2 - Resumen 2da Parte

Facultad de Ciencias Económicas y de Administración - UDELAR
2019
Marketing estratégico
Curso 2019
(SEGUNDA PARTE)
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Tema 8: Elección de una estrategia de

Marketing.
Definir estrategias específicas para cada unidad de actividades estratégicas (producto - mercado), teniendo en
cuenta su posicionamiento diferenciado sobre las dimensiones de Atractividad y Competitividad.
Para Lambin; “el objetivo es definir estrategias específicas para cada unidad de actividad estratégica. En base al
diagnóstico de un análisis de cartera, pueden ser consideradas diferentes estrategias de desarrollo. Se describen las
orientaciones y las implicancias competitivas y financieras de las mismas”.
Análisis de la cartera de actividades: El objetivo consiste en ayudar a la empresa multi-producto a asignar los
recursos escasos entre los diferentes productos mercados en los cuales ella está representada.
El procedimiento para seguir consiste en caracterizar la posición estratégica de cada actividad en referencia a dos
dimensiones independientes:
• El atractivo intrínseco de los segmentos del mercado referencia donde ejercen las actividades
• La fuerza competitiva de la empresa en cada producto mercado considerado
Matriz “crecimiento – cuota de mercado relativa”

La matriz BCG, está construida en base a los criterios de atractividad del mercado y competitividad de la empresa. Se
basa sólo en dos valores, uno para cada una de las variables estudiadas:
a) Atractividad del mercado – Este criterio se mide en base al crecimiento del mercado
b) Competitividad de la empresa – Se mide a partir de la cuota de mercado relativa al competidor más peligroso
c) Dimensión crecimiento del mercado – Se mide en base al producto nacional bruto o al crecimiento del
segmento de referencia.
d) Dimensión cuota de mercado relativa – Se refiere a la posición que obtiene respecto a su competidor más
peligroso. Se asume que la cuota de mercado está correlacionada positivamente con la experiencia.
Hipótesis: Estas pueden ser precisadas:
1. Presencia de un efecto de experiencia, una cuota de mercado relativa elevada implica una ventaja
competitiva en términos de costo en relación con los competidores, una cuota de mercado relativa débil
implica una desventaja en términos de costo unitario.
Implicación de esta hipótesis; es que el competidor más poderoso tendrá una rentabilidad mejor a precios
corrientes de mercado y podrá generar ventajas de cash-flow.
2. Estar situado en un mercado en crecimiento implica una necesidad elevada de liquidez para financiar el
crecimiento, la necesidad de liquidez es débil, para un producto situado en un mercado de débil crecimiento.
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Una empresa competitiva tiene interés en repartir sus actividades en las diferentes fases del ciclo de vida, para
mantener un equilibrio entre potencial de crecimiento y potencial de rentabilidad.
La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un método
gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por el Boston Consulting Group en la década de 1970 y publicada
por el presidente de la citada consultora, Bruce D. Henderson, en 1973. Se trata de una herramienta de análisis estratégico,
específicamente de la planificación estratégica corporativa. Sin embargo por su estrecha relación con el marketing
estratégico, se considera una herramienta muy vinculada a dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para
distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio.
Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una
unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado por una figura o icono.
El método utiliza una matriz de 2 x 2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. El eje
vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de negocio
se situarán en uno de los cuatro cuadrantes en función de su valor estratégico.
Vacas:
• Productos cuyo mercado de referencia está en débil crecimiento, pero para los cuales la empresa posee una
cuota de mercado relativa elevada.
• Proporcionan liquidez financiera importante y consumen poco.
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• Constituyen una fuente de financiamiento para sostener las actividades de diversificación o de investigación.
• El objetivo estratégico prioritario es “cosechar”.
Estos tipos de productos tienen una alta cuota de mercado y tasa de crecimiento baja, son productos con una gran trayectoria
acumulada y representan mejores ingresos a la empresa.
Estos constituyen la base para financiar en parte los productos interrogantes, su investigación y desarrollo y
compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos estrella.
Perros:
• Son productos cuya cuota de mercado relativa es débil en un sector que envejece.
• Mantener viva tal actividad se traduce generalmente en una sangría financiera sin esperanza de mejora.
• El objetivo es retirarse o en todo caso vivir modestamente.
Este tipo de producto debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequeña y es difícil que llegue a ser
una gran fuente de liquidez. El mantenimiento de este es más bien por imagen de empresa y marca, para tener una
gama completa de productos ya que no tuvieron una etapa de liderazgo durante la etapa de crecimiento.
Incógnitas:
• Son los productos con débil cuota de mercado relativa en un mercado en expansión rápida.
• Exige importantes fondos para financiar el crecimiento.
• El objetivo es desarrollar la cuota de mercado o retirarse.
Esto tipo de producto son productos de crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeñas de participación. Estos ya
introducidos con anterioridad, pero debido a la alta competencia no alcanzaron una cota de mercado.
Estrellas:
• Productos líderes en mercados en expansión.

• Exigen medios financieros importantes para sostener el crecimiento.
• Debido a su ventaja competitiva generarán beneficios importantes, y tomarán el relevo de los productos
“vacas lecheras”
Estos tipos de productos mantienen una cuota de mercado alta, por lo que tienen una rentabilidad equilibrada, ya
que los grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su
crecimiento y mantener su cuota de mercado.
Estos presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios.
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Diagnóstico de la cartera de productos:
Definir el mercado de referencia en el cual una actividad compite. La cuota de mercado relativa compara el vigor de
una actividad en relación a las de los competidores. Si el mercado está definido demasiado estrechamente, la
empresa se convierte infaliblemente en el líder del segmento. Si este es demasiado amplio, está representada como
débil.
Mensajes de este análisis:
• La posición sobre la matriz supone una indicación sobre la estrategia a considerar para cada producto;
mantener el liderazgo en el caso de los productos estrella.
• La posición sobre la matriz permite conocer las necesidades financieras (función de la fase del ciclo de vida) y
el potencial de rentabilidad
• Reparto de las cifras permite evaluar el equilibrio de la cartera de actividades
La empresa pude considerar diferentes estrategias:
• Construir escenarios de desarrollo, para los años futuros sobre la base de tasas de crecimiento esperadas,
teniendo en cuenta los objetivos de cuotas de mercado para cada actividad.
• Analizar la desviación estratégica, es decir la diferencia observada entre resultado alcanzado y deseado.
• Identificar los medios para poner en marcha, ya sea por mejora del rendimiento de las actividades existentes
o por un abandono de actividades.
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1. Productos envejecidos: peligro de deterioro

2. Productos nuevos: problemas de financiación
Los límites de la matriz crecimiento/ cuota de mercado relativa:
El mérito principal del método BCG es la solidez del desarrollo teórico que conduce a establecer una relación
rigurosa entre el posicionamiento estratégico y el resultado financiero.
La dirección general se puede concentrar su reflexión sobre los problemas estratégicos principales y analizar las
implicaciones que resulten de las estrategias alternativas de desarrollo. Además, el método se apoya en indicadores
objetivos de atractivos y de competitividad lo que reduce el riesgo de subjetividad.
Límites y dificultades que reducen el alcance del método:
1. El método se apoya únicamente en la noción de ventaja competitiva interna y no tiene en cuenta la

ventaja competitiva externa.
2. Pueden presentarse dificultades de medida (en relación a que competidores compararse)
3. Las recomendaciones resultantes de un análisis de cartera son muy generales y constituyen, como
mucho a orientaciones que es necesario precisar
4. La hipótesis implícita sobre la relación entre cuota de mercado relativa y potencial de rentabilidad no
permite, en definitiva, el recurrir a esa técnica de análisis más que allí donde hay efecto experiencia
es decir en las industrias de volumen
El objetivo del análisis de cartera es guiar la reflexión y no sustituirla
La matriz atractivo –competitividad:
La matriz BCG se apoya en 2 indicadores, la cuota de mercado relativa y la tasa de crecimiento del mercado
referencia. En el atractivo de un mercado puede depender de factores como; accesibilidad, tamaño.
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Tema 9: Analisis de la Cartera de negóciós –

Matriz Multicriteriós
Interpretación de la matriz multicriterios
Se obtiene un sistema de clasificación de dos dimensiones, es frecuente subdividir cada dimensión en tres niveles
(débil, medio y fuerte)
4 posicionamientos claros:
1. Zona C: los atractivos del producto-mercado y la capacidad competitiva de la empresa son elevados; la
orientación estratégica a seguir es la de un crecimiento ofensivo
2. Zona A: los atractivos y las posiciones son muy débiles; la orientación estratégica es la de
mantenimiento sin inversión (pesos muertos)
3. Zona B: es intermedia, la ventaja competitiva es débil, pero el mercado de referencia es alto (dilema).
Estrategia a elegir es desarrollo selectivo
4. Zona D: la ventaja competitiva es fuerte, pero el atractivo del mercado bajo, la estrategia conocida
como perfil bajo, consiste en defender la posición sin incurrir en gastos elevados
Las demás zonas corresponden a posiciones estratégicas mal definidas y difíciles de interpretar
Sin embargo, el atractivo del mercado puede depender de otros muchos factores como:
a) Accesibilidad
b) Tamaño
c) Existencia de una red de distribución organizada
d) Ausencia de competidores poderosos
e) Altos márgenes de utilidad
f) Una legislación favorable, etc.
La ventaja competitiva mantenida por una empresa puede derivarse de:
• Una imagen de marca

• Un adelanto tecnológico
• Bajos costos de manufactura
Incluso si la cuota de mercado mantenida es débil.
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Matriz multicriterio atractivo - competitividad:
Interpretación de la matriz multicriterios:
• Cada una de las zonas corresponde a un posicionamiento específico

• Las diferentes actividades de la empresa pueden ser representadas por círculos, cuya superficie es
proporcional a la importancia en la cifra total de ventas.
• Los cuatro posicionamientos más claros son los que se sitúan en las cuatro esquinas.
• Crecimiento ofensivo: el atractivo del mercado y la capacidad competitiva de la empresa son elevados
(estrellas en BCG)
• Desinversión: el atractivo del mercado y la posición de la empresa son muy débiles. (perros en BCG)
• Desarrollo selectivo: es intermedia (Interrogantes en BCG)
• Perfil bajo: tiene una posición fuerte en un mercado con bajo atractivo. Hay que defender la posición sin
incurrir en gastos elevados
Atractivo del mercado:
a) Factores de mercado
a) Tamaño
b) Poder de negociación
c) Tasa de crecimiento
b) Factores de la competencia
• Tipos de competidores
• Ingresos y salidas
c) Factores financieros y económicos
• Márgenes y contribución
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d) Factores tecnológicos
• patentes y derechos
e) Factores socio-políticos
a. leyes y reglamentos
b. Factores humanos
Parece que dos conjuntos importantes de factores influyen en el atractivo relativo de la inversión en una unidad de
negocios.
Por ahora utilizaremos la palabra “negocio” sin especificar la forma en que pudiera definirse o a qué nivel de
agregación se debe llevar a cabo el análisis. Se podría definir un "negocio" en forma tan estrecha como un producto
individual o un segmento de mercado, o en forma tan amplia como una división.
En el caso especial del método de cartera, el desempeño se mide en términos de flujo de efectivo, se considera que
el crecimiento es la única variable de mercado que afecta el desempeño, y que la participación relativa de mercado
es la única variable de la empresa que se considera que afecta al desempeño.
En el caso más general, cuando se trazan en una gráfica bidimensional algunas medidas compuestas del atractivo del
mercado y de la posición del negocio, se pueden obtener algunas conclusiones acerca de la oportunidad general de
inversión, de acuerdo al lugar en el que se encuentra el negocio sobre la gráfica. En ocasiones, se dividen esas
gráficas en tres "bandas", como se muestra en la figura. Un negocio con un atractivo general alto se ubicaría, por
ejemplo, en la parte superior izquierda de la gráfica.
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Los criterios deben establecerse previamente, teniendo en cuenta que, mientras más criterios se definan, mejor
resultado se obtendrá de la matriz.
Los criterios deben cumplir una serie de requisitos:

- La lista debe ser elaborada por el grupo de trabajo.
- Han de ser diferentes para cada situación.
- Pueden ser medibles.
- La cantidad óptima para una matriz es de cuatro a lo sumo, aunque puede haber más.
- Si un criterio puede ser exigible para todas las opciones, se empleará para eliminar aquellas que no lo cumplan.
Pasos a seguir para la construcción de la matriz:
1) Identificar la lista relevante de factores:
a) Atractivo del mercado

• Tamaño del mercado
• Tasa de Crecimiento
• Extensión del ciclo de vida
b) Posición del negocio
1. Cuota de mercado relativa
2. Precio de coste
Es probable que cada industria sea un tanto distinta en términos de cuáles son los factores importantes, lo cual
depende más que nada de la naturaleza del producto y de la conducta de los consumidores. Por ejemplo, con
productos muy diferenciados, para los cuales el cliente busca innovación tecnológica y algún otro beneficio especial,
una posición tecnológica relativa puede resultar clave para una posición fuerte del negocio, y una protección de
patente puede ser un factor importante que determine el atractivo del mercado. Para productos de consumo
popular, unos costos bajos de manufactura y pocas barreras al ingreso pueden ser contribuyentes importantes para
la posición del negocio y el atractivo del mercado, respectivamente. Los analistas que utilicen este método necesitan
basarse y en gran medida en el juicio y la experiencia de los administradores y deben evitar hacer generalizaciones
apresuradas acerca de qué factores específicos son relevantes. Por la misma razón, los administradores de nivel
superior, cuando se les pide aprobar recomendaciones de inversión con base en esos análisis, deben tener el
cuidado de comprender por qué se incluyen ciertos factores en el análisis y por qué se excluyen otros.
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2) Asociación de los factores con el atractivo del mercado y la posición del segmento:
Cada factor puede aumentar o disminuir el atractivo del mercado o la posición del negocio. Por lo general, la relación
no es simple. Suponiendo, por ejemplo, que se considerara que la concentración de proveedores fuera una variable
que tal vez afectara el atractivo del mercado, ¿una elevada concentración aumenta el atractivo? ¿Bajo cualquier
circunstancia? ¿Una industria con dos compañías tiene el doble de atractivo que una que tenga cuatro competidores
importantes? Por lo general, es posible tener sólo unos pocos lineamientos claros, dado que las respuestas a esas
preguntas con frecuencia dependen de la compañía específica y de sus mercados. Se debe señalar de entra da que
otra compañía, que se encuentre en un medio ambiente de mercado distinto, podría, y esto sería bastante
apropiado, producir una lista diferente.
• Cada indicador es clasificado como bajo, medio o alto

• En los indicadores de competitividad, las notas referentes a la posición de la empresa son en relación a
los competidores más peligrosos (CMP)
• Se pueden introducir ponderaciones a los indicadores más importantes
• Al contrario de la matriz BCG, las notas de atractivo y competitividad se apoyan sobre evaluaciones
subjetivas.
• Para que sean más objetivas debería recurrirse a varias personas que operen independientemente y
luego confrontar las evaluaciones recogidas.
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3) Ponderación de factores:
Ahora es necesario diseñar un procedimiento para traducir las evaluaciones de los diferentes factores que
contribuyen, tales como la tasa de crecimiento y la madurez, en medidas resumidas del atractivo del mercado y de la
posición del negocio, respectivamente. Esto puede tomar una de dos formas: en primer lugar, se puede determinar a
juicio, una medida resumida generar a partir de las diversas calificaciones de “alto”, “medio" y "bajo" asignadas a los
factores o, por otra parte, se pueden asignar calificaciones a cada factor y después ponderarlas y combinar.
En las Tablas se muestra un procedimiento a través del cual los administradores pueden asignar ponderaciones o
pesos a los diversos factores, dependiendo de su importancia relativa. Al igual que siempre, lo que se debe incluir o
excluir, y la forma en que se habrán de calificar o ponderar, es un simple asunto de juicio y experiencia de los
administradores.
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4) Construcción de la gráfica:
La evaluación de cada factor conduce al final a algunos juicios generales acerca de cuál es la posición de una unidad
(o subunidad) de negocios en cada uno de los ejes de una gráfica bidimensional. Por lo general, y al igual que en el
análisis de cartera, la unidad de negocios se representa en la gráfica a través de un círculo cuyo tamaño (diámetro o
área) corresponde a su volumen de ventas. Los ejes pueden dividirse en categorías de alto, medio, o bajo, o se
pueden asignar "calificaciones" de 0 a 100 para cada eje, utilizando algún sistema previamente acordado de
ponderaciones, tal como el que se acaba de ilustrar.
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5) Evaluación de la oportunidad futura:
A) Invertir para conservar
Invertir para conservar con la cual se pretende mantener la posición actual. Requiere de inversión suficiente para los
cambios que se producen por la evolución del mercado. En la figura de arriba se muestra esta estrategia en un
mercado con atractivo que se reduce.
B) Invertir para penetrar
invertir para penetrar, en la figura con la cual se pretende mejorar la posición del negocio. Requiere de una inversión
suficiente para mover al negocio hacia la parte izquierda de la figura, por lo generar, esa estrategia se emprende
durante el desarrollo temprano de la fase de crecimiento de un mercado.
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C) Invertir para reconstruir
Invertir para reconstruir, en la figura en la cual se pretende restaurar una posición que se ha perdido. Esa
“revitalización” puede requerir de intervenciones considerables si el mercado está entrando a su madurez o está
declinando.
D) Versión Selectiva
Con Ia versión selectiva se pretende fortalecer posiciones en segmentos de la actividad en los que pareciera que los
beneficios de la penetración o de la reconstrucción superan a los costos y se pretenden permitir que la posición se
debilite en los casos en que lo costos exceden a los beneficios.
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E) Baja Intervención
Con Ia baja inversión se pretende la “cosecha” del negocio. Por lo general la posición del negocio es cambiada por
efectivó. Sin embargo, esto puede llevarse a cabo a lo largo de un espacio de tiempo bastante prolongado. A corto
plazo, se pueden hacer inversiones selectivas con vistas a una eventual venta del negocio a los mayores precios
posibles.
Elección de una estrategia:
Las opciones:
5. Invertir para mantener la posición actual y seguir la evolución esperada del mercado
6. Invertir con vistas a mejorar la posición detentada desplazando la actividad a la derecha de la matriz,
mejorando su competitividad
7. Invertir para reconstruir una posición deteriorada, es difícil de realizar si el atractivo del mercado es
medio o débil.
8. Reducir las inversiones
9. Desinversión y dejar un mercado o segmento poco atractivo y donde la empresa no tiene la
posibilidad de asegurar una ventaja competitividad defendible
Limitaciones de la matriz multicriterios:
a) Los problemas de medidas son más delicados que en la matriz BCG. Hay un elevado riesgo de subjetividad,
incluso mayor en los indicadores de competitividad.
b) Cuando el número de criterios y de actividades a evaluar son elevados, el procedimiento se vuelve pesado.
c) Las recomendaciones son generales.
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Evaluación de la mejor solución: Cabe alertar que, si bien este proceso de evaluación multi criterio parece ser
objetivo, sin embargo guarda una importante dosis de subjetividad en la atribución del peso que se le quiere dar a
los diversos criterios, y también a la cantidad de parámetros a considerar.
Por la forma en que se han dado los criterios en la tabla anterior, una de las formas para definir cuál es la mejor
alternativa (también conocido como el método Pattern) es determinando, para cada solución considerada el
índice Ij (en el caso analizado, con j variando de 1 a 5), con la siguiente expresión:
Donde: i = número del criterio, (en este caso 11); y, j = número de la solución (en este caso 5)
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Tema 10: Estrategias de crecimientó

Las empresas deben crecer si desean competir de forma más eficaz. El Marketing tiene la responsabilidad de lograr
un crecimiento rentable para la empresa. Se deben identificar, evaluar y elegir las oportunidades de mercado,
además elaborar las estrategias para conquistarlas.
Se trata del crecimiento de las ventas, de la cuota de mercado del beneficio o el tamaño de la organización. El
crecimiento es un factor que influye en una empresa.
Una empresa puede tratar de definir se objetivo de crecimiento a tres niveles:
3. Crecimiento intensivo: En el seno del mercado de referencia en el cual opera

4. Crecimiento integrado: sector de la industria a través de una extensión horizontal, por arriba o por debajo de
su actividad básica.
5. Crecimiento por diversificación: se apoya en las oportunidades situadas fuera de su campo de actividad
habitual
Matriz de Anssof
Las estrategias de penetración de mercados: Consiste en intentar aumentar las ventas de productos actuales en los
mercados actuales. Diversas vías:
1. Desarrollar la demanda primaria: Intervenir sobre los componentes de la demanda global con el fin
de aumentar el tamaño del mercado total
2. Aumentar la cuota de mercado: Aumentar las ventas atrayendo a los compradores de marcas
3. Adquisición de mercados: aumentar la cuota de mercado por una estrategia de adquisición o por la
creación de empresa.
4. Defensa de una posición de mercado: proteger la cuota de mercado poseída reforzando el mk
opcional (mejoras menores de producto)
5. Racionalización del mercado: reorganizar los mercados desabastecidos en vista a reducir los costos o
aumentar la eficacia del mk operativo (concentrase en los segmentos más rentables)
6. Organización del mercado: mejorar la rentabilidad de la actividad del sector por acciones del sector
frente a las autoridades públicas.
Estrategias de desarrollo para los mercados: Su objetivo es desarrollar las ventas introduciendo los productos
actuales de la empresa en nuevos mercados
1) Nuevos segmentos: dirigirse a nuevos segmentos de usuarios en el mismo mercado geográfico (introducir un
producto industrial en un mercado de consumo)
2) Nuevos circuitos de distribución: introducir el producto en otro canal de distribución
3) Expansión geográfica: implantarse en otras regiones del país
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Estrategias de desarrollo por los productos: Consiste en aumentar las ventas desarrollando productos mejorados o
nuevos destinados a los mercados ya atendidos por las empresas. Diferentes tipos:
1) Adición de características: añadir funciones o características al producto de manera que se extienda el mercado
2) Ampliar la gama de productos: desarrollar nuevos modelos, nuevos tamaños correspondiente a diferentes
niveles de calidad
3) Rejuvenecimiento de una línea de productos: restablecer la competitividad de productos obsoletos o
inadaptados
4) Mejora de la calidad: mejorar las funciones del producto
5) Adquisición de una gama de productos: ampliar la gama de productos existentes, recurriendo a medios
exteriores.
6) Racionalización de una gama de productos: modificar la gama de productos para reducir los costos de
fabricación
Estrategias de crecimiento: Las empresas pueden tratar de definirse un objetivo de crecimiento a tres niveles
diferentes:
a) Un objetivo de crecimiento en el interior del mercado de referencia en el cual opera; crecimiento intensivo
b) En el interior del sector industrial a través de una extensión horizontal y/o vertical (hacia arriba o por debajo
de la actividad básica); crecimiento integrado.
c) Un objetivo de crecimiento que se apoya en las oportunidades situadas fuera de su campo de actividad
habitual; objetivo de crecimiento por diversificación.
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Crecimiento intensivo: Es una estrategia para una empresa que no ha explotado completamente las
oportunidades ofrecidas por los productos que dispone en los mercados que cubre actualmente,
a) Penetración de mercado Consiste en aumentar las ventas de productos actuales en mercados actuales
a. Desarrollar la demanda primaria
1) Utilizar más regularmente el producto
2) Consumir más por ocasión
3) Nuevas oportunidades de utilización
b. Aumentar la cuota de mercado
1) Mejorar el producto
2) Reposicionar la marca
3) Reducir el precio
4) Mejorar red de distribución
5) Acciones promocionales
c. Adquisición de mercados
1) Compra de un competidor
2) Crear empresas conjuntas
d. Defensa de una posición del mercado
e. Racionalización del mercado
f. Organizar el mercado
1) Establecer reglas para competir
2) Crear gremios sectoriales
3) Acuerdos con competidores
b) Desarrollo de mercados
a. Nuevos segmentos
1. Pasar productos del mercado industrial al de consumo
2. Vender a otro grupo de compradores
b. Nuevos circuitos de distribución
c. Expansión geográfica
c) Desarrollo de productos: Consiste en aumentar las ventas desarrollando productos mejorados o nuevos,
destinados a los mercados ya atendidos por la empresa
a. Adición de características
b. Ampliar la gama de productos
c. Rejuvenecimiento de una línea de productos
d. Mejora de la calidad
e. Adquisición de una gama de productos
f. Racionalización de una gama de productos
Crecimiento por integración: Se justifica para una empresa que mejore su rentabilidad controlando diferentes
actividades de importancia estratégica para ella, situada en el sector industrial donde ella se inserta.
1) Estrategias de integración hacia arriba: Esta guiada por la preocupación de estabilizar o de

proteger, una fuente de aprovisionamiento de importancia estratégica. Esta estrategia es
necesaria porque los proveedores no disponen de recursos o conocimiento tecnológico para
fabricar componentes o materiales indispensables para la actividad de la empresa.
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2) Estrategia de integración hacia abajo: Esta estrategia hacia el consumidor tiene como
motivación básica asegurar el control de las salidas de los productos. El objetivo es una
mejor comprensión de las necesidades de los clientes usuarios de los productos fabricados
3) Estrategias de integración horizontal: El objetivo es reforzar la posición competitiva
absorbiendo o controlando a algunos competidores
Crecimiento por diversificación: Una estrategia por diversificación se justifica si el sector industrial en el cual se
inserta la empresa no presenta ninguna o muy poca oportunidad de crecimiento o de rentabilidad, ya sea porque la
competencia ocupa una posición muy fuerte o porque el mercado de referencia está en declive. Esta estrategia
implica entrada de productos nuevos para la empresa.
a) Estrategia de diversificación concéntrica: la empresa busca añadir actividades complementarias de las

actividades existentes en el plano tecnológico y/o industrial.
b) Estrategia de diversificación pura: la empresa entra en actividades sin relación con sus actividades
tradicionales.
Lógica de una estrategia de diversificación:
• Naturaleza del objetivo estratégico: una diversificación puede ser defensiva (reemplazar una actividad en
declive) u ofensiva (conquistar nuevas posiciones)
• Resultados esperados: crecimiento, rentabilidad.
Resultados esperados de la diversificación: donde existe un valor económico y coherencia
4 lógicas de diversificación:
• La diversificación extensión: la empresa busca reforzar su actividad valorando su saber hacer

• La diversificación relevo: busca remplazar una actividad en declive, utilizando recursos humanos de alto nivel
• La estrategia de despliegue: es ofensiva y busca un valor económico elevado
• La estrategia de redespliegue: cuyo objetivo es defensivo, pero busca una nueva vía de crecimiento
Estas lógicas básicas, se añaden dos lógicas particulares. Las diversificaciones guiadas por el deseo de mejora de la
imagen y las que se guían por el deseo de vigilar la evolución de una nueva tecnología prometedora
LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Los análisis de competitividad han permitido evaluar la importancia de la ventaja competitiva detentada en relación
a los competidores más peligrosos e identificar sus comportamientos competitivos. Kotler establece una distinción
entre 4 tipo de estrategias competitivas; esta tipología se basa en la importancia de la cuota de mercado mantenida
Las estrategias del líder: Es aquella que ocupa la posición dominante y es reconocida como tal por sus competidores.
El líder es a menudo un polo de referencia que las empresas rivales se esfuerzan en atacar, imitar o evitar.
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Desarrollo de la demanda primaria: Las estrategias más naturales que pone de relieve la responsabilidad del líder es
la de desarrollar la demanda global intentando descubrir nuevos usuarios del producto. Este tipo de estrategia se
observa principalmente en las primeras fases del ciclo de vida de un producto mercado, cuando la demanda global
es ampliable y la tensión entre competidores débil, debido al elevado potencial de crecimiento de la demanda global
Estrategia defensiva: Estrategia que mantiene una cuota de mercado elevada es una estrategia defensiva; proteger
la cuota de mercado constriñendo la acción de los competidores más peligrosos. Esta estrategia es adoptada
Matriz de Calori & Harvatopulos:
• Extensión: la empresa busca reforzar su actividad valorando su saber hacer (coherencia)

• Relevo: busca reemplazar una actividad en declive utilizando recursos humanos de alto nivel (coherencia)
• Despliegue: es una estrategia ofensiva que busca valor económico elevado
• Redespliegue: defensiva pero que busca una nueva vía de crecimiento
La lógica detrás de una estrategia de diversificación la ha establecido Calori & Harvatopulos (1988), quienes la
explican a través de dos dimensiones. La primera se relaciona con la naturaleza del objetivo estratégico: defensiva
para reemplazar una actividad en declive, u ofensiva para conquistar nuevas posiciones; por otro lado, la segunda
dimensión responde al relieve de los resultados esperados: coherencia o complementariedad con las actividades
actuales, o valor económico en crecimiento o rentabilidad.
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Tema 11: Estrategias cómpetitivas

Luego de evaluada la atractividad del mercado y la competitividad de la empresa, hay que desarrollar alguna
estrategia para abordar los mercados seleccionados. Kotler (1991) propone cuatro tipos de estrategias competitivas
que se basan en la cuota de mercado que se posee:
Las estrategias propuestas son:
a. Líder: El líder en un producto – mercado, es aquel que ocupa la posición dominante

y es reconocida como tal por los competidores. Es el punto de referencia y sus
competidores se esfuerzan en atacar, imitar o evitar
a) Desarrollo de la demanda primaria: Contribuye al desarrollo del mercado de referencia vía; descubrir nuevos
usuarios del producto, promover nuevos usos de productos existentes, aumentar la cantidad utilizada por
ocasión
b) Estrategia defensiva: Trata de mantener una cuota de mercado elevada, repeliendo los ataques de los
competidores más peligrosos (CMP) Innovación Avance tecnológico Distribución intensiva Gama de
productos que cubra todos los segmentos
c) Estrategia ofensiva: El objetivo es beneficiarse máximo de los efectos de experiencia y de mejorar así la
rentabilidad
d) Estrategia de desmarketing: Reducir la participación en el mercado con el fin de evitar acusaciones de
monopolio (aumento de precio, menos servicios, menos comunicación) Diversificación hacia otros mercados
Marketing circular con acciones sociales
b. Retador: Trata de ocupar el lugar del líder y debe considerar dos problemas claves
• Elección del campo de batalla
●Ataque frontal – consiste en oponerse directamente al competidor usando las mismas

armas que él.
●Ataque lateral – dirigir los esfuerzos hacia donde el competidor está más débil. (un
segmento, una red de distribución, una estrategia de precio)
• Evaluar la capacidad de reacción
●Vulnerabilidad - ¿En qué situaciones específicas es más vulnerable el competidor?

●Provocación - ¿Qué acciones amenazan al competidor?
●Represalias - ¿Qué acciones puede tomar el competidor?
c. Seguidor: El seguidor adopta un comportamiento adaptativo alineando sus

decisiones sobre las decisiones tomadas por la competencia. Persiguen un objetivo
de coexistencia pacífica y de reparto consciente del mercado.
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Este tipo de comportamiento se observa principalmente en los mercados de oligopolio, donde las
posibilidades de diferenciación son escasas y las elasticidades respecto a los precios muy elevados.
a) Segmentar el mercado de manera creativa: Una empresa de baja cuota de mercado debe
limitarse a un cierto número de segmentos donde sus competencias distintivas serán mejor
valoradas y donde tenga mayores probabilidades de no coincidir con los competidores
dominantes
b) Utilizar eficazmente la I+D: La I+D debe orientarse principalmente a la mejora de los
procedimientos que tratan de reducir los costes
c) Pensar en pequeño: Poner el acento en el beneficio, más que en el aumento de ventas o cuota
de mercado, hacer más hincapié en la especialización más que en la diversificación.
d) La fuerza del directivo: La influencia del jefe va más allá de la formulación y comunicación de una
estrategia adaptativa.
d. Especialista: La empresa que se especializa se interesa por uno o varios segmentos y

no por la totalidad del mercado.
Para ser rentable y duradero, un nicho debe poseer cinco características (Kotler 1991)
a) Representar un potencial de beneficio suficiente
b) Tener potencial de crecimiento
c) Ser poco atractivo para la competencia
d) Relación con las capacidades distintivas de la empresa
e) Poseer una barrera de entrada defendible
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2019
Tema 12: Módeló de negóció

¿Qué es un modelo de negocio?
1. Forma en que la empresa lleva a cabo su negocio

2. Modelo que explicita el contenido, la estructura y el gobierno de las transacciones designadas para crear
valor al explotar oportunidades de negocio (Amit y Zott, 2001)
3. Es la descripción del valor que una empresa ofrece a uno o varios segmentos de clientes y de la arquitectura
de la empresa y su red de socios para crear, comercializar, y aportar este valor a la vez que genera un flujo
rentable y sostenible de ingresos (Osterwalder, Pigneur y Tucci, 2005)
El lienzo del modelo de negocio:
La mejor forma de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que
sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio:
clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica. Los nueve módulos son los siguientes:
A. Segmentos de mercado: en este apartado se definen los distintos grupos de personas o entidades a los que se
dirige una empresa.
B. Propuestas de valor: el objetivo de una empresa es solucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus
necesidades mediante atractivas propuestas de valor.
C. Canales: las propuestas de valor llegan a los clientes a través de canales de comunicación, distribución y venta.
D. Relaciones con los clientes: las relaciones con los clientes se establecen y mantienen de forma independiente
en los diferentes segmentos del mercado.
E. Fuentes de ingresos: las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes adquieren las propuestas de valor
ofrecidas.
F. Recursos clave: son los activos necesarios para ofrecer y proporcionar valor a los clientes.
G. Actividades clave: son las acciones más importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de
negocio funcione.
H. Asociaciones clave: algunas actividades se externalizan y determinados recursos se adquieren fuera de la
empresa.
1. Estructura de costes: los diferentes elementos del modelo de negocio conforman la estructura de costes.
En la siguiente ilustración se puede ver el Lienzo de Modelo de Negocio, que no es otra cosa que una plantilla donde
esbozar, en una sola página, modelos de negocio nuevos o futuros. Esta forma de representar un modelo de negocio
es una herramienta visual práctica que tiene la virtud de fomentar la comprensión, el debate en grupo, la creatividad
y el análisis.
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2019
a) Segmentos de mercado: Las empresas deben seleccionar, con una decisión

fundamentada, los segmentos a los que se van a dirigir y, al mismo tiempo,
los que no tendrán en cuenta.
Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si:

o sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente;
o son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos;
o requieren un tipo de relación diferente;
o su índice de rentabilidad es muy diferente;
o están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.
b) Propuestas de valor: La propuesta de valor es el factor que hace que un

cliente se decante por una u otra empresa; su finalidad es solucionar un
problema o satisfacer una necesidad del cliente.
Las propuestas de valor son un conjunto de productos o servicios que satisfacen los requisitos de un
segmento de mercado determinado.
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2019
c) Canales: Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el

contacto entre la empresa y los clientes. Son puntos de contacto con el
cliente que desempeñan un papel primordial en su experiencia.
Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes:
o dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa;
o ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa;
o permitir que los clientes compren productos y servicios específica;
o proporcionar a los clientes una propuesta de valor;
o ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa.
d) Relaciones con clientes: Las empresas deben definir el tipo de relación que
desean establecer con cada segmento de mercado. La relación puede ser
personal o automatizada.
El tipo de relación que exige el modelo de negocio de una empresa repercute en gran medida en la
experiencia global del cliente.
Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes:
o Captación de clientes.
o Fidelización de clientes.
o Estimulación de las ventas (venta sugestiva)
e) Fuentes de ingresos: Las empresas deben preguntarse lo siguiente: ¿qué

valor está dispuesto a pagar cada segmento de mercado?
Si responde correctamente a esta pregunta, la empresa podrá crear una o varias fuentes de ingresos en cada
segmento de mercado.
Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente: lista de precios fijos,
negociaciones, subastas, según mercado, según volumen o gestión de la rentabilidad.
Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de ingresos:
i. Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes.
ii. Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del suministro de
una propuesta de valor o del servicio posventa de atención al cliente.
f) Recursos clave: Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que
permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los
mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir
ingresos.
Los recursos clave pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos. Además, la empresa puede
tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave.
g) Actividades clave: Las actividades son las acciones más importantes que
debe emprender una empresa para tener éxito, y al igual que los recursos
clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los
mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos.
Además, las actividades también varían en función del modelo de negocio.
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2019
h) Asociaciones clave: Las empresas se asocian por múltiples motivos y estas

asociaciones son cada vez más importantes para muchos modelos de
negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de
negocio, reducir riesgos o adquirir recursos.
Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones:
1. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.
2. Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas
competidoras.
3. Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos
negocios
4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de
los suministros.
i) Estructura de costes: Tanto la creación y la entrega de valor como el

mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos
tienen un coste.
Estos costes son relativamente fáciles de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las
actividades clave y las asociaciones clave.
No obstante, algunos modelos de negocio implican más costes que otros.
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Tema 13: Estrategia de “Oceanó azul”

Introducción: La necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un
ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación.
Los autores se valen de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de
industria: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la
actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.
En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual son.
Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a
los rivales arañando poco a poco cuota de mercado.
Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se
estandarizan al máximo y la competencia se torna sangrienta (de ahí el color rojo de los océanos).
Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas
en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules
que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse
los límites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la
competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas.
Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil, creado en Canadá en 1984 por un grupo de actores,
sus representaciones han conseguido llegar a más de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el
planeta.
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2019
A primera vista, pocos considerarían una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo del circo. De
hecho, el circo, como concepto tradicional, está de capa caída. Su público natural, los niños, hace tiempo que viven
más interesados por los juegos electrónicos que por lo que sucede bajo una carpa.
Desde el punto de vista estratégico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo. Antes de que surgiera
el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver quién conseguía atraer a los
mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quién conseguía tener más estrellas entre su elenco. Esto
hizo que los costes aumentaran de forma desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de
espectáculos. Esta batalla dejó de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no podía ser considerado ni como un
circo ni como una producción teatral. De hecho, consiguió romper las fronteras de la industria, tal y como se
conocían hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversión y emoción propias del circo (manteniendo sus
símbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobáticos) junto con la sofisticación y riqueza
intelectual del teatro (cada representación tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha música
compuesta especialmente para la ocasión, etc.).
Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un público de todas las edades (no solo a niños
acompañados de sus padres), lo que unido al carácter único de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma
asombrosa la demanda de este tipo de espectáculos, con el añadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de
los teatros (superiores a la entrada de un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un océano azul
caracterizado por un concepto de espectáculo innovador, nítidamente diferenciado de las industrias preexistentes
(circo y teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en que la industria venía compitiendo tradicionalmente y
ha ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificación del público al que se dirige.
Esquema de las 4 acciones (CREA):
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2019
Principios para desarrollar una estrategia de océano azul:
1- Crear nuevos espacios de consumo: El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar
predecir las tendencias de una industria o sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste
en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el método de ensayo y error. El
primer principio para la creación de una estrategia de estas características es establecer un proceso estructurado
que logre ampliar los límites del mercado tal y como se concibe hoy en día.
2 - Centrarse en la idea global, no en los números: Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un
océano azul, el siguiente paso habrá de ser cómo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa para urdir una
auténtica estrategia transformadora. No nos encontramos ante un reto baladí. En la mayoría de las empresas, la
planificación estratégica se basa en cómo competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar
la cuota de mercado, cómo reducir continuamente los costes, en la elaboración de cualquier plan estratégico, los
gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse
cada vez más de la competencia. Además, vistos con detenimiento, esos planes rara vez tratan de auténtica
estrategia, sino que son meros movimientos tácticos que individualmente quizá tengan sentido, pero que tomados
en conjunto no muestran una dirección clara ni innovadora.
Esto nos conduce a la formulación del segundo principio para la elaboración de una auténtica estrategia de océanos
azules: hay que concentrarse en la globalidad, no en los números. Se propone una alternativa al proceso tradicional
de planificación estratégica: en lugar de elaborar un documento formal, resulta más recomendable dibujar sobre un
lienzo, y de la manera más clara posible, la estrategia que queremos implementar. Realizar este ejercicio no significa
que no haya que hacer números y compactar todas las ideas en un documento final, pero eso será más adelante. Los
detalles son más fáciles de ubicar si primero se tiene una visión nítida de cómo queremos distanciarnos de la
competencia.
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3 - Ir más allá de la demanda existente: Ninguna empresa quiere aventurarse a ir más allá de los océanos rojos para
encontrarse nadando en un ridículo charco de agua. ¿Cómo podemos maximizar el tamaño del mercado que
estamos creando? Esta pregunta conduce a la formulación del tercer principio de la estrategia de océanos azules: ir
más allá de la demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberían corregir dos prácticas
estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes
actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados. Cuanto más intensa es la competencia
entre las empresas, más fuerte es el intento de personalización de la oferta de productos y servicios. El
inconveniente es que, cuando las empresas compiten para conquistar las preferencias de los consumidores
mediante una segmentación excesiva, se corre el riesgo de crear mercados-objetivo demasiado pequeños. Para
maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir
su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atención a las diferencias entre los clientes, deben
potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran. A pesar de que el universo de no-clientes normalmente
ofrece grandes oportunidades para instituir océanos azules, son escasas las empresas que se preocupan por conocer
sus características con el fin de tratar de atraerlos y convertirlos en clientes. A grandes rasgos, puede decirse que
existen dos niveles distintos de no-clientes: la diferencia entre ellos radica en la distancia relativa que cada uno
mantiene con relación a nuestro mercado actual.
El primer nivel de no-clientes está constituido por personas que en algún momento han analizado nuestra oferta de
productos o servicios, pero finalmente han decidido que lo que les ofrecemos no cumple con sus expectativas.
El segundo nivel de no-clientes lo forman aquellas personas que consideran la oferta actual de productos o servicios
de una industria como inaceptable o como más allá de sus posibilidades económicas. Sus necesidades son
satisfechas por otros medios o son ignoradas. Sin embargo, acercarse a este tipo de no-clientes puede resultar muy
lucrativo.
La orientación estratégica natural de muchas empresas tiende a mantener la base actual de clientes y buscar nuevas
oportunidades mediante la segmentación progresiva. A pesar de que este método puede ser válido para consolidar
una ventaja competitiva e incrementar la cuota de mercado, no es una estrategia que conduzca a la creación de
océanos azules y generar una nueva demanda. Mantenerse orientado hacia los clientes actuales no es
intrínsecamente pernicioso; sin embargo, poner en cuestión el statu quo y lanzar una mirada abierta a las
oportunidades que ofrecen los que todavía no están de nuestro lado no ha de descartarse de antemano.
4 - Asegurar la viabilidad comercial del océano azul: Acabamos de ver cómo se puede maximizar el tamaño del
océano azul que estamos concibiendo. Pero el recorrido no termina aquí: es el momento del cuarto principio, que
supone validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo que
entraña la implantación de una estrategia de este tipo.
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Desafía las reglas de juego de tu industria:
Técnica: La inversión (pensar en opuestos): Una forma de presentar una “provocación”. Consiste en darle la vuelta a
un enunciado o a un problema, para encender un estímulo con el que generar ideas. Podemos invertir un enunciado
o problema de las siguientes formas:
• Añadiendo la palabra “no”.

• Cambiando una o varias palabras por sus antónimos (ej. “voy a comprar al supermercado”
por “voy a vender al supermercado”.
• Haciendo una lista de atributos o características conocidas (paradigma actual) y plantear una
columna opuesta para seleccionar uno o varios de ellos (nuevo paradigma)
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Rompiendo paradigmas
¿Qué son los paradigmas?

Conjunto de supuestos relativamente comunes y que se dan por sentado en el seno de una organización.
¿Qué paradigmas conocen que se hayan roto?
Conclusión
Los principios del océano azul son cuatro:
• Crear nuevos espacios de consumo;

• Centrarse en la idea global y no en los números;
• Ir más allá de la demanda existente;
• Asegurar la viabilidad comercial del océano azul.
Una vez aplicados los cuatro, nuestra estrategia está lista para ser implantada. Sin embargo, dar nacimiento a un
océano azul no es un proceso estático. Cuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias, tarde o
temprano los imitadores pueden aparecer en el horizonte. Las empresas, por tanto, han de aprender a no
regocijarse en los éxitos actuales. Para navegar con éxito en un mercado sobresaturado es ineludible mantenerse en
alerta permanente.
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Tema 14: Plan estrategicó de marketing

Razones de ser de un Plan estratégico de Marketing: Tiene por objetivo expresar en forma clara y sistemática las
opciones elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo a mediano y largo plazo
Estructura
• ¿Cuál es el mercado de referencia y la misión estratégica de la empresa?

• En este mercado de referencia ¿cuáles son los productos-mercado que hay y sus posicionamientos?
• ¿Cuáles son los atractivos del mercado y las oportunidades y amenazas?
• Para cada producto mercado, ¿cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa y su ventaja
competitiva?
• ¿Qué estrategia de cobertura y desarrollo adoptar?
• ¿Cómo traducir los objetivos estratégicos en acciones del marketing operativo?
Sobre la base de estas seis preguntas claves, cuyas respuestas se apoyarán sobre una auditoría de marketing
estratégico, queda una ultima etapa que franquear que consiste en fijar en una síntesis el conjunto de objetivos
seleccionados, los medios a reunir para conseguirlos, los programas de acción específicos para emprender y
finalmente, la cuenta de resultados previsional por actividad y para e conjunto de la empresa.
Importancia
• Expresa el sistema de valores, la filosofía del directivo de la empresa y pone de manifiesto una visión común
del futuro en el seno del equilibrio directivo.
• El plan explica la situación de partida y las evoluciones acaecidas en el entorno, lo que hace que las
elecciones efectuadas y los resultados alcanzados sean mas inteligibles para la dirección general.
• El plan es un “Instrumento de coordinación” que permite mantener una coherencia entre los objetivos y
favorecer un arbitraje en base a criterios objetivos cuando haya conflictos o incompatibilidades.
• El plan facilita el seguimiento de las acciones emprendidas y permite una interpretación objetiva de las
desviaciones entre objetivos y resultados.
• Incrementa la agilidad de las acciones de la empresa ante cambios imprevistos, en la medida en que ya se
haya llevado a cabo una reflexión sobre el alcance de estos cambios para la empresa.
• El plan permite una organización y una gestión mas rigurosas, basadas e normas, en presupuestos, en un
calendario y no en improvisaciones.
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2019
Objeciones a la planificación formal
• Falta de información: En teoría, el análisis de mercado debería poder disponer de toda la información
pertinente sobre la industria, las tendencias del mercado, las intenciones de los competidores, las cuotas de
mercado, las innovaciones tecnológicas emergentes, etc.
• Futilidad de la previsión: ¿En un mundo en turbulencia, por qué realizar previsiones o planes que después
serán contradichas con los hechos? Esta actitud denota en realidad una deficiente comprensión del papel de
la previsión que se asimila a un ejercicio del tipo “bola de cristal”
• La rigidez del plan: Un plan engendraría una actitud burocrática, poniendo a la empresa dentro de un corsé,
cuando precisamente, el entorno requiere estar “dispuesto a todo”. Esta objeción es la mas seria, pero pone
mas bien en tela de juicio una concepción autoritaria y formal de un plan, que el principio mismo de la
planificación.
Contenido de una auditoría
• Definición de misión estratégica: La definición de la misión estratégica de la empresa debe comprender, al

menos, los cuatro elementos descritos a continuación:
1. Historia de la empresa.
2. Definición del ámbito de actividad
3. Objetivos prioritarios y restricciones
• La auditoría externa: Análisis del atractivo del entorno; se entiende por “atractivos” las tendencias
importantes que adoptan las formas de oportunidades o amenazas a las cuales se enfrentas los agentes
económicos que operan en esos productos-mercados y eso independientemente de los puntos fuertes y
débiles de la empresa que efectúa el análisis.
• La auditoría interna: Análisis de la competitividad
Definición de misión estratégica
• Es importante:
• En el plano interno: unidad del punto de vista
• En el plano externo: creación de una unidad corporativa
Auditoría externa
• Las tendencias del mercado (Cuestionario 1)

• Los comportamientos de los compradores (Cuestionario 2)
• El análisis de la distribución (Cuestionario 3)
• El entorno competitivo (Cuestionario 4)
• Las evoluciones del entorno (Cuestionario 5ª- 5f)
• El contexto internacional (Cuestionario 5e)
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2019
Auditoría interna
• Análisis de la cartera de productos (Cuestionario 6)

• Análisis de los competidores prioritarios (Cuestionario 7)
• Análisis de la penetración en la distribución (Cuestionario 8)
• Análisis de la fuerza y calidad de la comunicación (Cuestionario 9)
Elección del objetivo y el camino
• Definición de los objetivos

• La elección del camino estratégico
• El presupuesto de marketing
Definición de los objetivos
Objetivos de venta
✓ Alcanzar una cifra de ventas de $ 1.000.000 para diciembre de 2015 en Montevideo, en el segmento de
consumidor final.
✓ Conseguir una cuota de mercado del 20% a diciembre de 2015 en la misma región y segmento de clientes.
✓ Vender 1.000 toneladas de producto a diciembre de 2015.
Objetivos de rentabilidad
✓ Producir un beneficio de $ 500.000 antes de impuestos a diciembre de 2015.

✓ Alcanzar una tasa de retorno de capital del 20% en el 2015 y 2016.
✓ Alcanzar una TIR de 15% en el período de 5 años.
Objetivos sobre consumidores
✓ Obtener una tasa de notoriedad espontánea del 40% en el segmento de 15 a 25 años, para diciembre de
2015.
✓ Incrementar la tasa de fidelidad en un 20% en el segmento de 15 a 25 años para diciembre de 2015.
Deben ser:
✓ Claros y concisos,
✓ Definir el tiempo,
✓ Definir el alcance geográfico,
✓ Medibles,
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✓ Coherentes con los objetivos generales de la empresa,

✓ Estimulantes para crear motivación y
✓ Realizables
Elección del camino estratégico
1. El enunciado de la estrategia seleccionada

–Se trata de presentar la opción estratégica seleccionada de entre todas las que han sido consideradas.
Deben contener:
✓Identificación de los segmentos objetivos
✓El posicionamiento adoptado
✓La gama de productos
✓Los canales de distribución
✓Los precios y las condiciones de venta
✓La publicidad y las promociones
✓El servicio postventa, las garantías y los servicios
2. Criterios de elección de un camino estratégico
✓Factibilidad: evaluar la capacidad
✓Fuerza: conseguir una ventaja en fuerzas
✓Concentración: evitar la dispersión de los esfuerzos
✓Sinergia: coordinación y coherencia de los esfuerzos
✓Flexibilidad: estar dispuesto a reaccionar ante los acontecimientos imprevistos
✓Parsimonia: evitar el desperdicio de los recursos escasos.
Análisis de riesgo y planificación de lo imprevisto
✓ La prueba de Robustez de un plan estratégico; no porque una estrategia deba formularse en condiciones
difíciles e inciertas hay que abandonar la disciplina que supone un ejercicio de planificación estratégica.
✓ El análisis de la vulnerabilidad; La fragilidad del plan estratégico depende de la importancia del riesgo y de la
probabilidad de ocurrencia de este, y del grado de control que la empresa ejerce sobre los factores clave.
✓ La planificación de urgencia; a pesar de los mejores esfuerzos de planificación, los problemas o los cambios
inesperados harán su aparición en el entorno y provocarán “crisis” o lo que Ansoff lama “sorpresas
estratégicas”
Test de Robustez, 7 preguntas de Day
1. Oportunidad: ¿El plan o el proyecto, representan verdaderamente una ventaja competitiva defendible?
2. Validez: ¿Las hipótesis sobre las que está construido el plan son realistas, y cuál es la calidad de la
información en la que se apoyan?
3. Factibilidad: ¿Tenemos los recursos financieros, humanos, el saber hacer y la voluntad de éxitos necesarios?
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4. Coherencia: Los elementos del plan ¿son coherentes entre si desde el punto de vista interno y en la relación
con el entorno?
5. Vulnerabilidad: ¿Cuáles son los riesgos y los factores que van a determinar el éxito o el fracaso?
6. Flexibilidad: ¿En qué medida estamos atrapados por nuestras elecciones? ¿Podemos posponer la elección,
reducir nuestros compromisos, reconvertirnos, diversificar, desinvertir…?
7. Rentabilidad: ¿Cuál es el atractivo real del proyecto?
Análisis de vulnerabilidad: La fragilidad del plan estratégico depende de la importancia del riesgo y de la
probabilidad de ocurrencia del mismo, y del grado de control que la empresa ejerce sobre los factores clave.
Estos dos criterios se representan en la figura de abajo, bajo la forma de una matriz, en la cual se situarán los
factores claves del plan estratégico. A cada cuadrante corresponde un nivel diferente de vulnerabilidad que requiere
acciones de vigilancia y de seguimiento diferentes.
Planificación de urgencia: Una crisis se caracteriza por:
✓ El acontecimiento se presenta de golpe y es inesperado

✓ Plantea problemas para los que la empresa no tiene ningún problema anterior
✓ La incapacidad de reaccionar rápidamente conduce a pérdidas financieras abundantes o a una pérdida de
oportunidad
✓ La respuesta es urgente y no puede gestionarse por las instancias y procedimientos habituales
Gestión de lo imprevisto
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2019
✓ Identificar los puntos sensibles y las zonas de peligro por medio de un análisis de vulnerabilidad
✓ Poner en marcha, con anterioridad, un sistema de vigilancia y de señales de alarma, basado en indicadores
✓ Planear un plan de reacción o reorientación listo para ser operativo, que se apoye en una estrategia
alternativa previamente identificada
✓ Adoptar este procedimiento para los riesgos importantes
Plan de gestión de crisis: Debe tener:
✓ Un sistema de comunicación de urgencia que trascienda las fronteras habituales de la organización

✓ Un reparto de responsabilidades de la dirección
✓ La constitución de un grupo interfuncional ad hoc encargado de hacer frente al acontecimiento
✓ Una preparación y entrenamiento de este grupo y de la red de comunicación en condiciones normales (fuera
de crisis).
40

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Facultad de Ciencias Económicas y de Administración - UDELAR

Tema 8: Elección de una estrategia de

Matriz “crecimiento – cuota de mercado relativa”

Hipótesis: Estas pueden ser precisadas:

• Productos líderes en mercados en expansión.

Diagnóstico de la cartera de productos:

Mensajes de este análisis:

La empresa pude considerar diferentes estrategias:

1. Productos envejecidos: peligro de deterioro

Los límites de la matriz crecimiento/ cuota de mercado relativa:

Límites y dificultades que reducen el alcance del método:

1. El método se apoya únicamente en la noción de ventaja competitiva interna y no tiene en cuenta la

El objetivo del análisis de cartera es guiar la reflexión y no sustituirla

La matriz atractivo –competitividad:

Tema 9: Analisis de la Cartera de negóciós –

La ventaja competitiva mantenida por una empresa puede derivarse de:

• Una imagen de marca

Incluso si la cuota de mercado mantenida es débil.

Matriz multicriterio atractivo - competitividad:

Interpretación de la matriz multicriterios:

• Cada una de las zonas corresponde a un posicionamiento específico

Atractivo del mercado:

Los criterios deben cumplir una serie de requisitos:

Pasos a seguir para la construcción de la matriz:

1) Identificar la lista relevante de factores:

a) Atractivo del mercado

• Cada indicador es clasificado como bajo, medio o alto

5) Evaluación de la oportunidad futura:

A) Invertir para conservar

B) Invertir para penetrar

C) Invertir para reconstruir

Elección de una estrategia:

Limitaciones de la matriz multicriterios:

Tema 10: Estrategias de crecimientó

Una empresa puede tratar de definir se objetivo de crecimiento a tres niveles:

3. Crecimiento intensivo: En el seno del mercado de referencia en el cual opera

1) Estrategias de integración hacia arriba: Esta guiada por la preocupación de estabilizar o de

a) Estrategia de diversificación concéntrica: la empresa busca añadir actividades complementarias de las

Lógica de una estrategia de diversificación:

Resultados esperados de la diversificación: donde existe un valor económico y coherencia

• La diversificación extensión: la empresa busca reforzar su actividad valorando su saber hacer

LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Matriz de Calori & Harvatopulos:

• Extensión: la empresa busca reforzar su actividad valorando su saber hacer (coherencia)

Tema 11: Estrategias cómpetitivas

Las estrategias propuestas son:

a. Líder: El líder en un producto – mercado, es aquel que ocupa la posición dominante

●Ataque frontal – consiste en oponerse directamente al competidor usando las mismas

• Evaluar la capacidad de reacción

●Vulnerabilidad - ¿En qué situaciones específicas es más vulnerable el competidor?

●Represalias - ¿Qué acciones puede tomar el competidor?

c. Seguidor: El seguidor adopta un comportamiento adaptativo alineando sus

d. Especialista: La empresa que se especializa se interesa por uno o varios segmentos y

Tema 12: Módeló de negóció

1. Forma en que la empresa lleva a cabo su negocio

El lienzo del modelo de negocio:

a) Segmentos de mercado: Las empresas deben seleccionar, con una decisión

Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si: