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Universidad del Valle
Programa Editorial

Título: Entorno organizacional, análisis y diagnós(ico

Autor: Benjamín Betancourt Guerrero
Colección: Notas de Clase
Primera edición: octubre de 2Ql l
Primera reimpresión: agosto de 2014
Segunda Teimpresión

Rector de la Universidad del Valle:.Édgar Varela Barrios

Vi rrectOF de Investigaciones: Nelson Po s Montenegro
Director del Programa Editorial: francisc R miFez
Potes

O Universidad del VaHe

O Benjan11n Betancourt Guerrero

Diagramación: HugoH. Oidóñez ievas

Corrección de estilo: Ruth Martíne .
Impreso por: Artes Gráficas del Valle S.A.S.

Universidad del Valle

Ciudad Universitaria, Meléndez
A.A. 025360
Cali, Colombia
Teléfonos: 57(2) 321 2227 • Telefax: 57(2) 330 8877
[email protected],co
' .
Este libro, salvo las excepciones previstas por la Ley, no puede ser reproducido por nin-
gún medio sin previa autorización·escrita de \a Universidad del Valle.
El contenido de esta obra corresponde al derecho de expresión del autor y
nocomprome te el pensamiento institucional de la Universidad del Valle, ni genera
responsabilidad frente
ª terce os. El autor es el único responsable del respeto a los derechos de autor del material
c tem o en la publicación (fotografías, ilustraciones, tablas, etc.), Razón por la cual
la Universidad del Valle no asume responsabilidad alguna en caso de omisiones O
errores.

Ca!í, C:olombia • febrero de 20¡ 6

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AGRADECIMIENTOS

A la sociólooa
b
Ruth Martínez C., m1 espeéial reconocimiento por .
su
apoyo irrestricto e incondicional, p :>r la pertinencia de sus aportes criticas
y metodológicos y su precjsión concepti.al,

A Angélica María. Franc-o _por su dedicación, voluntaá y espíritu de

colaboración. - " º

Al equipo de trabajo det Program_aEditorial de la Vicerrectoria de

Jnvest gaciones de la Universidad el Valle. _ •
-
A todos y cada une> de los miembros del Grupo de Investigación de J>re-
visión y Pensamiento Estratégico,
Categoría Al de Colciencias, así como al grupo de asistentes y monitores.

Un reconocimiento especial a Iris María Vélez, quien trabajó en el

pri mer manuscrito del libro, siendo Asistente··de Docencia d.el curso
Análisis y Diagnóstico del Entorno en el programa de Administración de
Empresas y en la Maestría de Ciencias de la Organización.

Finalmente reafirmo mi sentimiento de gratitud a todos los estudiantes

que han impulsado a mejorar continuamente mis conocimientos, a revisar
mis argumentos, a repensar sus preguntas y comentarios, a meditar sus in
quietudes, todo lo cual ha permitido agregarle valor al análisis en el
devenir académico.
 CONTENIDO

AGRADECIWENTOS···········································7·
INTRODUCCIÓN..................................................................1S

Capítulo 1
LA ORGANIZACIÓN Y SU ENTOR1'\fO
Entorno Organizacional..............................................................17
Percepción y Evidencia Acerca del Entorno................................... 8
La Organización........................................................................... 9
Las Relaciones de la Organización con el Entorno......................21
Entorno y Estrategia Empresarial................................................ 21
Capas del Entorno ..........................................................................22 ,
La contI.Dgenc1. ad e1 as organ1• zac1• ones .....•...............................,6

Capítulo 2
ENFOQUES TEÓRICOS
El Enfoque Sistémico..................................................................29
El Enfoque Estratégico................................................................39
Problemática Teórica General del Entorno...................................46

Capítulo 3
DIMENSIONES DEL ENTORNO
Presentación................................................................................51
Entorno Social.............................................................................S2
Entorno Cultural..........................................................................53
Entorno demográfico ..................................................................... SS .
Entorno-Medioambiental ............................................................... 55 ¡
Entorno Econó,nico....................................................................56
Entorno Tecnológico...................................................................57
Entorno Político - Gubernamental e Institucional.........................59
Entorno Jurídico.........................................................................62
Entorno fntemacional..............................................................62
Entorno Local - Regional.........................................................63
Entorno Global........................................................................ 64
El -Contexto Neoliberal...............................................................66

Capítulo 4
TODOLOGÍA, DE ABORDAJE
Presentación............................................................................ 6-9
D1•a.2..no•st1•co ........•................................................•••••...•••••········70
Caja de Herramientas..................................................................72
Anáiisis DOFA....................................................................... 75
Matrices de Análisis.....................................................................76
Ejemplos....................................................................................78

CONCLUSIONES................................................................. 85

BIBLIOGRA:FÍA..................................................................87
 LISTADO DE TABLAS

Tabla l. Malla de lectura: Referente teórico del entorno.................47

Tabla 2. Ento1110 Tecnológico y responsabilidades de tecnología 58
Tabla 3. Definiciones de Tecnología...............................................58
Tabla 4. Información útil e información no útil..............................71
Tabla 5. Matriz Guía de Análisis de Entorno .......................,.........76
Tabla 6. Análisis Integrado del Entorno..........................................77
Tabla 7. Ejemplo 1 ...........::.......,.............................•................78
Tabla 8. Ejempl'o 2 ..........,... ...............,...........................................79
. .
Tabla 9. Ejemplo 3 .......:. ....:...........:.. ......................,.....................79
Tabla 1O. Ejemplo 4 ........-...................:.............................................80
Tabla 11. Ejemplo 5.........................................................................80
Tabla 12. Ejemplo 6..........................................................................81
Tabla 13. Ejemplo 7..........................................................................81
Tabla 14. Ejemplo 8..........................................................................82
Tabla 15. Ejemplo 9..........................................................................82
Tabla 16. Ejemplo 10 Matriz integrada del entorno.........................83
 ¡
!

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!

LISTADO DE
GRÁFICOS

Gráfico 1. La organización como sistema abierto........................20

Gráfico 2. Capas del Entorno.....................................................23
Gráfico 3. La organización como un sistema de transformación 34
Gráfico 4. Factores determinantes de lacompetitividad sistémica.......39
Gráfico 5. El Ámbito Empresarial..............................................40
Gráfico 6. Proceso de Análisis Externo
para la Toma de Decisiones Estratégicas.....................73

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1

INTRODUCCIÓN

.1•
El presente trabajo centra corno objetivo un acercamiento al análisis

1
¡
del Entorno Organizacional, como herramienta útil y contemporánea para
encarar la elaboración de un Plan Estratégico, en la actualidad de los nego 1
1•
cios y en la era de Ja globalización.
A través del estudio del entorno se amplía la éapacida.d para
interpretar la realidad de la organización tanto ext rna.como internamente.
l
'
j

El estudio del entorno es el primer paso para un diagnó_stico estratégico

correcto de la amplia gama de.situaciones a las que debe hacer fi:ente la \
Dirección de la
organización y para la torna de decisiones pertinentes
t
•
Las condiciones económicas, de·desarrollo tecnológico y geopolíticas
actuales en el mundo globalizado, obligan a las organizaciones a enfrentar
,
•
permanentemente cambios para poder sobrevivir y ser competitivas. Para !
ello deben elevar sus niveles de productividad, eficiencia y rentabilidad i
con base en la reflexión y análisis del contexto o marco en donde se en-
cuentran de 'forma actualizada. • : 1
•• .
El contenJdo del presente documento analiza el concepto genérico de
'
Entorno y Entorno Organizacional (El cual contiene el empresarial), así
como los factores que lo delimitan y las dimensiones que lo componen. El
correcto conocimiento y comprensión del entorno es de gran relevancia
y tiende a aumentar ante la complejidad del mundo actual en el marco
de la globalización.
Con base en lo anterior este texto propone, por una parte, un enfoque
teórico sobre el entorno y sus dimensio.nes, por otra parte, presenta una
manera para el abordaje del estudio, brindando herramientas
metodológi cas apropiadas para aplicarlas a distintas organizaciones,
independiente mente de su tamaño, complejidad o modelo de
organización.
De acuerdo con estos propósitos, el libro desarrolla los siguientes temas:

CAPITULO 1

La organización y su entorno
El entorno como núcleq y objeto de estudio en si mismo que busca cono
cer y evaluar el impacto que sobre las organizaciones generan los cambios
que se presentan en él, bien para aprovechar las oportunidades o defenderse
de las amenazas derivadas de dichos cambios. Se identifican además, las
relaciones de la organización con el entorno y su importancia en el diseño
de la estrategia.

CAPITULO 2

_Enfoques teóricos
Se subraya la importancia que tienen los enfoques teóricos que tratan
sobre el entorno. Se exponen las dos·principales corrientes teóricas: El
En foque Sistémico y el Enfoque Estratégico y se presentan diversos
autores.

CAPlTULO 3

Dimensiones del entorno

Se trata de establecer analíticamente aquellos factores que afectan o
be nefician la actividad de la organización desde las muy distintas
dimensio nes: Geográfica, socio culttu·al, demográfica, económica,
ecológica, jurídi co política y tecnológica e internacional.

CAPÍTULO 4

Metodología de abordaje
Finalmente el capítulo cua'tro se centra en una metodología de
abordaje del entorno. El diagnóstico, las fuentes de información y la caja
de herra mientas para el desarrollo del estudio. Para su caracterización se
presentan las matrices de análisis y se ilustra con ejemplos de caso reales.
El texto termina con las conclusiones y tina generosa bibliografía.
 CAPITULO 1

LA ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO

ENTORNO QRGANfZACIONAL

En términos oenéricos se concibe el entorno como lo que está alrede

dor de un ente e:pecí:fico previamente definido, el cual se constituye en su
núcleo. Este núcleo puede ser un individuo, una familia, una empr a, un
grupo social o una nación. Un aspecto a observar es que a excepc1on del
individuo, los demás tienen la posibilidad de constituirse en entornos. Así
por ejemplo, la familia es el entorno del individuo y la región el entorno
fisico de la empresa. Para el caso que nos ocupa, en el que el núcleo sea
una empresa, el impacto por factores del entorno puede ser positivo o
negativo en uno o varios de sus componentes internos e influir en el
desarrollo de las actividades propias de la organización. Así las cosas,"
confluyen en el en torno factores de diversa índole agrupados de acuerdo
a su naturaleza tales c?mo el eco?ó:11ico, político, tecnológico, cultural y
social, entre otros po sibles, const1twdos cadu?o de ellos po elementqs
diversos que configuran un tramado cohere t: l g1co, un_a red circundante
de relaciones complejas
cuy estruc ay d1na:11 c_a mantien un alto grado de independencia
frente al nucleo obJe_to de alis1s como SUJeto de impacto.
. Es_:1eces o_prec1sar q e e razó del análisis, el entorno de unaorga-
ruzac1on se d1Y1de en vanas dunens1ones y por tal circunstanc·
: 1:.. 1a se
h
re.e1.erenc•ia a entornos espec w cos como el , ace
económicopoli'ti'co 6 ·
cu • l amt 'ba enuncia•d os. No obstante esta
l tura1 y socia, , divi·s •
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- fu n d º0a1c1o'
·1 · I o.1.
parad..e1.ac 1 1 tar e 1 0 n, a ment
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• 10, se comporta como un todo mt·eg d on e ca a uno
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tiene sus caractenst:icas y estructura:; que le sonpro ·
, p1as.
El entorno como nuc1eo y ob'eto de estudio en sí ·
y evaluar el impacto que sobre las empresas gener:Ismo bus a conocer
os cambios que se
 presentan en éste, bien_para aprovechar las oportunidades o defenderse éfe
las amenazas derivadas de dichos cambios. Visto así' el entorno tiene una
naturaleza y una dinámica que es necesario conocer previa• mente y así
poder hacer pronósticos relacionados con los cambios_futuros y posibles.
La organización, como cualquier sistema social se sumerge en un
entor no de varias dimensiones'. Sin embargo, el entorno de cada
organización, por más amplio que sea, no es ilimitado. Siempre que
hablemos del entorno de una organización, se da po·r entendido que se
hacereferencia asu entorno específico, es decir, a los elementos del
entorno general que están efectiva mente en relación con la
organización.
Las empresas y en general las organizaciones se encuentran
sometidas a múltiples presiones no sólo globales y competitivas, sino
también de ca rácter social e institucional, que las han ido
impactando.con unos niveles crecientes de turbulencia y complejidad.
.
. Estas presiones se derivan del hecho de qué "toda organización
constitu-· ye un sistema socioe_conómico 3:bierto qtie se.caracteriza, por
intercambios
o transacciones con el medio run:}?iente'·' (Guiot, 1_9.85).
Desde la perspectiva del e·nfoqu_esistémico la no.ción de entorno
describe éste como el medio que _rodea ai sistema. Ningún sistema que no
sea cerrado funciona en el vacío, sino en constante relación·con un
un a su vez suele ser sistema pÍás plÍq qu·erecibe
entorno. El entorno,
entonces el nombre de nietasistema respect·o¿e1sístéma
.que··éont_ie¡ie. Cada sistema mayor es un metasistema respécto del
nienor._Cáqa_sistema I'nenor es.-un subsistema del mayor si cumple
dentro·de él una función.- •
La perspectiva del enfoque estratégico considera que "la
determinación qe una estrategia adecuada para una·empresa empieza con
la identificación de las oportunidades y riesgos·en su entorno"1.
ParaAncirews (1971) el en torno de una empresa en funcionamiento,
como el de cualquier entidad or gánica, es el conjunto de todas las
condiciones e influencia externas que afectan a su vida·y desarrollo. •
•

PERCEPCIÓN Y EVIDENCIA ACERCA DEL ENTORNO

Para percibir lo qúe ocurre en el entorno se requiere tomar

información Ydarle sentido, así que la fuente de la que se nutre la
organización, es la in-
_ formación acerca de los sucesos'que se detectan en su entorno. Este es
uno de los actos clave de la direcc_ión de la organiz ción, percibir lo que
ocurre en su entorno. Por tanto,. algunas.preguntas posibles para entender
el entor no son: ¿Qué está pasando aqui?-Sqlo después de que haya sido
capaz de: contestar a esa pregunta,_es a en condiciones de plantearse y
contestar a

1
ANDREWS Kcnneth R.19_85. "El Conce;to de Estrategia de la Empresa".
· lasegmrda-:pregunta clave: ¿Q {4 bef,f(Jrr,.oi"ístarlracf!!11cfo_rParadarla
respuéstal seitqúiete:de o ci tl adecuada'., . . •. . .. ••....
En la n:ie ida enquelos. !ª
ob 'dos 11: c16n recole se
convierten ep.'el sopórte.ae.los su: e I d , 1,.,estos se
laevidenc.ia real dé iás caÍacferístic .s"del entortio,
·Desde siempr , considera Manso (2003),·en lo relativo al
a la organización empresarial, ha sido aceptado que "La infonnacíón es.
materia prima para la toma de decisiones. Con posterioridad, asumido el
concepto de empresa como sistema sociotécnico abierto a todos los im
pactos del entorno, la empresa adopta comportamientos estratégicos,
don- de la información del exterior incluso predomina sobre la
procedente del interior"2.

LA ÜRGANIZACIÓN

Las Organizaciones según Parsons (I 951) "son unidades socíales o

agrupaciones humanas construidas intencionalmente y reconstnüdas para
alcanzar objetivos específicos". Astley (1985) afirma que "las organiZácio
nes pueden trabajar en equipo para controlar la incertidumbre del entorno".
Aldricb (1979) "sostiene que las organizaciones no son capaces de preyer
las amenazas del entorno, sino que este es el que selecciona a las empresas
que seguirán sobreviviendo". • .
Para la escuela de la Psicosociología "toda organización comprende unos
grupos que, a·su vez están constituidos.por individuos. Pero, una
organiza ción no puede resumirse en una suma de individuos, de gn1pos,
de talleres, de oficina o de servicios. Por el contrario dichos elemeµtos se
hallan en estado de interacción necesario, es decir, de interdepern;iencia
para la reali zación de un objetivo oficialmente común: producir un bien o
un servicio la interdependencia fundamenta la unidad de la organización;
de ahf que cual quier modificación de µu-elemento lleve consigo la
mocµfi.cación.. de todos los demás y por tanto del conjunto"3. • • •
La escuela contingente afirma que las relaciones entre las
características organizacionales son contingentes o dependientes del
entorno. Según esta escuela es necesario efectuar una evolución de las
condiciones del contexto para seleccionar posteriormente con éxito el
diseño y estructura adecuada a la organización.
El enfoque sistémico considera a la organización como un sistema
abier to (sistema sociotécnico o sistema integrado). Para analizar la
organización y sus relaciones con el entorno, el enfoque sistémico
construye un tnodelo explicativo (ver Gráfico 1) el cual tiene los
siguientes elementos: •

2
MANSO Francisco J., 2003. Diccionario Enciclopédico de Estrategia Empresarial.
3 HODGE. B. J., WILLIAM A., 2003. Teoría de la Organización.
BENJAMiN 8IT.fJ'ICOUllT GUEAAERO • uts)
unas entradas (l llP.
.
;
l

• Entradas.
!
la organización recibe de suentornortaciones son relauva
. de diversas naturalezas. Algunas desasapoaterias primas, ener ía'
¡
mente previsibles y controlables: equii:os,m n más difícilesde dis
recursos, información, etc. Otras aportacion es da,0el comporta-·
cernir; por ejemplo el comportamtento dea1 e
miento de los trabajadores. . . fonnanen outputs
• Transformaci6n de las entr_adas. Los mputse tr vez loss ervicios í
.
(resultados) que se proyectan en el enton10. So na a ·oÍución, los sa ¡
prestados, los productos acabados, los desechos Y la P ¡
larios pagados, etc. . d volver al
• Retroalimentación. ciertas salidas (resultados) p e en , . d
sistema para retroalimentarlo (feedback); ejemplo informacion e
1
mercado.
Sistema Abierto

Salidas
Entradas

> ►
Organización
), ►
Procesos de
Transformación ►

Retroallrne.ntaclón

Gráfico l. La organización como sistemas abierto

Fuente: Betancourt B.
Papeles de Trabajo para Planes Estratégicos. 1995.

Maturana y Varela arguyen que todos los sistemas vivos son organiza
ciones cerradas, sistemas autónomos de interacción que sólo se relacionan
con ellos mismos.... Estos autores basan sus argumentos en la idea·de que
los sistemas vivos se distinguen por tres características: autonomía,
circula ridad y auto-referencia. Estas dirigen la capacidad de auto-crear o
auto-con servarse; a este fenómeno lo denominan autopoiesis (del griego
"poiesis" capacid d de producir)4.
.'' l.As RELACIONES DE LA ORGANIZACIÓN CON EL ENTORMO
•
Las relaciones organización-entorno pueden serabordadas de_sde el ái,
' gulo de las funciones de la organizac!ón, _como lo señ a Sche;11
l
' (1_978),
quien las clasifica en dos categorías: pnm a y secundaria•.E;spnmana p r
ejemplo, la función de prodqcción de t9:1b1 o de tal s mc10 con el
1;111ru mo costo. Es secundaria, para la orgaruzac1ón, la función de
propor:1onar empleo a la población de una región determinada, "las
normas soc1ocul turales que le imponen esta función secundaria forman
parte del entorno
tanto como los imperativos económicos que exigen un buen producto con
un mínimo costo"5.
El enfoque sistémico busca distinguir el sistema del entorno
trazando una frontera a través de la cual se establecen .relaciones de
intercambio, dado que las entradas del sistema son egresos del
entomoy viceversa.
La dinámica del entorno está conformada por fuerzas que bace,J;l com
plejo el esquema de funcionamiento de las empresas ya que éstas no se
encuentran aisladas. Por el contrario son ün •sistema aoierto en constanie
interacción con el medio, por lo cual su dinámica interna y su dinámica con
el entorno constituyen una unidad y de sus características y de la capacidad
de la empresa para asimilarlas y administrarlas eficientem nte, ependen
los resultados internos.

ENTORNO Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La exploración del entorno nos conduce a identificar las variables o ma

cro fuerzas relevantes que pueden afectar el presente y futuro de la empresa.
Es importante "identificar dichas variables, así como conocer el grado de
impacto que pueden ejercer sóbre la empresa y las posibilidades que se
tienen de controlarlas". "La acción estratégica va encaminada a situar a
la empresa en wia posición desde la que dichas·ñ1eizás._del''entorno le sean
favorables, o al menos no le perjudiquen''.6.
Por ello, la Dirección debe analizar el ambiente con el cual interactúa
su organización dada la importancia que reviste tener claridad de los
distintos niveles de actuación estratégica de la empresa tanto con su
ambiente cerca no o transaccional (sector), el ambiente general (macro
ambiente) como el ambiente interno, en el diseño de la estrategia.
De acuerdo con Andrews (1971) "las influencias ambientales que afec
tan a las decisiones estratégicas operan en el ramo de la industria a la que
pertenece la empresa, en toda comunidad empresarial, en su ciudad, en su
país, en el .mundo, son de naturaleza tecnológica, económica social y po-

s SCHEIN Edgar H., 1978. Psicolog{a Social de las Organizaciones. Edit Prentice-Hall. México.
1 6 Ibídem
!

' ..,,
BeuAM1N BETANcoUllr GuEAAERo

ític•. El estratega corporativo general se da cuenta, al meno·s de

manera mtuitiva, de esto as ectos del entorno en que se encuentra. Pero
en to das estas c tegonas tienen lugar cambios con distinta rapidez -
mayor en la tec olog1a- menor en política. El cambio en el entorno de
los negocios necesita una comprobación continua de la definición de la
empresa y de su área de negocios para que no Sy convierta en inadecuada
u obsoleta. Puesto que la formulación de lá estra egia se efectúa en
cualquier momento con el futuro en mente, el ejecutivo tiene que estar
enterado de aquellas facetas del ento1no de su empresa que son
susceptibles a la clase de cambio que puede afectar al futuro de su
empresa"7.
En el diseño y ejecución de la estrategia, las empresas se enfrentan
fre cuentemente con entornos políticos muy turbulentos y a
condiciones so cioeconómicas que exigen prácticas distintas. Al respecto
Austin (1993) se pregunta: "¿Qué tiene de diferente la administración
en los países en vía de desarrollo? Su entorno es muy distinto al de
países de mayor desarrollo y además cambia constantemente. Esta
diferencia afecta significativamente las decisiones gerenciales
estratégicas".
Por lo demás Blank (1990) considera que "la organización debe
reac cionar ante los cambios de su medio ambiente externo". Estima
que " las organizaciones modernas tienen que asumir las iniciativas del
cambio si quieren ser exitosas en su valor".
Portér (1982) por su parte, plantea: "la esencia de la formulación de
una estrategia competitiva consiste en relacionar a tµia empresa con su
medio ambiente. Aunque el entorno relevante es m11y amplio y abarca
tanto fuer zas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno
de la empresa es el sector o los sectores industriales en los cuales
compiten"8.

CAPAS DEL ENTORNO

El entorno está conformado por diversas capas las cuales contienen

una serie de variables que al ser identificadas y analizadas penniten
deten;unar cómo se encuentra la organización en relación con su
ambiente. Este diag nóstico facilita la definición de objetivos y
estrategias que respondan a las necesidades y expectativas cambiantes
de los grupos de interés (stakehol ders) de la organización y contribuyen
a la solución de problemas mediante un acertado proceso de toma de
decisiones. En términos amplios encontra mos tres gr des capas que
corresponden al entorno general ó contextual, entorno medio y entorno
próximo (Ver Gráfico 2).
 7
ANDREWS, Op, CÍ/., p. 76.
s PORTER M, 1982. Estrategia Competitiva.
 LA ORGANIZACIÓN Y SU E!<TOl<NO

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Geopo!iticas

Gráfico 2. Capas del Entorno

Fuente: Betancourt B. •
r'
Papeles de Trabajo para Planes Estratégicos. 1995.

Entorño General o Contex,lua/?

El Entorno General o Contextual comprende situaciones y macrofuerzas
conductoras de carácter genérico, que no se relacionan directamente con las
actividades de corto plazo de la organización, aunque pueden -como
fre cuentemente ocurre- afectar a las decisiones de largo plazo. Entre
otras se encuentran fuerzas y tendencias económicas, '
socioculturales,demográficas,
tecnológicas, jurídicas, ecológicas, y geopqlíticas, es importante además ¡•
determinar1os contextos global, regional y local en los cuales se presentan. !
Este entorno contiene_aquellas variables Y.factores que·poseen un carác
ter agregado, tales·co _o7. tgf!\'la.inflaciói::i;·l·poµ éá_def gob1emo
·-1 · tendencias demográficas, la·seguridad, los avances científicos y
técnicos,
 BENJA.>,ml BETANCOURT GUERRERO ¡'
t
pobreza, empleo,·nivel de ingresos, estratificación so ial, impacto bi, n ¡í
t
tal. relaciones internacionales, globalización econónuca entrotras. 1
ES ªs
variables inciden fuertemente en la empresa, aunque a traves de los en
tornos medio y próximo, se puede reforzar o debilitar su impacto sobre el !
desempeño y resultados de la organización. Si la empresa no t1ene en
cuenta el entorno general, pued equivocarse en su estrategia.
' .,
Entorno Medio, se'ctorial y Competitivo ; .
'
Está constituido por la industria o las distintas áreas de actividad eco
(

t
nómica en la cual·opera la empresa. Cubre una porción más reducida que
el entorno general debido a que se circunscribe a un conjunto de empresas
correlacionadas por sustitución o complementariedad. En este entorno·. e t
encüentran.-además d _ lps_prove doies y c 1ñpradores del sector, la cpm
petencia, el gobiérno y sus organismos de control, l_ocs lientes, acreedore: , 1

sindicatos, gremios y en general los grupos de interés de la empresa. Gené c

ralmente, a este entorno se le caracteriza como el ambiente competitivo de f
la empresa. a
Las situaciones y problemas que se pueden presentar en este entorno c
están relacionadas con acceso a materias primas, suministro de insumos, r
rivalidad con la competencia, política sectorial del gobierno, amenazas de !E
sustitución provenientes de otras industrias, posición dominante y poder de C

negociación entre otras muchas. C

.
Entorno Próximo
(
1
Es una porciórJ:"del entorno médio, constituido p'or todas las variables.y n
. agentes que poseen un vínculo estrecho con la empresa,.como son: su com S
petencia, los clientes y proveedores, las entidades :financieras, la seguri ad r
social, los organismos estatales y similares con los cuales la empre·sa ouarda a
una relación cercana y p· rmanente. º·. • d
S
Entorno Global y Entorno Territorial
L Globalización significa en palabras de Beck (1998)9, "la perceptible I
pérdida de fronteras del quehacer cotidiano en las distintas dimensiones de
la economía, la información, la ecología, la técnica, los conflictos transcul
d turales y la sociedad civil y, relacionada básicamente con todo esto una e
cosa que_ es al mismo tiempo familiar _e ina ible -difícilmente capt¡ble-, m
que modifica a todas luces con perceptible violencia la cotidianidad y que p
fue a atodo_s a adapt se y a responder. El dinero, las tecnologías, las mer
canc1as, las informaciones y las intoxicaciones, '·'traspasan" las fronteras P
como si éstas no existieran. Inclusive cosas, personas e ideas que los gobier-
n
e
9
BECK, Ulrich, 1998. ¿Qué es la·globalización? Falacias del Globalismo. Resp11estas a la
Gloéalización. 10
 • fuera del
ían si pud1 eran,
Pal
's (droaas,
0 emigrantes ilegales•
nos mantendr
• •
' . d 0 h humanos) consiguen mtroduc\r.
l s derec os •
'ticasa sus violaciones ., • "fica la muerte del apartarruento, el
e_
: ,. Así entendida, la globa za J:t::1nacionales a menudo no queridas1
inmersos en fonnas e v1 d 1 d fin1'ción de Anthony G1ddens-
vemOs
1
3
• comprendidas, o-toman ° d
.
d presta a a e
de separaciones (en los mun os
!?actuarY (con) vivir supe!ando tod¡ tipo . nales las religiones, las
regio- aparentement separados de los sta os nac10 ' , .
nes y los continentes). . . , . nsecuencias en los distintos amb1tos
El proceso de globahzac1on ene co, . olítico cultural y ecológi-
e de la vida social, como los ámbdit_os ec n rrurp ! vo par'a explicar los carn-
IS
eo Bs a la vez un nuevo para igma in .
bi s e influy;n en todas las partes del sistema social. . . ,.
p! el contrario, cuando se hace ha la de. entorno temtonal (reg1on Y
localidad) se hace referencia a la relac1on del ombre co la natur eza
Y con su medio, la forma como se aborda el estudio de la-re,gión.ha--
vanad de
e forma sustancial con la propia evolución humana. La an:ra de?rgaruzar
a los asentanúentos y actividades económicas en el temtono (reg1onal- lo
o cal) experimenta cambios en relación con las posibil dades técnica de
cada momento y con la consideración del respeto al med10 que se
modrfica con
e la aparición de nuevas ideologías. Las sociedades se han ido dotando de
un e conjunto de normas que intentan ordenar las actuaciones de los grupos so
ciales sobre el territorio, entre éstas las leyes de ordenamiento del territorio
(P01) y planificación de uso del suelo han sido un instrumento eficaz
para llevar a cabo la implantación de nuevas actividades en una región.
Estas normas han sufrido cambios en su concepción doctrinal. Se han
pasado vi siones territoriales más cerradas donde el criterio fundamental
era econó
:l mico (el territorio como simple escenario de actuaciones), a concepciones
1 abiertas que entienden el territorio como sisten1a de relaciones entre los
c.istintos elementos y actores que lo componen, entre ellos el medio natural,
social, cultural, político y económico.

Interrelación entre las capas del entorno

Las capas del entorno funcionan en estrecha interrelación. Un ejeinplo
de sto lo en_contramos _e_n el sector metalmecánico; la demanda del sector
está correlac10nada pos1t vamente con el PIB, una variable del entorno oe
neral; la demanda sectorial, a su vez, determina la demanda del merc:do
para la empresa.
Paia Tena. (199. 2) "un h. echb o o factor es parte del entorno a em-
ctiando 1
presa o sus directivos Y IT11em ros no. puedep influir O decidir sobre e'l .E ts o
nos 11evaa un t erreno ene 1 qu la mterpretación de lo que constituye el
entorno es graduayl pone de relieve una de las limitaciones de la definición
10 GfDDENS, Anthony. 1998. La Tercera Vin: La Renovación de ¡ S • ¡D .
a o c i a • tmocract a.

25
basada en el c?_ncep o de frontera:la frontera no puede fijarse con
precisión, es una gradac1on o encadenamiento entre lo absolutamente no
influenciable por la e presa y lo completamente interno a la misma y por lo
tanto entera mente aJeno a la influencia exterior"11.

Tipos de entornos
Generalmente, el entorno;; tipifica en función de algunas de sus caracte
rísticas principales o variables explicativas. Para Garrido (2003), "se suele
clasificar a los entornos en base a su: Estabilidad, Complejidad, Diversidad
y Hostilidad". Considera Garrido (2003) que la "estabilidad nos estaría in
dicando si los cambios en el entorno son muchos o pocos, rápidos o lentos,
profundos o ligeros y predictibles o no". En cuanto a la complejidad "es
taría dada por la facilidad de comprender los cambios y, en consecuen ia,
poder adaptarse a los mismos".
La diversidad del entorno está referida "al número de variables que se
necesitan para explicarlo. Por tanto, esta característica está íntimamente
relacionada con la complejidad. •
Por último, lá hostilidad del entorno viene dada por la fuerza de los cam
bios, la variedad y sobre todo por la acciones de los eventuales competido
res y "afectades" por la actividad, lo contrario sería un entorno
favorable, cómodo o liberal.

LA CONTINGENCIA DE LAS ORGANIZACIONES

De acuerdo con Kast y Rosenzweig (1989)12, el punto de vista de con

tingencia de las organizaciones y su administración propone que "una orga
nización es un sistema compuesto por subsistemas y delimitado por limites
identificables con respecto al suprasistema que lo rodea. El punto de vista
de contingencia busca entender las interrelaciones dentro y entre los sub
sistemas así como entre la organización y su medio ambiente y definiF los
esquemas de relaciones y configuraciones de variables". El análisis de con
tingencia lleva a conclusiones generales sobre estos esquemas de relaciones
que conducen a estudiar la organización de acuerdo a las car cterísµcas de
su entorno. Se presentan forma·sorganizacionales como la estable-mecánica _.
cuando su medio ambiente es relativamente estable y seguro, pero tam iéxi, .:-;
la fo a deorganización'adaptable-orgánica, cuando su medio ambien1e e '
relat1van i ehte túrbulento incierto e inestable. . •
.. '
Illera (2008) considera que "cuando el entorno es turbulento, el futuro no
5 puede predecir y es necesario desarrollar métodos sofisticados de previ
sión, como los cualitativos. En este caso no es aconsejable buscar la preví-

11
TENA, Joaquín, 1992. El Entorno de la Empresa. Eada Gestión, p. 27•
12
KA.ST, Fremont y ROSENZWEIG, James, 1989. Acbiiinistración en las Organizaciones.
 LA O O,\NIZAC/Ótl y su Em'ORNO

sión d las tendencias futuras, sino determinar cuáles son las áreas claves de
decisión a las que se debe enfrentar la empresa. Este contexto
empresarial se caracteriza por cambios que se desconectan de
experiencias anteriores, fuerte inestabilidad en los procesos del cambio,
entorno rápidamente cam biante, cada vez más dificil de prever, alto
grado de incertidumbre, fuerte competencia en los distintos sectores,
cambio brusco de valores. La em presa se caracteriza por gran
flexibilidad de la estructura que le permita la adaptación, gran dinámica
organizativa, reacción rápida a los cambios y
fuerte división del trabajo, el hombre se integra a la organización y se con
vierte en el factor clave"13.

.
'

13
TLLERA D, Luis Eduardo, 2008. Estn,ctur d l E .
Colombiana de Jnoenieria Bo" 1· a e ntorno Empresarial Colombiano. Edit. Escuela
"' 50 a. p. 11.
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1
CAPITULO 2
\.
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ENFOQUES TEÓRICOS

El referente teórico cuenta con dos enfoques, el sistémico y el estraté gico;

en el enfoque sistémico se estudia a Bertalanffy, Kast y Rosenz:v ig,
Luhmann, Wiener, Johansen y Esser. Por su parte el enfoque estrategico
cuenta con autores como Fred David, K.arl Albrecht, Kenneth R. Andrews y
George Steiner, entre otros.

EL ENFOQUE SISTÉMICO

El eníoque sistémico se abordará en este aparte, desde las perspectivas

de cuatro autores: Ludwig Von Bertalanffy Y su Teoría General de
Sistemas; Fremont. E Kast y James E Rosenzweig con sus aportes sobre la
Adminis tración en las Organizaciones con enfoque de Sistemas y
Contingencias;
¡ Niklas Luhmann sobre Sociedad y Sistema y finalmente Klaus Esser con su
¡ teoría sobre la Competitividad Sistémica.
i,.
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l
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¡
1
Teorí e a mediados del siolo xx dada la necesidad de comprender
a científicamente los sistemas concret s muy complejos y úni os que
Gene forman la realidad, reemplazando a los siste mas abstractos. El pnmero
ral de
Siste
en plantear una teoría general de sistemas fue Ludwig Von Bert anffy en
mas 1,9 9, seg:tlda al año siguiente por la "Teoría de los Sistemas Ab1ertos en
S F1s1ca Y Biología" y un "Bosquejo de la Teoría General de Sistemas"; la
e formulación tradicional de los principios, aÍcances y objetivos de la teona
fueron dados en "L Teoría General de Sistemas" y
a desarrollados engran detalle en 1.969 en el libro del mismo titulo. De
acuer- do con un concepto genera1 de sistemas, es decir, un·modelo
f abstracto del
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 i1

1
1
c ncepto sistema, el.objetivo clave de Berta!anffy con la Teoría en ral de !'
1
Sistemas fue buscar reglas de valor general, aplicables a cualquier sistema 1
L
Y en cualquier nivel de la realidad. . .
Por otra parte, la Teoría General de Sistemas dentro de su conterudo
permite hacer claridad en el uso de ténninos y conceptos generales para
describir rasgos esenciales a d.iferentes sistemas de la realidad; de esta ma
nera logra descubrir leyes g nerales que se aplican en estos sistemas para
.' comprender su dinámica, en este punto es importante recordar entonces_
.." . que la teoría de sistemas mediante estas estructuras abstractas de la reahdad
'.. pennite constituir modelos para interpretar esa realidad. Algunos de los au
i.
! tores más destacados además de Bertalanffy como su creador fueron Nor
bert \.Viener, Herbert Simón, James E. Rosenzweíg, Richard A. Jonson Y
Fremont Kast; este grupo de pensadores estaba de acuerdo en la necesidad
de superar dos posiciones distintas; por una parte la aproximación analítica
al conocimiento de la realidad básica.mente orientada en operaciones de re
ducción y la aproximación sistémica basada en la composición; la primera
no era posible sino en la época del renacimiento, ya para una época moder
na el estudio de estructuras mucho más complejas ya no era posible. La idea
de propiedades emergentes surge en esta teoría e indica que el todo no es la
mera suma de las partes, ya que en el todo se dan propiedades que no se en
cuentran en los elementos que lo componen; el siste111a al estar compuesto
de elementos deben ser ordenados, es así como los elementos estando- en
un lugar indica90 ayudan a que el sistema funcio1_1e normalmente. Se ve
cla ramente además en la teoría de sistemas para estos autores que si se
quiere comprender el comportamiento de sistemas como un todo se hace
necesario eliminar el formato de causalidad lineal y hablar de causalidad
circular en
e; ue exíste la retroalimentaciónen el siste1na. Acontinuación algunas pre
cis10nes sobre la teoría.

Antecedentes
,; El :7abajo investigativo de Ludwing Von Bertalanffy (1949) sobre la
Teor a Genera! de Sistemas" toma elementos del análisis matemático in
::gra ide'.15 de var ';5 disc plinas como la cibernética, la ingeniería, la
teo na de la 1nformac1on, recibe una fuerte influencia de la psicología, en
dos aspectos; por una parte, en psicolooía clínica porque se han
desarrollado
m. odelos homeosta•t1•cosb asados enb la noción de sistema (las llamadas pre-
cisamne et "t erap1• as. si•stém•icas") para las cuales tanto la enfermedad
como la c_u a pasan por comprender al individuo en sus relaciones con el
todo
socia al 9?e pertenecen (pareja, familia, amistades... ), y segundo., en la
construcc1on del paradi'g .. .,. . fu ..
tales
ª . ma cogn1t1vo porque exigio nociones nctamen-
las or ºm?d 1 !e mformación y la de cond1,1cta finalista o prepositiva, y
 pPc lent? es e una persp_ectiva científica y no meramente filosófica o
e - u a.iva.
 El(f'OQUES TEÓI\JCOS

•Durante los años 50's el conocimiento de la reali?ad a través de I t o

1 , e maru'pulaba mediante operaciones de reducción; el m todo basteo
1
nas • d 1 fi • •
!¡_
. erae1 anall'tico así el modelo o paradigma a se.gui r era el e a 1s1., ca; si n
m.bargo para sistemas complejos como las sociedades ésta pretens10n era
1
¡ :completa. Recordemos que desde el Renacimiento la ciencia presentaba
1 dos elementos claves, por tm lado la realidad ejemplificado e la
¡ asa Y aspectos de los fenómenos tales como la aceleración gravitatoria;
baJO esa
l
concepción se negaba todos aquellos trabajos por comprender otra cosa
que no fueran sistemas abstractos, es decir, se negaba todo aquello que
no es tuviera en la física, sin embargo y en contraposición a este
paradigma de la física surgen intentos por ver la realidad desde otra
perspectiva tales como el materialismo dialéctico en su afán de ver
distintos niveles de la realidad combinando el realismo con el
materialismo de la ciencia natural con algo de dialéctica hegeliana;
partiendo de este idealismo se abren puertas para un nuevo enfoque
sistémico en el siglo xx.

La teoría
Para entender dónde se sitúa la·organización y dónde se sitúa el
entor no, es necesario estudiar la teoría de sistemas para entender a las
organiza ciones como Sistemas Abiertos. Con la evolución de las
organizaciones el modelo sistémico toma fuerza con la aparición de la
versión definitiva de la Teoría General de Sistemas en 1969, siendo
opuesta al enfoque de sistema cerrado. La Teoría General de Sistemas
surge en el seno de la biología con el concepto organicista de la vida
que elabora Bertalanffy; esta base fue
lógica en el sentido de que todo organismo se veía como un sistema orga
J nizado y definido por leyes fundamentales de sistemas biológicos; el marco
que sentó la Teoría General de Sistemas se fundamenta en los estrec
siguientes aspectos claves: •• ha, de
acuer
• Los sistemas existen dentro de sistemas, do
0
Los sistemas son abiertos, con
3.
Kast
0
Y las funciones de un sistema dependen de su estructura. y
Rosen
El dominio de aplicación de la teoría de sistemas, serán los zweig
(1989
sistemas )
s "muc
abiertos concepto aplicable a individuos, organizaciones y sociedades; dife hos
J
rente a lateoría tradicional que consideraba a la organización como un siste conce
ma cerrado; la premisa corresponde a que "todos los sistemas son cerrados ptos-
J
en algún grado a las fuerzas externas" ;por tanto, la teoría _de
) sistem
organizacional a
a moderna Y la teozia general de sistemas se relacionan de manera
 tomados e otros c p?s de la investigación como la fisica, biología y
sis temas soc1a)es son significativos para el estudio de las organizaciones"
.En
D
consecuencia, el concepto clave de sistema es el de una estructura constitui
da por elementos que se encuentran entre sí en relación funcional es
decir,

, 1

..
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 .
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. .d d' seen un mecaru smo
é •
son mter epen 1entes; estas estructuras s1s t mi cas po . as s hace
e !
retroacción y por tanto les da equilibrio· para estudiar estos d o las en .!í
sist e m '
' b ' é
necesario verlas globalmente, no se pueden comprender descn 1n
i
elementos separados. , d •t 1
De acuerdo con la adaptación de Kast y Rosenzweig de la teona e sis e- r1
mas a la administración, la organización es un sistema abierto que presenta
!
cinco elementos: • .
• Subsistemas de Objetivos y Valores.
l
• Subsistema Técnico. 1
.'
• Subsistema Estructural.
• Subsistema Psicosocial.
• Subsistema administrativo.

Es así como la teoría de sistemas impactó a la administraciónofre

ciendo un nuevo enfoque de sistema abierto, integrando a la
organización (ver Gráfico 3), viéndola como un todo capaz de ser
comprendido, de ge nerar efectos sinérgicos. Le asigna a la organización
algunas característi cas: sistema artificial, limites, jerarquías, entropía
negativa, estado estable o equilibrio dinámico, n1ecanismo de
retroalimentación, mecanismo de adaptación y mantenimiento,
crecimiento de adaptación y mantenimiento, equifinalidad que permiten
comprender al sistema que es la organización como un conjunto de
unidades recíprocamente relacionadas, (Kast y Ro senzweig, 1988) de
este concepto surgen dos conceptos fundamentales para la teoría:

a) Propósito u objetivo
Los elementos de todo sistema y sus relaciones definen una estructura
que siempre busca alcanzar un objetivo.

b) Globalismo o totalidad
Dada la naturaleza orgánica de los sistemas cualquier cambio en
alguna unidad del sistema afectará a las otras unidades por la relación
1
de·causa
efe to entre ellas; l sistem se ajusta entonces continuamente. De éste glo 1¡
bahsmo es necesano menc10nar dos conceptos derivados:
ll
1. La entropía:,Entropía.viene del griego entrope que significa una ¡
transfo°:1a 1on y es la s,egund ley de la termodinámica que se refie ¡
í
re a alerd1da d: energ1a n sistemas aislados que los lleva a su des !

apanc1on; ademas se considera como el proceso mediante el cual el 1

sistema se consume, se desintegra y se muere por lo cual debe abrirse
y reabastecerse de energía e información para sobrevivir y mantener
su estructura. ,,.
 , . . d 1 griego omeos que significa se-
2. Homeós(asis: Home6s_tas s;; aiión. Este concepto nació en la fi-
mejante y•status
l poquesigrufiB
r Claud e ema dr (lS13 -·1878) quien afirmabad.que•
siología aro ma . , b ieto nlantener estables sus con 1c1ou
t domecanismo vivo tema poor .., 1 d'
:es internas a pesarde las variaciones de me 10.

Los siguientes cinco co.nceptos deri ados más el concepto anterio=:!

citado de homeóstasis sonlos que penmten entender el concepto fun
tal de sistema:

e) Entrada (Input) • . .
Es aquello que el sistema recibe_ de su mundo ex.:enor tales como infor-
mación, energía, materiales operacionales y pro uctivos.

d) Salida (Oittput)
Es el resultado final del proceso de un sistema.

e) Caja negra (Black Box)

Es un sistema que puede ser de dos tipos inaccesible o excesivamente
complejo, sus elementos internos son desconocidos y se conocen porTUera
mediante observación externa.

j) Retroalimentación (Feedback)
Es un mecanismo mediante el cual la energía de salida del sistema vuelve
a la entrada con el fin de mantener el estado inicial de equilibrio del si?
tema adaptándose a los cambios del entorno. •
La retroalimentación es además una acción en la que la salida influye en
la causa, sea incentivándola llamada retroalimentación positiva o
inhibiénw· dola llamada retroalimentación negativa.

g) Información
Es el conocimiento disponible para reducir el margen de incertidmnbre.

h) Sinergia
Viene del griego "syn" que significa "con" y "ergos'\ "trábajo1' es decir
.trabajo conjunto, así dos o más cosas producen un efecto mayor. ' '

i) Ambiente (Enviroment)
Medio que rodea externamente al sistema y tiene in.fluencia sobre la ope-
ración del sisterna. •

33
 i
!

I
ENTRADAS SALIDAS '

" ------.....,,
,,,,

l
Productos !
" ' ' Servícios
í
Material / ORGANIZACIÓN \ 1

Dinero
Esfuerzo Humano '
I
I \
\
\
Satisfacción
Humana
!
'
Información / • Transformación de 1 SuperviVencla y
¡' . , recursos y suma de , Crecimiento de la
!" : 1. \ utilidades / organizaclón
t. •••

\ \ I ' Beneficio social

'\ ' '

,
I
', ;
'
......_ .
- ----
Retroalimentación

.. Gráfico 3. La organizaci6n como un sistema de transformación.

.. Fuente: Kast y Rosenzweig.
Administración en las Organizaciones un enfoque de sistemas. 1989.

De acuerdo con el vocabulario anterior se establece cual es el

dominio de aplicación de la teoría de sistemas, son los sistemas abiertos
concepto aplicable a individuos, organizaciones y sociedades; de los
conceptos bá sicos y derivados que constituyen los conjuntos de base de
la estructura de los sistemas abiertos se tiene, el concepto fundamental a
partir del cual ocurre toda la concepción de esta teoría considerando que
los sistemas son conj tos de unidades recíprocamente relacionados, cuyo
equilibrio se man! ene gracias al concepto derivado denominado
homeóstasis a través
: ' del cual el sistema mantiene sus condiciones internas pese a los cambios
de medio ambiente y además con el concepto derivado de entropía el
sis tema se dirige hacia un estado creciente de orden y organización:
! . Esta visión holística en la administración pennite ver totalidades en
tér mino_s de 1 organización de sus partes y de estas partes entre sí,
!ª
admitiendo ex1sten 1a de propiedades emergentes; estos sistemas abiertos
además de tercamb1ar continuamente materia, energía e información con
el ambiente
logran sobrevivir. .
. La empresa como sistema abierto, organismo vivo y por tanto sistemas
inte rados or diversas partes en interrelación presenta seis funciones pri
anas o principales:
. ' 1
- Ingestió,;: Las empresas compran materiales (dinero, máquinas Y per
sonas) del a.--nbiente para elaborar procesos.
 i ENFOQUES n:01Ucos·

1f 2 Procesamiento: La empresa toma los materiales y el bora u

1 • Jr1duc- ción, la energía que sobra es necesaria para la
t
•
superv1venc1a
or-
e a

ganización. . .
Reacción ante el ambiente: La empresa reacciona ante su ambiente
l
f
3. haciendo cambio en el producto, en el proceso o en la est ctura.
l 4. Alimentación de las partes: La sangre de la empr sa fis eldd1nero; afunlos
participantes de la empresa no sólo_seles da un s1gru ca º. sus
i .- ciones y datos para compras, producción, ventas o contabilidad
sino
1. que se les da salarios y beneficios.
'•
1 5. Regeneración de las partes: Por un lado los miembros de una
empresa pueden salir de la organización, jubilarse, enfermar y
morir y por otro
1 las máquinas pueden volverse obsoletas.
' 6. Organización: de acuerdo a las cinco id.eas anteriores se requiere
un sistema de comunicaciones que tenga como fin el control y la
toma de decisiones, ésta es la administración.La
administracióncoordinará las funciones de producción, compras,
comercialización, recompensa y ma.itenimiento.

Sociedad y Sistema de Luhmann

Por otra parte, para Niklas Luhmann14 "existen sistemas con la
capaci dad de establecer relaciones consigo mismos y de diferenciar estas
relacio nes de las relaciones con su entorno". La teoría de sistemas de
Luhmann hace énfasis en un complejo sistema de comunicaciones,
por lo que, son las comunicaciones y no los individuos las unidades
constituyentes de los sistemas sociales.
Para Luhmann (1997) existen unos conceptos fundamentales que
permi ten comprender la teoría de sistemas:

La diferencia entre sistema y entorno.

Para Luhmann (1997) los sistemas pro esan su _propia información, se .
auto gestionan, de manera interna se organizan pero son abiertos en el mo
mento en el que entregan información al entorno, por tanto, sostiene rela
ciones cambiantes con unentorno al que le corresponden distintas unidades/
sistemas que interactúan de manera permanente.
Elentorno consigue su unidadsóloapartir del sistema y ensu relación con
1 el sistema. Como tal está delimitado por horizontes abiertos y no por límites
¡ que se puedan franquear. Para Luhmann el entorno, por consiguiente, no
1
es un sistema. Cada sistema tiene uno diferente, ya que cada sistema sólo
.1
'
puede ponerse a sí mismo fuera de su propio entorno.
14
LUHMANN, Ni.Idas, 1997. Sociedad y Sistema: La ambición de la Teoría. Es considerado
como uno de los más relevantes teóricos de la sociología contemporánea. Nació en Luneburgo,
Baja Sajonia.
BENJ IN BET:.\NCOUllT GVEM.0.0

• Seaún Luhmann hay que distinguir entre entornode unsi 5 !emady l s

º . . . • 1 l • nes de depen
Sist"mns en el entorno p·ara poder d1st1nguu as re adc 1 0 • tr
. enc1a
t mas i1
entre entornoy sistema de las relaciones de depen enc1a ene s1se • !
r
Diferenciación sistémica.
r
l
El entorno no es un sistema sino un conjunto de sistemas donde cada 1mo
tiene un límite, siendo i"mpo ante reconocer la·diferencia existente e:itre el n
entorno de un sistema y los sistemas en el entorno, por lo_quea cada
d
s1Stema le conesponde su entorno pero al mismo tiempo el entorno e d
compon de muchos sistemas que se interrelacionantodo el tiempo en
relaciones cambian tes de sistema - entamo, esto es lo que se denomina t
diferenciaciónsistémica. La diferenciación sistémica es, por lo tanto, un s
procedimiento paraau-
u
mentar la complejidad.
e
La causalidad o
La línea de separación entre sistemas ·y entornos no puede entenderse
como aislamiento. Sea como :fuere, en el campo de los sistemas sociales f
siempre intervienen an1bos sistema y entorno. c
De tal manera que la causalidad se convierte en la posibilidad de que i

se produzca un efecto en un sistema, así, de acuerdo con Luhmann (1997) e

e
entre el sistema y el entorno existe una causalidad. i
e
La diferencia entre elemento y relación d
Así como existe una distinción entre si·stema y entorno existe otra dife s
rencia entre lemento y relación. En uno y otro caso hay que pensar la uni d e
c
d de.la_diferencia corno constitutiva. De la misma manera que no existe o
• srstema sm entorno tampoco existen elementos sin conexión relacional ni
relacioJ,1es sin elementos. '

Condicionamiento
Para Luhmaill: 997) los sistemas son conjuntos dé relaciones entre
eleme tos y se d1st1nguen por un 1nayor número de condicionamfentos
es _decir, no sólo por l s relaciones entre elementos sino por las
relacione
existentes entre r lac1ones que.condicionan la interacción entre el _
tos, formas y medios. . . . . emen
El co dicionamiento s basa en la relación entre elementos. Los
sistemas o sons1mplemente relaciones entre elementos. La relación entre
relaciones
:aendeelqcuoenrde larse e alguna manera. Esta regulación utiliza la forma
bási- 1c1onam1ento.

El ob ema de la col')1plejldad
1
f
1
!
l
'f
i
i,_
j
l
¡
¡
 .. d izada sólo se da a través de la
for- tesis para la qu_e "la compleJid g:mplejidad organizada no
significa,
mación de sistemase; .co cep O laciones selectivas entre los elementos.
pues, más qu _compleJtd : de interrelación entre elementos por lo
La compleJ1dad la 'unto interrelacionado de elementos
e convierte el sistema en tm conJ
i:a os que ya es dificil rel cionarse unos con otros.

Limites del sistema . d' • 1 cepto

Los sistemas presentan límites. Esto precisamente 1st1nguee con
.
de sistemas del concepto de estructur y los límite no se pueden pensar
sin un <<fuera>>; suponen, por consigwente, la realidad de un más aJlá
Y la posibilidad de franquearlo. . . . .
Para Luhmann (1997) el requisito de la diferenc1ac16n entre sistemas
•' será la determinación de límites, la selección de los dispositivos, las
¡,f zonas y los Jugares que permiten establecer un límite y que por tanto
1 reducen la complejidad externa e interna.

Distinción entre sistema y complejidad .

Los sistemas se pueden adaptar al entorno cuando el entorno se
adapta al sistema y al revés. Los sistemas complejos no sólo deben
adaptarse a su entorno sino también a su propia complejidad. Deben
f hacer frente a im probabilidades y deficiencias internas. Tienen que
i desarrollar dispositivos precisamente para ello.
'
' Al tratarse de sistemas complejos, también cambia el concepto de selec
ción ya no se puede conseguir la selección como la iniciativa de un
sujeto, pj tampoco de manera análoga a una acción. Es un proceso sin
,
sujeto, una operación producida por la existencia de tma diferencia. Esa
• diferencia co rresponde a la posibilidad de que las relaciones lógicas
''
posibles tengan una realización, por tanto, para Lul:unann (1997) la
diferencia no determina lo

Ii que hay que seleccionar sino la necesidad de selección.

LAautorreferencia
t Luhmann (1997) toma el concepto de autopoiesis desarrollado original
! mente por los biólogos Humberto Maturana y Francisco Varela (1995) y lo
aplica a los sistemas sociales, el resultado, la autorreferencia que
representa para un sistema la posibilidad de constituirse él mismo de

i acuerdo a sus ele mentos internos, es decir, el sistema mismo construye los
elementos de los que se compone, siendo así que los sistemas
autorreferentes son cerrados y sólo permiten ingresos del medio ambi nte

, por acoplamiento estructural. Un sistema puede denominarse autorrefirente

cuando él mismo constituye los elementos. Lo sistemas autorreferentes
son cerrados pues en su autode terminación no permiten ninguna forma de
 procesamiento.

1
37
 ETAflCOlJR.T GlícRRERO

Principio de constitución múltiple - J ~

La constitución'múltiple permite por una parte la comunicación Y genera ¡

complejidad, dado que sostiene la relación de doble vía entre sistema:- .F
entorno y éstos con otros sistemas y otros entornos además de su relación
inte111aentre --: elementos y fonnas. •

Procesos sistémicos·
Las operaciones que se·conectan entre sí confonnan el sist ma,a
uello q11e se encuentra por "fuera" constituye el entorno, éste al ;m?
tiempo cuenta con sistema que se interrelaciona; así los p oc sos
s1stero1cosocu nencuando un sistema se auto reproduce, lo que
significa que unave un proceso se une a otro proceso crean mecanismos
capaces de generarsiste-
mas dentro de un mismo sistema.

Concepto de Información
Una información se produce siempre y cuando un acontecimiento sele -
tivo (de tipo interno o externo) actúa selectivamente en el sistema, es
decl! cuai1do puede escoger entre los estados del sistema.
Las diferencias entre los sistemas se conviertei;i en la información que se
mueve dentro y hacia.fuera del sistema; p a,.Luhmann (1997), la
estructura no actúa a base de una fue;rza inmanente sino de acuerdo a las
experiencias de Ja diferencia que facilita.n!ri!ormaci h.

Competitividad sistémica de. Lalfs_Es er.."'" - :

K.lauss Esser (199°4)1§ -analiiaJ competitividad.sistémica, examinando
ios factores que la deterrnfnan,:y·sus interrelaciones. Esser plantea que la
con1petitividad industria1 es el producto de la interacción compleja y
diná mica entre cuatro niveles económicos-y sociales de un sistema
nacional, que son los siguientes: el nivel micro de las empresas, las que
buscan simultá neamente eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de
reacción, estando en muchas de ellas articuladas en redes de colaboración
mutua; el nivel meso, correspondiente al Estado y actores sociales, que
desarrollan poÜticas de apoyo específico, fomentan la formación de
estructuras y articulan los pro
.c sos de aprendizaje a nivel de la sociedad; el nivel macro, que ejerce pre
s10n.es sobre las empresas mediante exigencias de desempeño y, por
último, e n1 el, eta, qu;.se estructura con sólidos patrones básicos de
organiza c ?n JU?d1ca, P. ht1ca y econó1nica, suficiente capacidad social de
organiza cion e mtegrac1on y capacidad de los ac'tores para la integración
estratégica.

1· ES '·
:, SER.Kl u3 et ál., 1994."Competitividad Sistémica Internacional de las Empresas y Políti-
cas Requendas"• Berl'1n, l nst'Ituto Alema•n de Desarrollo. Ver adema• s "Compet1·t1·v'1d ad-
s1• ste• m1• - ca• • Nuev0 Desaf10 a las Empresas y la Política"· Revista de la CEPAL,
Santiago 1996, Nº 59
pp. 39-52. , ' '
 ENFOQUESTEÓIUCOS

··t· "dad de una empresa se basa en el patrón

Es er plantea que1 cdomdpeL1s1uv1conJ·unto.
e n Los parámetros
. , ·de relevancia
11 s
1 • ti· 0 de la so c1e 1 s del sistema y la 1 nterac c1 0n entre e ose
·I orgaru zav l
a
. · . .: en todo s os r u ve e · , 1
compet i u va . p e ti tivas La co1noetitividad es s 1 ne
• E
stenu ca.
•10 genera venta3as com • • ,
ll Gr co 4 presenta el modelo de K.lauss Esser et al.
qáfiue
e
,s
A nlv•I mela

Factoras aoclocuituralas
Escala de valorea -,
Patrol'les básicos de • J
orgamizaclón polllica. Jurldlca y
A nivel macro económica
Capacidad astratéglca y polltica
Polltlca presupuestaña
Política monetaña
Politica fiscal A nivel meso
Politica de competencia
Política camblaña Politlca de Infraestructura física
Polaica comercial Polltica educacional
La c mpetitividad Pclltica tecnológica
sistémica es creada PollUca de InfraestructuraIndustrial
mediante la inte racción Política ambiental
de los cuatro Polllica regional
Politica selectiva de ímpor'.ación
Polltica selectiva de exportación

A niv1I micro

Capacidad da gestión
Estrategias
empresariales Gastión de
la innovación
Mejoras prácticas-en el cicio=pleto deproducción
(desarrollo, producción y comercialización)
Integración de redes de cooperación tecnológica
Logística empresarial
Interacción de proveedores, productores y usuariós

Gráfico 4. Factores determinantes de la Competitividad Sistémica

Fuente: Esscr K., Dirk Messner (1997), "La Globalización y el futuro de la política.
Observaciones desde una perspectiva europea", México, Centro de
Estudios par:i la Reforma del Estado, p.15.

El Radar Empresarial de Karl Albrecht

De.acuerdo con Albrecht1?.e.lbient ;.de 1 .9rga .a ió_p<.' lepe
§tu diarse a partir de un radar empresaiiaI;"esaféú--;-tµ1
álisi_dfeuerzas _que configuran este ambieñte y pe ite1o1m'!: <d(?éi
i<?.I!f )_espec t<o ;lel- tur
 .
} _direcc ón de la empresa. Par..a ha-cer 'üso._del radar ·se..re·q. u.iere . re. wur-- in-: :•
16
ALBRECHT. Karl. 1999. El Radar Empresarial. Descubra las Fuerzas que Configuran su
Empresa.
 Ámbito
Legal •

Ámbito Ámbito
Político l
Económico ¡
t

Gráfico 5. El Ámbito Empresarial

Fuente: Karl Albrecht. El Radar Empresarial. 1999.

• El ámbito del cliente: La identidad, los deseos, las necesidades,

las conductas, los hábitos, los valores, y las situaciones de vida de
aque llos que hacen negocios con usted.
• El ámbito del competidor. La identidad, los motivos, las fuerzas y
debilidades, la conducta actual y la conducta potencial de las otras
empresas con las que compite por los recursos de sus clientes, se
pre gunta, ¿Están sacando ventaja de las nuevas tecnologías para
hacer más por el cliente o para reducir los costos, o·ambas cosas?
• El ámbito económico: las dinámicas de los mercados, el capitai,
los recursos críticos, los costos, los precios, la moneda, la situación
de la economía nacional y la situación del comercio internacional son
fac tores que pueden afectar las conductas de compra de los
consumido-
 •• ENFOQUES TEóPJc:os

etidores y las oportunidades disponibles

res'la conducta de 1os comP
'

para sumpresaió•. .la·gama de acontecimientos tendencias y so-

..t • El mb1totecnl zco.¿· oru'blespara mejorar la capacidad de su
luciones tecno og1cas 1sp

• : ::tosocial: las pautas y los valores culturales, las cr

encias, lastendencias, los estilos, las preferencias, los hér es
Ylosvillanos, y los conflictos que forman el sistema de referencia
dela conducta
de la gente. . . . .
• El ámbito político: Procesos de gobiernos nacionales, regionales, Y
locales y diferentes grupos de poder que pueden afectar las normas
1! de procedimiento para hacer negocios. . . . . ..
• El ámbito legal: Las pautas legales, la actividad leg1slat1va y los liti-
ii gios que pueden afectar el éxito de la empr sa.
i • El ámbito geofísico: Incluye los ecosistemas y los recursos natura
i
;
t les, la disponibilidad de materias primas, las opc;iones de
transporte, la proximidad con los principales centros de población y
las fuentes de talento, la susceptibilidad.a los desastres ambientales
como terre motos, huracanes y los efectos del delito en el entorno.
Por ejemplo, la ubicación de las oficinas centrales de centros de
distribución para
facilitar el acceso al consumidor".

El Modelo d-eEvalu·ación Externa de Fred R. David'.'

'· David (1997)17 en su Modeio·d·eGerencia Estratégica afirma que existen
lli1as fuerzas externas que permiten identificar amenazas y oportunidades
para construir estrategias. Para realizar el análisis propone hacer uso de
la .tv!atriz EFE que permite resumir y evaluar los factores externos, la cual
se constituye en la auditoría externa del modelo que facilita crear una lista
i
i definida de las oportunidades y amenazas que pueden afectar a una orga-.
i• nización. En su elaboración deben participar tanto la Dirección como los
1
t colaboradores.
j•
En este modelo las fuerzas externas se dividen en 5 categorías; econó
¡ micas; sociales, culturales, demográficas y ambientales; políticas, guberna
mentales y legales; tecnológicas y competitivas.

¡
l
1
l. Fuerzas económicas. Para David los factores económicos tienen im
pac; directo so?re las es a egias empre$ariales. Por ejemplo, si la
J poht1ca_ monetan eesstr1 t.1vcr, entonces es posible que los fondos
1\
necesanos para d1vers1ficac1on sean demasiado costosos O inexisten
!'
i' tes. Si suben las tasas de interés bajan las rentas, así como la d!manda
i de bienes. Sí bajan las acciones en 1 bolsa, disminuye el deseo de
t DAVID, fred R, 1997. Conceptos de Administración Estratégica.

¡
11

41
 ¡
!
BENJAM!NBtt.v.coURTDVEAAEA.o
1

invertir en e las.como fu nte de capital para ampliación del merc do. 1 í

Algunas_ var1 bles económicas importantes serian: cambios en el ciclo !
eon?m1co, disponibilidad de crédito, propensión a consumir, tasas dei
!
1nteres, tasas de inflación, balanza comercial entre otras.
J
i.
l
2. Fuerzas sociales, c.ulturales, demográficas y ambientales. Ejercen un l
impacto importante en casi todos los productos, servicios, mercados Y
clientes. Las oporhmidades y amenazas que surgen de los cambios en
i l
1
í
las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales presio
nan y desafían a empresas grandes, pequeñas y lucrativas y no lucrati t
••
vas de todas las industrias. í
!
De acuerdo con David (1997), las tendencias sociales, culturales, '
demográficas y ambientales definen la forma de vida de trabajo y
de consumo, además, crean un tipo distinto de consumidor y como
conse cuencia, la necesidad de diferentes productos, servicios y
estrategias.
Algunos ejemplos de estas variables son: actitudes hacia el aho rro,
actitudes hacia el gobierno, actitudes hacia la recreación, actitu des
hacia los extranjeros, cambios en la población según raza, edad, sexo y
el nivel de riqueza, cambios regionales en gustos y preferen cias,
confianza en el gobierno, contaminación del agua y del aire, estilos
de vida, valores y creencias,_nivel promedio de educación, número de l
nacimientos, responsabilidad social, entre muchas otras. j

.t
3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales. David afirma que los !

'
gobiernos nacionales, regionales, locales y extranjeros son los prin
cipales reguladores, subsidiarios, patrones y clientes importantes de
las empresas; debido a ello, los factores políticos gubernamentales y
jurídicos pueden representar oportunidades y amenazas claves para
organizaciones grandes y pequeñas. El aumento de la competencia
global acentúa la necesidad de pronósticos políticos, gubemamen
ta e.s legales exactos, por ello, muchas estrategias tendrán qµe fa-·
m1lianzarse con los sistemas políticos del mundo. En cuanto a las
fuerzas jurídicas es importante considerar las legislaciones laboral,
comercia , civil, aduanera, tributaria y todas las leyes que incidan de
manera drrecta o indirecta en el accionar de las organizaciones.

4. fuerz s tecnológicas. Para David, los cambios y descubrimientos tec

nológico·srevolucionarios producen un fuerte impacto en las
empre sas, los d lantos tecnológicos afectan en forma drástica los p
oduc to , serv1c1os, mercados, proveedores, distribuidores,
competidores, clie t_es, procesos de manufactura, prácticas de
mercadotecnia y la pos1c16n competitiva de las empresas.
 . Los c bios tecnológicos pueden hacer derrumbar o llevar a la
! fusión a empresas previamente diferentes, reduciendo o generando
1 barreras de costos; así mismo, pueden producir cambios de valores
!
i y expectativas de empleados, gerentes y clie tes. Los ª! nces

l tecno lógicos también pueden generar nuevas ventaJas competitivas

más po
derosas que las existe}ltes.

5. Fuerzas competitivas. Identificar a los competidores no es tarea fácil,

r pero es clave en la fonnulación de una estrategia exitosa, por lo que
i
1
debe aplicarse la inteligertcia competitiva, la cual se considera un pro
ceso sistemático y ético para recabar y analizar infomi"ación sobre
las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia
con el propósito de lograr los objetivos propios de una empresa.

Algunas de las preguntas que propone David sobre los competidores son:
¿Cuáles son las fortalezas de los competidores principales?, ¿Cuáles
son las debilidades de los competidores principales?, ¿Cuáles son los ob
jetivos y las estrategias de los competidores principales?, Cómo respon
derán los competidores principales a las tendencias económicas, sociales,
culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, lega les,
tecnológicas y competitivas actuales que afectan nuestra industria?

El Concepto de estrategia de la empresa de Kenneth R. Andrews

Andrews18 define el entorno de una empresa como el conjunto de todas
las condiciones e influencias externas que afectan a su vida y a su desarro
llo. Las influencias ai-nbientales a las que se refiere el profesor son tanto de
naturaleza tecnológica, como económica, social y política. Presenta ejem
1
plos para lo,5 factores tecnológicos, económicos, sociales y políticos. .
i' Las influencias tecnológicas pueden ser del estilo de las siguientes:
¡ ' • Aumento de la capacidad de transportes.
• Aumento del dominio de la energía.
• Creciente aptitud de extender y controlar la vida.
1 • Aumento de la capacidad de alterar las características de los materiales.
• Extensión de las capacidades sensoras humanas.
1 • Creciente mecanización de las actividades físicas.
• Creciente mecanización de los procesos intelectuales.
1
I
u ANDREWS, Kenneth R. 1985. El Concepto de Estrategia de la Empresa. Andrews
recoge, conceptualy sintéticamente, un amplio conjunto de experiencías prácticas vividas por
un grupo de profesores de la Escuela de Negocios de Harvard. •
 I
BeuAMIN BET.'.NCOU!lT GuERP.ERo
l 1
En cuanto se refiere a los factores de tipo económico, hay que reconocer
tanto los de índole nacional como los de índole internacional, Y puedenen I
.i
! 1 1
focarse los siguientes:
• Internacionalización de los negocios.
. • Aumento de la opulencia en los países industrializados.
'.

• Aumento en tales_países.'de la demanda dirigida hacia el confort mate-

rial, cultura y viajes.
• Informatización creciente. .

• Llegada de las sociedades más avanzadas a la fase postindustrial.

•·En el orden social, el profesor Andrews destaca cinco grandes tendencias: 1 1
• Cai:nbio en los patrones de conducta trabajo/ocio (más ocio y más ¡
1
creatividad en el trabajo).
• Reivindicaciones de las minorías.
• Cambio de valores:·
• Interés creciente por la calidad de nuestro medio ambiente.
1
• Nuevas exigencias al papel que las empresas desempeñan en la . <l
í
:sociedad. ¡

En cuanto a lo político, el profesor Andrews destaca los siguientes fe .

¡
nómenos:
•• Pluralismo institucional creciente en las sociedades avanzadas. 11
• Incremento de la importancia de la educación dentro y fuera de la ¡ u
i r
empresa.
• Aparición de Japón como potencia mundial. . •t
• Recrudecimiento de la dialéctica Norte - Sur.
• Réducción del intervencíonismo estatal en las sociedades avanzadas. l•
t•
Una empresa no puede estar nunca perfectamente informada de cuanto
ocurre a su alrédedór en los ámbitos tecnológico, económico, social y po 1
l
i
lítico. Sin embargo, según el profesor Andrews, debe tener siempte en el f
p nsamiento unas pocas y sencillas preguntas, que le servirán para ilu..-.uinar
correctamente las cambiantes oportunidades y peligros:
·• ¿Cuáles son las características económicas y técnicas esenciales de la 1
r
industria en la que participa la empresa?
• ¿Qué tendencias se vislumbran, a corto y largo plazo, que puedan cau I
sar füturós cambios en las características económicas y técnicas?
• ¿Cuál es la naturaleza de la competencia entre las industrias?
• ¿Cuáles son:los requisitos para el éxito en el sector en que está la
empresa?
1
1
• Conocidos los desarrollos técnicos, económicos, sociales y políticos
que más directamente afectan, ¿Cuál es el margen de estrategias dis- 1
ponible para una empresa en este sector? • · . • • 9

1
 l es A Stelner
Modelo de ptaneaclón d.e Gf a pl neación estratégica formalco sta de
De acuerdo con Ste1:3er d WlO de los cuales es necesano para
11 cuatro pun
tos de vista diferentes, caa
•
l entenderla:
• Primero, la planeac1n
. t t con el porvenir de las decisiones actuales.
6 raa . . tratégica observa la cadena de con-
'gnifica que la planeac1on es . d
E s t o s 1 . c. t
l s e c u e n c ias de causas y e1 e c os po, relaciona a con una
durante un tiem
.
decisión real o intencionada que tomará el Drrector. .. .
. Seiundo la planeación estratégica es un proceso que se 1i:uc1a
con_ l est;bleci icnto de metas organizacionales, define estrategias
Y pohti cas para lograr esas metas y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantación de la estrategia y así obtener los fines ?
uscados.
• Tercero, filosofia; la planeación estrat gica es una actitud, una fo1!
lla de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la º?
serv 16n del futuro y una determinación para planear constante y
11 sistematica raente como una parte integral de la dirección.
1 • Cuarto, estructura; un sistema de planeación estratégica formal une
.J tres tipos de planes funda1:11entales, que son: planes estratégicos,
programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes
.. operativos".
!
1

•1 Steiner considera que"existen numerosas fuerzas ambientales que tienen

¡ tea influencia importante en las operaciones de una empresa. Las catego
i rías más importantes de tales fuerzas son:
1
f
• Económica: Producto interno bruto, tasas de interés, inflación, em
i pleo, producció,nde la fábrica, generación de energía eléctrica.
! • Demográfica: Indices de fertilidad, mortalidad infantil, crecimiento
f

¡
demográfico tanto interno como externo, población por
distribución de edad, crecimiento demográfico por región.
• Social: Demandas del consumidor, presiones del ambiente.
• Política: Clima político local, estatal o federal hostil o favorable.
Po der relativo de la compañía en la arena política. Presiones
reglamen tarias del gobierno.
1
• Tecnológ_ica: Tendencias en nuevas tecnologías, impacto de nueva
í tecnolog1a sobre e t.ructuras del mercado y técnicas de producción.
• Legal: Responsab11Idades legales pasadas, presentes y futuras".
19 STEINER. George A., 1985. Planeación Estratégica Lo que rod.odi' d b
• rector e e saber.

45
 BENi,v,dl'I BFT.vicoc1n Gt:E!W:Ro

PROBLEMÁTICA TEÓRICA GENERAL DEL ENTORNO

E_n el pensamiento administrativo no siempre se ha destacado la

impor tancia que para las organizaciones tiene aquello que las rodea. Diez
de Cas tro et ál. (200·1)plantean: "Hasta los años 50 con el desarrollo de la
teoría de sistemas no se aceptó generalmente que las empresas no
pueden ser estu diadas como sistemas cerrados, independientes y aislados
de lo que ocurre a su alrededor, sino que deben ser consideradas como
s,istemas abiertos. Esto significa que están en constante interacción e
. intercambio con su ambien te, con su entorno, que so_n influidas por
. éste, pero al que también pueden influenciar".
Los estudios que se han realizado sobre el tema del entorno y su pro
, blemática para abordarlo, son
numerosos. Se presenta una variedad muy amplia de enfoques que
provienen de las distintas escuelas del pensamiento administrativo,
especialmente desde la Teoría General de Sistemas y de la "Teoría de
Dirección de Empresa y de los enfoques estratégicos (Escuela Ambiental).
.
En la Tabla 1, se presenta una síntesis de los principales enfoques acerca
del entorno en forma de malla de lectura de los textos y sus autores, antes y
después de la Teoría de Sistemas.
'

!
i¡
'
. 1

.. ii
•1
'
¡
l

1
1[
1
j
f
1 '
1
 Tabla J. Malla de lectura: Referente te'órico del entorno.
Teoría y Autores Enunciados
Teorla Evolucionista. Evolución de las Darwin analizó lalnleracción de la,.especie ton el entorno dinámico, con el universo en evolución, en movimiento. En su teoría
especies por selección natural. Darwin considera que los organismos1 al evoludonar, se transforman conlinuamerile para adaptarse a dicha evolución, estable
Autor: Charles Darwin (1809-1882) ciendo que las variaciones genéticas qu.e mejor se adaptan al ambiente son seleccionadas para sobrevivir. La evolución de las
Obra: Elorigen de las Especies variables dinámicas d'el entorno es un supuesto que coincide también conla ley de larelatividad expuesta por Einstein. El
por Medio de la Selección Natural biólogo Ludwig von Bertalanffy expuso en 1937, en,l.a Universidad de Chicago !a idea de desarrollar una teoría de sistemas
(1859}. paraintegrar el conocimiento.
Margan plantea que el desarrollo di;i·l;a familia toma'.un curso paralelo a los desarrollos de la sociedad, su trabajo es un esludio
Teorla de la evolución histórica. sobre la evolución de las sociedade!i"hymanas, pÍasmado en La Sociedad Primitiva (1877), obra en la cual díslingue tres
Convivencia y organización social y estadios r .i , , 1

·evolución histórica. de evolución de la humaniqad: salvajismo,,barbari y'civilización. Margan confirmó ladefinición delaconcepción deEngels (1884)
Autor. Lewis H.Morgan. quien en "la familia, la propiedap prlyada,,y et' es,1}do• e.stablece que la ·organiz.ación social bajo la cual vive el pueblo de una
Obra: La Sociedad Primitiva (1877). época histó(ica particular'y de un pals_,e'np,articulastá,dªterminadapor dos clases de producción: por la etapa de desarrollo
del • ·f ; •· r/.. n ,1 ,
, 1

trabajo por un lad y la familia por l'9lr0·. Ac;!'emá. ..Ergel,s señaló "mientrasmás bajo sea el desacrollo del trabajo y más limitada
la cantidad de stis productos y, cons cüentemente,.r,nás limitada también lc;1riqueza de la sociedad. encontramos más un orden
social dominado por los grcipos familiarps". ,\,, 1( •

Teoria. Teoría General de Sistemas. La Teoría Generªt de Sistemas es u,n c;1nálisis,delas t0talídades y las interacciones internas de estas y las externas con su
Autor : Ludwig von Bertalanffy medio; es una -concepción que permite la expik;ación{,deio ( nó,Tenc;is que'se suceden en la realidad y también hace posible la
Obra: Teorla General de predic-
Sistemas (1968), Paper General ción de la conducta futura de es.a (eali ag. Eol: ocjmiento.y la,explícaciónde la realidad o de una parte de ella (sistemas)
Systems VII (1962). en relación al medio que la rn e,a y1,soote'la b se.ide'eso ci;mocimientos poder predecir elcomportamiento de esa realidad, dadas
ciertas variaciones del medio'.b entorn, en' I' cúal se encuentran inserta.
)¡1 V,·' Conlinúu
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Sl
 Vic:ne

Teorla y Autores Enunciados

¡
tD

CD
Teoria Contigencial. La teoría contingencia! centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad alo que ocurre fuera
Autores: de la organizacjón antes de indagar en los elementos internos dela estructura organizacional.Dicho enfoque busca un equilibrio o
ti
e
Joan Woodward (1916-1971). entre ambos contextos, donde taorganización busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garan o
Organización Industrial: comporta tizar su éxito corno empresa.
miento y control. Los principales enunciados de la teorla conlingencial hace referencia a: ¡ ; ¡

Charles Perrow(1961) Análisis de ob

jetivos de organizaciones
No se alcanza la eficiencia empresarial siguiendo un modelo único y exclusivo.
No existe una forma única que sea mejor de organizarse para alcanzar losobjetivos y las metas, sumamente diversos.
La estruc;túrade una empresa y su accionar son dependientes de su relación con el ambiente externo.
.e.
o

complejas. Identificación de variables que provocan mayor impacto e incidencia en la empresa, como lo son el ambiente social y
la tecnologla. • •
Tom Burns y George Slalker (1961) Burns y Stalker determinaron en qué medida las práclícas de dirección
Teoría de sistemas mecanicistas y (aspectos estructurales operativos) variaban en fun,cióndelas caracteristicasdelmedio ambientedelaorganizaciónencontrando,
orgánicos. dos tipos de sistemas de dirección: el primer sistema, llamado • mecánico· caracterizadoesencialmente por unaespecialización
o acentuada de las tareas, form lización estrictas de las reglas, linea jerárquica rígida, centralización muy fuerte y mayor control.
Paul Lawrence y Jay Lorsh(1969) El segundo sistema de direcx:ión, llamado 'orgánico' presenta aspectos diametralmente opuestos alosdel sistema mecánico.
Organización y Medio -ambiente. Lawrence y Lorsh pusieron de rfllieve las relaciones entre las estructuras de las organizaciones, las caraclerlslicas de
sus ambientes y los nive!es de eliciencia. Para estos autores toda organización tiende a fraccionar su ambiente y cada unidad
Allred Chandler (1962) Stralegy and cons titutiva está en relación con un subarnbiente. Lawrence y Lorsh determinaron los grados de diferenciación y deintegración
Struclure. delas disposiciones estruclurales.
Para Woodward, Perrow y Thompson la tecnologia(consideradacorno variabledela organi2ación) eslacontingenciamásimpor
tante de todas. Thompson opina que la tecnologia ejerceunainfluencia sobre ta disposición estructural precisamente acausa de
los mecanismos de coordinación que requiere.
Chandler estudio larelaciónentre estrategia y estructura,concluyendo quelaprimeradetermina lasegunda.En sulibro estrategia
yestructuraChandler planteaque'unanuevaestrategia requiere deunanueva ocuando menos reformada estructura sisequiere
que laempresa ()pere eficientemente en su entorno'.
Cu11llt1Út1

,..........,...................,....
···--··--•-·,.-•-t--.-. •. •--•---- •-........,.....,.,......,..,.,,_ .....,.u. ,••"'••,..., ••··· ,..........,. ·• ·
-- ·
 ·· ,,, ·""""""" .- • ·•· .·. · ♦ ·••· · - - -

· ·-·
Viene
Teorla y Autores Enunciados
Kennelh R.Andrews (1971)
El concepto de Estrategia de la
El entorno de una compañia en acllvo, corno el c!e cualquier entidad orgánica, es el coníunto de todas las condiciones eintluen-
C1as externasque afectan a su vida y desarrollo. Las lníluencias ambientales que afectan las decisiones estratégicasoperan enel \
Empresa. ramo de laindustria a la que pertenece la empresa, en toda comunidad empresarial, en su ciudad, en su país, en el mundo. Son
de naturaleza tecnológica, económica, social, y política. El estrategacorporativo general se da cuenta, al menos de una manera
intuitiva, de estos aspectos del enlomo en que se encuentra. Pero en todas estas categorías tienen lugar cambios con distinta
rapidez -mayor en la tecnología, menor en la tecnología, menor en politica-. El continúa de la definición de la empresa y de-su
área de negocios para que no se convierta en inadecuada u obsoleta. Puesto que la formulación de la estrategia se efectúa en
rualquiermomento con el futuro en mente, el ejecutivo tiene que estar enterado de aquellas facetas del entorno de su empresa
que son susceptibles a la clase de cambio que pueda afectar al futuro de su empresa.
lgor Ansoff (1988) Ansoff separa las caracterislicas del ambiente compelitivo de las correspondientes al ambiente empresarial. En los dos casos
La nueva estrategia corporativa describe cuatro tipos de ambientes:Estable, Reactivo, Anticipador y De iniciativa. Sin embargo, los onceatnbutos quedesarrollan
e indican que el tipo de ambiente son diferente según se traten de un ambiente competitivo o, por el contrario, emprendedor.
En el ambiente competitivo la empresa trata de sostener Y.mejorar en lo posible la posición alcanzada mediante la evolución de
las estrategias y políticas anteriores. En el ambiente emprendedor la tarea consiste fundamentalmente en descubrir actividades
.,.. "' y crear potencialidades de beneficio donde no existían antes.
'D
N. Wiener {1948} Wiener estudia la cibernética o leerla de la comunicación y del control de los sistemas. La cibernética, corno teoría de los meca-
Cybemetlcs nismos de control en la tecnología y en la naturaleza fundada en los conceptos de información y retroalimentación; es una parte
dela TGS.
Pearce y Robinson (1990) Estudian el entorno lejano o remolo el cual se refiere al conjunto de consideraciones o factores sociales, económicos,
Formulacióne implementaciónde la políticos, culturales, entre otros, que influyen en todas la empresas por igual.
estrategia competitiva
J.D. Glober (1968) Glober asimila el entorno a la totalidad de las realidades externas en movimiento a las que la empresa deberá someterse,
Esquemas de un sistema de con- esas realidades son agrupadas en cuatro grandes componentes: la comunidad, la cultura, el hábitat y el producto.
ceptos para el análisis del enlomo y
L
planificación anivel de empresa
Bario Roig(1982) Roig define el entorno de la empresa como el conjunto de elementos formales e informales de los sistemas que la rodean y la
La Empresa y elproceso de dirección afectan o pueden afectarla de algún modo. • B
g
Conlinún .;.,
,'!
t ;. t
"
 Viene
Edgar Morin En la teoría del Pensamient Complejo de Morin, se dice que la realidad se.comprende y se explica simultáneamentedesde
• ( 1921) lodas las perspectivas posibles. Se entl nde que un fenómeno específico puede ser analizado por medio de las másdiversas•
Paradigma perdido (1973). áreas delconocimiento,mediante el 'Entendimiento transdisclpllnar',evitando la habitual reducción del problema auna cuestión
El Mótodo exclusiva de la ciencia que seprofesa,La realidad olos fenómenos sedeben estudiar de forma compleja, ya quedividiéndolos en
(1970). pequeñas panes para facilltar su estudio, selimita el campo de acción del conocimiento. Tañto la reafidad como el pensamiento
Mas aJ/á de lapDcación, la y elconocimiento son complejos y debido a esto, es preciso usar lacomplejidad para entender elmundo.
complejldad
11 -
Henry Mintzberg En el campo de la administración,,Min berg considera que la estrategia, es el patrón o plan que integra las principales metas y
el áJ. políticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia
ElProceso Estratégico adecuada mente formulada ayuda a poner orden·y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas,
(1988). los recursos de una organización, con el fin de.lograr una sitwación vlable y origina!, asl como anticipar los posibles cambios en
Safarl a laEstrategia el Entorno y
(1999) las acciones imprevistasde los oponentes inteligentes. •
' ' .,
Oficina internacional del trabajo- Para la OIT existe un ciertonúmero de factores exteriores que tienden a influir en las actividades de una empresa. Esos grupos
Off. (1995). de factores son: económicos, polltlcos:•tecnológicos,"y sociales tanto del orden nacional corno internacional

Senge, PM. (1995). La quinta Senge en·raQuinta disciplina- el arte.y la prá.cticade,fa .organización abierta al aprendizaje plantea: desde muy temprana edad
disciplina. nos enséñan a analizar los problemas, a fragmentar elmundo.Al parecer esto facilita las tareas complejas pero sin saberlo paga
mos un preclo enorme. Ya no vemos ias consecuencias de nuestros actos; perdemos nuestra sensaciónintrlnseca de conexión
con una totalidadmas vasta·. i

El pensamiento sistémico es la quinta disciplina, es la disciplina que Integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo
coherente de teorla y practica. Esas disciplinas son: pensamiento sistémico, la visión compartida, losmodelos mentales el apren
dizajeen equipo y el dominio personal.

Fuente: Elaboración propia desde vnrios autores.

------·- ...·-•- ..- ..,- ..,..••,..,.,.I!:.

 ..
.• . .

CAPITULO 3

-·- 1.............................'

.DIMENSIOÑES DEL ENTORNO/

PRESENTACIÓN

Durante muchos años, las teorías clásicas se concentraron básicamente

en los aspectos que consideraban la empresa como una unidad independien
¡• te controlada por un gerente en forma directa y con un objetivo
f principal
¡ d; carácter financiero. Esto se dio, tal vez, porque en esos años el ambiente
¡' externo era relativamente estable y predecible, lo que no hacía necesario
i analizar otras variables diferentes que estuvieran fuera de control de la em
presa y su administración.
I
1
Sin embargo, a partir de l_oas ños seJe _ge!siglq ?Q< se_apr cia que l con-:
cept d las organizaci n s há.cainbiado,_s«:]la Vl;lelto_!A - o plejo e inesta
1
i _ble y poco predecibl , lo cual cónfigura_9e afios e pecíficós pai; )as empresas
actualet y especialmente a las orgarii cio.11e ,--·Hí.! ._s.e!vJp ulan.simultánea
I 1
mente éon espacios geográficos, políticos y·culturas:Hiversas;·éomo seria - l
l c.áso·de parques industriales regionales.·uqrganizaciones'i:ntiltiná'cionales.
• • La teoría de sistemas considera a la empresa como un sistema
abierto, y como tal, ese sistema debe poseer los medios que le permitan
identificar los cambios del ambiente que lo pueden desestabilizar.
La idea de entender la organización como un sistema abierto en
interac ción con el medio nos lleva aceptar que los factores que le
benefician se integran al sistema e igualmente, si no es capaz de
adaptarse a las demandas de su ambiente externo, puede llegar a
desaparecer.
S: uede considerar como ento.mo aquellos factores que están fuera
de los limites de la empresa. Se trata de establecer analíticamente qué
factores afectan la acti id d empresarial, cuáles le benefician y cuáles
son aquellos otros que son indiferentes, con el fin de establecer políticas
empresariales.

..
..
8DcJAMJN BtrANCOllaTQl!EMl,. O•

. . • 1

- _- ..· 'l·• 1 esiones del

u tip es. pr e le han!
.½ _empresa mod .i:na-se ?ctíentra so?;etidaa
entom9 no sólo_c_omp titiv_s,s o tamb1en d .car cte cial q_ ue'
ido dotando de unos ruveles excitantes de turbulencias Y co::1-pleJidad q,
•• • • • •• • • • t t rn os
e ig uri segu ir i ü ento periódico de los entom s .1 ? ernos Y exe .
de la
o·rgaciz.aci6.ri, l,al que efin8.!]. la e trategi- s Ul!-p_n_de umphr los o -
.je\ivos·enipresariale-. • • • -

• ENTORNO SOCIAL
11
l
• • . ... f

La rapidez con que evolucionan los distintp_s fen :'.1 1?.os ? la actu lidad, j
ha hecho a Jo..gerente.s c9nsiderar otro .aspectos, como lo s?n el efec¡o
que la empresa puede tener sopre la cálidad de·vida de una sene de gnip s ,
de·interés jnvolucrados con ella y.que configuran el.1nodemo concepto de Í
respci sabilidad ciai/'de áé erdó·con·el cual la empresa no es ajena al . ¡
bienestar de la común.ida de . u _entorno y no debe de escat mar esfuerzos, j
en el logro de este objetivo. Forman parte de este grupo social los emplea- i
dos, consumidores, proveedore , sindicatos etc., es decir algunos de ellos :
internos a la organización y otros externos a ella.
El tema de responsabilidad social frente a los intereses empresariales,
es decir, que sea un ejercicio rentable puede entenderse como contradic
torio. Sin embargo es necesario entender que la empresa debe asumir este
tema con seriedad, en el entendido de que la responsabilidad social es una ,
inversión que produce retornos en utilidades, con empresarios que asuman :
.
liderazgo en el tema, lo que redundará en hacer de la responsabilidad so- ,
cial una acción de ganancias para la misma empresa. De acuerdo con este ;
mismo concepto, la empresa está obligada a busc!ll' el bienestar de la socié-
'
dad en general, para lo cual también debe dedicar un importante esfuerzo
a determinar pqlíticas para preservar el medio ambiente y así contribuir al -.,r ¡

mejoramiento de la c·alidad de vida. •• ' .

?n el análisis de..e·ste entorno, ciertas características sociales deben
!j
I
ser
t:rudas en cuenta: t les c mo capacidad _de influencia de las mujeres,
diver sidad c ltural y etruca, ruvel de educación, nivel de pobreza y
!' .
i
desempleo entre m:as, en tanto son factores de desestabilización social,
así como la pr sencia de grupos al margen de la ley -narcotráfico, I
guerrilla y paramili tansmo-, por c an o:son facto:res de deslegitimación f
y de creciente pérdida de yalores y pnnc1p1os_, const1tu én os en los
peores flagelos sociales, y ser el Estado a aves de s s instituc10nes
educativas y las empresas a trav s de sus grerruos y profesionales 1
quienes d berán asumir una posición de liderazgo para combatirlos. !¡
!
1
 ¼
¡
!
1
l
52
 D1ME11S!ONES DEL ENTORNO

, , . actualmente dentro del entorno social

Uno de los temas mas polem1cos nstante violación. De acuerdo con
son los derechos humanohs su defe sa·yocso sociales y culturales se
20 vinculan
nh
Hope ayn "los derec
1 d os h • 'les y políticos. Estos derec osh acen
econom1c , . h

1 ee trechamente con os erec os c1v1 'fi 1 1

0
de lo que estudiamos como entorno social demogra co, ,cua es •
os brindan gran parte de la información nec sana sobre la poblacion q e
1 se encuentra implícita en l,as interacciones sociales del entoz:no de la
1 organi- zación y que nos permiten entender las dinámicas d la
1 so 1edad. .
• Concebir que los derechos humanos hacen parte mmed ata sub tanc1al
1 del entorno que afecta a las organizaciones porque permiten 1dent1ficar el
'i
1
grado de desarrollo de la sociedad y en consecuencia ofrecen las pautas de
acción y las responsabilidades que enfrentan las empresas no puede que
! dar en pliegos, manuscritos o informes, deben hacer parte de las estrate
t gias que dirigen a toda organización. Las organizaciones son las entidades
!
f que generan impactos fuertes en el desarrollo humano y además mueven
•;
el mundo en el que vivimos; sin embargo las cifras nos indican que pese a
los·crecimientos económicos de algunas economías sigue el incremento de
la pobreza en el mundo y de la inequidad, producto de la desigualdad en la
distribución del ingreso, en una clara violación de los derechos humanos y
al no cumplimiento del pacto de responsabilidad so·cial.
Para las organizaciones, para los estudiosos de las organizaciones y aún
más para los empresarios, sus tomas de decisiones ya no se deben tomar
únicamente en el terreno de lo económico, deben hacer un puente entre
realidad social, rentabilidad y desarrollo humano; el problema de la distri
.
bución del ingreso concentrado en unos pocos se traduce en cifras que nos
ofrecen entidades públicas y privadas -muertes violentas, violencia intrafa
•' miliar, niños en la guerra, niños eri el trabajo, entre otras muchas violacio
i
nes a los derechos humanos.
l
• ENTORNO.CULTURAL
;
\ Elento.mq cultural tiene qu ver con actitudes y valores cultürales ·creen-
'• - c_i s y cqstumbres, fo1;;1as·d ,sey_d·epensar_qüe.caracterizan el_co
!
¡ porta entq_,Yla fo;111a de acer • las co as-, e. nin ividuo y tiri grupo
social:· fu
1. a tuara segun lógica Y pont ea rac1_onahdad.¡Sin
embargo, como
afi a Cruz K.,2 en as so iedades 1ndustnales contemporáneas dado el
1
i ,.
i
alt no grado de marupulac16n de los centros de poder y/o decisión, la cul-
is
1i. 20
HOPENHAYN,Martin. Derechos Sociales, Deudas Pendientes YNece•i'd dD U N p
. . • a e n uevo acto
Social. Notas De Población N 85°. CEPAL, p. 17. ..
'' 21
CRUZ, K. F., 1998. Sobre el Entono Cultural en Entorno Org · ,
. . . ,
p '·. ..
anizacion,a1 ubhcac1on de la
Facultad de C1enc1as de la Adm1mstración de la Universidadd ¡ y 11 .
l
.
Arcadio Guzmán. e ª e, textos compilados por
!
l
53
 tura es simplemente un "proceso fabricado industrialmente" como ocurre
c-0n la cultura de masas o cultura para el consumo de las mas s. Esta mani
p lación no es ajena a las tendencias culturales, vitales para estas organiza
c1ones, que a través de la publicidad y el marketing y de n1anera deliberada
moldean, manipulan la estructura de consumo, definen patrones culturales,
otorgan status a tmos productos en detriplento de otros, sentimientos de
au orrealización y crean necesidadés. .
Específicamente el entorno·cultural tiene dos grandes ejes: los patrones
de consumo y la fuerza de trabajo; para los patrones de consumo en la
_cul tura, éstos se fabrican y se aprenden de sociedad a sociedad y se ve
... refieJado
por ejemplo, en las marcas; éstas aparecen hoy como símbolos poderos s
que generan tendencias y actitudes. Por su parte, la cultura inflqye muchí
:: simo en la fuerza laboral tanto directiva como operaria. Cuál es la confor
mación cultural de los directivos de la compafiía y cuál la conformación
cultural de los operarios es lo que puede cuestionarse en éste segundo
eje._
En este sentido, podemos afirmar que nos encontramos ante una global1-
zación cultural en1a,exist ncia de la estandarización, de este modo la gente
en el trabajo es disciplin.aáa mientras en éasa se refugian en el consumo, el
hedonismo y el-narcisis-mo·con el único fin de sentirse bien y liberarse de
las presiones laborales, cuyo sentido del trabajo ha, cambiado generando
fuertes implic;ac-iones, es decir, cambios culturales para las organizaciones
las cuales deben atraer al trabajador con incentivo.s mny fue es para que el
trabajo no se vea como un medio de supervivencia e ingres_o al mundo del
consumo mediante el factor dinero sino un lugar en el que se-púede realizar
un des ollo moral, profesional y personal; labor muy con1plicada y ardua
para quienes crean.empresa.
Por otra parte, la tecnicidad de los nuevos trabajos en la que el estudio
no es tan necesario para desempeñar detennináda actividad ha provocado
un desplazamiento de la fuerza de trabajo educada, a la fuerza de trabajo
operativa con un nivel educativo máximo hasta bachillerato o en su
defecto técnico; aunque este elemento tal vez responda a las pocas
oportunidades para la población de escasos recursos en cuanto a una buena
educación y generació de e pleo, podemos sugerir su similitud
metafórica con una bola de me e;.s1 no hay educación no hay empleo pero
si no hay empleo tampoco existe acceso a buena educación; si bien es
cierto existen fuertes poht1cas estat les para la organización,
mejoramiento y solución de estos
prob em s sociales por llamarles de algún modo, dado que tienen además
phc c1ones de carácter político económico culti.u·al y demás, la señal
, m. med1ata nos tras!ªdª a 1o que ocu'rre en el ento' rno a,lh dond e ¡ a orgaru•za-
cwn no puede generar acci•ones •inmediatas sino enf'rentar las
tend ese entorno. enc1• asd e
)
 D1MENSiONES DEL ENTORNO

,.
ENTORNO DEMOGRÁFICO

Las distintas variables que componen el entorno social y demográfit?

nos brindan gran parte de la información necesaria sobre la población
que se encuentra implícita en las interacciones sociales que se presentan
en el entorno de la organizacjón y que por tanto inciden en el
comportamiento demográfico y nos permiten entender las dinámicas de
la sociedad. En consecuencia, debemos considerar que estudiar la
población como el com ponente principal del análisis social y
demográfico p.resenta dos grandes vías, por una parte la estructura que
nos ofrece una mirada sobre el ahora y por otro, la dinámica de la
población que explica a qué ritmo se desarrolla en un espacio de tiempo
determinado revisando aspectos como natalidad, mortalidad y migración;
ambas se necesitan para construir tendencias y tener así una visión de lo
que ocurre y podría ocurrir con la población; éstos le dirán a las
organizaciones y no habJam.os únicamente de empresa privada sino de
organizaciones públicas por :5upue-sto, qué disposiciones llevar a cabo
para ·cumplir con_ las necesidades:de la poblaoión el cual no sóló
aparece como elªGtor que trabaja sjno que también cons1,1me.
Algunas de las variables más-importa!).fes qpe deben estudiarse en éste
entorno corresponden a:-
• Tamaño de la población_
Tasa de natalidad
"'- Tasa de mortalidad
4 Tasas de inmigración y-emigraoión
-i! Ingreso promedio
Esperanza de vida
;, Tasas de alfabetismo

ENTORNO MEDIOAMBIENTAL

El entorno medioambiental corresponde hoy a uno delos entornos más

pre ocupantes paratoda gestión orgarüzacional por lo que impacta tanto el
entorno general al que se enfrenta la organización como el entorno
competitivo; inclu so la idea de productos verdes, productos orgánicos,
certificaciones en gestión ambiental1 disminución de desechos, cero
contaminación, provienen de este entorno. Estas y otras muchas tendencias
corresponden a la preocupación de los seres humanos por ofrecer un futuro
posible a las siguientes generaciones· es así coI"?o e entorno
medioambienta! representa un entorno estratégico par las
orgaruzac1ones.Algunas de las vanables más importantes son:
• Reservas forestales • Recursos hídricos
• P lít cas bientales • Energía eléctrica
• B1od1vers1dad • Energías alternativas :
 ·
• Recursos petroleros • Consumo de recursos naturales
J
BENJAM!NBETANcow OUEU.no

Para Illera (2008) por ejemplo, "la dimensión ambiental exige una com
prensión del escenario biofísico o ecosistémico en el que se desarrollan
las actividades de producción y al mismo tiempo, una aproximación
ci.:ltur la
los gn1pos humanos que tienen intereses en el sector. Este enfoque
1mphca que se discuta la estructura de la organización social y la
plataforma tecno lógica a través de las cuales se realiza la apropiación de
la naturaleza"2 •
"4 disponibilidad o carencia de recursos naturales, la forma en que se uti
lizan o se resuelve su escasez y los impactos de la actividad produ tiva en
la degradación del suelo, se han Vl.telto estratégicos en la determinación
del bienestar de la población, los recursos naturales y las ventajas
comparativas
de Colombia. El examen de los recursos naturales pennite establecer Ja
te sis de que dichos recursos representan un elemento decisivo de las
ventajas comparativas del país"23. •

ENTORNO ECONÓMICO

El entorno económico corresponde a uno de los entornos más dinámi

cos del ambiente general y requiere por tanto infonnación actualizada de
fuentes primarias y secundarias. Las variables económicas condicionan el
comportamiento de las organizaciones, generan cambios sustanciales en la
planeación de la organización, impactan directamente la administración de
recursos físicos, humanos, industriales, tecnológicos e incluso puede pro
vocar impactos en otros entornos como el demográfico, cultural, ambiental
y tecnológico. •
Un tema importante de estudio del entorno económico es el momento
del ciclo económico del país o la región o las políticas monetarias o fiscales
que se siguen.·Sin embargo existen otros factores en los cuales se debe
centrar el análisis como son: la situación de los distintos mercados que viene
seña lada por indicadores tan comunes como el crecimiento económico
(PIB), el nivel de precios y salarios (inflación), las tasas de actividad y
desempleo, el déficit o superávit comercial (balanza comercial) , el déficit o
superávit del presupuesto público, los tipos y tasas de interés, los tipos de
cambios ( devaluación - revaluación), el nivel de consumo e inversión, tasas
de ahorro personal y empresarial. .
Debido a la globalización, es importante que el analista deba rastrear,
supervisar, pronosticar y evaluar la economía de otros países especialmente
de aquellos con los cuales el país tiene relaciones y convenios
comerciales e intercambio de productos o tratados de libre comercio
(TLC).
22 ILLERAD. Op clr.. p. 107.
23 Jbib., p. 108.
 DIMENSIONES Da ENTORl-10

, .
•
del entorno econom1c0 son:
• dasEmpleo
Algunas.de las vana bles más destaca
• Producto Inte1;10 Bruto • Índice de Precios
• Tasas. e Interes , Balánza de Pagos
• In:flac1on . • Políticas comerciales
• Balanza omerc1al • p líticas de desarrollo
• Exportaciones I O •6
• Importaciones • nversin . to
• Tratados comerciales • Endeud n
• Políticas de consumo • Compet t1_v1dad
• Relaciones internaci9nales • Product1v1dacl

ENTORNO TECNOLÓGICO

El entorno tecnológico también está ref7rido al "balance tecnológico

de la cadena productiva el cual identifica de manera detallada 1 brechas
en e
las tecnologías y los procesos utilizados por las empresas (locales Y
regio nales) frente a los usados por aquellas firmas que se consideran por
tener las mejores prácticas dentro de la cadena a nivel mundial; sin
embargo el balance como concepto integral, no se refiere solamente a
máquinas, equipos y herramientas, sino también a conocimientos
habilidades y capacidad de orgaruzación;·de allí surge la importancia del
balance no tecnológico"24
Hoy en día es aceptado el que el desarrollo y la difusión de las nuevas
tecnologías representan un elemento central para el crecimiento de la
pro ducción y la productividad25.
Las innovaciones tecnológicas de productos y de,procesos (TPP) com
prenden a los productos y procesos tecnológicamente nuevos e
implantados y a las mejoras tecnológicas significativas en los productos y
los procesos. Una innovación TPP es la que ha sido aplicada en el
mercado (ini7.ovación de producto) o ha sido utilizada dentro de un
proceso de producción (ii7no vación de proceso).
La sociedad del co_noc miento a la que estamos ingresando constituye
un reto para las orgaruzac1ones de nuestro país. Convertir los recursos
tra
diciona s en r c;1rsos que se fusio en . on las nuevas tecnologías de in .1,
formac1on, c?n sistemas de comurucac1on, permitiendo ofrecer servicios
y aml novad, or· ensf ,l corresponden hoy a una de las preocupac1• ones
pr·oduct·os
orgaruzac10 n tec ' •
es
· 'l no l mas 1. uyentes; en consecuencia el entorno o g1 co
·1 ·
cuenta con mu tJ.p es mah_ces Y por tan o d stintas maneras de ser abordado,
necesidades orgaruzac1ones y solicitud a 1 1· º
1
tantos
, temas corr:o111
Es as1 cor.
(2008 \ " · no para era en un contexto de o·s,c 1ent...•,s
;, mtmdi·a1e·
1zac10n, 1a ca-
 4
2 Cámara de Comercio de Bogotá, 2005. Balance tecnolo',a:;,,cocad ena prou., u.ctiv h t •,I'. ,
Bogotá y Cundinamarca . 0
or OJru.flcoa1 en
2s Manual de Os/o, 2000. Ed. IPN/ CIENCAS/ México, p. 180.
 ""

1 -•p6nl--dtt lllrlttgtcas relacionadasconla 2.Responsabilidades interfunclonalesrelacionadascon

&
, _ latecnología • •
eurshlp(ManejodelaInnovación). , EmprendlmientoInterno.
,:,;,. :,,, estratégica de investigación, Oesa- • Transferencia de tecnología •
\WgenlerlaYOperaciones. Diseño de sistemas sociolécnico (interfase hom-
- :0-:'! --- "'t;fii nacionales e Internacionales. bre/máquina). ••
"' -Pronóstico tacnológico. • Interfases organizacionales:
• Evaluación detecnológicas. a) Mercadotecnia.
•lianzastecnológicas. b) Fabricación.con1-tD.·,...-•
• Vinculo demercadotecnia con áreas técnicas e) Administracióncon l+D
• tconcepto, diseño y soporte deproducto)
Manejo del cambio tecnológico. (obsolescencia,
discontinuidad). •
• Negociaciones de adquisición y joint ventures.
3.Responsabilidadde1+O+Ingeniería+Operaciones 4.SeNiciosdesoporte tecnológi,co
• Gestión·de proyectos·(internos y externos, pe- • Desarrolloy usodesistemas'deinformación
para queños y grandes, simples y co_mplejos). lagestión.
Manejo de profesionales y de organizaciones • GesUón •de recursos humanos, negociaciones
técnicas. contractuales.
• Manejo dela calidad ylaproductividad. • Aspectoslegales:propiedadintslectu31, joint ven
• Gestióndelacrisis. tures,licenciamiento.
• Gestiónde sistemas y procesos de l+D. • Análisis deriesgo y beneficios.
Desarrollo denuevos productos - Economía dela tecnología.
• GesUónde fuerzade ventas.- • Impactos.éticos·ysodales.
Capacitación degerentes del+D yde-tecnologia. Sistemasexpertos en gestió[l dela tecnoícgla
•

Fuente: National Research Council. 1987.

Tabla 3. Definiciones de Tecnología

La tecnología cornprende los medios porlos que el ser humanocontrolaomodi- Spier,1968.
ñca suambiente natural.
... Es lainform<!ción, métodos einstrumentos pormedio de los cuales la gente uti- Lenski, 1974.
lizalos rectJrsos materiales de su ambiente para satlsfacer sus diversasnecesi-
dades y desees.

La tecnologíadeu pueblo es sumedio principal para adaptarse alambiente. Arensberg y Niehoff,

1971.
Es una clase especial de conocimientodirigidahacia lasaplicaciones prácticas Popenoe, 1971.
enelmundo físico v social •
Esa grandeYrugiente máquina delcambi-o la tecnología. Toffter, 1970. •

Elent?rno tecnológico incluye lasinstituciones y actividades quepariicipan en la Hitt. lreland. Hoskisson,

creacióndenuevos conoclmic.íltos y laconversiónde estos en nuevos Insumos 1999.
productos,procesosy materiales.

Fuente: Var_ioas utores.

 ÜIMENSIONES OEL ENTOR.'10

·dad innovadora
pac1 . de los países constituye un, factor de c·ornpetitividad
económica: El crecimiento observado en los u1timos· - con:ob ora e. f'a
anos
apreciación. Estados Unidos ha impulsado hasta tal grado la 1nn?vac10n
que sus productos son de nuevo exitosos en lo_s sec ores c? erc Ies de
mayor nivel de valor agregado. Los países de.rec1e13:te dustnahzac1on
per miten observar la eficacia de los sistemas de mvestlgac16n Y desarrollo.
En estos casos la innovación no sólo depende del potencial de
investigación que desarrolla un país, sino también, de la gerencia y de la
calidad de las relaciones que se establecen entre los diferentes actores.
De esta manera el mejoramiento de la eficacia global de los sistemas
nacionales de innovación y de investigación se convierte en prioridad del
poder público, así como los objetivos de crecimiento y empleo"26.
De acuerdo con Tena (1992) los factores tecnológicos específicos son:
"Evolución del ciclo de vida de la tecnología empleada por la empresa:
De proceso y de producto, tecnologías sustitutivas de la utilizada por la
empresa, fuentes de tránsferencia de tecnología, fuentes de know-how so
bre la tecnología y las técnicas de gestión que precisa la empresa, registro
y protección de marcas, patentes y otros derechos especial atención a las
tecnologías relevantes para el sector'-'27.
- .
· ENTORNO POt.ÍTICO-GUBERNAMENTAL E INSTl"fUCIONAL

Una de las principales pro:blemáticas -del entorno Gube.rnarnental-Insti

tucional corresponde a los costos de transacción; "la teoría económica se ha
preocupado más por los costos técnicos alrededor de los procesos producti
vos que por los costos de transacción en que los agentes incurren al realizar
los intercambios"28. De este modo resulta costoso intercambiar por dos
ra zones, la primera la información; los individuos relacionados en una
tran sacción deben considerar los atributos de lo que intercambian, y
segundo las reglas de juego'que po·rsu parte generan costos sobre las
transacciones de acuerdo a la forma en la que, acuerdos y contratos se
elaboran y se cumplen. Así, dado que las reglas de juego generan costos de
transacción a su vez se
. factores 'derechos
ven afectados
por como una correcta definición de los de
propiedad, tamaño del. mercado, capacidad del Estado para hacer
cumplir la ley y finalmente las actitudes ideológicas. En este punto se
encuentran tanto los jugadores, es decir, las organizaciones y las
instituciones como las reglas de juego; entre ellos existe una interacción
que configura el sendero

e
26
ILLERA D, Op cit., p. 449.
27
TENA, Op cit., p. 45.
23
RUBIO, Mauricio. 1996. Reglas Del Juego y Costos De Transacción En Col b · D •
CEDE, p. l. om 1a. ocumento
BEl'IJAMIN BEt<.NCOIJllT ÜUERliRO

institucional que representa la trarsformación y estructuración de las insti-

. tuciones en una sociedad. •
En consecuencia, de acuerdo con Rubio (1996), "la pósibílidad de que
existan mercados eficientes, con bajos costos de transacción, depende en
tonces de manera fundamental de unas reglas de juego legítimas, creíbles Y
aceptadas, que pennitan definir ade uadamente los derechos que se trans
fieren en un intercambio y hacer cumplir.los contratos que se derivan del
mismo"29. Es así como apareceri dos senderos _institucionales, por una.parte,
comunidades donde se alcanza un círculo virtuoso en las cuales institucio nes
y reglas de juego, motivan al crecimiento económico y, otras donde rigen
instituciones improductivas que incentivan elevados éo"stos de tran sacción
donde la búsqueda de renta es lo principal; pero este proceso en el que las
instituciones cambian, es lento dada la existencia de reglas de juego
informales junto a reglas de jueg·oronnales, generando así tensiones, en las
qu·e1a modificación de reglas formales necesitan un proceso de aprendizaje
muy costoso. • •
Existe actualmente un relativo escepticismo sobre la operatividad de la
l1
•justicia colombiana, y es importante reconocer al sistema judicial porque su
! funcionamiento afecta los costos de transacción, de dos maneras: "mediante
j '
su contribución a la correcta definición y protección de los derechos y, por
1
otro lado, a través de su papel determinante en la solución de los conflictos
privados que surgen entre los agentes que participan en el intercambio"30• 1
Se percibe la urgente necesidad de un Estado fuerte que haga cumplir la 1
norma, un estado respetado y temido y que así desestirnule el delito y el 1
1
incumplimiento. • . 1
En cons_ecuencia, el ntomo político se encuentra en estrecha relación i
;
con el entorno gubernamental. '"La mayor porción de los costos de tran
sacción en Colombia, la principal fuente de ineficiencia en los procesos
de intercambio," la constituye un ambiente institucional en dónde reina la
inseguridad, la desconfianzá, el irrespeto por los derechos, el
incumplimien to, las deficiencias de la justicia. La medición de estos
costos de transac ción ambientales presenta enormes dificultades tanto
conceptuales como empíricas"31.
Para tratar el entorno gubernamental, Douglas North permite
identificar el elemento principal de este entorno: "Las instituciones son
las reglas de
juego en una sociédad o, más formalmente, son las limitaciones ideadas
por el hombre que dan·forma a la interacción humana"32. En este
sentido-,la

29
RUBIO, Ibíd., p. 3.
JO Ibíd., p. 19.
31 lbíd., p. 43.
12 NORTH. Douglass C., 1995. Instituciones, Cambio Institucional Y DesempeñoEconómico. Fon
do De Cultura Económica/Economla Contemporánea. p. 13.
 DtME'/SIONES DEL Ei'ITOR. O

. . ,. . s en las transacciones, es que estruc-

importancia_9.ue tienen las 1nst1 c1 n ntercambios humanos sean políticos,
tur n incentivos,P8;1'ª el desaqo asei stituciones definen y liD:itan el con
soc1ales o econonucos.A u ye_z . • al cambio instituc1onal las so-·
junto de eleccio es de los m?1v1duos, gracias t d el cambio histórico.
ciedades evolucionan en el tiempo Y logramos en en r . • •
Sin embargo el citado autor hace una diferenciac161: entre lDSt ituciones
Y organizacione's· aunque• ambas estructuran 1a 1• nt eracc1o' n human, a las or-
ganizaciones u o;ganismos "son grupos de individuos_ enlazados.por alguna
identidad común hacia ciertos objetivos";33 los organismos contienencuer pos
políticos, económicos, sociales y órganos educativos. Gener mente
cuando se modelan organismos lo que se hace en realidad es anallzar
es
tructuras de "gobernación, las capacidades y la fonna de aprender
haciendo, determinará el éxito de la organización a lo largo del tiempo".
Mientras que, las instituciones son "las normas subyacentes del juego"
que como se dijo antes delimitan las elecciones de los individuos;
además las instituciones son creadas por humanos y modificadas por los
mismos.
Es así, como podemos considerar la importancia que tiene el estudio de
este entorno para las organizaciones, más cuando ellas generan un impacto
directo en la conducta de los agentes económicos y el comportamiento de
transacción, es decir, en una parte de la economía de las organizaciones, la
Mícroeconornía. Las instituciones impactan la conducta de lo·sagentes eco
nómicos y el comportamiento de transacción porque se establecen sobre la
conducta humana regulando las elecciones y la toma de decisiones a reglas
específicas. Gracias a las instituciones se logra reducir la incertidumbre, es
decir, la ambigü dad que se produce de la g neralización estableciendo una
estructura establepara la interacción humana, reduciendo notablemente cos
tos de transacción. Sin embargo evolucionan cambiando obligatoriainente
las elecciones, en el cambio de normas, limitaciones infonnales, efectividad
y observancia coercitiva.
Por otra parte, North (1995) nos explica una clara diferencia entre ins
tituciones fo ales.e info ales, de las cuales haremos precisión para
ar
? ent r el 1lema del pns10nero de,sde las instituciones informales. Las ·,
rnstituc1ones informales '
. d ll son' dcaractensticas
l , de las economías mode mas y
consti tuyen to a aque a 1 e o og1 a organizada como tabu's costumb
. · d .: 1 • , res y
tra·d1c1ones, ¡que .danb iormada a sociedad y a.la.econo"'"''ª en¡o eno-
que d
mmamos ul· e1m
· d cu tura, emos estacar que . las limitac1·on.ue.su,:_.: l · d
den va as c tura ente no cambi an como resultado uuo n na es sien o
de b .
: 1 d' • d
i. orma es; surgen para coor mar mteracciones carn 1 0s e re a1as
humanas ti' d º
• · • repe as como· a)
Extensiones, interpretaciones y modificaciones de norm fi 1
mas de conducta sancionadas socialmentey e) Norm ª ormades, b) Nor
tadas intem.amente. Mientras que, las institucione fias ale con ucta acep-
s orm es se refieren a
'' Ibld., p. 15.
 casregl_afsormales encierran reglas políticas y judi-
. Ycontratos. Abarcan desde reglas generales hasta
culares.

ENTORNO JURÍDICO

. legislación del país tiene una gran wfluencia en Ías regulaciones del
entorno de la empresa y sobre el sector al cual pertenece. Como lo plantea
Crece (1998) el propósito es "intentar desentrañar lo jurídico como com
,_ ponente aut-0nomo e identificable que, si bien profundamente articulado a
otros entornos presenta un cierto grado de particularidad"34.
Algunos elementos i.inportantes del campo jurídico-legal están
relacio nados con las reformas constitucionales, la desregulación de
sectores como telecomunicaciones o electricidad, la regulación como por
ejemplo sucede en la salud, educación, o agua potable, las normas sobre
salario mínimo, prestaciones sociales y parafi.scales, etc.
El estudio del entorno JuridiGo abarca numeroso tópicos, como:
• El estudio de las normas promulgadas por una autoridad competente.
• El Estado de Derecho que _supone una actuación de los gobernantes
ceñida a la dimensión jurídica. Las instituciones públicas y las ramas
dél poder público.
0 La articulación (mecanismo de contacto) que surgen en una aoble vía
..
..' entre Organismos Públicos y Organizaciones Empresari<!Ies privadas.
¡
0
El marco. legal propio de una organización o del sector.
.'' Las Ramas del Derecho. Especialmente ,en aquellos aspectos relacio
nados con las decisiones gereneiales:
0 Derecho Comercial • Derecho Civil
0 Derecho Laboral • Derecho Ecológico
• Derecho Tributario • Derecho Administrativo

ENTORNO INTERN.A.CIONAL

•· .. El entolno internacional se caracteriza por las relaciones exteiiores, l s

dinámicas de comercio, las negociaciones y especialmente los acuerdos b1-
.
laterales y multilaterales. De acuerdo con Illera (200_8)"la participación de
', la economía en el mercado mundial es un indicador de su capacidad de
ne gociación y de.ofe1ia en un mercado diversificado, que establece
exigenci s de precios y de calidad de los productos. La penetración de la
ec no ia colon1biana en el mercado mundial se puede observar con
algunosmtlica-

34
CROCE, María Paola, 1998. Hacia un Concepto de Enromo Jurídico de las
Organizaciones en Entorno Organi::acional. Publicación de la Facultad de Ciencias de la
 Admini5ttación de la
)
Universid3d del Valle.
 DIMENSIONES DEL ENTORNO

dores de c mercio exterior ·que ml,lestren' la6 evolución de

tr sus• exportaciones
•
e importacio nes, asi como su compos1 c 1 n y co cen ac1 o n11JS•
' l •

Entre las variables más importantes de estudio se encuentran:

• Negociaciones
• Eventos políticos
• Relaciones bilateral.es
• Relaciones multilaterales
• Tratados comerciales
• Política de relaciones internacionales
• Políticas de seguridad internacional
• Organismos internacionales
• Bancos e instituciones internacionales

ENTORNO LOCAL-REGIONAL

El desarrollo local es el proceso en el que una sociedad local,

mantenien do su propia identidad y su territorio, genera y fortalece sus
dinámicas eco nómicas, sociales y culturales, facilitando la articulación de
cada uno de es tos subsistemas, logrando mayor intervención y control
entre ellos (Fuertes y Gatica, 2008):Para lograr con éxito una intervención
con responsabilidad social, conviene tener un conocimiento de la realidad
local y regional que permita t ner las bases para iniciar dicho proce?o. Es
fundamental además, el compromiso y la participación de todos fos
actores locales, instituciona les, sectores económicos y fuerzas que
interactúan dentro de los límites de la localidad, la región o un territorio
determinado, los cuales deben contar con un proyecto común que
cGmbine: "la generación de crecimiento econó mico, equidad, cambio
social y cultural sustentabilidad ecológica, enfoque de género, calidad y
equilibrio espacial y tenitorial, con la :finalidad de ele var la calidad de
vida y el bienestar de sus pobladores" ( Casanova, 2004)36_ "Toda
iniciatíva de desarrollo local busc potenciar las capacidades_en dógenas
de la región y mejorar la calidad de vida de sus pobladores. Su capital
hwnano, sus instituciones y las características territoriales -entre otras-,
son parte de los recursos que asignará la región para alcanzar sus
objetivos. No es extraño por tanto, que las estrategias de formación y em
pleo de los sectores más jóvenes de la sociedad, sean una de las primeras
cuestiones que preocupan al abordar un proyecto de desarrollo local"n.
Para el estudio del entorno local y regional recomiendan Fuertes y Gatica
(2008) tener en cuenta las siguientes pautas:
:.•.
35
ILLERA D, Op cit., p. 360.
36
CASANOVA,- ·•2009.Desarrollo local, tejidos productivos y fonnación: abordajes
alternativos para la fonnac1on y el trabajo de los jóvenes.
37
Ibídem.
BE!llAMbl BET,ll'IC0UllT Ounl\D.0

• Análisis territorial y mapeo jnstituciooal.

• Sensibilización de los actores locales. .
. Promoción de unforo local que incluya a los principales actores locales.
• Dise.ño de la estrategia de desarrollo local propuesta por los actores.
• Coordinación y/o creación de estructuras de ejecución, como, por
ejemplo, Agencias de Desarrollo Local.
• . Implementación de los proyectos mediante el .financiamiento local 0
buscando ayuda financiera nacional o intemacion .

ENTORNO GLOBAL

La Globalización -tanto el térmii,o como el fenómeno- en palabras de

Gélinas (2006) "es una creación de nuestra época".
Globalización es un ténnino de moda. Se la califica de forma diferente
según sea.el área a que se hace referencia. Así-dice Aoder-Egg (2001}-
se habla de "globalización económica, globalización en lo político y
globali zación en lo cultural... Se trata de algo que acontece en nuestro
mundo Y que afecta a todos los países, prácticamente a toda la población
mundial; todos de una u otra manera, sentimos sus efectos. No cabe duda
de que la globalización es unproceso en el que estamos metidos, y en el que
debemos vivir y actuar" .
En la opinión de Bervejillo38, existen al tnenos cinco dimensiones que
deben ser tomadas en cuenta cuando vamos a hablar de globalización:

• Tecnológica: la creación de un nuevo espacio global dado por'.Ja

co incid ncia de la informática, las telecomunicaciones, el desarrollo
de nuevas tecnologías de transporte, control y gestión de procesos.
• Económica: un nuevo sistema financiero transnacional, la
internacio nalización de los mercados de consumo y procesos
productivos y la internacionalización de las empresas.
• Cultural: el desarrollo de los medios masivos de comunicación elec
trónicos que permiten la simultaneidad de la información.
• Político/institucional e ideológico: una nueva multipolaridad dentro
de un espacio de jerarquías y dominios, así como también la
construc ción de nuevas regulaciones globales.
• Físico/ambiental: cierta incertidumbre para determinar la evolución
futura de la acción humana'.

31
BERVEfilLO, Federico, 1995. "Territorios de la G/obalízación. Nuevos procesos y
. estrategias de desarrollo", en Revista Prisma Nº 4, Universidad Católica del Uruguay,
Montevideo.
 D!ME'fS!ONES DEI. ENTORNO

. , con
re ac1o n otras teorías del desarrollo
d "
La teo.ría de la glob ó n 1 te oría de los sistemas mun 1 a1es,
r •
a 1zac1 e .,n
. ,
1
como la teoría de la mo enuzacwnY ª bas establecen la dirección orien
tie e en c?mún con la pru r el que ::edades (occidentales) y con la s::..
tati.va hacia donde deben din,g r e lassl . d d globalmá's que la categona
gunda el que la unidad de anáhs1s es .ª ocie ª • .•
de Estado-nación utiliza a con anten?ri<lad. una ortunidad implica
La concepción del proceso globahzador como . , OP • ·taria
enfrentareldilema global-local desde una concepc1on b stante mmon •
Arocena39distingue tres maneras en las-cuales las localidades enfrentan la
problemática global-local: . .,
• Laprimera es concebir a la globahzac1on como una amenazaque_
tiendea eliminar las autonomías y con ellas a los actores localeso
regionales que puedan ofrecer resistencia al proceso gl bal; desde
esta perspectiva un planteo de desarrollo local se convierte en un
imposible siempre y cuando las condiciones internacionales se
man
tengan inmodificables.
• Una segunda concepción ve en lo local la alternativa para enfren-
tar la amenaza globalizadora, planteando una especie de ''revolución
antiglobal"·que permita a los actores locales recobrar su poder. Bajo
este pensamiento se agrupan aquellas formas de resistencia política y
cultural al proceso de globalización, que pueden desembocar en
mani festaciones de tipo nacionalista o bien en 1la formul ación de
proyectos políticos con fuerte énfasis en el rescate y conservación de
los elen1en tos que caracterizan a una sociedad local determinada. A
diferencia de la primera concepción, aquí los actores.locales tienen
un fuerte pro tagonismo ya que estos son los "encargados" de acabar
con la hege
monía global; sin embargo, ambas concepciones con1parten la idea de ..
concebir a la globalización como una amenaza.
• La tercera modalidad de relación global-local, según Arocena, es un
poco más compleja. La misma intenta una articulación entre lo local
global concibiendo a la globalización como una oportunidad y un de
safio a explotar en pro del desarrollo local. En este sentido se
destacan aquellas iniciativ s _donde algu· as regiones han procurado
adoptar con mayor o menor exito estrategias de inserción en las
nuevas lóoicas globales, a veces desd: un punto de vista pasivo O
funcional a la; pri
meras, y en o ras apoyan os en los asp ctos característicos y peculia-
res d e l a s soc ie dade s, terntonos y s u s teJ1dos
productivo
d d . , -s t t · d . . . como .e1orma
.
e 1s enar es r degd1as e compebtiv1dad distintivas..,La posibilidad de
comp1ementane a entre globalización Y.desarrollo local resulta bien
 .• .

39 A.ROCENA, José, 1997. Uno de los autores latinoamericanos más im ort

ubica el desarrollo local en la dialéctica globaVlocal. P ant_ s en este campo,
fl,cNJ .._,$ BET.•\NCOURT GliERRERO l.
!1

!
i
expresada por Girardo40 cuand
necesita cada vez más ulti
. •
i
adviert_e que[...] el mercado mundial
consumos; de esta manera P car Y d1ferenciar los productos y los
.
1
1

za a \/alorizarse másy
10
' que se produce en el nivel local comien- 1
- a los prod ctos ar 'la quese ega laparticularidad, calidad y valor
P a a competic1on•en el mercado global,;

EL CONTEXTO NEQ IBERAL

De acuerd? con Petrella (1996)41 el principio básico del NeoliberaÍismo

no es la plerutud de la vida del ser humano sino el desarrollo económico,
_el crecimiento máximo del producto interno bruto lo cual lleva automática
mente a la solución de todos los problemas económicos y sociales y donde
el desarrollQ depende·del dinamismo del mercado, de la actividad del sector
privado y de que el gobierno adopte una postura minimalista de suplencia,
no un papel de gestor ni de control sino subsidiario mínimo.

l. Como consecuencia.de fo anterior el gobierno debe privatizar las em

pr-esas públicas y los servicios sociales ("ya que el Estado siempre
¡
1

es un mal gestor") abrir las fronteras a mercancías y capitales (de

j:mdo sin protección a los productores más débiles). El gobierno por 1 1
tanto,-para favorecer la entrada de capital extranjero debe equilibrar
1
las grandes variahles socioeconómicas (tarea dela hacienda pública),
como:.reducir la inflación, equilibr la balanza de pagos, controlar el
gasto públiGo, controlar el déficit fiscal, controlar el tipo de cambios
e incentivar la inversión privádá_awnentando sus tasas de ganancia, lo
cual implica, quitar poder a los sindico.tos, anular legislaciones pro
tecciónistas (defensoras de los más débiles), eliminar o disminuir la
intervención del gobierno en la econom.ía. Complementando lo an
terior el gobierno debe reducir los costos excesivos de los programas
sociales o solamente dedicar sus recursos a ciertos gastos de carácter
político como los gastos1nilitares u otorgando salvavidas financieros
a sectores económicos con dificultades y no incurriendo en otros
gastos sociales como vivienda popular, gastos médicos, enseñanza
pública, apoyo a zonas deprimidas, etc.
2. El modelo de Estado desde la perspectiva Neoliberal tolera las
grandes diferencias en la distribución de ingresos, con el
convencimiento de que, al crecer la econonúa, habrá un cierto rebose
que recaerá sobre los pobres.

40 GlRARDOC · • ••
• nstina. 1987. La Art!c11/ación entre Globalizacióny Desarrollo. Santiago de Chile,
llades.
41 PETREL • , •
LA, R icardo, 1 990. Los Límites a la Competitividad. Cómo se debe gestionar la aldea
gl.obal;Universidad1)/acional de Quilmes. Edit. Sur,unerícana Buenos Aires.
 7
DIM SIOIIES DEL ENTORNO

3. Desentenderse de ciertos problemas a largo plazo como el impacto

ambiental y el agotamiento de lós recursos naturales y acorto plazo, el
impacto social de las operaciones económicas relacionadas con dich?s
recursos.
4. El modelo Neoliberal produce inmensos desequilibrios y perturba
ciones, concentra ión de ingresos, riqueza y propiedad en muy pocas
manos, quiebra de miles de pequeñas y medianas empresas,
multipli cación de masas urbanas sin trabajo o que subsisten en
empleos ines tables y poco productivos, destrucción y
desplazamiento forzado de poblaciones indígenas y campesinas o
expansión del narcotráfico ba sado en sectores rurales cuyos
productos tradicionales quedan fuera de competencia. De igual
manera aparecen fenómenos sociales críticos como la desaparición
de la seguridad alimentaria, aumento de la cri- 1ninalidad provocada
no pocas veces por el hambre, desestabilización de las economías
nacionales por los flujos libres de la especulación internacional,
desajustes en cornuniaades locales por proyectos de em presas
multinacionales_que prescinden de los pobladores.
Al lado de un crecimiento económico moderado, aumenta en casi
todos los países el malestar social que se expresa-en protestas ciudada
nas y huelgas, vuelve a tomar fi.1er:za en algúnos lugares la lucha
arma da, que-nada soluciona. Aumenta el rechazo a la orientación
económi- • ca general que, lejos de mejorar el bien común, profundiza
las causas tradicionales de1 descóntento popular: la desiguald!'id, la
miseria y la corrupeión.
 CAPÍTULO 4

METODOLOGÍA DE ABORDAJE

P.RESEMTACIÓN

La configuración de los elementos constitutivos el en omo pued des

cribirse mediante factores que corresponden a las dunens10D:es cons1der - •
das como esenciales para su definición. El abordaje del estud10 de estas
di mensiones y de sus factores permiten, pues, la caracte_rización del
entorno general y especifico. Conviene señalar que l s dimensiones son,
al menos desde el punto de vista teórico, interdependientes las unas de las
otras; sin embargo, metodológicamente se abordan de manera
independiente única y exclusivamente para facilitar el estudio.
Dado que los resultados de este estudio son parte del proceso de pla
neación estratégica, es de gran importancia que las fuentes de
información acerca de las dimensiones y factores del entorno se
completas y cohe rentes, para que la estrategia sea consistente. Pára Tena
(1992) "el punto de partida del proceso de formulación de una estrategia
consiste en la identifi
cación de la posición ac al de la empresa. Esta valoración del presente no
sólo toma en cuenta la trayectoria anterior que ?ª situado a 1 empresa en
el lugar e? el q e se encuentra actualmente, sino que trata de proyectar
esa
trayectona hacia el futuro. Es en el futuro donde se producirán las conse
cuencias de las de isione_s ue stomen a raíz de la estrategiaseguida"42.
n c??secuenc1a de?en 1de_nti.ficarse las principales relaciones de la or
g c on con su m d10 am? ente y det rrn.i.nar las características queha ,
cepos ble u.11.a relación positiva o negativa, es decir, al realizar el estudio
se identifican amenazas y oportunidades, elementos positi-y sy negativos
41 TENA, Op cit., p. 18.
 - taci n Y q'!,le provienen del entorno y del sector en el
él••una organización,
•.la magnitud y dificultad del trabajo de abordaje para lleg8: a
\lb.l.a rec1ac16n correcta del entorno exige una diversidad de fuentes de m
medios y canales.a través de los cuales se logre una
imagende la tan completa y exacta como sea posible.A este
respecto es preciso en consideración las dificultades de tipo
práctico y metodológicas
q_ue surgen al tratar de asimilar e interpretar una realidad compleja. Tena
(1992) menciona además que "el problema genérico de análisis del e
tomo pone a pnleba de manera especial la capacidad y acierto de los
decisores, debido en parte a su complejidad y en parte a la dificultad
que a menudo
. presenta el valor de las repercusiones de la decisión" 43• Ello obliga p rtan
.
.
' to, a incrementar la necesidad de emplear todos los recursos y
habilidades disponibles hasta lograr la mejor información sobre el
ambiente en ecl ual semueve.la organización.
DIAGNÓSTICO

El di-agnóstico incluye información sobre las fuerzas externas que

afec tan a la organización, en la cual debe considerarse elementos
ajenos a ella que pueden afectarle positiva o negativamente, es decir,
oportunidades Y amenazas respectivamente.
El diagnóstico externo sería incompleto de no tenerse .en cuenta una
perspectiva dinámica: sistemática, integral y periódica. Par_a ello se requie re
análisis de la situación actual y de las tendencias futuras, mediante la
extrapolacfón de tendencias actuales así como la inclusión de nuevos proce
sos susceptibles de desarrollarse de manera sistemática. Igualmente, que
el diagnóstico sea integral lo cual implica que debe abarcar todos los
aspectos importantes de las distintas dimensiones del entorno de la
organización. Fi
nalmente el diagnóstico debe ser periódico, por cuanto es cambiante, y las
condiciones del entornoen el pasado, no se comportan de la misma
manera en el presente y su siluación futura puede ser de gran
incertidumbre.
El análisis de la posición competitiva de la organización es una
parte im ortante del.diagnóstico externo del sector. Consiste en
identificar y es tudiar las otras empresas u organizaciones que pueden
rivalizar con la em presa a la hora de ofrecer bienes y servicios y tratar
de identificar aquellos aspectos e v taja co petitiva respecto a sus
competidores.
 La n ahzacio? del diagnóstico requiere la utilización de una amplia gama
; écruc s Y etodos e :ecolección y análisis de la información. La
labor mveSíigacion Y tratamiento de la información es extensa y
puede com
1
p etarse con la obtención de información de primera mano a través de la ela-
1 :

¡ ;:
43 lb 1''d., p. 8l.
 METODOLOGÍA DE A.BORDA/E

boraci6n de encuestas oentrevistas adiversos¡rupos deinterés, o incluso la

realizació·nde técnicas de grupo. La información es el elemento clave e
la etapa de diagnóstico. De-sudisponibilidad y adecuación dep de la
cahd d final del mismo. Una de las tareas fundamentales para el equipo de
trabaJo estratégico en esta etapa es convertir la información no útil en
información útil (ver Tabla 4.). '

Tabla 4. Información útil e información no útil

InformaciónÚtil Información no Útil
Disponible No disponible
En formato adecuado En formato inadecuado
Comprensiva Incompleta
Actualizada Anticuada
Exacta Inexacta
No sesgada Sesgada·
i Relevante
Consistente Irrelevante
Inconsistente

.. ! Comprensible Incomprensible
i Cartograftable No cartograftable

l 1
Escalada
Evaluada
Clasificada
No escalada
Noevacuada
No
11 .

!1 Organizada clasificada
Desorganizada
1 No conflictiva Conflictiva
l
1
Precisa Vaga
1 Sencilla Compleja
[ Interpretada No interpretada
Lo que seeseera obtener. Lo que se obtiene con frecuencia
f11ente: Joan Noguera Tur. Gestión y Promoción delDesarrollo Local.
Universidad de Val,mcia. 2009

El diagnóstico y los análisis subsiguientes constituyen una de las eta

pas más críticas del proceso de Planificación Estratégica, tanto en tiempo
como en recursos. Sin embargo, sin este ejercicio de recopilación de in
formación y "reconocimientos" del entorno, el proceso de planificación
estratégica sería incompleto y débil. El diagnóstico debe realizarse con la
mayor objetividad posible, soportando las conclusiones obtenidas siem
pre·con datos objetivos y evitando actitudes pesimistas o triunfalistas
que
no estén justificadas.
 Fuentes de información • • .. ,
Se consideran todos aquellos documentos susceptible de revis1?n para
·1a elaboración del diagnóstico: libros, tesis de grad , revistas econorruc s,
revistas científicas, artículos de prensa publicaciones periódicas, !13-emonas
de conferencias, seminarios, foros, monografias, ensayos, entrevistasa ex-
pertos, informes, películas, páginas web, entre otras. . .
Las fuentes de consulta más t.itilizadas para la recolección de informa-
ción se clasifican en: •
. · Información primaria. Es la fuente directa que proporciona atos de
primera-mano. Es toda la información que debe elaborarse a partrr de do
umentos, consultas a expertos, entrevistas y encuestas a los actores _Í;1-
volucrados, mapas conceptuales, entre otros, la cual requiere preparac1on
previa, aplicación y an,álisis.
Información secundaria. Las fuentes secundarias son aquellas que ha
cen referencia a las fuentes primarias, procesando la información de primera
mano y proporcionando información sobre dónde encontrar la fuente prima
ria. Se consideran fuentes secundarias las compilaciones, abstracts, resúme
nes y listado de referencias de informes o libros publicados, así como los
artí culos técnicos, económicos y politices publicados en revistas
especializadas. Fuentes ierciarias. Constituyen un compendio que
permit€ identificar las fuentes secundarias. Po.r ejemplo, catálogos·de
abstracts, listados de cen
tros documentales, referencias bibliográficas, índices, mapas, etc.
Proceso de análisis externo. El "diagnóstico del entorno consiste en las
decision s de los directivos adoptadas mediante la valoración del significa
do de los datos (oportunidades y amenazas) del análisis del entorno"44. A
continuación se presenta el proceso de análisis del tv.fodio Al:nbiente
Exter o, el cual co_rresponde al proceso general que debe realizarse para
caracte nzar el entorno de una organización. (Ver Gráfico 5).
CAJA DE HERRAMIENTAS

Para.fa.cilitar el des8.i-rollo del diagnóstico y car9.cterización del

entorno se reqmere de una Caja de Herramientas muchas de ellas son
utilizadas en mode o_s straté s y prospectivos, que constituyen potentes
instrumentos
d an s_1s Y dec1s1on. Algunas de las herramientas que se proponen para
el diagnostico se describen a continuación:

Análisis docúmentar
E álisis doc ental o revisión de las fuentes primarias y secundarias
cons1s1e. e una revisión de la bibliografía y otros materiales útiles
para caractenzar el entorno de la organización. Por tanto, a partir de las
fuentes
44
Jbíd, p. 28.
 :METODOLOOIA DE ABOl\ll,ve

ara fa Toma
ie Análisis
Externop Gráfico 5. Proceso '. .
Estratégicas.
de Dec1s1011es

!NfORl"íACJÓN DEL
1'1ACROAMBIENTE

INFORMACIÓNSOBRE
U lNllUSTRlA . op'oiáUNDiADES
•,.. . . . 1
:
lNVESTIGACIÓ!'j.
DEL MERCADO "
¡
i
0

. •ESTUDIO DEL 1
.. CLO: E ,f.
INFORMACIÓN DE ·;
µ COMPETENCIA ,

Fuente: Betancourt B.
Papeles deTrabajo para Planes Estratégicos. 1995.

primarias y secundarias se hace revisió? selectiva, co sultando todas 9ue

llas referencias más importantes y- recientes, y espec alm nte la er'.°11t1das
por organizaciones de reconocida seriedad y rigurosidad mves gatJ. a._El
análisis documental se puede recoger en mallas de lectura, en gmas d1sena
das para tal efecto o mediante la técnica de lluvia de ideas.

Mallas de Lectura
Se entiende como malla de lectura un cuadro sinóptico de orden descrip
tivo construido a partir de las diversas fuentes o una reseña analítica
sobre diferentes tópicos. La malla de lectura también se puede elaborar
con las distintas percepciones y observaciones expresadas por los actores
y exper tos en torno a las dimensiones del entorno consultadas.
Posteriormente esta información es analizada.

La Lluvia de Ideas
Permite reco?e ideas de un gi po de p rsonas motivadas a expresar li
bremente s opllllones en et rmmado tópico o dimensión del entorno
para luego debatrr de manera mas rigurosa sobre las mismas.

Consulta a expertos
La consulta a los expertos (Del:6.)45 sobre la realidad de cada dimensión
del en!orno, es una técnica utilizada medi te entrevistas en profundidad
y seD11-estructuradas, las cuales s n sometidas a sistematización y análisis

45 El Método Delfi está orientado a la prospectiva a plazo muy largo y para entornos d elevadas
tasas de incertidumbre y de naturaleza cualitativa. El objetivo es alcanzar un nivel deconsenso
acerca de las tendencias futuras del sistema.-
7:i
 BENJ>.,\.ffi'I BET.l,NCOl.1lTÜl/Wno

a través de mallas de
r t·¡· O
iza o software especializados. Los ex-
u
Iectu r dn
a
- p_ertos ana iz n la problemática del entorno y proponen posibles
soluciones desde muy diversos aspectos según su especialidad.

Vigilancia tecnológica e Inteligencia competitiva

• En la toma de decisiones estratégicas sobre cuestiones tecnológicas
son muy útiles los aportes de disciplinas como la Vigilancia Tecnológica e
Inte ligencia Competitiva, la Prospe.ctiva46 y la Previsión Tecnológica.
Los método y las herramientas con que cuenta la disciplina de
vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, corresponde a minería
de dato con
sofu.vare especializados que permiten la extracción de conocimientos a
tra vés del recuento simple de indicadores estadístico y de ocurrencias con
pre sencia conjunta de dos n1as variables, que conducen finalmente a la
cons trucción de los llamados mapas tecnológicos que representan
gráficamente proximidades o distancias dando una visión de la estructura
de relaciones que existe en un ámbito temático determinado (ej.: sector
económico).
La vigiiancia tecnológica, está referida a como: "Realizar de manera
siste mática, la captura, el análisis, la difusión y la explotación de las
informacio nes técnicas útiles para la supervivencia y crecimiento de la
empresa. Debe alertar sobre todainnovación susceptible de crear
oportunidades y amenazas47

Análisis de escenarios
El método de escenarios se puede utilizar en el análisis.del comporta
miento futuro del entorno. Estos escenarios pueden ser exploratorios o nor
mativos. Lo importante es que los escenarios muestren de forma
cobe¡ente unos posibles futuros, de modo que se puedan imaginar las
implicaciones de acontecimientos inciertos y analizarlas posibilidades de
acción.
Los escenarios son herrarrúentas para sintetizar diversos elementos ana
lizados en el transcurso del espacio prospectivo brindado por el entorno,
a fin de estructurar el pensamiento. También permiten comprobar que se
han creado visiones articuladas con coherencia interna y de forma sistemá
ticamente comparativa. Pueden servir de instruu1entos para presentar las
visiones de futuro y sus posibilidades específicas de forma comprensible y
atractiva. Un escenario debe aclarar las medidas que sería preciso adoptar
en vista de un posible fuh1ro deseable.

46
Pro pecti_va. Estudio del futuro lejano, basado en un esfuerzo de imaginación creadora y de
re fl XJón cientlfica sobre lo posible. El ténnino provieM del verbo latino prospicere, mirar
a lo lcJoo desde lejos. La prospectiva es"una vía de enfocar y c;,ncentrar el futuro
 imaginándolo a partir d las deducciones extraídas del presente" (G. Berger,1967). Es un
panorama de los futu rosposibles(futuriblcs). es decir, de los escenarios que no son
improbables teniendo en cuenta
los detc • •
,7 munismos
- del pasado y la confrontación de los proyectos de los actores.
ESCORSA, P. MASPONS, R. Oc la vigilancia tecnológica a la inteligencia competitiva, 200l.
 METooOLOOlA DE ABORDA.lt

a
El ¡:,ropósito básico en la construcción de los escéq.arios 1os cuáies se.
enfrentara "una organización es el de integrar el análisis de tendencias
que arrojan las consultas a los actores y expertos, el DOFA y demás
técnica , con los posibles eventos y situaciones deseables dentro de una
visión gene
ral del futuro del entorno organizacional.
. - .
Benchmarl<ing .
El benchiilarking es el proceso sistemático y co tinuo que evalúa y ....
am para las prácticas, procesos, productos, servicios;' políticas e
indicadores de las organizaciones, para poder identificar, adaptar e
hpplenientar estrategias que pe1mitan el mejoramiento del desempeño # •• :

empresarial. Es un conjunto de procedimientos mediante los cuales una .- ..

organización .compara su des . empeño contra su propio desempeño
pasado,·o contra el de otras entidades comparables,_pernüte establecer
procesos que son candidatos a cambios en pro de una mejora continua
(Spendolirii, 1994; Harrington 1996). . ;
El benchmarking obliga a utilizar un punto _de.vista ext rn que
aseguré la corr-ección de la fijación de objetivos. "Es un nuevo.enf9que
administrati vo que obliga a la prueba constante dt 1as acciones internas
contra estánda res exte111os de las practicas de·Uil sector o industria"
(C::amp, 1993).

A"NAUSIS DOFA
. .
El análisis DOFA (acr0nhno de debilidades,
oportunidades,·fortalezas y amenazas) representa los cuatre factores que
debeµ ser considerados en un diagnóstica efectivo. El fu.11cionamiento
d·e1a organización se analiza mediante:
0
El Diagnóstico Interno: Identificación de Fortalezas y Debilidades. Y.
• El Diagnóstico Externo: Identificación de Oportunidades y Amenazas.

Análisis de Oportunidades y Amenazas. Todo el diagnóstico _del entorno

se cierra con la identificación y análisis de los factores externos expresados
en Oportunidades y Amenazas, los cuales se estudian en·un ontexto gene-
• ral y específico. Este análisis es alimentado con los resultados de la revisión
documental y la consulta a los expertos y a los actor s. ·. :• .: . .
El estudio de Oportunidades y Amenazas externas es un insumo
estratégico para elaborar el análisis DOFA mediai.ite el cual,·se vi lümbra#
las lii? ta- ciones y potencialidades que presenta la organización.• • .
.Se trata de realizar una reflexión sóbre qué aspect.Ós soJ,1 los que n1ejor
pue- den potenciar la transformación de la organización. . '. •. .• '
Las amenazas son "posibles acontecimientos o fuerzas que están fuera de
 control, que la empresa o la unidad debe prev r o decidir cómo mitigar Y
1
BeuAMiJof Bn,1NtOUltT' Ouluno

las oportunidades son tendencias, fuerzas, acontecimiento e ideas que la

empresa o unidad puede capitalizar a su favor48". .
El diagnóstico externo sería incompleto si no considerase una perspectiva
dinámica, teniendo en cuenta el análisis de la situación actual como el
de las tendencias futuras; es decir, tanto extrapolación de tendencias
actuales como inclusión de nuevos procesos susceptibles de desarrollarse.

MATRICES DE ANÁLISIS

Para la sistematización y ordenamiento de los resultados del estudio, se

presentan a continuación las matrices que sirven, la primera para recoger
la información de acuerdo con las distintas dimensiones del entorno, cla
sificarla en amenazas y oportunidades y. evaluarla en mayores y menores
0/er Tabla 5) y una segunda matriz que sirve para realizar el análisis de las
variables clave 0/er Tabla 6).

Tabla 5. Matriz Guía de Análisis'de Entorno49

GUÍADEANÁLISISDELMACROAMBIENTE

EMPRESA/ORGANIZACIÓN:_. _

ENTORNO:.

VARIABLE AJO AM am om OM

..

,. .

A:' amenaza; O: oportunidad; • AM: amenaza mayor;

am: amenaza menor; OM: oportunidad; Om: oportunidad menor

Fuente: Benjamln Betancourt G.

Papeles deTrabajo para Planes Estratégicos. 199:5.

• •s HARVARD Business Essentials. Estrategia. 2006. -

9
• Gula elaborada por el autor en elTrabajo Integrador para optar por el tirulodeEspecialista en

Ad ministración deEmpresas de la Construcción. 1995 y posteriormente registrada en el

documento "Papeles de Trabajo para Planes Estrat gicos", documento que sirve de guia a los
est11diantes de trabajo grado en la opción Asesoria y Consultoría Empresarial.
 MErrODOLOGiA OE ABOI\O.vt

Tabla 6. Análisis Integrado del Entorno

ORGANIZACIÓN·
JUSTIFICACIÓN Y IMPACTO SOBRE lA •
VARIABLES CLAVE RELACIÓN CON EL
SECTOR TENDENCIA ORGANIZACJÓ

Fuente: Benjamín Betancourt G.

Papeles deTrabajo para planes Estratégicos. 1995.

En la Tabla 6 se presenta una matriz para hacer la evaluación del en

torno de manera integrada, mediante este instrumento se pretende detec tar
tanto las amenazas como las oportunidades importantes, pertinentes, y
de mayor impacto sobre la empresa u organizació.n, es un diagnóstico
primario que seguramente requerirá una valoración más profunda para po
der decidir las acciones estratégicas adecuadas, teniendo en cuenta que el
proceso de planificación necesita de recursos y la adopción de decisiones
importantes.
En la primera columna denominada "variables clave,,, se seleccionan
aquellas variables del entorno que son muy importantes para la empresa
(que se seleccionan de la Guía de Análisis) y que pemúten atenuar el im
pacto negativo o mantener y fortalecer los factores positivos provenientes
del entorno. .
En la segunda columna denominada "relación con el sector" se
debe primero identificar el sector o sectores en el que se ubica la
organización. Existen empresas que se enmarcan claramente dentro de un
sector perfec tamente definido sin embargo, hay empresas que sus actividades
se incor poran a diversos sectores, por tanto esta situación debe analizarse
teniendo claro cuál es el negocio p cipal que 'desarrolla la empresa y el
sector en el
que se ubica, pero también los negocios secundarios y su relación con los
sectores involucrados.
Un ejemplo es_el de un universidad cuyo sec!or perfectamente
definido es el de1 educac161; superior, o el de una identidad bancaria
cuyo sector es el financiero bancano.
f:n 1 tercera colu a denominada "justificación y tendencia" ¡ se expli
d
ca te cr ucam e nte la vanable , su comportamiento e t eme os e
• •
acudi'endoa ¡ · · . n
ál
an is1s cua 1tativo o cuantitativo. De acuerdo consu··c·0 rt · h'
, •
onco y pres_ente
tmantenerse se .
considera la tendencia la cual puede s d . .
ropo amiento 1s-
igual O decrecer. r e crec1nuento,
 • La ú1tifua
la 4
rt' . columna
· . "·impacto sobrela organización" sirve para estudiar i
!lllPO ancia que ene la variable clav y el grado de intensidad de las i

a m e n a z a us oportunidades detectadas las cuales pueden ser muy sigrúfi.cati

• , va e ae.-m.enor importancia.

EJEMPLOS
l'
A continuación se presentan eje plos (Tabla 7 a 16) para ilustrar lama 1
'
nera de elaborar las matrices de análisis los cuales han sido tomados de •¡

ejercicios y trabajos académicos realizados por los estudiantes en el curso

de A..:nálisis y Diagnóstico del Entorno del Programa de Admi..11.istración Y
de la Maestría en Administración de la Universidad del Valle.

-Tabla 7. Ejemplo 1
GUiA DE-ANÁl.:ISISDELMACROAMBIENTE
.
EMPRESA/ ORGANIZACIÓN?_A. grícolalaTieqa'--Sector /Xgropecuarío.
6NTORNO:Internacional
VARIABLE Ñb Al,,t am om OM
Crecimiento de la demanda mundial de productós orgánlcos y para e·1
auto cuidado. Productos sanos (bajos en grasa, en azúcar) mas 1

ñatura- O
les; orgánicos, terapéuticos, productos funciónales (aÍtos conti:nidos de
fibra, vitaminas}, alimentos nutraeeútlcos .(propiedades saludables parala .

salud). . A . ' •

Laconformación debh,ques ecor,ómicos regionalesy subregionales(CAN, X

0
MERCOSUR, TLc·s, UE, etc.). -
El comportamiento de los tipos de cambio y su Impacto en el comercio
internacional colombiano (revaluación). A X

Baja competitividaddel sector agrícolanacional. A .X

Aílmentos porcionales, convenientes (lislos para consumir congelados
para mícrondas) es una tendencia en )os hébitos de la demanda y en las O
pautas de consumo anivel mundial.
El incremenlo dela oferta agríccla mundial está condicionado por
aurnen- A
1
·tosen losrendimientos dérlvadosdelos avances clentlftcos y tecnológicos X
y por la ineorporación de sistemasproductivos, pero lainbíén, aunque
en menor me<fll:la-porel aumento delas áreas sembradas.
 fvlETODOLOOÍA DE ABORDAIÉ

Tabla 8. Ejemplo 2
• GUIA DEANÁLISIS DELMACROAMBIENTE
EMPRESNORGANIZACIÓN: 'TextileraABC' • Sector TextllConfecclonet. r

-
ENTORNO: Cultural
VARIABLE NO AM· am om OM
Mayor participacion de las mujeres en el mercado laboral en
lombia. • Co-
o X
- - -
Innovación y creatividad de los diseñadores imponen nuevas
ten• dencias en la moda. o X
Mayor preocupación por lapresentacion personal en el trabajo,
en la oficina y en eventos sociales. o X

Tendencias internacionales de la moday eldiseño. o X

--
_- -
-Contrabando de prendas de vestir de última moda.
- .
Á X -
- .

Sustitución. Tendencia a la-elaboración de prendas en- elásti e:o A X 1

otro_tipo de fibras sintéticas.
'
-
• ' - '"
,_,.
!

Tabla 9. Ejemp/g_'j
Gl:JIA D_E-ANÁLISts DEL MACROAMBIEÑTE
EMPRESNOR-G-4:NIZACIÓN:' Llamadas ALO' - Sector eomunicaeiones
- - .- - . . - ...
-•- ENT,,OR·NO'·Tec-nológico
-
- VARIABLE AJO AM am om OM
A y
-
Alta coberturade las tlC •s y el fuerte·uso deinterne!. acceso sin
discriminación de los
Cambíos tecnológicos en equipo a nivel internacional (proceso de au-
tematización}.
o habitantes del
- territorio nacional a la
Altos costos de los equipos de comunicación importados A Sociedad dela
Poca formación ycapacitación delos ope1arios enprocesos con alto grado Información.
A
deinnovación tecnológica.
Aumento dela Pfoducüvjdad mediante eluso demecanismos especializa-
dospara tas cornunlcacíones. A
Ley 1341 de 2009. Esta Ley determina el marco general para la formu-
!ación delas políticas públicas que regirán el sector de las Tecnologias
de laInformación ylas Comunicaciones, suordenamiento general,
elrégimen de competencia, la protección al usuario, asl como lo
concerniente a la
cobertura, la caridad del servicio, la promoción de la inversión en el sec-
tor y eldesarrollo de estas tecnologlas, el uso eficiente de las redes y del

o
espectro radioeléctrico, así como las potestades del Estado en relación
con la planeación, la gestión, la administración adecuada y eficiente de
los recursos, regulación, control y vigilancia delmismo y facilltandoellibre
 X
X

. ." ,
 Tabla 1O. Ejemplo 4
GU[A DEANÁLISISDELMACROAMBIENTE
EMPRESA/ ORGANIZACIÓN: ' E'.ílpresaP bllca' • SectorGobierno
ENTORNO: Jurldlco

VARIABLE NO AM am om OM
Ley 298 de 1996.Contadur[a Pública, Determinalaspolíticas principios y
normas de contabilidadque deben regir en el sector público
Colombiano. Centrálizayconsolida lainformacióncontable.Establece las !
unciones del Contador General de laNación.
Ley 80 de 1993de Contratación Administrativa.Esta ley tiene por objeto
disponer las reglas y principios que rigen los contratos de las entidádes
estatales. Teniendo en cuentaademás sus decretos reglamentarios.
Ley 909 de 2004 por la cual se regulael sistema de empleo p lico y se
establecenlos principiosbásicos que regulan el ejercicio de la gerencia o X
pública.
Ley715de 2001cuyoobjetivoeslaasignación derecursosy surespectiva
distribución eI1cada uno de los.ente territoriales para financiación y eje- o
X cuciónde liticas,
Educación, salud,proposltosgenerales, etc.
Ley152 de1994LeyOrganica delPlanNacionaldeDesarrollomediantela
cual se establecenlos procedimientosy mecanismos para la elaboración,
aprobación, ejecución,seguimiento, evaluación y coñtrol de los planes-de o X
desarrollo
-

LEYNo. 23 DE1982.{enero28)..Sobre derechos de autor. o X

Tabla 11. Ejemplo 5

GU[A DEANÁLISIS DELMACROAMBIENTE

EMPRESN ORGANIZACIÓN: 'RestauranteSociedad Secreta' -SectorRestaurantes
,, ENTORNO: Demográfico
-
VARIABLE NO AM am om OM
Aumento de la poblaéión con tendencia al consum de comidavegeteri-
ana. o X
Cambios enlacomposiciónétnica dela población caleña. Call esuna clu-
dadmultiétnicay pluricultural.
o X
Aumento de la población de adultosmayores, cambia la tendencia y los
hábitosalimenticios A X
_Distribución geoespacial de la pobladón. Call Uene aproxlmadamete2.5 A X
miílones dehabitantes, distribuidos en 22 comunas(2010).
 M ETOOOLOGIA OE AIIOl\D"-lt

Tabla 12. Ejemplo 6

GUIADEANÁLISIS DELMACROAMBIENTE .
EMPRESA/ ORGANIZACIÓN: 'Empresa m·
ENTORNO: Económico
VARIABLE NO AM am om OM
Crecimienlo de la tasa de inflación primer trimestre 2011 variación A X
2010- 2011: 2.6a 3.2 (IPC).
Aumento de la tasa de interés: Tasa de intervención del eanco de la A X
Reoobfica variación 2010- 2011: 3 a 3.5.
Importaciones 37.4% es el crecimiento de las importaciones durante los
dosprimeros delosmeses de 2011, alcanzando los US$ 7.544,6 millones
CIF. Esle repunte estuvo jalonado por las compras de combustibles y Depende del sector
lubricantes (97.1%) y materias primas para la industria (36.8%}; asicomo NO
por lasmayores comp<as de vehículos y suspártes (77.3 % ) ybienes de
consumo (34.1%). Los productos que más crecen son los originarios
de
EEUU.

Tabla 13. Ejemplo 7

GUÍA DE ANÁLISIS DELMACROAMBIENTE
EMPRESA/ORGANIZACIÓN: 'EmpresaJKL'. NortedelCauca
ENTORNO:Social
.
VARIABLE AJO AM am om OM
Lamcl!iculturalidadeinterculturalidad. Sepresenta una granriqueza ,;
i
cultural ancestral delas etnias que existen en laregión. Hay unamezcla o X
deculturas, saberes y valores. p
.A.provechamiento delPatrimonio Histórico y Cultural delaRegión como
rcOJrsopara el turismo y consln.lccf6n deunaIdentidad regional. o X
Falta de formación técnica, tecnológica, profesional y dedesarrollo per-
sonal deloshabitantes dela región. A X
Falta de viV1enda digna ydeterioro dela vivienda existente en muchos
hooares de escasos recursos. A X
,l.,
..
•

RI
 Tabla 14. E. jemplo.
8
GUIADEANÁLISISDEL MACROAMBIENTE
EMPRESA/ORGANIZACIÓN:'Empresalalechera'. Sector Lácteo
ENTORNO: Polltíco • Gubernamental
VARIABLE NO AM am om OM
El TLC lácteo conla Unión Europea acordado enel2010. A X

Aumento enlademanda porproductos larga vida. O X

Fortalecimientosdela cadenas productivas lácteas O X

lnstitudonzftdaé y formalidad del sector lácteo: asociaciones, gremios,•
O X
cadenas, investigación.

Tabla 15. Ejemplo 9

GUIADEANÁLISIS DELMACROAMBIENTE
EMPRESA/ ORGANIZACIÓN: 'EmpresaJKL'- Norte del
Cauca ENTORNO:Ambiental- Geofísico
VARIABLE AJO AM am om OM
Deterioro delaórversidadagrlcola, generado p0<ladesaparición de
muchos productos agrlcolaslradiclonales y de pan coger por el cambio A X
deluso del suelo.
Ventajas comparativas por lariqueza de la tierra, flora,fauna,mlnerfa,
variedad de pisos térmicos, hidrografia y biodlversidad del Nortedel o X
Cauca.
Desarrollo Eco-turfsticoporlos sitiosde interés delareglón. o X
La cosmovisión delas comunidades ancestralesconrelaciónalcuidado y
orotección delanaturaleza. • • o X
 MeTOOOLOGIA OE ABOIU>AJE

Tabla 16. Ejemplo JO: Matrir, integrada del entorno

Impacto sobre la Orga-
Variable Clave Relación conelsector Justificación YTendencia nización
AltoDesempleo formal El sector de la coostruc- El desempleo urbano ha Lasaltas tasasdedesem
Industrial -Comercial y ción es una gran jalo- tenido tasas de compor- pleo afectan a
Servicios faempresa nador de empleo poco tarniento muy alta: aiio
constructora, dado que calificado. El sector de 2009 • promedio 12.5
Ano 2009 - promedio
% genera una calda en los las edificaciones tanto , en el año 2010 -su
12.5%
. pro- ingresos delos hogares /
de viviendas de interés medio fue del 12 %, y el una grave disminución en
2 1
Afio 0 0• promedio social (VIS) como las NO proyecto al 2011 podrá gi- la capacidad de comp<a
11 5
• % • VIS demandan un gran rar alrededor del 11%, de y de ahorro programado
Año 2011• p<0yectado número de empleos dado la población económica- de los aspirantes
adqu1rr enlre 10.5 Y 11 o/o que el sector de la vivi-
mente activa. Tendencia: VIS.Entidades como enda tiene una
dinámica el índice de desempleo FEDESARROLLO con
muy importante por me- urbano tiende a manten- sideran que uno de !os
didas como·el subsidio erse en lasaaltas, sinem- factCles que impiéen !a
de lacasa de interes para bargo al reducirse crece generación de
empleo la compra de vivienda, el el empleo informal. En el son los
impuestos a la
ENTORNO SOCIAL crecimiento del PIB sec- sector de la construcción nómina y el alto nivel
del torial de cerca del 20% el indicado< de desem- salario mínimo
colombia entre 2009- 2010. pleo es levemente menor no. por tal
circunstancia
al del promedio nacional el desempleo es un
fac girando alrededor del tor amenazante
para la
10.5 %. empresa.
DECRETO 1469/ 201O
Tiene relación directa Disminuye la cantidad de Es una gran oportunidad
Que disminuy los
co el sector de la documentos q(!e se de- para la empresa por
trámites para la expe
construc ción cu ban anexar a la solicitud antele ayuda areducir
dición de las licencias
permitiéndole el fa cilitar los de expedición de con- tiempos de
de construcción a nivel
los trámites para la respuesta y strucción y limita el tiem- ejecución
nacional. Estatuto tribu
obtención de licencias de de un proyecto po de los trámites para
tario (impuesto de renta,
construcción, ymotivando constructivo de vivienda su obtención al menClf
impuesto al válo,agrega
al constructor a iniciar y le reduce loscostos por Uempo posible.
do. industria y comercio proyectos de vivienda. trámites legales y de
agente retenedor).
con- secución de las licencias.
Beneficiando a los clien
tes de la constructora y
ENTORNO JURIDICO mejorando el servicio.
Continúa
 ..

.
' Viene
Impacto sobre la Orga
VariableClave Relación con elsector Justificación y Tendencia nización
Actualmente el sector La ventaja dé tener pref Es una gran ventaja para
TASADE INTÉRES cuenta con varías posi- erencias muchas veces
la empresa el disponer
Tasade intervención bílidades de financiación en los créditos de inver de distintas opciones de
Banco de la República para: capiial de trabajo, síón en proyectos crédito y a las lineas es
en 201O el3% en socia n:,aquinaria y equipo, les, facilita la peciales otorgadas por el
2011 financiación mejora de ín/raestruc-' para su gobiernopara laconstruc
el3.5%. ejecución así tura,etc. Por otro lado, se como ción deproyectos de vivi
DTF-90días el 4% en poder ampliar los presentan algunos credi- enda. Teniendoencuenta
2011. mercados de vivienda la historia crediticia de
Tasapreíerencial 6.5% .tos que habitualmente y conseguir capital de la empresa, su capital
en 2011. se manejan son créditos trabajo ofrecido por una y reconocimiento en e
blandos, los cuales gen- gran variedad de sector, esto le garantiza
ENTORNO ECONÓMI líneas eran estudios diferentes decrédito. acceder conmayor fac.
CO a los de gran impacto .. ílidad a las instituciones
generado por la tasa de financieras
inteféS.
La Gestión delcono Parael sector de la coo Todo sector y por supues- Para la empresa y para
cimiento como ventaja strucción la gestión del to el de la construcción el sector constructor
competitiva conocimiento es un fac debe sustentar su crecí- colombiano es de gran
tor competitivo de gran miento y desarrollo en el importancia tomar con
impac\o. La gestíón del conocimiento adquirido a ciencia de la apropiación
conocimiento implica la través de la experiencia y uso de•l conocimiento
recolección análisis, cla pero también del cono- y de la adopción de téc
sificación y transferencia cimiento formalizado y nicas avanzadas en el
de cooocímíento formal adoptado por transfer- desarrollo de proyectos
y empírico para que sea encía tecnológica. En de construcción para
ENTORNOTECNO aprovechado por los Colombia se presentan que la empresa sea más
LOGICO distintos agentes de las avances notables, pero competitiva nacional e
organizaciones del sec aún, es necesario tener internacionalmente y es
tor: En el sector de la en cuenta otros cono- pedalmente írente al TLC
construcción hay muchos cimientos y prácticas de con los EEUU.
,;onccimiemos que de&en punta que hagan a la in-
ser capitalizados para el dustria mas competitiva,
cjesarroilo del sect0< y su tales como modernos
mejoramiento competitivo procesos constructivos.
anivelregional ynacional.
 CONCLUSIONES

Dado el importante nivel de integración· mundial que se ha logrado

en el ámbito económico y en la medida en que las estn1cturas sociales,
po líticas y económicas se tornan cada vez más complejas y dinámicas
·en el proceso de globalización, es imposible considerar la idea de una
empresa moderna, aislada del medio. Todo lo contrario. Las teorías
modernas de la administración, ven la organización dentro de un entorno
dinámico, el cual la puede afectar tanto positiva como negativamente y
del cual tam bién se puede retroalimentar. Por eso es imprescindible que la
organización cuente con fuentes confiables que provean adecuada, p áin
' y completa
información y estén ea capacidad de ent datos v e-es, actualizados
1
' y adecuados a las características, realidadesy aesafios que se ha plantea
1 do la empresa, de tal manera que le permita sobrevi "ir en el competitivo
mundo moderno; permitirle descubrir nuevas oportunidades de consolidar
y ampliar el negocio, a partir de la elaboración, con dicha información, de
planes estratégicos y de competitividad que garanticen la supervivencia de
la organización en un medio de tanta turbulencia. •
Es necesario que además de la evaluación en términos de amenazas y
oportunidades de los factores económicos, sociales, políticos, jurídicos, etc.,
explore también elementos que sean de utilidad para la empres.atales
como avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado y busque
otrcs factores necesarios para determinar la situación competitiva de la
empresa.
Con la aparición con la teoría general de sistema y la de "Sistemas
a9ier tos" se ha puesto de relieve la importancia de las relaciones entre la
organi zación y el medio ambiente y el impacto que dichas relaciones
tienen en la estructuración de las actividades organizativas.
El entorno de una organización o medio ambiente se concibe como una
realidad que plantea una serie de:_exigencias que de alguna manera deter
minan la forma que han de tomar las disposiciones estructurales. La inter
vención de los hombres se limita aparentemente a tomar nota de dichas
exigencias y a crear las estructuras necesarias para satisfacerlas.
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