Examen WBC

DATOS PERSONALES FIRMA
Nombre: DNI:
Apellidos:
ESTUDIO ASIGNATURA CONVOCATORIA
MÁSTER UNIVERSITARIO EN
DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN Ordinaria
046981.- DIRECCIÓN
DE EMPRESAS / MASTER IN Número periodo 5718
BUSINESS ADMINISTRATION (MBA) ESTRATÉGICA
Segmento B
(PLAN 2018)
CIUDAD DEL
FECHA MODELO
EXAMEN
Modelo - X
19/02/24
Etiqueta identificativa
INSTRUCCIONES GENERALES
1. La duración del examen es de 2 horas.
2. Escribe únicamente con bolígrafo/esfero azul o negro.
3. No está permitido utilizar más hojas de las que te facilita la UNIR (puedes utilizar folios
para hacerte
esquemas u organizarte, pero se entregarán junto al examen ).
4. El examen supone el 60% de la calificación final de la asignatura. Es necesario aprobar el
examen, para
tener en cuenta la evaluación continua.
5. No olvides rellenar EN TODAS LAS HOJAS los datos del cuadro que hay en la parte
superior con tus
datos personales.
6. Debes identificarte con DNI/NIE/PASAPORTE.
7. Apaga y retira del alcance los teléfonos móviles, smartwatch o cualquier otra
aplicación.
8. Las preguntas se contestarán en CASTELLANO.
9. El profesor tendrá muy en cuenta las faltas de ortografía en la calificación final.
10. En el caso de examen on-line, se puede usar el correo de UNIR para poder subir las fotos
del examen,
dado el caso, hechas con el móvil. En el caso de exámenes presenciales se permite el uso de
un folio en
blanco.
Código de examen: 10115054

11. No se admite el uso de apuntes ni cualquier otra documentación de soporte.
Puntuación
CASO PRÁCTICO
 Puntuación máxima 10,00 puntos
LEE EL CASO PRÁCTICO DETENIDAMENTE Y RESPONDE A LAS 4 PREGUNTAS

ASOCIÁNDOLO CON LO VISTO EN CLASE
(Cada pregunta tiene su puntuación marcada)
1. Preguntas 5718. Caso Cepuros Food Malasiya: Encontrar la salsa secreta para el
crecimiento. Responda en 4 caras de folio como máxima extensión.
1. Realice un análisis de entrono en el que WEBUYCARS comercializa sus coches

usando las herramientas PESTEL, Cinco fuerzas de Porter y grafico Perfil
Estratégico. Exponga y explique las diferencias de oportunidades y amenazas
existente entre los factores y fuerzas que afectan a la venta de automóbviles y saque
conclusiones relevantes para la estrategia de la empresa . (2 puntos)
2. Haga un gráfico de Perfil de Identidad que refleje el análisis interno de la
compañía donde se muestren las fortalezas y debilidades relevantes de la compañía
en 2020. (2 puntos)
3. Plasme sus conclusiones de las anteriores respuestas en un DAFO de la compañía
en 2020. (2 puntos)
4. Si usted fuera el director general de webuycars, indique razonadamente las
alternativas que tiene para crecer. De entre las alternativas que ha expuesto en la
pregunta anterior cual elegiría usted. Justifique y razone la respuesta. Apoye sus
razonamientos con el análisis de las cifras expuestas en el caso. Haga un CAME de
la alternativa elegida. (4 puntos)
5. Si fuera Director General de Webuycars ,qué podía hacer para que la empresa
mantenga el crecimiento del 50% al 60% anual que había tenido hasta entonces
¿cómo debía reaccionar WBC ante la aparición de plataformas de uso compartido,
la inteligencia artificial y la transición hacia el transporte como servicio? ¿Era un
modelo de alqui ler por suscripción la respuesta? Algo estaba claro en su mente: la
transformación de WBC aca- baba de empezar y las perspectivas exigían un
profundo replanteo.Justifique y razone la respuesta haga el modelo CANVAS con
la decisón tomada.

6. Aplique un análisis de la competitividad de las ubicaciones: el diamante de Porter
7. Considerando los resultados del gráfico en el ANEXO 1 “Empresas de autos usados
consideradas al comprar/vender” como ventas en el mercado de cada marca ¿cual
sería la articipación relativa de WBC?
8. Analiza la posición competitiva el producto de WBC en su mercado y determina en
qué opción de estrategia de desarrollo de producto se encuentra en 2020 según a
Matriz de BCG y determina cuales seria sus FAG
9. Ansoff/PTM/Ciclo vida del producto/
(Responder en 4 caras)
1.Analisis PESTEL
Político
 Estabilidad política. Es una República parlamentaria elegida democráticamente
Económico
 Dificil clima económico
 Previsión que la tasa de crecimiento bajará en el sector del automovil del 3,6% al 2% en
2030
 Transaciones habituales en el sector en efectivo
Social
 En zonas de alta densidad se dará una migración hacia soluciones de movilidad compartida
o servitización
 Casi todas las ciudades del pais contaban con concesionarios de vehiculos nuevos y
usados(1800 y 9000 respectivamente)
 Sociedad desigual donde la mayoria usa transporte público al no poder acceder a
financiación para compra de coche 2º mano.
 En los paises desarrrollados había indicios de cambio en la manera que la gente se
desplazaba
 Financiación de vehiculos usados de menos de 10 años de antiguedad si los bancos accedian,
por lo que era un negocio donde predominaba el efectivo.
 Las generaciones mas jóvenes no ven razón para posser un vehiculo en pro de opciones
como compartir autos de forma flexible
Tecnológico
 El sector no está muy desarrollado tecnologícamente
 Tecnologia .com Machine Learning e IA disponible en 2019
Ecológico
 Cambio en los mercados maduros hacia el uso de auto compartido, que es más amigable hacia el
medio ambiente.
Legal
 La regulación de concesionarios pequeños era casi inexistente genrando prácticas poco
escrupulosas
 Obligatoriedad de contratar seguro ,obtener licencia,matriculación e inspecciones técnicas.
Caso
Versión: 18/05/2022
ISSN: 2594-116X

W Cars
eB renovado en Sudáfrica
En busca de un crecimiento
uy Faan van der Walt, cofundador y director general de WeBuyCars (en adelante, wbc), se detuvo
junto a la ventana de su oficina con vista al megasalón de ventas en Centurion, cerca de Johan-
nesburgo, Sudáfrica. Eran las once de la mañana de un martes, a principios de 2020, y el salón de
ventas bullía de gente en busca del automóvil apropiado.
Luego de unos minutos, Faan se apartó de la ventana y se sentó en su escritorio. Abrió su compu-
tador portátil y revisó algunas de las cifras que compartiría con su equipo en la reunión habitual de
los lunes por la mañana. Los datos mostraban que wbc representaba casi el 8% del mercado de
autos usados en Sudáfrica, con adquisiciones diarias de hasta 300 vehículos, lo que la conver- tía en
una de las mayores cadenas de concesionarios de automóviles de segunda mano del país. De 2015 a
2020, la empresa había crecido entre un 50% y un 60% año tras año. Estos resultados hacían que
Faan se sintiera inmensamente agradecido, dado el difícil clima económico de Sudá- frica. En
la reunión del lunes anterior, se informó que su equipo había vendido, por tercera vez en medio año,
más de 6.000 autos en un mes. La empresa estaba en efecto en camino de alcan- zar el objetivo de
vender 10.000 vehículos al mes en el 2021.
Faan alzó la mirada hacia las fotos de autos clásicos expuestas en su pared. Desde su creación en
2001, el equipo de WBC siempre había buscado innovar para poder mantener tasas de crecimiento
robustas. Faan no pudo evitar preguntarse cuál sería la próxima fuente de crecimiento. En la reunión
de la víspera se había distribuido un informe que ofrecía perspectivas sombrías para el negocio: “las
ventas globales de automóviles seguirán creciendo, pero la tasa de crecimiento
CRÉDITOS Este caso fue preparado por el Dr. Jako Volschenk (University of Stellenbosch Business School), el Prof. Ezequiel Reficco (EGA- DE Business School,
AUTORÍA Tecnológico de Monterrey) y Laura Sinclair (University of Stellenbosch Business School). Los casos de enseñanza se desarrollan únicamente como base
para la discusión en clase y no pretenden servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Esta
publicación fue editada por la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes y para pedir copias o solicitar permiso para reproducir
materiales, póngase en contacto con [email protected].
Los autores agradecen a Webuycars la concesión de entrevistas y el suministro de materiales para el caso, que fue escrito con el propósito de es-
timular la discusión en el aula más que para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa o estratégica.
Copyright © 2022 EGADE Business School. Ninguna parte de esta publicación puede reproducirse, almacenarse en sistemas de recupera- ción, que se
utiliza en una hoja de cálculo, o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio, electrónico, mecánico, fotocopia, grabación, o de otra manera, sin
el permiso del propietario del copyright.

Caso: EG0009
anual bajará del 3,6% de los últimos cinco años a alrededor del 2% para el 2030”. 1
Los informes también indicaban que en zonas de alta de densidad se daría una
migración hacia soluciones de movilidad compartida o servitización.2 Faan se
preguntaba si un modelo de suscripción podría permitirle a wbc sacar provecho de esta
tendencia y relanzar su crecimiento.
LA INDUSTRIA DE AUTOS USADOS
En 2020, WeBuyCars competía con los concesionarios asociados a las ensambladoras automo-
trices, que ofrecían sólo unidades nuevas, menos marcas y precios relativamente inflexibles,
pero con altos estándares de servicio y mercadeo. Y por otro lado con los concesionarios
independientes, que podían ofrecer una mayor variedad de marcas, pero tenían limitadas
existencias disponibles y tendían a suscitar poca confianza entre los consumidores.3
En Sudáfrica, cada ciudad y cada pueblo contaba con concesionarios de vehículos nuevos y usa-
dos. La ubicación era un factor de éxito crucial para concesionarios pequeños; prácticamente no
había ciudad que no tuviese cientos de ellos a lo largo de sus carreteras principales y
secundarias. Para el 2020 había en el país alrededor de 1.800 concesionarios de vehículos
nuevos y cerca de 9.000, de autos usados. De hecho, era difícil estimar con exactitud este
número en un momento determinado, dado lo fácil que era para cualquier persona abrir un
concesionario.
p. 2
This document is authorized for use only in Elena Santos / Jessica Fernández's PER OTO23-MBA-EXAMENES at Universidad International De la Rioja SA from Nov 2023 to Apr 2024.
Caso: EG0009
E enderle un auto a un comprador particular que a un concesionario. Esta percepción provenía
n de varias dinámicas subyacentes en los sectores de venta de vehículos nuevos y usados.
≈ Por ejemplo, cuando alguien llegaba a un concesionario de vehículos nuevos o usados a
l comprar un auto, esperaba obtener lo máximo posible por el suyo en canje y pagar lo
a menos posible por el nuevo (o el usado). Los concesionarios de autos nuevos solían
tener un pequeño margen sobre el precio de venta que podían descontar durante las
p negociaciones (entre el 5 y el 10% del precio de catálogo). Para cerrar una venta, un
e concesionario de automóviles nuevos podía ofrecer un descuento sobre el precio o, en
r lugar de renun- ciar a parte de su margen de descuento, podía ofrecerle al vendedor
c un valor de canje más alto por su auto actual. Era más fácil ofrecerle un buen trato al
e comprador cuando no se perdía margen con el canje, por lo que los concesionarios
p preferían vender autos sin tener que comprar los canjeados. Los concesionarios de
c automóviles usados tenían un margen similar en el precio de sus vehículos, del 5% o
i más.
ó ≈ El vendedor suele conocer al detalle el estado del vehículo, y sus pequeños problemas
n —como que “la marcha reversa que no entra bien” o “la rueda delantera izquierda que
vibra a alta velocidad”—, que son invisibles al comprador. Esto complicaba el sector,
g en dos dimensiones:
e • En primer lugar, esa asimetría de información generaba para los concesionarios
n el riesgo de comprar “limones” –en inglés coloquial, un “limón” es un auto usado
e defectuoso–. Saber evaluar un auto correctamente era una destreza esencial para
r los revendedores de autos. Los ejecutivos de ventas de automóviles nuevos
a estaban
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entrenados solo para vender autos nuevos, y a menudo carecían la habilidad de

va- lorar con precisión los de canje. Para cubrirse de ese riesgo, los
concesionarios asu- mían que compraban un vehículo defectuoso [“limón”], y por
ello los vendedores de autos usados en buen estado a menudo solían obtener un
precio inferior al óptimo.
• En segundo lugar, la misma asimetría de información generaba incentivos para
conductas oportunistas en concesionarios de vehículos usados, lo que les gene-
ró una mala reputación. Esos incentivos perversos eran tan fuertes, que hasta el
premio Nobel George Akerlof, escribió sobre el tema 4. El problema no pasó desa-
percibido en la cultura popular: la expresión “¿le comprarías un auto usado a esta
persona?” se usa para poner en duda la confiabilidad de alguien 5. La desconfian-
za hacia los concesionarios era generalizada, y algunos indicios sugería que la
tendencia se profundizaba6. Por todo esto, no sorprende los vendedores de
vehículos usados mirasen a los concesionarios con desconfianza.
≈ La regulación de concesionarios pequeños era casi inexistente, y eran
habitual en el sector las prácticas poco escrupulosas. La rentabilidad de pequeños
concesionarios de vehículos usados consistía en comprar a bajo precio y vender a
precio alto; por ello, los vendedores debían pasearse de un concesionario a otro
intentando conseguir un precio más alto por su auto. Además, venderle a un
concesionario de automóviles de segunda mano a menudo implicaba tener que
comprar su siguiente auto en ese mismo concesionario, lo cual generaba una
fricción adicional. Esto se conocía popularmente como el “dilema del trade-in”.
No muchos podían permitirse comprar un auto nuevo sin financiación, y lo mismo ocurría con
los usados. Para maximizar ventas, los concesionarios de vehículos de segunda mano se
concen- traban en los autos que se podían financiar, y dudaban en comprar los autos de
segunda mano más antiguos, ya era difícil revenderlos con financiación. Por regla general, solo
podían financiarse autos con menos de diez años de antigüedad, aunque en última instancia
esto dependía del banco y del vehículo en cuestión.
A los concesionarios les resultaba difícil y laborioso buscar y adquirir unidades usadas. Com-
prarle un automóvil a un propietario particular requería mucha experiencia, y desplazarse hasta
donde se hallaban los vendedores suponía retirar a alguien del salón de ventas. La habilidad de
evaluar un auto de manera rápida y precisa era muy valorada en el sector; ese perfil era escaso
y su contratación era costosa. Quienes contaban con esta habilidad a menudo preferían abrir su
propio negocio.
En los últimos años habían ingresado al negocio plataformas en línea que intermediaban en-
tre oferta y demanda para disminuir fricciones y facilitar la conexión, a cambio de comisiones o
cuotas de suscripción y/o publicidad. Sin embargo, no tenían inventario propio7. Los vendedo-
res tendían a evitar los mercados privados, como Gumtree (www.gumtree.com) u olx (www.olx.
com). Además de la limitación de sólo se hacían transacciones en efectivo, existía el riesgo de
fraude y se generaban dificultades con las inspecciones técnicas y la matriculación de vehículos.
p. 3
Caso: EG0009
Aunque en estas plataformas podía conseguirse un mejor precio, el proceso solía ser más largo
que vendérselo a un concesionario.
“En esta industria, WBC es una anomalía interesante”, pensó Faan. “Pese a que existen tantas
opciones, WBC consigue destacarse como la preferida”. En un estudio de percepción llevado a
cabo en 2019, más de cinco de cada diez clientes mencionaron a WBC en su top of mind del ne-
gocio de automóviles usados (véase Anexo 1: La fuerza de marca de WBC, comparada con sus
competidores.)
LOS PRIMEROS AÑOS
Faan y su hermano mayor, Dirk, siempre fueron aficionados a los automóviles. Faan recordaba
que, durante su infancia, el auto de la familia era viejo, poco fiable y se averiaba con frecuencia.
Su padre enseñó a los hermanos a reparar autos, una destreza que fueron desarrollando con los
años. En 1998, a los quince años, Faan compró su primera moto por ZAR 400 (USD 1 = ZAR 5).
“Me encantaba trabajar en ella y planear cómo mejorarla y venderla”. Pero fue con su segunda
motocicleta que Faan se dio cuenta del potencial de ganarse la vida con la compra y venta de ve-
hículos. “Compré una XT500 por ZAR 800 y la vendí por ZAR 1.400. Eso me hizo ver que esto
podría funcionar”. Faan y Dirk continuaron comprando, arreglando y vendiendo vehículos
mientras realizaban sus estudios superiores.
Mientras estudiaba para obtener el título de maestro, Faan, conoció a John Mills, quien sería un
amigo para toda la vida, conocedor del sector y, más adelante, director general de WBC. Al re-
cordar esos años, Mills comentó que:
Al comienzo de su segundo año de estudios (1993), Faan consiguió el contrato para

gestionar la cafetería del hostal universitario. Necesitaba un auto para transportar
mercade- ría. El primer auto de Faan fue un Volkswagen 412 azul, pero lo vendió poco
después de comprarlo. Nunca conservaba un auto por mucho tiempo antes de venderlo
muy renta- blemente; entonces, volvíamos a caminar. Siempre estaba buscando
expandir el negocio. En un momento dado, Faan compró un Volkswagen Golf, y luego
otro. Todavía bromea- mos diciendo que Faan fue el primer “comprador” y que yo fui
el primer “conductor”.
Esas experiencias fueron un primer piloto del modelo de negocio de WBC, y definieron los dos
roles clave. El “comprador” visitaba a las personas que querían vender su vehículo, lo inspeccio-
naba y, si estaba en buen estado y a precio razonable, lo adquiría para revenderlo. El
“conductor” llevaba el automóvil adquirido hasta las instalaciones de WBC. Esto modelo
permitía a los vendedores deshacerse de sus vehículos usados desde la comodidad de sus
hogares, sin tener que llevarlos a WBC.
En los años 1990, Faan buscaba buenas unidades en la sección de anuncios clasificados de un
p. 4 periódico llamado Junkmail. Según recordó Mills:
Caso: EG0009
Faan se levantaba a las cinco de la mañana para comprar el Junkmail en cuanto salía
de la imprenta. Revisaba los anuncios y decía: “Vale, este, y ese, y ese podrían
funcionar”. Luego, entre una clase y otra, Faan empezaba a llamar a los vendedores.
Una vez que lograba concertar una cita con el vendedor, se reunía con la persona,
inspeccionaba el vehículo él mismo y ofrecía dinero en efectivo por el auto.
En opinión de Mills, ofrecer dinero en efectivo era otro componente importante del
modelo de negocio emergente. “Ofrecer un valor justo en efectivo no solo generaba confianza”,
explicó, “sino que también le ofrecía al vendedor la posibilidad de cobrar sin largas e
improductivas negociaciones. Para poder hacer esto, Faan desarrolló la poco frecuente
habilidad de tasar los autos en el acto”.
Luego de finalizar sus estudios, en 1997, Faan comenzó su carrera docente. El negocio crecía de
manera orgánica a través de la compra y venta, pero Faan pensaba que para crecer más rápido
y de forma sostenida necesitaba una importante inyección financiera. Por desgracia, los bancos
no estaban interesados en financiar este tipo de negocio.
En 1998, Faan y su esposa decidieron ir al Reino Unido a dar clases y ahorrar capital para
hacer crecer el negocio. Además de su trabajo diario, Faan compraba y vendía vehículos, y
aprendía del mercado británico para adquirir experiencia. Por su lado, Dirk seguía con el
negocio en Sudáfrica mientras terminaba su carrera de mercadotecnia. En el año 2000, Faan y
su esposa regresaron a Sudáfrica con ZAR 300.000 ahorrados, una cifra que les permitió
ampliar su negocio. Mills recuerda bien ese momento: “Poco después de regresar, Faan dejó su
trabajo de maestro y se dedicó por completo a su negocio. Esto fue un gran paso para él”.
Uno de los primeros obstáculos fue elegir un nombre apropiado para la empresa. Los hermanos
tuvieron muchas sesiones de lluvia de ideas y opiniones diferentes, pero al fin lograron ponerse
de acuerdo con el nombre WeBuyCars. Para promocionar su nuevo negocio, en 2001, los
hermanos lanzaron su primera página web y colocaron anuncios en vallas publicitarias.
IMPULSO ORGÁNICO AL CRECIMIENTO
Después de fundar WBC en 2001, los hermanos compraron su primera propiedad, un pequeño
lote en Pretoria East. Los hermanos compraban vehículos al público durante la semana, los al-
macenaban en sus nuevas instalaciones y los revendían en el mercado dominical de la feria de
automóviles de Pretoria. Al poco tiempo, algunos concesionarios pequeños se dieron cuenta de
que podían comprar los vehículos directamente a WBC. Esto les ahorraba mucho tiempo, ya
que no tenían que ir en busca de buenas unidades usadas, ni esperar a que los clientes
vendieran los suyos directamente en el concesionario.
Pese a tener un mercado dispuesto, los hermanos estaban cortos de dinero y solo podían comprar
p. 5 los autos con el efectivo que tenían en mano, ya que para entonces los bancos se negaban a con-
Caso: EG0009
siderar la posibilidad de financiar a concesionarios de automóviles. Para superar esa limitación,

los hermanos van der Walt y los concesionarios concibieron la herramienta de garantías
para la compra de vehículos. Así lo explicó Mills:
Fue entonces cuando el concesionario de usados les dijo a Faan y Dirk: “Oigan, ¿por
qué traen sus autos al mercado? Yo los voy a comprar de todos modos. Mejor, llámen-
me directamente”. Es decir, nos daban garantías de compra. Las ventas de esos años
tendieron a darse en base a garantías. Llamas al concesionario y obtienes su garantía
de que va a comprar el carro. El acuerdo era que debías mostrarle el auto y, si era lo
que describiste de antemano, entonces tenías la garantía de que recibirías el dinero.
Así, es- tablecimos excelentes relaciones. El ahorro de tiempo entre la compra de un
auto y su venta permitía a Faan y Dirk acceder a una franja más amplia del mercado.
Ya no estaban limitados a autos de ZAR 10.000 o ZAR 15.000; ahora podían
comprar vehículos de ZAR 30.000 o ZAR 40.000.
Esta innovación consolidó la asociación entre WBC y los concesionarios, facilitando transaccio-
nes más fluidas y eliminando los cuellos de botella financieros para ambas partes. Con el paso
del tiempo, WBC mejoró la administración de su tesorería, adquirió más experiencia y desarrolló
más confianza. Los hermanos empezaron a comprar más “cerezas” 8 (vehículos excelentes que
sabían que se venderían rápido) sin llamar antes al concesionario a pedir una garantía.
Con el tiempo, los concesionarios se percataron de que los hermanos tenían existencias disponi-
bles y se desplazaban hasta su locación, en lugar de esperar que los autos llegaran a ellos. Una
ma- ñana, entre semana, al llegar Faan al portón del lote donde se almacenaban los vehículos,
vio una fila de vendedores de usados que esperaban ver el inventario que WBC tenía disponible.
Faan se dio cuenta de que tenían que construir un almacén de exhibición en donde los
concesionarios pe- queños pudieran ver todo su inventario. En 2010, los hermanos compraron
un terreno en Pretoria East y construyeron su propio almacén con capacidad para cien
vehículos. Mills lo recuerda así:
Siempre volvemos a contar la historia de ese primer día. Teníamos todos aquellos au-
tos ahí... y los pusimos a dos metros de distancia, y con sus puertas a medio abrir, para
que el almacén diera una buena imagen. Había quizás unos cuarenta autos en ese mo-
mento... Apartábamos los autos como a espinas de pescado... para que pareciera lleno.
Y le dije a Faan: “¿Cómo vamos a llenar este lugar?” Y Faan me dijo: “John, si podemos
mantener este número de autos constante, estaremos bien”. Y así fue. Estábamos
bien... por lo rápido que movíamos los autos. Durante un tiempo, pudimos vender el
50% de los vehículos que entraban en su primer día en el almacén.
p. 6
Caso: EG0009
EL NEGOCIO REPUNTA: “CEREzAS”, “LIMONES” Y UNA BASE DE

CLIENTES MÁS AMPLIA
Aunque al principio el equipo pensó que sería imposible llenar el almacén, seis meses después
tuvieron que comprar el terreno vecino para poder satisfacer la demanda. El modelo de
negocio de WBC era sencillo: compraban vehículos al público a un precio razonable, y los
revendían a concesionarios de usados con un pequeño margen de rentabilidad. Esto les
gustaba a los concesionarios; los de vehículos nuevos preferían que los clientes vendieran su
auto viejo a WBC, lo que les permitía negociar solamente el precio del auto nuevo. Lo mismo
ocurría con concesionarios de autos usados: WBC les permitía concentrarse en vender, sin
preocuparse por conseguir inventario.
Como los concesionarios de autos usados solo estaban interesados en las “cerezas”, los
hermanos Van der Walt solo buscaban comprar vehículos que sabían que los concesionarios
comprarían. Un día llegó al almacén un cliente que quería comprar, directamente a WBC, un
auto por el que los concesionarios habían mostrado poco interés. Los hermanos dudaron,
porque hasta entonces solo habían vendido a concesionarios; la venta al público no formaba
parte de su modelo de negocio. Este incidente cambió su manera de pensar: descubrieron que
existía un mercado de autos que no eran “cerezas", desatendido por los concesionarios. Según
explicó Faan:
Nos dimos cuenta de que había un mercado para todo tipo de vehículo, siempre que
se ofrezca al precio adecuado, especialmente en la sociedad desigual en la que vivimos.
Queríamos atender a todo el mundo: desde quien puede permitirse un Porsche de ZAR
900.000 en excelente estado, hasta quien solamente puede llegar a comprar un Citi
Golf de ZAR 40.000. (Véase Anexo 2: Porsche remite vendedores a WBC).
Faan y Dirk querían hacer crecer el negocio de manera orgánica y adaptarse a los retos que se
presentaran en el camino. Durante los primeros once años del negocio, los dos hermanos com-
praron todos los vehículos ellos mismos y su disponibilidad personal se volvió un cuello de botella
para el crecimiento. Además, la decisión de empezar a vender autos al público hizo más comple-
jo el modelo de negocio: “De repente, tomamos conciencia de que teníamos que vender los
autos nosotros mismos y que debíamos venderlos de otra manera. Así es que tuvimos que
contratar vendedores”, recuerda Mills. Pronto descubrieron que la venta no era el único cuello
de botella, y WBC contrató a su primer comprador adicional. Según comentó Faan:
Designar a los compradores idóneos se convirtió en una prioridad, ya que representa-

ban la esencia de nuestra empresa. Un comprador demasiado agresivo podía alejar a
los clientes, y otro demasiado laxo podía no prestar atención a detalles problemáticos,
y acabar costándonos dinero por malas evaluaciones de vehículos o malas
negociaciones. Elegir personas que compartan nuestros mismos valores, y darles
capacitación perma- nente, fue y sigue siendo clave para nosotros.
p. 7
Caso: EG0009
Los compradores eran un componente fundamental del modelo WBC, según explicó Mills:
Si el comprador trata de ser demasiado preciso, complica demasiado las cosas. Esto no
es una “ciencia exacta” --por eso el 95% de los candidatos proviene de otras industrias.
Se busca una persona que tenga la capacidad de convertirse en el cliente y de adoptar
su personalidad. Pronto llegamos a la conclusión de que buscábamos un tipo de perso-
nalidad flemático: alguien que esté igualmente cómodo hablando con un doctor de
San- dton9, o con un trabajador de Danville10 que necesita vender su bakkie 1400
[camioneta pick-up] “pimpeada” (tuned-up).
La política de WBC consistía en pagar un precio razonable por las unidades que compraba se-
gún las condiciones del mercado, sin aprovecharse de la falta de experiencia o conocimiento del
cliente (véase Anexo 3: Comentarios de clientes en el sitio web de WBC). Los hermanos Van
der Walt creían que eso era fundamental para ganarse la confianza del público, y alejar a WBC
del estigma de los concesionarios que pagaban lo menos posible. Uno reto particular era que el
valor de canje de un vehículo 11 no siempre era un buen indicador de lo que realmente valía. Por
ejemplo, un Toyota Fortuner a menudo valía más que el valor de canje sugerido. Los precios de
los vehículos estaban influidos por la marca, el modelo, la reputación de fiabilidad, el costo de
las revisiones, la disponibilidad de piezas de repuesto y otros factores relacionados con las
preferen- cias de los consumidores. Los hermanos advirtieron que tomar mejores decisiones,
necesitarían más datos. Así es que, en 2015, comenzaron a elaborar hojas de cálculo de
Microsoft Excel con los datos específicos de los vehículos que compraban.
WeBuyCars siguió acudiendo directamente a los vendedores para ver sus vehículos, de modo
que estos no tuvieran que desplazarse hasta el concesionario. Además, WBC pagaba a los
vendedores de inmediato, obtenía la propiedad del vehículo y gestionaba el cambio de
matrícula. En opinión de los vendedores, esto reducía de manera significativa el riesgo, el
tiempo y el esfuerzo requerido para vender sus unidades usadas.
LA EXPANSIÓN A NIVEL NACIONAL
Los almacenes de WBC tendían a ubicarse cerca de autopistas y de grandes intersecciones, a fin
de maximizar su visibilidad y acceso. WeBuyCars abrió su primer almacén en Ciudad del Cabo
(Cabo Occidental). Al año siguiente, abrió su primer almacén en Durban (Kwa-Zulu Natal) y, en
octubre de ese año, compró su segundo almacén en Centurion (Gauteng). Este almacén fue
nom- brado “supermercado de autos”, y usualmente renovaba su inventario completo cada
quince días (véase Anexo 6: El “supermercado de los autos”).
En rápida sucesión, WBC abrió un segundo almacén en Ciudad del Cabo (enero de 2018), com-
pró otro almacén en Johannesburgo Sur (diciembre de 2018), abrió un almacén más pequeño
en Port Elizabeth (julio de 2019), abrió un segundo almacén en Durban (julio de 2019) y se
p. 8 reubicó
Caso: EG0009
en un almacén recién construido en Pretoria East (agosto de 2019) (véase Anexo 4: Presencia
de WeBuyCars en el territorio nacional).
Para aumentar su visibilidad, WBC abrió diecisiete kioskos de compra (véase Anexo 5: ¿Qué
es un kiosko de compra?) en lugares selectos de Sudáfrica. Los puntos de compra se ubicaban a
menudo en lugares donde WBC no tenía presencia y donde había mucha circulación de público,
como los centros comerciales. Según Faan, los kioskos generaban solo el 2% del total de
unidades compradas por WBC, pero abrieron la puerta al crecimiento en ciudades y pueblos
pequeños, ya que daban presencia y visibilidad a la marca con bajos costos de funcionamiento.
El número de empleados también creció junto al número de unidades compradas y vendidas

(véa- se Anexo 7: Crecimiento en número de empleados y unidades vendidas). En promedio,
los compradores adquirían alrededor de cuarenta vehículos al mes (frente a un promedio de la
industria de once al mes). La cantidad promedio de vehículos vendidos por cada ejecutivo de
ventas era de unos treinta al mes (frente a un promedio en la industria de ocho vehículos al
mes) (véanse Anexo 8: Estructura de costos operativos de los concesionarios de automóviles
en Estados Uni- dos, y Anexo 9: Promedio de días de inventario y datos de compra/venta). El
número de vehí- culos comprados y vendidos cada mes tendían a estar en equilibrio: WBC
vendía prácticamente todos los vehículos que compraba cada mes –lo que significaba que sus
ventas mensuales estaban limitadas por el volumen de sus compras.
EL DESEMBARCO EN EL MUNDO PUNTO.COM
Hasta el 2014, Faan y Dirk eran propietarios del 100% de WBC, y la habían hecho crecer de ma-
nera orgánica. Aunque WBC tenía muchos activos, la mayor parte de su flujo de caja se
reinvertía en el inventario del salón de ventas. “Por ese entonces, nos dimos cuenta de que
teníamos que ampliar nuestra participación de mercado y, para eso, necesitábamos una
importante inyección de capital con el ingreso de socios estratégicos”, recordó Faan. En 2017,
un fondo de capital de riesgo accedió a comprar una participación del 40% en la empresa.
Además de la inyección de capital, los inversores aportaron experiencia técnica y gerencial para
escalar el negocio mediante la digitalización de los procesos, la captura de eficiencias, el
establecimiento de departamentos y la contratación del personal adecuado. Según comentó
Faan:
Cuando los inversores nos visitaron por primera vez, quisieron saber dónde estaba el
departamento financiero... Nuestra única reacción fue preguntarles: “¿Cuál departa-
mento financiero?”
Efectivamente, la inversión pareció dinamizar el crecimiento: en 2017, la cantidad de unidades

compradas y vendidas creció un 73%, seguido de un 60% en 2018 y un 48% en 2019. En los
años siguientes, WBC decidió transformar digitalmente el negocio para dar respuesta a varios
de los retos la empresa tenía por delante. Los hermanos van der Walt veían oportunidades de
p. 9 mejora en la gestión de inventarios, en el marketing digital, en el uso eficaz de datos, en la
captura de
Caso: EG0009
economías de escala y la obtención de datos financieros precisos en tiempo real. El primer pro-
ceso empresarial crítico que querían automatizar era la gestión de inventario. Luego de depurar
los datos disponibles, el científico de datos de la empresa los utilizó para crear capacidades de
inteligencia artificial y aprendizaje automático (machine learning), lo que permitió a WBC de-
terminar el precio de compra de un usado segundos después de que el vendedor potencial
llenase un formulario en línea. Esta innovación generó un fuerte crecimiento de las visitas al
sitio web.
El sitio web se convirtió en el primer punto de contacto de muchos clientes con la empresa. We-
BuyCars utilizó parte de la ampliación de capital para modernizar su sitio web, mejorar la
captura de datos y la identificación de clientes potenciales. El lanzamiento del sitio web
renovado, en enero de 2019, generó un aumento del 40% en visitantes únicos y del 67% en
pistas de clientes potenciales. El nuevo sitio web buscaba capturar suficiente información para
hacer viable la toma de decisiones, pero sin llegar a frustrar al cliente. Permitía a los
interesados solicitar financia- ción a los cuatro mayores bancos de Sudáfrica12 y recibir una
respuesta en cuestión de segundos. También ofrecía una estimación de lo que la empresa
ofrecía pagar por los vehículos de canje. Si el cliente aceptaba la oferta preliminar, WBC
concertaba una cita y enviaba un comprador (y un conductor) para evaluar el vehículo. El
proceso le ahorraba tiempo tanto al cliente como a WBE, permitía a la empresa comprar más
autos, e incrementar su rotación de inventario.
A principios del 2020, WBC lanzó subastas en línea para concesionarios.13 En marzo, lanzaron
la venta en línea al público. El objetivo principal era vender a particulares en toda Sudáfrica, es-
pecialmente en las zonas sin almacenes de WBC. Esto nunca se había hecho con vehículos de
segunda mano en Sudáfrica. WBC se había convertido en una marca que generaba confianza a
los consumidores, y tenía entre sus proveedores la reputación de tener prácticas éticas. Por
ejemplo, se pagaba a los proveedores contra entrega de factura, y en la empresa era sabido que
Faan se impacientaba si estas facturas no se pagaban con prontitud.
A medida que la empresa fue adquiriendo una mayor presencia en el mundo virtual, surgió la
necesidad de una mayor transparencia, especialmente de cara a los clientes que compraban un
auto usado sin haberlo conducido antes. Un año antes de poner en marcha la venta en línea,
WBC firmó un acuerdo con Dekra, una empresa independiente especializada en la inspección
técnica de vehículos, para que realizara una evaluación completa de cada automóvil que WBC
compraba. Tras la inspección, Dekra emitía un informe detallado en el que se enumeraban
todos los cono- cidos defectos del auto, destinado a posibles compradores.
p. 10
Caso: EG0009
E cilitar la compra de los vehículos. Por ejemplo, todos los autos que se compraban en WBC
n tenían una semana de seguro gratuito con OUTsurance (una compañía de seguros a corto
el plazo). La empresa también creó un espacio en sus almacenes para que sus aliados ofrezcan
2 productos de valor agregado a precios competitivos, tal como dispositivos de seguimiento de
0 vehículos, seguros y garantías ampliadas. Gracias a esas alianzas, los clientes obtenían un mejor
1 producto en el salón de ventas de WBC que el disponible en cualquier otro lugar. El hecho de
9, contar con financiación y con otras ofertas complementarias en el lugar, permitía a los clientes
W sacar sus vehículos del
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y
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Caso: EG0009
almacén dos horas después de su decisión de compra. En contrapartida, WBC obtenía una
comi- sión por las ventas de sus socios estratégicos.
También en el año 2020, WBC advirtió que solo el 15% de sus vehículos podía financiarse por
medio de los cuatro grandes bancos. Por ello, estableció una alianza estratégica con Capitec
Bank, el mayor banco minorista de Sudáfrica, para ofrecer a sus clientes un producto llamado
purpose lending [“préstamo con propósito”]. El objetivo era ayudar a clientes que no podían
obtener un tradicional préstamo prendario por parte de un banco, o a aquellos que preferían los
préstamos sin garantía por sobre los prendarios. Capitec sabía que esos préstamos sin garantía
se utilizaban para comprar vehículos. Pero, según los datos del banco, el riesgo de estos
préstamos no prendarios dirigidos a la compra de autos era menor que el de otro tipo de
préstamos personales, que no requieren especificar su finalidad. Por lo tanto, Capitec podía
ofrecer tasas muy competitivas a los clientes de los almacenes de WBC.
EL CAMINO POR RECORRER
Faan volvió la vista hacia su computador y reflexionó sobre el rumbo que quería darle al
negocio. Dudaba si el camino para seguir aumentando ingresos sería el abrir más almacenes.
Como WBC ya tenía suficientes almacenes en las principales ciudades de Sudáfrica, se
preguntaba si el crecimiento vendría a través de sucursales medianas (de 300 a 500
vehículos) y pequeñas (<300 vehículos) en áreas de menos densidad poblacional. A principios
de 2020, había dado instrucciones a Dirk y a miembros de su comité ejecutivo para que
propusieran ideas innovadoras para mantener el crecimiento. En la reunión de la víspera, el
equipo había reportado los resultados de su investigación. Un área potencial de crecimiento era
la servitización (vender la funcionalidad de un producto en lugar del producto como
tal).
Los informes de industria indicaban que los países desarrollados ya estaban

experimentado un cambio en la manera en que la gente se desplazaba. En lugar de
tener un vehículo propio, cada vez más consumidores estaban migrando a modelos que hacían
posible alquilar autos de otros particulares de forma ágil por horas, o utilizar espacio ocioso en
autos de terceros en viajes com- partidos. En la reunión del lunes, Dirk había puesto la idea en
la mesa de discusión:
Notamos un claro cambio en los mercados maduros hacia el uso de auto compartido,
que es más amigable hacia el medio ambiente. Hay varias opciones que permiten com-
partir autos de forma flexible que resultan atractivas para las generaciones más
jóvenes, quienes no ven ninguna razón para poseer un vehículo.
Dirk sintió que se perfilaba una oportunidad emergente en un modelo adaptado de auto compartido:
¿Qué tal si pudiéramos ofrecer una experiencia de movilidad al consumidor, quizás

con base en una suscripción, que le diera acceso a todos los vehículos del almacén, en
p. 11 lugar de una sola transacción de venta, que requiere capital por adelantado? Para
Caso: EG0009
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Caso: EG0009
experiencia única, podríamos ofrecer la opción de cambiar el vehículo de suscripción por

otro, si las necesidades cambian. Por ejemplo, si un cliente quiere cambiar su moto por
una camioneta pick-up, o su Combi por un Porsche. Imaginen esto: una familia crece y
necesita un vehículo más grande; podemos dárselo simplemente cambiando su
vehículo por otro y ajustando su pago de suscripción mensual. Podemos alquilar
vehículos a los consumidores por un día, y hasta por un año, de acuerdo con sus
necesidades y con base en los vehículos disponibles en los distintos almacenes. Una
suscripción premium podría conceder a los suscriptores un acceso ilimitado a los autos
de mayor valor, mientras que las suscripciones menos costosas podrían limitar el
acceso a unidades de menor valor, la frecuencia de los canjes o el total de horas de
acceso. Además de la libertad de acceder a una variedad de vehículos, el cliente no
tendría que lidiar con las complejidades de poseer un auto, como el seguro, el
mantenimiento y otros aspectos que quitan tiempo.
Sin embargo, el modelo de suscripción pondría a WBC en competencia con otros medios de
transporte (véase Anexo 10: Diferentes opciones de transporte en Sudáfrica). El equipo de
Dirk elabo- ró un lienzo de estrategia (strategy canvas) para comparar las diferentes soluciones
de movilidad detectadas en el mercado (véase Anexo 11: Factores considerados por los
clientes).
El equipo pensaba que la opción de suscripción podría ser rentable. Dirk argumentó que
“cambiar el negocio de ingresos transaccionales a ingresos recurrentes, basados en suscripción,
pondría a WBC en una trayectoria diferente”. La opinión predominante era que podían convertir
un conjun- to de activos improductivos y de costos hundidos en un sólido flujo de caja con muy
poco esfuerzo adicional. Sin embargo, el uso compartido de vehículos no formaba parte del
modelo de negocio actual de la empresa y no estaba claro el impacto que tendrían sobre las
operaciones. En opinión de Dirk, “podríamos rotar vehículos entre la división de suscripción y
la de venta de autos, para evitar así los enormes gastos que implica tener vehículos ociosos en el
almacén”.
Anticipándose a la propuesta del equipo de Dirk, el equipo de finanzas ya había calculado la

tasa interna de rendimiento, para ayudar a la dirección a determinar si WBC debía embarcarse
en esta nueva línea. Según reportaron, los márgenes de un modelo de servitización serían
modes- tos, ya que habría que absorber varios costos directos e indirectos. El margen estimado
fue del 10% al 15%.14
Dirk argumentó que “para ser rentables, tendríamos que buscar volumen de operaciones, lo
cual requeriría de nuevos sistemas, personal y más inversión en mercadeo —por mencionar
solo algunos factores”. Si bien los márgenes no eran lo que esperaba, Dirk seguía viendo
potencial en la idea: “Los beneficios son importantes, pero no lo único. Debemos decidir si
este cambio es útil para poder mantener nuestra ventaja, y mantenernos dos pasos delante de
la competencia”.
p. 12
Caso: EG0009
La dirección comprendió que entrar en este nuevo negocio conllevaría nuevas inversiones. We-
BuyCars tendría que desarrollar una infraestructura para gestionar todo el ciclo de vida de la sus-
cripción, desde la contratación inicial (front-end), su administración y liquidación (back-end), lo
que requeriría mayor integración con los sistemas de los bancos, y mucho más. El viaje de inte-
Caso: EG0009
racción de los clientes con la empresa (customer journey) también sería más largo,
ya que necesitarían atención y servicios a lo largo de toda la vida de suscripción.
Dado que WBC mantendría la propiedad de los autos alquilados, el riesgo operativo aumenta-
ría. Según explicó, “el auto de alquiler tendría que tener licencia, estar asegurado y equipado
con una unidad de rastreo, entre otros ajustes por hacer”. Para gestionar el nuevo riesgo
operativo, WBC tendría que proteger sus vehículos: en primer lugar, de accidentes, por lo que
OUTsurance desempeñaría un papel importante; y en segundo lugar, de los robos, por lo que la
alianza con Netstar (una empresa de rastreo de vehículos) sería muy útil. Como Netstar y
OUTsurance ya se hallaban en los almacenes, se podría instalar un dispositivo de Netstar
mientras OUTsurance le elabora un presupuesto de póliza de seguro al cliente.
MOMENTO DE DECISIONES
Faan consultó un artículo de un analista sudafricano que había dejado abierto en su

computador el día anterior. Este ofrecía una buena visión general del modelo de negocio de
WBC:
WeBuyCars es una empresa bien posicionada, muy competitiva, con espíritu empren-
dedor y una impresionante trayectoria de veinte años. Es una compradora y vendedora
de vehículos usados con gran experiencia, y opera por medio de un modelo de negocio
verticalmente integrado, que incluye comercio electrónico, basado en datos y tecnolo-
gía, y una fuerte infraestructura física con presencia en todo el territorio nacional, que
incluye siete “supermercados de autos” y diecinueve “kioskos de compra”.
Como marca conocida y reputada, WeBuyCars ofrece una alternativa fiable, accesible
y conveniente que facilita vender o comprar un vehículo. Sus valoraciones de
vehículos usados se basan en inteligencia artificial y no en las opiniones de
compradores, por lo cual los vendedores pueden estar seguros de obtener un precio
justo y una liquidación inmediata en efectivo en el momento de aceptar la oferta. Como
tiene afiliación exclusiva a ninguna marca de autos en particular, WeBuyCars ofrece
una amplia gama de marcas populares y una experiencia de compra sencilla y sin
complicaciones. Los compradores reciben informes independientes sobre el estado del
vehículo y fotos de alta resolución que facilitan su decisión de compra.
El gran volumen de datos que maneja en torno a automóviles, precios, y consumidores,

entre otros, permite a WeBuyCars ajustar sus precios en función del valor de un
vehícu- lo y de la demanda. Esto protege sus márgenes e impulsa una alta rotación de
inventario, lo cual favorece unos ingresos predecibles y altas tasas de conversión de
efectivo.15
p. 13
Caso: EG0009
A llo y optimismo por todo lo que la empresa había logrado en las dos últimas décadas. Al revisar
l la descripción que hacía el analista, pensó que el artículo describía como una máquina
l perfectamente aceitada, un reloj suizo ajustado a
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la perfección. Sin embargo, sabía bien que su modelo de negocio no era una “creación perfecta”,
sino un organismo vivo que mutaba de manera constante para adaptarse siempre a un entorno
cambiante, aprendiendo de la experiencia. Se preguntaba qué diría de la empresa un artículo
sobre WeBuyCars escrito en los siguientes cinco años. En particular, se preguntaba qué podía
hacer para que la empresa mantenga el crecimiento del 50% al 60% anual que había tenido
hasta entonces ¿cómo debía reaccionar WBC ante la aparición de plataformas de uso
compartido, la inteligencia artificial y la transición hacia el transporte como servicio? ¿Era un
modelo de alquiler por suscripción la respuesta? Algo estaba claro en su mente: la
transformación de WBC aca- baba de empezar y las perspectivas exigían un profundo
replanteo.
p. 14
Anexo 1. La fuerza de marca de
WBC, comparada con sus
competidores
Sección de Un análisis de mercado, realizado por Consultingen en agosto de 2019 16, utilizó grupos de discusión
Anexos para establecer la fuerza de las marcas en el sector de los autos usados. Para medir la evocación de
marcas, sin asistencia, se les preguntó a los clientes: “Cuando piensa en el mercado de vehículos de
segunda mano, ¿qué empresas o marcas corporativas recuerda?”. Podían enumerar cualquier nú-
mero de marcas para esta pregunta abierta. WeBuyCars recibió el mayor número de menciones, con
un 53% de evocación de marca, y AutoTrader estuvo en segundo lugar, con un 11%.
Menciones de marcas/empresas de autos usados
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Burchmore/VW Mastercars/Avis/
Bidvest/Barons 2%
Toyota/BMW/Mercedes/
Hyuandai/Ford/ Mazda/Isuzu/
Nissan/Renault/Audi 6%
Gumtree & OLX 3%
We Buy Your Car 1%
Yoy Drive We 1%
Sell 1%
We Buy Exclusive Cars 1%
We Buy Wheels 1%
Carfind 1%
Surf4cars 1%
McCarthy 1%
Automark 2%
We Buy Bakkies 3%
Auto Pedigree 4%
Imperial Select 4%
Weelee 5%
Cars.co.za 11%
Autotrader 53%
WeBuyCars
Otra pregunta general sobre el reconocimiento de marca fue: “¿Cuál de las siguientes marcas
corporativas o empresas de vehículos de segunda mano consideraría usted a la hora de vender o
comprar un auto de segunda mano?”. Esta pregunta medía el reconocimiento y la preferencia de la
marca. WeBuyCars recibió el mayor nivel de reconocimiento (y preferencia) con un 72%; We Buy
Your Car y Weelee quedaron en un lejano segundo y tercer lugar, respectivamente.
p. 15
Sección de Empresas de autos usados consideradas al comprar/vender
Anexos
60%
56%
50%
40%
30%
20%
12% 12%
10% 9%
5% 4% 3%
0%
WeBuyCars We Buy Bakkies Weelee We Buy Your Car Yoy Drive We Sell We Buy Wheels We Buy Exclusive Cars
Anexo 2. Porsche remite

vendedores a WBC
Muchos propietarios de Porsche preferían vender sus vehículos directamente a WBC, en lugar de li-
diar con los engorrosos procesos de un concesionario Porsche. Aunque los concesionarios Porsche
se resistieron inicialmente a la idea, más adelante comenzaron a aconsejar a sus compradores para
que vendan sus unidades usadas a WeBuyCars. Al pie se muestra una imagen de más de doce Por-
ches estacionados en el concesionario Midstream, cerca de Johannesburgo.
p. 16
Anexo 3. Comentarios de
clientes en el sitio web de WBC
Sección de
“¡El mejor servicio que he recibido en mucho, mucho tiempo!”
Anexos
“¡Wow! ¡Ustedes son increíbles! Hice una búsqueda en línea esta mañana y su tipo,
Delon Peters, vino en cuestión de una hora. Inspeccionó, probó e hizo una buena
oferta. Aceptamos, firmamos el contrato y el pago fue transferido inmediatamente
a mi cuenta. ¡Absolutamente fenomenal! El mejor servicio que he recibido en
mucho, mucho tiempo! ¡¡Gracias!!
- Dora
“Mi auto fue reparado y entregado al día siguiente de haberlo

llevado, con una sonrisa”.
“El servicio que recibí de la filial de Midstream de WeBuyCars fue estupenda. Tenía
lo que pensé que sería un problema enorme con mi vehículo, lo repor- té, me
llamaron al siguiente día y mi auto fue programado para reparación inmediata, lo
llevé y se me aseguró que el problema podía no ser tan grande. Mi auto fue
reparado y me lo entregaron el día después de que lo llevé, con una sonrisa.
Gracias a Malcolm y a su equipo, que se hizo cargo de asegurar que mi auto
estuviera a un 100% y fue de tanta ayuda.
- Zanalee
“Con esta compañía, tienes tranquilidad”.
Compré 5 vehículos en 3 años. Cualquier problema fue resuelto en muy corto

tiempo. Con esta compañía, tienes tranquilidad. Vivo en Polokwane y com- pré
los 5 por internet tan solo navegando y vi los vehículos apenas el día que los recogí.
- Tienie
“Todos los autos, grandes, baratos, no tan baratos, coches de lujo… de todo
tipo, realmente”.
Un supermercado de autos es una buena descripción para este sitio. Todos los autos,
grandes, baratos, no tan baratos, autos de lujo… de todo tipo, realmente.
Parqueadero seguro y personal amable… Un sitio amplio y espacioso. Creo que ahí
también se pueden ver lotes en subasta. Hay una cafetería adentro. Oficinas de
agentes de seguros, satélite, proveedores de servicios financieros, etc…. todos se
encuentrán allí.
- Ron
p. 17
Anexo 4. Presencia de WeBuyCars en
el territorio nacional
Sección de WBC cuenta con una amplia red de sucursales y puntos de compra en toda Sudáfrica.
Anexos
PUNTOS DE COMPRA
George
Lephalale
Goodwood
Potchfstroom
Montana
Richards Bay
Kimberley
Krugersdorp
Middelburg
SUCURSALES Beacon Bay
Balito
Midstream Nelspruit
Silver Lakes Langebaan
JHB South Cape Gate
Durban 1 Midstream Estate
Durban 2 Margate
Cape Town 1 Bloemfontein
Cape Town 2 Bethlehem
Port Elizabeth Rustenburg
Anexo 5. ¿Qué es un kiosko

de compra?
p. 18
Anexo 6. El “supermercado de
los autos”
Sección de Todos los almacenes de WBC tenían cientos de coches exhibidos, pero el concesionario de Centurión
Anexos era el más grande, con 1.100 vehículos –por lo que lo llamaban el “supermercado de los autos”–. To-
dos tenían distinta antigüedad y diferentes rangos de precio, lo cual ofrecía muchas opciones a los
compradores que buscaban una marca y un modelo en particular.
Anexo 7. Crecimiento en número de empleados y

unidades vendidas
El siguiente gráfico muestra el crecimiento que experimentó WBC de 2015 a 2019. El número de
empleados aumentó en proporción al crecimiento de las ventas.
70000 849 900
800
60000
63272 700
50000 550
600
40000 489
42603 500
30000 400
240 26065
300
20000
120 200
10000 15271
100
9082
0 0
2015 2016 2017 2018 2019
Ventas anuales # de empleados
p. 19
Anexo 8. Estructura de costos operativos de los
concesionarios de automóviles en Estados Unidos
El alquiler del local de su concesionario puede variar mucho,

Sección de según el tipo de propiedad que tenga en mente, su ubicación y el
Alquiler
Anexos Estado en que usted se encuentre. Los costos mensuales de un
alquiler pueden oscilar entre usd 8.000 y usd 20.000.
Muchos contadores públicos certificados (cpc) se especializan en

Contador público
trabajar con concesionarios de vehículos. Los honorarios de con-
certificado
sulta de un cpc suelen ser superiores a usd 200 e inferiores a usd
(cpc)
600, por su primera consulta.
No existe una política de cobertura de seguros a nivel nacional

para los seguros de los concesionarios de automóviles. Los reque-
Seguro rimientos de los seguros varían de un Estado a otro, tanto en lo
que respecta a los importes de la cobertura como a los tipos de
seguro requerido.
El inventario será el componente más importante de su estructura

de costos. El costo de su inventario depende del tipo de vehículos
que vaya a vender (nuevos o usados), así como de la cantidad y
Inventario de los modelos que pretenda ofrecer. Es posible que su inversión
inicial ascienda aproximadamente a usd 100.000 o más. Para ges-
tionar este tipo de costo, es probable que tenga que recurrir a un
préstamo.
Los gastos de nómina son otro ítem importante para tener en

cuenta. Según el informe anual de la Asociación Nacional de Con-
Nómina cesionarios de Automóviles [Nada, por sus siglas en inglés], el in-
greso semanal promedio de los empleados de los concesionarios
en Estados Unidos es de unos usd 1.122.
Otros gastos Esta categoría puede incluir las consultas jurídicas, la publicidad o
menores el costo del manejo de un sitio web.
Fuente: Adaptado de Cost Analysis of Opening an Auto Dealership. CPA Practice Adviser, 25 de
agos- to de 2017. Disponible en
https://www.cpapracticeadvisor.com/firm-management/news/12362973/ cost-analysis-of-opening-
an-auto-dealership, acceso el 11 de noviembre de 2020.
La lista se limita a los costos operativos permanentes y no cubre las inversiones iniciales necesarias
para poner en marcha un concesionario de automóviles, como son las tasas de registro de la empre-
sa, la obtención de una licencia comercial o una fianza de concesionario.
p. 20
Anexo 9. Días promedio de
inventario y datos de compra/venta
Sección de
Anexos Observaciones
Días en planta de Promedio de días en
% de unidades vendidas
almacenamiento planta
0-30 82,7% 8
31-45 6,1% 37
46-60 3,4% 52
61-75 2,3% 67
76-90 1,5% 82
91-120 1,9% 104
121-150 0,0% 134
151-180 0,5% 165
181-210 0,3% 194
211-240 0,2% 224
241-270 0,1% 256
271-300 0,1% 286
301-330 0,1% 316
331-360 0,03% 344
>360 0,04% 388
Gran Total 100% 19
El 98% de todos los vehículos vendidos en 2019 se vendieron en los 120 días siguientes a su fecha de
compra (el 83% de ellos, en 30 días).
Los mayores porcentajes de beneficio bruto se obtuvieron en los vehículos que estuvieron en plan-
ta hasta 30 días (que representan el 91% de las ventas), con un promedio de ochos días en planta.
p. 21
Anexo 10. Diferentes opciones de
transporte en Sudáfrica
Sección de Descripción Ejemplo Costo estimado

Anexos
Bus,
Transporte predominante para la mayoría de zaR 7 - zaR 50,
microbús,
los sudafricanos que no tienen auto. por un viaje corto
taxi
El uso compartido de flotas, en el que una em-

presa compra una flota de vehículos y los alqui-
la a los consumidores. Estos suelen ser nuevos, Avis, Woodford, zaR 149 - zaR
salvo en casos como el de Rent-a-cheapie, que Rent-a-cheapie 1.299, por día
se centra en el mercado de gama baja y de es-
tudiantes.
Flota compartida de pago rápido, que funciona

de manera similar a un servicio de taxi, pero Uber,
zaR 581 por hora
que permite a los conductores participar en los Taxi-Cab
beneficios por medio de la afiliación.
Anexo 11. Factores considerados

por los clientes
El siguiente gráfico ofrece una visión general de cuatro modelos de propiedad de los vehículos, que
van desde la completa propiedad hasta la absoluta carencia de propiedad, y muestra las
diferencias en los perfiles estratégicos de las ofertas existentes.
Curvas de valor de servicios de transporte vs. vehículo propio
Autobús/Microbús Flota compartida (Avis)

Flota compartida de pago rápido (Uber) Vehículo propio
p. 22
Capital inicial Trámites Costo Selección Disponibilidad Conveniencia
Sección de El eje X muestra ejemplos de los atributos que los clientes buscan en las ofertas de servicios de trans-
Anexos porte. La propiedad del vehículo se muestra como referencia.
≈ Capital inicial: Indica al costo inicial de la opción.
≈ Trámites: Se refiere a los procesos y formularios administrativos que hay que diligenciar
para acceder a la opción.
≈ Costo: Se refiere a los gastos corrientes para garantizar el acceso a la opción.
≈ Selección: Indica las diferentes opciones y la cantidad de vehículos de las cuales dispone
el consumidor al hacer uso de la opción.
≈ Disponibilidad: Indica la accesibilidad de la opción para el cliente en cualquier momen-
to y lugar.
≈ Conveniencia: Se refiere a un recurso, servicio o herramienta que ahorra trabajo y hace
que una actividad sea más fácil o eficiente, en comparación con el método tradicional.
NOTAS
1
Fuente: https://www.mckinsey.com/industries/automotive-and-assembly/our-insights/disruptive-trends-that-will-transform-the-auto-industry/
de-de. Recuperado el 17 de junio de 2021.
2
La servitización alude a un movimiento en el que los fabricantes venden soluciones integradas en lugar de productos. Esto es, por ejemplo, lo que hicieron las
empresas de impresoras: venden el servicio de impresión en lugar de la impresora. En el sector de vehículos usados, significa vender el transporte en lugar del
auto. Zhang W, & Banerji S. (2017). Retos de la servitización: una revisión bibliográfica sistemática. Industrial Marketing Management, 65, 217-227.
3
https://www.sharedata.co.za/sens.asp?id=367576, acceso el 10 de noviembre de 2020.
4
Akerlof, G. A. (1970). The Market for “Lemons”: Quality Uncertainty and the Market Mechanism. The Quarterly Journal of Economics, 84(3), 488.
5
https://english.stackexchange.com/questions/371760/what-is-the-story-behind-the-expression-would-you-buy-a-used-car-from-this-man, recu-
perado el 11 de noviembre de 2020.
6
Elliot, C. (2018). Is My Car Dealership Lying to Me? Here's How to Tell. Forbes, 2 de septiembre de 2018.
7
https://www.sharedata.co.za/sens.asp?id=367576, acceso el 10 de noviembre de 2020.
8
El término cherry [“cereza”] proviene de la práctica de cherry-picking [“escoger cerezas”] o “la acción o práctica de elegir y tomar solo los artícu- los más
beneficiosos o rentables de lo que está disponible”. En la industria automovilística, esto significaba poco kilometraje, marcas específicas y un estado impecable.
9
Sandton es el distrito comercial más rico de Johannesburgo.
10
Danville es un barrio de bajos ingresos de Pretoria, no muy lejos de Johannesburgo.
11
Los vendedores no siempre estaban interesados en comprar su siguiente vehículo en WeBuyCars.
12
Los cuatro grandes bancos de Sudáfrica son absa Bank, First National Bank, Nedbank y Standard Bank.
13
A principios de 2020, los concesionarios representaban el 40% de las ventas totales y los compradores particulares, el 60% restante.
14
En aquel momento, wbc trabajaba con un costo promedio ponderado del capital (cppc; wacc, por sus siglas en inglés) del 12%.
15
Extraído de https://www.sharedata.co.za/sens.asp?id=367576, acceso el 13 de noviembre de 2020.
16
Marlize Terblanche-Smit Consulting.
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