ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

UNIDAD 1.- PROCESO ADMINISTRATIVO

En la parte de la construcción intervienen una combinación de organizaciones, es por eso que las
operaciones de la construcción deben realizarse en el lugar el proyecto. La construcción es un
negocio dinámico, incansable y compulsivo; hay dos factores básicos que ayudan a estabilizar a la
industria; hay una demanda de los servicios de los contratistas tanto por parte del gobierno como
por la iniciativa privada. Otro elemento es la movilidad de la industria, debido a la cual está menos
sujeta a las bajas económicas repentinas.

1.1 DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración es un proceso cuyo objetivo es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos

de una organización formal para lograr sus objetivos a través de otros. Consideraremos a la
administración, como “La integración dinámica y óptima de las funciones de planeación,
organización, dirección y control para alcanzar un fin grupal, de la manera más económica y en el
menor tiempo posible”. La función principal del empresario es la creación de un organismo
estable, en continua superación y teóricamente perdurable;

Por otra parte, el objetivo de todo administrador debería ser, el profundo desarrollo de grupos y su
ordenación para alcanzar metas comunes, lo más rápidamente posible.

También podemos hablar de algunos los objetivos de la administración de proyectos de

construcción los cuales son:

- Especificación de los objetivos del proyecto y los planes que incluyen la delimitación del
ámbito, la presupuestación, programación, el establecimiento de requisitos de desempeño
y la selección de los participantes del proyecto.
- Maximizar la eficiencia de los recursos a través de la contratación de mano de obra,
materiales y equipo.
- Implementación de diversas operaciones a través de la coordinación y control de la
planificación, diseño, estimación, contratación y construcción.
- Desarrollo de las comunicaciones y mecanismos eficaces para resolución de conflictos.

1.2 ETAPAS Y FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Las etapas y funciones principales del proceso administrativo son:

 Planeación: Conceptuamos a la planeación como “El estudio y selección de alternativas

sobre pronósticos de operaciones futuras”, por lo cual, y para el caso de empresas
constructoras constará de tres etapas básicas, la planeación de su inicio, la de su
consolidación y la del desarrollo de la misma.

La función de planeación o determinación el trabajo que debe ser realizado, a través de:

- Definición de la razón de existir de la empresa (naturaleza y alcance del trabajo que debe
ser realizado). Es en sí la justificación de creación de una empresa constructora.
- Estimación de lo que se puede acontecer en el futuro (predicción del futuro).
 - Establecimiento de objetivos y metas (determinación de los resultados que deben ser
alcanzados).
- Establecimiento de planes y estrategias de acción (formas de conseguir los resultados).
- Establecimiento de los requisitos e oportunidad en el logro de los objetivos (el tiempo en
que deben ser alcanzados).
- Determinación de los recursos requeridos para obtener los resultados predeterminados
(la elaboración de presupuestos).
- Fijación de normas de operación, que nos permita determinas reglas o decisiones
predeterminadas (fijación de políticas).
- Establecimiento de procedimientos (determinación de métodos y procedimientos
sistemáticos para realizar el trabajo).

 Organización. La organización se cree que sea “La división lógica, optima y ordenada de
trabajos y responsabilidades, para alcanzar los pronósticos definidas por la planeación.

Para que un grupo pueda trabajar efectivamente en la realización de ciertos propósitos, debe
existir una estructura explícita de funciones tomando en cuenta las cualidades de cada persona, en
otras palabras, usar la organización en función del individuo.

En esta fase se realizan organigramas, la organización depende de factores como la comunicación,

cualquier intento organizativo sería irrealizable sin la comunicación; el lenguaje es uno de los
orígenes de la comunicación; se distinguen varias formas de lenguaje:

- Pasivo. El que se comprende sin poder emplearlo (el perro obedece la orden de su dueño).
- Activo. El que se utiliza para hacer comprender a otros.
- Indirecto. El que transmite a través de gestos, mímica y actitud frente a los demás ( el cual,
en ocasiones, es más expresivo que los anteriores.

La función de organización o clasificación y división del trabajo en unidades administrables, a

través de:

- Estructuración de la empresa agrupando el trabajo por su naturaleza para una producción

eficaz.
- Establecimiento de las condiciones materiales para que exista un trabajo efectivo de
grupo entre las unidades organizacionales.

 Integración. La función de integración o determinación de las necesidades de personal y

asegurar su disponibilidad para la ejecución del trabajo, a través de:

- Análisis del trabajo para conocer las necesidades de capacitación del personal que se
requiere.
- Reclutamiento, selección e inducción a la empresa, de las personas que se han
identificado dentro de las unidades organizacionales que componen la estructura de la
empresa.
- Desarrollo de los recursos humanos o sea el ofrecimiento de oportunidades a los
empleados y trabajadores para que se desarrollen en sus propias capacidades en relación
con las necesidades de la organización.
  Dirección. Se considera como “La responsabilidad absoluta sobre la coordinación de los
recursos humanos y del capital de una empresa, para satisfacer en forma óptima al cliente,
al accionista y al personal que la integra, en forma continua y perdurable.

La comunicación también forma parte esencial de la dirección, es el recurso del directivo para
obtener entusiasmo, la creatividad y la lealtad de su personal, siempre y cuando la comunicación
sea verdadera, consistente y seria.

La acción de motivar debería ser el suministrar razones para la realización de una acción. El campo
de la motivación es un tanto peligroso para los directivos que no tengan sólidas bases psicológicas.
En forma conceptual la motivación empresarial se encuadra bajo las siguientes características:

Principios sobre la motivación.

- Principio sobre la participación. La motivación necesaria para alcanzar resultados tangibles,

tiende a aumentar , con el grado de participación en las decisiones relativas a dichos
resultados.
- Principio sobre la comunicación. La motivación necesaria para alcanzar resultados
tangibles, tiene a aumentar si se mantienen a las personas al tanto de cualquier asunto
que influya sobre dichos resultados.
- Principio de la integración. La motivación necesaria para alcanzar resultados tangibles,
tiende a aumentar si se conocen los recursos humanos, si se despierta un sentimiento de
propiedad de la empresa y se estimula el trabajo en equipo.

La función de la dirección (liderazgo) o sea la toma de responsabilidad sobre el comportamiento

humano necesario para el cumplimiento de los objetivos y las metas de la empresa, a través de:

- Asignación a cada empleado y trabajador de las funciones y rutinas específicas

encomendadas a ellos de tal manera que se delimite con precisión la responsabilidad de
trabajo que tienen.
- Influir en las personas para que trabajen en la forma deseada o influir en su motivación.
- Establecimiento de la comunicación o sea la implantación de un flujo efectivo de ideas y
de información en todas las direcciones deseadas.
- Coordinación o sea la consecución de la armonía del esfuerzo del grupo hacia el
cumplimiento de los objetivos individuales y del grupo mismo.

Funciones de la dirección.

- Asegurarse de que el plan esté juiciosamente preparado y sea estrictamente ejecutado;

- Cuidar de que la estructura social y material sea consistente con los objetivos, recursos y
requerimientos;
- Establecer una autoridad: única, competente y vigorosa;
- Armonizar las actividades y coordinar los esfuerzos;
- Formular decisiones: claras, precisas y correctas;
- Procurar la eficiente selección de personal;
- Definir claramente las tareas;
- Fomentar la iniciativa y la responsabilidad;
 - Remunerar satisfactoria y equitativamente al personal, en función de los servicios
prestados;
- Sancionar las faltas y errores;
- Mantener la disciplina;
- Vigilar el orden social y materia;
- Mantener la unidad de mando;
- Cuidar la subordinación del interés particular al interés general;
- Mantener todo bajo control;
- Combatir el exceso de reglamentación, formalismo burocrático y papeleo.

Preceptos que facilitan la dirección.

- Conocer a fondo a su personal;

- Eliminar a los incapaces;
- Conocer los convenios que ligan a la empresa y personal;
- Dar buen ejemplo;
- Realizar inspecciones periódicas del cuerpo social;
- Reunir a sus principales colaboradores en conferencias en que sean robustecidas la
unidad de dirección y la coordinación de esfuerzos;
- No absorberse en detalles;
- Tender a que se reine, en el personal, la actividad, al iniciativa y el desempeño.

 Control. Se considera al control de una empresa como el “Establecimiento de sistemas

que permitan detectar errores, desviaciones, causas y soluciones, de una manera expedita
y económica”. El control es un costo es sí mismo, no es productivo en término de dinero y
esfuerzo, pero que , sin embargo, proporcione una visibilidad adecuada en forma
periódica.

Los elementos a controlar, serán en forma genérica:

- Recursos.
- Tiempo.
- Calidad.
- Cantidad.

La función de control o sea asegurar el cumplimiento efectivo de los objetivos.

- Establecimiento de estándares de tal manera que tengamos normas de ejecución efectiva

en la consecución de los objetivos y metas propuestas.
- Evaluación de lo realizado o alcanzado contra la ejecución o resultados planeados o
esperados. Esta evaluación implica necesariamente una medición de la ejecución.
- Toma de decisiones correctivas para lograr el mejoramiento en la ejecución de los
objetivos.

1.3 IMPORTANCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA ACTIVIDAD DE LA CONSTRUCCIÓN

Se sabe que es indudable que los conceptos administrativos son comunes a todas las empresas y
que, en la industria de la construcción, sus principios generales se desarrollan en forma natural.
Ante una situación imprevista, un grupo de hombres reacciona de muy diferentes maneras; el
común denominador de aquellos que la superan está constituido por el desarrollo de cuatro
acciones básicas, planear, organizarse, dirigirse y controlar los resultados.

Un equipo de construcción realiza su trabajo solo una vez en cada sitio; la siguiente vez su trabajo
lo realizará en un nuevo lugar, con un nuevo patrón y bajo nuevas, aunque, similares
especificaciones. Desde el comienzo de cada proyecto de construcción, el contratista se ve
obligado a trabajar en el lugar en donde se encuentre la obra de una manera rápida y económica
como sea posible y después abandonar el lugar.

La industria de la construcción ha diseñado estructuras organizativas según las cuales operan los
contratistas más competentes con el fin de eliminar la burocracia organizativa que impide la
comunicación rápida entre la oficina y la obra, y demora las decisiones, que son vitales para la
administración.

Más que en cualquier otro negocio, en la industria de la construcción el éxito o el fracaso está
determinado por la calidad de la dirección. La administración de la construcción es
fundamentalmente la dirección de las personas, la capacidad para conservar a la gente unida en
un grupo compacto respetando a su jefe y cooperando uno con otro. Para lograr el respeto y la
lealtad de las personas, es necesario que el administrador sea equitativo en sus negociaciones y en
sus relaciones con los empleados. Cualquier desviación de esta conducta tiene efecto adverso, y la
administración se desmembra con rapidez.

El interés del directivo por sus colaboradores es definitivo para el incremento de la productividad.

1.4 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN.

La gestión de proyectos de construcción implica dirigir y organizar cada parte del ciclo de vida del
proyecto, desde idearlo hasta finalizarlo. Es una práctica holística con el objetivo de entregar
proyectos a tiempo y por debajo del presupuesto. La gestión de proyectos de construcción es una
disciplina compleja que requiere abordar muchas preocupaciones importantes, incluido el control
de costos, la programación, las adquisiciones y la evaluación de riesgos. Los gerentes de proyecto
interactúan con todos los miembros del equipo involucrados en un proyecto de construcción,
desde arquitectos hasta propietarios y contratistas. Es un sistema integrado que contempla la
planeación, coordinación y control de un proyecto de construcción de principio a fin. La
Administración de Proyectos de Construcción es un sistema de actividades que resuelven los
objetivos ya establecidos del plan de trabajo a través de la utilización de recursos en las distintas
fases del proyecto. En este sistema el Gerente de la Construcción o CM por sus siglas en inglés
(Construction Manager), es quien se encarga de vigilar, programar, coordinar el proyecto de
construcción y a menudo toma decisiones que comúnmente toma el contratista, arquitecto o
ingeniero. Para la operatividad del proyecto es necesario emplear subcontratistas y proveedor.

1.4.1 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO.

1. La palabra «sistema» tiene dos definiciones distintas: un conjunto de principios y

procedimientos que establecen cómo se hace algo.

2. Un conjunto de partes que constituyen un todo complejo.

Por lo tanto, dependiendo de la definición que estemos usando, un sistema de gestión de
proyectos también puede tener dos significados diferentes.

El primer significado hace referencia a todo el sistema de procesos y principios necesarios para
completar un proyecto. Esta definición abarca toda la gestión de proyectos y cómo se entrecruza
con el resto de la organización.

El sistema de gestión de proyectos puede dividirse en los seis subsistemas siguientes:

 Facilitador organizacional: se utiliza para organizar a los miembros del equipo del proyecto
en jerarquías de mando. En muchas organizaciones, existe una estructura matricial en la
que los miembros del proyecto rinden cuentas tanto ante un jefe funcional como ante un
jefe de proyecto. Este subsistema se ocupa de crear la estructura organizativa y colocar a
las personas dentro de ella.

 Planificación de proyectos: este subsistema se ocupa de la planificación de proyectos,

programas y carteras.

 Control de proyectos: este subsistema incluye todos los procesos de control de la

ejecución del proyecto.

 Información de gestión de proyectos: en este subsistema se engloban los principios y los

procedimientos para gestionar la información. Puede incluir información de todo tipo,
desde planes de comunicación hasta bases de datos de conocimiento.

 Técnicas y metodología: este subsistema consta de todas las técnicas de las ciencias de la
administración utilizadas en la gestión de proyectos. Algunos ejemplos son CPM (método
de la ruta crítica), PERT (técnica de evaluación y revisión de programas) y simulación de
Montecarlo.

 Ambiente cultural: este subsistema incluye la cultura de la organización en torno a la

gestión de proyectos. Tiene que ver con cómo se ve y se lleva a cabo la gestión de
proyectos dentro de la empresa. Por ejemplo, los empleados funcionales, que no están
directamente involucrados en los proyectos, ¿comprenden y apoyan la gestión de
proyectos? ¿Están al menos al tanto de proyectos que se desarrollan dentro de la
organización y que les afectan?

El segundo significado generalmente se refiere a tecnología o software de gestión de proyectos. La

mayoría de la literatura que hace referencia a los sistemas de gestión de proyectos se refiere a este
significado. Son las aplicaciones y las herramientas que se utilizan para planificar, organizar y
gestionar el proyecto complejo. Pueden incluir aplicaciones de software generales, como hojas de
cálculo y aplicaciones de correo electrónico. También pueden incluir aplicaciones específicas de
gestión de proyectos. La tecnología de gestión de proyectos se puede utilizar para abordar
múltiples aspectos del proyecto como:

 Realización de estimaciones para actividades

 Creación, actualización e información de cronogramas

 Seguimiento de costes y presupuestos

  Asignación de recursos

 Registro y gestión de riesgos

 Control de cambios del proyecto

 Intercambio de información y actualizaciones del proyecto

1.4.2 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO EN CADA FASE DEL CICLO DE VIDA DEL
PROYECTO.

Comprender las cinco etapas y funciones principales de los proyectos de construcción es

imprescindible para administrarlos con éxito

1. Planificación y desarrollo

Determinar si seguir un proyecto es la primera y más importante parte del proceso de

construcción. Detener los proyectos una vez que han comenzado es costoso y cuanto más avanzan,
mayores son las posibles pérdidas. Los estudios de viabilidad, la elaboración de presupuestos de
capital, las listas favorables a los contras y las extensas aportaciones de las partes interesadas son
elementos básicos de esta etapa. Puede utilizar estas prácticas y otras para responder preguntas
clave sobre el proyecto:

 ¿Producirá un ROI positivo?

 ¿Son manejables los riesgos relacionados?

 ¿Se adapta a la cartera de su empresa?

Para responder a estas y otras preguntas relevantes, utilice una combinación de conocimientos
provenientes de análisis de datos sólidos y comentarios de las partes interesadas clave de su
equipo. El análisis proporciona a los responsables de la toma de decisiones una perspectiva
objetiva sobre el proyecto propuesto, mientras que la amplia información de los miembros del
equipo puede ayudar a identificar problemas potenciales que, de otro modo, podrían pasar
desapercibidos.

2. Diseño

Una vez que se haya decidido por un proyecto, es hora de que empiece a fluir la creatividad. La
fase de diseño implica desarrollar todo, desde el concepto básico del proyecto hasta los planos
detallados que muestran el diseño final. Su diseño evolucionará desde los bocetos iniciales hasta
los dibujos y especificaciones terminados, pero cada iteración debe cumplir con los requisitos del
proyecto, manteniendo la línea de tiempo en mente y los costos bajo control.

Una vez finalizado y aprobado el diseño, es hora de pasar a la fase previa a la construcción.

3. Previo a la construcción

La fase previa a la construcción implica la creación de una hoja de ruta que lo guiará a través del
proceso de construcción. Se trata de crear un plan de juego para el proyecto que muestre a todos
lo que deben hacer, cuándo deben hacerlo, cómo deben lograrlo y cuánto debe costar. Si todas las
partes se adhieren al plan y ejecutan sus funciones a la perfección, entregarán el proyecto a
tiempo, según el estándar y dentro del presupuesto.

La fase previa a la construcción implica una amplia variedad de tareas críticas. Éstos son algunos de
los más importantes:

 Definir y asignar recursos.

 Establezca mini-presupuestos.

 Cree programas y tiempos de entrega.

 Distribuya tareas.

 Diseñe una ruta de trabajo y las operaciones a través de estructuras de desglose del
trabajo (WBS), estructuras de desglose de la organización (OBS) y otras herramientas.

La evaluación de riesgos y la planificación de contingencias también son una parte importante de

la fase previa a la construcción. Las cosas rara vez salen según lo planeado durante un proyecto de
construcción, con frecuencia son factores fuera de su control, por lo que los gerentes de proyecto y
las partes interesadas deben prepararse para que las cosas salgan mal. Cuanto más proactivo sea,
menos tiempo, dinero y recursos perderá tratando de volver a encarrilarse si se producen
contratiempos.

4. Adquisiciones

Las adquisiciones abarcan el abastecimiento, la compra y el transporte de los materiales y servicios

que necesita para completar un proyecto. Los gerentes de compras y cadena de suministro deben
proporcionar información en las etapas de planificación para mantener al mínimo los sobrecostos
inesperados durante esta etapa. Aun así, es inevitable cierta volatilidad, ya que los precios están
sujetos a cambios en el mercado. Debe tener en cuenta este riesgo en la medida de lo posible
mediante una sólida planificación previa a la construcción.

Existen ventajas e inconvenientes en el suministro de materiales de los mercados locales,

regionales o globales. La adquisición local puede llevar menos tiempo, pero puede tener un costo
mayor, mientras que los materiales menos costosos enviados a largas distancias pueden estar más
sujetos a retrasos e interrupciones de la cadena de suministro. Realice una investigación exhaustiva
para que pueda elegir las opciones adecuadas para cumplir con los requisitos presupuestarios y
cumplir con el programa.

Elegir cuándo realizar las adquisiciones es otra decisión importante. En lugar de completar la
adquisición antes de arrancar el proyecto de construcción, puede obtener los recursos que
necesita a medida que avanza el proyecto para cumplir con los requisitos en evolución. Si bien esta
estrategia proporciona flexibilidad adicional, reduce los costos de mantenimiento y preserva la
liquidez, corre el riesgo de retrasos en los envíos o falta de materiales que pueden retrasar todo el
proyecto. También lo expone a posibles aumentos de precios. Cualquiera que sea el enfoque que
elija, intente alinear las órdenes de compra con su plan de construcción y tenga las contingencias
establecidas para preservar su presupuesto y programa a medida que cambien las circunstancias.
5. Construcción

Ya hizo su plan, todos saben cuáles son sus tareas y usted tiene los recursos que necesita para
comenzar. Ahora puede comenzar la construcción. Toda su preparación y planificación dan sus
frutos en esta etapa, lo que ayuda a que el proceso de construcción avance sin problemas y
termine con éxito. Incluso los planes más minuciosos no pueden anticipar todos los contratiempos
en el camino, eso está claro, por lo que el monitoreo y la evaluación regulares del progreso durante
esta fase es vital para mantener el rumbo.

Cuando tenga que hacer ajustes debido a nuevas circunstancias u objetivos, entra en juego la
gestión del cambio. Los gerentes de proyecto deben adaptarse según sea necesario mientras
permanecen dentro de los parámetros del plan del proyecto. Busque una solución de gestión de
cambios que pueda ayudar a analizar el impacto de los cambios y minimizar su impacto en el
proyecto.

1.4.3 VISIÓN EMPRESARIAL ENFOCADA A PROYECTOS. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS PARA LA

ADMINISTRACIÓN POR PROYECTOS.

Podríamos definir la visión empresarial como una formulación ideal del proyecto empresarial. La
visión permite avanzar que es lo que se espera conseguir en el tiempo dentro de la empresa. Ante
todo hay que decir que lo que se plasma en la visión es hasta cierto punto una utopía, entendida
esta como un estado ideal sin tener prácticamente en cuenta la realidad en la cual se desarrollará
la empresa.

A la hora de determinar la visión de la empresa habitualmente, no siempre, se suelen seguir una

serie de pasos secuenciales. El primero de esos pasos es la de tomar la decisión e iniciar el proceso
de formación de la empresa. Esa decisión normalmente la suele tomar el líder del proyecto
empresarial que también determina de qué modo se va a llevar a cabo esa visión ideal.

El segundo paso es plantear el escenario sobre el que se va a desplegar esa visión. El escenario
suele estar configurado en diferentes planos plateándose cuál es la situación que deseamos para la
empresa en el futuro. En esta etapa no se plantea siquiera la factibilidad, el coste o la importancia
que dentro de un ámbito global queremos para la empresa.

El siguiente paso es la de determinar la prioridades. En la etapa anterior hemos determinado

cuáles serán los puntos fundamentales sobre los que se cimentará la empresa y en este momento
se trata de priorizar unos y relegar otros. Esta clasificación parte de la imposibilidad real de
potenciar todos esos puntos al mismo tiempo.

¿Qué es la organización de proyectos en la gestión de proyectos?

El término organización del proyecto se refiere al estilo de coordinación, comunicación y gestión

que utiliza el equipo del proyecto a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Al aplicar la organización
del proyecto, optimizas los recursos, proporcionas una comunicación clara sobre los roles y
responsabilidades, y reduces los posibles obstáculos.

¿Por qué es importante la organización del proyecto?

Los gerentes de proyectos usan la organización del proyecto para alinear a los miembros del
equipo antes y durante un proyecto. El proceso minimiza la interrupción del flujo de trabajo y los
conflictos entre los miembros del equipo, además de generar la máxima productividad entre los
miembros del equipo involucrados en un proyecto. Si bien la excelente estrategia y ejecución de la
organización del proyecto son importantes, también debes considerar el costo de oportunidad de
un proyecto mal organizado.

¿Qué es la estructura organizacional en la gestión de proyectos?

Una estructura organizativa de gestión de proyectos se utiliza para determinar la jerarquía y la

autoridad de las personas involucradas en un proyecto específico. La estructura define la función
de cada miembro del equipo y las líneas de informes de un diagrama para que los miembros del
equipo hagan referencia durante un proyecto.

Tipos de estructuras organizativas de proyectos

En la gestión de proyectos hay tres tipos de estructuras organizativas: funcional, matricial y

proyectado. Cada marco de estructura del proyecto está determinado por la autoridad, los roles y
las responsabilidades de los miembros del equipo dentro de la estructura organizativa existente.

Debido a que no hay dos proyectos iguales, ninguna estructura organizativa será exactamente la
misma. El rol del gerente de proyectos cambia en cada uno de estos marcos, y la estructura
organizacional de cada proyecto está muy matizada. Comprender la coordinación vertical u
horizontal de cada marco y la función que desempeñará el gerente de proyectos puede ayudarte a
desarrollar una estrategia exitosa.

Estructura organizativa funcional del proyecto

La estructura organizativa de un proyecto funcional organiza su jerarquía en torno a los

departamentos que funcionan tradicionalmente. Un gerente funcional dirige cada departamento e
informa a un ejecutivo. Estos gerentes funcionales, no otros empleados, coordinan el proyecto, y
seleccionan a los miembros del equipo de cada departamento para apoyar el proyecto, además de
sus responsabilidades funcionales.

Estructura organizativa proyectada

Una estructura organizativa proyectada o basada en proyectos crea una división de proyectos
específica dentro de una organización. La coordinación del proyecto funciona verticalmente bajo
esta división. Los gerentes de proyectos mantienen la autoridad exclusiva para el proyecto y se les
asigna personal dedicado que trabaja para alcanzar los objetivos del proyecto.

Estructura organizativa matricial

Una estructura organizativa matricial se configura en una cuadrícula para mostrar los patrones de
informes del personal a más de una autoridad. Es un híbrido de estructuras organizativas
funcionales y proyectadas, y los gerentes de proyectos comparten autoridad con otros gerentes de
programas en esta estructura. Dependiendo de la capacidad de toma de decisiones del gerente del
proyecto, una estructura matricial es uno de los tres subtipos: débil, equilibrado o fuerte.

Estructura débil
Una estructura débil es similar a la estructura funcional de la organización, en la que la
coordinación se lleva a cabo horizontalmente entre el personal sin un gerente de proyectos
designado. La principal diferencia entre una matriz débil y una estructura funcional es que el
personal de todos los departamentos, en lugar de los gerentes funcionales, coordina el proyecto
(pero el gerente funcional mantiene la autoridad para tomar decisiones).

Estructura equilibrada

En una matriz equilibrada, el gerente de proyectos también ocupa un puesto de personal y no

utiliza el rol de gerente de proyectos a toda su capacidad. El gerente de proyectos todavía tiene
poca autoridad sobre las decisiones del proyecto, el presupuesto, el personal, etc., y sirve
principalmente como punto de contacto y coordinador.

Estructura fuerte

Una matriz sólida es más similar a una estructura organizativa proyectada. En dicha estructura, un
gerente de proyectos dedicado depende de un departamento funcional de gestión de proyectos,
tiene personal multifuncional dedicado y cuenta con el apoyo de un gerente de todos los gerentes
de proyectos. Este subtipo ofrece al gerente de proyectos la mayor autoridad a medida que trabaja
en un entorno matricial.

Características de una estructura organizativa

Las características de una estructura organizacional definen los roles y las relaciones entre los
miembros del proyecto, así como entre los proyectos. Estas relaciones están determinadas por la
autoridad, las líneas de comunicación, la coordinación, la supervisión y las responsabilidades.
Específicamente, las características principales de una estructura organizativa son las siguientes:

Jerarquía: La jerarquía debe definir una línea clara de autoridad y definir las responsabilidades de
toma de decisiones.

División del trabajo: Esto se refiere a la carga de trabajo (gerencial, orientada a tareas, etc.)
asociada a los roles.

Intervalo de control: Aquí, define quién gestiona a quién. Las estructuras de informes se basarán
en este concepto.

Tipo de posición (línea frente a personal): Un puesto de línea es un miembro del equipo que está
directamente involucrado con el producto. Un puesto de personal respalda a quienes están en
puestos de línea, pero no está directamente involucrado con el producto.

Centralización: Esto define cómo se produce la toma de decisiones. En un proyecto centralizado,

pocas personas son las propietarias de las decisiones, mientras que, en un proyecto
descentralizado, la autoridad para la toma de decisiones se distribuye en toda la organización.

1.4.4 EL ADMINISTRADOR DE PROYECTO Y EL EQUIPO DE PROYECTO.

Un administrador de proyectos es responsable de diversas tareas administrativas relacionadas con

el proyecto. Estas tareas pueden incluir la documentación, la organización de reuniones, el manejo
del presupuesto del proyecto y el uso de habilidades de gestión del tiempo para ayudar al equipo a
mantenerse encaminado.

Como administrador de proyectos, serás el “primer colaborador” del gerente de proyectos. Tu

objetivo es facilitarle el trabajo, y a medida que ayudes a que el proyecto avance, ganarás valiosa
experiencia en la gestión de proyectos que puede servirte para crecer profesionalmente.

¿Qué hace un administrador de proyectos?

Las responsabilidades de un administrador de proyectos pueden ser impredecibles, pero hay

algunas tareas que se repiten en todos los proyectos. Si vas a postularte para este puesto, es
recomendable que te asegures de que cuentas con las habilidades necesarias para encargarte de
estas tareas.

Seguimiento de tareas

Una parte importante del trabajo de un administrador de proyectos es supervisar el plan del
proyecto. Mientras que el gerente de proyectos se asegura de que todos los miembros del equipo
contribuyan al progreso del proyecto, el administrador del proyecto está a cargo de hacer un
seguimiento de las tareas individuales.

Los administradores de proyectos supervisan cuidadosamente el cronograma del proyecto y

reciben actualizaciones a nivel de la tarea por parte de los miembros del equipo sobre cada una de
las tareas. Si identifican que hay riesgo de no cumplir con una fecha límite, se lo notifican al
gerente de proyectos.

Algunos proyectos tienen cientos de tareas, y es por eso que para hacer el seguimiento se requiere
la dedicación del equipo y una comunicación abierta entre el gerente y el administrador. También
es fundamental contar con una fuente central de referencias para toda la información del
proyecto, como una herramienta de gestión de proyectos. De ese modo, todo el equipo puede
trabajar a partir de la misma fuente y ver exactamente quién hace qué y para cuándo.

Documentación del proceso

La gestión de proyectos implica mucho papeleo y un gerente no siempre tiene la disponibilidad

para encargarse él mismo de toda la documentación. Como administrador de proyectos,
necesitarás las habilidades duras que se requieren para realizar los documentos del proceso,
completar los formularios, comunicarte con los clientes y tomar notas. Puede parecer un trabajo
muy ajetreado, pero la documentación que gestionas como administrador es fundamental para el
éxito del proyecto.

Como administrador de proyectos, no solo escribirás documentos, sino que también los
clasificarás, archivarás, compartirás, almacenarás y actualizarás. Necesitarás habilidades
organizativas excepcionales para encargarte de estas tareas y contribuir de manera positiva al
desempeño del proyecto.

Gestión del presupuesto y los recursos

Los administradores de proyectos a menudo están a cargo de hacer el seguimiento de los gastos
para un proyecto determinado y de supervisar el plan de gestión de recursos de un equipo.
Mientras que el gerente de proyectos se enfoca en asignar los recursos y facilitar las transacciones
para las necesidades del proyecto, el administrador del proyecto se encarga de controlar todo el
proceso para garantizar que el proyecto se mantenga dentro del presupuesto.

Por ejemplo, si el administrador del proyecto nota un gasto excesivo mientras un proyecto está en
curso, puede notificarlo al gerente de proyectos para que pueda tomar las medidas necesarias y
determinar dónde ajustar el plan del proyecto y reducir los gastos.

Organización de las reuniones

Las reuniones son fundamentales para el flujo de trabajo del proyecto. Las reuniones periódicas
pueden promover la colaboración en equipo y garantizar que haya una comunicación abierta entre
los diferentes roles del equipo. Los gerentes definen la estructura de las reuniones, mientras que
los administradores generalmente se encargan de organizarlas.

Además de colocar las reuniones en el calendario, el administrador del proyecto será el

responsable de tomar las notas. Después de cada reunión, esta persona se encargará de enviar las
notas de la reunión y las acciones pendientes y se asegurará de que todos en el equipo estén listos
para trabajar de inmediato.

¿Qué es un equipo de proyecto?

Un equipo de proyecto es un grupo de personas que trabajan juntas para realizar un proyecto. Por
lo general, los equipos de proyecto son interdisciplinarios; es decir, están integrados por
colaboradores de distintos grupos o departamentos de una organización y trabajan con un objetivo
en común. Los equipos de proyectos son responsables de la finalización exitosa de un proyecto,
acorde al cronograma del proyecto y a los objetivos generales.

Normalmente, un equipo de proyecto está conformado por un gerente de proyecto, que supervisa
y gestiona al equipo, y un conjunto de colaboradores individuales, miembros del equipo, que
trabajan para realizar tareas específicas del proyecto. Los miembros del equipo de proyecto
pueden ser internos (como empleados de jornada completa) o externos (como los freelancers). En
un equipo de proyecto también puede haber stakeholders, personas que no gestionan ni llevan a
cabo tareas del proyecto, sino que tienen un interés por el éxito del mismo y cuentan con distintos
grados de autoridad para tomar decisiones.

¿Cuáles son los roles más comunes en un equipo de proyecto?

Los equipos de proyectos varían según el tamaño. Los equipos de proyectos de tu organización,
probablemente, varíen un poco según cada proyecto, en función de diferentes factores como el
tamaño o los objetivos involucrados. Independientemente de cuál sea el objetivo final, lo que es
crucial para alcanzar el éxito es contar con la variedad correcta de habilidades dentro del grupo.

Aquí te mostramos los roles más comunes dentro de los equipos de proyectos:

1. Gerente de proyecto

El gerente de proyecto, también conocido como el líder del proyecto, por lo general, es el
responsable de coordinar, supervisar y gestionar el proyecto y a los miembros del equipo de ese
proyecto. Los gerentes de proyectos tienen la responsabilidad de garantizar que el proyecto se
ejecute sin inconvenientes, desde la kick-off meeting hasta el análisis post mortem del proyecto.

Los gerentes supervisan los proyectos y guían al equipo, ya que son quienes determinan las
expectativas, asignan las tareas y coordinan el trabajo. Cumplen la función de mentores, dado que
guían individualmente a los miembros del equipo del proyecto, y facilitan la colaboración y las
comunicaciones entre sí.

Las principales responsabilidades del gerente de proyecto incluyen:

Trabajar con la alta gerencia para desarrollar el plan y determinar los objetivos del proyecto.

Asignar los recursos del proyecto y desarrollar un plan de gestión de recursos.

Determinar el alcance del proyecto y mantener al proyecto dentro de los límites definidos en el
plan de gestión del alcance.

Comunicarse con los miembros del equipo del proyecto y gestionarlos.

Asignar tareas del proyecto y delegar trabajos a los miembros del equipo.

Mantener el proyecto dentro de los plazos previstos y desarrollar soluciones cuando cambian las
prioridades o surgen obstáculos imprevistos.

Dar seguimiento a los KPI del proyecto y cambiar el rumbo de manera proactiva en caso de que el
proyecto no siga el curso previsto para cumplir con los objetivos.

Coordinar las comunicaciones entre los miembros del equipo y resolver cualquier conflicto interno
que pueda surgir.

Plantear las expectativas y comunicar las novedades a las partes interesadas aplicando la gestión
de stakeholders.

Digamos que tu agencia de marketing está emprendiendo el rediseño de su sitio web. En este
proyecto, el gerente sería el responsable de determinar cuáles son el tiempo y los recursos
necesarios para ejecutar el proyecto. También supervisará las operaciones diarias que se llevan a
cabo para el rediseño, brindará comentarios y mantendrá el proyecto en el curso previsto. Por
último, será quien se ocupe de gestionar a los miembros del equipo.

2. Los miembros del equipo del proyecto

Un miembro del equipo de un proyecto es una persona que tiene la tarea de producir el trabajo
que contribuye a la finalización exitosa de un proyecto. Normalmente, los miembros del equipo de
un proyecto son colaboradores especializados que aportan sus habilidades específicas al equipo y
al proyecto. Pueden ser empleados de tiempo completo o parcial que trabajan para la empresa o
como contratistas externos.

Piénsalo así, los gerentes de proyectos son como los supervisores del proyecto y los demás
miembros del equipo, quienes lo llevan a cabo. Recuerda que los equipos de proyectos, por lo
general, son interdisciplinarios; por lo tanto, sus integrantes, en muchos casos, forman parte de
otros departamentos de la organización. Todos estos equipos por separado necesitan contar con
tecnología efectiva para trabajar interdisciplinariamente (y para producir trabajos de primer nivel).
Tecnología como una plataforma de gestión del trabajo con integraciones de herramientas.

Las principales responsabilidades de los miembros de un equipo de proyecto son las siguientes:

Producir entregables y aportar trabajos individuales que contribuyan a los objetivos globales y al
éxito del proyecto.

Aportar sus conocimientos y comentarios basados en sus áreas individuales de especialización.

Colaborar con otros miembros del equipo en los trabajos del proyecto.

Finalizar trabajos individuales a tiempo y según su prioridad.

Volvamos al ejemplo del rediseño del sitio web. Para ese proyecto, los miembros del equipo del
proyecto pueden ser colaboradores de departamentos como el de diseño, copywriting y
desarrollo. Sus tareas y entregables podrían incluir el desarrollo de una nueva paleta de colores o
de un esquema tipográfico para el sitio, el modelado de diseños nuevos de la página de inicio, la
esquematización (wireframing) del sitio web, la redacción de textos nuevos y la codificación final
del sitio.

3. El patrocinador del proyecto

El patrocinador de un proyecto, también conocido como el sponsor ejecutivo, es la persona

responsable del éxito general del proyecto. El patrocinador, por lo general, es un ejecutivo de la
empresa o alguno de los miembros de la alta gerencia. Es el impulsor (champion) del proyecto,
colabora con la asignación de los recursos, defiende el proyecto y garantiza su aceptación.

Dentro de la estructura jerárquica del equipo del proyecto, el patrocinador está por encima del
gerente de proyecto. Brinda orientación e intermedia entre el gerente del proyecto y el equipo
directivo. Mientras que el gerente de proyecto participa directamente en las operaciones
cotidianas del proyecto, al patrocinador se lo incluye en el proyecto para que aporte sus
comentarios o para que comunique las actualizaciones de estado con frecuencia diaria, semanal,
mensual o trimestral.

Las principales responsabilidades del patrocinador del proyecto incluyen:

Defender el proyecto durante la etapa inicial de planificación, para captar el apoyo necesario y
garantizar el financiamiento.

Alinear los objetivos del negocio con los estratégicos y demostrar a todos los stakeholders el valor
que aportará el éxito de este proyecto a la empresa en general.

Designar a un gerente de proyecto para que lo lidere y actuar como mentor de ese gerente a lo
largo del ciclo de vida del proyecto.

Brindar orientación o su aprobación para las decisiones ejecutivas de los niveles jerárquicos más
altos.

Mediar entre el gerente del proyecto y el equipo directivo de la empresa.

Mantener informados a los ejecutivos sobre el progreso del proyecto y las novedades sobre el
estado o los entregables de la iniciativa.

Dar cierre al proyecto, incluida la evaluación de desempeño. También, garantizar un hand-off sin
problemas.

Para redondear nuestro ejemplo, el patrocinador del proyecto de rediseño del sitio web debería
ser un ejecutivo de la agencia de marketing, como el director general creativo. Puede haber
decidido impulsar el proyecto y ponerse al frente para hacer que se concrete efectivamente el
rediseño del sitio web. Una vez que se inicia el proyecto, el rol principal consistirá en asesorar al
gerente de proyecto y en mantener al equipo directivo actualizado con las últimas novedades
sobre el progreso del diseño del sitio web.

Extra: más roles de proyectos

Un equipo básico de un proyecto casi siempre está conformado por un gerente de proyecto, los
demás miembros del equipo y un patrocinador o sponsor. Pero los proyectos pueden variar mucho
en tamaño y alcance. Es decir, los gerentes de proyectos deberán adecuar el equipo a las
necesidades del proyecto.

A continuación, compartimos algunos roles que se pueden incluir o no en el equipo, dependiendo

del tamaño y los objetivos del proyecto:

Analista de negocios: o business analyst es una persona cuyo rol principal consiste en garantizar
que las operaciones del negocio funcionen con eficiencia y en detectar las áreas de mejora. En un
equipo de proyecto, el analista de negocios ayuda a definir los objetivos del proyecto y se asegura
de que el proyecto aportará valor a la empresa.

Líderes de equipo de proyectos: en los proyectos que no son grandes, tener un gerente de
proyecto que lo supervise es suficiente. En cambio, en las iniciativas más ambiciosas, es probable
que los colaboradores se organicen en mini equipos y que eso dificulte la tarea de supervisión del
gerente del proyecto. Los líderes de equipo son personas que trabajan directamente para el
gerente de proyecto y que supervisan el trabajo de algunos integrantes específicos del equipo o de
mini equipos que se encuentran dentro de la estructura jerárquica del proyecto. Normalmente, los
líderes de equipo cumplen la función de conectar al gerente del proyecto con los demás miembros
del grupo.

El consejo directivo del proyecto: es un grupo de personas, por lo general, directores generales o
ejecutivos de alto nivel jerárquico que “dirigen” el proyecto brindando orientación y apoyo a lo
largo del ciclo de vida del proyecto. Si bien no es necesario que todos los proyectos cuenten con un
consejo directivo, puede resultar útil para aquellos proyectos que involucran a muchas partes
interesadas.

Los expertos en la materia: los expertos en la materia o SME son personas con un profundo
conocimiento en un ámbito de competencia específico. Por lo general, colaboran con los gerentes
de proyectos, los demás miembros del equipo y cualquier otra parte interesada. Brindan opiniones
expertas o asesoramiento cuando surgen dudas o se necesitan en procesos relacionados con sus
áreas de conocimiento. Dependiendo de su rol dentro del proyecto, también pueden ayudar a
desarrollar procesos, trazar esquemas de capacitación, garantizar la aprobación del proyecto y,
además, ofrecer recomendaciones que colaboren con el proyecto.

Otras partes interesadas: un stakeholder o parte interesada del proyecto es cualquier persona que
tenga algún interés en el proyecto o que se vea afectado por este. Si bien es común que se trate de
los gerentes ejecutivos, también pueden ser compañeros o integrantes de equipos de otros
departamentos que no trabajan directamente en el proyecto pero que se verán afectados por los
resultados. Los stakeholders también pueden ser externos, como los clientes, los inversores o
incluso los accionistas.

1.4.5 MÉTODOS, METODOLOGÍA Y TÉCNICAS ESPECÍFICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.

La gestión de proyectos es un campo en constante evolución en el que se deben considerar varios

enfoques para asegurar el éxito. Aprender las metodologías de gestión de proyectos más populares
puede ayudarte a convertirte en un experto en la industria.

Una metodología de gestión de proyectos es un sistema de principios, técnicas y procedimientos

usados por personas que trabajan en una misma disciplina. Las principales metodologías se
diferencian no solo por la manera en que están estructuradas, sino también por la naturaleza de
los entregables, los flujos de trabajo e incluso por el software de gestión de proyectos.

Para convertirte en un gran gerente de proyectos, conoce más sobre estas 12 metodologías y
encuentra la que mejor se adapte a las necesidades de tu equipo.

1. Ágil

De qué se trata: La metodología ágil es uno de los procesos de gestión de proyectos más comunes.
Pero lo cierto es que técnicamente no es una metodología, sino que se define mejor como un
principio de gestión de proyectos.

La metodología ágil es:

Colaborativa

Rápida y efectiva

Iterativa y está respaldada por datos

Valora a las personas por encima de los procesos

Al momento de implementar el manifiesto Agile, los equipos suelen combinar este método con
otras metodologías de gestión de proyectos como Scrum, Kanban, programación extrema, Crystal o
incluso Scrumban. Esto se debe a que la combinación de la metodología ágil con un enfoque más
específico permite crear una filosofía de gestión de proyectos integral y un plan concreto para
entregar trabajos de gran calidad.

Recomendado para: El marco ágil es adecuado para casi todos los equipos. Esto se debe a que el
principio detrás de este método es bastante universal. El verdadero truco es decidir con qué
metodología combinarlo.
2. Modelo de cascada

De qué se trata: El modelo de cascada también es muy popular. Pero, a diferencia de la

metodología ágil, es muy sencillo de implementar. La metodología en cascada, también conocida
como ciclo de vida de desarrollo de sistemas (SDLC, por sus siglas en inglés), es un proceso lineal
en el que el trabajo se realiza de manera escalonada (similar a una cascada) y en orden secuencial.

Metodología de gestión de proyectos en cascada

En este enfoque, todas las tareas están vinculadas por una dependencia. Esto significa que
debemos finalizar cada tarea antes de poder comenzar con la siguiente. Esto no solo garantiza que
el trabajo se mantenga encaminado, sino que también promueve una comunicación clara durante
todo el proceso.

Aunque algunas organizaciones modernas lo consideran un enfoque más tradicional, este método
es excelente para crear un plan de proyecto sólido y bien detallado.

Recomendado para: Dado que la metodología de gestión de proyectos en cascada es muy

detallada, es ideal para trabajar en proyectos grandes que tienen muchas partes involucradas. Esto
es porque existen pasos claros y dependencias a lo largo del proyecto que ayudan a dar
seguimiento al trabajo necesario para alcanzar los objetivos.

3. Metodología Scrum

De qué se trata: La metodología Scrum se basa en “sprints” cortos que se usan para crear un ciclo
de proyecto. Estos ciclos duran de una a dos semanas y se organizan con equipos de hasta 10
personas. Este enfoque es diferente al modelo de cascada, donde las tareas individuales se dividen
y relacionan por dependencias.

La metodología Scrum es única por varias razones, una de las cuales es la intervención de un Scrum
Master —un gerente de proyectos que dirige las reuniones diarias de Scrum, las demostraciones,
los sprints y los análisis retrospectivos de sprints—. Estas reuniones tienen como objetivo conectar
a todos los participantes del proyecto y garantizar que las tareas se finalicen a tiempo.

Si bien Scrum es una metodología de gestión de proyectos en sí misma, suele asociarse mucho con
un marco ágil. Esto se debe a que presentan principios similares, como la valoración de las
personas y la colaboración de los equipos por encima de los procesos.

Recomendado para: Los equipos que usen un enfoque ágil también deberían usar, o al menos
probar, la metodología Scrum. Dado que los sprints se dividen en equipos pequeños, este enfoque
puede ser adecuado tanto para equipos pequeños como grandes.

4. Metodología Kanban

De qué se trata: La metodología Kanban representa las tareas pendientes del proyecto usando
elementos visuales como tableros. Los equipos ágiles usan este enfoque para visualizar mejor los
flujos de trabajo y el progreso de los proyectos. Además, ayuda a reducir la probabilidad de que se
generen cuellos de botella. Por lo general, este método se aplica en una herramienta de software
que te permite cambiar y arrastrar tableros dentro de los proyectos sin problemas, aunque esto no
es absolutamente necesario.
Dado que este método no tiene un proceso claramente definido como otras metodologías, muchos
equipos lo usan de varias maneras diferentes. El concepto más importante a tener en cuenta es
que el objetivo principal del marco Kanban es centrarse en las tareas más importantes del
proyecto, manteniendo una estructura simple.

Recomendado para: Los tableros Kanban son ideales para equipos de todos los tamaños,
especialmente para los equipos que trabajan remoto, ya que los tableros Kanban ayudan a los
miembros del equipo a visualizar fácilmente el trabajo y a mantenerse al día sin importar desde
dónde trabajen.

Crea tableros Kanban con Asana

5. Metodología Scrumban

De qué se trata: Como puedes imaginar, Scrumban es una metodología que se inspira en los
procesos Scrum y Kanban. Algunos lo consideran un enfoque híbrido que combina lo mejor de
ambos métodos.

Metodología de gestión de proyectos Scrumban

Scrumban usa un ciclo de sprint similar al de la metodología Scrum, pero también permite que se
agreguen tareas individuales al plan, como el método Kanban. Esto permite que los planes de
proyectos mantengan una estructura simple y clara, y que además se pueda finalizar el trabajo más
importante. Scrumban también organiza reuniones de Scrum para fortalecer la colaboración y
mantener a los objetivos siempre presentes.

6. Metodología PRINCE2

De qué se trata: La metodología PRINCE2, que proviene del acrónimo en inglés PRojects IN
Controlled Environments (proyectos en ambientes controlados), usa el método de cascada general
para definir las etapas dentro de un proyecto. PRINCE2 fue originalmente desarrollado por el
gobierno del Reino Unido para gestionar sus proyectos de TI y aún hoy sigue siendo más adecuado
para gestionar grandes iniciativas de TI que para productos tradicionales o proyectos orientados al
mercado.

En la metodología PRINCE2, los proyectos se dividen en siete procesos:

Puesta en marcha del proyecto

Dirección del proyecto

Inicio del proyecto

Control del proyecto

Gestión de la entrega de productos

Gestión de los límites de cada fase

Cierre del proyecto

Estas siete etapas crean un proceso completo y forman una metodología para la gestión de
proyectos eficaces para las empresas. Tiene como objetivo definir roles y gestión de soporte.
Además, PRINCE2 se puede usar para agilizar muchas tareas de gestión de proyectos individuales,
como el control de una fase, la gestión de la entrega de un producto y el inicio y cierre de un
proyecto.

Recomendado para: Dada su naturaleza tan particular, la metodología PRINCE2 es más adecuada
para grandes proyectos corporativos con muchos participantes. Si se implementa en proyectos
pequeños, se puede correr el riesgo de alargar y complicar innecesariamente sus procesos.

7. Metodología Six Sigma

De qué se trata: A diferencia de otras metodologías de gestión de proyectos, Six Sigma se usa para
la gestión de calidad. Generalmente se la describe como una filosofía más que como una
metodología tradicional. A menudo se la combina con una metodología Lean o un marco ágil,
también conocido como Six Sigma Lean y Six Sigma ágil.

El objetivo principal de Six Sigma es la mejora continua de los procesos y la eliminación de fallas.
Esto se logra a través de mejoras continuas por parte de expertos en la materia para definir, apoyar
y controlar los procesos.

Para llevar este método un paso más allá, puedes usar un proceso Six Sigma DMAIC, que crea un
enfoque por fases. Estas fases son:

Definición: Determinar el alcance del proyecto, crear el caso de negocios y organizar una reunión
inicial de actualización.

Evaluación: Reunir datos que ayuden a determinar las áreas a mejorar.

Análisis: Identificar las causas fundamentales de los problemas.

Mejora: Solucionar los problemas encontrados.

Control: Trabajar para mantener las soluciones implementadas para futuros proyectos.

Recomendado para: Esta metodología es más adecuada para empresas grandes, principalmente
aquellas con varios cientos de empleados o incluso más. Es aquí donde la necesidad de eliminar los
defectos del proyecto comienza a tener un mayor impacto en la empresa.

8. Método de la ruta crítica (CPM)

De qué se trata: El método de la ruta crítica permite identificar y planificar las tareas críticas dentro
de un proyecto. Esto incluye la creación de dependencias de tareas, el seguimiento de los objetivos
y el progreso del proyecto, la priorización de los entregables y la gestión de los plazos, que se
asemejan a una estructura de desglose del trabajo.

El objetivo de esta metodología es gestionar adecuadamente los proyectos exitosos de gran escala
para que los hitos y los entregables se definan correctamente.
Recomendado para: Este método es ideal para proyectos y equipos pequeños y medianos. Esto se
debe a que los proyectos grandes involucran a muchos participantes y se deben realizar muchos
entregables, y el método de la ruta crítica no está diseñado para gestionar proyectos complejos.

9. Gestión de proyectos por cadena crítica (CCPM)

De qué se trata: El marco de gestión de proyectos por cadena crítica está estrechamente
relacionado con el método de la ruta crítica, pero brinda un mayor nivel de detalle, lo que lo
convierte en uno de los métodos más completos.

Metodología de la gestión de proyectos por cadena crítica

Además de implementar una estructura de desglose del trabajo como en el método de la ruta
crítica, la gestión de proyectos por cadena crítica también establece tiempos específicos para cada
tarea. Esto permite hacer un seguimiento más eficiente de las tareas, dejando en claro cuándo las
tareas se realizan a tiempo o cuándo se retrasan. Este método también aplica la nivelación de
recursos, que tiene como objetivo distribuir las tareas entre los recursos disponibles para gestionar
efectivamente las grandes cargas de trabajo.

No solo ayudan a aumentar la productividad y la eficiencia, también ayudan a vincular el trabajo a

realizar con los objetivos del proyecto. Muchas herramientas de gestión de proyectos incluso
tienen elementos visuales que facilitan la visualización de estos objetivos, creando una hoja de
ruta organizada para los miembros del equipo.

Recomendado para: La gestión de proyectos por cadena crítica es un método adecuado para
equipos grandes y pequeños, principalmente porque ayuda a resolver problemas de eficiencia.
También puede ser un excelente recurso para informar sobre el progreso del trabajo al equipo
directivo.

10. Metodología Lean

De qué se trata: La metodología de gestión de proyectos Lean tiene como objetivo optimizar los
procesos y crear un marco simple para cumplir con las necesidades del proyecto. En definitiva,
significa lograr más con menos esfuerzo para maximizar la eficiencia y el trabajo en equipo.

Si bien la eliminación de desperdicio se refería originalmente a los materiales y productos (que se

remonta al método utilizado por Henry Ford y posteriormente por Toyota y Motorola), ahora se
refiere al desperdicio en los procesos de trabajo. Este tipo de desperdicio se lo conoce en el
método Lean como las tres M:

Muda (desperdicio): prácticas que insumen recursos pero que no añaden ningún valor

Mura (discrepancia): surge a causa de la sobreproducción y deja residuos

Muri (sobrecarga): surge cuando los recursos están sobrecargados

Como gerente de proyectos, tu trabajo es evitar las tres M para optimizar los procesos y ejecutar
los proyectos con mayor eficiencia. La metodología Lean es similar al concepto de Proceso
Unificado Racional (RUP, por sus siglas en inglés), que también tiene como objetivo reducir el
desperdicio. La diferencia radica en que RUP tiene como objetivo reducir los costos de desarrollo
en lugar de reducir el desperdicio en los procesos.

Recomendado para: Dado que esta metodología se basa en reducir el desperdicio, es más
adecuado para equipos que enfrentan problemas de eficiencia. Si bien tiene un mayor impacto en
las empresas grandes, puede ser útil para equipos de proyectos de todos los tamaños.

11. Guía PMBOK® del Project Management Institute (PMI)

De qué se trata: Si bien la Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos del PMI se
considera una metodología de gestión de proyectos, está más estrechamente relacionada con un
conjunto de mejores prácticas que tienen en cuenta varios procesos de desarrollo.

Este marco se centra en la implementación de las cinco fases de la gestión de proyectos, todas las
cuales contribuyen a gestionar fácilmente un proyecto de principio a fin usando un enfoque
estructurado por fases. Estas cinco fases incluyen:

Inicio del proyecto

Planificación del proyecto

Ejecución del proyecto

Desempeño del proyecto

Cierre del proyecto

Si bien la Guía del PMBOK® es una buena base para tener en cuenta, no es necesariamente tan
específica como otros enfoques. Por lo tanto, deberás decidir qué tareas realizar en cada fase.

Recomendado para: La Guía del PMBOK® es una herramienta que puede ser usada por sí sola en
equipos pequeños que gestionan proyectos estándar. Sin embargo, para equipos grandes que
gestionan proyectos complejos, es recomendable combinarla con una metodología más detallada
(como CPM).

12. Programación extrema (XP)

De qué se trata: Como su nombre lo indica, la programación extrema se usa para gestionar
proyectos dinámicos con plazos ajustados. Este enfoque se basa en la creación de ciclos de
desarrollo cortos con muchas versiones. Esto genera procesos más rápidos y una mayor
productividad.

Metodología de gestión de proyectos de programación extrema (XP)

La programación extrema se basa en algunos valores fundamentales, que incluyen: la simplicidad,

la comunicación, los comentarios, el respeto y el coraje. También incluye un conjunto específico de
reglas XP que cubren todas las fases, desde la planificación hasta las pruebas.

Recomendado para: La programación extrema se puede usar para proyectos individuales con
plazos ajustados, que generalmente son gestionados por equipos pequeños y medianos. Dado que
XP es un método de ritmo rápido, debe usarse con prudencia para prevenir el agotamiento.