Caso 3 La Chonta

CASO: “La Chonta”
ANTECEDENTES.
Desde 1998 La Chonta se dedica a utilizar los recursos provenientes del bosque natural. El
manejo forestal sostenible y el servicio permanente al cliente son los pilares de la filosofía de la
empresa. Cada árbol es identificado y descrito en un mapa que sirve de guía a nuestra gente
para realizar una extracción de bajo impacto, de esta manera garantizamos que el bosque se
mantendrá como tal para las generaciones venideras.
Maderas aserradas, puertas de madera con estructura de ingeniería y muebles para jardines de
alta calidad y durabilidad son los principales productos que se ofrecen a una clientela muy
exigente.
Medioambiente, calidad y tecnología, la combinación perfecta: Cuando un cliente adquiere un

producto con el sello verde “Smart Wood”, recibe no sólo un producto de alta calidad sino también
nuestro compromiso y esfuerzo por proteger la naturaleza. Detrás de la certificación internacional
específica, se trabaja en ISO 9000 (Gestión administrativa), 14.000 (Gestión ambiental), 18.000
(Salud y Seguridad en el Trabajo) y 36.000 (Responsabilidad Social).
Cuando Roberto compró La Chonta el 2004, la Compañía estaba prácticamente arruinada - no

había cambiado su línea de productos en 20 años (puertas). Los costos de mano de obra habían
llegado a un máximo, mientras que las utilidades estaban cayendo más allá del piso. Una cuarta
parte de los embarques de la empresa llegaban tarde, y el ausentismo era alto. Los gerentes y
los trabajadores no cesaban de tirarse a matar entre sí.
DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIÓN
La Chonta, actualmente, está produciendo una nueva variedad de maderas con compuestos muy
diferentes y las utilidades, antes de impuestos, se han multiplicado más de cinco veces. Sus
nuevas líneas de producto son muebles de jardín y piscina, y vigas para construcción.
Los trabajadores están muy preocupados por el éxito de la empresa, se sientes comprometidos
y demuestran capacidad de adaptación frente a los cambios. La entrega oportuna de productos
ha llegado al 98 % y el ausentismo prácticamente ha desaparecido. Incluso existen planes para
formar dos empresas derivadas, que serán propiedad de los empleados y operadas por ellos. De
hecho, La Chonta es una de las empresas de su sector que está mejor administrada en Estados
Unidos.
ANALISIS DE LA SITUACIÓN:
—¿Cómo logramos este asombroso cambio? —Comenta Roberto—. Delegar facultades en los
empleados es parte de la respuesta. El reparto de utilidades es la otra parte.
A finales de la primavera de 2004, las relaciones entre la gerencia y los trabajadores habían
tocado fondo. Los empleados que recientemente habían sufrido un recorte de salarios, iban a
trabajar cada día, cumplían con las obligaciones requeridas de sus puestos y volvían a su casa;
nada más. Frey señala que su empresa estaba sufriendo.
—Para sobrevivir tenemos que dejar de ser adversarios y empezar a ser socios — según
Roberto. A tal efecto, decidió convocar a una junta con el sindicato. Ofreció restaurar el salario
de los trabajadores al nivel que tenían para finales de año pasado. Además, ofreció algo que
nadie esperaba: una participación del 15 % de las utilidades antes de impuestos.
—No quiero tener una compañía que tiene una relación de adversario con sus empleados —dijo
en la junta. Por consiguiente, propuso un nuevo arreglo que fomentaría una relación de
colaboración entre empleados y la gerencia.
—La participación de los empleados desempeñará un papel esencial en la administración.
Los gerentes de la compañía fueron entre los primeros que se opusieron a la nueva idea de
Roberto, el de involucrar a los empleados. —Mis tres gerentes pensaban que se les pagaba para
que fueran adversarios dignos de los sindicatos- recuerda —. Para eso habían estudiado. Es lo
que los hacía buenos gerentes. Es más, no estaban acostumbrados a participar en forma alguna
y, ciertamente, no lo estaban en cuanto a la toma de decisiones.
Los trabajadores también se oponían a la idea de extenderse más allá de los requisitos que se
especificaban para sus trabajos. —Los empleados querían salarios y prestaciones generosas,
evidentemente, pero no querían asumir la responsabilidad de hacer nada más que sus propios
trabajos y de la manera en que siempre los habían realizado —comenta.
Por consiguiente, los empleados se mostraban escépticos de los avances de Roberto hacia la
"participación de los empleados". —Pensábamos que estaba tratando de destrozarnos y
quitamos de en medio —explica Ocelia WiIliams, una de las muchas empleadas de La Chonta
que desconfiaba de los planes de Roberto.
Sin embargo, Roberto no cejó y, con el tiempo, convenció al sindicato de que aceptara sus
términos. —No estaba dispuesto a aceptar una negativa—afirma—. Cuando hice mis dos
importantes pronunciamientos estaba decidido a presionar y lograr que se convirtieran en
realidad.
Sin embargo, todavía estaba por delante el reto considerable de convencer a los empleados de
que se hicieran cargo: —Asistí a reuniones con la gente y en lugar de decirles qué hacer, les
hacía preguntas. Ellos presentaban cierta resistencia. "¿Cómo podríamos reducir el desperdicio
en estas partidas?", les preguntaba, o "¿cómo distribuiremos el tiempo extra necesario para este
pedido.
—Ese trabajo no me corresponde —respondían.

—Pero necesito su colaboración —les decía—. ¿Cómo podemos tener una administración
participativa si ustedes se niegan a participar?
—No sé —contestaban—, porque ese tampoco es mi trabajo, es el suyo-
Poco a poco, Roberto fue avanzando. Los gerentes empezaron a compartir más información con
los empleados. Pudo expandir lentamente las responsabilidades que recaerían en los
trabajadores. Los gerentes que no podían trabajar con los empleados abandonaron la empresa,
y las relaciones con el sindicato empezaron a mejorar. La delegación de facultades empezó a
darse. Los empleados estaban aceptando la responsabilidad de muchas tareas; por ejemplo,
Williams operaba una máquina para cortar latón (metal), ahora sigue manejando la misma
máquina, pero también es responsable de pedir suministros por valor de unos 100,000 dólares.
Williams es apenas un ejemplo de la forma en que los roles y las obligaciones han sido
redefinidos. Joyce, presidente del sindicato local, sigue manejando la prensa de perforación que
siempre había manejado, pero ahora también es directora de seguridad corporativa.
El equipo de programación de la empresa, compuesto por un gerente y cinco trabajadores líderes

de diversas áreas de la planta, tiene el encargo de establecer los horarios, designar los despidos
y decidir cuándo se requiere ayuda temporal. El equipo de revisión de la contratación, compuesto
por tres empleados, contratados por horas, y un gerente, es el responsable de entrevistar a los
solicitantes y decidir a quién se contrata. Un comité de empleados realiza la planificación, a corto
y largo plazo, de la mano de obra, los materiales, el equipo, las partidas de producción, el
empaque y las entregas. Los empleados incluso se reúnen todos los días para establecer sus
propios programas de producción.
—Damos facultades a los empleados para que tomen decisiones, no sólo para contar con
insumos —comenta —. Yo me limito a dirigir.
Con el nuevo régimen administrativo de Roberto, los secretos de la empresa prácticamente han
desaparecido. Todos los empleados, desde los nuevos ingresos hasta los de la más alta
jerarquía, toman parte en el manejo de la empresa. De hecho, Roberto ha delegado tantas
operaciones de la empresa en manos de los trabajadores que ahora se siente un tanto en la
oscuridad.
—Sé muy poco de lo que está pasando de día en día —confiesa.

En la Chonta la delegación de facultades y de trabajo no son sólo palabras vacías, son la manera
de hacer negocios, buenos negocios. —Como trabajadores, tenemos muchísimas oportunidades
—comenta—. Si queremos asumir el mando, nos ofrecen la oportunidad.
PREGUNTAS DEL CASO
1. ¿Cómo fueron incorporados los principios de la delegación y la descentralización a las

operaciones en La Chonta?
2. ¿Qué principios de la planificación han sido considerados en la empresa? Explique.
3. Explique los tipos de planes que se identifican en el caso, así como sus respectivos objetivos.
4. Enumera los factores que hicieron posible el cambio en La Chonta.
5. Explique el porqué del proceso administrativo aplicado es eficiente y eficaz.
6. A partir del análisis del caso explique cómo se manifiesta la complejidad de la Administración
en el entorno actual.
7. ¿Cuáles son las características del entorno actual en Bolivia que hacen más compleja la
Administración de las Organizaciones?
8. ¿Qué importancia tiene el desarrollo de las habilidades técnicas, humanas, conceptuales y de
diseño en los administradores para mantener un entorno que impulse la innovación?

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Medioambiente, calidad y tecnología, la combinación perfecta: Cuando un cliente adquiere un

Cuando Roberto compró La Chonta el 2004, la Compañía estaba prácticamente arruinada - no

—Ese trabajo no me corresponde —respondían.

El equipo de programación de la empresa, compuesto por un gerente y cinco trabajadores líderes

—Sé muy poco de lo que está pasando de día en día —confiesa.

PREGUNTAS DEL CASO

1. ¿Cómo fueron incorporados los principios de la delegación y la descentralización a las

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