, ni interés por evaluar, permitirán
establecerse una línea base para la planificación de la retroalimentación, para el
seguimiento y la toma de decisiones para mejorar la calidad de servicios; que la autoridad
del Servicio Civil (SERVIR), tiene entre sus objetivos supervisar el servicio público, y
garantice la satisfacción de los usuarios especialmente en la Amazonía peruana.

CAPÍTULO V
44

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

1. Desde la perspectiva de los funcionarios evaluadores anónimos el 47,3% de

los trabajadores/as alcanzaron alto desempeño laboral, siendo el tiempo de

vinculación más frecuente de tres años; y solo el 1,8% fueron valorados con

bajo desempeño laboral.

2. Los indicadores positivos que refuerzan frecuencia de trabajadores con buen

desempeño laboral son: puntualidad (61,4%), responsabilidad y amabilidad

con el usuario (57,9%), evitar conflictos (52,6%), cortesía y amabilidad con

el supervisor y entre pares (50,9%).

3. Los indicadores globales no identificados por los evaluadores son:

incumplimiento sobre el volumen de trabajo (15,8%), errores en sus tareas

(15,5%) y necesidad de supervisión (8,8%).

4. El desempeño laboral tanto en el personal profesional como técnico, tiene

relación directa y significativa con el nivel remunerativo. Pero, solamente en

el personal profesional, el desempeño laboral está altamente relacionado con

el grado de estudios y el tiempo de servicios en el puesto.

5. Tanto en el personal técnico como auxiliar, no existen dependencia alguna

entre el desempeño laboral, el grado de estudios ni el tiempo de permanencia

en el puesto.

5.2 RECOMENDACIONES
45

1. La metodología de evaluación en instituciones públicas como son las

municipalidades, deben aplicarse la metodología de 360°, en este caso

además de la valoración por el jefe inmediato, debe adicionarse la

valoración de un colega y la autopercepción; y validar o correlacionar con la

percepción de la calidad de servicios por los usuarios.

2. Los indicadores negativos identificados en el estudio, deben servir para tomar

en cuenta sobre los temas de capacitación, como son sobre el volumen

requerido de trabajo, los errores habituales en las tareas, y sobre la

supervisión.

3. Mejorar hacia una cultura organizacional positiva, tomando en cuenta las

actitudes de introyección, de frustración y hasta de sumisión del personal;

mediante la aplicación de técnicas grupales proyectivas, técnicas

participativas y del análisis transaccional en la gestión de los recursos

humanos.
46

BIBLIOGRAFÍA

1. Achic Durand, Rita. (2006). Los factores motivacionales y el desempeño laboral en

secretarias de la Universidad Nacional Agraria de la Selva. Tesis de licenciatura no

publicada, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad

Nacional Agraria de la Selva, Tingo María, Perú.

2. Benavides, O. (2002). Competencias y competitividad. Diseño para organizaciones

latinoamericanas. Bogotá: McGraw–Hill Interamericana.

3. Clemenza, Caterina y Ferrer, Juliana. (2001). Sistema de evaluación del desempeño

en las Universidades Nacionales Venezolanas: Caso Universidad del Zulia. Revista

de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, 2 (1): 133-145.

4. Chiavenato, Idalberto. (2002). Gestión del talento humano. Colombia: McGraw-

Hill Interamericana.

5. Chiavenato, Idalberto (1999). Administración de recursos humanos. Bogotá: Mac

Graw Hill Interamericana.

6. David, Fred. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. Madrid: Urano

7. Esparch Fernández, Nuria. (2012). Instituciones, innovación y regulación.

Ventanas de oportunidad: el caso de la reforma del servicio civil. Lima: GRADE.

8. Esquivel, Marcela. (1997). El talento como solución. Santiago de Chile: Mercurio.

9. Hewstone, M y Antaki, C. (1990). Teoría de la atribución y explicaciones sociales.

Barcelona: Ariel Psicología.


47

10. Huamaní, Pedro L. (2012). Gestión por competencias y productividad laboral en

empresas del sector confección de calzado de Lima Metropolitana. Tesis de

maestría en administración, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima

Perú.

11. Ley Marco del Empleo Público. Ley 28175 de 01 de enero 2005. Diario Oficial “El

Peruano”, N° 03543.

12. Quintanilla Arce, Ingrid. 2010. Gestión por competencias y desempeños laborales

en las municipalidades de Ayacucho. Tesis de licenciatura en administración,

Universidad Nacional San Cristóbal de Huamanga, Ayacucho Perú.

13. Romero, Fernando J. y Urdaneta, U. Erika. (2009). Desempeño laboral y calidad

de servicio del personal administrativo en las universidades privadas. Revista

Electrónica de Humanidades, Eduación y Comunicación Social, 4 (7):66-79.

14. Rodriguez, Rosario. (2006, 5 setiembre). Evaluación de desempeño en 360º, todos

opinamos todos nos beneficiamos. PicoPediaHoy, 8(16). Disponible en:

www.psicopediahoy.com/evaluacion-desempeño-360/.html.

15. Stoner, James A.F. (1994). Administración de personas y recursos humanos.

México: McGraw–Hill Interamericana.


48

ANEXO
49

ANEXO 1

DEPENDENCIAS (GERENCIAS DE LA MP-LP) PARTICIPANTES EN LA


EVALUACIÓN ANÓNIMA DEL DESEMPEÑO

10
4

2 3

5 6 7 8
50

ANEXO 2

Ficha Anónima de Evaluación del Desempeño Laboral (FAEDL)


Ver. Jefes inmediatos
P.Pim entel ©

Dependencia: …………………………………………………… (ejem . Ger. Gest. Am biental..)


Sexo: Varón Mujer
Grupo ocupacional: Profes. Técnico Auxiliar
Nivel rem unerativo: ……………………………………………... (ejem : PA..., TA..., AA...)

Tiem po de servicios en el puesto: ………………………….. (ejem . 1 año y 2 m eses)

Grado de estudios: ……………………………………………... (secund. incom pleta …)

INSTRUCCIONES:
Agradeceremos leer cada una de las alternativas sobre el desempñeo laboral,
luego marque el número correspondiente. 1 para el más bajo desempeño y
5 para el mejor desempeño del trabajador que supervisa.

ORIENTACIÓN A RESULTADOS
1 Termina su trabajo oportunamente 1 2 3 4 5
2 Cumple con las tareas que se le encomienda 1 2 3 4 5
3 Realiza un volumen adecuado de trabajo 1 2 3 4 5
CALIDAD
4 Comete errores frecuentemente en sus funciones 1 2 3 4 5
5 Hace uso racional de los recursos del área 1 2 3 4 5
6 No requiere de supervisión 1 2 3 4 5
7 Demuestra profesionalismo en su trabajo 1 2 3 4 5
8 Se muestra respetuoso y amable en el trato al usuario 1 2 3 4 5
RELACIONES INTERPERSONALES
9 Se muestra cortés con sus superiores y compañeros 1 2 3 4 5
10 rinda adecuada orientación a los usuarios 1 2 3 4 5
11 Evita conflictos dentro del equipo de trabajo 1 2 3 4 5
INICIATIVA
12 Muestra nuevas ideas para mejorar los procesos 1 2 3 4 5
13 Se muestra asequible al cambio 1 2 3 4 5
ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD
14 Asiste puntualmente a su trabajo y cumple el horario 1 2 3 4 5
15 Su asistencia al trabajo es ininterrupida 1 2 3 4 5
TRABAJO EN EQUIPO
16 Muestra buena habilidad para integrarse al equipo 1 2 3 4 5
17 Se identifica con los objetivos del equipo de trabajo 1 2 3 4 5
ORGANIZACIÓN
18 Planifica sus actividades 1 2 3 4 5
19 Usa los indicadores de gestión 1 2 3 4 5
20 Se preocupa por alcanzar las metas del área 1 2 3 4 5
51

ANEXO 3

BASE DE DATOS SOCIO ECONÓMICOS Y DESEMPEÑO LABORAL. TRABAJADORES MPLP SEGÚN GRUPO OCUPACIONAL. 2014

COD DEPEND GRU_OCUP NIV_REMU TIEMP_SERV GRAD_ESTUD SEXO ORIENTACIÓN_RESULTADOS CALIDAD RR. INTERPERSONALES INICIATIVA ASIST_PUNTUALID TRBAJO_EQUIPO ORGANIZACIÓN DESEM_LABOR
(a) (b) S/. ÁREA (AÑOS) (c) (d) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 (PTJE)

1 5 1 1307,73 2,25 5 1 5 4 4 1 3 1 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 85
3 5 1 1268,09 1,50 2 2 4 4 3 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 3 4 4 3 3 4 80
4 3 1 1307,73 2,25 5 2 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 5 5 4 3 4 5 84
5 7 1 1268,09 1,50 3 1 4 5 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 80
15 2 1 1307,73 4,50 5 1 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 89
17 5 1 1339,29 9,50 5 1 5 5 3 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 4 90
18 2 1 1379,94 1,00 4 1 4 4 3 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 77
19 4 1 1339,29 3,00 5 1 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 87
22 4 1 1268,09 2,00 4 1 4 4 4 3 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 83
24 2 1 1307,73 2,00 4 1 4 4 4 3 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 84
25 3 1 1379,94 1,40 4 1 3 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 3 3 4 84
27 2 1 1339,29 5,25 5 1 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 4 5 4 90
30 2 1 1307,73 3,25 4 1 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 5 89
34 1 1 1339,29 11,25 5 1 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 91
36 8 1 1379,94 9,25 5 1 5 5 3 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 5 93
38 10 1 1268,09 0,70 3 2 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 76
39 10 1 1307,73 1,00 3 1 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 78
42 9 1 1339,29 5,00 5 1 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 3 3 5 5 3 4 5 5 5 90
43 9 1 1307,73 1,25 4 1 5 5 3 4 4 5 5 3 3 4 3 3 3 5 5 3 3 4 4 4 78
44 9 1 1268,09 0,25 2 1 3 3 3 3 4 4 3 4 5 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 70
45 9 1 1307,73 5,00 4 1 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 5 4 5 90
50 9 1 1268,09 2,25 3 1 4 3 4 4 3 4 4 5 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 3 3 81
51 7 1 1307,73 3,00 5 1 4 4 5 1 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 89
52 9 1 1268,09 0,50 2 1 4 4 5 2 4 4 4 2 4 3 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 74
53 5 1 1379,94 3,00 4 1 4 4 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 89
54 6 1 1307,73 2,50 4 1 4 4 4 3 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 87
2 7 2 1161,11 0,58 4 2 4 5 5 2 3 3 4 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 3 5 84
6 5 2 1177,18 0,42 5 2 3 3 2 1 3 3 3 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 79
8 5 2 1161,11 10,00 4 1 5 5 5 2 2 1 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 85
9 6 2 1152,99 2,00 3 2 4 4 4 2 3 2 3 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 74
10 6 2 1161,11 0,40 3 2 2 2 3 2 2 3 2 3 3 2 3 2 2 3 2 3 3 2 1 2 47
11 6 2 1152,99 2,00 2 2 2 3 2 2 1 2 1 3 3 1 2 2 1 1 1 1 2 1 1 2 34
12 6 2 1161,11 13,00 2 2 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 77
14 2 2 1161,11 3,00 1 2 4 4 3 3 4 3 3 4 3 4 3 3 3 5 5 4 4 4 4 4 74
16 5 2 1152,99 3,00 2 2 4 4 2 4 3 3 4 4 4 5 4 3 3 5 5 4 4 4 4 4 77
20 4 2 1161,11 1,30 4 2 3 3 4 3 4 3 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 81
21 4 2 1177,18 2,00 2 2 4 3 3 3 3 3 4 5 5 4 5 3 3 5 5 5 5 4 4 4 80
23 2 2 1177,18 5,00 1 2 5 5 3 4 4 4 5 5 5 5 5 3 4 5 5 4 4 4 5 5 89
26 2 2 1161,11 6,50 1 2 3 2 3 5 3 3 5 5 3 5 5 3 5 3 3 5 5 4 4 4 78
28 4 2 1177,18 3,00 3 1 4 4 2 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 88
32 1 2 1152,99 4,00 3 2 4 4 2 3 4 3 4 2 3 3 3 3 3 5 5 4 4 4 4 3 70
33 1 2 1152,99 3,00 3 2 4 4 5 3 3 3 4 3 4 3 3 4 4 5 5 3 4 3 4 4 75
35 8 2 1161,11 12,00 2 2 4 4 2 4 5 4 4 5 5 4 4 3 4 4 4 5 5 4 4 4 82
37 10 2 1177,18 4,20 2 2 5 5 3 4 4 5 4 5 5 4 5 3 3 4 4 5 5 4 4 5 86
40 3 2 1152,99 5,50 3 2 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 3 5 5 4 4 4 4 4 77
41 9 2 1161,11 10,20 1 2 4 4 3 3 4 3 4 5 5 4 5 3 4 5 5 3 3 4 4 4 79
46 9 2 1177,18 11,00 3 1 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 4 4 5 91
47 9 2 1152,99 9,00 2 2 3 4 3 3 4 3 3 5 5 3 5 3 3 5 5 5 5 3 4 4 78
7 5 3 1115,91 1,00 1 2 4 5 4 5 4 4 5 5 5 4 4 3 4 5 4 5 5 5 3 4 87
13 8 3 1115,91 5,00 1 1 3 3 2 4 3 3 3 4 4 3 4 3 3 5 5 4 4 3 4 3 70
29 2 3 1103,01 6,00 1 2 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 5 5 4 4 3 4 3 74
31 2 3 1115,91 7,00 1 2 4 4 3 4 4 4 4 5 5 5 5 3 3 5 5 4 4 4 4 4 83
48 9 3 1115,91 14,30 2 2 4 3 4 3 5 3 4 4 4 4 3 3 3 5 5 3 3 4 4 3 74
49 9 3 1115,91 11,20 1 1 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 5 5 94
55 6 3 1115,91 11,30 2 2 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 4 3 3 5 5 4 4 4 4 4 76
56 8 3 1103,01 6,90 2 2 3 3 2 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3 5 5 4 4 3 3 3 70
57 5 3 1115,91 7,60 2 2 3 3 2 4 4 3 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 3 3 3 75
Leyenda:
a 1=Secret.Gral; 2=Ger Adm_FF; 3=Ger Adm trib; 4=Ger Plan Ppto; 5=Ger Des_Econ; 6=Ger Serv Publ; 7= Ger des_Soc; 8= Ger Des_Amb; 9= Ger Infraes; 10= Ger Asun Jur.
b 1= Prof; 2= Téc; 3= Aux
c 1=Sec; 2=Téc Super; 3=Super Incom; 4=Egresado; 5=Profes.
d 1= Varón; 2= Mujer
52

ANEXO 4

Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra

TOT_DESEM_ NIV_ TIEMPO_


LABOR REMUNERAT SERV
N 26 26 26
Parámetros normales a,b Media 84,15 1314,2362 3,2442
Desviación típica
6,051 37,80795 2,85910

Diferencias más Absoluta ,173 ,222 ,230


extremas Positiva ,090 ,222 ,230
Negativa -,173 -,162 -,147
Z de Kolmogorov-Smirnov ,882 1,133 1,173
Sig. asintót. (bilateral) ,418 ,154 ,128
a. La distribución de contraste es la Normal.
b. Se han calc ulado a partir de los datos.

Corre laciones

TOT_DESEM_ NIV_ TIEMPO_


LABOR REMUNERAT SERV
TOT_DESEM_LABOR Correlación de Pearson 1 ,543** ,762**
Sig. (bilateral) ,004 ,000
N 26 26 26
NIV_REMUNERAT Correlación de Pearson ,543** 1 ,458*
Sig. (bilateral) ,004 ,019
N 26 26 26
TIEMPO_SERV Correlación de Pearson ,762** ,458* 1
Sig. (bilateral) ,000 ,019
N 26 26 26
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).

Resultados: Grupo profesional: X² entre Rdmto. Laboral vs


Gradodedechi-cuadrado
Pruebas estudios

Sig. asintótica
Valor gl (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 19,127a 3 ,000
Razón de verosimilitudes 24,007 3 ,000
Asociación lineal por
16,340 1 ,000
lineal
N de casos válidos 26
a. 6 casillas (75,0%) tienen una frecuencia es perada inferior a 5.
La frecuenc ia mínima es perada es 1,04.

También podría gustarte