Sistema de Gestión Medio

Ambiente
Semana 05
Interpretación de la Norma ISO
14001

Docente: César Delzo Esteban

Logro de la sesión de clase

Al finalizar la sesión, el estudiante estará en la

capacidad de entender los fundamentos de la norma
ISO 14001 y sus requisitos; asimismo se analiza y
desarrolla herramientas útiles para el cumplimiento de
la norma.
Video

https://www.youtube.com/watch?v=9BaZfBJnPg8
¿Qué es ISO ?
ISO Busca responder la pregunta Cuál es la mejor forma de realizar una
actividad?

Se han desarrollado normativa para lograr estandarizar procesos y

otorgar mejores productos / servicios a los consumidores.

Con una certificación se puede ingresar a diversos mercados de

forma directa.
Reducir los costos y ser eficiente de los procesos.

https://www.youtube.com/watch?v=QrWsBj6ARG0
https://www.youtube.com/watch?v=TEKS9R0nLEY
Familias de la norma ISO 9000
La ISO 9001 es la base de otras certificaciones
Capitulo 4
 MARCO DE ANÁLISIS DEL
ENTORNO
ENTORNO INTERNACIONAL

OS

FA
Mecanismos

IC
Nexos

CT
GLOBO

OM
AMBIENTE NACIONAL Multilaterales

OR
Bilaterales

ON
Estrategia y Políticas del Gobierno

ES
EC Industrias

PO
Transacciones Mundiales
ES

LIT
de Mercadeo REGIÓN
OR

IC
AMBIENTE DE LA

OS
CT

INDUSTRIA
FA

Estructura y Dinámica
PAÍS

Compañía:
Estrategia y SECTOR INDUSTRIAL
Operaciones

S
FA

ICO
CT

CORPORACIÓN

OG
OR

OL
ES

CN
SO

TE
CI

EMPRESA
AL

ES
ES

OR
CT
FA
FACTORES ECOLOGICOS
Análisis PESTEL:
• Fuerzas Políticas, gubernamentales y legales (P)
- Tanto formales como informales bajo los cuales debe operar la empresa.
- Estas fuerzas están asociadas a los procesos de poder alrededor de la
organización, así como a las pugnas de los intereses de los agentes
involucrados.
- Se deben evaluar si estas variables generan oportunidades o amenazas.

Principales Variables :
-Estabilidad Política, Política Monetaria, Política Fiscal, Regulaciones
Gubernamentales, Legislación Laboral, Arancelaria, Medio ambiental,
Seguridad Jurídica, Corrupción, Contrabando, Informalidad , Relaciones
con organismos
Secundariaspúblicos.
:
-Sistema de Gobierno, Partidos Políticos, Política de Subsidios, Amenazas
de expropiación, presupuestos gubernamentales, Seguridad y orden
interno, Relaciones con gobiernos, Relaciones con organismos
internacionales, Situación política mundial etc.
• Fuerzas Económicas y Financieras (E)
- Son aquellas que determinan las tendencias macroeconómicas
financiamiento, y las decisiones de inversión.
- Tiene una incidencia directa en el poder adquisitivo de los clientes y
comercio exterior.
- Se deben evaluar si estas variables generan oportunidades o amenazas.

Principales Variables :
-Evolución del PBI, Evolución del poder adquisitivo, Tasa de interés. Tasa de
inflación, y devaluación, Costo de la MO, Costo de la MP, Riesgo país,
Acuerdos de integración y cooperación económica (TLC)

Secundarias :
-Fluctuaciones de los precios, acceso al crédito, déficit fiscal, prácticas
monopólicas, volumen de inversión extranjera, actividad de los mercados
bursátiles, situación de la balanza comercial, relaciones con los organismos
internacionales entre otras.
• Fuerzas Sociales, Culturales y Demográficos (S)
- Involucra creencias, valores, actitudes, opiniones, y estilos de vida
- Estas fuerzas van ha definir el perfil del consumidor , determinar el tamaño
de los mercados, orienta los hábitos de compra, afectan el
comportamiento organizacional y crean paradigmas que influyen en la
decisiones de los clientes.
- Se deben evaluar si estas variables generan oportunidades o amenazas.

Principales Variables :
-Tasa de crecimiento poblacional, tasa de desempleo y subempleo,
Distribución del ingreso en la población, Tasa de analfabetismo, Cultura e
idiosincrasia, Estilos de Vida de la población.
Secundarias :
-Esperanza de Vida, tasa de mortalidad, tasa de inmigración y emigración,
valores, ética, responsabilidad social, conflictos religiosos, calidad de vida
de la población, entre otros.
• Fuerzas Tecnológicas y científicas (T)
- Velocidad de cambio, innovación, aceleración del progreso tecnológico,
requiere una imperiosa necesidad de adaptación y evolución.
- Esta fuerza tiene un impacto ya que modifican las reglas de competencia,
vuelven obsoletas las prácticas de gestión, reducen o eliminan las b. de
ingreso, generan oportunidades,

- Se deben evaluar si estas variables generan oportunidades o amenazas.

Secundarias :
Principales Variables :
-Estudios de biotecnología, avances en la ciencia de las materiales, desarrollo e
-Velocidad de transferencia, inversiones en I&D, uso del internet,
integración de soluciones informáticas, mejoras e innovaciones tecnológicas entre
desarrollo y uso de herramientas de TI, Evolución del número de patentes
otros.
• Fuerzas Ecológicas y ambientales (E)
- Importancia de la conciencia ecológica y la conservación del medio
ambiente.
- Esta fuerza tiene un impacto ya que modifican las reglas de competencia,
vuelven obsoletas las prácticas de gestión, reducen o eliminan las b. de
ingreso, generan oportunidades,
- Se deben evaluar si estas variables generan oportunidades o amenazas.

Principales Variables :
-Velocidad de transferencia, inversiones en I&D, uso del internet,
desarrollo y uso de herramientas de TI, Evolución del número de patentes

Secundarias :
-Estudios de biotecnología, avances en la ciencia de las materiales,
desarrollo e integración de soluciones informáticas, mejoras e
innovaciones tecnológicas entre otros.
“Un sector industrial está compuesto por un grupo de
empresas que ofrecen al mercado productos que son
sustitutos cercanos entre sí”.
Michael Porter
Las industrias se encuentran en www.census.gov/naics

Sector

Industria

Actividad
 Sector de
Computación

Ind. Componentes Ind. Herramientas Ind. Programas de

de Computación de Computación Computación

Ind. Computadoras
Ind. Discos Duros
Centrales

Ind. Computadoras
Ind. De Modems Personales

Ind. De Semi
Ind. Laptos
Conductores
Fuerzas Competitivas
A) Barreras de Ingreso B) Determinantes de Rivalidad
- Economías de escala
- Crecimiento de la industria en el sector
- Patentes de productos diferenciadods
- Costos fijos en relación al valor agregado
- Identificación de una marca en el sector - Exceso de capacidad intermitente
- Costos fluctuantes - Productos diferenciados
- Requisitos de capital Ingreso de - Identidad de una marca en el mercado
- Acceso a los canales de distribución Competidores - Fluctuación de los costos
- Ventajas absolutas de costos - Concentración y equilibrio de los competidores
Adecuada curva de experiencia - Complejidad de la información
Acceso a insumos necesarios - Número de competidores
Patentes de diseños de productos de bajo costo Amenaza de nuevos
Competidores - Vínculos corporativos de la empresa
- Política gubernamental
- Barreras de salida
- Reacción esperada
Poder de
Poder de
Competidores Negociación de
Negociación de
los
los Proveedores en la Industria Compradores

Proveedores Compradores
Intensidad de
la Rivalidad

Amenaza de
Sustitutos

B) Poder de Negociación del Proveedor D) Poder de Negociación del Comprador

- Diferenciación de los insumos
- Fluctuación de los costos de los proveedores y empresas del sector Sustitutos Margen de maniobra en la negociación Sensibilidad al precio
- Presencia de insumos sustitutos - Concentración del comprador respecto - Precio en relación al total de compras
a la concentración de la empresa
- Concentración de proveedores - Diferenciación de los productos
- Volumen de compra
- Importancia y volúmen de compras para el proveedor - Identificación de una marca en el sector
- Variación del precio del comprador respecto
- Costos relativos de las compras totales en el sector a la variación de los costos de la empresa - Impacto de la calidad respecto al rendimiento
- Impacto de los inputs en costo de la diferenciación - Información del comprador - Ganancias del comprador
- Riesgo de integración vertical hacia adelante en relación - Capacidad de integración vertical hacia atrás - Incentivos a los decisores
al riesgo de integración hacia atrás en el sector - Productos sustitutos
- Empuje (Pull-Through)

Fuente : PORTER, M.E. (1980). Competitive Strategy . Third Edition, The Free Press.
1.- La amenaza de nuevos competidores .- Se refiere a que los beneficios de
empresas establecidas puedan descender debido a la entrada de nuevos
competidores.
Las barreras a la entrada desalientan a los nuevos competidores, existen seis
fuentes principales
de barrera a la entrada:
-Economías de Escala , Diferenciación del producto
- Necesidades de capital, Costos de cambio de proveedor
- Acceso a los canales de distribución
- Desventaja en costos independientes de la escala.

2.- El poder de negociación de los clientes.- Los clientes amenazan a un sector

forzando la baja de los precios, negociando por mayores niveles de calidad y
servicios , llevando a los competidores a enfrentarse lo uno a los otros., estas
acciones disminuyen la rentabilidad del sector. Un grupo de compradores tiene
poder cuando se dan las siguientes condiciones:
- Se encuentra concentrada o su compra supone un gran volumen
de las ventas del vendedor.
- Los productos que compra del sector son estándares o indiferenciados
- Los compradores obtienen pocos beneficios
- El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto
33
3.- El poder de negociación de los proveedores.-
Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación sobre los participantes de
un sector amenazando con subir precios o reducir la calidad de los productos o
servicios adquiridos. Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las
empresas de un sector.
Un grupo de proveedores será poderoso en las siguientes circunstancias:
- Pocas empresas dominan el sector
- Lo proveedores no están obligados a luchar contra sustitutos
- El sector no es un importante cliente del grupo proveedor
- El producto del proveedor es un insumo importante para el sector

4.- La amenaza de productos y servicios sustitutos.- Todas las empresas de un

sector compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutos
.Los sustitutos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope a los
precios

34
5.- La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector.- La
rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras
competitivas para hacerse con una posición . Las empresas usan tácticas como
guerras de precios , las guerras publicitarias , los lanzamientos de productos, o el
incremento de servicios y garantías para los consumidores
Factores de rivalidad intensa:
- Crecimiento sectorial lento
- Costos fijos o de almacenaje altos
- Altas barreras de salida
-

35
Alto

Bajo
Competidores Sustitutos Barreras de Proveedores Compradores
entrada
Ambiente sin Ambiente
atractivo atractivo
Elaboración: PAIVA, R. (2007)
 Proveedores Clientes
• C.E. Ay B • Estudiantes
• Se trabaja • Sin poder de
con los CE. negociación.
para captar • Se adapta a
estudiantes las reglas de
la Facultad
 Matriz Evaluación del Entorno (MEFE)

Procedimiento para construir la matriz:

▪ Clasificar factores externos clave (10-20)

✓Oportunidades y amenazas

▪ Asignarle peso a cada uno (0 to 1.0)

✓Suma de todos los pesos = 1.0
 Evaluación del Entorno (EFE)

▪ Asignar un valor de 1-4 a cada factor

➢Respuesta actual de la estrategia de la
empresa respecto al factor

▪ Los valores indican cuan efectivamente las

estrategias de la empresa responden a cada
factor:
4. La respuesta es superior
3. La respuesta es encima del promedio
2. La respuesta es promedio
1. La respuesta es pobre.
 Evaluación del Entorno (EFE)

▪ Multiplicar el peso de cada factor por su valor

✓Produce un puntaje ponderado

▪ Sumar los puntajes ponderados para cada factor

✓Determina el puntaje ponderado total para la
organización

▪ Máximo puntaje ponderado posible para la

organización es 4.0; el mínimo, 1.0. Promedio= 2.5
 American Tobacco - Factores Externos Clave
Puntaje
Oportunidades Peso Valor
Ponderado

Mercados globales sin cubrir .15 1 .15

Mayor demanda .05 3 .15
Desmesurada expansión de Internet .05 1 .05
Pinkerton líder del mercado de descuentos .15 4 .60
Más presión social para dejar de fumar .10 3 .30
Amenazas
Legislación contra la industria tabacalera .10 2 .20
Límites a la producción de tabaco .05 3 .15
Mercado sin humo: región SE de U.S.A. .05 2 .10
Mala exposición de los medios del FDA .10 2 .20
Administración de Clinton .20 1 .20
TOTAL 1.00 2.10
Evaluación del Entorno (EFE)

Puntaje ponderado total de 4.0 =

Respuesta de la organización es excepcional ante
oportunidades y amenazas

Puntaje ponderado total de 1.0 =

Estrategias de la empresa no están capitalizando las
oportunidades ni evitando las amenazas.
 Evaluación del Entorno (EFE)

AT, tiene un puntaje ponderado total de 2.10 lo

que indica que la empresa está debajo del promedio
en su esfuerzo por perseguir estrategias que
capitalicen las oportunidades y eviten las amenazas
del entorno
 Evaluación del Entorno (EFE)

Importante

▪ El entendimiento de los factores empleados en la

matriz EFE es mucho más importante que los
actuales pesos y valores asignados.
 Análisis de la Industria (MPC)

Matriz de Perfil Competitivo

▪ Identifica a los principales competidores de la empresa

y sus fortalezas y debilidades en relación a la posición
estratégica de una empresa modelo y con relación a la
muestra.
 Análisis de la Industria (MPC)
Factores Determinantes de Éxito

▪ Son factores que afectan a todos los competidores

y son críticos para el éxito en el sector industrial.

Valores:
4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor
3. Fortaleza menor 1. Debilidad mayor
Industria Cosméticos

(MPC) Procter
Avon L’Oreal & Gamble
Factor determinante Peso Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje
de éxito
3
Publicidad 0.20
1 0.20
4 0.80 0.60

Calidad de Producto 0.10

4 0.40
4 0.40 3 0.30

0.10
Competencia de precios 3 0.30
3 0.30 4 0.40

Gestión 0.10
4 0.40
3 0.30 3 0.30

Posición Financiera 0.15

4 0.60
3 0.45 3 0.45

Lealtad del Cliente 0.10

4 0.40
4 0.40 2 0.20

Expansión global 0.20

4 0.80
2 0.40 2 0.40

Participación de 0.05
mercado 1 0.05
4 0.20 3 0.15

Total 1.00 3.15 3.25 2.80

 Análisis Interno.
Debilidades y Fortalezas.

• Se concentra en el análisis de la capacidad

financiera, gerencial y tecnológica.

• Identificación y evaluación de sus aspectos

internos básicos.

• Se realiza a la luz de dos categorías:

– Debilidades
– Fortalezas
 Ciclo Operativo
PRODUCTO CALIDAD
MATERIALES CANTIDAD
PROCESO
MANO DE OBRA 4Ps C³T
OPERACIONES PLANTA COSTOS
MÁQUINAS
PERSONAL TIEMPO
7Ms MEDIO AMBIENTE
MÉTODOS
MENTALIDAD
MONEDA

RR.HH.

FINANZAS MARKETING
PRODUCTO
PLAZA
ROS 4P’s
PRECIO
ROA
4ROs PROMOCIÓN
ROI GERENCIA
ROE
 Infraestructura de la Empresa

Ma
Actividades de

rg e
Administración de los Recursos Humanos

nd
Soporte

eV
Desarrollo Tecnológico

alo
r
Procuración

r
alo
Actividades

eV
Primarias

Logística Operaciones Logística Marketing y Servicio

nd
de Entrada de Salida Ventas

rg e
Ma
Fuente : PORTER, M.E. (1980). Competitive Strategy . Third Edition, The Free Press.
 Análisis Interno (EFI)

Procedimiento para construir la matriz:

▪ Clasificar factores internos clave

(10-20)
▪ Fortalezas y debilidades

▪ Asignarle peso a cada uno (0 a

1.0)
▪ Suma de todos los pesos = 1.0

53
Análisis Interno (EFI)

▪ Asignar un valor de 1-4 a cada factor

➢Respuesta actual de la estrategia de la
empresa respecto al factor
➢Los valores son:
4. Fortaleza Mayor
3. Fortaleza Menor
2. Debilidad Menor
1. Debilidad Mayor

▪ Multiplicar el peso de cada factor por su valor

➢Produce un puntaje ponderado

54
 Análisis Interno (EFI)

▪ Sumar los puntajes ponderados para cada factor

➢Determinar el puntaje ponderado total para la
organización
➢El puntaje más alto posible para la empresa es
4.0; el más bajo, 1.0. Promedio = 2.5

55
 Circus Circus - Matriz EFI
Factores Internos Clave
Puntaje
Fortalezas Internas Peso Valor
ponderado

Compañía de casinos más grande del mundo .05 4 .20

Tarifas de ocupación de habitaciones sobre el .10 4 .40
95%
Incremento de flujo de caja .05 3 .15
Posee 1 milla en Las Vegas .15 4 .60
Equipo gerencial fuerte .05 3 .15
Buffets en la mayoría de las instalaciones .05 3 .15

Mínimos compartimentos proporcionados .05 3 .15

Planeamiento de largo alcance .05 4 .20

Reputación como familia amistosa .05 3 .15

Cocientes financieros .05 3 .15
 Circus Circus Puntaje
Debilidades Internas Peso Valor ponderado

Mayoría de propiedades localizadas en Las .05 1 .05

Vegas.
Pequeña diversificación .05 2 .10
Reputación familiar, poco agresiva .05 2 .10

Características del Gerente General .10 1 .10

Pérdida reciente de riesgos compartidos .10 1 .10

TOTAL 1.0 2.75

Análisis Interno (EFI)

Circus Circus tiene un promedio

total de 2.75 que indica que la
empresa está sobre el promedio
del uso de sus fortalezas internas
totales.

58
 ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
1 Sectores C de bajos ingresos no explotados 1 Ingreso de nuevas cadenas de superm.
2 Tendencia a comprar más en supermercados 2 Continuas campañas de Santa Chabela
3 Bajo poder de negociación de proveedores 3 Posible entrada de empresa USA
4 Posibles alianzas estratégicas internas 4 Población aún prefiere las bodegas
5 El mercado de provincia aún no se explota
6 Buenas relaciones con el gobierno
7 Inexistencia de sindicatos

ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA
1 Estricto control sobre sus proveedores 1 Abrir Hipermercados en segmentos C de 1 Desarrollar alianzas estratégicas con
2 Servicio de reparto a domicilio alta densidad poblacional y área comercial empresas nacionales
3 Variedad y calidad de productos 2 Liderar en diferenciación de productos 2 Desarrollar campañas publicitarias
4 Variedad y calidad de servicios a partir de la calidad de los mismos de promoción de valores y de etica.
FORTALEZAS

5 Fidelidad de clientes 3 Trabajadores lideren técnicas de atención 3 Ampliar la variedad de productos

6 Estructura organizacional flexible eficiente al cliente. nacionales e importados.
7 Cubren segmentos A y B 4 Generar productos financieros en 4 Manejar promociones que profundicen
8 Buen seguimiento de los consumidores alianza con entidad financiera. la fidelización de los clientes.
9 Buena segmentación de su mercado 5 Desarrollar con profundidad el crédito 5 Desarrollar imagen de los nacional:
10 Lider del mercado 69% comercial. COMPRALE AL Perú.
11 Colaboradores identificados con empresa 6 Desarrollar e implementar el SGC en la tiendas
12 Brinda entretenimiento y diversión y empresas de manufactura SGC y Haccp
13 Compras a través de internet
ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA
1 Clientes tienen alto poder de negociación 1 Desarrollar promociones e impulsores 1 Desarrollar promociones de precios
DEBILIADES

de ventas de la expresión CALIDAD bajos y liquidaciones en forma más

2 Precios más altos que Santa Isabel 2 Ampliar el horario de atención los fines de seguida.
. cada semana.
3 No poseen servicio de atención de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales
y de seguimiento de los clientes
 OPORTUNIDADES AMENAZAS
MATRIZ DE Crecimiento del Estabilidad
Desarrollo en Gran
ACCIONES Crecimiento tecnología de Crecimiento de Corrupción y competencia en Bajo poder
mercado de Monetaria y Inestabilidad Depreciación del
Económico del información y las Burocracia del el mercado adquisitivo
ESTRATEGICAS productos créditos a política y social dólar.
Perú. telecomunicacio exportaciones aparato estatal nacional e en el Perú
lácteos largo plazo
nes internacional
Calidad de los
Productos que
ofrece

Conocimiento del
sector 1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
1.- Mantener el precio y mejorar la calidad
productos al mas bajo precio
FORTALEZAS

2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional

Segmentacion del 2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al
mercado 3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion
alcance de las personas
4.- Diseñar nuevos metodos de promocion y marketing
3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos
Lanzamiento de 5.- Realizar alianzas estrategicas previa
nacionales
nuevos productos 6,- Implementar y Certificar SGC
económicos

Incremento de las
marcas
corporativas

Producción de
productos
perecibles
1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion
1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad
DEBILIDADES

Falta de un en esta poblacion

2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion
Sistema de 2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion
Información 3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos
mediante marketing
Gerencial integrado productos
3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta
4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros
rotacion de est
No cubre todo el
mercado andino y
amazónico
4.20 PARTE INTERESADA

Una parte interesada es cualquier organización, grupo o individuo que pueda afectar o ser
afectado por las actividades de una empresa u organización de referencia. Así cada
organización dispone de sus partes interesadas, también denominadas grupos de interés,
públicos de interés, corresponsables u otros.

La norma ISO 9001:2015 define como “partes interesadas” a todos los grupos de interés
que de alguna forma se puedan ver afectados por la actividad de la empresa o cuyas
decisiones puedan afectar al Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa o entidad de
carácter publico.
Algunos ejemplos de partes interesadas van a tener en nuestro Sistema de
Gestión Ambiental son:

-Clientes
-Recursos Humanos
-Accionistas/Socios/Propietarios
-Proveedores
-Competidores
-Agentes sociales
Caso

Ustedes van a realizar un proyecto referido a la construcción de un

colegio de 400 m2, en la calle donde vive. Este colegio será uno tipo
Trilce/Pamer/Saco Oliveros, favor de indicar cuales serian las partes
interesadas
Ustedes van a realizar un proyecto referido a la la puesta en marcha el
negocio de venta de automóviles , asi como servicio técnico de
reparación y mantenimiento, en la avenida Alfredo Mendiola cerca a
Tottus, favor de indicar cuales serian las partes interesadas
 MATRIZ DE PARTES INTERESADAS INTERNAS Y EXTERNAS
Interacción Requerimientos ¿Cómo podría estar interesado? Análisis de relevancia Compromiso

Proceso con el Resultados del ¿Cómo vamos a involucrar a

Posición Rol Contexto Necesidades Expectativas Impactar en el SGC Ser impactado por el SGC Influencia Impacto
que interacciona análisis este grupo de interés?

Liderar el SGC, para la mejora continúa

de la organización.
Un buen liderazgo permitirá cumplir
Lograr las metas de los objetivos del El SGC será una
los compromisos de la política de A travez de reuniones,
SGC. herramienta estratégica
Superar los logros obtenidos y calidad y los objetivos planificados, informandoles sobre el
Liderar, Tomar TODOS LOS Generar utilidades para la de mejora continua para Trabajar para
Alta Dirección Interno la calidad con respecto al año a través de la asignación de Alto Alto cumplimiento de los
Decisiones PROCESOS organización, siendo más productivos. su gestión y él
anterior. recursos, enfoque al cliente y objetivos y las necesidades
Asegurar que se cumplen los ordenamiento
establecimiento de canales de de cada proceso.
requisitos de nuestros clientes y lo organizacional.
comunicación del SGC.
establecido en la normativa nacional
vigente y aplicable.

Cumplir con el contrato, bases,

. Penalidades, resinción del
protocolos y las especificaciones
contrato, record negativos, Brindandole información
Programa Nacional de técnicas de alimentos (modalidad Cero reclamos de los usuarios.
TODOS LOS reposiciones.de productos. Facilita el logro de Trabajar para oportuna sobre el
Alimentación Escolar Contratar Externo productos) del PNAE-QW. No coformidades por parte de Alto Alto
PROCESOS objetivos del PNAEQW. él cumplimiento del sus
Qaliwarma (PNAEQW) Cumplimiento de la entrega de los los proveedores
Reducción de penalidades, Necesidades.
productos de manera oportuna y en
reclamos, rechazos y mermas.
cantidad contratada.

Los productos proporcionados no

Mantener lazos comerciales a travez Informar sobre la
cumplen con los requisitos
Proveedores de de la comunicación. Aumentar sus ventas y fidelizar conformidad de los
Proveer LICITACIONES Y establecidos en la orden de compra, Fortalecer la relación Trabajar para
Productos Externo Contar con la información adecuada y al cliente. Alto Alto productos con el cliente
Alimentos COMPRAS afectando a nuestro SGC a través del Cliente-Proveedor él
(no perecibles) oportuna. Ser proveedor validado. (PNAEQW) y planteamiento
inclumpliento en los Indicadores
Pagos oportunos. de nuevas propuestas
y/o objetivos

Proveedores de Bienes y
servicios
Beneficiados con el logro de
(Transporte, Mantener lazos comerciales a travez
objetivos.
saneamiento, de la comunicación. Aumentar sus ventas y fidelizar Generación de no conformidades en Mantener
Proveer Bienes GESTIÓN DE Mejora su Sistema de Contratos de bienes y
laboratorio de análisis, Externo Contar con la información adecuada y al cliente. las supervisiones e inspecciones, en Bajo Alto informado y
y Servicios APOYO Gestión. servicios.
equipos, calibraciones, oportuna. Ser proveedor validado. cuanto a los bienes y servcios. nunca ignorar
Entrega de indumentaria de
mantenimiento, Pagos oportunos.
trabajo.
Auditores de SGC, Seda-
Huánuco y Electrocentro)
 Matriz de Stakeholder
Proyecto: Apoyo Educativo

Código: -

Fecha de Inicio: 03/01/2011

Stakeholder: Director Técnico del Ministerio de Economía y Finanzas

Tipo: Interno

Acciones Posibles
Objetivo o Resultados Nivel de Interés Nivel de Influencia Estrategias
De impacto positivo De impacto negativo

* Comprende y actúa para el * No mejora los procesos administrativos * Mantener informada al MEF a fin de que
mejoramiento de la gestión de los de licitaciones, contratos y pagos. comprenda los procesos existentes y su
procesos administrativos del MEF. impacto en el presupuesto del programa y
de la Institución.

Proporcionar infraestructura de * Asume, estimula a sus funcionarios en * Poco apoyo al mejoramiento * Identificar puntos clave de control para
Alto Alta el concepto de gestión de resultados. administrativo garantizar que los documentos
educación de calidad.
relacionados a obligaciones de pagos no
presentan errores u omisiones.

* Incrementa recursos humanos clave * Retrasos en la aprobación de entrega de

para atender la demanda de quintuplicar fondos al proyecto.
metas del MEF.

Conclusiones: Es un actor interno clave; si no se toman acciones positivas puede disminuir la eficacia del proyecto, generar dificultades con otros actores clave (empresas, firmas, contratos
individuales), y la gestión de pleno cumplimiento de metas y presupuesto de la entidad puede quedar afectada severamente.
 PARTES INTERESADAS EXTERNAS

PARTES INTERESADAS INTERNAS

PNAE Qaliwarma

SUNAT
Proveedores de COMERCIAL
insumos y Trabajadores ERICK E.I.R.L. Consorciados
productos
Organismo de
Certificación de
SGC
Alta Dirección

Municipalidad
Instituciòn Distrital de
Proveedores de Servicios Autoridades Sanitarias
Educativa Tumbes

Gráfico N° 1 GRUPOS DE INTERÉS DE COMERCIAL ERICK E.I.R.L.

4.30 Alcance del SGA
Alcance
Para determinar el alcance se debe de indicar que procesos va
contemplar el Sistema de Gestión Ambiental.

Se debe tener previamente ya definido y estructurado los

procesos en la empresa.
4.3 DETERMINACIÓN DEL ALCANCE DEL SGA

El alcance del Sistema de Gestión de Ambiental de la empresa

COMERCIAL ERICK E.I.R.L., comprende el Proceso de Producción de
alimentos en modalidad raciones, para entrega al programa de alimentación
escolar Qali Warma, en sus sedes Calle Abad Puell Nº 811 y Alfonso Ugarte
N° 216, Departamento de Tumbes
Los procesos de COMERCIAL ERICK E.I.R.L., que están dentro del alcance
del SGC son:

1. Licitaciones y Compras
2. Producción
3. Almacenamiento de Producto terminado
Enfoque a procesos
Gestión de Procesos
Debemos tener identificados los procesos en la empresa en todos sus niveles
en un documento que se llama Mapa de Procesos.
Así mismo designar a los dueños de procesos.
Cada proceso debe tener su fichas de procesos.
Cada proceso debe tener indicadores y estos deben tener metas.
Se debe gestionar que cada proceso logre lo que se ha previsto que alcance.
Asimismo se debe tener planes de mejora continua de estos procesos.
Los procedimientos deben esta definidos con cada uno de sus responsables
4.4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SUS PROCESOS

La Alta Dirección de la Empresa COMERCIAL ERICK E.I.R.L., establece, implementa,

mantiene y mejora continuamente su Sistema de Gestión de la Calidad de acuerdo a la
Norma ISO 9001:2015, incluyendo los procesos que son necesarios para su correcto
funcionamiento. Para ello ha determinado:

a) Las entradas y salidas esperadas de los procesos han sido determinadas en el

documento: “Caracterización del proceso” código: CE-GG-R-1.5

b) Tiene identificados los procesos necesarios para el SGC en el “Caracterización del

proceso”, código CE-GG-R-1.5y la secuencia e interacción entre ellos en el “Mapa de
Procesos”, código CE-SG-R-1.1

c) Los indicadores necesarios para medir su desempeño, de acuerdo a lo descrito en el

punto 9.1.1 del presente manual.

d) Asegura la disponibilidad de recursos y la información necesaria para apoyar la

operación y el seguimiento de los procesos, según lo establecido en la Sección 7 y
7.1 del presente manual: “Apoyo” y “Recursos” respectivamente.

e) Las responsabilidades y autoridades para estos procesos; descrito en la sección 5.3

del presente manual: Roles, responsabilidades y autoridades en la organización, y los
procedimientos, manuales e instrucciones que se mencionan en la “Lista Maestra de
Documentos Internos”, con código: CE-SG-R-4.1

f) Los riesgos y oportunidades de acuerdo a lo descrito en el punto 6.1 del presente

manual.

g) Realiza el seguimiento, medición y análisis de los procesos e implementa acciones

necesarias para alcanzar los resultados previstos y la mejora continua de estos
procesos según lo establecido en la Sección 9.1 del presente manual: “Seguimiento,
medición, análisis y evaluación”.

h) Evalúa periódicamente el Sistema de Gestión de Calidad mediante la Revisión por la

Dirección.
Actividad

• Realicen el Mapa de Procesos de la empresa en

estudio y presentarlo

• Realicen la caracterización de algunos procesos

en la empresa en estudio.
Liderazgo
Tener presente que el liderazgo del SGA lo debe de dar la Alta
Dirección.

Si la Alta Dirección, no participa y no lidera el SGA, la

implementación y desarrollo del mismo no se va dar.

Es indispensable que la Alta Dirección, en forma constante

participe liderando la implementación del SGA en cada momento
que se requiera.
SECCIÓN 5.0: LIDERAZGO

5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO

5.1.1 GENERALIDADES

La Alta Direcciónde la empresa COMERCIAL ERICK E.I.R.L., lidera y demuestra su

compromiso con respecto al SGC, cumpliendo las siguientes funciones:
1. Asumir la responsabilidad y obligación de rendir cuentas con relación a la eficacia
del sistema de gestión de la calidad.
2. Asegurar que se establezcan, comprometan y comuniquen la política de la calidad
y los objetivos de la calidad para el sistema de gestión de la calidad, y que éstos
sean compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la Empresa
COMERCIAL ERICK E.I.R.L..
3. Asegurar de la integración de los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad en
los procesos de la organización.
4. Promover el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos;
5. Asegurar de que los recursos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad
estén disponibles.
6. Comunicar y concientizar a la organización sobre la importancia de una gestión de
la calidad eficaz y conforme con los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad.
7. Revisar el Sistema de Gestión de la Calidad de la organización a intervalos
planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación, eficacia y alineación
continuas con la dirección estratégica de la organización con el Jefe de Gestión de
la Calidad.
8. Velar por el cumplimiento de los roles, responsabilidades y autoridades pertinentes
que se asignen y se comuniquen en toda la organización.
9. Revisar los informes sobre el desempeño y funcionamiento del Sistema de Gestión
de Calidad, así como de cualquier necesidad de mejora que se detecte.
10. Comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas, para contribuir a la eficacia
del sistema de gestión de la calidad.
11. Velar por el cumplimiento de los roles, responsabilidades y autoridades pertinentes
que se asignen y se comuniquen en toda la organización.
12. Determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e implementar cualquier
acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente y aumentar la satisfacción
del cliente.

Los objetivos de calidad que ha determinado la empresa COMERCIAL ERICK E.I.R.L.se

detallan en el documento “Planificación para el logro de objetivos de calidad”, código CE-
SG-R-11.2
Política
La política, es el compromiso que tiene la empresa con respecto
a algo.

Esta política debe ser aprobado por la alta dirección.

Deber ser comunicado a todo la empresa y debe ser

interiorizado por todos los trabajadores.

En base a esta política se va estructura los planes de trabajo.

5.3. ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN

El área de Gestión de Apoyo de la empresa COMERCIAL ERICK E.I.R.L., en coordinación

con La Alta Dirección, ha definido y descrito las funciones, autoridades e interrelaciones de
todos los colaboradores de la empresa en el “Manual de Organización y Funciones” de cada
área, con el código: CE-GA-M-01
En los procedimientos e instrucciones se describen las responsabilidades para cada uno de
los procesos a fin de asegurar la operación y mantenimiento eficaz de los mismos.
Tanto los Manuales de Funciones como los procedimientos e instrucciones son distribuidos a
los usuarios del sistema en todos los niveles de la organización según lo señalado en el
Procedimiento: “Control de Documentos”, código CE-SG-P-03
Así mismo, el personal involucrado directamente en las actividades operativas de la empresa
tiene la responsabilidad de informar a los responsables de proceso cualquier
ocurrencia/problema concerniente a los productos y/o procesos del Sistema de Gestión de
Calidad, para que éstos tomen acción y el personal operativo las registre en la documentación
correspondiente. El Jefe de Gestión de la Calidad es el encargado de evaluar, si amerita, una
SAC/SAR/Obs, en cuyo caso se procederá según lo indican los procedimientos: “Acciones
Correctivas” y “Atención de reclamos y retroalimentación del cliente”, con códigos CE-SG-P-
09y CE-SG-P-12, respectivamente.
Adicional, la Gerente Administrativo de la Empresa COMERCIAL ERICK E.I.R.L. tiene la
responsabilidad y autoridad para:

1. Asegurar que se establezcan, implementen y mantengan los procesos necesarios

para el Sistema de Gestión de Calidad e Inocuidad.
2. Informar a la Alta Dirección sobre el desempeño del Sistema de Gestión de Calidad
e Inocuidad y de cualquier necesidad de mejora.
3. Promover el conocimiento de los requisitos del cliente en todos los niveles de la
organización.
Matriz de Identificación y Evaluación de Riesgos para la Calidad e Inocuidad.
FRECUENCIA DE
RESPONSABLE (S) DE LOS SEGUIMIENTO DE LOS
CONTROLES Y/O CONTROLES Y/O
CONTROLES Y/O ACTIVIDADES
EFECTOS ACTIVIDADES ACTIVIDADES
PROCESO RESULTADOS ESPERADOS RIESGOS/OPORTUNIDADES IMPLEMENTADAS/ CONTROLES Y/O
POTENCIALES IMPLEMENTADAS/CONTROL IMPLEMENTADAS/CONTR
ACTIVIDADES POR IMPLEMENTAR
ES Y/O ACTIVIDADES POR OLES Y/O ACTIVIDADES
IMPLEMENTAR POR IMPLEMENTAR
 MATRIZ DE RIESGOS
PI-FR-017

VERSIÓN: 002 FECHA: 28-11-2014 PÁGINA: 1 DE 1

FECHA DE ELABORACIÓN: Noviembre 28 de 2014 ELABORADO POR: PLANEACIÓN INSTITUCIONAL

FECHA RIESGO
No. PROCESO CAUSAS EFECTOS (CONSECUENCIAS) CONTROLES EXISTENTES
DE DESCRIPCIÓN TIPO

* Fa l ta de compromi s o de l a
a l ta Di re cci ón con e l Si s te ma
de ge s ti ón.
* Fa l ta de compromi s o y
moti va ci ón de l pe rs ona l con e l
* Pé rdi da de l a s ce rti fca ci one s de l
Si s te ma de Ge s ti ón.
s i s te ma de ge s ti ón.
* Fa l ta de re curs os . * Re vi s i on por l a di re cci ón.
Pos i bl i da d de no * Pe rdi da de cre di bi l i da d y confi a nza e n
* De s conoci mi e nto o fa l ta de * Audi tori a s i nte rna s
ma nte ne r e l Si s te ma e l s i s te ma por pa rte de l os us ua ri os y
Octubre GESTI ON DE LA ADMI NI STR un me ca ni s mo forma l pa ra * Se gui mi e nto y me di ci ón de l os proce s os .
01 de Ge s ti ón de pa rte s i nte re s a da s .
de 2014 MEJORA ACI ÓN conoce r l os ca mbi os de l os * Eva l ua ci ón de l cumpl i mi e nto de l a s a cci one s corre cti va s ,
ma ne ra a de cua da , *De s moti va ci ón de l pe rs ona l fre nte a l
re qui s i tos de l a I ns ti tuci ón, l a s pre ve nti va s y de me jora .
conve ni e nte y e fi ca z. Si s te ma de Ge s ti ón.
pa rte s i nte re s a da s y l a
* Pe rdi da de l a i ma ge n I ns ti tuci ona l .
norma ti vi da d vi ge nte .
* Re proce s os .
* Fa l ta de control por pa rte de
l a Di re cci ón a l os di fe re nte s
proce s os .
* Al ta rota ci ón de l pe rs ona l de
l os proce s os

* Fa l ta de compromi s o de l os
l i de re s de proce s os .
* Sobre ca rga l a bora l .
* De s conoci mi e nto de l a s
he rra mi e nta s pa ra l a me jora
* Pé rdi da de l ce rti fi ca do de l s i s te ma de
conti nua .
ge s ti ón.
* No e xi s te n da tos
Pos i bl i da d de no * Pe rdi da de cre di bi l i da d y confi a nza e n * Audi tori a s i nte rna s .
a ctua l i za dos pa ra re a l i za r una
l l e va r a ca bo e l e l s i s te ma por pa rte de l os us ua ri os y * Se gui mi e nto y me di ci ón de l os proce s os .
Octubre GESTI ON DE LA ADMI NI STR a de cua da e va l ua ci ón y
02 me jora mi e nto pa rte s i nte re s a da s . * Eva l ua ci ón de l cumpl i mi e nto de l a s a cci one s corre cti va s ,
de 2014 MEJORA ACI ÓN s e gui mi e nto.
conti nuo de l os * No s e l ogra e l me jora mi e nto conti nuo pre ve nti va s y de me jora .
* De l e ga ci ón de l a
proce s os de l os proce s os . * Re vi s i ón por l a di re cci ón.
re s pons a bi l i da d e n otra s
*De s moti va ci ón de l pe rs ona l fre nte a l
pe rs ona s .
Si s te ma de Ge s ti ón.
* Fa l ta de control por pa rte de
l a Di re cci ón a l os di fe re nte s
proce s os .
* Fa l ta de a s i gna ci ón de
re curs os .
* Fa l ta de re curs os .
* Fa l ta de compromi s o de l a
a l ta Di re cci ón con e l Si s te ma
de ge s ti ón.
* Pé rdi da de cre di bi l i da d y confi a nza e n
* Fa l ta de compromi s o e n
e l Si s te ma de Ge s ti ón por l os us ua ri os y
todos l os ni ve l e s de l a
Pos i bl i da d de no pa rte s i nte re s a da s .
I ns ti tuci ón.
l ogra r i mpa cto con l a CULTURA * Pe rdi da de oportuni da de s de me jora e n * Acompa ña mi e ntos pe rs ona l i za da s a l os proce s os .
Octubre GESTI ON DE LA * I na de cua da a pl i ca ci ón de l a s
03 promoci ón de una ORGANI ZAC l os proce s os . * Bol e ti n i nforma ti vo de Ca l i da d.
de 2014 MEJORA te cni ca s y he rra mi e nta s pa ra l a
cul tura de e xce l e nci a I ONAL * Re proce s os que ge ne ra n cos tos * Concurs os s obre e l Si s te ma de Ge s ti ón de l a ca l i da d.
promoci ón de l Si s te ma de
e n l a I ns ti tuci ón. a di ci ona l e s e n l a ge s ti ón de l os
Ge s ti ón.
proce s os .
* Fa l ta de conoci mi e nto y
* Si s te ma de ge s ti ón obs ol e to.
a propi a ci ón de l Sofwa re .
* Fa l ta de I nducci ón y
re i nducci ón a l pe rs ona l s obre
e l Si s te ma de Ge s ti ón.
 MATRIZ DE RIESGOS CONTRATO DE OBRA PUBLICA POR EL SISTEMA DE PRECIOS UNITARIOS FIJOS SIN FORMULA DE REAJUSTE PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LAS ESTACIONES LAS DELICIAS Y BAZURTO Y OBRAS COMPLEMENTARIAS,
DEL SISTEMA INTEGRADO DE TRANSPORTE MASIVO DE CARTAGENA DE INDIAS DISTRITO TURISTICO Y CULTURAL

Consecuencias de la probabilid A quien se le Tratamiento/ control a ser

No. clase fuente etapa tipo Riesgo descripción impacto valoración categoría
ocurrencia del evento ad asigna implementado

Entrega de un anticipo,
Incremento en los con el fin de que el
costos de los bienes a contratista adquiera y
suministrar por el contemple las
Contratista, en la condiciones de almacén
Fluctuación de precios y/o reajustes
materia prima, método de la materia prima, los
VARIACIÓN DE ocasionados durante la ejecución del
constructivo y/o mano costos de compra y
1 GENERAL externa ejecucion economico PRECIOS (No contrato en el costo de insumos, tarifas, 2 2 4 BAJO CONTRATISTA
de obra. Afecta el almacén, con cargo al
Regulados) jornales, materiales, asesorías, honorarios,
presupuesto de porcentaje de
etc, no regulados por el Gobierno.
ejeucion de la obra Administración del
-Desequilibrio contrato, disminuyendo
económico del las fluctuaciones y
contrato especulaciones del
mercado

Entrega de un anticipo,
Incremento en los con el fin de que el
costos de los bienes a contratista adquiera y
suministrar por el contemple las
Fluctuación de precios y/o reajustes
Contratista, en la condiciones de almacén
ocasionados durante la ejecución del
materia prima, método de la materia prima, los
VARIACIÓN DE contrato en el costo de insumos, tarifas,
constructivo y/o mano TRANSCARIBE costos de compra y
2 GENERAL externa ejecucion economico PRECIOS impuestpos jornales, salarios, materiales, 2 2 4 Bajo
de obra. Afecta el S.A. almacén, con cargo al
(Regulados) asesorías, honorarios, etc, regulados por el
presupuesto de porcentaje de
gobierno, cuando estos hagan parte de la
ejeucion de la obra. Administración del
política Macroeconómica del Estado
-Desequilibrio contrato, disminuyendo
económico del las fluctuaciones y
contrato especulaciones del
mercado
Entrega de un anticipo,
con el fin de que el
contratista adquiera y
contemple las
condiciones de almacén
Riesgo presentado por escasez de cualquier de la materia prima, los
DESABASTECIM tipo de material y/o insumos para la Demora en la costos de compra y
3 ESPECÍFICO externa ejecucion economico IENTO DE ejecución de la obra; o por salida del Consecución del 2 2 4 BAJO CONTRATISTA almacén con cargo al
INSUMOS mercado de insumos o materias primas para Objeto a Contratar porcentaje de
la ejecución de las obras objeto del contrato Administración del
contrato, disminuyendo
las fluctuaciones y
especulaciones del
mercado, así mismo el
contratista debe prever
 MATRIZ DE RIESGOS CONTRATO DE OBRA PUBLICA POR EL SISTEMA DE PRECIOS UNITARIOS FIJOS SIN FORMULA DE REAJUSTE PARA LA
CONSTRUCCIÓN DE LAS ESTACIONES LAS DELICIAS Y BAZURTO Y OBRAS COMPLEMENTARIAS, DEL SISTEMA INTEGRADO DE TRANSPORTE

Impacto después del tratamiento Fecha Monitoreo y revisión

Afecta la Responsabilidad Fecha estimada estimada en
Consecuencias de la
No. clase fuente etapa tipo Riesgo descripción ejecución por implementar en que se inicia que se
ocurrencia del evento
del contrato el tratamiento el tratamiento completa el
probabilidad impacto valoración categoría Como se realiza periodicidad
tratamiento

Incremento en los
costos de los bienes a
suministrar por el
Contratista, en la Supervisión de la
Fluctuación de precios y/o reajustes Fecha de
materia prima, método Entidad e informes y
VARIACIÓN DE ocasionados durante la ejecución del elaboracion del
constructivo y/o mano TRANSCARIBE Entrega de reuniones períodicas PLAZO DE
1 GENERAL externa ejecucion economico PRECIOS (No contrato en el costo de insumos, tarifas, 1 1 2 BAJO si presupuesto
de obra. Afecta el S.A. Anticipo con la Interventoría y EJECUCION
Regulados) jornales, materiales, asesorías, honorarios, oficial por parte
presupuesto de el Contratista, para
etc, no regulados por el Gobierno. de la entidad.
ejeucion de la obra verificar la inversión
-Desequilibrio
económico del
contrato

Supervisión de la
Incremento en los Entidad e informes y
costos de los bienes a reuniones períodicas
suministrar por el con la Interventoría y
Fluctuación de precios y/o reajustes
Contratista, en la el Contratista, para
ocasionados durante la ejecución del fecha de
materia prima, método verificar la inversión
VARIACIÓN DE contrato en el costo de insumos, tarifas, elaboracion del
constructivo y/o mano TRANSCARIBE Entrega de PLAZO DE
2 GENERAL externa ejecucion economico PRECIOS impuestpos jornales, salarios, materiales, 1 1 2 Bajo SI presupuesto
de obra. Afecta el S.A. Anticipo EJECUCION
(Regulados) asesorías, honorarios, etc, regulados por el oficial por parte
presupuesto de
gobierno, cuando estos hagan parte de la de la entidad.
ejeucion de la obra.
política Macroeconómica del Estado
-Desequilibrio
económico del
contrato

Supervisión de la
Riesgo presentado por escasez de cualquier fecha de
Entidad e informes y
DESABASTECIM tipo de material y/o insumos para la Demora en la elaboracion del
TRANSCARIBE Entrega de reuniones períodicas PLAZO DE
3 ESPECÍFICO externa ejecucion economico IENTO DE ejecución de la obra; o por salida del Consecución del 1 1 2 BAJO si presupuesto
S.A. Anticipo con la Interventoría y EJECUCION
INSUMOS mercado de insumos o materias primas para Objeto a Contratar oficial por parte
el Contratista, para
la ejecución de las obras objeto del contrato de la entidad.
verificar la inversión
AMEF
INTRODUCCION
INTRODUCCION
EVALUACION DE RIESGOS
METODOS DE CONTROL
Rangos de Severidad (AMEFD)
 AMEF de proceso

RESULTADO DE ACCIONES
1 2 3 4 5 6 7 8
Controles Acciones Acciones

DECT
OCC

RPN

OCC

RPN
No. Componente actuales recomendadas tomadas

SEV

SEV

DET
Función Riesgo Efecto Causas potenciales Responsables

Se atore el Seprar moldes

Cargar moldes a Operador/ayudan
Cargador cargador con un Para la máquina 4 Moldes dañados 2 Ninguno 10 80 dañados al inicio 4 2 6 48
la percha te hornero
molde. del proceso

Se atore el
Cargar moldes a
Cargador cargador con un Para la máquina 4 Moldes dealineados
la percha
molde.

Inspección visual de
Instalación Enviar señales de
Hacga corto Paro mayor de tuybería dañada, mal sellado, mala cableado en
eléctrica de control y seguirad 10 1 Ninguno 10 100
mantenimiento
Victor M. Incluir en MP anual 10 1 5 50
sircuito equipo y línea instalación, materiales inadecuados
control y sincronía preventivo anual
 ANALISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS (A.M.F.E.)
DENOMINACION DE COMPONENTE / PARTE DEL CÓDIGO DE IDENTIFICACIÓN DEL Hoja:
AMFE DE PROYECTO AMFE DE PROCESO PROCESO COMPONENTE

NOMBRE Y DPTO. DE LOS PARTICIPANTES Y/O PROVEEDOR: COORDINADOR (Nombre / Dpto) MODELO / SISTEMA / FABRICACION FECHA INICIO:
FECHA REVISIÓN:

RIESGOS ESTADO ACTUAL SITUACION DE MEJORA

FALLO RESPONSABLE /
OPERACIÓN O FUNCIÓN ACCION PREVENTIVA
N° MEDIDAS DE ENSAYO Y PLAZO
RIESGOS EFECTOS CAUSAS DEL RIESGO S 0 D RPN ACCIONES IMPLANTADAS F G D IPR
CONTROL PREVISTAS

Error involuntario en la identificación (código, 1.- El personal no podrá

1.- Falta de supervisión del
fecha de vigencia, N° de revisión, sello de color reconocer si el documento
contenido de la información
azul para documentos controlados y sello de es obsoleto o se encuentra
1 documentada. 2.- 5 9 1 45
color rojo para documentos externos y no vigente, como
Falta de competencias del
controlados, etc.) de la información documentada consecuencia lleva al
Supervisor de Calidad e Inocuidad.
del SGC. error.

1.- El personal no podrá

Obviar la identificación (código, fecha de 1.- Falta de supervisión del
reconocer si el documento
vigencia, N° de revisión, sello de color azul para contenido de la información
es obsoleto o se encuentra
2 documentos controlados y sello de color rojo documentada. 2.- 5 9 1 45
vigente, como
para documentos externos y no controlados, etc.) Falta de competencias del
CREACIÓN Y consecuencia lleva al
de la información documentada del SGC. Supervisor de Calidad e Inocuidad.
ACTUALIZACIÓN DE LA error.
INFORMACIÓN
DOCUMENTADA
1.- No se genero la reserva de
materiales de escritorios con
1.- Retrasos en la creación
anticipación.
y actualización de la
2.- No generaron la solped de
información documentada
No se cuenta con papel bond disponible, ni otros materiales de escritorios de forma
del SGC. 2.- No se emplea
materiales de escritorios disponibles para oportuna. 3.- El
3 información documentada 5 9 1 45
ejecutar el trabajo de actualización y creación de proveedor de materiales de
actualizada.
información documentada. escritorios demoran en la entrega
3.- Ausencia de
por falta de stock o dificultad para
documentos actualizados
llegar a nuestras instalaciones por
del SGC.
problemas politicos, sociales y
fenómenos naturales.
SECCIÓN 6.0: PLANIFICACIÓN

6.1 ACCIONES PARA ABORDAR RIESGOS Y OPORTUNIDADES

Los riesgos de gestión que podrían afectar el Sistema de Gestión de la Calidad u otras
actividades de la Empresa COMERCIAL ERICK E.I.R.L., son identificados, analizados,
evaluados y controlados de acuerdo al documento de “Gestión de riesgos y oportunidades del
SGC”, código:CE-SG-P-06. Cada Jefe de área es responsable de implementar su “Matriz de
Riesgo y Oportunidades de la Calidad e Inocuidad”, código CE-SG-R-6.1, además asegurar
que las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades sean proporcionales al
impacto potencial en la conformidad de los productos y servicios que ofrecemos y asegurar
su eficacia.
Objetivos
Hay que tener presente que los objetivos deben estar alineados con los
compromisos que la empresa ha asumido en la política
Es una de las formas de asegurar que las políticas se vayan a cumplir de no estar
alineados estas nunca se cumplirán
Para cada objetivos para cumplirlo se debe definir las diversas iniciativas que se
deben de desarrollar, así mismo definir los plazos y responsable
 PLANIFICACIÓN PARA EL LOGRO DE OBJETIVOS DE CALIDAD

2.- ¿QUÉ RECURSOS SE REQUERIRÁN? 3.- ¿QUIÉN SERÁ EL RESPONSABLE? 5.- ¿CÓMO SE EVALUARÁN LOS RESULTADOS?
COMPROMISOS
4.- ¿CUÁNDO SE
ESTABLECIDOS EN NUESTRA OBJETIVOS DE CALIDAD 1.- ¿QUÉ SE VA HACER?
TÉCNICOS Y/O CUMPLIR EL PLAN HACER EL FINALIZARÁ? INDICADORES DE FRECUENCIA DE
POLITICA DE CALIDAD HUMANOS ECONÓMICO OTROS META
TECNOLÓGICOS DE ACCIONES SEGUIMIENTO GESTIÓN EVALUACIÓN

<=2 Mensual
Compra de eyectores N° de reclamos de los
1. Garantizar la calidad e Jefe de Produccion de
Mejorar la satisfacción de sulfitación, modelo Jefe de clientes de azúcar
inocuidad de los productos, azúcar.
de clientes de azúcar S-70 Recursos producción de blanca. (color) >=91% Anual
cumpliendo con los requisitos Compra de equipos para Planta de Jefe de Jefe de producción
con resultados mayor o Fabricación de horno Propios de la --- azúcar/ Jefe de 01/07/2018
de los clientes, aquellos Sulfitación mantenimiento de azúcar.
igual a 91% para el año rotativo Empresa mantenimiento % de Satisfacción de
establecidos por la empresa y mecánico.
2018 Compra de bombas mecánico los clientes de azucar
las normas legales vigentes. Ingeniero de proyectos.
centrifugas. blanca (color).

<=2 Mensual
N° de reclamos de los
Jefe de Produccion de
Jefe de clientes de azúcar
azúcar.
Enchaquetar los cristalizadores y Equipos de soldar. Recursos producción de rubia.)
Jefe de Jefe de producción >=91% Anual
conductores con planchas de acero Equipos de Oxicorte. Propios de la --- azúcar/ Jefe de 01/12/2018
mantenimiento de azúcar.
inoxidable. Otros. Empresa mantenimiento % de Satisfacción de
mecánico.
mecánico los clientes de azucar
Ingeniero de proyectos.
rubia

<=2 Mensual
Jefe de Produccion de N° de reclamos de los
Jefe de
azúcar. clientes de azúcar
Enchaquetar los tachos de Equipos de soldar. Recursos producción de
Jefe de Jefe de producción rubia >=91% Anual
semillamiento con planchas de acero Equipos de Oxicorte. Propios de la --- azúcar/ Jefe de 01/07/2018
mantenimiento de azúcar.
inoxidable. Otros. Empresa mantenimiento
mecánico. % de Satisfacción de
mecánico
Ingeniero de proyectos. los clientes de azucar
 2.- ¿QUÉ RECURSOS SE REQUERIRÁN? 3.- ¿QUIÉN SERÁ EL RESPONSABLE? 5.- ¿CÓMO SE EVALUARÁN LOS RESULTADOS?
COMPROMISOS
4.- ¿CUÁNDO SE
ESTABLECIDOS EN NUESTRA OBJETIVOS DE CALIDAD 1.- ¿QUÉ SE VA HACER?
TÉCNICOS Y/O CUMPLIR EL PLAN HACER EL FINALIZARÁ? INDICADORES DE FRECUENCIA DE
POLITICA DE CALIDAD HUMANOS ECONÓMICO OTROS META
TECNOLÓGICOS DE ACCIONES SEGUIMIENTO GESTIÓN EVALUACIÓN

1. Garantizar la calidad e N° de reclamos de los <=2 Mensual

Mejorar la satisfacción Reforzar la limpieza de los tachos de
inocuidad de los productos, clientes de azúcar
de clientes de azúcar masa para minimizar presencia de Recursos Ing de Procesos
cumpliendo con los requisitos Jefe de produccion rubia
con resultados mayor o azúcar y que esta no sea carbonizada Jefe de producción de azúcar. No aplica. Propios de la --- y Técnicos 01/08/2018 >=91% Anual
de los clientes, aquellos de azúcar.
igual a 91% para el año durante la etapa de limpieza de escoba Empresa Supervisores
establecidos por la empresa y % de Satisfacción de
2018 (Vapor saturado de 120°C APROX.).
las normas legales vigentes. los clientes de azucar

Variadores
Protectores de
Sobretensión Recursos
Automatización de conductores de caña Jefe de Dpto. % Tiempo perdido
Instrumentista Reactancias Propios de la --- Jefe de trapiche 30/06/2018 <=9.5 Mensual
y evaporadores Instrumentación total de fábrica
Fusiles Empresa
Switch de
comunicación

Codificadora de Recursos
Jefe de Dpto. Supervisor de % Tiempo perdido
Implementacion de Codificadoras Tercero - COROIMPORT tecnologia japonesa, Propios de la --- 01/04/2018 <=9.5% Mensual
Instrumentación Instrumentación total de fábrica
tintas ecologicas Empresa
Actividad

En grupo favor de determinar objetivos del SGA y el plan de acción.

preliminar
7.1 INFORMACIÓN DOCUMENTADA

7.5.1 GENERALIDADES

El sistema de gestión de la calidad de la Empresa COMERCIAL ERICK E.I.R.L. incluye:

a. La información documentada requerida por la Norma ISO 9001:2015.
b. La información documentada que la organización determina como necesaria para la eficacia
del sistema de gestión de la calidad.

La documentación del SGC de la Empresa COMERCIAL ERICK E.I.R.L. incluye:

• “La Política de Calidad e Inocuidad”, código CE-GG-PO-01
• Declaración documentada de los Objetivos de calidad e inocuidad, así como de los
Indicadores de gestión, en “Planificación para el logro de objetivos de calidad”, código
CE-SG-R-11.1
• “Manual de Calidad”, código CE-SG-M-01.
• Procedimientos documentados y registros requeridos por las normas ISO 9001:2015.

• Documentos requeridos por la organización para asegurar el desarrollo, implementación

y actualización eficaz del SGC.
La documentación se encuentra estructurada de acuerdo con lo indicado en la figura siguiente: