2023 Acosta Aguinaga

FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Industrial
PROPUESTA E IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN

POR PROCESOS PARA INCREMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA COMERCIAL DE
UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE EQUIPOS
MÉDICOS
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial
SARA ELIZABETH ACOSTA AGUINAGA

(0000-0003-3442-076X)
CRISTIAN JEFFERSON GUERRA MIJA

(0000-0001-6321-5541)
Asesor:
Elmer Tupia de la Cruz
(0000-0001-8946-3041)
Lima – Perú
2023
Tesis
INFORME DE ORIGINALIDAD
2 %
INDICE DE SIMILITUD
2%
FUENTES DE INTERNET
0%
PUBLICACIONES
0%
TRABAJOS DEL
ESTUDIANTE
FUENTES PRIMARIAS
1
repositorio.usil.edu.pe
Fuente de Internet 2%
Excluir citas Activo Excluir coincidencias < 2%

Excluir bibliografía Activo
I
JURADO DE LA SUSTENTACIÓN ORAL
………………………………..…………………………………………….
Presidente
………………………………..…………………………………………….
Jurado 1
………………………………..…………………………………………….
Jurado 2
Entregado el: __ / __ / 20… Aprobado por:
………………….……………..…… ………………….……………..……
(Nombres y Apellidos completos del Bachiller) (Nombres y Apellidos completos del Asesor)
Graduando Asesor de Tesis

II
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, ……………………………………………………. , identificado con DNI N°…………,

Bachiller del Programa Académico de la Carrera de Ingeniería ………………….…….de la
Facultad de Ingeniería de la Universidad San Ignacio de Loyola, presento mi tesis titulada:
“…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………”
Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que los datos, los
resultados y su análisis e interpretación, constituyen mi aporte. Todas las referencias han sido
debidamente consultadas y reconocidas en la investigación.
En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad u

ocultamiento de la información aportada. Por todas las afirmaciones ratifico lo expresado, a
través de mi firma correspondiente.
Lima, …………..de 20……….
……………………………………………..
(Nombres y Apellidos completos del Bachiller)
DNI ………………………………….
III
Dedicatoria
En primer lugar, a mi familia le agradezco la paciencia, el apoyo incondicional y el
amor que fue necesario para poder seguir en este largo camino en mi segunda carrera. A mis
profesores y tutores, grandes maestros de la investigación y de la pedagogía, fueron la guía
necesaria para ir por el camino correcto de este proyecto. Gracias sinceras a mis amigos que
me apoyaron cuando el recorrido se hizo empinado. Sin ustedes nada de esto hubiese sido
posible.
Sara Elizabeth Acosta Aguinaga
A mis padres, por haberme dado el apoyo y las fuerzas para continuar con mi carrera;
a mi esposa e hijos, por el amor y la comprensión que han tenido a lo largo de mi carrera, ya
que ellos fueron mi mayor motivo para lograr mis objetivos trazados en el proceso de mi
etapa universitaria; a mis profesores, quienes estuvieron dispuestos a brindarme el apoyo
académico con el conocimiento y experiencia que los caracteriza.
Cristian Jefferson Guerra Mija

IV
Agradecimientos
Nos gustaría ofrecer un agradecimiento especial a la Universidad San Ignacio de
Loyola, por todos los conocimientos y experiencias otorgadas durante nuestros estudios de la
carrera de Ingeniería industrial.
A nuestro asesor, Ing. Elmer Tupia de la Cruz, por guiarnos por el camino correcto
durante nuestra investigación.
Sara Elizabeth Acosta Aguinaga y Cristian Jefferson Guerra Mija

V
Índice general
Dedicatoria ............................................................................................................................... III
Agradecimientos....................................................................................................................... IV
Índice general ............................................................................................................................ V
Lista de tablas ........................................................................................................................... IX
Lista de figuras ......................................................................................................................... XI
Lista de anexos .......................................................................................................................XIII
Resumen ................................................................................................................................ XIV
Abstract ...................................................................................................................................XV
Capítulo I: Introducción ............................................................................................................. 1
Capítulo II: Planteamiento del Problema ................................................................................... 3
2.1. Situación Problemática ................................................................................................... 3
2.1.1. Árbol de problemas .................................................................................................. 7
2.2. Formulación del Problema .............................................................................................. 7
2.2.1. Problema General..................................................................................................... 7
2.2.2. Problemas Específicos ............................................................................................. 8
2.3. Justificación de la Investigación ..................................................................................... 8
2.4. Objetivos de la Investigación .......................................................................................... 9
2.4.1. Árbol de objetivos .................................................................................................... 9
2.4.2. Objetivo General ...................................................................................................... 9
2.4.3. Objetivos Específicos............................................................................................. 10
Capítulo III: Marco Teórico ..................................................................................................... 11
3.1. Antecedentes del Problema ........................................................................................... 11
3.1.1. Antecedentes Internacionales................................................................................. 11
3.1.2. Antecedentes Nacionales ....................................................................................... 14

VI
3.2. Bases Teóricas............................................................................................................... 17
3.2.1. Gestión por procesos .............................................................................................. 17
3.2.2. Procedimientos de inducción ................................................................................. 18
3.2.3. Sistema automatizado ............................................................................................ 19
3.2.4. Gestión de la información ...................................................................................... 19
3.2.5. Productividad ......................................................................................................... 20
3.2.6. Tiempo de atención ................................................................................................ 20
3.2.7. Volumen de ventas................................................................................................. 21
3.2.8. Costo de ventas ...................................................................................................... 21
3.3. Marco Conceptual ......................................................................................................... 22
Capítulo IV: Hipótesis y Variables .......................................................................................... 24
4.1. Hipótesis General .......................................................................................................... 24
4.2. Hipótesis Específicas .................................................................................................... 24
4.3. Identificación de Variables ........................................................................................... 24
4.3.1. Variable independiente: Gestión por procesos ...................................................... 24
4.3.2. Variable dependiente: Productividad ..................................................................... 24
4.4. Operacionalización de Variables .................................................................................. 25
4.5. Matriz de consistencia................................................................................................... 26
Capítulo V: Metodología.......................................................................................................... 29
5.1. Tipo y Diseño de Investigación .................................................................................... 29
5.2. Unidad de Análisis ........................................................................................................ 29
5.3. Población de estudio ..................................................................................................... 30
5.4. Tamaño de Muestra....................................................................................................... 30
5.5. Selección de Muestra .................................................................................................... 30
5.6. Técnicas de Recolección de Datos................................................................................ 31

VII
5.7. Análisis e interpretación de la información .................................................................. 31
Capítulo VI: Procedimiento y Método de Análisis .................................................................. 33
6.1. Metodología AHP para la definición de la herramienta a utilizar ................................ 33
6.1.1. Criterio 1 ................................................................................................................ 37
6.1.2. Criterio 2 ................................................................................................................ 38
6.1.3. Criterio 3 ................................................................................................................ 39
6.1.4. Priorización de alternativas .................................................................................... 40
6.2. Implementación de la propuesta ................................................................................... 41
6.3. Resultados de las entrevistas......................................................................................... 45
6.4. Identificación de los procesos comerciales ................................................................... 46
6.4.1. Contacto con el cliente ........................................................................................... 46
6.4.2. Cotización del producto ......................................................................................... 48
6.4.3. Demostración del producto .................................................................................... 50
6.4.4. Orden de compra y contrato................................................................................... 53
6.5. Diagnóstico de la situación actual................................................................................. 55
6.6. Diagrama de Actividades del Proceso (DAP)............................................................... 57
6.7. Mapa de procesos.......................................................................................................... 59
6.8. Medición de indicadores de productividad inicial ........................................................ 60
6.8.1. Medición del tiempo de atención ........................................................................... 60
6.8.2. Determinación del volumen de ventas ................................................................... 62
6.8.3. Determinación del costo de ventas......................................................................... 64
6.8.4. Medición de la productividad inicial ..................................................................... 66
6.9. Reconocimiento de puntos críticos ............................................................................... 67
6.10. Diagrama de flujo del nuevo proceso de ventas. ........................................................ 68
6.11. Diagrama de Actividades del Proceso (DAP) para el trabajo post mejora ................. 71
VIII
6.12. Implementación de las mejoras................................................................................... 73
6.12.1. Creación y programación del sistema automatizado ........................................... 73
6.12.2. Codificación de información para registro de precios ......................................... 77
6.12.3. Plan de capacitaciones a los trabajadores del área de ventas ............................... 80
6.13. Medición de indicadores de productividad final......................................................... 84
6.13.1. Medición del tiempo de atención luego de mejoras implementadas ................... 84
6.13.2. Volumen de ventas post mejora ........................................................................... 87
6.13.3. Costo de ventas post mejora ................................................................................ 89
6.13.4. Medición de la productividad final ...................................................................... 91
6.14. Simulación de resultados ............................................................................................ 92
6.15. Análisis económico-financiero ................................................................................... 96
Capítulo VII: Resultados y Discusión .................................................................................... 106
7.1. Resultados ................................................................................................................... 106
7.1.1. Estadística descriptiva.......................................................................................... 106
7.1.2. Estadística inferencial .......................................................................................... 107
7.2. Discusión de los resultados ......................................................................................... 111
Capítulo VIII: Conclusiones y Recomendaciones ................................................................. 113
8.1. Conclusiones ............................................................................................................... 113
8.2. Recomendaciones........................................................................................................ 114
Referencias ............................................................................................................................. 115
Anexos.................................................................................................................................... 119
IX
Lista de tablas
Tabla 1. Matriz de operacionalización de variables.............................................................. 25
Tabla 2. Matriz de consistencia ............................................................................................. 26
Tabla 3. Matriz normalizada y ponderado total .................................................................... 35
Tabla 4. Criterio 1.................................................................................................................. 37
Tabla 5. Criterio 2.................................................................................................................. 38
Tabla 6. Criterio 3.................................................................................................................. 39
Tabla 7. Priorización de alternativas .................................................................................... 40
Tabla 8. Resultados de entrevistas realizadas ....................................................................... 45
Tabla 9. Tiempo de atención en CONSULTORA Y EQUIPADORA MEDICA S.A ............... 60
Tabla 10. Estadísticos descriptivos - Tiempo total de atención............................................. 61
Tabla 11. Volumen de ventas inicial ...................................................................................... 62
Tabla 12. Estadísticos descriptivos – Volumen de ventas...................................................... 63
Tabla 13. Costo de ventas ...................................................................................................... 64
Tabla 14. Estadísticos descriptivos – Costo de ventas........................................................... 65
Tabla 15. Estructura de plan de capacitaciones .................................................................... 80
Tabla 16. Tiempo de atención post mejora en CONSULTORA Y EQUIPADORA MEDICA
S.A .................................................................................................................................... 84
Tabla 17. Estadísticos descriptivos - Tiempo total de atención post mejora......................... 86
Tabla 18. Volumen de ventas final ......................................................................................... 87
Tabla 19. Estadísticos descriptivos – Volumen de ventas...................................................... 88
Tabla 20. Costo de ventas final .............................................................................................. 89
Tabla 21. Estadísticos descriptivos – Costo de ventas final .................................................. 90
Tabla 22. Flujo de caja .......................................................................................................... 96
Tabla 23. Modelo CAPM ....................................................................................................... 98

X
Tabla 24. Periodo de recuperación económica de la inversión .......................................... 100
Tabla 25. Periodo de recuperación financiera de la inversión ........................................... 100
Tabla 26. Escenarios VANE ................................................................................................. 102
Tabla 27. Escenarios VANF ................................................................................................. 103
Tabla 28. Escenarios TIRE .................................................................................................. 104
Tabla 29. Escenarios TIRF .................................................................................................. 105
Tabla 30. Estadísticos descriptivos de productividad y sus dimensiones. ........................... 106
Tabla 31. Resumen descriptivo de las variables. ................................................................. 107
Tabla 32. Prueba y p-valor .................................................................................................. 107
Tabla 37. Variación de la productividad ............................................................................. 110

XI
Lista de figuras
Figura 1. Porcentaje de clientes perdidos, enero-julio 2021................................................... 5
Figura 2. Factores que generan demoras en los procesos ...................................................... 5
Figura 3. Árbol de problemas .................................................................................................. 7
Figura 4. Árbol de objetivos..................................................................................................... 9
Figura 5. Estructuración jerárquica AHP ............................................................................. 34
Figura 6. Modelo de implementación de la propuesta........................................................... 41
Figura 7. Contacto con el cliente ........................................................................................... 47
Figura 8. Cotización del proceso ........................................................................................... 49
Figura 9. Demostración del producto parte 1........................................................................ 51
Figura 10. Demostración del producto parte 2...................................................................... 52
Figura 11. Orden de compra y contrato ................................................................................ 54
Figura 12. Flujo del proceso de ventas .................................................................................. 56
Figura 13. Diagrama de Actividades del Proceso ................................................................. 58
Figura 14. Mapa de procesos................................................................................................. 59
Figura 15. Histograma - Tiempo total de atención................................................................ 62
Figura 16. Histograma de volumen de ventas........................................................................ 64
Figura 17. Histograma de costo de ventas............................................................................. 66
Figura 18. Diagrama de flujo post-mejora ............................................................................ 69
Figura 19. Diagrama de Actividades del Proceso post mejora ............................................. 72
Figura 20. Vista general sistema automatizado..................................................................... 73
Figura 21. Vista Prospecto 1.................................................................................................. 74
Figura 22. Opción Cliente del sistema automatizado ............................................................ 74
Figura 23. Vista Cliente 1 ...................................................................................................... 75
Figura 24. Vista Cliente 2 ...................................................................................................... 75

XII
Figura 25. Opción Cliente del sistema automatizado ............................................................ 76
Figura 26. Vista Negociación 1.............................................................................................. 77
Figura 27. Codificación de precios ........................................................................................ 78
Figura 28. Opción "Cotizaciones" ......................................................................................... 78
Figura 29. Vista Cotización 1 ................................................................................................ 79
Figura 30. Histograma - Tiempo total de atención post mejora............................................ 86
Figura 31. Histograma de volumen de ventas........................................................................ 88
Figura 32. Histograma de costo de ventas............................................................................. 90
Figura 33. Simulación inicial realizada en Arena ................................................................. 92
Figura 34. Resultados de la simulación de la situación actual ............................................. 93
Figura 35. Simulación final realizada en Arena .................................................................... 94
Figura 36. Resultados de la simulación de la situación final ................................................ 95
Figura 37. VANE: Análisis de sensibilidad.......................................................................... 101
Figura 38. VANF: Análisis de sensibilidad.......................................................................... 102
Figura 39. TIRE: Análisis de sensibilidad ........................................................................... 103
Figura 40. TIRF: Análisis de sensibilidad ........................................................................... 104

XIII
Lista de anexos
Anexo 1 Matriz de consistencia de la investigación ............................................................ 119
Anexo 2. Tiempo inicial del proceso de trabajo .................................................................. 122
Anexo 3. Tiempo final del proceso de trabajo ...................................................................... 123

XIV
Resumen
El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo incrementar la productividad
a través de una eficiente gestión por procesos comerciales en una empresa comercializadora
de equipos médicos. El enfoque de la investigación fue cuantitativo, el diseño fue no
experimental transversal, el nivel fue descriptivo correlacional y el tipo fue aplicada. Las
técnicas usadas para recolectar la información fueron la observación y la entrevista; los
instrumentos aplicados fueron la guía de observación y la guía de entrevista. La población se
conformó de 60 procesos de trabajo comerciales; la muestra fue censal, por lo que se trabajó
con toda la población mencionada. Los resultados encontrados en la presente investigación
demuestran una disminución significativa en los tiempos de atención del área comercial de
una empresa comercializadora de equipos médicos, los cuales disminuyeron desde un tiempo
inicial de 26.67 horas a un tiempo final de 14.88 horas, lo que es equivalente a una reducción
de 11.79 horas (-44.21%). Asimismo, se incrementaron significativamente los volúmenes de
venta desde un monto inicial de $85,643 hasta un monto final de $101,342, lo que es
equivalente a un aumento del 18.33%. Finalmente, se aumentó la productividad de la empresa
desde un total de 0.0375 procesos de venta/hora hasta un total de 0.0672 procesos de
venta/hora, lo que es equivalente a un aumento del 79.24%. De este modo, la aplicación de la
gestión por procesos generó resultados positivos para la empresa, permitiendo mejorar su
productividad y las dimensiones relacionadas.
Palabras clave: Productividad, gestión por procesos, no experimental, procesos de
trabajo, tiempo de atención, volumen de ventas.

XV
Abstract
The objective of this research work was to increase productivity through efficient
management by commercial processes in a medical equipment marketing company. The
research approach was quantitative, the design was non-experimental, cross-sectional, the
level was descriptive, correlational, and the type was applied. The techniques used to collect
the information were observation and interview; the instruments applied were the observation
guide and the interview guide. The population was made up of 60 commercial work
processes; the sample was census, so we worked with the entire population mentioned. The
results found in the present investigation demonstrate a significant decrease in the attention
times of the commercial area of a medical equipment marketing company, which decreased
from an initial time of 26.67 hours to a final time of 14.88 hours, which is equivalent to a
reduction of 11.79 hours (-44.21%). Likewise, sales volumes increased significantly from an
initial amount of $85,643 to a final amount of $101,342, which is equivalent to an increase of
18.33%. Finally, the company's productivity increased from a total of 0.0375 sales
processes/hour to a total of 0.0672 sales processes/hour, which is equivalent to an increase of
79.24%. In this way, the application of process management generated positive results for the
company, allowing to improve its productivity and related dimensions.
Keywords: Productivity, process management, non-experimental, work processes,
attention time, sales volume

1
Capítulo I: Introducción
La gestión por procesos es un enfoque utilizado a nivel mundial que ayuda a
optimizar los distintos procesos que se llevan a cabo dentro de un área específica o en toda
una organización. De esta manera, permite mejorar los resultados organizacionales e
incrementar indicadores como la productividad, la rentabilidad y la calidad de los productos o
servicios finales entregados a los clientes.
En la presente investigación se utilizó la gestión por procesos a fin de mejorar la
productividad de CONSULTORA Y EQUIPADORA MEDICA S.A., empresa ubicada en la
ciudad de Lima, dedicada a la comercialización de equipos médicos. Ante la problemática
hallada, se utilizó la gestión por procesos para identificar los puntos más críticos del trabajo,
logrando resultados bastante favorables para la institución.
En el capítulo I de esta tesis se presenta la introducción de la investigación. En el
capítulo II, se desarrolló el planteamiento de la situación problemática, se formularon los
problemas (general y específicos), se definieron las justificaciones de la investigación y se
redactaron los objetivos de la tesis. En el capítulo III, se desarrolló el marco teórico
relacionado con las variables de investigación, a través del estudio de antecedentes, de la
construcción de las bases teóricas y del marco conceptual del estudio.
En el capítulo IV, se formularon las hipótesis de la tesis, se identificaron las variables
de estudio, se realizó la operacionalización de las variables y se construyó la matriz de
consistencia. En el capítulo V, se definió el tipo y diseño de la investigación, se definió a la
población y muestra del estudio, se definieron las técnicas e instrumentos aplicados y se
determinó el procedimiento estadístico a seguir. En el capítulo VI, se desarrolló el
procedimiento de implementación de la gestión por procesos y se realizaron los análisis pre y
post mejora.
2
En el capítulo VII, se presentaron los resultados estadísticos (descriptivos e
inferenciales) obtenidos de la recolección de datos. Asimismo, se desarrolló la discusión de
los resultados del estudio, comparándolos con otras investigaciones anteriores. En el capítulo
VIII, se formularon las conclusiones y las recomendaciones de la investigación, dando por
concluido el desarrollo de la tesis. Finalmente, se presentaron las referencias usadas en toda
la investigación, así como los anexos correspondientes a esta tesis.

3
Capítulo II: Planteamiento del Problema
2.1. Situación Problemática
En años recientes, los problemas de productividad han sido más frecuentes, por el
incremento en el número de empresas o la expansión de algunas de estas, lo cual hace que el
mercado sea más competitivo y requiera de mejoras continuas en los procesos. Para ello, se
han desarrollado diferentes estrategias o herramientas que permiten optimizar el trabajo en las
empresas, a través de la reducción de pasos innecesarios y la optimización de tiempos.
De acuerdo con Martínez (2016), la productividad puede ser entendida como un
indicador de eficiencia, pues relaciona los productos obtenidos luego de un proceso
determinado, con los recursos invertidos en dicho proceso. De esta forma, la productividad no
solo se convierte en un indicador relevante, sino que también se relaciona con la inversión de
recursos y con las ganancias obtenidas por los procesos de fabricación o servicios.
Entre las diferentes metodologías diseñadas con el fin de optimizar la productividad,
se encuentra la gestión por procesos, que consiste en la mejora continua del trabajo de una
organización a través de la identificación y optimización de sus actividades. Según Ponce
(2016), la gestión por procesos es un conjunto de buenas prácticas que tiene como objetivo
mejorar, aumentar la eficacia y la eficiencia en la totalidad de los procesos organizacionales
para obtener una ventaja competitiva sostenible en las empresas.
La gestión por procesos es un enfoque practicado en diferentes partes del mundo, pues
ha ayudado a mejorar los diferentes tipos de procesos de las organizaciones y a incrementar
sus resultados de productividad, rentabilidad, calidad, etc. Un ejemplo de ello es la
investigación desarrollada por Yedra (2020), en la que se evaluó la gestión por procesos en la
empresa Vipkard de Riobamba, Ecuador. En esta investigación, se midieron los indicadores
de recursos (desperdicios, costos de ventas), eficiencia, eficacia y nivel de desempeño,
identificando que existen falencias dentro de la organización y concluyendo que es necesario

4
un enfoque por procesos para el desarrollo de estrategias que optimicen la productividad en
términos económicos, financieros y operativos. En Perú, la investigación realizada por
Fernández (2017) en el área de ventas de la empresa Tableros Incemar permitió definir la
necesidad de la gestión por procesos, pues se encontró una inexistencia de programas para el
desarrollo de los procesos y actividades de la empresa, lo que generaba retrasos en las ventas
e incomodidad por parte de los clientes. Gracias a la aplicación de estrategias derivadas de la
gestión por procesos, se pudo mejorar la eficiencia y productividad de esta área de ventas.
CONSULTORA Y EQUIPADORA MEDICA S.A. es una empresa dedicada a la
comercialización de productos tecnológicos enfocados en mejorar la salud de las personas.
Esta empresa se encuentra en el mercado nacional desde 1990, y desde entonces ha logrado
crecer y posicionarse como una institución de importancia en el mercado nacional de
equipamientos médicos. Esta institución, a través del área comercial, realiza la mayoría de las
gestiones para la venta satisfactoria de sus productos, sin embargo, se ha observado que, en
muchos casos, existen demasiadas demoras en los procesos. Estas demoras generan las
pérdidas de clientes o la insatisfacción de algunos de ellos, significando mermas para la
empresa tanto a nivel económico como institucional. De acuerdo con el personal comercial y
de Recursos Humanos, se estima que, del total de ventas, se pierde aproximadamente un 10%
debido a los retrasos y que, del total de clientes, un 5% no regresa debido a las
incomodidades pasadas por los retrasos en las respuestas. La estadística mensual
correspondiente al porcentaje de clientes perdidos para el año 2021, se detalla en la figura 1.

5
Figura 1.
Porcentaje de clientes perdidos, enero-julio 2021
Nota: Elaboración propia.
La evolución del porcentaje de clientes perdidos es variable mes a mes, pero es
cercana a un 10%. Estos porcentajes se determinaron comparando el número de órdenes
canceladas por retrasos con respecto al total de órdenes de ventas ingresadas al sistema de la
empresa. Estos altos porcentajes de pérdidas de clientes representan un factor preocupante
para la gerencia, que ha visto necesario profundizar aún más en el tema para buscar algunas
alternativas de solución. En un análisis previo realizado por el área de Recursos Humanos, se
encontró que algunas de las principales causas de las demoras en los procesos del área
comercial son las siguientes.
Figura 2.
Factores que generan demoras en los procesos
6
Factores que generan demoras en los procesos de

CONSULTORIA Y EQUIPADORA MEDICA S.A.
45.0% 100.0%
40.0% 90.0%
35.0% 80.0%
30.0% 70.0%
25.0% 60.0%
50.0%
20.0% 40.0%
15.0% 30.0%
10.0% 20.0%
5.0% 10.0%
0.0% 0.0%
Retraso
Falta de un Falta de
interno en el Mal clima Motivación del
sistema comunicación
envío de laboral personal
integrado ERP con pares
información
Total 38.3% 24.5% 17.2% 10.4% 9.6%
Acumulado 38.3% 62.8% 80.0% 90.4% 100.0%
De acuerdo con la figura 2, los principales factores que generan demoras en los
procesos de trabajo son los retrasos internos en el envío de información (38.3%), la falta de
un sistema integrado ERP (24.5%) y la falta de comunicación con pares (17.2%). Estos
factores serán evaluados para determinar la real magnitud de su efecto en las demoras de los
procesos y en la productividad del área comercial de la empresa.
En esta investigación, se plantea evaluar el flujo del proceso comercial en el área
correspondiente, para determinar qué etapas son las más críticas y en cuales se están
generando los problemas de retrasos en las respuestas. Para ello, se plantea utilizar la gestión
por procesos, la cual se fundamenta en el análisis crítico de todas las actividades de la
empresa y su manejo en función de procesos de trabajo. Por esta razón, se considera relevante
desarrollar esta investigación, a fin de que las constantes pérdidas de clientes o
insatisfacciones no puedan perjudicar, en el largo plazo, la productividad de CONSULTORA
Y EQUIPADORA MEDICA S.A.

7
2.1.1. Árbol de problemas
En la figura 3, se presenta el árbol de problemas construido para la presente
investigación.
Figura 3.
Árbol de problemas
En el árbol de problemas mostrado, se detalla el problema central de la investigación,
así como las causas que han originado dicho problema. Asimismo, se presentan los efectos
derivados del problema central, así como el efecto último más importante (disminución de la
productividad) ocasionado por la deficiente gestión por procesos. Con esta información, se
plantearon los problemas de investigación.
2.2. Formulación del Problema
2.2.1. Problema General
¿En qué medida la ineficiente gestión por procesos comerciales disminuye la
productividad en una empresa comercializadora de equipos médicos?

8
2.2.2. Problemas Específicos
¿En qué medida el procedimiento ineficiente de inducción y de actualización de
personal incrementa el tiempo de atención en una empresa comercializadora de equipos
médicos?
¿En qué medida los procesos realizados de forma manual del área comercial
disminuyen el volumen de ventas en una empresa comercializadora de equipos médicos?
¿En qué medida la gestión ineficiente de la información en el registro de precios
incrementa el costo de ventas en una empresa comercializadora de equipos médicos?
2.3. Justificación de la Investigación
Esta investigación se justifica de manera práctica ya que se aplicó la gestión por
procesos con la finalidad de mejorar los procesos del área comercial de la empresa
CONSULTORA Y EQUIPADORA MEDICA S.A., lo que permitió disminuir los retrasos en
los tiempos de respuesta y mejorar la productividad del área.
Esta investigación se justifica de manera teórica, ya que se basó en la teoría de la
productividad, la cual guarda relación con el rendimiento de los factores productivos. La
presente investigación sirve como referente para futuros investigadores, pues incrementó el
conjunto de investigaciones relacionadas a la gestión por procesos.
Por último, esta investigación se justifica de manera metodológica, pues se
desarrollaron todos los lineamientos de la investigación científica, desde el planteamiento del
problema y la formulación de la hipótesis, hasta la validación estadística en sus resultados.

9
2.4. Objetivos de la Investigación
2.4.1. Árbol de objetivos
En la figura 4, se presenta el árbol de objetivos construido para la presente
investigación.
Figura 4.
Árbol de objetivos
En el árbol de objetivos mostrado, se detalla el objetivo central de la investigación, así
como los medios utilizados para alcanzar dicho objetivo principal. Asimismo, se presentan
los fines planteados gracias al objetivo general (mejora de la gestión por procesos
comerciales) y el fin principal que se alcanzará (incremento de la productividad). Con esta
información, se plantearon los objetivos de investigación.
2.4.2. Objetivo General
Incrementar la productividad a través de una eficiente gestión por procesos
comerciales en una empresa comercializadora de equipos médicos.

10
2.4.3. Objetivos Específicos
Disminuir el tiempo de atención a través de un procedimiento eficiente de inducción y
actualización de personal en una empresa comercializadora de equipos médicos.
Nivelar el volumen de ventas a través de la implementación de un sistema
automatizado en una empresa comercializadora de equipos médicos.
Disminuir el costo de ventas a través de la gestión eficiente de la información en el
registro de precios en una empresa comercializadora de equipos médicos.

11
Capítulo III: Marco Teórico
3.1. Antecedentes del Problema
3.1.1. Antecedentes Internacionales
Arcos (2017) tuvo el objetivo de mejorar la productividad de la empresa de calzados
REXELL mediante la implementación de una gestión por procesos. La investigación fue de
campo y de bibliografía documental. Como población, se utilizó a la totalidad de los
empleados de la empresa, los cuales son un total de 19 trabajadores; dado el pequeño tamaño
de la población, se decidió trabajar con una muestra censal. Como técnica para la recolección
de datos, se usó a la observación, por lo que el instrumento utilizado fue la guía de
observación. Con la información recopilada, se construyeron gráficos, diagramas, tablas y
formularios de estandarización de procesos. Como parte de los resultados, se conoció que la
empresa tenía pérdidas económicas debido a la mala organización de los procesos de
producción, las cuales generaban pérdidas de tiempo al producir el calzado y, por ende,
retrasos al entregar los pedidos. Al implementarse manuales de procedimientos, se obtuvo
toda la información necesaria para realizar los procesos correctamente, ya que estos
determinaron sus objetivos, a los responsables y la labor que debe desempeñar cada
trabajador, enfatizando en las actividades de cada proceso. En conclusión, se logró mejorar la
productividad de la empresa de calzado mediante la implementación de una gestión por
procesos, ya que se estandarizaron los procesos y se delimitó las responsabilidades de cada
trabajador.
Saltos (2020) tuvo el objetivo de mejorar la productividad de la empresa Restaurante
la Cañita mediante la implementación de una gestión por procesos. La investigación contó
con un diseño cuantitativo, de tipo aplicada, transversal, analítica y explicativa, de método
deductivo, sintético y analítico. La población para la investigación fue de la totalidad de
capacidades, recursos y procesos que se realizan en la empresa; debido a que la población es

12
un número reducido, la muestra fue de tipo censal. Se hizo uso de la observación como
técnica de recolección de datos, por lo que el instrumento utilizado fue la ficha de
observación. Los resultados arrojaron que la empresa presenta un riesgo moderado bajo en
relación al sistema BPM; asimismo, la calidad entregada al cliente puede ser moderada baja,
al igual que la gestión sería deficiente. También se encontró que, si bien los socios acumulan
riquezas, esto no es igual para el capital de la empresa, ya que al ser de rentabilidad baja se
entiende que pierde valor. En conclusión, la aplicación de una gestión por procesos en la
empresa sería beneficioso para la misma, ya que se capacitaría al personal, estandarizando los
procesos, provocando que el clima laboral sea positivo, y de esta manera el cliente quedará
más satisfecho, gracias al incremento de la productividad de la empresa.
Yedra (2020) tuvo como objetivo medir cómo influye la aplicación de una gestión por
procesos en la productividad de la empresa VIPKARD. El tipo de investigación fue
descriptiva, exploratorio, de diseño no experimental, explicativo, descriptivo y analítico, de
enfoque cuantitativo. Como población, se tomó en cuenta a los 16 trabajadores de la empresa
mencionada anteriormente; la muestra fue de tipo censal, por lo que se trabajó con la
totalidad de colaboradores de la empresa. Como técnica de recolección de datos, se hizo uso
de la encuesta, por lo que su instrumento fue el cuestionario. Como parte de los resultados, se
encontraron distintos problemas en los diversos procesos de producción, lo cual se
solucionaría mediante la aplicación de una gestión por procesos; asimismo, se encontró que
los trabajadores se encuentran incómodos debido a incoherencias en la coordinación de los
procesos de producción; debido a esto, es que la aplicación de la mejora es necesaria por
parte de la gerencia. En conclusión, se encontró beneficioso la aplicación de una gestión por
procesos en la empresa, la cual generará clientes más satisfechos, optimizará los procesos de
producción y mejorará la productividad de la empresa.

13
Alcívar (2021) tuvo el objetivo de mejorar la productividad del área de mantenimiento
de las empresas agroindustriales Sucroalcoholeras, mediante la implementación de una
gestión por procesos. La investigación fue de tipo no experimental, transversal,
fenomenológica, de campo, documental y descriptiva. Como población, se tomó en cuenta a
las empresas agroindustriales del sector; la muestra fue no probabilística, estando conformada
por la Industria del Azúcar y Alcohol de la provincia de Guayas. Para la recolección de datos,
se hizo uso de las técnicas de la observación, la entrevista y la encuesta; los instrumentos
utilizados fueron la guía de observación, la guía de entrevista y el cuestionario. Como parte
de los resultados, se encontró que se generaba un trabajo adicional del 43% ocasionalmente,
siendo un 31% frecuentemente de trabajos fuera de los procesos normales, reflejándose en la
molestia de los empleados; también se detectó la falta de una gestión por procesos correcta
para la gestión administrativa, estratégica y operacional. En conclusión, al aplicar la gestión
por procesos en la empresa, se podrán optimizar las actividades al implementar buenas
prácticas en el mantenimiento y organización de la línea de producción, al igual que poder
documentar y controlar los recursos de la empresa.
Gaibor (2022) tuvo el objetivo de evaluar, en la empresa SEGUVID, cómo la
productividad es mejorada por una adecuada gestión por procesos. La investigación fue de
tipo explicativa y correlacional, con diseño no experimental. La población estuvo conformada
por los 23 trabajadores que laboraban en la empresa; la muestra fue censal, por lo que se
trabajó con el total de la población. Se utilizó la técnica de la encuesta para la recolección de
datos, por ende, su instrumento fue el cuestionario. Los resultados indicaron que las
principales líneas de producción de la empresa son las líneas panorámicas, automotriz y
curvo, las cuales se trabajan desde los comienzos de la empresa; ya identificados los
procesos, se pudo calcular el tiempo utilizado en cada proceso, los cuales variaron entre 1
minuto a 5 minutos, y que se suele ocupar más tiempo de lo normal en el proceso de

14
producción; debido a esto, no se cumple puntualmente con la entrega de lo fabricado. Por lo
mencionado anteriormente, se propuso a la empresa distintas estrategias con el fin de corregir
los errores que ocasionan pérdidas a la empresa. En conclusión, al realizar la investigación se
pudo determinar que la implementación de una gestión por procesos en la empresa era
sumamente necesaria para la mejora de la productividad en SEGUVID; de esta manera, los
trabajadores tendrán claras sus labores debido a la estandarización de los procesos.
3.1.2. Antecedentes Nacionales
Apari (2017) tuvo el objetivo de demostrar cómo la productividad en el área de
atenciones portabilidad de la empresa Atento, se ve mejorada mediante la implementación de
una gestión por procesos. La investigación fue experimental, de tipo aplicada, de diseño
explicativo-descriptivo. La población estuvo conformada por los casos recolectados durante
14 semanas; dado el pequeño tamaño de la población, se decidió trabajar con la muestra
completa (muestra censal). Como técnica de recolección de datos, se utilizó la observación,
por lo que el instrumento fue la ficha de registro de datos y el software de información de la
empresa. Los resultados mostraron que la eficacia se vio aumentada, desde un 61% a un 90%
en el área de atenciones portabilidad, lo cual fue gracias a la implementación de la matriz
tipificación, ya que esta permitió estandarizar la información a brindar al cliente; asimismo,
la eficiencia se vio mejorada, pasando de un 4.50 a 5.81 los casos atendidos en el área antes
señalada, lo cual permitió realizar una mayor cantidad de atenciones en menor tiempo,
reflejándose en una atención de casi 6 casos por hora. En conclusión, la aplicación de una
gestión por procesos afectó positivamente la productividad en la empresa, permitiendo
atender más casos, a través de menores tiempos de atención.
Fernández (2017) tuvo el objetivo de mejorar la producción del área de ventas de la
empresa Tableros Incemar mediante la aplicación de la gestión por procesos. La
investigación presentó un enfoque mixto, de tipo proyectista, con diseño no experimental.

15
Como población, se tomó en cuenta a los 20 trabajadores de la empresa y a 40 clientes;
debido a que la población fue pequeña, se decidió trabajar con una muestra censal. Para la
recolección de datos, se utilizó la técnica de la encuesta y la entrevista; los instrumentos
usados fueron el cuestionario y la guía de entrevista. Como parte de los resultados, se
encontró que la empresa no presentaba programas previamente establecidos para los procesos
a realizar, lo cual evitaba el cumplimiento de los objetivos; si bien la empresa presenta un
orden jerárquico, estos no cumplían sus funciones al no estar bien establecidos, lo cual
generaba improvisación en el trabajo; asimismo, se encontró que no había una correcta
capacitación del personal, lo cual generaba retrasos en las ventas e incomodidad por parte de
los clientes. De esta manera, al aplicar un plan de capacitación, se pretendió aumentar el
porcentaje de personal eficiente desde un 30% a un valor del 70%. En conclusión, la empresa
se encontró con distintos problemas internos, los cuales afectaban la productividad en el área
de ventas de la misma, por lo que al aplicar las distintas soluciones propuestas a través de la
gestión por procesos se logró incrementar la productividad, lo cual se vio reflejado en las
ventas y en la satisfacción del cliente.
Cochachi (2018) tuvo como objetivo general determinar la influencia de la gestión por
procesos en la productividad logística de la empresa Tecnopress S.A.C. La investigación fue
de diseño no experimental, transversal y correlacional. Como población, se tuvo a la totalidad
de trabajadores del área de producción de la empresa, los cuales estaban conformados por 48
colaboradores; dado este pequeño tamaño poblacional, se decidió trabajar con una muestra
censal. Como técnica de recolección de datos, se utilizó la encuesta, por lo que el instrumento
aplicado fue el cuestionario. Como parte de los resultados, se encontró que la primera
hipótesis especifica sí demostró la existencia de una relación entre la logística interna de la
empresa con la planificación, debido a que el valor de p=0.000, siendo este menor a 0.05, lo
cual significó que si se aplica una correcta planificación en la logística interna, ésta se verá
16
afectada positivamente; asimismo, se demostró la segunda hipótesis específica, la cual
mencionaba que la planificación interna se relaciona con la organización. En esta prueba
estadística, se encontró que el valor de p=0.000, por lo que al ser menor que 0.05, se
demuestra que existe una relación entre las variables mencionadas. En conclusión, en la
hipótesis general, se demostró que existe una correlación positiva alta (Rho de Spearman
igual a 0.828) entre la gestión por producción y la logística interna, por lo que, si se
desarrollan planes de mejora a través de la gestión por procesos, los resultados de la logística
interna serán óptimos.
Eneque y Tello (2020) tuvieron como objetivo el mejoramiento de la productividad de
la empresa Comercio y Servicios GMV E.I.R.L. mediante la implementación de la gestión
por procesos. El tipo de investigación fue cuantitativo, aplicada y descriptiva, de diseño no
experimental y transversal. Como población, se tuvo en cuenta a los procesos clave, de apoyo
y estratégicos, así como la mano de obra de 21 empleados de la empresa; con respecto a la
muestra, esta fue de tipo censal, por lo que fue igual a la población de estudio. Las técnicas
utilizadas fueron la observación, la entrevista, la encuesta y el análisis documental; los
instrumentos utilizados fueron la guía de observación, la guía de entrevista, el cuestionario y
la guía de análisis documentario. Los resultados arrojaron que la empresa en cuestión no
aplicaba la gestión por procesos, por lo que presentaba una baja comunicación entre sus
áreas, dejándolos vulnerables a cometer errores y afectando negativamente al cliente; al
momento de recolectar la información, se encontró que los principales causas que afectaban
la productividad de manera negativa eran la falta de manuales de funciones, los errores en las
máquinas, los tiempos largos de los procesos y el mal uso de la mano de obra en procesos
como el envasado, codificado y sellado. Como conclusión, se tuvo que al aplicar la gestión
por procesos se obtendrá un beneficio de S/.77,927.89 anual, lo que representaría un periodo
de recuperación de la inversión de 0.57 y un ratio beneficio costo de 1.74 soles.

17
Panchillo et al. (2020) tuvieron el objetivo de determinar de qué manera influye la
aplicación de una gestión por procesos en la productividad de la empresa INGETRAFIC
S.R.L. La investigación fue de tipo explicativa causal, de diseño no experimental. La
población estuvo formada por 35 empleados de la empresa; asimismo, la muestra fue de tipo
censal, por lo que estuvo conformada por la población completa. La técnica para la
recolección de datos fue la encuesta, por lo que su instrumento fue el cuestionario
estructurado. Como parte de los resultados, se pudo comprobar que la hipótesis especifica 1
determinó que la productividad se ve incrementada mediante la aplicación de mejores
procesos de compras, (coeficiente de correlación de Spearman de 0.0457); asimismo, en la
hipótesis especifica 2, se demostró que la productividad se ve influenciada directamente por
los procesos de inventarios (coeficiente de correlación de Spearman de 0.821). En
conclusión, se evidenció que la aplicación de una gestión por procesos influye en la mejora
de la productividad de la empresa mencionada, lo cual estuvo sostenido por el resultado de
0.655 para el coeficiente de correlación de Spearman.
3.2. Bases Teóricas
3.2.1. Gestión por procesos
Ros define que “la gestión por procesos de servicios debe estar basada en la
planificación de los recursos y, sobre todo, de los recursos humanos ” (2013, p. 286).
Para Aguilera y Morales (2011), los mejores resultados y los más eficientes son
asegurados mediante un enfoque centrado en los procesos, al gestionar como procesos a las
actividades y recursos de la organización. El agrupar actividades, logrando definir procesos
claros y delimitados, les permite a las empresas focalizar su atención en los resultados
logrados.
18
Cuatrecasas menciona que “la actividad productiva que desarrolla una empresa debe
estar organizada de manera que logre los objetivos previstos optimizándolos en lo posible,
técnica y económicamente, con el empleo de los sistemas de gestión más adecuados y
avanzados” (2015, p. 68).
Según Bravo, la gestión por procesos “es una disciplina de gestión que ayudará a la
dirección de la empresa a identificar, presentar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar y
hacer más productivos los procesos de la organización para lograr la confianza del cliente”
(2011, p.9).
Finalmente, según Ponce (2016), la gestión por procesos es un conjunto de buenas
prácticas que tiene como objetivo mejorar, aumentar la eficacia y la eficiencia en la totalidad
de los procesos organizacionales para obtener una ventaja competitiva sostenible en las
empresas.
3.2.2. Procedimientos de inducción
Chiavenato define el procedimiento de inducción como “el proceso educativo a corto
plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas
adquieren conocimiento, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos
definidos” (2007, p. 386).
Según Siliceo, el procedimiento de inducción “es entendida como aquellas actividades
que están directamente relacionadas con el trabajo, pueden ser concebidas en forma
sistemática y transformadas en un entrenamiento permanente ” (2004, p. 38).
Finalmente, Mondy (2005) menciona que, con el fin de aumentar las capacidades del
trabajador y su desarrollo, la capacitación es el eje de un esfuerzo continuo, lo que permite
mejorar el desempeño de la organización.

19
3.2.3. Sistema automatizado
Montesino et al. (2012) definen el sistema automatizado como la técnica o
metodología donde el control y la operación de los procesos se realizan mediante dispositivos
electrónicos, minimizando la mano de obra humana, sin prescindir de ella por completo.
Según Seas (2018), los sistemas automatizados se encuentran presentes en distintos
procesos y sistemas, los cuales tienen el propósito de disminuir la mano de obra humana. Esta
tecnología debe ser adaptable, para así adaptarse a distintos escenarios.
Por último, Ruedas (2008) menciona que al automatizar se busca hacer uso de
sistemas de cómputo para el control de la maquinaria y sus labores, lo cual sustituye el
trabajo del hombre.
3.2.4. Gestión de la información
Según Menguzzato y Reanu (1991), en el contexto de una organización, un sistema de
información tiene la función de capturar datos, los cuales son procesados y puestos a
disposición para quienes lo requieran dentro de la organización, con el fin de planificar,
controlar estratégicamente y tomar decisiones.
Senn define la gestión de la información como el medio “por el cual los datos fluyen
de una persona o departamento hacia otros y puede ser cualquier cosa, desde la comunicación
interna entre los diferentes componentes de la organización y líneas telefónicas, hasta
sistemas de cómputo que generan reportes” (1998, p. 20)
Finalmente, Adams (2002) sostiene que la gestión de información le corresponde a la
alta dirección, lo cual implica el desarrollo de un conjunto de políticas, programas y
procedimientos para planificar, gestionar y controlar las necesidades de información y los
recursos de apoyo de manera eficiente y eficaz.

20
3.2.5. Productividad
Escalante y González (2015) definen la productividad como una métrica que mide la
eficacia con la que se ponen a trabajar los recursos de una organización en la creación de
bienes y servicios. Como tal, una definición común de productividad es aquella que se refiere
a una relación entre los recursos utilizados y los productos obtenidos, y demuestra la
eficiencia con la que se utilizan los recursos humanos, el capital, el conocimiento y la
energía, entre otros, para producir bienes y servicios.
Según Ramírez (2018), es la existencia de la relación entre la cantidad de productos
producidos y la de recursos usados para producirlos, y la satisfacción del cliente lograda
mediante el uso óptimo de los recursos disponibles.
Para Vargas la productividad se define como, “la relación cuantitativa entre la
producción obtenida y los factores de producción usados para obtenerla” (2009, p. 25).
Según Tinoco, “la productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los
productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es
decir, el valor agregado” (2018, p. 54).
Finalmente, para Crueles (2012), la productividad mide el grado en que se utilizan los
factores que influyen en la producción de un producto. En cuanto la empresa sea más grande,
los costos de producción serán menores y, como resultado, incrementará su competitividad en
el mercado.
3.2.6. Tiempo de atención
Según Parada y Aguilar (2005), el tiempo de atención es el espacio temporal en el que
un cliente realiza un pedido hasta el momento en el que lo recibe, satisfaciendo su necesidad.
El tiempo puede ser medido en horas, días o meses, dependiendo de las características del
servicio pedido.
21
Walker (1991) sostiene que uno de los factores más importantes al momento de
entregar un servicio es el tiempo. Por más bueno que sea el servicio o producto, al no ser
entregado en el tiempo adecuado o que no esté dentro de las expectativas del cliente, es un
error.
3.2.7. Volumen de ventas
Navarro (2012) menciona que el volumen de ventas es la totalidad de bienes, servicios
o productos vendidos durante un período de tiempo determinado, generalmente 12 meses.
Esta cantidad se expresa en términos monetarios; no obstante, también puede expresarse en
términos de unidades de inventario o productos vendidos.
Para Núñez (2012), se define por el punto de equilibrio, el cual ayuda a pronosticar el
nivel de ventas que la empresa debe tener para no perder o ganar capital y, como resultado,
generar ingresos y utilidades, por lo que a más ventas las ganancias aumentan y en cuanto a
menos cantidad de ventas las ganancias también disminuyen.
Kothler y Amstrong (2012) mencionan que el volumen de ventas se relaciona con el
nivel de ventas, precio y entorno, el cual se enfoca en las ganancias conseguidas por el
producto y si circulará en el mercado.
3.2.8. Costo de ventas
Según Torres (2006), el costo de ventas es el costo que resulta al ajustar el inventario
inicial de los productos terminados y el inventario final de los mismos con lo que costó
producirlos.
García (2001) sostiene que el costo de ventas es el conjunto de tres factores, los cuales
son la materia prima, la mano de obra y los costos indirectos de fabricación.
Finalmente, Mejía (2003) define que, según la actividad que realice la empresa, los
costos variarán. El costo variable es la sumación de la totalidad de los costos marginales de

22
cada unidad producida; por ende, el costo total es la constitución de los costos fijos y
variables.
3.3. Marco Conceptual
Capacidad de respuesta: Es la voluntad y disposición de los miembros del personal
para brindar ayuda a los clientes (Efren et al., 2010).
Costo de ventas: El costo de ventas es el conjunto de tres factores, los cuales son la
materia prima, la mano de obra y los costos indirectos de fabricación (García, 2001).
Eficacia: Se mide por el cumplimiento de los objetivos de la organización, que para
lograrlos deben estar alineados con la visión definida y ordenados sobre la base de sus
prioridades e importancia para su cumplimiento y así poder medir las expectativas de los
clientes respecto a los productos y servicios (Gil, 2011).
Eficiencia: Mide la capacidad o cualidad de actuación de un sistema o sujeto
económico, para lograr el cumplimiento de objetivos determinados, minimizando el empleo
de recursos (Andrade, 2005).
Gestión de la información: La gestión de la información es el medio por el cual la
información se transmite de una persona o área hacia otra, relacionando este proceso con la
comunicación interna y la comunicación externa de la organización (Senn, 1998)
Gestión por procesos: La gestión por procesos es un conjunto de buenas prácticas que
tiene como objetivo mejorar, aumentar la eficacia y la eficiencia en la totalidad de los
procesos organizacionales para obtener una ventaja competitiva sostenible en las empresas
(Ponce, 2016).
Procedimiento de inducción: Con el fin de aumentar las capacidades del trabajador y
su desarrollo, la capacitación es el eje de un esfuerzo continuo, lo que permite mejorar el
desempeño de la organización (Mondy, 2005).

23
Productividad: Es un indicador que refleja qué tan bien se están usando los recursos
de una economía en la producción de bienes y servicios. Podemos definirla como una
relación entre recursos utilizados y productos obtenidos y denota la eficiencia con la cual los
recursos humanos, capital, tierra, etc. son usados para producir bienes y servicios en el
mercado (Felzinger y Runza, 2002).
Sistema automatizado: El sistema automatizado es la técnica o metodología donde el
control y la operación de los procesos se realizan mediante dispositivos electrónicos,
minimizando la mano de obra humana, sin prescindir de ella por completo (Montesino et al.,
2012).
Tiempo de atención: El tiempo de atención es el espacio temporal en el que un cliente
realiza un pedido hasta el momento en el que lo recibe, satisfaciendo su necesidad. El tiempo
puede ser medido en horas, días o meses, dependiendo de las características del servicio
pedido (Parada y Aguilar, 2005).
Volumen de ventas: El volumen de ventas es la totalidad de bienes, servicios o
productos vendidos durante un período de tiempo determinado (Navarro, 2012).

24
Capítulo IV: Hipótesis y Variables
4.1. Hipótesis General
La eficiente gestión por procesos comerciales incrementa la productividad en una
empresa comercializadora de equipos médicos.
4.2. Hipótesis Específicas
El desarrollo de un procedimiento eficiente de inducción y actualización de personal
disminuye el tiempo de atención en una empresa comercializadora de equipos médicos.
La implementación de un sistema automatizado nivela el volumen de ventas en una
La gestión eficiente de la información en el registro de precios disminuye el costo de
ventas en una empresa comercializadora de equipos médicos.
4.3. Identificación de Variables
4.3.1. Variable independiente: Gestión por procesos
Según Ponce (2016), la gestión por procesos es un conjunto de buenas prácticas que
tiene como objetivo mejorar, aumentar la eficacia y la eficiencia en la totalidad de los procesos
organizacionales para obtener una ventaja competitiva sostenible en las empresas.
4.3.2. Variable dependiente: Productividad
Felzinger y Runza refieren que “la productividad es un indicador que refleja qué tan
bien se están usando los recursos de una economía en la producción de bienes y servicios.
Podemos definirla como una relación entre recursos utilizados y productos obtenidos” (2002,
p. 3).
25
4.4. Operacionalización de Variables
La operacionalización de las variables Gestión por procesos y Productividad se detalla en la tabla 1.
Tabla 1.
Matriz de operacionalización de variables
Variable Tipo de variable Definición Dimensiones Indicadores
1. Gestión por Independiente Según Ponce (2016), la gestión 1.1. Procedimiento de 1.1.1. Número de fechas de
procesos por procesos es un conjunto de inducción y capacitación.
buenas prácticas que tiene actualización de 1.1.2. Número de temas de
como objetivo mejorar, personal. capacitación.
aumentar la eficacia y la 1.2. Sistema 1.2.1. Número de módulos
eficiencia en la totalidad de los automatizado. de trabajo.
procesos organizacionales para 1.3. Gestión de la 1.3.1. Número de códigos
obtener una ventaja información en el de productos.
competitiva sostenible en las registro de
empresas. precios.
2. Productividad Dependiente Felzinger y Runza refieren que 2.1. Tiempo de 2.1.1. Tiempo de espera en
“la productividad es un atención el sistema.
indicador que refleja qué tan 2.2. Volumen de 2.1.2. Tiempo de espera en
bien se están usando los ventas cola.
recursos de una economía en la 2.3. Costo de ventas 2.2.1. Cantidad de ventas
producción de bienes y mensuales.
servicios. Podemos definirla 2.2.2. Valor monetario de
como una relación entre las ventas mensuales.
recursos utilizados y productos 2.3.1. Costo del equipo.
obtenidos” (2002, p. 3). 2.3.2. Costo del personal
de ventas.
26
4.5. Matriz de consistencia
La matriz de consistencia de la investigación se presenta en la tabla 2.
Tabla 2.
Matriz de consistencia
Alumnos: Sara Acosta y Cristian Guerra Carrera: Ingeniería Industrial
Título de la Propuesta e implementación de la gestión por procesos para incrementar la productividad en el área comercial de una empresa
Investigación: comercializadora de equipos médicos.
Problemas Objetivos Hipótesis Variables Dimensiones e indicadores
General: General: General: Hipótesis general: Variable 1: Dimensión: Procedimiento de inducción y

Gestión por actualización de personal
¿En qué medida la Incrementar la La eficiente Variable procesos
ineficiente gestión productividad a gestión por independiente: Indicadores:
por procesos través de una procesos Gestión por procesos.
- Número de fechas de capacitación.
comerciales eficiente gestión comerciales
disminuye la por procesos incrementa la Variable - Número de temas de capacitación.
productividad en comerciales en una productividad en dependiente:
una empresa empresa una empresa Productividad. Dimensión: Sistema automatizado
comercializadora comercializadora comercializadora Indicadores:
de equipos de equipos de equipos
médicos? médicos. médicos. - Número de módulos de trabajo.
Dimensión: Gestión de la información en
el registro de precios.
Indicadores:
- Número de códigos de productos.
27
Específicos: Específicos: Específicos: Hipótesis específica 1 Variable 2: Dimensión: Tiempo de atención.

1. ¿En qué medida 1. Disminuir el 1. El desarrollo de Variable Productividad Indicadores:
el procedimiento tiempo de atención un procedimiento independiente: - Tiempo de espera en el sistema
ineficiente de a través de un eficiente de Procedimiento de
inducción y de procedimiento inducción y inducción y - Tiempo de espera en la cola.
actualización de eficiente de actualización de actualización de
personal inducción y personal personal.
incrementa el actualización de disminuye el Variable
tiempo de atención personal en una tiempo de dependiente: Tiempo
en una empresa empresa atención en una de atención.
empresa
comercializadora comercializadora
comercializadora
médicos? médicos. médicos.
2. ¿En qué medida 2. Nivelar el 2. La Hipótesis específica 2 Dimensión: Volumen de ventas.
los procesos volumen de ventas implementación
realizados de forma de un sistema Variable Indicadores:
a través de la
manual del área implementación de automatizado independiente: - Cantidad de ventas mensuales
comercial un sistema nivela el volumen Sistema automatizado.
disminuyen el automatizado en de ventas en una Variable - Valor monetario de las ventas
volumen de ventas empresa dependiente: mensuales
una empresa
en una empresa comercializadora Volumen de ventas.
comercializadora comercializadora de equipos
de equipos de equipos médicos.
médicos? médicos.
3. ¿En qué medida 3. Disminuir el 3. La gestión Hipótesis específica 3 Dimensión: Costo de ventas.
la gestión costo de ventas a eficiente de la
información en el Variable Indicadores:
ineficiente de la través de la gestión
información en el eficiente de la registro de precios independiente: - Costo del equipo.
registro de precios información en el disminuye el costo Gestión de la
de ventas en una información en el - Costo del personal de ventas.
incrementa el costo registro de precios
empresa registro de precios.
de ventas en una en una empresa
comercializadora
empresa comercializadora
28
comercializadora de equipos de equipos Variable

de equipos médicos. médicos. dependiente: Costo
médicos? de ventas.
Método y diseño Población y Técnicas e instrumentos Métodos estadísticos

de la Investigación muestra
Enfoque: Población: 60 Técnicas: Observación y Entrevista. Estadística descriptiva: Estadísticos puntuales de tendencia
Cuantitativo procesos de trabajo central (media), gráficos estadísticos (histogramas).
del área comercial. Instrumentos: Guía de observación y Guía
Estadística inferencial: Prueba t Student para muestras
Diseño: No de entrevista.
relacionadas, prueba de hipótesis.
experimental Muestra: 60
transversal. procesos de trabajo
del área comercial.
Tipo: Aplicada
Muestreo:
Nivel: Descriptivo Muestreo censal.
correlacional
29
Capítulo V: Metodología
5.1. Tipo y Diseño de Investigación
Esta investigación fue de tipo aplicada, pues para mejorar la productividad de
CONSULTORA Y EQUIPADORA MEDICA S.A. se aplicó la gestión por procesos y sus
correspondientes herramientas en la empresa. De acuerdo con Rodríguez “a la investigació n
aplicada se le denomina activa o dinámica. Aquí se aplica la investigación a problemas
concretos, en circunstancias y características concretas. Este tipo de investigación se dirige a
una utilización inmediata y no al desarrollo de teorías” (2005, p. 23).
Esta investigación tuvo un diseño no experimental transversal, ya que se realizó la
observación y evaluación de las variables para su medición, mas no se manipularon para
observar el efecto que una tiene sobre la otra. Además, fue transversal, debido a que la
evaluación se realizó en un momento de tiempo definido, es decir, en el año 2021. Este
diseño facilitó la evaluación del impacto que tiene la gestión por procesos sobre la
productividad de la empresa CONSULTORA Y EQUIPADORA MEDICA S.A. De acuerdo
con Hernández et al., “el diseño no experimental se divide tomando en cuenta el tiempo
durante la recolección de datos, estos son: diseño transversal, donde se recolectan datos en un
solo momento, en un tiempo único, y el diseño longitudinal” (2003, p. 31).
5.2. Unidad de Análisis
La unidad de análisis considerada para esta investigación fue un proceso de trabajo
comercial. Un proceso de trabajo es equivalente al proceso desde que llega la oportunidad de
venta (toma de pedido) hasta que se concluye la venta al cliente (entrega de productos).
De acuerdo con Díaz, “la unidad de análisis es cada uno de los elementos que
constituyen la población y, por lo tanto, la muestra” (2020, p. 11).

30
5.3. Población de estudio
De acuerdo con Hernández y Mendoza, la población es “el conjunto de todos los
casos que concuerdan con una serie de especificaciones” (2018, p. 195).
La población de investigación estuvo conformada por 60 procesos de trabajo. El
número promedio de procesos de trabajo es de 30 procesos/semestre. Se realizó la
observación a 30 procesos antes de implementada la gestión por procesos (meses de julio y
diciembre del 2021) y a otros 30 procesos después de implementada la metodología (junio y
noviembre del 2022). Esto permitió realizar una comparación estadística posterior para
evaluar la mejora en la productividad.
Es importante mencionar que solo se trabajó con 60 procesos de trabajo, debido a la
limitación que se tuvo de información por parte de la empresa CONSULTORA Y
EQUIPADORA MEDICA S.A., que solo estuvo dispuesta a brindar esta información para el
desarrollo de esta investigación.
5.4. Tamaño de Muestra
De acuerdo con Hernández y Mendoza, “una muestra es un subgrupo de la población
o universo que te interesa, sobre la cual se recolectarán los datos pertinentes, y deberá ser
representativa de dicha población” (2018, p. 196).
No se realizó un proceso de muestreo debido a que la población fue pequeña. Por ello,
se realizó el estudio de la investigación con la población completa, es decir, con los 60
procesos de trabajo definidos previamente.
5.5. Selección de Muestra
La muestra fue seleccionada de forma aleatoria simple, pues la empresa brindó
información sobre 60 procesos comerciales aleatorios, correspondientes a los periodos
mencionados previamente.
31
Según Otzen y Manterola, el muestreo de tipo aleatorio simple “garantiza que todos
los individuos que componen la población blanco tienen la misma oportunidad de ser
incluidos en la muestra” (2017, p. 228).
5.6. Técnicas de Recolección de Datos
La técnica de recolección de datos que se utilizó fue la observación, pues tuvieron que
medirse los tiempos de trabajo y el número de productos que se venden a los clientes de
CONSULTORA Y EQUIPADORA MEDICA S.A. Esto permitió tener un registro exacto de
los procesos realizados. Además, se utilizó la técnica de la entrevista, con el objetivo de
conocer los principales problemas del área comercial, desde el punto de vista de los clientes.
El instrumento de recolección de datos que se utilizó fue la Guía de observación, la
cual es útil para el registro de los datos observados. En esta guía de observación se
registraron todos los tiempos del proceso estudiado, así como el número de productos
vendidos en cada proceso. La información recabada en las guías de observación fue transcrita
a un documento Excel, pues hizo más sencilla la manipulación de datos para los análisis
estadísticos. Adicionalmente, se utilizó la guía de entrevista para recopilar la información
más relevante relacionada con los problemas de atención del área comercial, desde el punto
de vista de los clientes.
5.7. Análisis e interpretación de la información
En primer lugar, se realizó el análisis descriptivo de los datos recopilados. Se
determinaron los indicadores de tendencia central (media y mediana), así como los
indicadores de dispersión (varianza y desviación estándar) para los indicadores registrados.
Estos cálculos fueron realizados con Minitab versión 18. Asimismo, se realizaron tablas de
frecuencias, gráficos de barra o gráficos circulares cuando fue necesario.
En segundo lugar, se realizó el análisis inferencial de los datos recopilados. Se
realizaron pruebas de hipótesis de diferencia de medias para demostrar estadísticamente que

32
existen diferencias significativas entre la situación previa a la aplicación de la gestión por
procesos y la situación posterior a la aplicación. Con estos resultados, se pudo dar respuesta a
las hipótesis planteadas y se pudo desarrollar las conclusiones correspondientes. Estos
cálculos fueron realizados con Minitab versión 18.

33
Capítulo VI: Procedimiento y Método de Análisis
En el presente capítulo, se utilizaron algunas metodologías para definir
adecuadamente la herramienta de solución que se utilizó y el flujo de trabajo que se llevó a
cabo para la mejora de la productividad en CONSULTORA Y EQUIPADORA MEDICA
S.A.
6.1. Metodología AHP para la definición de la herramienta a utilizar
El método analítico jerárquico (metodología AHP) permitió definir la herramienta de
ingeniería que se utilizó para mejorar la productividad en la empresa CONSULTORA Y
EQUIPADORA MEDICA S.A. De acuerdo con Nantes, la metodología AHP “es un método
cuantitativo para la toma de decisiones multicriterio que permite generar escalas de
prioridades basándose en juicios expertos manifestados a través de comparaciones por pares
mediante una escala de preferencia” (2019, p. 56).
De acuerdo con Saaty (2008), para llevar a cabo una toma de decisiones a través de la
metodología AHP es necesario llevar a cabo cuatro pasos: a) definir el problema y el objetivo
del trabajo; b) Descomposición del problema a través de subproblemas (criterios) que buscan
ser resueltos y la definición de las alternativas de solución; c) el desarrollo de matrices de
comparación en las que se evalúan cada uno de los criterios con los métodos sugeridos; d) la
síntesis final de todas las matrices y la definición de la herramienta de trabajo. A
continuación, se presenta la estructuración jerárquica para el desarrollo de la metodología
AHP en la presente investigación.

34
Figura 5.
Estructuración jerárquica AHP
Los criterios de análisis que se consideraron en la metodología AHP para la presente
investigación (nivel 2) son el Tiempo de atención al cliente, el Sistema automatizado de
trabajo para el área comercial y la Gestión de la información en el registro de precios. Por
otro lado, las alternativas de solución (herramientas de ingeniería en el nivel 3) que se
utilizaron para el presente análisis son el Ciclo de Deming, la Gestión por procesos y la
Ingeniería de métodos. Es relevante mencionar que se consideraron estas herramientas de
solución como alternativas puesto que han sido utilizadas en diferentes tipos de
investigaciones, relacionadas con la mejora de la productividad en el área comercial. Dentro
de la literatura revisada, se encontraron seis referencias de la aplicación del Ciclo de Deming
en la mejora de la productividad del área comercial, siete referencias de la aplicación de la
Gestión por procesos y cuatro referencias de la aplicación de la ingeniería de métodos. Por
este motivo, se escogieron estas metodologías para realizar la comparación de soluciones
respectiva.
35
Luego de referenciado el problema principal, los criterios y las alternativas de
solución, se definió la matriz normalizada y los valores ponderados totales de cada uno de los
criterios, evaluados en la tabla 3.
Tabla 3.
Matriz normalizada y ponderado total
Criterios
Criterio Tiempo Sistema Gestión de Matriz Normalizada Ponderado
de automatizado la total
atención de trabajo información
a para el área en el
clientes Comercial registro de
precios
Tiempo de 1.00 3.00 5.00 0.65 0.69 0.56 0.63
atención a
clientes
Sistema 0.33 1.00 3.00 0.22 0.23 0.33 0.26
automatizado
de trabajo
para el área
Comercial
Gestión de la 0.20 0.33 1.00 0.13 0.08 0.11 0.11
información
en el registro
de precios
Valor total 1.53 4.33 9.00
Para poder desarrollar la evaluación de los criterios, se realizó una comparación uno a
uno, utilizando una escala del 1 al 9, en el que 1 significa “Ambos criterios o elementos son
de igual importancia”, 3 significa “Débil o moderada importancia de uno sobre el otro”, 5
significa “Importancia esencial o fuerte de un criterio sobre el otro”, 7 significa “Importancia
demostrada de un criterio sobre otro” y 9 significa “Importancia absoluta de un criterio sobre
otro”. También se consideraron las inversas de estos valores, en la parte opuesta de la matriz
correspondiente.
Luego de ello, se calculó la matriz normalizada dividiendo cada valor de evaluación
de los criterios entre el total de la columna correspondiente. Finalmente, se determinó el
ponderado total de cada uno de los criterios a través del cálculo de un promedio simple de los
valores de la matriz normalizada, definiéndose que el criterio de mayor relevancia es el

36
tiempo de atención al cliente, seguido del sistema automatizado de trabajo para el área
comercial y, finalmente, la gestión de la información en el registro de precios.
Luego de realizar la ponderación de los criterios, se determinaron los valores del
Índice de consistencia (CI) y del Índice de consistencia aleatorio (RI). El Índice de
consistencia permite evaluar las inconsistencias en la evaluación de una matriz de n x n
juicios, mientras que el Índice de consistencia aleatorio permite evaluar la congruencia de los
juicios (Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Sevilla, 2022). Los cálculos
correspondientes al Índice de consistencia (CI) se realizaron utilizando la siguiente fórmula.
𝜆 𝑚𝑎𝑥 − 𝑛
𝐶𝐼 =
𝑛 −1
“𝜆 𝑚𝑎𝑥 ” representa el máximo autovalor de la matriz, mientras que “n” representa el
tamaño de la matriz. Al reemplazar estos valores, se obtuvo el siguiente valor de CI.
3.055361 − 3
𝐶𝐼 = = 0.027680
3−1
Por otro lado, de acuerdo con el tamaño de la matriz (n = 3), el Índice de consistencia
aleatorio (RI) correspondiente sería 0.58. Este valor se obtuvo de la tabla teórica de valores
correspondiente a la metodología AHP (Berumen y Llamazares, 2007).
𝑅𝐼 = 0.58
Finalmente, la Razón de consistencia (CR) se determina de la siguiente forma.
𝐶𝐼
𝐶𝑅 =
𝑅𝐼
La Razón de consistencia (CR) es un indicador diseñado para evaluar los juicios
inconsistentes. En caso el valor de la Razón de consistencia sea mayor que 0.10, se rechaza la
consistencia de los juicios realizados. Para poder determinarlo, se dividen los valores del
Índice de consistencia y del Índice de consistencia aleatorio, obteniéndose el siguiente
resultado.
37
0.027680
𝐶𝑅 = = 0.047725
0.58
Por lo tanto, dado que para una matriz de n=3, el ratio de consistencia es igual a 5%,
se concluye que sí es aceptable la ponderación de la matriz. A continuación, se procedió a
analizar cada uno de los tres criterios seleccionados, en función a las herramientas de
solución evaluados.
6.1.1. Criterio 1
A continuación, se presenta el cálculo del vector promedio ponderado del primer
criterio de evaluación: Tiempo de atención a clientes.
Tabla 4.
Criterio 1
Tiempo de atención a clientes
Mejora
Gestión Ingeniería Vector
continua
Alternativas por de Matriz Normalizada Promedio
(Ciclo
procesos métodos Ponderado
Deming)
Mejora
continua
1.00 0.20 0.33 0.11 0.13 0.08 0.11
(Ciclo
Deming)
Gestión por
5.00 1.00 3.00 0.56 0.65 0.69 0.63
procesos
Ingeniería
3.00 0.33 1.00 0.33 0.22 0.23 0.26
de métodos
Valor total 9.00 1.53 4.33
Para poder llevar a cabo el proceso de evaluación, se realizó una comparación entre
las herramientas de mejora propuestas en función a su capacidad para optimizar el criterio
evaluado (Tiempo de atención a clientes). Se realizó la comparación basada en una escala del
1 al 9, en el que 1 significa “Ambos criterios o elementos son de igual importancia ”, 3
significa “Débil o moderada importancia de uno sobre el otro”, 5 significa “Importancia
esencial o fuerte de un criterio sobre el otro”, 7 significa “Importancia demostrada de un
criterio sobre otro” y 9 significa “Importancia absoluta de un criterio sobre otro”. También se
consideraron las inversas de estos valores, en la parte opuesta de la matriz correspondiente.

38
Luego de valoradas las herramientas de solución, se calculó la matriz normalizada
dividiendo cada valor de evaluación entre el total de la columna correspondiente. Finalmente,
se determinaron los vectores promedios ponderados de cada alternativa a través del cálculo
de un promedio simple de los valores de la matriz normalizada, hallándose que la gestión por
procesos es la herramienta con mayor ponderación.
6.1.2. Criterio 2
A continuación, se presenta el cálculo del vector promedio ponderado del segundo
criterio de evaluación: Sistema automatizado de trabajo para el área comercial.
Tabla 5.
Criterio 2
Sistema automatizado de trabajo para el área comercial
Alternativas Mejora Gestión Ingeniería Matriz Normalizada Vector
continua por de Promedio
(Ciclo procesos métodos Ponderado
Deming)
Mejora 1.00 0.20 1.00 0.14 0.13 0.20 0.16
continua
(Ciclo
Deming)
Gestión por 5.00 1.00 3.00 0.71 0.65 0.60 0.66
procesos
Ingeniería 1.00 0.33 1.00 0.14 0.22 0.20 0.19
de métodos
Valor total 7.00 1.53 5.00
evaluado (Sistema automatizado de trabajo para el área comercial). Se realizó la comparación
basada en una escala del 1 al 9, en el que 1 significa “Ambos criterios o elementos son de
igual importancia”, 3 significa “Débil o moderada importancia de uno sobre el otro”, 5
correspondiente.
39
procesos es la herramienta con mayor ponderación.
6.1.3. Criterio 3
A continuación, se presenta el cálculo del vector promedio ponderado del tercer
criterio de evaluación: Gestión de la información en el registro de precios.
Tabla 6.
Criterio 3
Gestión de la información en el registro de precios
Alternativas Mejora Gestión Ingeniería Matriz Normalizada Vector
continua por de Promedio
(Ciclo procesos métodos Ponderado
Deming)
Mejora 1.00 0.14 0.20 0.08 0.10 0.05 0.07
continua
(Ciclo
Deming)
Gestión por 7.00 1.00 3.00 0.54 0.68 0.71 0.64
procesos
Ingeniería 5.00 0.33 1.00 0.38 0.23 0.24 0.28
de métodos
Valor total 13.00 1.48 4.20
evaluado (Gestión de la información en el registro de precios). Se realizó la comparación
basada en una escala del 1 al 9, en el que 1 significa “Ambos criterios o elementos son de
igual importancia”, 3 significa “Débil o moderada importancia de uno sobre el otro”, 5
correspondiente.
40
procesos es la herramienta con mayor ponderación
6.1.4. Priorización de alternativas
Finalmente, se realizó la priorización de las tres alternativas desarrolladas, de modo
que se pudo determinar cuál es la herramienta de ingeniería más adecuada para mejorar los
niveles de productividad en la empresa. El cálculo de la priorización para cada alternativa de
solución se realizó multiplicando el valor de cada criterio por su correspondiente
ponderación.
Tabla 7.
Priorización de alternativas
Tiempo de Sistema Gestión de la Priorización
atención a automatizado de información en el
clientes trabajo para el registro de precios
área Comercial
Mejora continua (Ciclo 0.11 0.16 0.07 0.12
Deming)
Gestión por procesos 0.63 0.66 0.64 0.64
Ingeniería de métodos 0.26 0.19 0.28 0.24
Ponderación 0.63 0.26 0.11
De acuerdo con la tabla 7, la Gestión por procesos (0.64) tiene la principal
priorización, seguido de la ingeniería de métodos (0.24) y del Ciclo de Deming (0.12). Por
este motivo, se decidió utilizar la Gestión por procesos como herramienta de solución de los
problemas definidos.
41
6.2. Implementación de la propuesta
A continuación, en la figura 6, se presenta el modelo de implementación de la
propuesta de solución utilizando la gestión por procesos.
Figura 6.
Modelo de implementación de la propuesta

42
La propuesta planteada para mejorar los problemas de baja productividad en
CONSULTORA Y EQUIPADORA MEDICA S.A. se basa en la gestión por procesos. Para
ello, en primer lugar, se realizaron entrevistas a los clientes externos de la empresa, quienes
brindaron sus opiniones y sus puntos de vista con respecto a los principales inconvenientes
que observan en el trabajo con la empresa. Esta información fue de mucha utilidad, puesto
que ayudó a conocer cuáles son los factores que deben mejorarse en la empresa para
optimizar el servicio y, con ello, lograr mayores niveles de productividad.
Luego de realizadas estas entrevistas iniciales, se procedió a revisar cada uno de los
procesos comerciales que se involucran en el trabajo diario de dicha área. De este modo, se
estudiaron los procesos de Contacto con el cliente, la Cotización del proceso, la
Demostración del producto y la Orden de compra y contrato. El Contacto con el cliente
presentó una visión general de las actividades que se realizan para iniciar el proceso de ventas
con los clientes; en este caso, se mostró el trabajo de los consultores de ventas, los asistentes
comerciales, los especialistas y los ingenieros, quienes interactúan continuamente con el
cliente para el desarrollo de este proceso inicial. La Cotización del proceso mostró las
actividades relacionadas con la cotización de los equipos, parte esencial en la interacción con
los clientes; este proceso se realiza con apoyo del consultor de ventas, el asistente comercial y
el coordinador de compras, quienes facilitaron los costos de los equipos y la comunicación,
para un adecuado procedimiento de oferta hacia los clientes. La Demostración del producto
se llevó a cabo para demostrar el funcionamiento del equipo hacia el cliente, de modo que
este pueda comprobar su operatividad y características en función a sus necesidades; este
proceso se realiza con ayuda del coordinador de proyecto, el coordinador de almacén, el
consultor de negocios, el gerente de la unidad de negocios, el ingeniero de servicio técnico y
el asistente comercial. Con respecto a la Orden de compra y contrato, se evaluó este proceso
para conocer las actividades desarrolladas durante la generación de las órdenes de compra y
43
del contrato, el cual es firmado con el cliente para culminar con la venta; este proceso se
realiza con ayuda del gerente de la unidad de negocios, el asistente comercial, el consultor de
negocios, el jefe de soporte comercial y el gerente de Administración y Finanzas. Los
flujogramas correspondientes a cada uno de estos procesos fueron desarrollados con apoyo
del software Visio.
Una vez culminada la evaluación de los procesos comerciales, se procedió a construir
un mapa de procesos, en el que se observen las interacciones entre los distintos procesos de la
empresa CONSULTORA Y EQUIPADORA MEDICA S.A. Este mapa de procesos fue de
utilidad puesto que permitió demostrar la importancia que tienen los procesos comerciales
para el desarrollo y crecimiento de esta empresa.
Posteriormente, se realizó la medición de los indicadores de productividad iniciales,
es decir, se cuantificó el tiempo de atención al cliente, los volúmenes de ventas (en
cantidades y en soles) y se calcularon los costos de ventas de los equipos. Con esta
información, se realizó un análisis estadístico descriptivo, en el que se calcularon los
indicadores puntuales de tendencia central (media y mediana) y los indicadores puntuales de
dispersión (desviación estándar y varianza). Además, se realizaron gráficos estadísticos
(histogramas) que resuman visualmente toda la información recopilada de la muestra de
estudio. Toda la información obtenida fue analizada, permitiendo definir los puntos críticos
del proceso comercial y, a su vez, determinar de qué manera se mejoran estos puntos, con el
objetivo de optimizar la productividad de la empresa.
Luego de la identificación de los puntos críticos, se desarrolló el nuevo flujo de
trabajo en el área comercial, considerando las mejoras que se implementaron y que
permitieron la modificación de estos procesos. Asimismo, se procedió a detallar la primera
mejora, la cual consistió en la creación y programación del sistema automatizado, así como
su implementación de este sistema en los servidores de la empresa. También se detalló la

44
segunda mejora, la cual consistió en desarrollar una codificación adecuada de la información
para el registro de los precios de los equipos, lo cual requirió de un ingreso de la información
según la codificación correspondiente; esto facilitó el trabajo de la cotización durante el
proceso de ventas. Posteriormente, se realizaron capacitaciones técnicas de inducción y de
actualización de personal, de modo que estos colaboradores puedan aprender sobre los
nuevos flujos de trabajo y las nuevas herramientas que se están implementando. La
evaluación de la capacitación fue importante, puesto que definió el grado de asistencia y de
captación de información de los empleados.
Luego de realizadas todas estas mejoras, se midieron nuevamente los indicadores de
productividad, esperando que hayan mejorado con las nuevas implementaciones. De este
modo, se cuantificó el tiempo de atención a los clientes, los volúmenes de ventas (en
cantidades y en soles) y los costos de ventas de los equipos vendidos. Con toda esta
información, se realizó un análisis estadístico descriptivo, en el que se calcularon los
indicadores puntuales de tendencia central (media y mediana) y los indicadores puntuales de
dispersión (desviación estándar y varianza). Además, se realizaron gráficos estadísticos
(histogramas) que resumieron visualmente toda la información recopilada de la muestra post
mejora. Finalmente, se realizó la estabilización del proceso a través de un planteamiento de
mediciones de control, con el objetivo de que estas mejoras se mantengan en el tiempo.

45
6.3. Resultados de las entrevistas
De acuerdo con lo planteado en la propuesta, en primer lugar, se realizaron tres
entrevistas a los principales clientes de la empresa comercializadora de equipos médicos, a
fin de conocer cuáles eran sus impresiones con respecto al servicio que estos brindan y los
problemas más frecuentes con la empresa. Los resultados resumidos de estas entrevistas se
detallan en la tabla 8.
Tabla 8.
Resultados de entrevistas realizadas
Pregunta Respuestas
¿Cuáles son los problemas más frecuentes de la Retraso en las respuestas a los clientes.
empresa comercializadora de equipos médicos? Retraso en las cotizaciones.
Demora en el desarrollo de contratos.
¿Con qué frecuencia ustedes identifican Cada vez que se realiza una solicitud de
problemas en la atención a los clientes? equipos.
¿Cuál es el tiempo de atención promedio a sus Entre día y medio a dos días.
solicitudes de equipo?
¿En qué tiempo le gustaría recibir atención por En máximo un día completo.
la cotización de equipos médicos?
De acuerdo con la tabla 8, cuando se consultó sobre cuáles son los problemas más
frecuentes en CONSULTORA Y EQUIPADORA MEDICA S.A., los clientes indicaron que
los retrasos en las respuestas a los clientes, los retrasos en las cotizaciones y la demora en el
desarrollo de los contratos son los aspectos más relevantes y los que más generan
inconvenientes con ellos. Por otro lado, cuando se consultó sobre la frecuencia con que se
dan estos problemas en la empresa, los clientes indicaron que estos problemas son frecuentes,
cada vez que realizan una solicitud de nuevos equipos. En relación al tiempo de atención
promedio, los clientes indican que este tarda entre un día y medio a dos días, lo cual les
resulta demasiado prolongado para sus intereses. Finalmente, los clientes indican que les
gustaría recibir la atención comercial por parte de la empresa en máximo un día completo.
46
6.4. Identificación de los procesos comerciales
A continuación, se presentan todos los procesos involucrados en las actividades
comerciales de la empresa CONSULTORA Y EQUIPADORA MEDICA S.A.
6.4.1. Contacto con el cliente
El contacto con el cliente puede iniciar de dos maneras: a) El cliente se comunica con
la empresa y solicita información o realiza alguna consulta, la cual es atendida por el asistente
comercial, quien identifica al solicitante y lo deriva al consultor; b) El consultor de negocios
realiza la búsqueda de ventas a través de su cartera de clientes, por zonas asignadas, por
referencias o por congresos y/o eventos, valorando el cuadro de oportunidades
correspondiente. Luego de este paso inicial, el consultor de negocios contacta y/o visita al
usuario que se encuentra atendiendo con el objetivo de realizar la presentación de la empresa
y de sus productos. Terminada la presentación, se procede a completar el formato de cliente
de la empresa, para lo cual el cliente informa de sus necesidades actuales, siendo estas
analizadas por el consultor para determinar el mejor producto según requerimientos.
Posteriormente, el consultor de negocios realiza la presentación del equipo seleccionado,
indicando sus características técnicas, de funcionamiento y de calidad. Luego de ello, el
consultor realiza la calificación de la oportunidad o solicitud, y evalúa si se requiere a un
especialista de producto, quien ayudará a responder preguntas del cliente si fuera necesario.
En caso no sea requerido, el consultor procede a determinar si la configuración solicitada
corresponde a una venta estándar o no. Si es una venta estándar, se procede a cotizar y
culminar con el proceso de contacto inicial. Si no es una venta estándar, se solicita y
programa una asistencia por parte del asistente comercial, para luego reunirse con el
ingeniero de servicios, quien se encargará de asistir, absolver dudas, consultar y comunicar al
cliente.
47
En la figura 7, se detalla el flujo de trabajo del proceso de Contacto con el cliente.
Figura 7.
Contacto con el cliente

48
6.4.2. Cotización del producto
En el caso de la cotización del producto, esta inicia con la solicitud de cotización,
emitida por el consultor de negocios. Luego, el asistente comercial se encarga de consultar el
RUC al cliente y registra sus datos en caso fuera un cliente nuevo, para luego crear el
proyecto correspondiente. Posteriormente, se revisa e identifica el producto requerido por el
cliente y se comprueba si este equipo requiere una configuración de venta estándar o si tendrá
variaciones. En el caso de que la venta no sea estándar, el asistente comercial solicita la
configuración al consultor, quien analiza y elabora la configuración del producto y también
define el precio del equipo, para luego generar el FUC. Terminadas estas actividades, el
asistente comercial evalúa si existen requerimientos para compras locales sin precios
definidos y, si fuera necesario, realiza la solicitud al coordinador de compras para que cotice
el requerimiento y adjunte la cotización. Luego de ello, el asistente comercial elabora la
cotización general del equipo y se la envía al consultor de negocios, quien se encarga de
aprobar dicha cotización. Una vez aprobada, el asistente comercial adjunta los requisitos de
preinstalación del equipo y se los comparte al consultor de negocios, quien presentará la
cotización al cliente y brindará el seguimiento correspondiente. El cliente revisará la
cotización y definirá si requiere una demostración del producto, para luego aprobar la
cotización correspondiente; en caso no aprobara la cotización, se realiza una negociación con
el consultor de negocios, quien emitirá una nueva cotización en caso la negociación sea
positiva o cerrará la posibilidad de venta en caso no se llegue a un buen término. Si la
cotización fue aprobada, se consultará al cliente si requiere financiamiento para el equipo a
fin de instruirlo adecuadamente; luego de ello, se acepta la cotización final, la cual es enviada
al consultor de negocios, quien la firmará y hará entrega de la cartilla correspondiente al
cliente. Finalmente, se enviará esta aceptación al asistente comercial, quien adjuntará la

49
cotización final y dará el cierre del estado nuevo, para luego generar la orden de compra y el
contrato del equipo. En la figura 8, se detalla el flujo de trabajo del proceso de Cotización.
Figura 8.
Cotización del proceso

50
6.4.3. Demostración del producto
El proceso de demostración del producto inicia con el consultor de negocios, quien
evalúa si la demostración genera una partida de gastos para la empresa o no. En caso sí
represente un gasto significativo, se coordinará con el gerente de unidad de negocio, quien
evaluará y analizará la oportunidad de negocio y decidirá si se realiza la demostración. En
caso sí se apruebe la solicitud, el consultor de negocios evalúa si cargar este gasto al cliente
para realizarle una nueva cotización o si los gastos correrán por parte de la empresa. Luego
de ello, el consultor de negocios evalúa si requerirá de un especialista y, si en caso sí fuera
necesario, se coordina con esta persona para agendar la fecha de demostración.
Posteriormente, se coordina con el cliente el lugar, la fecha y la hora de la demostración y se
define si esta se realizará en las instalaciones de la empresa. En caso la demostración se haga
en CONSULTORA Y EQUIPADORA MEDICA S.A., se coordinará con el área de logística
para el traslado del equipo a las instalaciones de la empresa y se realizará la solicitud del
producto al almacén; en caso la demostración se haga fuera de la empresa, se solicitarán los
requisitos de preinstalación y se evaluará con el coordinador de proyectos. Posteriormente, el
coordinador de proyectos evaluará si es necesaria la presencia de un ingeniero de servicios
para la demostración; en caso no fuera necesario un ingeniero de servicios, el coordinador de
proyectos identificará los requisitos de preinstalación y se los enviará al coordinador de
almacén, quien hará la demostración y entregará los requisitos de preinstalación al cliente;
por otro lado, en caso sí fuera necesaria la ayuda de un ingeniero de servicios, el coordinador
de proyectos lo comunicará al consultor de negocios y agendará una fecha específica para la
demostración. Luego de realizada la demostración del equipo, el ingeniero de servicio técnico
absolverá todas las dudas o consultas del cliente, quien luego firmará el documento de
cumplimiento y satisfacción de la demostración. Finalmente, el asistente comercial adjuntará

51
el documento de cumplimiento de demostración, para dar por terminado este proceso
comercial. En las figuras 9 y 10, se detalla el flujo de trabajo del proceso de Demostración.
Figura 9.
Demostración del producto parte 1.

52
Figura 10.
Demostración del producto parte 2

53
6.4.4. Orden de compra y contrato
Para iniciar con el proceso de orden de compra y contrato, el jefe de soporte comercial
recepciona la alerta de cumplimiento y solicita la emisión de la orden de compra al consultor
de negocios, quien a su vez le indicará al asistente comercial que la elabore. Una vez hecha,
la orden de compra será revisada por el gerente de unidad de negocios, quien se encargará de
decidir si la aprueba o no; en caso no apruebe la orden de compra, el gerente de unidad de
negocios emitirá sus observaciones y solicitará los cambios respectivos al asistente comercial.
Por otro lado, en caso se apruebe la orden de compra, esta se enviará al consultor de
negocios, quien gestiona esta aprobación y su correspondiente firma, para luego enviarla al
cliente, quien revisará el documento respectivo. Si el cliente acepta la orden de compra,
procede a firmarla; caso contrario, emite las observaciones que considere pertinentes, las
cuales serán enviadas al gerente de unidad de negocio para su modificación, hasta su
aprobación final por parte del cliente. Una vez que la orden de compra esté completamente
visada por el cliente, se envía este documento al asistente comercial, quien generará la orden
de venta y la adjuntará al sistema interno de la empresa. Luego de ello, el asistente comercial
elaborará el contrato de compraventa y lo enviará al gerente de Administración y Finanzas,
quien revisará el contrato y validará la viabilidad de las variaciones que se hayan coordinado
previamente. Posteriormente, se enviará el contrato al gerente de unidad de negocios, quien
se encargará de aprobarlo, para luego enviarlo al jefe de soporte comercial, quien terminará
por validar el contrato por tercera vez. Luego de esta última validación, se adjunta el contrato
al asistente comercial, quien elaborará y adjuntará las condiciones de garantía del equipo y
enviará toda esta documentación al consultor de negocios. Este revisará y aprobará el
expediente del proyecto para realizar el cierre del estado administrativo comercial; caso
contrario, adjuntará la información faltante al asistente comercial, quien se encargará de
subsanar los puntos comentados. Concluido el estado administrativo comercial, el gerente de

54
unidad de negocios recepciona la alerta del cumplimiento del estado administrativo y revisa
toda la documentación del expediente del proyecto por una última vez. Finalmente, este
gerente se encarga de aprobar y cerrar el estado de autorización comercial, dando por
culminado el proceso de orden de compra y de contrato del equipo. En caso no aprobara el
proyecto, se enviarán las observaciones al jefe de soporte comercial, quien las gestionará y
enviará nuevamente el expediente al gerente de unidad de negocios, hasta su aprobación
definitiva. En la figura 11, se detalla el flujo de trabajo del proceso de orden de compra y
contrato.
Figura 11.
Orden de compra y contrato

55
6.5. Diagnóstico de la situación actual
Para poder analizar la situación actual de la empresa CONSULTORA Y
EQUIPADORA MEDICA S.A., se realizó un flujograma general que resume los procesos
que se realizan en la organización y que fueron estudiados previamente, cuando se realiza una
situación de ventas.
El flujo de trabajo en el área comercial inicia con la llegada de un cliente a la
empresa, el cual es atendido por un asistente comercial, quien le da la bienvenida, identifica
al cliente y lo deriva con un consultor de negocios. Este consultor de negocios visita al cliente
y realiza la presentación de la empresa, calificando la oportunidad de negocio con el cliente.
Posteriormente, este consultor de negocios evalúa si es necesario contar con un especialista
para que absuelva las dudas del producto; si ese fuera el caso, se le contacta para que pueda
atender al cliente. Posteriormente, el consultor de negocios informa los requisitos de
preinstalación del equipo y la envía al asistente comercial, quien se encarga de elaborar la
cotización del producto. Luego de ello, el cliente revisa la cotización elaborada y solicita la
demostración del producto; en caso se requiera de un especialista, se le espera para que
realice la demostración del equipo, caso contrario, el consultor de negocios realizará la
demostración y hará firmar el documento de satisfacción de demostración. Culminada esta
etapa, el consultor de negocios solicitará la emisión de la orden de compra al asistente
comercial, quien la elaborará y se la enviará al cliente para su confirmación y firma. De este
modo, se genera la orden de venta y se elabora el contrato de compraventa, el cual es enviado
al gerente de unidad de negocio para su revisión y aprobación. Finalmente, se envía este
contrato al cliente para su firma respectiva, dando por concluido el proceso comercial de la
empresa CONSULTORA Y EQUIPADORA MEDICA S.A.
En la figura 12, se detalla todo el flujo del proceso de ventas descrito previamente.
56
Figura 12.
Flujo del proceso de ventas

57
6.6. Diagrama de Actividades del Proceso (DAP)
De acuerdo con Romero (2017), el Diagrama de Actividades del Proceso (DAP) “es
un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o de un procedimiento, señalando
todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo correspondiente” (p. 12). De este
modo, el DAP puede desarrollarse para el material a evaluar, los operarios o la maquinaria
involucrada en un procedimiento. Asimismo, el desarrollo de un DAP comprende actividades
de operación, inspección, transporte, demora y almacenamiento.
A continuación, se detalla el Diagrama de Actividades del Proceso (DAP)
correspondiente al proceso comercial de la empresa CONSULTORA Y EQUIPADORA
MEDICA S.A. En este DAP, se observan todas las actividades realizadas por el área
comercial, las cuales inician con la identificación del solicitante y la asignación del consultor
de negocios (24 horas). Posteriormente, se realiza el contacto con el cliente en un tiempo de 3
horas y se desarrolla la presentación de la empresa y del producto en un tiempo similar.
Luego se procede a calificar la oportunidad de negocios (30 minutos) y se brindan todas las
respuestas que se tengan sobre el producto (2 horas). Más adelante, se informa sobre los
requisitos de preinstalación (15 minutos) y se cotiza el producto (4 horas), para luego realizar
el proceso de demostración y explicación (3 horas). Luego, se elabora la orden de compra (90
minutos), se genera la orden de venta (2 horas) y se elabora el contrato de compraventa (90
minutos). Finalmente, se realiza la revisión del contrato (4 horas), se levantan las
observaciones que pudieran existir (2 horas) y se envía el contrato al cliente (30 minutos).
La figura 13 muestra, en detalle, las actividades mencionadas, así como el resumen de
actividades y tiempos correspondientes al proceso comercial de la empresa.

58
Figura 13.
Diagrama de Actividades del Proceso
Símbolo Resumen # T(horas) Diagrama analítico
Operaciones 10 43.25
Diagrama n°1 Hoja n°1
Transporte 2 3.5
Objetivo: Ventas de equipos médicos.
Controles 2 4.5
Actividad: Proceso de atención al cliente para venta.
Esperas 0 0
Método: Actual
Almacenamiento 0 0
Empresa: Consultora y equipadora médica S.A.
Total 14 51.25 Elaborado por: Sara Acosta y Christian Guerra
N° de
Operación: Proceso de atención al cliente para venta
operación
Simbolos
Elementos
Tiempo (horas)
1 24
Identificación del solicitante y asignación de consultor
2 3
Contacto y visita al cliente
3 3
Desarrollo de presentación de la empresa y de producto
4 0.5
Calificación de la oportunidad de negocio
5 2
Respuesta de consultas sobre el producto
6 0.25
Informe de requisitos de pre-instalación
7 4
Cotización del producto
8 3
Demostración y explicación
9 1.5
Elaboración de O.C.
10 2
Generación de O.V.
11 1.5
Elaboración de contrato
12 4
Revisión de contrato
13 2
Levantamiento de observaciones
14 0.5
Envío de contrato
Total 51.25
En total, se estimaron 10 actividades de operaciones, 2 actividades de transporte y 2
actividades de control. Los tiempos promedio de cada actividad se presentaron en detalle,
observándose un tiempo de trabajo total de atención igual a 51.25 horas.

59
6.7. Mapa de procesos
Luego de haber analizado los diferentes procesos de trabajo del área comercial a
través de los flujogramas construidos y de la evaluación del DAP, se construyó un mapa de
procesos en el que se observan las interrelaciones entre los procesos estratégicos, operativos y
de apoyo en la empresa comercializadora de equipos médicos.
Figura 14.
Mapa de procesos
El mapa de procesos mostrado en la figura 14 detalla los procesos operacionales, los
cuales inician con la gestión de equipos médicos, para luego desarrollar los procesos
comerciales de contacto con el cliente, cotización del producto, demostración del producto y
el desarrollo de la orden de compra y del contrato de venta. Adicionalmente, también se
muestran los procesos de despacho del producto y atención al cliente.
Con respecto a los procesos estratégicos, se detallan los procesos de planeación
estratégica, de evaluación de riesgos y de gestión de la calidad del servicio. Finalmente, con
respecto a los procesos de soporte, se indican la gestión administrativa, la gestión de los
recursos humanos, la gestión financiera, la gestión de las Tecnologías de la Información (TI)
y los procesos de marketing utilizados por la empresa.

60
6.8. Medición de indicadores de productividad inicial
6.8.1. Medición del tiempo de atención
A continuación, en la tabla 9, se detallan los tiempos de atención en la empresa CONSULTORA Y EQUIPADORA MEDICA S.A., en función a cada una de las actividades realizadas durante este proceso.
Tabla 9.
Tiempo de atención en CONSULTORA Y EQUIPADORA MEDICA S.A
Identifica
Realiza la Responde Informa de
al Contacta Califica la Levantamiento Tiempo
presentación consultas requisitos Cotiza el Demostración Elaboración Generación Elaboración Revisión de Envío de
N° solicitante y/o visita al oportunidad de total de
de la empresa sobre el de pre- producto y explicación de OC de OV de contrato contrato contrato
y deriva a cliente de negocio observaciones trabajo
y producto producto instalación
consultor
1 4.36 3.32 3.26 0.46 2.31 0.17 2.02 2.76 1.34 1.37 1.52 1.95 0.99 0.52 26.35
2 4.53 3.13 2.71 0.55 2.41 0.21 2.36 3.30 1.41 1.44 1.54 1.82 0.99 0.51 26.90
3 4.94 2.99 2.93 0.47 2.15 0.29 2.04 2.58 1.47 1.53 1.66 2.07 1.08 0.50 26.71
4 6.57 3.41 2.83 0.50 2.06 0.22 1.53 3.02 1.59 1.21 1.44 2.01 1.10 0.52 28.00
5 3.47 2.21 3.02 0.48 1.90 0.26 1.81 3.13 1.03 1.63 1.68 2.21 0.98 0.48 24.27
6 4.78 3.41 2.96 0.47 2.15 0.24 1.74 3.01 1.52 1.70 1.52 2.14 1.03 0.49 27.16
7 5.84 3.09 2.98 0.51 2.43 0.18 2.03 3.04 1.57 1.61 1.60 1.77 1.03 0.51 28.18
8 4.74 2.99 3.14 0.47 1.92 0.25 1.76 3.39 1.26 1.53 1.41 1.95 1.00 0.50 26.31
9 4.20 3.09 3.17 0.49 2.11 0.25 1.97 2.92 1.66 1.48 1.59 1.81 1.03 0.49 26.26
10 4.44 3.36 3.26 0.52 2.25 0.22 2.44 2.63 1.39 1.57 1.34 1.76 0.97 0.50 26.67
11 4.91 2.79 3.40 0.46 1.92 0.27 1.90 2.99 1.54 1.22 1.49 2.14 0.98 0.51 26.51
12 5.39 3.17 3.17 0.47 2.18 0.30 1.49 3.86 1.36 1.38 1.47 2.18 1.02 0.49 27.94
13 4.26 3.29 2.88 0.49 2.65 0.21 1.83 2.81 1.40 1.40 1.46 1.99 1.06 0.48 26.19
14 4.45 2.98 2.86 0.57 1.64 0.32 1.74 2.91 1.43 1.57 1.31 1.91 1.02 0.49 25.20
15 4.43 3.49 2.40 0.46 2.07 0.35 1.86 3.40 1.66 2.07 1.42 1.84 0.96 0.51 26.91
16 4.25 3.16 3.37 0.48 1.81 0.23 1.63 2.87 1.57 1.39 1.41 2.05 1.01 0.52 25.77
17 5.18 3.37 2.82 0.46 1.93 0.22 1.98 2.95 1.44 1.51 1.46 2.05 1.10 0.50 26.97
18 6.38 2.52 3.27 0.48 2.15 0.22 2.09 2.74 1.31 1.25 1.39 1.91 1.05 0.53 27.26
19 4.94 3.25 3.28 0.46 2.01 0.25 2.07 3.26 1.76 1.31 1.56 1.59 1.03 0.54 27.30
20 4.04 2.88 3.47 0.53 2.46 0.27 1.59 3.25 1.48 1.34 1.47 2.08 0.96 0.50 26.33
21 5.30 3.02 2.75 0.51 2.08 0.31 2.25 2.85 1.55 1.62 1.88 2.04 1.03 0.50 27.71
22 3.43 3.03 2.91 0.51 1.99 0.22 2.48 3.13 1.71 1.59 1.45 1.95 0.99 0.49 25.88
23 6.23 3.18 3.07 0.58 2.13 0.29 1.55 2.75 1.52 1.65 1.49 2.06 0.97 0.52 27.97
24 5.83 3.36 2.86 0.56 2.30 0.24 1.70 2.96 1.14 1.27 1.46 2.01 0.96 0.50 27.17
25 4.10 3.43 2.58 0.52 1.83 0.31 2.06 3.17 1.58 1.43 1.53 1.85 0.95 0.49 25.85
26 4.28 2.84 3.13 0.50 1.47 0.29 2.42 3.34 1.46 1.32 1.51 2.11 1.07 0.56 26.28
27 4.84 3.04 2.96 0.47 2.52 0.24 1.74 3.45 1.45 1.28 1.40 2.14 0.96 0.52 27.00
28 4.64 2.54 2.99 0.40 2.29 0.24 1.75 2.94 1.60 1.50 1.46 1.89 1.08 0.51 25.82
29 4.72 3.57 3.15 0.51 1.94 0.27 2.01 3.24 1.70 1.75 1.52 1.92 1.05 0.49 27.85
30 4.71 2.48 3.26 0.47 1.79 0.30 1.80 2.77 1.40 1.36 1.44 2.15 0.93 0.51 25.38
61
El cuello de botella corresponde a la etapa de Identificación del solicitante y su
derivación al consultor, pues es la etapa que tiene un mayor tiempo promedio de ejecución (5
minutos). De acuerdo con lo definido para la muestra de investigación, se evaluaron 30
procesos de ventas de CONSULTORA Y EQUIPADO MEDICA S.A., encontrándose que,
de acuerdo con los resultados de la tabla 9, el tiempo promedio de atención a los clientes es
igual a 1 día con 3 horas. El objetivo de la aplicación de la gestión por procesos es disminuir
este tiempo total, a fin de mejorar el proceso de atención y la retención de los clientes.
En la tabla 10, se presentan los indicadores estadísticos puntuales, tanto de tendencia
central (media y mediana) como de dispersión (desviación estándar y varianza).
Tabla 10.
Estadísticos descriptivos - Tiempo total de atención.
Variable N Media Desv.Est. Varianza Mínimo Mediana Máximo
Tiempo 30 26.670 0.923 0.852 24.275 26.689 28.177
total de
trabajo
Nota: Elaboración propia
De acuerdo con los resultados de Minitab, el tiempo promedio de atención es de
26.670 horas, lo que es equivalente a 1 día con 3 horas. Asimismo, se encontró que la
desviación estándar del tiempo total de atención es igual a 0.923 horas, mientras que la
varianza es igual a 0.852 horas2 . De acuerdo con los requerimientos del cliente, estos tiempos
son aún demasiado altos, pues estos requieren que todo el proceso culmine en un tiempo
máximo de un día.
Por otro lado, el histograma correspondiente a los valores encontrados se detalla en la
siguiente figura.
62
Figura 15.
Histograma - Tiempo total de atención
El histograma de los tiempos totales de atención muestra que, en su mayoría,
estos se encuentran entre las 26 y 28 horas en total, lo cual coincide con los tiempos
indicados por los clientes de la empresa, los cuales deben ser mejorados para volver
más productiva a la organización.
6.8.2. Determinación del volumen de ventas
A continuación, se presenta el volumen de ventas, en unidades y en soles,
correspondiente a los 30 procesos comerciales analizados previamente.
Tabla 11.
Volumen de ventas inicial
N° Modelo Gama Ingresos por venta
1 VERSANA PREMIER Baja $42,000.00
2 VERSANA ESSENTIAL Baja $32,100.00
3 LOGIQ F8 Baja $50,000.00
5 VERSANA ACTIVE Baja $34,000.00
7 VERSANA BALANCE Baja $37,000.00
63

14 LOGIQ P7 Media $65,000.00
15 VOLUSON S10 STOCK Media $122,000.00
16 LOGIQ P9 Media $81,000.00
17 VOLUSON S8 Media $74,800.00
18 LOGIQ E Media $155,000.00
19 LOGIQ P9 Media $81,000.00
20 VIVID T9 Media $68,000.00
22 VIVID T8 Media $62,000.00
23 VOLUSON E8 Alta $156,000.00
24 VOLUSON E10 Alta $212,750.00
25 LOGIQ S8 Alta $127,000.00
26 LOGIQ S8 Alta $127,000.00
28 VOLUSON E10 Alta $212,750.00
30 LOGIQ S8 Alta $127,000.00
Total $2,569,300.00
De acuerdo con la tabla 11, el volumen de ventas total para el periodo analizado es de
30 equipos, lo cual equivale a $2’569,300.00.
Tabla 12.
Estadísticos descriptivos – Volumen de ventas
Variable N Media Desv.Est. Mínimo Mediana Máximo
Volumen inicial 30 85643 55148 32100 66500 212750
De acuerdo con los resultados de Minitab, el precio de venta promedio de un equipo
de la empresa es de $85,643. Asimismo, se encontró que la desviación estándar del precio de
venta de un equipo es de $55,148.
El histograma correspondiente a los valores encontrados se detalla en la siguiente
figura.
64
Figura 16.
Histograma de volumen de ventas
El histograma del volumen de ventas muestra que, en su mayoría, los precios de los
equipos se encuentran entre los $40,000 y $80,000 por cada orden de venta.
6.8.3. Determinación del costo de ventas
A continuación, se presenta el costo de ventas correspondiente a los 30 procesos
analizados previamente.
Tabla 13.
Costo de ventas
N° Modelo Gama Costo de ventas
3 LOGIQ F8 Baja $44,500.00
65

14 LOGIQ P7 Media $57,850.00
16 LOGIQ P9 Media $72,090.00
18 LOGIQ E Media $137,950.00
19 LOGIQ P9 Media $72,090.00
20 VIVID T9 Media $60,520.00
22 VIVID T8 Media $55,180.00
24 VOLUSON E10 Alta $189,347.50
25 LOGIQ S8 Alta $113,030.00
26 LOGIQ S8 Alta $113,030.00
28 VOLUSON E10 Alta $189,347.50
30 LOGIQ S8 Alta $113,030.00
Total $2,286,677.00
De acuerdo con la tabla 13, el costo de ventas total para el periodo analizado de los 30
procesos es equivalente a $2’286,677.00.
En la tabla 14, se presentan los indicadores estadísticos puntuales tanto de tendencia
Tabla 14.
Estadísticos descriptivos – Costo de ventas
Costo inicial de 30 76223 49082 28569 59185 189348
ventas
De acuerdo con los resultados de Minitab, el costo de ventas promedio por proceso
comercial es de $76,223. Asimismo, se encontró que la desviación estándar del costo de
ventas es de $49,082.
El histograma correspondiente a estos valores encontrados se detalla en la siguiente
figura.
66
Figura 17.
Histograma de costo de ventas
El histograma del costo de ventas muestra que, en su mayoría, el costo de ventas por
proceso comercial se encuentra entre los $40,000 y $140,000.
6.8.4. Medición de la productividad inicial
A continuación, se detalla el cálculo de la productividad, realizado por la empresa
comercializadora de equipos médicos. Para ello, se presenta la fórmula utilizada por parte del
área comercial para determinar el valor de esta variable.
𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
30 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = = 0.0375
800.11 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
Por lo tanto, la productividad inicial, calculada a partir del flujo de trabajo de la
empresa comercializadora de equipos médicos, es igual a 0.0375 procesos de venta/hora.

67
6.9. Reconocimiento de puntos críticos
Luego de haber hecho las mediciones del tiempo de atención al cliente, el volumen de
ventas y los costos de ventas, se determinó que los puntos críticos del proceso de atención
para la venta de equipos médicos son los siguientes:
 Procesos del área comercial realizados principalmente de forma manual.
 Gestión ineficiente de la información en el registro de precios.
 Procedimiento ineficiente de inducción y capacitación de personal.
De este modo, se planteó la implementación de las siguientes mejoras, las cuales
ayudarán a resolver los problemas definidos previamente.
 Creación y programación del sistema automatizado.
 Codificación de información para el registro de precios
 Plan de capacitaciones a los trabajadores del área de ventas.

68
6.10. Diagrama de flujo del nuevo proceso de ventas.
A continuación, se detalla el nuevo diagrama de flujo diseñado, el cual se llevó a cabo
gracias a la implementación de las mejoras mencionadas. Este nuevo flujo de trabajo en el
área comercial inicia con la llegada de un cliente a la empresa, el cual solicita información
sobre los productos y es atendido por el asistente comercial, quien lo deriva al consultor de
negocios a través del nuevo sistema automatizado. Posteriormente, el consultor de negocios
contacta con el cliente y realiza la presentación de la empresa y de sus productos disponibles.
Luego de ello, el consultor de negocios califica la oportunidad de venta en el sistema
automatizado, ahorrando tiempo en esta actividad; asimismo, este consultor responde todas
las dudas o consultas adicionales que pudiera tener el cliente. Más adelante, el asistente
comercial realiza la cotización del equipo a través del sistema automatizado, gracias a la
nueva implementación del registro de precios, lo cual se trabaja con el maestro de productos
presente en el nuevo sistema automatizado. El cliente revisa y aprueba la cotización; con ello,
el consultor de negocios realiza la demostración del producto y designa que el asistente
comercial realice la orden de compra correspondiente a través del sistema automatizado. El
cliente revisa esta orden de compra y la firma, para que luego el asistente comercial genere la
orden de venta a través del sistema automatizado y se elabore el contrato de forma
automática. Finalmente, este contrato es enviado al cliente, quien lo revisa y firma, dando por
concluido el procedimiento comercial.
La figura 18 muestra el diagrama de flujo del proceso de ventas luego de las mejoras
implementadas.
69
Figura 18.
Diagrama de flujo post-mejora
Las principales diferencias que se encuentran entre el flujo de trabajo inicial y el flujo
de trabajo con las mejoras implementadas se dan a nivel de la automatización de los procesos
70
de identificación del cliente, calificación de la oportunidad de negocio, cotización, emisión de
orden de compra, generación de orden de venta y elaboración de contrato de compraventa.
Dadas las propuestas de mejora planteadas, a través de la creación de un sistema
automatizado y de la codificación del registro de precios, se logró dinamizar estas etapas del
proceso, disminuyendo los tiempos de trabajo de cada una de ellas. Además, se logró
disminuir el personal involucrado en el proceso de ventas, puesto que la automatización del
proceso permite eliminar algunos controles que previamente se realizaban y que tenían que
ser verificados en caso se cometiera algún tipo de error humano.

71
6.11. Diagrama de Actividades del Proceso (DAP) para el trabajo post mejora
A continuación, se detalla el Diagrama de Actividades del Proceso (DAP)
correspondiente al proceso comercial de la empresa CONSULTORA Y EQUIPADORA
MEDICA S.A., luego de las mejoras propuestas en la presente investigación. En este DAP, se
observan todas las actividades realizadas por el área comercial, las cuales inician con la
identificación del solicitante y la asignación del consultor de negocios (2 horas) a través del
sistema automatizado. Posteriormente, se realiza el contacto con el cliente en un tiempo de 3
horas y se desarrolla la presentación de la empresa y del producto en un tiempo similar.
Luego se procede a calificar la oportunidad de negocios (12 minutos) a través del sistema
automatizado y se brindan todas las respuestas que se tengan sobre el producto (2 horas). Más
adelante, se cotiza el producto (12 minutos), para luego realizar el proceso de demostración y
explicación (3 horas). Luego, se elabora la orden de compra (18 minutos), se genera la orden
de venta (18 minutos) y se elabora el contrato de compraventa (30 minutos). Finalmente, se
envía el contrato al cliente (30 minutos).
La figura 19 muestra, en detalle, las actividades mencionadas, así como el resumen de
actividades y tiempos correspondientes al proceso comercial de la empresa, luego de las
mejoras realizadas al proceso de ventas.

72
Figura 19.
Diagrama de Actividades del Proceso post mejora
Símbolo Resumen # T(horas) Diagrama analítico
Operaciones 8 11.3
Diagrama n°1 Hoja n°1
Transporte 2 3.5
Objetivo: Ventas de equipos médicos.
Controles 1 0.2
Actividad: Proceso de atención al cliente para venta.
Esperas 0 0
Método: Post mejora
Almacenamiento 0 0
Empresa: Consultora y equipadora médica S.A.
Total 11 15 Elaborado por: Sara Acosta y Christian Guerra
N° de
Operación: Proceso de atención al cliente para venta
operación
Simbolos
Elementos
Tiempo (horas)
1 2
Identifica al solicitante y deriva a consultor
2 3
Contacta y/o visita al cliente
3 3
Realiza la presentación de la empresa y producto
4 0.2
Calificación de la oportunidad de negocio
5 2
Responde consultas sobre el producto
6 0.2
Cotiza el producto
7 3
Demostración y explicación
8 0.3
Elaboración de OC
9 0.3
Generación de OV
10 0.5
Elaboración de contrato
11 0.5
Envío de contrato
Total 15
En total, se estimaron 8 actividades de operaciones, 2 actividades de transporte y 1
actividad de control. Los tiempos promedio de cada actividad se presentaron en detalle,
observándose un tiempo de trabajo total de atención igual a 15 horas.

73
6.12. Implementación de las mejoras
6.12.1. Creación y programación del sistema automatizado
En primer lugar, se presenta el nuevo sistema automatizado diseñado por la empresa
para el manejo de sus clientes y de sus oportunidades de ventas.
Figura 20.
Vista general sistema automatizado
De acuerdo con el menú principal, se cuenta con distintas opciones de trabajo dentro
del nuevo sistema automatizado, las cuales son: Prospecto, Cliente, Negociación, Cotización
y Automatización inteligente de procesos. A continuación, se muestran las principales
opciones en detalle.
74
Figura 21.
Vista Prospecto 1
En la opción de Prospectos, se pueden crear los perfiles individuales de cada cliente.
Para ello, se debe seleccionar en la opción “Agregar” y seleccionar “Prospecto rápido”. De
esta manera, se puede crear un nuevo perfil y mantenerlo guardado en el sistema para cuando
sea necesario, sin necesidad de volver a crear el perfil del cliente o registrarlo nuevamente.
A continuación, se presenta la opción de Cliente, la cual es de utilidad para ubicar
rápidamente al cliente que solicita una cotización y su información detallada.
Figura 22.
Opción Cliente del sistema automatizado

75
Dentro de la opción “Cliente” se cuenta con la información detallada creada
previamente: Tipo, nombre, apellido, compañía, dirección, teléfono, celular y e-mail.
Figura 23.
Vista Cliente 1
Para poder buscar a los clientes que soliciten un nuevo producto, solo es necesario
realizar una búsqueda en el sistema, tal como se detalla a continuación.
Figura 24.
Vista Cliente 2

76
De esta manera, se observa que, realizando una búsqueda rápida, se puede encontrar
fácilmente al cliente y a su información relacionada, sin necesidad de realizar una búsqueda
manual en los registros.
A continuación, se presenta la opción de Cliente, la cual es de utilidad para conocer el
estado del proceso de negociación con los clientes.
Figura 25.
Opción Cliente del sistema automatizado
Dentro de la opción “Negociación” se puede observar el estado de los distintos
clientes de CONSULTORA Y EQUIPADORA MEDICA S.A.

77
Figura 26.
Vista Negociación 1
De acuerdo con la vista de la opción “Negociación”, aquí se puede observar el estado
de los distintos clientes en tiempo real, sin necesidad de realizar una búsqueda en los registros
o solicitudes físicas. Toda esta información está siempre actualizada, de acuerdo con las
llegadas o solicitudes realizadas.
El proceso de cotización se presenta posteriormente, pues también se detalla la
codificación de la información para el registro de precios.
6.12.2. Codificación de información para registro de precios
Inicialmente, existía una persona encargada del desarrollo de las cotizaciones de la
empresa, lo cual retrasaba demasiado los procesos de atención, generando la pérdida de
oportunidades de venta. Para dejar de prescindir de este personal, se consideró necesario
realizar la codificación de toda la información de los productos en un registro de precios
automatizado, que permita generar presupuestos de forma inmediata y sin errores. De este
modo, es posible acortar tiempos de atención a los clientes de la empresa.
La codificación de los precios se detalla en la siguiente figura.

78
Figura 27.
Codificación de precios
Como se observa en la figura, se tienen codificados todos los equipos, así como sus
tiempos de entrega y sus precios unitarios. Esto se encuentra en la opción de “Cotizaciones”
del sistema automatizado.
Figura 28.
Opción "Cotizaciones"

79
En la opción de “Cotización” es posible estructurar las cotizaciones en tan solo
minutos, a diferencia de las horas que se tomaba el personal a cargo. A continuación, se
muestra una imagen de un proceso de cotización.
Figura 29.
Vista Cotización 1
Para realizar una cotización, solo es necesario seleccionar el equipo de interés para el
cliente y dar click en la opción “Agregar”. De este modo, las cotizaciones pueden ser
realizadas por el mismo personal de ventas, lo que agiliza el tiempo de atención total.
80
6.12.3. Plan de capacitaciones a los trabajadores del área de ventas
A continuación, se detalla el plan de capacitaciones a los trabajadores del área de ventas, quienes se encargan de aplicar las mejoras
realizadas y de utilizar el sistema automatizado de la empresa.
I. Objetivo del plan de capacitaciones
Capacitar a los trabajadores del área de ventas con respecto a la utilización del nuevo sistema automatizado utilizado para la atención a
los clientes y para el registro de precios. Capacitar sobre los equipos disponibles y sus diferentes codificaciones vigentes.
II. Dirigido a:
Este plan de capacitaciones está dirigido a todos los trabajadores del área de ventas, que requieren conocer el nuevo sistema
automatizado integrado en la empresa.
III. Estructura del plan
A continuación, se presenta la estructura del plan de capacitaciones realizado en el mes de enero del año 2022.
Tabla 15.
Estructura de plan de capacitaciones
FEC HORA RESPONS TEMAS EQUIPOS LINEA ASISTENTES
HA RIO ABLE DE
PROD
UCTO
03/01/ 8:00 - Juan CYE y C&E SIROMAX (historia, desarrollo y estructura Administración y TI Paul, Daniel ,
2022 11:45 Carlos organizacional) Mariela , Alex,
Moscol Harold
81
Reglamento Interno de Trabajo Administración y TI Paul, Daniel ,

Mariela , Alex,
Harold
Sistema automatizado de información para ventas Administración y TI Paul, Daniel ,
Mariela , Alex,
Harold
Codificación de información para registro de precios Administración y TI Paul, Daniel ,
Mariela , Alex,
Harold
Estructuración de presupuestos, órdenes y contratos Administración y TI Paul, Daniel ,
automatizados Mariela , Alex,
Harold
03/01/ 12:00 - Liseth Rendición de viaticos (politica y procesos) Finanzas Paul, Daniel ,
2022 13:00 Quispe Mariela , Alex,
Harold
03/01/ 15:00 - Sara Presentación de especialista y funciones VERSANA PC Paul, Daniel ,
2022 18:30 Acosta Mariela , Alex,
Harold
Conceptos básicos de ecografía (Teoría) VERSANA PC Paul, Daniel ,
Mariela , Alex,
Harold
Se mostró fisicamente la linea versana y transductores VERSANA PC Paul, Daniel ,
Mariela , Alex,
Harold
se explicó diferencias fisicas entre transductores VERSANA PC Paul, Daniel ,
Mariela , Alex,
Harold
Portafolio VERSANA VERSANA PC Daniel , Paul ,
Mariela
04/01/ 09:00 - Sara Ginecología Versana Essential - Mercado V. Essential PC Daniel , Paul ,
2022 11:00 Acosta Mariela
11:00 - Radiologia Versana Essential - Mercado V. Essential PC Daniel , Paul ,
13:00 Mariela
15:00 - Ginecología Versana Essential SW y HW V. Essential PC Daniel , Paul ,
16:30 Mariela
82
16:30 - Radiologia Versana Essential SW y HW V. Essential PC Daniel , Paul ,

18:30 Mariela
05/01/ 10:00 - Amalia Conceptos básicos de ecografía (en voluson) VOLUSON WH Daniel, Mariela,
2022 13:00 Ricalde Harold
10:00 - Amalia Sw. basicos de ecografia en Voluson p8 VOLUSON WH Daniel, Mariela,
13:01 Ricalde Harold
15:30 - Betsy Uso de OP FUSION - (Creación de cuentas, contactos, opps) OP FUSION Daniel
17:00 Duran
17:00 - Daniela Uso de OP FUSION - Calendario (Actividades) OP FUSION Daniel
18:30 Palacios
06/01/ 09:00 - Esteban Conceptos básicos de ultrasonido para cardiología VERSANA PC Daniel , Paul ,
2022 13:00 Gamero Mariela
Que buscan los médicos cardiologos VERSANA PC Daniel , Paul ,
Mariela
Que buscan los centros de servicios compratidos en cardio VERSANA PC Daniel , Paul ,
Mariela
Se mostraron fisicamene los transductores para cardio VERSANA PC Daniel , Paul ,
Mariela
Breve explicación de portafolio VIVID VIVID CUVS Daniel , Paul ,
Mariela
15:00 - Gelena Presentación de línea de producto POC - Portafolio LOGIQ E POC Paul, Daniel ,Mariela
18:30 Aliaga Mercado y cliente (UCI, Emergencia,Terapia del Dolor) LOGIQ E POC Paul, Daniel ,Mariela
Descripción fisica del equipo LOGIQ E POC Paul, Daniel ,Mariela
07/01/ 08:30 - Sara Mercado de Radiologia VERSANA PC Daniel, Paul ,
2022 11:00 Acosta Mariela
Sub especialidades VERSANA PC Daniel, Paul ,
Mariela
Que buscan los consultorios, centros médicos, hospitales y VERSANA PC Daniel, Paul ,
clinicas Mariela
11:00 - Gelena Mercado Especialidades (Anestesiologia, Endocrino, LOGIQ E POC Paul, Daniel ,Mariela
13:00 Aliaga Urologia, Medicina del deporte)
Configuraciones para estas especialidades. LOGIQ E POC Paul, Daniel ,Mariela
15:00 - Esteban Sub especialidades (cardiologo clinico, cardio pediatra, cardio VERSANA PC Paul, Daniel ,Mariela
18:30 Gamero UCI y emergencia y electrofisiologo)
83
Cardiologia clinica que no requiera transesofagico VERSANA PC Paul, Daniel ,Mariela

Herramientas de Versana aplicables a cardio VERSANA PC Paul, Daniel ,Mariela
Repaso de caracteristicas fisicas de Versana Essential VERSANA PC Paul, Daniel ,Mariela
10/01/ 08:00 - Amalia Conociendo Voluson historia, desarrollo de teconologia en VOLUSON WH Daniel, Mariela, Paul
2022 10:30 Ricalde los años anteriores hasta ahora
Sub especialidad de obstetricia y ginecologia (Fertilidad, VOLUSON WH Daniel, Mariela, Paul
Materno fetal, oncologia) por modelo de equipo
10:30 - Sara Practica Sesion 1 - Uso de Versana Essential VERSANA PC Daniel, Mariela
13:00 Acosta ESSENTIAL
15:00 - Sara Practica Sesion 1 - Uso de Versana Balance - Premier VERSANA PC Daniel, Paul
18:30 Acosta BALANCE Y
PREMIER
11/1/2 15:00 - Gelena Mercados principales para posicionar el mercado LOGIQ E POC Paul, Daniel ,Mariela
022 18:00 Aliaga Presentacion de la Linea POC ( Logiqe, Venue, Vscan ) LOGIQ E POC Paul, Daniel ,Mariela
Presentacion del Logiqe y los softwares LOGIQ E POC Paul, Daniel ,Mariela
Practica uso : de la linea Versana (Essencial, Balance, VERSANA POC Paul, Daniel ,Mariela
Premier) de sus principales modos de exploracion
El plan de capacitación duró 7 días y fue desarrollado en todos los tópicos detallados previamente. Luego de ello, todo el presente año
2022, se utilizó el nuevo sistema y todas las herramientas incluidas para el desarrollo del proceso de ventas en la empresa.
84
6.13. Medición de indicadores de productividad final
6.13.1. Medición del tiempo de atención luego de mejoras implementadas
A continuación, en la tabla 16, se detallan los tiempos de atención en la empresa CONSULTORA Y EQUIPADORA MEDICA S.A., en
función a cada una de las actividades realizadas durante este proceso. Estos tiempos de trabajo corresponden a las actividades luego de realizadas
las mejoras en la empresa. En este caso, no existe un único cuello de botella, pues las etapas que tienen mayores tiempos promedio de ejecución
son el contacto y visita al cliente, la presentación de la empresa y producto, y la demostración del producto (3 minutos).
Tabla 16.
Tiempo de atención post mejora en CONSULTORA Y EQUIPADORA MEDICA S.A
Identifica
Realiza la Respond
al Contact Califica la Cotiza Envío Tiemp
presentació e Demostració Elaboració
N solicitant a y/o oportunida el Elaboració Generació de o total
n de la consultas ny n de
° e y deriva visita al d de product n de OC n de OV contrat de
empresa y sobre el explicación contrato
a cliente negocio o o trabajo
producto producto
consultor
1 2.08 3.32 3.01 0.19 1.95 0.21 2.65 0.31 0.30 0.51 0.49 15.03
2 1.84 3.37 2.86 0.20 1.91 0.21 2.88 0.28 0.34 0.43 0.53 14.85
3 2.02 3.63 2.90 0.21 1.97 0.20 2.87 0.28 0.29 0.50 0.49 15.36
4 1.91 3.16 3.04 0.21 2.08 0.21 2.66 0.31 0.29 0.42 0.50 14.80
5 2.18 2.84 2.96 0.19 1.88 0.21 3.31 0.31 0.29 0.53 0.52 15.21
6 2.07 3.04 2.86 0.20 1.71 0.20 3.17 0.35 0.34 0.53 0.48 14.95
7 1.93 2.77 3.07 0.21 1.86 0.20 2.93 0.31 0.28 0.49 0.50 14.56
8 2.08 3.28 3.15 0.18 1.65 0.20 3.26 0.33 0.32 0.50 0.51 15.48
9 2.14 2.39 3.16 0.20 2.35 0.18 2.99 0.27 0.26 0.49 0.48 14.92
10 2.07 2.97 3.23 0.21 2.22 0.21 2.88 0.31 0.33 0.63 0.50 15.56
11 1.99 2.86 3.20 0.20 1.82 0.19 2.68 0.31 0.25 0.47 0.51 14.48
85
12 1.91 3.22 2.56 0.20 2.47 0.20 2.62 0.30 0.27 0.51 0.48 14.76
13 2.01 2.70 2.92 0.20 2.28 0.22 2.85 0.33 0.28 0.49 0.47 14.74
14 1.86 3.55 2.78 0.20 2.07 0.20 2.90 0.33 0.31 0.54 0.49 15.23
15 1.95 3.05 2.78 0.20 1.90 0.19 3.14 0.33 0.25 0.46 0.52 14.77
16 2.12 2.84 2.96 0.19 1.84 0.20 2.71 0.30 0.33 0.39 0.51 14.40
17 2.03 2.62 3.17 0.21 2.08 0.21 2.93 0.30 0.28 0.55 0.43 14.81
18 2.00 2.92 2.58 0.21 1.80 0.20 2.95 0.32 0.30 0.47 0.51 14.27
19 2.03 3.33 3.03 0.20 1.99 0.21 2.49 0.29 0.31 0.55 0.52 14.95
20 1.98 2.96 2.90 0.22 1.50 0.20 3.26 0.33 0.30 0.48 0.49 14.61
21 1.89 2.65 3.02 0.19 2.21 0.21 2.71 0.30 0.37 0.40 0.49 14.45
22 2.05 2.93 2.86 0.19 2.00 0.21 2.77 0.31 0.31 0.56 0.52 14.71
23 1.92 2.99 3.27 0.20 1.32 0.18 3.32 0.34 0.36 0.51 0.51 14.92
24 1.99 2.83 3.35 0.19 2.14 0.21 2.94 0.28 0.31 0.52 0.50 15.27
25 2.08 3.09 2.57 0.18 1.91 0.21 2.80 0.25 0.33 0.46 0.52 14.40
26 2.05 2.77 3.07 0.19 2.24 0.20 3.38 0.26 0.28 0.45 0.53 15.43
27 2.12 3.20 3.08 0.20 2.19 0.21 3.50 0.31 0.31 0.54 0.49 16.16
28 1.97 2.76 3.03 0.18 2.18 0.20 2.76 0.28 0.32 0.49 0.49 14.65
29 2.18 2.61 3.04 0.20 2.06 0.21 2.95 0.30 0.30 0.48 0.47 14.80
30 1.92 2.43 2.86 0.20 1.65 0.21 2.98 0.28 0.32 0.54 0.47 13.85
De acuerdo con los resultados de la tabla 16, el tiempo promedio de atención a los clientes es igual a 14.88 horas. El objetivo de la
aplicación de la gestión por procesos fue disminuir este tiempo total, habiéndose logrado gracias a la implementación del sistema automatizado.
86
central como de dispersión.
Tabla 17.
Estadísticos descriptivos - Tiempo total de atención post mejora
Variable N Media Desv.Est. Varianza Mínimo Mediana Máximo
Tiempo total 30 14.880 0.453 0.205 13.851 14.806 16.159
post-mejora
De acuerdo con los resultados de Minitab, el tiempo promedio de atención post
mejora es de 14.88 horas. Asimismo, se encontró que la desviación estándar del tiempo total
de atención post mejora es igual a 0.453 horas, mientras que la varianza es igual a 0.205
horas2 . De acuerdo con los requerimientos del cliente, estos tiempos son adecuados, puesto
que permiten que todo el proceso de trabajo se culmine en un tiempo menor a un día.
figura.
Figura 30.
Histograma - Tiempo total de atención post mejora

87
El histograma de los tiempos totales de atención muestra que, en su mayoría, estos se
encuentran entre las 14 y 16 horas en total, lo cual coincide con los tiempos requeridos por
los clientes de la empresa.
6.13.2. Volumen de ventas post mejora
A continuación, se presenta el volumen de ventas correspondiente a los 30 procesos
evaluados luego de la implementación de las mejoras.
Tabla 18.
Volumen de ventas final
N° Modelo Gama Ingresos por venta
1 VERSANA ESSENTIAL y LOGIQ F8 Baja $82,100.00
6 LOGIQ F8 Baja $50,000.00
7 VERSANA BALANCE y LOGIQ P9 Baja y Media $118,000.00
9 VERSANA ACTIVE y VIVIDT9 Baja y Media $102,000.00
11 LOGIQ F8 y VOLUSON S10 Baja y Media $172,000.00
15 LOGIQ E Media $155,000.00
16 LOGIQ P7 Media $65,000.00
17 VIVID T8 Media $62,000.00
18 LOGIQ E Media $155,000.00
19 VIVID T9 Media $68,000.00
20 LOGIQ P9 Media $81,000.00
22 LOGIQ P7 Media $65,000.00
23 LOGIQ S8 Alta $156,000.00
25 LOGIQ S8 Alta $127,000.00
26 VOLUSON E10 Alta $212,750.00
27 VOLUSON E10 Alta $212,750.00
28 LOGIQ S8 Alta $127,000.00
29 VOLUSON E10 Alta $212,750.00
Total $3,040,250.00
88
De acuerdo con la tabla 18, el volumen de ventas total para el periodo analizado es de
34 equipos, lo cual equivale a $3’040,250.00.
central como de dispersión, para la variable volumen de ventas.
Tabla 19.
Estadísticos descriptivos – Volumen de ventas
Volumen final de ventas 30 101342 58749 32100 81550 212750
De acuerdo con los resultados de Minitab, el precio de venta promedio de un equipo
de la empresa es de $101,342. Asimismo, se encontró que la desviación estándar del precio
de venta promedio de un equipo es de $58,749. El histograma correspondiente a estos valores
encontrados se detalla en la siguiente figura.
Figura 31.
Histograma de volumen de ventas

89
El histograma del volumen de ventas muestra que, en su mayoría, los precios de los
equipos se encuentran entre los $40,000 y $120,000 por cada orden de venta.
6.13.3. Costo de ventas post mejora
A continuación, se presenta el costo de ventas correspondiente a los 30 procesos
evaluados luego de implementadas las mejoras.
Tabla 20.
Costo de ventas final
N° Modelo Gama Costo de ventas
1 VERSANA ESSENTIAL y LOGIQ F8 Baja $72,732.39
6 LOGIQ F8 Baja $44,295.00
7 VERSANA BALANCE y LOGIQ P9 Baja y Media $104,536.20
9 VERSANA ACTIVE y VIVIDT9 Baja y Media $90,361.80
11 LOGIQ F8 y VOLUSON S10 Baja y Media $152,374.80
15 LOGIQ E Media $137,314.50
16 LOGIQ P7 Media $57,583.50
17 VIVID T8 Media $54,925.80
18 LOGIQ E Media $137,314.50
19 VIVID T9 Media $60,241.20
20 LOGIQ P9 Media $71,757.90
22 LOGIQ P7 Media $57,583.50
23 LOGIQ S8 Alta $138,200.40
25 LOGIQ S8 Alta $112,509.30
26 VOLUSON E10 Alta $188,475.23
27 VOLUSON E10 Alta $188,475.23
28 LOGIQ S8 Alta $112,509.30
29 VOLUSON E10 Alta $188,475.23
Total $2,693,357.48
90
De acuerdo con la tabla 20, el costo de ventas total para el periodo analizado de los 34
equipos es equivalente a $2’693,357.48.
central como de dispersión, para la variable costo de ventas.
Tabla 21.
Estadísticos descriptivos – Costo de ventas final
Costo final de ventas 30 89779 52045 28437 72245 188475
De acuerdo con los resultados de Minitab, el costo de ventas promedio por equipo es
de $89,779. Asimismo, se encontró que la desviación estándar del costo de ventas es de
$52,045.
figura.
Figura 32.
Histograma de costo de ventas

91
El histograma del costo de ventas muestra que, en su mayoría, el costo de ventas por
proceso comercial se encuentra entre los $40,000 y $160,000.
6.13.4. Medición de la productividad final
A continuación, se detalla el cálculo de la productividad, realizado por la empresa
comercializadora de equipos médicos. Para ello, se presenta la fórmula utilizada por parte del
área comercial para determinar el valor de esta variable.
𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
30 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = = 0.0672
446.39 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
Por lo tanto, la productividad final, calculada a partir del flujo de trabajo de la
empresa comercializadora de equipos médicos luego de las mejoras aplicadas, es igual a
0.0672 procesos de venta/hora.

92
6.14. Simulación de resultados
En primer lugar, se realizó la simulación de la situación inicial, antes de planteadas las mejoras correspondientes y de haber optimizado
los procesos de trabajo del área comercial.
Figura 33.
Simulación inicial realizada en Arena
Todas las etapas del proceso de trabajo del área comercial fueron simuladas, de acuerdo con los flujogramas previamente presentados. A
continuación, se presentan los resultados encontrados de la simulación realizada.

93
Figura 34.
Resultados de la simulación de la situación actual
ProjectName Replication Name Type Average
Situación Actual 1 Entity 1 VA Time 26.8324
De acuerdo con los resultados hallados, el tiempo promedio total del proceso de
atención y venta realizado por el área comercial es igual a 26.72 horas. Estos resultados
coinciden con las evaluaciones de los reportes entregados por la empresa para la presente
investigación.
94
En segundo lugar, se realizó la simulación de la situación final, luego de planteadas las mejoras correspondientes y de haber optimizado
los procesos de trabajo del área comercial.
Figura 35.
Simulación final realizada en Arena
Todas las etapas del proceso de trabajo del área comercial fueron simuladas, de acuerdo con los flujogramas previamente presentados. A
continuación, se presentan los resultados encontrados de la simulación realizada.

95
Figura 36.
Resultados de la simulación de la situación final
Situación Final 1 Entity 1 VA Time Entity 14.9972
De acuerdo con los resultados hallados, el tiempo promedio total del proceso de
atención y venta realizado por el área comercial será igual a 14.99 horas. Estos resultados
coinciden con las evaluaciones de los reportes entregados por la empresa para la presente
investigación.
96
6.15. Análisis económico-financiero
El análisis económico-financiero se llevó a cabo con el objetivo de conocer si las mejoras realizadas a través de la gestión por procesos
son viables. Como primer punto del análisis, se realizó el flujo de caja correspondiente, considerando los ingresos por ventas y los costos de
ventas del escenario post mejora. Además, se consideraron las inversiones realizadas por la implementación de las mejoras en el desarrollo de
esta investigación. El flujo de caja proyectado se realizó por un horizonte de evaluación de tres años, comprobando que la inversión se
recuperará en el largo plazo.
Tabla 22.
Flujo de caja
Flujo de caja CONSULTORA Y EQUIPADORA MEDICA
S.A.C. 2,023 2,024 2,025 2,026
Ingresos S/. 0.00 S/. 941,900.00 S/. 1,036,090.00 S/. 1,139,699.00
(-) Costo de ventas S/. 0.00 -S/. 813,360.96 -S/. 894,697.06 -S/. 984,166.76
(-) Mantenimiento del sistema automatizado S/. 0.00 -S/. 20,000.00 -S/. 20,000.00 -S/. 20,000.00
(-) Capacitaciones a los trabajadores S/. 0.00 -S/. 12,000.00 -S/. 12,000.00 -S/. 12,000.00
(-) Depreciación/amortización S/. 0.00 -S/. 25,000.00 -S/. 25,000.00 -S/. 25,000.00
Utilidad antes de intereses e impuestos S/. 0.00 S/. 71,539.04 S/. 84,392.94 S/. 98,532.24
(-) Impuesto a la renta S/. 0.00 -S/. 21,104.02 -S/. 24,895.92 -S/. 29,067.01
(+) Depreciación/amortización S/. 0.00 S/. 25,000.00 S/. 25,000.00 S/. 25,000.00
Flujo de caja operativo S/. 0.00 S/. 75,435.02 S/. 84,497.03 S/. 94,465.23
(-) Desarrollo del sistema automatizado -S/. 85,000.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
(-) Codificación de información para registro de precios -S/. 25,000.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
(-) Compra de materiales para capacitación -S/. 15,000.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Flujo de capital -S/. 125,000.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Flujo de caja económico -S/. 125,000.00 S/. 75,435.02 S/. 84,497.03 S/. 94,465.23
Préstamo S/. 50,000.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Cuotas pagadas S/. 0.00 -S/. 17,623.63 -S/. 17,623.63 S/. 0.00
Escudo fiscal S/. 0.00 S/. 1,540.54 S/. 597.40 S/. 0.00
97
Flujo del servicio de la deuda S/. 50,000.00 -S/. 16,083.09 -S/. 17,026.23 S/. 0.00
Flujo de caja financiero -S/. 75,000.00 S/. 59,351.93 S/. 67,470.79 S/. 94,465.23
Los flujos de caja económicos y financieros anuales permitieron determinar los valores de los indicadores de rentabilidad. De forma
previa a ello, se determinó el valor del Costo de oportunidad de capital (COK) del proyecto, utilizando para ello el modelo financiero CAPM.
98
Tabla 23.
Modelo CAPM
Componente del modelo CAPM Fuente Valor
Rendimiento de mercado Damodaran: S&P 500 2023 11.51%
Tasa libre de riesgo Damodaran: Bonos del tesoro americano 2023 4.87%
Beta Damodaran: Heathcare Information and Technology 2023 1.33
Riesgo País BCRP: Tasa de riesgo pais febrero 2023 1.92%
CAPM o COK CAPM = Rf + B*(Rm-Rf) + Rp 15.62%
Para aplicar el modelo CAPM, primero se debe conocer los componentes de la
fórmula, los cuales son:
a) Rendimiento de mercado, el cual es equivalente al valor de S&P 500 publicado por
Damodaran (2023), siendo igual a 11.51%.
b) Tasa libre de riesgo, el cual es equivalente al valor de los Bonos del tesoro americano
publicado por Damodaran (2023), siendo igual a 4.87%.
c) Beta, el cual es equivalente al valor del sector Healthcare Information and
Technology publicado por Damodaran (2023), pues la empresa se ubica en el sector
de ventas de equipos médicos, siendo igual a 1.33.
d) Riesgo país, el cual es equivalente al valor publicado por el Banco Central de Reserva
del Perú (2023) para febrero del 2023, siendo igual a 1.92%.
Con estos valores, se aplicó la fórmula del siguiente modo.
𝐶𝐴𝑃𝑀 𝑜 𝐶𝑂𝐾 = 4.87% + 1.33 ∗ (11.51% − 4.87%) + 1.92% = 15.62%
De este modo, el valor del COK anual es igual a 15.62%. El cálculo de la tasa WACC
se realizó de la siguiente manera:
𝑊𝐴𝐶𝐶 = 25.78% ∗ (1 − 29.5%) ∗ 40% + 15.62% ∗ 60% = 16.64%
La tasa de la deuda (25.78%) corresponde al financiamiento realizado con el BBVA
por el 40% de la inversión realizada. El capital propio aportado por los inversionistas de la
empresa es igual al 60% del monto total requerido para la implementación de estas mejoras.
99
A partir de estos valores y de los flujos de caja proyectados, se calcularon los valores
de los indicadores de viabilidad. En primer lugar, se calculó el Valor Actual Neto del flujo de
caja económico.
75,435.02 84,497.03 94,465.23

𝑉𝐴𝑁𝐸 = −125,000 + 1 + 2 +
(1 + 0.1664) (1 + 0.1664) (1 + 0.1664) 3
𝑉𝐴𝑁𝐸 = 61,309.94
El Valor Actual Neto económico hallado es igual a S/.61,309.94, por lo que, al ser un
valor positivo, se determina que la implementación es viable económicamente para la
empresa.
En segundo lugar, se calculó el Valor Actual Neto del flujo de caja financiero.
59,351.93 67,470.79 94,465.23

𝑉𝐴𝑁𝐹 = −75,000 + + +
(1 + 0.1562) 1 (1 + 0.1562) 2 (1 + 0.1562) 3
𝑉𝐴𝑁𝐹 = 87,933.00
El Valor Actual Neto financiero hallado es igual a S/.87,933.00, por lo que, al ser un
valor positivo, se determina que la implementación es viable financieramente para los socios.
Luego, se determinó el valor de la Tasa interna de retorno económica correspondiente
al flujo de caja económico proyectado.
75,435.02 84,497.03 94,465.23

0 = −125,000 + + +
(1 + 𝑇𝐼𝑅𝐸)1 (1 + 𝑇𝐼𝑅𝐸) 2 (1 + 𝑇𝐼𝑅𝐸 )3
𝑇𝐼𝑅𝐸 = 43.86%
La Tasa interna de retorno económica es igual a 43.86%, por lo que, al ser mayor que
la tasa de descuento WACC (16.64%), determina que la implementación de las mejoras es
viable económicamente para la empresa.
La Tasa interna de retorno financiera se calcula a continuación:
59,351.93 67,470.79 94,465.23

0 = −75,000 + + +
(1 + 𝑇𝐼𝑅𝐹)1 (1 + 𝑇𝐼𝑅𝐹)2 (1 + 𝑇𝐼𝑅𝐹 )3
𝑇𝐼𝑅𝐹 = 73.12%
100
La Tasa interna de retorno financiera es igual a 73.12%, por lo que, al ser mayor que
la tasa de descuento COK (15.62%), determina que la implementación de las mejoras es
viable financieramente para los socios.
El periodo de recuperación de la inversión económica se determinó a través del
siguiente cálculo.
Tabla 24.
Periodo de recuperación económica de la inversión
Flujo descontado económico -S/. 125,000.00 S/ 64,673.31 S/ 62,107.71 S/ 59,528.93
Flujo acumulado económico -S/ 125,000.00 -S/ 60,326.69 S/ 1,781.01 S/ 61,309.94
PRD económico 1.97 años
El periodo de recuperación económica de la inversión es igual a 1.97 años,
permitiendo que el monto de dinero invertido en la implementación de las mejoras se
recupere en un tiempo menor a los cinco años.
El periodo de recuperación de la inversión financiera se determinó a través del
siguiente cálculo.
Tabla 25.
Periodo de recuperación financiera de la inversión
Flujo descontado financiero -S/. 75,000.00 S/ 51,334.98 S/ 50,474.60 S/ 61,123.42
Flujo acumulado financiero -S/ 75,000.00 -S/ 23,665.02 S/ 26,809.58 S/ 87,933.00
PRD financiero 1.47 años
El periodo de recuperación financiera de la inversión es igual a 1.47 años,
permitiendo que el monto de dinero invertido en la implementación de las mejoras se
recupere en un tiempo menor a los cinco años.
Finalmente, se determinó el ratio Beneficio/Costo económico y financiero en función
a la sumatoria de los flujos descontados con respecto a la inversión inicial. En primer lugar,
se calcula el ratio Beneficio/Costo económico de la implementación
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 186,309.94
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 = = 1.49
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 125,000.00
101
El ratio Beneficio/Costo es igual a 1.49, por lo que, al ser mayor que uno, determina
que los retornos económicos obtenidos serán mayores que las inversiones realizadas, de
modo que la implementación de las mejoras es rentable económicamente para la empresa.
En segundo lugar, se calcula el ratio Beneficio/Costo financiero de la implementación
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 162,933.00
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 = = 2.17
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 75,000.00
El ratio Beneficio/Costo es igual a 2.17, por lo que, al ser mayor que uno, determina
que los retornos financieros obtenidos serán mayores que las inversiones realizadas, de modo
que la implementación de las mejoras es rentable financieramente para los socios.
Los resultados de los indicadores de viabilidad económico-financiera fueron
favorables, pues demostraron que las mejoras realizadas no solo son técnicamente viables,
sino que también resultan rentables para la empresa.
Por otro lado, al analizarse la sensibilidad de las variables de salida con el software
@Risk, se obtuvieron los siguientes resultados para el Valor Actual Neto económico
Figura 37.
VANE: Análisis de sensibilidad

102
De los resultados obtenidos en el análisis de sensibilidad, se obtuvieron los siguientes
valores del VANE para los escenarios pesimista, base y optimista.
Tabla 26.
Escenarios VANE
Concepto Escenario Pesimista Escenario Base Escenario Optimista
Valor -S/.300,226 S/.62,549 S/.381,194
Probabilidad de 5% 90% 5%
ocurrencia
VANE esperado S/.60,343
De acuerdo con la tabla 26, el VANE esperado es positivo e igual a S/.60,343,
demostrándose que la implementación será viable económicamente frente a distintos tipos de
escenarios.
Asimismo, al analizarse la sensibilidad del Valor Actual Neto financiero se obtuvo el
siguiente resultado.
Figura 38.
VANF: Análisis de sensibilidad
valores del VANF para los escenarios pesimista, base y optimista.

103
Tabla 27.
Escenarios VANF
Valor -S/.279,914 S/.89,194 S/.413,401
ocurrencia
VANF esperado S/.86,949
De acuerdo con la tabla 27, el VANF esperado es positivo e igual a S/.86,949,
demostrándose que la implementación será viable financieramente frente a distintos tipos de
escenarios.
Adicionalmente, al analizarse la sensibilidad de la Tasa interna de retorno económica
con el software @Risk, se obtuvieron los siguientes resultados.
Figura 39.
TIRE: Análisis de sensibilidad
valores de la TIRE para los escenarios pesimista, base y optimista.

104
Tabla 28.
Escenarios TIRE
Valor -33.2% 53.7% 181.1%
ocurrencia
TIRE esperada 55.7%
De acuerdo con la tabla 28, la TIRE esperada es igual a 55.7% (mayor al WACC de
16.64%), demostrándose que la implementación será viable económicamente frente a
distintos tipos de escenarios.
Asimismo, al analizarse la sensibilidad de la Tasa interna de retorno financiera con el
software @Risk, se obtuvieron los siguientes resultados.
Figura 40.
TIRF: Análisis de sensibilidad
valores de la TIRF para los escenarios pesimista, base y optimista.

105
Tabla 29.
Escenarios TIRF
Valor -36.9% 90.4% 286.5%
ocurrencia
TIRF esperada 93.8%
De acuerdo con la tabla 29, la TIRF esperada es igual a 93.8% (mayor al COK de
15.62%), demostrándose que la implementación será viable financieramente frente a distintos
tipos de escenarios.
Finalmente, de acuerdo con los resultados hallados en el análisis de sensibilidad, se
puede observar que existe una alta probabilidad de que la implementación realizada sea
viable, pues los escenarios base y optimista respaldan las mejoras realizadas. Asimismo, los
valores esperados del VANE y VANF son positivos y los valores esperados de la TIRE y
TIRF son mayor que las tasas de descuento correspondientes.

106
Capítulo VII: Resultados y Discusión
En el presente capítulo, se presentan todos los resultados obtenidos durante el
desarrollo de la presente investigación. En primer lugar, se evaluaron los estadísticos
descriptivos del proceso comercial de la empresa CONSULTORA Y EQUIPADORA
MEDICA S.A. En segundo lugar, se realizaron las pruebas de hipótesis correspondientes, a
través del uso de la estadística inferencial. En tercer lugar, se realizaron las discusiones de los
resultados obtenidos, comparándolos con otras investigaciones previas.
7.1. Resultados
7.1.1. Estadística descriptiva
Los resultados de productividad y de sus dimensiones fueron calculados en el capítulo
anterior. A manera de resumen, serán presentados todos estos valores descriptivos en la tabla
30.
Tabla 30.
Estadísticos descriptivos de productividad y sus dimensiones.
Estadístico Tiempo de Volumen de Costo de Productividad
atención ventas ventas
Situación inicial 26.670 horas $85,643 $76,223 0.0375 procesos/hora
Situación final 14.880 horas $101,342 $89,779 0.0672 procesos/hora
En la tabla 30, se aprecian las mejoras en el tiempo de atención, el cual se redujo
desde un valor total de 26.67 horas hasta un valor final de 14.88 horas. Asimismo, se
mejoraron los volúmenes de ventas, pues estos incrementaron desde un valor de $85,643
hasta un valor final de $101,342. Por el contrario, los costos de ventas no pudieron
disminuirse debido a factores externos, por lo que aumentaron desde un valor de $76,223
hasta un valor final de $89,779. Finalmente, la productividad del área comercial de la
empresa CONSULTORA Y EQUIPADORA MEDICA S.A. mejoró desde un valor inicial de
0.0375 procesos/hora hasta un valor final de 0.0672 procesos/hora.

107
7.1.2. Estadística inferencial
A continuación, se presentan los resultados correspondientes a las pruebas de
hipótesis de la presente investigación.
7.1.2.1. Hipótesis específica 1.
1. Planteamiento de hipótesis:
H0: El desarrollo de un procedimiento eficiente de inducción y actualización de
personal no disminuye el tiempo de atención en una empresa comercializadora de
equipos médicos
H1: El desarrollo de un procedimiento eficiente de inducción y actualización de
personal disminuye el tiempo de atención en una empresa comercializadora de
equipos médicos
2. Nivel de significancia: 0.05

3. Prueba estadística
Tabla 31.
Resumen descriptivo de las variables.
Muestra N Media Desv.Est. Error
estándar
Tiempo total inicial 30 26.670 0.923 0.169
Tiempo total final 30 14.880 0.453 0.083
Tabla 32.
Prueba y p-valor
Hipótesis nula H₀: diferencia_μ = 0
Hipótesis alterna H₁: diferencia_μ > 0
Valor T Valor p
62.81 0.000
4. Decisión: Dado que el p-valor es igual a 0.000, se rechaza la hipótesis nula y se
acepta la hipótesis alterna de la investigación.

108
5. Conclusión: Finalmente, se concluye que el desarrollo de un procedimiento eficiente
de inducción y actualización de personal disminuye el tiempo de atención en una
H0: La implementación de un sistema automatizado no nivela el volumen de ventas
en una empresa comercializadora de equipos médicos.
H1: La implementación de un sistema automatizado nivela el volumen de ventas en
una empresa comercializadora de equipos médicos.

Tabla 33.
estándar
Volumen inicial de ventas 30 85643 55148 10069
Volumen final de ventas 30 101342 58749 10726
Tabla 34.
Prueba y p-valor
Hipótesis alterna H₁: diferencia_μ < 0
Valor T Valor p
-1.99 0.028
4. Decisión: Dado que el p-valor es igual a 0.028, se rechaza la hipótesis nula y se
acepta la hipótesis alterna de la investigación.
5. Conclusión: Finalmente, se concluye que la implementación de un sistema
automatizado nivela el volumen de ventas en una empresa comercializadora de
equipos médicos.
109
H0: La gestión eficiente de la información en el registro de precios no disminuye el
costo de ventas en una empresa comercializadora de equipos médicos.
H1: La gestión eficiente de la información en el registro de precios disminuye el costo
de ventas en una empresa comercializadora de equipos médicos.

Tabla 35.
estándar
Costo inicial de ventas 30 76223 49082 8961
Costo final de ventas 30 89779 52045 9502
Tabla 36.
Prueba y p-valor
Hipótesis alterna H₁: diferencia_μ > 0
Valor T Valor p
-1.94 0.969
4. Decisión: Dado que el p-valor es igual a 0.969, se acepta la hipótesis nula y se
rechaza la hipótesis alterna de la investigación.
5. Conclusión: Finalmente, se concluye que la gestión eficiente de la información en el
registro de precios no disminuye el costo de ventas en una empresa comercializadora
de equipos médicos.
110
7.1.2.4. Hipótesis general.
H0: La eficiente gestión por procesos comerciales no incrementa la productividad en
una empresa comercializadora de equipos médicos.
H1: La eficiente gestión por procesos comerciales incrementa la productividad en una

3. Resultados hallados
Tabla 37.
Variación de la productividad
Variable Valor
Productividad inicial 0.0375 procesos de venta/hora
Productividad final 0.0672 procesos de venta/hora
Variación de la productividad 79.24%
4. Conclusión: Finalmente, se concluye que la eficiente gestión por procesos
comerciales incrementa la productividad en una empresa comercializadora de equipos
médicos en un 79.24%.
111
7.2. Discusión de los resultados
Los resultados encontrados en la presente investigación demuestran una disminución
significativa en los tiempos de atención del área comercial de una empresa comercializadora
de equipos médicos, los cuales disminuyeron desde un tiempo inicial de 26.67 horas a un
tiempo final de 14.88 horas, lo que es equivalente a una reducción de 11.79 horas (-44.21%).
Asimismo, se incrementaron significativamente los volúmenes de venta desde un monto
inicial de $85,643 hasta un monto final de $101,342, lo que es equivalente a un aumento del
18.33%. Finalmente, se aumentó la productividad de la empresa desde un total de 0.0375
procesos de venta/hora hasta un total de 0.0672 procesos de venta/hora, lo que es equivalente
a un aumento del 79.24%. De este modo, la aplicación de la gestión por procesos generó
resultados positivos para la empresa, permitiendo mejorar su productividad y las dimensiones
relacionadas.
Estos resultados coinciden con los obtenidos por Apari (2017), quien tuvo el objetivo
de demostrar cómo la productividad en el área de atenciones portabilidad de la empresa
Atento se ve mejorada mediante la implementación de una gestión por procesos. En esta
investigación, los resultados mostraron que la eficacia se vio aumentada, desde un 61% a un
90%, gracias a la implementación de la matriz tipificación, que permitió estandarizar la
información a brindar al cliente; asimismo, la eficiencia se vio mejorada, pasando de un 4.50
a 5.81 los casos atendidos en el área (+29.11%), lo cual permitió realizar una mayor cantidad
de atenciones en menor tiempo, reflejándose en una atención de casi 6 casos por hora. De este
modo, la aplicación de una gestión por procesos afectó positivamente la productividad en la
empresa, permitiendo atender más casos, a través de menores tiempos de atención.
Asimismo, los resultados de la presente investigación coinciden con los de Fernández
(2017), quien tuvo el objetivo de mejorar la productividad del área de ventas de la empresa
Tableros Incemar mediante la aplicación de la gestión por procesos. En esta investigación, los
112
resultados demostraron un aumento del porcentaje de personal eficaz desde un 30% a un
valor del 70%, un incremento de la eficiencia desde un 75% hasta un 90% y un incremento de
la productividad desde un 60% hasta un 90%. De este modo, la gestión por procesos aplicada
a la empresa logró incrementar la productividad a través de una propuesta de mejora rentable
(VAN=22.54 y TIR = 52.18%).
Por otro lado, los resultados encontrados también coinciden con los obtenidos por
Eneque y Tello (2020), quienes tuvieron como objetivo el mejoramiento de la productividad
de la empresa Comercio y Servicios GMV E.I.R.L. mediante la implementación de la gestión
por procesos. En esta investigación, se halló que, gracias a las mejoras en el desarrollo de
manuales de funciones, la disminución de errores en las máquinas, la reducción de los
tiempos largos de los procesos y del mal uso de la mano de obra en procesos como el
envasado, codificado y sellado, se pudo mejorar la productividad significativamente, en un
152.87% para el proceso de productos sancochados y un 260.25% para productos
panificados. De esta manera, se tuvo que al aplicar la gestión por procesos se obtiene un
beneficio de S/.77,927.89 anual y un ratio beneficio costo de 1.74.

113
Capítulo VIII: Conclusiones y Recomendaciones
8.1. Conclusiones
La eficiente gestión por procesos comerciales incrementa la productividad de forma
significativa, desde un total de 0.0375 procesos de venta/hora hasta un total de 0.0672
procesos de venta/hora, lo que representa un incremento del 79.24%.
El desarrollo de un procedimiento eficiente de inducción y actualización de personal
disminuye el tiempo de atención en una empresa comercializadora de equipos médicos, desde
un tiempo total inicial de 26.670 horas hasta un tiempo final de 14.880 horas, representando
una disminución del 44.21%.
La implementación de un sistema automatizado nivela el volumen de ventas en una
empresa comercializadora de equipos médicos, desde un total inicial de S/.85,643 por
proceso de venta hasta un total final de S/.101,342 por proceso de venta, lo que representa un
aumento del 18.33%.
Finalmente, la gestión eficiente de la información en el registro de precios no
disminuye el costo de ventas en una empresa comercializadora de equipos médicos; por el
contrario, los costos de ventas se incrementaron en un 17.78% debido a factores externos a la
investigación.
114
8.2. Recomendaciones
Se recomienda la creación de un área de mejora continua en la empresa
comercializadora de equipos médicos, encargada de velar por el desarrollo de nuevos
procesos de trabajo que optimicen los rendimientos de la empresa y, particularmente, del área
comercial.
Se recomienda el desarrollo continuo de las capacitaciones laborales planteadas en la
presente investigación, ya que esto reforzará los conocimientos de los colaboradores del área
comercial y mejorará la atención hacia los clientes.
Se recomienda el mantenimiento y la actualización continua del sistema automatizado
del área comercial, así como de la codificación del registro de precios de los productos, a fin
de asegurar su completa disponibilidad y disminuir la probabilidad de fallos en el sistema.
Se recomienda evaluar la implementación de nuevas herramientas de gestión de
inventarios que permitan mantener actualizados, en tiempo real, los stocks de los equipos
ofrecidos por la empresa, a fin de mejorar los procesos de atención al cliente y de la venta de
productos.
115
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119
Anexos
Anexo 1
Matriz de consistencia de la investigación
Alumnos: Sara Acosta y Christian Guerra Carrera: Ingeniería Industrial
Título de la Propuesta e implementación de la gestión por procesos para incrementar la productividad en el área comercial de una empresa
Investigación: comercializadora de equipos médicos.
Problemas Objetivos Hipótesis Variables Dimensiones e indicadores
General: General: General: Hipótesis general: Variable 1: Dimensión: Procedimiento de inducción y

Gestión por actualización de personal
¿En qué medida la Incrementar la La eficiente Variable procesos
ineficiente gestión productividad a gestión por independiente: Indicadores:
por procesos través de una procesos Gestión por procesos.
- Número de fechas de capacitación.
comerciales eficiente gestión comerciales
disminuye la por procesos incrementa la Variable - Número de temas de capacitación.
productividad en comerciales en una productividad en dependiente:
una empresa empresa una empresa Productividad. Dimensión: Sistema automatizado
comercializadora comercializadora comercializadora Indicadores:
médicos? médicos. médicos. - Número de módulos de trabajo.
Dimensión: Gestión de la información en
el registro de precios.
Indicadores:
- Número de códigos de productos.
120
Específicos: Específicos: Específicos: Hipótesis específica 1 Variable 2: Dimensión: Tiempo de atención.

1. ¿En qué medida 1. Disminuir el 1. El desarrollo de Variable Productividad Indicadores:
el procedimiento tiempo de atención un procedimiento independiente: - Tiempo de espera en el sistema
ineficiente de a través de un eficiente de Procedimiento de
inducción y de procedimiento inducción y inducción y - Tiempo de espera en la cola.
actualización de eficiente de actualización de actualización de
personal inducción y personal personal.
incrementa el actualización de disminuye el Variable
tiempo de atención personal en una tiempo de dependiente: Tiempo
en una empresa empresa atención en una de atención.
empresa
comercializadora comercializadora
comercializadora
médicos? médicos. médicos.
2. ¿En qué medida 2. Nivelar el 2. La Hipótesis específica 2 Dimensión: Volumen de ventas.
los procesos volumen de ventas implementación
realizados de forma de un sistema Variable Indicadores:
a través de la
manual del área implementación de automatizado independiente: - Cantidad de ventas mensuales
comercial un sistema nivela el volumen Sistema automatizado.
disminuyen el automatizado en de ventas en una Variable - Valor monetario de las ventas
volumen de ventas empresa dependiente: mensuales
una empresa
en una empresa comercializadora Volumen de ventas.
comercializadora comercializadora de equipos
de equipos de equipos médicos.
médicos? médicos.
3. ¿En qué medida 3. Disminuir el 3. La gestión Hipótesis específica 3 Dimensión: Costo de ventas.
la gestión costo de ventas a eficiente de la
información en el Variable Indicadores:
ineficiente de la través de la gestión
información en el eficiente de la registro de precios independiente: - Costo del equipo.
registro de precios información en el disminuye el costo Gestión de la
de ventas en una información en el - Costo del personal de ventas.
incrementa el costo registro de precios
empresa registro de precios.
de ventas en una en una empresa
comercializadora
empresa comercializadora
121
comercializadora de equipos de equipos Variable

de equipos médicos. médicos. dependiente: Costo
médicos? de ventas.
Método y diseño Población y Técnicas e instrumentos Métodos estadísticos

de la Investigación muestra
Enfoque: Población: 60 Técnicas: Observación y Entrevista. Estadística descriptiva: Estadísticos puntuales de tendencia
Cuantitativo procesos de trabajo central (media), gráficos estadísticos (histogramas).
del área comercial. Instrumentos: Guía de observación y Guía
Estadística inferencial: Prueba t Student para muestras
Diseño: No de entrevista.
relacionadas, prueba de hipótesis.
experimental Muestra: 60
transversal. procesos de trabajo
del área comercial.
Tipo: Aplicada
Muestreo:
Nivel: Descriptivo Muestreo censal.
correlacional
122
Anexo 2.
Tiempo inicial del proceso de trabajo
Identifica Realiza la Informa
Contacta Responde
al presentación Califica la de Cotiza Revisión Levantamiento Envío Tiempo
y/o consultas Demostración Elaboración Generación Elaboración
N° solicitante de la oportunidad requisitos el de de de total de
visita al sobre el y explicación de OC de OV de contrato
y deriva a empresa y de negocio de pre- producto contrato observaciones contrato trabajo
cliente producto
consultor producto instalación
1 4.36 3.32 3.26 0.46 2.31 0.17 2.02 2.76 1.34 1.37 1.52 1.95 0.99 0.52 26.35
2 4.53 3.13 2.71 0.55 2.41 0.21 2.36 3.30 1.41 1.44 1.54 1.82 0.99 0.51 26.90
3 4.94 2.99 2.93 0.47 2.15 0.29 2.04 2.58 1.47 1.53 1.66 2.07 1.08 0.50 26.71
4 6.57 3.41 2.83 0.50 2.06 0.22 1.53 3.02 1.59 1.21 1.44 2.01 1.10 0.52 28.00
5 3.47 2.21 3.02 0.48 1.90 0.26 1.81 3.13 1.03 1.63 1.68 2.21 0.98 0.48 24.27
6 4.78 3.41 2.96 0.47 2.15 0.24 1.74 3.01 1.52 1.70 1.52 2.14 1.03 0.49 27.16
7 5.84 3.09 2.98 0.51 2.43 0.18 2.03 3.04 1.57 1.61 1.60 1.77 1.03 0.51 28.18
8 4.74 2.99 3.14 0.47 1.92 0.25 1.76 3.39 1.26 1.53 1.41 1.95 1.00 0.50 26.31
9 4.20 3.09 3.17 0.49 2.11 0.25 1.97 2.92 1.66 1.48 1.59 1.81 1.03 0.49 26.26
10 4.44 3.36 3.26 0.52 2.25 0.22 2.44 2.63 1.39 1.57 1.34 1.76 0.97 0.50 26.67
11 4.91 2.79 3.40 0.46 1.92 0.27 1.90 2.99 1.54 1.22 1.49 2.14 0.98 0.51 26.51
12 5.39 3.17 3.17 0.47 2.18 0.30 1.49 3.86 1.36 1.38 1.47 2.18 1.02 0.49 27.94
13 4.26 3.29 2.88 0.49 2.65 0.21 1.83 2.81 1.40 1.40 1.46 1.99 1.06 0.48 26.19
14 4.45 2.98 2.86 0.57 1.64 0.32 1.74 2.91 1.43 1.57 1.31 1.91 1.02 0.49 25.20
15 4.43 3.49 2.40 0.46 2.07 0.35 1.86 3.40 1.66 2.07 1.42 1.84 0.96 0.51 26.91
16 4.25 3.16 3.37 0.48 1.81 0.23 1.63 2.87 1.57 1.39 1.41 2.05 1.01 0.52 25.77
17 5.18 3.37 2.82 0.46 1.93 0.22 1.98 2.95 1.44 1.51 1.46 2.05 1.10 0.50 26.97
18 6.38 2.52 3.27 0.48 2.15 0.22 2.09 2.74 1.31 1.25 1.39 1.91 1.05 0.53 27.26
19 4.94 3.25 3.28 0.46 2.01 0.25 2.07 3.26 1.76 1.31 1.56 1.59 1.03 0.54 27.30
20 4.04 2.88 3.47 0.53 2.46 0.27 1.59 3.25 1.48 1.34 1.47 2.08 0.96 0.50 26.33
21 5.30 3.02 2.75 0.51 2.08 0.31 2.25 2.85 1.55 1.62 1.88 2.04 1.03 0.50 27.71
22 3.43 3.03 2.91 0.51 1.99 0.22 2.48 3.13 1.71 1.59 1.45 1.95 0.99 0.49 25.88
23 6.23 3.18 3.07 0.58 2.13 0.29 1.55 2.75 1.52 1.65 1.49 2.06 0.97 0.52 27.97
24 5.83 3.36 2.86 0.56 2.30 0.24 1.70 2.96 1.14 1.27 1.46 2.01 0.96 0.50 27.17
25 4.10 3.43 2.58 0.52 1.83 0.31 2.06 3.17 1.58 1.43 1.53 1.85 0.95 0.49 25.85
26 4.28 2.84 3.13 0.50 1.47 0.29 2.42 3.34 1.46 1.32 1.51 2.11 1.07 0.56 26.28
27 4.84 3.04 2.96 0.47 2.52 0.24 1.74 3.45 1.45 1.28 1.40 2.14 0.96 0.52 27.00
28 4.64 2.54 2.99 0.40 2.29 0.24 1.75 2.94 1.60 1.50 1.46 1.89 1.08 0.51 25.82
29 4.72 3.57 3.15 0.51 1.94 0.27 2.01 3.24 1.70 1.75 1.52 1.92 1.05 0.49 27.85
30 4.71 2.48 3.26 0.47 1.79 0.30 1.80 2.77 1.40 1.36 1.44 2.15 0.93 0.51 25.38
123
Anexo 3.
Tiempo final del proceso de trabajo
Identifica al Realiza la Responde
Contacta Califica la Tiempo
solicitante presentación consultas Cotiza el Demostración y Elaboración Generación Elaboración Envío de
N° y/o visita oportunidad total de
y deriva a de la empresa sobre el producto explicación de OC de OV de contrato contrato
al cliente de negocio trabajo
consultor y producto producto
1 2.08 3.32 3.01 0.19 1.95 0.21 2.65 0.31 0.30 0.51 0.49 15.03
2 1.84 3.37 2.86 0.20 1.91 0.21 2.88 0.28 0.34 0.43 0.53 14.85
3 2.02 3.63 2.90 0.21 1.97 0.20 2.87 0.28 0.29 0.50 0.49 15.36
4 1.91 3.16 3.04 0.21 2.08 0.21 2.66 0.31 0.29 0.42 0.50 14.80
5 2.18 2.84 2.96 0.19 1.88 0.21 3.31 0.31 0.29 0.53 0.52 15.21
6 2.07 3.04 2.86 0.20 1.71 0.20 3.17 0.35 0.34 0.53 0.48 14.95
7 1.93 2.77 3.07 0.21 1.86 0.20 2.93 0.31 0.28 0.49 0.50 14.56
8 2.08 3.28 3.15 0.18 1.65 0.20 3.26 0.33 0.32 0.50 0.51 15.48
9 2.14 2.39 3.16 0.20 2.35 0.18 2.99 0.27 0.26 0.49 0.48 14.92
10 2.07 2.97 3.23 0.21 2.22 0.21 2.88 0.31 0.33 0.63 0.50 15.56
11 1.99 2.86 3.20 0.20 1.82 0.19 2.68 0.31 0.25 0.47 0.51 14.48
12 1.91 3.22 2.56 0.20 2.47 0.20 2.62 0.30 0.27 0.51 0.48 14.76
13 2.01 2.70 2.92 0.20 2.28 0.22 2.85 0.33 0.28 0.49 0.47 14.74
14 1.86 3.55 2.78 0.20 2.07 0.20 2.90 0.33 0.31 0.54 0.49 15.23
15 1.95 3.05 2.78 0.20 1.90 0.19 3.14 0.33 0.25 0.46 0.52 14.77
16 2.12 2.84 2.96 0.19 1.84 0.20 2.71 0.30 0.33 0.39 0.51 14.40
17 2.03 2.62 3.17 0.21 2.08 0.21 2.93 0.30 0.28 0.55 0.43 14.81
18 2.00 2.92 2.58 0.21 1.80 0.20 2.95 0.32 0.30 0.47 0.51 14.27
19 2.03 3.33 3.03 0.20 1.99 0.21 2.49 0.29 0.31 0.55 0.52 14.95
20 1.98 2.96 2.90 0.22 1.50 0.20 3.26 0.33 0.30 0.48 0.49 14.61
21 1.89 2.65 3.02 0.19 2.21 0.21 2.71 0.30 0.37 0.40 0.49 14.45
22 2.05 2.93 2.86 0.19 2.00 0.21 2.77 0.31 0.31 0.56 0.52 14.71
23 1.92 2.99 3.27 0.20 1.32 0.18 3.32 0.34 0.36 0.51 0.51 14.92
24 1.99 2.83 3.35 0.19 2.14 0.21 2.94 0.28 0.31 0.52 0.50 15.27
25 2.08 3.09 2.57 0.18 1.91 0.21 2.80 0.25 0.33 0.46 0.52 14.40
26 2.05 2.77 3.07 0.19 2.24 0.20 3.38 0.26 0.28 0.45 0.53 15.43
27 2.12 3.20 3.08 0.20 2.19 0.21 3.50 0.31 0.31 0.54 0.49 16.16
28 1.97 2.76 3.03 0.18 2.18 0.20 2.76 0.28 0.32 0.49 0.49 14.65
29 2.18 2.61 3.04 0.20 2.06 0.21 2.95 0.30 0.30 0.48 0.47 14.80
30 1.92 2.43 2.86 0.20 1.65 0.21 2.98 0.28 0.32 0.54 0.47 13.85

2023 Acosta Aguinaga

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FACULTAD DE INGENIERÍA

Carrera de Ingeniería Industrial

PROPUESTA E IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN

Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial

SARA ELIZABETH ACOSTA AGUINAGA

CRISTIAN JEFFERSON GUERRA MIJA

Excluir citas Activo Excluir coincidencias < 2%

JURADO DE LA SUSTENTACIÓN ORAL

Entregado el: __ / __ / 20… Aprobado por:

Graduando Asesor de Tesis

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

Yo, ……………………………………………………. , identificado con DNI N°…………,

En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad u

Lima, …………..de 20……….

En primer lugar, a mi familia le agradezco la paciencia, el apoyo incondicional y el

profesores y tutores, grandes maestros de la investigación y de la pedagogía, fueron la guía

Sara Elizabeth Acosta Aguinaga

etapa universitaria; a mis profesores, quienes estuvieron dispuestos a brindarme el apoyo

académico con el conocimiento y experiencia que los caracteriza.

Cristian Jefferson Guerra Mija

Nos gustaría ofrecer un agradecimiento especial a la Universidad San Ignacio de

carrera de Ingeniería industrial.

durante nuestra investigación.

Sara Elizabeth Acosta Aguinaga y Cristian Jefferson Guerra Mija

Dedicatoria ............................................................................................................................... III

Índice general ............................................................................................................................ V

Lista de tablas ........................................................................................................................... IX

Lista de figuras ......................................................................................................................... XI

Lista de anexos .......................................................................................................................XIII

Resumen ................................................................................................................................ XIV

Capítulo I: Introducción ............................................................................................................. 1

Capítulo II: Planteamiento del Problema ................................................................................... 3

2.1. Situación Problemática ................................................................................................... 3

2.1.1. Árbol de problemas .................................................................................................. 7

2.2. Formulación del Problema .............................................................................................. 7

2.2.1. Problema General..................................................................................................... 7

2.2.2. Problemas Específicos ............................................................................................. 8

2.3. Justificación de la Investigación ..................................................................................... 8

2.4. Objetivos de la Investigación .......................................................................................... 9

2.4.1. Árbol de objetivos .................................................................................................... 9

2.4.2. Objetivo General ...................................................................................................... 9

2.4.3. Objetivos Específicos............................................................................................. 10

Capítulo III: Marco Teórico ..................................................................................................... 11

3.1. Antecedentes del Problema ........................................................................................... 11

3.1.1. Antecedentes Internacionales................................................................................. 11

3.1.2. Antecedentes Nacionales ....................................................................................... 14

3.2. Bases Teóricas............................................................................................................... 17

3.2.1. Gestión por procesos .............................................................................................. 17

3.2.2. Procedimientos de inducción ................................................................................. 18

3.2.3. Sistema automatizado ............................................................................................ 19

3.2.4. Gestión de la información ...................................................................................... 19

3.2.5. Productividad ......................................................................................................... 20

3.2.6. Tiempo de atención ................................................................................................ 20

3.2.7. Volumen de ventas................................................................................................. 21

3.2.8. Costo de ventas ...................................................................................................... 21

3.3. Marco Conceptual ......................................................................................................... 22

Capítulo IV: Hipótesis y Variables .......................................................................................... 24

4.1. Hipótesis General .......................................................................................................... 24

4.2. Hipótesis Específicas .................................................................................................... 24

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