Gobierno

corporativo y
empresas
familiares
 Al finalizar la unidad el estudiante es capaz de implantar un
plan estratégico considerando el rol del gobierno corporativo
Logro de la en empresas y empresas familiares, el diseño de la

unidad estructura organizacional, la gestión del cambio en la

implantación y la función de control a través del Balanced
Scorecard.
 • Gobierno corporativo en empresas
• Objetivos del desarrollo sostenible
• Mecanismos de gobierno corporativo

• La empresa familiar
Temario • Modelos de análisis
• Problemática
• Gobierno corporativo en empresas familiares
• Protocolo familiar
• Gestión de empresas familiares
Mecanismos de Gobierno Corporativo
 OBJETIVOS DEL
DESARROLLO SOSTENIBLE
En Danper estamos comprometidos con el
desarrollo de nuestro país y ser una empresa
responsable y competitiva, en la que la rentabilidad
económica no está reñida con el buen trato y con la
mejora de la calidad de vida de nuestra gente y sus
comunidades.

Rosario Bazán
CEO & Fundadora
MISIÓN VISIÓN
Proveer a la humanidad alimentos nutritivos, Nutrir al mundo con soluciones alimenticias
saludables e innovadores, producidos con altos saludables y sostenibles.
estándares de calidad, eficiencia y sostenibilidad,
generando valor compartido.
“Tenemos que descubrir de nuevo la esencia real
del capitalismo, el sistema creativo mas
importante para la cooperacion humana y el
progreso social que ha existido.
Despues debemos reflexionar sobre ¿por que? Y
¿cómo? Hacemos negocios ………….. “

Capitalismo Consciente
Mackey & Sisodia (2016)
 ¿ QUÉ EXPECTATIVAS
AFECTAN EL PROPÓSITO DE
…â
¿A quién
debemos
servir?
Directorio y
LAS ORGANIZACIONES Y SUS gerencia

RESPONSABILIDADES? ​

f ºi?
¿Cuál es nuestro
propósito?
Lc.... son
¿Cuáles na
credo y valores
Nuestra ética
empresarial
nuestras
…?
prioridades? corporativos​ (RSE)
Cultura misión ​- visión Prioridades
-objetivos
estratégicos

¿Quiénes son
nuestros
stakeholders?
¿Cuál es su
poder e
interés?
Pilares del capitalismo consciente

Propósito elevado

….El capitalismo consciente

refleja una consciencia más
Integración
profunda Cultura y Capitalismo de los
gestión
sobre el por qué existen las conscientes Consciente grupos de
interés
empresas y como pueden
crear más valor …

Mackey & Sisodia (2016)

Capitalismo Consciente.
Liderazgo consciente
El propósito superior del capitalismo consciente

▪ Las empresas tienen un impacto mucho más positivo en

el mundo si se basan en un propósito superior.
▪ El propósito es la razón por la que existen.
▪ El negocio puede y se debe llevar a cabo con un objetivo
más elevado que el de solo maximizar ganancias*.
▪ El beneficio es un medio para el fin del propósito de las
PROPOSITO
PROPOSITO empresas conscientes.
SUPERIOR
SUPERIOR ▪ Las empresas con propósitos superiores se preguntan:
✓ ¿Por qué existe nuestra empresa?
✓ ¿Por qué es necesaria su existencia?
✓ ¿Qué valores esenciales le dan vida y unen
a todos los agentes implicados?
▪ Saber POR QUÉ existe su negocio, le proporciona una
brújula para encontrar y mantenerse enfocado en lograr
su verdadero norte (propósito superior).

Mackey & Sisodia (2016) Capitalismo Consciente.

 OBJETIVOS DEL DESARROLLO SOSTENIBLE
➔ El 25 de septiembre del 2015, los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030 para el desarrollo sostenible fueron
adoptados por los líderes de 193 países, en una histórica Cumbre de Naciones Unidas. Desde su aprobación, el sector privado está
intensificando sus esfuerzos para cumplir los objetivos globales para las personas, el planeta y la prosperidad. Juntos, a través de
acciones audaces y colaboración entre todos los sectores de la sociedad, podemos acabar con la pobreza extrema y el hambre,
combatir las desigualdades y hacer frente al cambio climático, asegurándonos que nadie se quede atrás.

➔ El Pacto Mundial de la ONU pide a las empresas adoptar, apoyar y promulgar, dentro de su esfera de influencia, un conjunto de valores
fundamentales en las áreas de derechos humanos, normas laborales, medio ambiente y anti-corrupción.
LOS 10 PRINCIPIOS
DEL PACTOGLOBAL

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ANTICORRUPCION >…
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DERECHOS
UNITED NATIONS HUMANOS

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AMBIENTE
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LABORALES
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Seguir
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The longer you wear ‘em, the better your Levi‘s® get, the
less of an impact we aH have on the environment.
bMy/ZQWGTn #buybenemreax ‚enger
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Ver en mm.: La campaña

responsable de
Levi’s para que
dejes de comprar
jeans
“Compra mejor. Úsalo más” como argumento de venta para sus clientes. Promueve el
uso de diseños clásicos como el 501.

Más del 70% de todos los pantalones se están fabricando utilizando tecnología
WaterLess. Incorpora tecnología laser en el lavado de sus prendas que le permite usar
el 1% de agua que usaban antes.

Cambio de los proveedores antiguos por Lenzing empresa que fabrica fibras con
material reciclado.

El 75% del algodón que usa Levi’s es sustentable y su meta para el 2025 es llegar al
100%. Se cultiva de manera más amigable con el planeta, utiliza menos agua y
químicos que afecten las condiciones de los suelos agrícolas, reduciendo el impacto
ambiental y mejorando las condiciones de trabajo y de salud de los agricultores.
EMPRESAS QUE TRABAJAN POR LOS OBJETIVOS DE

DESARROLLO SOSTENIBLE
4 M&C?
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1 2 3 4 5 6 7 8 91011121314151617

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GOBIERNO
CORPORATIVO
EMPRESAS
MINTZBERG: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

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SISTEMA DE GOBIERNO
CORPORATIVO

ACCIONISTAS

Directorio​

Gerencia General y
Comité Ejecutivo​
➔ El Gobierno Corporativo es el sistema por el cual las
sociedades son dirigidas y controladas. La estructura del
gobierno corporativo especifica la distribución de los
derechos y responsabilidades entre los diferentes
participantes de la sociedad, tales como el directorio, los
gerentes, los accionistas y otros agentes económicos
(stakeholders) que mantengan algún interés en la empresa.

➔ El gobierno corporativo también provee la estructura a

través de la cual se establecen los objetivos de la empresa,
los medios para alcanzar estos objetivos, así como la forma
de hacer un seguimiento a su desempeño. – Modelo de
gestion/de negocio

(Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico OCDE)

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Haga clic en los logotipos para
más detalles sobre los casos

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PRINCIPIOS DE GOBIERNO CORPORATIVO PARA
SOCIEDADES PERUANAS

1. Protección de los derechos de los accionistas

2. Tratamiento equitativo para los accionistas
incluidos los minoristas y extranjeros
3. Delimitación de la función de los grupos de interés
(stakeholders) en el gobierno de la empresa
4. La comunicación y transparencia informativa
5. Precisión de las responsabilidades del directorio
Responsabilidades del directorio

1. Establecer la estrategia corporativa, objetivos estratégicos, la

dirección general, visión y misión – PROPOSITO.

2. Contratar y despedir al CEO y a la administración de alto nivel.

3. Controlar, vigilar o supervisar a la administración de alto nivel.

4. Revisar y aprobar el uso de recursos.

5. Cuidar los intereses de los accionistas.

LA RELACIÓN DE AGENCIA

ACCIONISTAS

Directorio​

Gerencia General y
Comité Ejecutivo​
LA RELACIÓN DE AGENCIA

Accionistas Principales, los propietarios

…
Common Administradores (…que
Contratan
…)
(Agentes que toman
decisiones)

Yaommamdow
Y crean una Relación de Agencia
El…qmmdñaoowpfhdml)
El especialista que corre el riesgo (el principal)
…s…mmm
remunera al especialista que toma decisiones
Mumm).
administrativas (el agente).
 COSTO DE AGENCIA

● Suma de los costos de los incentivos y la

;...
vigilancia.

● Aplicación de las pérdidas financieras e

individuales que contraen los principales
(propietarios) porque los mecanismos de
gobierno no garantizan que el agente
cumpla a cabalidad con todo.
 ROL DEL GERENTE
CORPORATIVO

1. Liderazgo ejecutivo y visión estratégica:

➔ Articular la visión: como debe llegar a ser.

➔ Cabeza visible que los demás siguen y con

el que se identifican​.

➔ Comunicar estándares de alto

rendimiento, mostrar confianza en los
ejecutores.

2. Dirección del proceso de administración

estratégica​: Liderar el equipo de planeación.
 PROPIETARIOS Y CONTROL ADMINISTRATIVO ​
¿QUÉ GERENTE CONTRATAR PARA LAS CORPORACIONES? ​

TEORÍA 1. DE LA AGENCIA 2. DEL SERVIDOR CORPORATIVO

Servidor. Motivado por los intereses de la

Directivo Directivo contratado como Agente.​
corporación.

Aproximación al
Sociológico y psicológico. La corporación es una
gobierno de las Económico.
extensión de sí mismos.
organizaciones

Con espíritu colectivo. Pro-organizacional. Garantiza la

Modelo de hombre. Individualista. Oportunista. Solo sirve a sus propios
continuidad y éxito de la organización. Digno de
Comportamiento intereses.
confianza.

Directivos motivados
Sus propios objetivos. Los objetivos corporativos.
por

Intereses de ambas
Divergentes. Convergentes.
partes

Estructuras Orientadas al seguimiento y la supervisión. Que facultan y dan poder.

Relación basada en El control. La confianza.

EL GOBIERNO CORPORATIVO SE ENCARGA ​
DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

1. Papel de la sede central

2. Grado de centralización y
descentralización
3. Configuración de la estructura
4. Procesos de asignación y control de
recursos
 PAPEL DE LA SEDE CENTRAL

do} !a w % «w .

.
Infraestructura
Estrategia Políticas Asignación y servicios Planes de
Valoración de
Global Corporativas de Capital (comunicacion Negocio/
Rendimientos
Corporativa Restricciones corporativa-imagen- Innovacion
gestion de la
cultura-
capacitacion)

Matriz - Divisiones - Unidades de Negocios - Departamentos

SEDE CENTRAL

1. Planificar y asignar recursos

2. Inversiones y absorción de riesgos
3. Controlar y auditar los resultados
4. Proveer servicios centrales
5. Mejora de eficiencia
6. Proporcionar experiencia y servicios
7. Creación de competencias
8. Fomento de la innovación
9. Respaldo con la fortaleza de imagen institucional
(sombrilla)

➔ La sede central debe ser superiormente competitiva en su gestión que otras sedes.
➔ Para los accionistas asegura: Crecimiento de la corporación y reduce el riesgo global.
Mecanismos de Gobierno Corporativo
 Mecanismos internos Mecanismos externos

1. Concentración de la propiedad: mayorías ▪ El mercado para el control corporativo es un

y minorías, problemas de representación. mecanismo externo que se activa cuando fallan
Presencia de instituciones propietarias​. sus controles internos.
▪ Se activan cuando hay indicadores de bajos
2. Consejo de administración (directorio): rendimientos.
velan por el interés de los propietarios. ▪ Compuesto por inversionistas interesados en
Pueden ser: internos, externos adquirir y controlar corporaciones subvaloradas,
relacionados y externos​. pueden enfrentar adquisiciones hostiles.
1. Tácticas de defensa:
3. Compensación de ejecutivos: Reestructuración de activos: desinversión.
remuneraciones, incentivos, opciones 2. Cambios en estructura financiera:
accionarias. recompra de acciones.
▪ Es eficaz para reducir diversificación ineficiente.
CASO

Senator Elizabeth Warren questions Wells Fargo CEO John

Stumpf at Banking Committee Hearing
GOBIERNO CORPORATIVO
Y LOS STAKEHOLDERS ​
 ¿A QUIÉN DEBE SERVIR UNA ORGANIZACIÓN? ​

Revisando el concepto
Rdoddnoonmxfldomcydium.
Relación con consumidores y clientes,
comunidad

Estructura informativa y revelación de

información Cambios de propiedad: fusiones y
adquisiciones

Accionistas y estructura de gobierno

Conflictos de expectativas

Derechos de los acreedores y

prestamistas
MEDIO AMBIENTE
 POSICIONES ÉTICAS (RSC) DE LAS ORGANIZACIONES

Obligaciones con múltiples stakeholders Modelador de la sociedad : transformo mi

entorno, agente de cambio, impulsor de
➔ Involucra a otros (personas o
propositos superiores, capitalismo consciente
instituciones) además accionistas
a los objetivos y estrategias. ➔ Los aspectos financieros pueden ser
➔ Los objetivos deben medirse en secundarios o limitantes.
forma más plural. ➔ Depende de la responsabilidad que se
➔ Responsabilidad social legal: asume y del gobierno corporativo.
- Bienestar del trabajador ➔ Responsabilidad social de amplio espectro:
- Condiciones laborales - Cuestiones medioambientales
➔ ALGUNAS NORMAS - Empleo
- Trabajo con la comunidad
➔ ODS
Michael Porter (2006) propuso una cadena de valor en cuyas actividades se
consideran acciones de responsabilidad social.
 “LOS NEGOCIOS Y LA SOCIEDAD SE
NECESITAN MUTUAMENTE."

Educación, servicios salud e igualdad de oportunidades son

esenciales para una fuerza laboral productiva.
Imperio de Ia Iey y derechos de propiedad son esenciales
para la innovación.
Regulaciones protegen Tanto a los consumidores como a las
empresas competitivas.
Una sociedad sana necesita empresas exitosas.
Lo líderes de negocios y de la sociedad civil se han enfocado
en sus fricciones y no en sus puntos de convergencia.
Qué hacer.…
1. Identificar puntos de intersección.
2. Ninguna empresa puede resolver todos los problemas no
asumir el costo.
3. Elegir que temas sociales abordar
4. Elegir problemas que convergen con sus propio negocio.
5. Tipos de problemas:
¡Genéricos que no se ven directamente afectados ni
afectan a la empresa.
¡Impacta en los procesos de la empresa.
J Factores del contexto competitivo que afecta a todo el
sector.
6. Crear una agenda social corporativa donde se clasifique y
priorice las acciones.
G ‚. Gobiernos
enerlCOS
ONG

Impacto en los
procesos de la
empresa.
Empresa

Factores del contexto

competitivo que afecta
a todo el sector.
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Diversidad y discriminación e agricultores)
. Seguridad de pfoduclos
. Transparencia

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Salud y otros beneficios
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Uso de insumos espec cos
Conservación de materias
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Uso de lobby
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Acciones de RSC
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Capitalismo consciente
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Estrategia y Sociedad
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Porter y Kramer (2006)

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Impactos de Emisiones y basura

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. (publicidad veraz. publici-
Marketing y publicidad
.de productos
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transports
(amis ones_ com
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Biodiversidad
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pacto ecológico (ca
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McDonald‘s)
envases
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. precios (discrimnaciòn
Prác .cas de fiiaciòn de
obsoletos
. consumibles
madereras)
- Uso de agua
y energia . Impactos de
transporte de precios entre dientes.
Manejo de

(aceite de
. Seguridad y relacio-
nes laborales
prâctiœs de prec os emi-
competitivas, pol cas
motor, ta
de impresión)
precios pªra los pobres)
Meter-ales . Privacidad
— Información el consumidor
del cliente

Fuente Michael E Pon: Ver-m‘a canpsmiwz- arena. y ma.

. Privacidad
• Cadena hotelera con más de
1900 hoteles.
• La electricidad era su
segundo mayor costo.
• Redujo 25% con un proceso
activo de reinvención de su
cadena de valor y
modificando la forma como
opera.
 STAKEHOLDERS

¿En qué
¿En que consiste
consiste el
ol poder do los
poder de stakoholdon?
los stakeholders?
¿Quiénes son?
¿En qué
¿En qué consiste el interés
consiste el de los
intero: de los stakeholders?
Individuos o grupos cuyos objetivos dependen
de lo que haga la organización y de los que
depende la organización.

¿Dónde están? Identificarlos

➔ Departamentos ➔ Internos y externos

➔ Localización geográfica ➔ Formales e informales
➔ Niveles jerárquicos ➔ Dentro y fuera de la organización
➔ Stakeholders “externos”
Son las empresas las que definen sus stakeholders...
 GOBIERNO CORPORATIVO Y LOS STAKEHOLDERS ​
Stakeholder

➔ Cualquier persona u organización que está impactada positiva o negativamente por la empresa.
➔ Cualquier persona u organización que puede impactar positiva o negativamente en la empresa.
➔ El entorno en el cual opera una organización, que incluye el aire, el agua, el suelo, los recursos naturales, la
flora, la fauna, su relación entre ellos mismos y los seres humanos.
➔ Las organizaciones determinan quienes son sus stakeholders.

➔ En la concepción del propósito de una

organización, ¿quiénes deberían ser los
stakeholders? ¿a quienes se debe servir?
¿Como se aplicaría en el caso del
capitalismo consciente? ¿Qué debería
considerar una empresa? ¿Está obligada?
 Stakeholders – clasificación
STAKEHOLDERS: Internos o externos.

INTERÉS: hasta qué punto está interesado cada grupo

Nivelde lnterés
de stakeholders en influir con sus expectativas en la
elección de las estrategias de la organización
Bajo Alto
PODER: si tienen los medios para influir, persuadir,
inducir o presionar coercitivamente para que la Esfuerzo mínimo Mantener informados
organización pueda lograr sus objetivos. El conseguirlo, Nívelde Poder
determina su grado de poder. Jugadores clave
Mantenersatisfechos
La matriz INTERES–PODER indica el tipo de relación
que debe establecer la organización con cada grupo para
valorar la facilidad o dificultad política de aplicar sus
estrategias.
 MATRIZ DE PODER - INTERÉS DE LOS STAKEHOLDERS
Deben clasificarse en internos y externos

Nivel de Interés

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Ì

I Bajo Alto

Bajo Esfuerzo mínimo Mantener informados

Nivel de Poder A B
Alto Mantener satisfechos Jugadores clave
C D
La empresa
familiar
 Si bien la mayoría de las empresas familiares son pymes también son
multinacionales exitosas y longevas
Ranking 500 EY Global Family Business Index 2019 ( 51% listan sus acciones en bolsa)

Walmart Stores Inc. (1962, familia Walton con el 50.8%) Volkswagen AG (1937, familia Porsche con 52.2%)
Berkshire Hathaway Inc. (1955, familia Buffet con 32%) EXOR SpA (1927, familia Agnelli con 53%)
Ford Motor Co. (1903, familia Ford con 40%) Bayerische Motoren Werke AG BMW (1916, familia Quandt con 46.8%)
Koch Industries Inc. (1940, familia Koch con 84%) Cargill Inc. (1865, familia Cargill con 100%)
Schwarz Group (1930, familia Schwarz con 100%) Robert Bosch GmbH (1886, familia Bosch con 99%)
ALDI Group (1913, familia Albrecht con 100%) Comcast Corp. (1963, familia Roberts con 33.3%)
Dell Techonologies Inc. (1984, familia Dell con 75%) Roche Holding AG (1896, familias Hoffman y Oeri con 50%)
LG Corporation (1947, familia Koo con 37.5%) América Móvil SA de CV (2000, familia Slim con 61.9%)
LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton SA (1987, familia Arnault con 46.8%)
Louis Dreyfus BV (1851, familia Louis Dreyfus con 79.6%) Mars Inc.(1891, familia Mars con 100%)
Porsche Automobil Holding SE (1931, familia Porsche-Piech con 52.2%)
Tata Motors Ltd.(1945, familia Tata con 73.2%) Tyson Foods Inc.(1935, familia Tyson con 70.5%)
Nike Inc.(1964, familia Knight con 89.8%) L’Oréal SA (1909, familia Bettencourt con 33.1%)
21st Century Fox (1979, familia Murdoch con 38.9%) Mediterranean Shipping Co. (1970, familia Aponte con 100%)
Itau Unibanco Banco Multiplo SA (1924, familias Moreira Salles y Souza Aranha con 44.9%)
C&S Wholesale Grocers Inc. (1918, familia Cohen con 100%)
 CONTEXTO DE LA EMPRESA FAMILIAR

▪ La empresa familia (EF) es la forma de negocio más antigua y relevante en la

mayoría de las economías
En la Unión Europea habrían más de 14 millones de EF y cerca de 6 millones
en los Estados Unidos, explicando en ambos casos, cerca del 50% del PBI y
60% del empleo (Deutsche Bank y European Family Business, 2018)
▪ Desde los años sesenta, es ampliamente estudiada por la academia
▪ En el Perú, se conoce muy poco sobre de la EF
80% del total de empresas peruanas serían empresas familiares explicando
más del 40% del PBI y del 60%-70% del empleo (EY Perú, 2019)
▪ Hablar de EF no es referirse a un tamaño de negocio, a un determinado % de
participación de la familia en el capital, ni a una etapa en el desarrollo de una
empresa.
 CORPORACIÖN EW

lîii '
l.“. Corporación E. Wong: Plaza Norte, Mall
del Sur, Gran Terminal Terrestre,
Expomotor, Panistería, Librería 'Entre
Páginas', Don Buffet, Prisco, Maderacre,
Willax, International Bakery, Juego
Centro, Caja Prymera, Mediterraneo,
Paramonga, Inversiones Fortunia.
1942, Don Erasmo Wong y En 1983, se abrió la primera tienda
su esposa Ángela fundan E.Wong en el Óvalo con la participación
una pequeña bodega en el de la segunda generación. En 2007 la
distrito de San Isidro, cadena de supermercados es vendida a
ubicado en la avenida Dos Cencosud
de Mayo.

En 2017, la tercera generación

funda Flora & Fauna.
 Vasco Masías
1997

Estuardo Masías En el 2003 se inician en el

funda negocio agroindustrial con la Vania Masías
La Calera en 1970 participación de sus hijos. 2005
cef ;;gfggg‘gwwwfw lNlclo Nos-amos AsoclAnns ALIANZAS EvENloS PRENSA coNlAclo

ASoclAclóN DE EMPRESAS FAMILIARES DEL PERÚ

SOBRE La ASoclaclon de Empresas Familrarea del Perl] (AEF Perú) fundada a fines del 2010, nace con el

NOSOTROS _ objetivo de orienter y capacitar a las empresas Vammaves a cuidar sus paulmomos acmales y a
la mejora orgamzaelonal de sus próximas genelecloneS. Promovlendo así, el lorlalecrmlemo de
loa lazoS lamlliares, el deSanoHo personal y proleelonal, y el cleclmlento de sus negoclos con

buenas pracllcas.

04%

https://www.aefperu.org/
' ROGRAMA DE EMPRESAS FAMILIARES Y GOBIERNO CORPORATIVO

“GOBIERNO
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FAMILIAR ©

https://www.camaralima.org.pe/empresas-familiares/

https://www.camaralima.org.pe/empresas-familiares/#tab_videos
 WEI-ARE?

https://ilafep.org/
Definición de la empresa familiar
Aquella que ha sido fundada por uno o más miembros de una
familia y que además de ser dirigida por alguien de la familia, da
empleo a familiares y en muchos casos y en gran escala a otro
personal familiar

Características :
• Su propiedad es controlada por una o más familias
• Algunos miembros de la familia conducen sus negocios
ocupando cargos directivos
• Tienen el deseo de perpetrar en el tiempo la obra del
fundador
Bodegas Valdelana es una bodega de vino
familiar situada desde 1583 en Elciego, un
pueblo de la región vitivinícola de Rioja
Alavesa.

https://www.youtube.com/watch?v=Jw4MW0gmveg

60
Diferencias entre la empresa familiar y otras empresas
Centro de la empresa La familia Los accionistas yla gerencia

Gobierno La empresa y la familia La empresa

Principales objetivos Económicos y socioemocionales Económicos (crecimiento, rentabilidad,

(sostenibilidad,estabilidad y satisfacción dela participación de mercado, otros indicadores de
familia) desempeño)

Orientación Sostenibilidad en el tiempo con el fin de Venta de Ia empresa, sostenibilidad a lo

traspasar negocio a siguientes las largo de la vida profesional del emprendedor
generaciones. Visión de largo plazo sin
intención de vender el negocio.

Activos Capital humano, financiero y social (la Capital humano yfinanciero

familia)
Clima empresarial Familiaridad, confianza, cohestón, Orientación al logro de objetivos
compromiso, involucramiento, entusiasmo, empresariales, formalidad, marco contractual,
informalidad-ESPONTANEIDAD distancia

Destino de utilidades Reinversión en Ia empresa Distribución entre accionistas

La empresa familiar – modelo de los tres
círculos

SISTEMA SISTEMA SISTEMA PATRIMONIO

FAMILIAR EMPRESA

1. Satisfacer
necesidades de la 1. Gestionar el
negocio 1. Rentabilidad de
familia.
eficientemente. su inversión.
2. Buscar la 2. Satisfacer 2. Reducción del
estabilidad y expectativas de riesgo.
armonía de sus sus miembros.
miembros.
La empresa familiar – modelo de los tres
círculos
1 Accionista Capitalista
Sin familia ni gestian

A. Familia :pri Propiedad

Mercantil y 5… Gestiún 5. Trapaiadnr rin Familia can
Prppiedad Mercantil y Gestión

3. Trapaiadpr np Familia
2. Familiª sm Prºpiedªd sm Propiedad Mercantil
Mercantil y sm Gestión

7 Propietaria Mercantil cun

B. Trabajador Familiar Siri gestión yfarriilia enla empresa
Propiedad Mercantil y cun Gestión

Autor: Los 3 círculos de la Empresa Familiar (Kelin E. Gersick)

Etapas de desarrollo en la empresa familiar
Modelo de los tres ejes
Etapas de desarrollo en la empresa familiar
Modelo de los tres ejes
Empresa
Inicio del negocio
• Supervivencia
• Financiamiento

Expansión y formalización
• Profesionalización: sistemas y políticas organizacionales
• Planificación estratégica
• Gestión financiera y auditorías

Madurez del negocio

• Reenfoque estratégico
• Reinversión
Etapas de desarrollo en la empresa familiar
Modelo de los tres ejes
Familia
Familia Joven en empresa
• Crear una empresa conyugal funcional
• Decisiones sobre la relación entre trabajo y familia
• Relaciones con la familia extensa y crianza de los hijos

Ingreso a la empresa familiar

• Transición a la edad madura
• Separar e individualizar a los hijos
• Decisiones relativas a las carreras de los hijos

Trabajo conjunto
• Cooperación y comunicación entre generaciones

Traspaso de mando
• Planeamiento sucesorio
Etapas de desarrollo en la empresa familiar
Modelo de los tres ejes
Propiedad
Dueño gerente
• Equilibrio con los puntos de vista de otros accionistas.
• Elegir una estructura de capital para la próxima generación.

Sociedad de hermanos
• Profesionalización para compartir el control entre hermanos: socios y
propietarios
• Definir la función de los propietarios no empleados
• Retener el capital

Consorcio de primos
• Gestión de la complejidad familiar y accionistas
buen...—vi……
_
Problemática de la empresa familiar
NEPOTISMO ​
-— ——.…————c————oh—
Práctica
___—_…
ilegal de funcionarios públicos que ejercen poderes e influencias para brindar empleo a los familiares
sin tener en cuenta sus capacidades.

No separación de la gestión y la propiedad. Resistencia al cambio

- u—nn—u-b—ù—MJ—no—om—
La familia se encuentra en la disyuntiva de continuar gestionando el negocio o contratar a profesionales para
u.….—
que se encarguen de ello.

.…
—.——-—
Ausencia de planeamiento sucesorio​ - testamento
-——d—U———h—Q——u——h—Q
Ante el fallecimiento del líder empresario, existe la posibilidad de que existan problemas ante los intereses de
los herederos.​

“nb—.h—
Dificultad para la jubilación del líder empresario​
10—o—d—c-u-b-cflu—ùn—d—o—h—on—l—ub
- Se debe a que el líder empresario no está preparado para dejar el cargo o no ha encontrado a un sucesor en la
“..“
conducción de la empresa.
 IMPORTANCIA DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
PARA LA EMPRESA FAMILIAR

Separación de Limitaciones Prevención de crisis

Plan de sucesión​
funciones crediticias de sucesión​

Puede ser ocasionado por el

tha—__.
Si las reglas entre familia y
crecimiento de la empresa y/o

___
___—_G-
empresa no son claras ni
___.—
Delimitar las funciones de los .…“
En general, empresas cambios en la generación
__.
accionistas, directorio y
...-|..—
…y…—
fueron creadas de forma
transparente y apasionadas, es __—
familiares tienen acceso familiar de accionistas. Entre las
___——
gerencia. Mientras más
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posible que la empresa
_.-.“—
limitado a un crédito bancario crisis que pueden darse están la
”¡_-b
pequeña y familiar sea la
._….- ._.-_-
y cuando lo tienen sus de liderazgo, autonomía y
___——
empresa, más confuso será
establecer el alcance de cada
“._.—
termine desapareciendo ya sea
p-.—o
por falta de interés o __…
intereses son demasiado
___—_—
elevados sobre todo por los
control en las etapas de edad
funcional, organización
conflictos entre las
una.​ riesgos
__— que representan. funcional y delegación
”-“.
generaciones que heredarán la
respectivamente hasta llegar a
empresa.​
la organización corporativa.​

gm
gm >?
PRINCIPALES DESAFÍOS DE LA EMPRESA
FAMILIAR EN LIMA

Horizonte de tiempo a tres años

56% 29% 13% 2%

Gestionar la Preparar a la Atraer a la Otros
complejidad familia - siguiente siguiente
empresa​ generación generación

Fuente: Estudio preliminar de la empresa familiar PROMPERU, CCL & IFC (2019)
ESTRUCTURAS EN UNA EMPRESA FAMILIAR

ACCIONISTAS
Sistema de Gobierno Corporativo

Junta General
Accionistas​

Directorio​

Gerencia General y
Comité Ejecutivo​

Fuente: Tápies, J, 2018​

ESTRUCTURAS EN UNA EMPRESA FAMILIAR

ACCIONISTAS Empresa Familiar FAMILIARES

Sistema de Gobierno Corporativo

Junta General Asamblea/Junta familiar

Accionistas​

Directorio​ ….“
Consejo de Familia

Gerencia General y
Comité Ejecutivo​
Protocolo

Fuente: Tápies, J, 2018​

 ¿QUÉ ES EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO PARA
UNA EMPRESA FAMILIAR?

Permite establecer un conjunto de prácticas,

formales e informales, que regulan de manera
adecuada las relaciones entre los
administradores de una empresa y todos
aquellos que invierten recursos en ella,
principalmente accionistas y acreedores, pero
incluyendo también a los consumidores,
empleados, proveedores, entre otros.
ESTRUCTURAS EN UNA EMPRESA FAMILIAR

ACCIONISTAS Empresa Familiar FAMILIARES

Sistema de Gobierno Corporativo

Junta General Asamblea/Junta familiar

Accionistas​

Directorio​ ….“
Consejo de Familia

Gerencia General y
Comité Ejecutivo​
Protocolo

Fuente: Tápies, J, 2018​

 BENEFICIOS PARA LA GESTIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES CON
PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO

1. Establecer los objetivos a corto, mediano y largo plazo

para la empresa.​
2. Tratamiento igualitario para todos los accionistas.​
3. Definir roles, funciones, responsabilidades y
remuneraciones para la conducción de la empresa.​
4. Consolidar el rol del Directorio dentro de la empresa.​
5. Diseñar mecanismos de representación, legitimación de
poder, compromisos y responsabilidades, así como la
aplicación de procedimientos de gestión, control,
incentivos y estándares para las tareas de los miembros
de la organización.​
6. Administrar conflictos de interés. Producción de
información oportuna, relevante y comprobable.
 FUNCIONES DEL CONSEJO FAMILIAR

1. Gestionar y negociar el Protocolo Familiar, así

como sus actualizaciones y modificaciones.
2. Liderar el proceso de sucesión de la Empresa
Familiar.
3. Resolver los problemas que, a nivel de familia,
surjan entre los integrantes de ésta.
 PROTOCOLO FAMILIAR

Familia​ Empresa​

1. Consejo de Familia​ 1. Política de endeudamiento​

2. Visión futura de la empresa​ 2. Política de gerenciamiento​
3. Políticas laborales (entrada, salida, remuneración)​ 3. Directorio​
4. Solución de conflictos​ 4. Sucesión de gestión

Propiedad​

1. Patrimonio familiar (acciones)​

2. Políticas de inversión​
3. Reinversión de utilidades y dividendos​
4. Sucesión patrimonio​
PLANEAMIENTO SUCESORIO EN LA EMPRESA
FAMILIAR

am o º Familiar
Visión de futuro
8%
Alineación familiar
ad

(.... Patrimonio
Transmisión de acciones
Regímenes patrimoniales del matrimonio
Políticas de inversión y endeudamiento.

lªh Empresarial
Momento oportuno para la sucesión.
Identificación sucesor familiar o no familiar.
Proceso de sucesión.
 FUNCIONES DEL DIRECTORIO DE LA EMPRESA
FAMILIAR

1. Definir la estrategia corporativa y los objetivos​.

2. Velar por los intereses de largo plazo de todos los accionistas​.
3. Fiscalizar y controlar la actuación de la gerencia de la sociedad​.
4. Controlar y evaluar la situación financiera de la empresa
(presupuesto, riesgos, contabilidad y gestión financiera).
5. Asegurar compartir la información necesaria a los accionistas,
a los posibles inversionistas, y su certificación.
6. Elaborar los lineamientos éticos de la empresa, para el
directorio, empleados, consumidores, proveedores y la
sociedad en general.
 ETAPAS DE LA PROFESIONALIZACIÓN

Una empresa de alto rendimiento

- La empresa retiene su singularidad.
- Talento de primer nivel está en
toda la organización.
Dos mundos
- Se emplean procesos y sistemas
-Talento externo se incorpora en para alcanzar economías de escala.
posiciones críticas.
- Se definen e implementan procesos
Nuevas formas, la misma empresa críticos.
-Terceros se incorporan en varios - Se busca reconciliar lo antiguo con
niveles de la empresa. lo nuevo.
- Se implementan algunos procesos.
- Se mantiene la forma de operar y la
cultura.

Bhalla y Orglmeister (2017)

 FÓRMULA DE GESTIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR

Situación Actual Desarrollo de Estructuras Situación Futura

(organizacionales)

V
ACCIONISTAS FAMILIARES
o
...m
.2
I.

o
e.
u
o Junta General
O Asamblea familiar
o Accionistas
\—l—J
E
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o
(D
a)
‘o Directorio Consejo de Familia
la
E
..
iu

.º
(l) Gerencia General y

ap
Comité Ejecutivo

waise oqg JEl|Lu:

Protocolo _z

Fuente: Gobierno de la Empresa Familiar, Liderando la familia y la empresa por Jorge Peralta de Avantage S.A.​
FÓRMULA DE GESTIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR

M.
Desarrollo de
Complejidad de
Complejidad de &…
la Estructura
inf-ale
la Familia In!”
la Empresa
(ordenamiento
(…
(estragias, Riesgo
(…
(organizacion cum-way
de la familia y Estructural
crecimiento,
de Il…)
a la familia) Mic.) uma
sus organos de
politicas)
M)
gobierno)

Fuente: Modelo de empresa familiar, 2009

 COMPLEJIDAD DE LA FAMILIA

1. Número de miembros.
2. Diferencias en estadios de ciclo de vida.
3.
4.
Número de ramas o familias.
Roles existentes.
Luis—In,;
5. Diferencial de experiencias vitales.
6. Diferencial de intereses.

Fuente: Modelo de empresa familiar, 2009

COMPLEJIDAD DE LA FAMILIA

La asamblea
El consejo de familiar
La reunión de familia
familia

Poco Full.
Familia Compleja
compleja

Fuente: La gestión de la empresa familiar. Conceptos, casos y soluciones, 2005

COMPLEJIDAD DE LA EMPRESA

➔ Tamaño.
➔ Número de centros de trabajo.
➔ Nivel de diversificación.
➔ Nivel de internalización.
➔ Integración de la cadena de valor.
➔ Nivel de conocimiento.
➔ Tipología de los sectores.

Fuente: Modelo de empresa familiar, 2009

COMPLEJIDAD DE LA EMPRESA

Directorio con
Comité
Asesores independientes
Ejecutivo
externos

Poco
Empresa Compleja
compleja

Fuente: La gestión de la empresa familiar. Conceptos, casos y soluciones, 2005

OTRAS HERRAMIENTAS JURÍDICAS

Creación de
FUNDACIZOÊ/
end

Fideicomiso Fundación
sociedades
holding
HOLDING

➔ Decision estrategica
➔ Grupos en distintos sectores
FAMILIA PROHEYARIA
económicos.​
➔ Mejora la imagen del grupo.​
➔ Manejo estratégico del patrimonio.​
➔ Control vertical sobre las empresas. ​
➔ Compartir Directorio.​
➔ Préstamos a las empresas del grupo y
acceder a fuente de financiamiento
para empresas pequeñas.​ - SOMBRILLA
➔ No hay beneficios tributarios.
 FIDEICOMISOS
➔ Control futuro del patrimonio del fundador.​
➔ Bienes transferidos no deberán exceder del
tercio de libre disposición.​
➔ Es inembargable.​
➔ Vigencia por 30 años.​
➔ Empresas del Sistema Financiero
autorizadas para operar.​
➔ Hay que pagar comisión 5% en promedio.

FUNDACIONES DE INTERÉS PRIVADO

➔ No es muy usado por temas tributarios,
desconfianza y desconocimiento de los
empresarios.​
➔ Permite pasar 100% de la propiedad.​
CASO DE ESTUDIO
la familia Giovanotti
 Hermandad en la Empresa Familiar: Familia Giovannoti en su 1era Generación

Elizabeth Giusepe Franco Susana

PA: 0% PA: 50% PA: 50% PA: 0%
29 años 30 años 32 años 30 años

Roberto Beatriz
PA: 0% PA: 0%,
4 años 2 a ños

➔ Hermanos Inmigrantes de Italia con principios familiares tradicionales​

➔ Llegan a Venezuela en 1965 y fundan la firma en 1968
Situación ➔ La empresa es micro y los hermanos son los propietarios
Familiar a ➔ Giusepe: Vicepresidente administrativo, mercadeo y ventas​
➔ Franco: Vicepresidente operativo​
1968 ➔ Sector industrial: metalmecánica​
➔ Le transfieren el valor de la IGUALDAD FAMILIAR a la generación de relevo
➔ La familia se encuentra en armonía
Elizabeth Giusepe Franco Susana
PA:0% PA:50% PA: 50% PA: 0%
29 años 30 años 32 años 30 años

Roberto Beatriz Familia

PA: 0% PA: 0%,
4 años 2 a ños

Autor: Los 3 círculos de la Empresa Familiar (Kelin E.

COMPLEJIDAD

Poco
Fuel.
Familia Compleja
compleja

Poco l'
C
commæa ompew

Fuente: La gestión de la empresa familiar. Conceptos, casos y soluciones, 2005

 __
Hermandad en la Empresa Familiar: Familia Giovannoti en su 1era Generación

, Giusepe Franco
Elizabeth Susana
FA; 0%
59 años
”150%
, ____________ PA: 50% PA: 0%
60 años \
,' 62 afios 60 años
VP A, MyV ¡(
' VP Operaciones
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Pablo Miguel
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\ Roberto Beatriz _
Francra Pedro
PA: 0% BMW PA: 0%. PA: 0% PA: 0%. PA: 0%. PA: 0%
28 años 30 años 29 años
33 años 31 anos 34 años 32 años

➔ Socios en la empresa con deseos de trascender a su generación de relevo​

➔ Facturación (1998): $US 19.200.000; Nomina Total (Familiares y no Familiares):
157
Dinámica Familia - ➔ Pablo reporta a Franco y Roberto reporta a Giusepe​
Empresa para 1998 ➔ Pablo: posee estudios profesionales; es el “gozador” de la familia​
(30 años más tarde) ➔ Roberto: actualmente estudiando; es disciplinado y serio en sus responsabilidades
de la empresa (está visualizado como el potencial sucesor, bajo acuerdo de los
hermanos)​
➔ Los hermanos propietarios se encuentran en tensión por el mal desempeño de
Pablo
 ,
Elizabeth
FA; 0%
59 años
Giusepe
”150%
60 años
VP A, MyV
,

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____________
Franco
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60 años

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PA: 0% BMW PA: 0%. PA: 0% PA: 0%. PA: 0%. PA: 0%
33 años 31 años 28 años 34 años 32 años 30 años 29 años

Familia

Autor: Los 3 círculos de la Empresa Familiar (Kelin E.

Dinámica Familia - Empresa para 1998

➔ Socios en la empresa con deseos de trascender a

su generación de relevo
➔ Facturación (1998): $US 19.200.000; Nomina
Total (Familiares y no Familiares): 157
➔ Pablo reporta a Franco y Roberto reporta a
Giusepe.
➔ Pablo: posee estudios profesionales; es el
“gozador” de la familia
➔ Roberto: actualmente estudiando; es disciplinado
y serio en sus responsabilidades de la empresa
(está visualizado como el potencial sucesor, bajo
acuerdo de los hermanos)
➔ Los hermanos propietarios se encuentran en
tensión por el mal desempeño de Pablo
COMPLEJIDAD

Poco Fanlo
Familia Compleja
compleja

Poco l'
C
commæa ompew

Fuente: La gestión de la empresa familiar. Conceptos, casos y soluciones, 2005

 Hermandad en la Empresa Familiar: Familia Giovannoti en su 1era Generación

Elizabeth
PA:0%
64 años
Giusepe
PA: 50%
65 años
___ ____ Franco
PA: 50%
67 años
Susana
PA: 0%
65 años

Pablo Miguel Fabiola Roberto Beatriz Francia Pedro

PA: 0% PA: 0% PA: 0%. PA: 0% PA: 0%. PA: 0%. PA: 0%
38 años 36 años 32 años 39 años 37 años 35 años 34 años

➔ Franco retira a Pablo, en retaliación Giusepe retira a Roberto.

➔ Los Hermanos fundadores rompen su comunicación.
Situación Familia - ➔ Las esposas tratan de mediar sin lograr resultados.
Empresa 2002 ➔ Facturación (2002): $US 14.500; Nomina Total (Familiares y no Familiares): 13
➔ Se introduce un sindicato de mal desempeño​
(5 años más tarde)
➔ Disminuye la productividad de la empresa, perdiendo mercado​
➔ Se declaran en moratoria en el 2002 y cierran la empresa en el 2003.
➔ Actualmente, Franco, con 70 años, abre una panadería a las 5.30am y la cierra a las
10pm​
COMPLEJIDAD

Fuente: La gestión de la empresa familiar. Conceptos, casos y soluciones, 2005

FÓRMULA DE GESTIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR

Complejidad de Complejidad de …a
Desarrollo de Riesgo
um
la Familia ht…
la Empresa him
la Estructura Estructural

Fuente: Modelo de empresa familiar, 2009

 INFORMACIÓN ADICIONAL
SOBRE LA EMPRESA FAMILIAR
 _
VENTAJAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

➔ Visión a más largo plazo​

➔ Mayor unidad de objetivos entre los accionistas​
➔ Mayor velocidad de decisión al inicio​
➔ Cultura empresarial más fuerte​
➔ Mayor dedicación a la empresa, voluntad de
sacrificio personal, menor rotación de principales
ejecutivos​
__. -
EMPRESAS FAMILIARES

➔
Mayor continuidad de la empresa y permanencia en
el tiempo de sus estrategias y políticas​
Mayor preocupación por la calidad e imagen ante
i l\&L Ani-&&
ªªª
los consumidores​
➔ Mayor responsabilidad social

Fuente: JMartinez ESE ​

 La empresa es parte de su propia identidad personal​

Es el equilibrio de su familia en la empresa

Existe un potencial decaimiento por la disminución / pérdida de la

num a—
actividad laboral. Pérdida de poder actual como caudillo

El Antecesor: _O ? -
Falta de un Plan de Retiro garantizando su calidad de vida. La familia
Principales Conductas por se ha dispersado: síndrome del nido vacío
las que no Suelta la EF
Hun—
,
Juin .
‚in

Presión de los grupos de interés internos y externos a la firma

(clientes, empleados proveedores, banca, entre otros.)
 Conflictos sobre poder y dinero con sus pares en la empresa (valor de
igualdad, desarrollo personal y profesional, gestión de negocio)​

…/
La ausencia de normas y políticas claras para la familia en la empresa.

La falta de conocimiento de los puntos clave del negocio (generalmente

administrados por el antecesor y difíciles de transferir).
El Sucesor:

ea
Principales Retos que Poca preparación profesional para conducir la empresa a la siguiente etapa
sia
debe superar de crecimiento (manejo de círculo competitivo del valor).
»
.
<

Tener al desarrollo de la empresa familiar como su proyecto de vida.

 APORTES DEL ANTECESOR Y SU CARACTERIZACIÓN
1. Involucrar a los hijos desde pequeños en las actividades de la empresa​
2. Inculcar los valores familiares y respetarlos – criar para ser sucesores.
3. Dar cabida a las nuevas generaciones – abrirse a nuevos horizontes y nuevas ideas aunque se tengan
dudas.
4. No confundir carácter y posición con autocracia e imposición.
5. Incentivar la comunicación para esperar recibirla cuando sea el momento.
6. Enseñarnos a ser humildes. Definirnos qué es una empresa, comenzar desde abajo e ir aprendiendo a
ganar un sueldo justo.

APORTES DEL SUCESOR Y SU CARACTERIZACIÓN

1. Aprender que la empresa familiar no es sólo una vaca para ordeñar, si no que es un
árbol que hay que cuidar para poder obtener sus frutos.
2. Que les gusta el trabajo dentro de la empresa.
3. Seguridad de querer estar allí.
4. Capacidad de entrega. Responsabilidad.
5. Ser un buen oyente. Trabajar en equipo. Aceptar críticas, ser humilde.
6. Preparación oportuna y suficiente a nivel académico.
 BIBLIOGRAFIA

HITT, IRELAND & HOSKINSSON, Administración

RESULTADOS DE LA REESTRUCTURACIÓN DE EMPRESAS
estratégica (11ª Edición): Cap. 10. Gobierno Corporativo.
CONASEV/OCDE: Principios de buen Gobierno
Corporativo para sociedades peruanas. Procapitales, Lima
Reducción
(2002)
Reducción Pérdida de capital
costos de mano
PIZARRO, LANFRANCO Y humano CORDOVA. MANUAL de buen
de tamaño
de obra
gobierno para empresas familiares. Procapitales, Lima
(2006) Desempeño más
Reducción
GIMENO.
costos de deuda A, B. CENMA, J. COMA-CROS.
bajo Modelos de
Reducción del
campo de acción empresa familiar. Deusto (2009). Caps 1,2 y 3.
Complementaria:
Hincapié en Desempeño más
controles
JOHNSON & SCHOLES; Administración
alto Estratégica (7ma.
estratégicos
Edición). Cap. 4 Expectativas y propósitos de los
Compra
apalancada stakeholders, págs. 179 – 188
Altos costos de
Riesgo más alto
deuda

ALTERNATIVAS RESULTADOS CP RESULTADOS LP

 Material producido
por la Universidad
Peruana de Ciencias
Aplicadas

Continúa con las Autor:

actividades propuestas Laura Huaman Pulgar Vidal

Asistente de investigación:
Gisell Mirella Napa Sánchez
(U20171E890)

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Este curso se ha creado y mejorado con el aporte de los profesores durante su dictado,
alumnos y exalumnos también han contribuido en su actualización.