TEMA - VII

LA DESCRIPCIÓN
DEL PUESTO Y
ADMINISTRACIÓN DE LA
FUERZA DE VENTAS.
Dr. Martínez Concha César Augusto
1
 LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
DE LA FUERZA DE VENTAS
 Para definir los puestos se deberá evaluar las necesidades de
incorporación de miembros a la empresa.
 En el caso de la Fuerza de Ventas, el gerente de ventas
deberá definir las funciones que deberá desempeñar el
vendedor.
 Son 3 las tareas a realizar al determinar el tipo de personas
que desea contratar:
a. Perfil del puesto.
b. Análisis del puesto de trabajo.
c. Descripción del puesto de trabajo. 2
 PERFIL DEL PUESTO

El perfil del puesto permite identificar las

aptitudes, cualidades y capacidades que,
conforme a su descripción, son
fundamentales para la ocupación y
desempeño del mismo.

3
 ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

Un análisis de la posición es un proceso que se

utiliza para recopilar toda la información sobre
las funciones, responsabilidades, competencias
necesarias, ambiente de trabajo, etc.
Necesita la mayor cantidad de información
posible sobre el puesto con el fin de redactar
una descripción de trabajo detallada.

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DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO
Es aquella que sirve para resumir las
responsabilidades, actividades,
calificaciones, habilidades y
competencias, que una persona necesita
para cubrir un puesto laboral en nuestra
empresa.
Una descripción del puesto de trabajo,
cumple una función sencilla pero esencial.
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 ELEMENTOS DE LA
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS …
En la descripción del puesto de ventas, se deben
considerar los siguientes elementos:
 Nombre del puesto y Jefe inmediato
 Área o división
 Sus funciones
 Los conocimientos y habilidades más destacados
 Crear un puente entre la empresa y el cliente
 Resolución de dificultades
 Seguimiento y atención a la cartera de clientes
 Establecimiento de un plan de ventas
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 ELEMENTOS DE LA
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS …

 Nombre del puesto y Jefe inmediato:

1. Todo puesto de ventas tiene su nombre.
2. Todo puesto cuenta con un supervisor.
 Área o división:
1. Qué tipo de clientes atenderá.
2. Un área de ventas puede integrarse de varias
divisiones.

7
 … ELEMENTOS DE LA
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
 Sus funciones, se inclinan a:
 La negociación y seguimiento de prospectos de clientes.
1. Así como a la construcción de una red de relaciones
públicas y de negocios.
 Los conocimientos y habilidades más destacados, se
inclinarán a:
1. Un alto sentido de organización.
2. Sensibilidad para con el cliente.
3. Presentación de resultados.
4. Organización de datos.
5. Capacidad de persuasión.
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 FUNCIONES ESPECIFICAS DE VENTAS …
 Crear un puente entre la empresa y el cliente:
1. Transmitirá la información sobre los productos
ofrecidos.
2. Ofrecerá asesoría a las dudas que surjan.
3. Traerá a la empresa información que le permitan
optimizar oportunidades.
 Resolución de dificultades:
1. Como el vendedor conoce al cliente y a su empresa
puede colaborar en la detección de problemas.
2. Para luego proponer soluciones que ofrezcan
beneficios a ambas partes. 9
 … FUNCIONES ESPECIFICAS DE VENTAS
 Seguimiento y atención a la cartera de clientes:
1. Vigilará que el nivel de satisfacción de sus clientes
o compradores sea el óptimo.
2. Que abrirá las puertas a que el ciclo de compra -
venta se efectúe de manera constante y periódica.
 Establecimiento de un plan de ventas:
1. Para escoger los canales de ventas adecuados.
2. Lograr tiempos oportunos para la implementación
de las medidas.
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¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN
DE LA FUERZA DE VENTAS?

Es un proceso que tiene como objetivo guiar,

liderar y controlar los esfuerzos del equipo de
ventas, para la consecución de los objetivos
trazados, los cuales deben ser acordes con los
objetivos globales de la empresa.

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 LA ADMINISTRACIÓN
DE LA FUERZA DE VENTAS

La administración de la fuerza de ventas, según

diversos expertos, incluye un conjunto de
actividades que se pueden clasificar en:
1. Reclutamiento
2. Selección
3. Capacitación
4. Dirección
5. Motivación
12
GRACIAS

13
 TEMA - VIII
EL RECLUTAMIENTO,
SELECCIÓN, FORMACIÓN Y
ENTRENAMIENTO DE LA
FUERZA DE VENTAS.
Dr. Martínez Concha César Augusto
1
EL RECLUTAMIENTO DE
LA FUERZA DE VENTAS
EL RECLUTAMIENTO DE LA FUERZA DE VENTAS

El Reclutamiento de Fuerza de Ventas es el proceso que

conduce al análisis y selección de candidatos para
incorporar un nuevo agente comercial a la empresa.

Las palabras que él diga, su conducta y su modo de

reaccionar con los clientes, influirá definitivamente en el
éxito de ventas de la empresa.
SELECCIÓN DEL EQUIPO DE VENTAS
 LA SELECCIÓN

La selección, es la etapa más importante en la formación del

equipo de ventas, al igual que en otras áreas de la empresa, se
trata de seleccionar al mejor recurso y emplearlo, pues con él se
ejecutarán las estrategias y tácticas.
Así mismo será necesario entrenarlos y dirigirlos.
 SI UD. FUERA DESIGNADO DIRECTOR TÉCNICO DE LA SELECCIÓN DE
FUTBOL, ¿PERMITIRÍA QUE UN ASESOR U OTRA PERSONA ELIJA SUS
JUGADORES...?

Verdad que No !!! Pues exactamente igual !!!

 La selección por su naturaleza es una tarea indelegable:
Apóyese con el área de recursos humanos
Con profesionales en esta tarea,
 La responsabilidad de elegir es del Gerente de Ventas:
Es él quien sabe exactamente el perfil de su equipo.
 Haga participar a su supervisor en la elección:
Así logrará compromiso.
 Cuando seleccione vendedores para su empresa focalícese en:
La habilidad para vender.
Luego considere el resto.
MITOS SOBRE EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL EQUIPO
DE VENTAS …

¿El vendedor nace, o se hace?

Sencillamente, no es cierto. Grandes equipos de ventas, como

Mito los de IBM, Xerox y Procter & Gamble se basan en excelentes
No. 1: programas de formación en ventas. Estas empresas contratan
jóvenes que, en su mayor parte, carecen de experiencia y no
conocen las técnicas de ventas y les enseñan a vender.

Los vendedores deben ser buenos conversadores

Todo lo contrario. Los buenos vendedores son buenos

Mito oyentes. El cliente tiene la información que el vendedor
No. 2: necesita; todo lo que el vendedor debe hacer es formular las
preguntas adecuadas y luego escuchar lo que le diga el cliente.
… MITOS SOBRE EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL EQUIPO DE
VENTAS

La venta depende del conocimiento de las

técnicas.
Lamentablemente, no existen técnicas “mágicas” de ventas
y los métodos que producen excelentes resultados para ciertos
Mito vendedores no los logran para otros. El éxito en la venta
No. 3: depende de algo más que el dominio de las técnicas; es el
resultado de varios factores importantes como los hábitos
laborales, la actitud, los productos que se venden y los
mercados que se cubren.

Un buen vendedor puede vender cualquier cosa

¡Falso! El éxito como profesional de la venta es consecuencia
de que una persona venda un producto o servicio idóneo,
fabricado por la empresa idónea, a las personas idóneas.
Mito Cualquier vendedor puede prosperar en un número sustancial
No. 4: de puestos de trabajo y se obtienen generosos beneficios
cuando el talento del vendedor se adapta al trabajo que
realiza.
MITOS SOBRE EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL EQUIPO DE
VENTAS

Un buen vendedor puede venderle hielo a un

esquimal
La venta no es un deporte en el que el vendedor busque colocar
Mito productos no deseados a un comprador que no los desea y no
No. 5: puede pagarlos. Un buen vendedor empieza por buscar a
alguien que necesite sus productos y pueda comprarlos. Dicho
de otro modo, los buenos vendedores visitan a buenos
clientes.

La gente no quiere comprar

¡Falso! La gente quiere tener automóviles nuevos, casas
Mito bonitas, ropa nueva, equipo deportivo, todo tipo de cosas. Los
compradores industriales deben comprar todo lo que sus
No. 6: empresas necesitan para desarrollar sus actividades. La gente
espera que el vendedor les demuestre que su oferta les rendirá
beneficios.
EL EQUIPO DE VENTAS
ATRIBUTOS PERSONALES
Son los elementos más significativos a tener en cuenta en el
análisis de los perfiles, por su misma naturaleza estos
elementos son difícilmente desarrollables, por lo que se
debe prestar una especial atención a su presencia o ausencia
en las personas evaluadas, ya que no es razonable que se
pudiesen producir modificaciones significativas en estos
rasgos.
Estos atributos son:
 Adaptación al cambio.
 Método y Sistema.
 Capacidad de Comunicación.
 Capacidad de Aprendizaje.
 Capacidad de Ejecución.
 CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIAS,
HABILIDADES Y APTITUDES

Aquí se definen los elementos a desarrollar por los miembros del

equipo de ventas, estos elementos deben ser considerados como
deseables, aunque su ausencia no debe significar la descalificación
del evaluado, sino su ponderación con otros criterios.
 LOS VENDEDORES BUENOS Y PROFESIONALES BUSCAN
RESPUESTAS A ESTAS PREGUNTAS:

¿ Hay mercado a quien vender?

¿ Hay un buen producto o servicio con marca y respaldo?
¿ La empresa cuenta con un sistema de trabajo?
¿ La empresa cuenta con un sistema de compensación
justo y atractivo?
¿ El estilo de liderazgo garantiza el reconocimiento al
esfuerzo?
CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
 CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO …
Este es el segundo elemento clave y es parte determinante de la
administración exitosa de un equipo de ventas; sin embargo, en el
Perú según estudio realizado por Roberto Cañamero :
• El 88% no se entrena regularmente.
• El 16% no lo hace ni una sola vez al año.
• El 40% lo hace cuando menos una vez al año.
• El 32 % llega a penas a dos veces al año.

Esta realidad muestra un nivel poco profesional en la actividad

quizás más importante y generadora de ingresos para el país.
¿EN QUÉ CONSISTE CAPACITAR Y ENTRENAR?

• En instruir en un aspecto o varios con el objeto de

mejorar las habilidades para ejecutar algo. Difiere de
la educación en que ésta es amplia, orientada a la
formación integral y la cultura.
• Se capacita para adquirir la destreza y se entrena para
optimizarla.
• La capacitación y el entrenamiento deben ser
diseñados con un enfoque productivo, específico y
siempre responden a necesidades concretas de elevar
estándares de resultados.
TODO PROGRAMA DE CAPACITACIÓN –
ENTRENAMIENTO DEBE CONTENER
Necesidades de
capacitación ¿Quién debe encargarse
de la capacitación?

Objetivos del programa

Valoración ¿Cuándo debe realizarse
de la la capacitación?
capacitación ¿A quién se debe
capacitar?
¿Dónde debe realizarse
Diseño
la capacitación?
¿Cuánta capacitación es del
necesaria? programa
Contenido de la
capacitación
¿Qué resultados deberán
evaluarse?
Métodos didácticos
Evaluación utilizados en el
¿Qué valoraciones se programa de
emplearán? capacitación
GRACIAS

18
 TEMA - IX
LA VALORACIÓN DEL
RENDIMIENTO DEL EQUIPO
DE VENTAS

Dr. Martínez Concha César Augusto

1
RELACIÓN ESTRATÉGICA ENTRE
PLANIFICACIÓN Y VALORACIÓN
RELACIÓN ESTRATÉGICA ENTRE PLANIFICACIÓN Y VALORACIÓN
La planificación y la valoración actividades interdependientes en el proceso
de dirección del equipo de ventas.

Planificación Valoración

Determina lo que debería Determina si lo planificado

hacerse se hizo en realidad

Ejemplo:

Imagine que una organización realizo excelentemente su trabajo de

planeación estratégica del equipo de ventas, sin embargo, si no trabaja
igual de bien una valoración eficaz, la dirección no podrá saber:

1. Si el plan ha funcionado.
2. En que medida ha tenido éxito.
3. Que razones explican el éxito o fracaso del plan.
VALORACIÓN DEL RENDIMIENTO
DEL EQUIPO DE VENTAS
 VALORACIÓN DEL RENDIMIENTO DEL EQUIPO DE VENTAS

• Por lo general no hay información instantánea sobre ventas netas de productos, por
ello, vale la pena crear previamente un sistema que suministre al departamento de
ventas la información que sea necesaria.

• Es indispensable contar con un sistema que permita “valorar” el rendimiento del

equipo de ventas, pues es la única forma de cerrar el proceso estratégico que
empezó con la determinación de los objetivos, las estrategias a seguir y la tácticas
a implementar.

• Un sistema de valoración diseñado más para aprender que para controlar, para
identificar las malas prácticas y convertirlas en aprendizajes y mejora continua.

• Son dos las dimensiones en que se debe valorar los resultados de la gestión de
ventas :
1. Dimensión operativa de ventas.
2. Dimensión de la estrategia de Marketing.
 DIMENSIÓN OPERATIVA DE VENTAS

1. ¿ El proceso de ventas se está siguiendo?

2. ¿ Los reportes de gestión diaria se cumplen y se revisan?
3. ¿ Los planes de venta se están cumpliendo?
4. ¿ Las visitas, presentaciones diarias/ semanales se están cumpliendo?
5. ¿ La asignación de territorios guarda equilibrio con los vendedores y recursos
asignados?
6. ¿ Las herramientas de apoyo a ventas están disponibles?
7. ¿ Cómo va la rotación de vendedores?
8. ¿ Los supervisores están saliendo al campo y apoyando a su equipo?
9. ¿ Se están cumpliendo las metas por vendedor y por territorio?
10. ¿ Quien es el mejor vendedor y qué determina su posición actual?
11. ¿ Qué vendedores están en la media de productividad? y ¿Por qué?
12. ¿ Qué vendedores en base a su producción deberían ser reemplazados? y
¿cuándo?.
13. ¿ Qué vendedores deben recibir capacitación y más entrenamiento?
 DIMENSIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING

1. ¿ La estrategia elegida está funcionando?

2. ¿Tenemos problemas con los productos o con el servicio?.
3. ¿ El precio es un problema?
4. ¿ Tenemos problemas con la competencia?
5. ¿ La estrategia de comunicación, publicidad, etc., funciona?
6. ¿ Hay contradicción o poca claridad en las políticas?
7. ¿ Los concursos de venta funcionan o desmotivan?
 EL PROCESO DE VALORACIÓN
Consta esencialmente de tres etapas:
1. Averiguar que ha sucedido.
Conocer los hechos, comparando los resultados reales, con los objetivos
presupuestados, a fin de determinar las variaciones que se hayan producido.

2. Averiguar por qué ha sucedido.

Determinar que factores específicos del programa de marketing que puedan
explicar las variaciones.

3. Decidir que hacer.

Planear las actividades para el próximo período, con el fin de mejorar las
condiciones poco satisfactorias y sacar provecho de las que sean favorables.
COMPONENTES DE LA VALORACIÓN DEL RENDIMIENTO

Dado el tiempo, el costo y dificultad que implica realizar una auditoria de

marketing, a veces es razonable valorar por separado los componentes de la
combinación de marketing.

Realizar un análisis del volumen de ventas, los gastos de marketing y

rendimiento individual de los vendedores, es suficiente para que la dirección
pueda llevar a cabo una valoración, sin necesidad de valuar todos los componentes.
 COMPONENTES DE LA VALORACIÓN DEL RENDIMIENTO

Análisis del volumen de ventas (AVV).

Es un estudio a profundidad de los registros de las ventas de la compañía en un
período de tiempo. Este análisis abarca las líneas del producto, territorios, cuentas
clave y categorías de clientes.

Análisis de costos de marketing (ACM)

Es la continuación del análisis del volumen de ventas, que tiene por objeto
determinar la rentabilidad de los diversos segmentos del marketing en la
organización.
Análisis de Rentabilidad del Marketing (ARM):
En resumen, estos dos análisis, son partes integrantes de un

AVV + ACM = ARM

 SUBDIVISIONES DE LA VALORACIÓN DEL RENDIMIENTO

Entre las subdivisiones que mas se usan para informar sobre las ventas y
analizarlas, se incluyen:
• Por territorios de venta.
• Por vendedores.
• Por productos.
• Por clientes
• Por tamaño del pedido.
 AUDITORIA DE MARKETING:
PROGRAMA DE VALORACIÓN TOTAL

Es una revisión y valoración periódica de la función de marketing en una

organización, sus objetivos, estrategias y rendimiento de marketing.

Esta auditoría debe abarcar TODAS las áreas de marketing a las que se hace
referencia en objetivos, estrategias, rendimiento, organización, personal y tácticas.

El fin es identificar las áreas problemáticas, y así revisando sus estrategias y

tácticas la empresa puede evitar quedar rezagada frente a su entorno cambiante
de marketing.

También sirve para analizar los éxitos alcanzados en marketing a fin de capitalizar
sus puntos fuertes. Lo ideal, es que la auditoría se vuelva una ayuda para la toma
de decisiones, al evaluar también situaciones futuras junto a las pasadas.
 AUDITORIA DE LA GERENCIA DE VENTAS

Aquí se revisan las actividades de la gerencia de ventas en el sistema

de marketing de la compañía, poniendo énfasis en sus políticas
(¿ayudan estas al desarrollo organizacional o frenan?), su personal
(¿es el idóneo para cada puesto?) y sus rendimientos.
GRACIAS

14
 TEMA - X
HERRAMIENTAS DE CONTROL
DE LA PRODUCCIÓN DIARIA,
SEMANAL, MENSUAL POR
SUPERVISOR Y VENDEDOR

Dr. Martínez Concha César Augusto

1
CONTROL Y SUPERVISIÓN DEL
EQUIPO DE VENDEDORES
 ¿QUE ENTENDEMOS POR CONTROL?
Afortunadamente, la palabra control comienza a perder las
connotaciones negativas que para los comerciales tenía; durante mucho
tiempo no supieron captar su verdadero significado y la gran utilidad que
tiene para la empresa.
En la actualidad, está perfectamente aceptado que el control se ejerza
en la fuerza de venta, lo que permite evaluar el grado de cumplimiento
de los objetivos, tanto a nivel cualitativo como cuantitativo.
La planificación comercial, que es una de las funciones más importantes
de la empresa y de las organizaciones en general, engloba el proceso de
supervisión a través de un sistema consistente en:
Fijar los objetivos.
Planificarlos.
Poner en funcionamiento métodos de control.
 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Cuando la dirección comercial empieza a establecer objetivos, es
conveniente involucrar al equipo humano en la realización, como los
vendedores conocen su zona pueden contribuir a la elaboración de los
objetivos con su opinión; sólo el hecho de preguntarles ya les motiva.
Asimismo, es necesario efectuar un análisis histórico de las ventas
realizadas en los tres o cinco años últimos para conocer su evolución y a
la vez, compararla con la del mercado y la competencia.
Una vez que hayamos recopilado todos estos datos y conozcamos las
directrices o «recomendaciones» dadas por la empresa, estaremos en
disposición de fijar los objetivos, que son:
 Objetivos Cuantitativos.
 Objetivos Cualitativos.
 OBJETIVOS CUANTITATIVOS

Entre los principales objetivos cuantitativos tenemos los

siguientes:
- Previsión de ventas en soles.
- Previsión de ventas en productos.
- Previsión de ventas por zonas geográficas.
- Previsión de ventas por vendedores.
- Número de visitas.
- Número de pedidos.
 OBJETIVOS CUALITATIVOS

Entre los principales objetivos cualitativos tenemos los

siguientes:
- Captación de nuevos clientes.
- Recuperación de clientes perdidos.
- Introducción de nuevos productos.
- Ampliar gama en un punto de venta.
- Conseguir mayor cobertura territorial.
- Dar mayor rotación a un producto.
HERRAMIENTAS DE CONTROL
Y APOYO
 HERRAMIENTAS DE CONTROL Y APOYO
Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluación del equipo
de ventas, se cuenta con una serie de herramientas gráficas que
ayudan a conseguir este objetivo.
En la actualidad, con las nuevas tecnologías, existen programas de
software capaces de darnos una exhaustiva información de nuestros
clientes y mercado, lo que redundará en una mayor competitividad.
Por ello nos valdremos del siguiente material logístico:
 Fichas de clientes.
 Informe diario.
 Nota de Gastos.
 Informe Mensual.
 Reuniones de Trabajo.
 FICHAS DE CLIENTES …
El vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente acompañado de
este documento, en él se consignará la siguiente información:
Datos del cliente y su clasificación
Volumen de pedidos del año anterior
Volumen de pedidos previstos para este año
Frecuencia de la visita
Fecha de la última visita realizada
La gama de productos que trabaja
Forma de pago y plazos
Cantidad servida en el último pedido
Cómo y en qué cantidad trabaja con la competencia
Observaciones
 … FICHAS DE CLIENTES

Esto nos permitirá evaluar:

El tiempo transcurrido desde la última visita
El comportamiento de nuestro producto en ese período
La rotación del producto en ese tiempo
Tendencias del mercado
Etcétera
 INFORME DIARIO
Se entregará diariamente en las oficinas o se enviará semanalmente
en caso de desplazamiento.
Tiene como finalidad conocer lo siguiente:
•La actividad diaria del vendedor
•Clientes nuevos conseguidos
•Productos vendidos
•El grado de cobertura de los objetivos
•Resultado de la gestión de ventas
•Gestión de cobros realizada
•Observaciones
 NOTA DE GASTOS
Este documento puede ser semanal, quincenal o mensual. Recoge
los gastos efectuados por el vendedor en un determinado tiempo.
Asimismo, permite chequear junto a los informes diarios la
información recogida en uno y otro, para comprobar el grado de
coherencia de las gestiones.
Entre otros, debe recoger los siguientes aspectos:
Rutas seguidas
Kilómetros recorridos
Método de pago
Fecha del gasto y línea de producto asociada
Detalle de las invitaciones con facturas incluidas
Observaciones
 INFORME MENSUAL
Este informe, que se emite a la dirección de la empresa una vez al mes,
es realizado por el jefe de ventas o responsable comercial. Recoge y
resume la información dada por los vendedores con su análisis.
Entre los principales puntos que trata están:
Análisis de los resultados globales de ventas del mes correspondiente
Objetivos cualitativos del mes y grado de cumplimiento
Objetivos cualitativos y cuantitativos del mes siguiente
Acciones de promoción local
Resultado de las acciones promocionales
Oportunidades para otras líneas de negocio
Situación del mercado
Tendencias del mercado
 REUNIONES DE TRABAJO
No se podría considerar el tema cerrado si no se hace
mención de una de las herramientas que debe saber
manejar el responsable comercial para incrementar el
rendimiento de los vendedores.
Nos estamos refiriendo a las reuniones de trabajo que todo
directivo debe saber conducir en aras a obtener un buen
control, una mejor información y dar una mayor
dinamicidad a su equipo
 FASES DE PREPARACIÓN

Para que sean eficientes se sigue los siguientes

pasos:
Precisar el tema.
Organizar el grupo.
Planear la reunión.
Prevenir los detalles.
 FORMAS DE DIRIGIR LAS REUNIONES

Para que sean eficaces se utiliza el siguiente orden:

Introducción.
Dirigir la discusión.
Elaborar el resumen.
Conclusiones.
GRACIAS

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