Empresa Tradicional y Transformación Organizacional

Empresa tradicional y transformación organizacional
Kímberli Linares Sánchez
Universidad Minuto De Dios

Facultad de Ciencias Empresariales
Maestría en Gerencia Social y Desarrollo Integral
Docente: Patricia Hernández
27 de agosto de 2023
Empresa tradicional y transformación organizacional
Entender los cambios que ha sufrido la empresa tradicional hacia una estructura dinámica
en la que se transforma la cultura organizacional y la estructura de funcionamiento misma
de la empresa, requiere analizar los procesos históricos desde los que se ha consolidado una
nueva forma de entender el relacionamiento humano a través de los avances tecnológicos
que permiten fortalecer los procesos de desarrollo a nivel social. En este sentido, es
importante identificar los factores de contexto que han permitido pensar a la empresa desde
una perspectiva mucho más social y en sintonía con el medio que le rodea. De acuerdo con
(Quiroz González, Vesga, & García, 2020)
Las organizaciones son sistemas abiertos en continua transacción con el ambiente

(Kahn y Katz, 1989), en el que se llevan a cabo la planeación y coordinación de di-
versas actividades para llegar al cumplimiento de objetivos (Schein, 1991), dichos
objetivos o propósitos comunes se logran a partir de un acuerdo intencional entre las
personas que conforman la organización (Robbins y Coulter, 2009).
No obstante, las primeras empresas estaban lejos de entender este relacionamiento positivo
con el ambiente puesto que, más allá de pensar en el daño que se podría generar en la
naturaleza al no desechar de manera adecuada algunos productos propios de la industria,
solo se interesaban en la posibilidad de seguir creciendo y expandiendo su marca en el
mercado.
De otro lado están las relaciones humanas, muchas de las primeras empresas y algunas de
las que actualmente están vigentes, dejaban de lado el bienestar de los trabajadores en
virtud del cumplimiento de los objetivos propios del mercado. Si bien es cierto que los
trabajadores de una empresa deben cumplir con ciertos indicadores que les llevan a
alcanzar las metas de un plan de acción, también es verdad que se debe entender el valor de
lo humano.
Las primeras fábricas, especialmente las textiles, se dedicaban a generar materiales que
permitían a la industria obtener ganancias a costa de la explotación laboral. Los obreros
trabajaban largas jornadas laborales por algunos pesos y no contaban con beneficios para
ellos y sus familias. Por el contrario, el trabajo les impedía vivir dignamente y la calidad de
vida no era del interés de quienes ostentaban el poder.
De allí que muchos decidieran levantarse para exigir garantías, pues, se les negaban
derechos básicos que no eran considerados prioridad para la empresa en tanto que no
representaban en sí un beneficio para el patrón. Ahora bien, de acuerdo con (Quiroz
González, Vesga, & García, 2020)
Para esto, la organización debe encontrar el equilibrio entre los alicientes y las contri-
buciones de sus trabajadores, puesto que, para que una organización sobreviva “[...]
se requiere invertir recursos y energía” (Pfeffer, 1997, p. 8), sobre todo, en adelantar
procesos heterogéneos y dinámicos que aporten a la labor que realiza el trabajador y a
este como tal, favoreciendo su desempeño laboral y su realización personal, además
del establecimiento de relaciones armónicas con sus pares, personal a cargo y supe-
riores (Marchiori, 2011).
Cabe resaltar que Según Vesga (2016) “la gestión empresarial y la administración del
trabajo estuvieron definidas sobre las bases del fordismo y el taylorismo” (p. 239) en
(Quiroz González, Vesga, & García, 2020). Sobre este punto se hace necesario detenerse en
los conceptos para comprender en qué consistían.
Con respecto al taylorismo diremos que se trata de un sistema en el que se destaca la

división del trabajo, la producción en cadena y la eliminación de la autonomía temporal del
trabajador. El taylorismo se caracterizó por:
 El objetivo fundamental es producir más con menor coste a través del aumento de la
productividad de la mano de obra.
 La producción se realiza en grandes cantidades.
 Pretende estandarizar los procesos de producción.
 Todos los procesos son analizados para mejorar su eficiencia al máximo.
 Para asegurar su correcto funcionamiento se vuelve esencial, la planificación y la
supervisión.
 Fomentar la motivación de los trabajadores mediante el pago de primas asociadas al
rendimiento. (López, 2019)
Como se puede inferir, este sistema no tenía en cuenta la calidad de vida de los trabajadores
por lo que el desgaste humano era alto y por lo tanto la calidad de la producción era
deficiente. De allí que se pensara en modificar los procesos buscando implementar la
cultura organizacional.
En línea con lo anterior encontramos el fordismo el cual se caracteriza por ser un sistema de
producción en cadena desde el cual se disminuye el tiempo de producción y se especializa a
la mano de obra en procesos específicos. Desde este modelo se propone la subida de salario
del obrero para que pueda consumir lo que fabrica y se mecaniza el trabajo. Sin embargo, al
no cualificar a todos sus trabajadores se presentaron errores en la producción obligando a
establecer un ritmo de producción más intenso. (López, 2019)
Como se puede observar, estos dos modelos no lograron los objetivos esperados en tanto
que se generaron problemáticas que luego no fue posible subsanar sino con un cambio
radical en las maneras, técnicas y formas de hacer y entender la labor de los obreros.
Entre 1920 y 1966 surgen las teorías de las relaciones humanas desde las que se considera
la existencia de un sujeto humano en la organización. Al respecto, se consolida el discurso
del talento humano desde el que se plantea que los trabajadores también tienen la capacidad
de aportar ideas.
Ahora bien, alrededor de 1970, el mundo postra su mirada hacia la organización

japonesa, la cual sustentaba su éxito en un nuevo modelo de relaciones industriales,
caracterizado por un trabajador, quien era considerado importante y tratado con exi-
gencia, pero con respeto y tolerancia (Alonso y Fernández, 2006). (Quiroz González,
Vesga, & García, 2020).
Efectivamente, la industria japonesa empieza a ser un ejemplo para el mundo por lo que
muchos empresarios en occidente deciden copiar el modelo. Sin embargo, con el paso del
tiempo y el auge del libre mercado y los tratados de libre comercio, se empieza a considerar
una manera distinta de entender los procesos de crecimiento.
Las organizaciones actuales buscan respuestas rápidas, en las que el trabajador, en

medio de las exigencias propias de su rol, debe sobrellevar las contingencias que apa-
recen en el camino (Bauman, 2004); así, el trabajador debe estar preparado para ello,
en ocasiones, restando tiempo para la reflexión, la crítica y la construcción desde el
raciocinio (Andrade, 2014). (Quiroz González, Vesga, & García, 2020).
Este modelo pone sobre el trabajador una alta carga de responsabilidad por lo que los
procesos empiezan a ser más individualizados. No se comprende la importancia de trabajar
en equipo debido a que cada persona deben responder por unas responsabilidades
específicas.
Con el auge de la tecnología y la virtualización, surgen nuevas posibilidades laborales de

las que se desprende la flexibilización. Esta trae consigo nuevas posibilidades que, si bien
no siempre benefician al trabajador, sí le permiten desarrollarse desde un contexto
diferente, por ejemplo, a través del teletrabajo. Esta modalidad se ha extendido en diversos
ámbitos laborales y ha permitido a empresarios y trabajadores flexibilizar los escenarios
permitiendo que se realicen las actividades propias del cargo de manera remota.
Bajo el lente de la flexibilización laboral, aparecen los outsourcing, el teletrabajo, las

contrataciones temporales y ocasionales, la contratación por medio de precoo-
perativas de trabajo asociado, los contratos de prestación de servicios, entre otros.
Cabe anotar que en una sola organización pueden coexistir diversas formas de
contratación, lo cual afecta de nuevo los derechos de los trabajadores de innume-
rables maneras. (Quiroz González, Vesga, & García, 2020).
Este tipo de trabajos desde los que se promueve la flexibilidad pueden no ser tan positivos
en tanto que se generan situaciones que pueden atentar contra los derechos de los
trabajadores. Es importante tener en cuenta, por ejemplo, lo importante de compartir con
sus compañeros de equipo de manera presencial, pues, el estar a distancia genera un
distanciamiento de los demás miembros de la compañía. Asimismo, es importante
reconocer que la salud mental es un elemento que no se puede dejar de lado en este tipo de
procesos, pues, se hizo notable que durante la pandemia se dispararon los índices de casos
en los que se detectaron situaciones de orden psicológico, no solo en razón de el Covid sino
a raíz del mal manejo de las empresas frente al enviar a sus trabajadores a realizar tareas
desde casa.
Surgen así las prácticas saludables desde las que se empieza a ver el trabajo y al trabajador
desde una nueva perspectiva en la que las prácticas organizacionales son más saludables, se
promueve el desarrollo de habilidades, se previene el acoso laboral y se consolidan
acciones desde las que se promueve la equidad.
De acuerdo con lo anterior, es importante pensar en una correcta intervención dentro de los
procesos de la cultura organizacional puesto que de allí depende, en gran medida, el éxito
de la empresa y el alcance de los objetivos propuestos en el plan de acción. En este punto es
necesario enfatizar en la importancia de una correcta comunicación en la que exista un
proceso de comprensión bidireccional y se atienda a las necesidades de las dos partes.
A través de la comunicación organizacional debidamente gestionada, es decir,

planeada, intencionada y unificada en toda la organización, y en dirección al
cumplimiento de la estrategia, se promueven los valores organizacionales que se
pretenden desarrollar o fortalecer, se crea o fortalece la identidad organizacional, se
realiza sanción social explícita a los comportamientos y modos de relación no
esperados, y se premian aquellos que sí van en dirección con lo que se quiere
promover o modificar. Esta gestión de la comunicación resulta vital, tanto de modo
formal como informal en el marco de intervenir la co. (Quiroz González, Vesga, &
García, 2020).
Efectivamente, comunicar de manera debida los procesos y escuchar a los trabajadores

frente a sus necesidades y peticiones permite que el ambiente laboral resulte mucho más
ameno y el personal se sienta a gusto dentro del entorno. Además, siempre se deben tener
en cuenta las acciones de reconocimiento frente al trabajo realizado, pues, así, el trabajador
se siente valorado y continúa trabajando por las metas de la empresa.
De acuerdo con lo anterior, si vemos a futuro, pensar en la cultura organizacional partiendo

de las acciones que se han venido desarrollando desde los diversos escenarios, se debería
tener en cuenta, en primer lugar, que el trabajador se sienta a gusto con su trabajo, para esto
es necesario que se identifique con la cultura organizacional y comprenda sus funciones en
relación con los propósitos del plan de acción.
Por otro lado, debe existir una comunicación clara y fluida. Los mensajes deben ser
comprensibles sin dejar a la libre interpretación, pues, de que el trabajador comprenda la
información, depende la calidad de su trabajo y su identidad con la compañía. En este
punto, debe tenerse en cuenta que el trabajador debe ser cualificado de manera que poco a
poco se le ayude a desarrollar sus habilidades para que desarrolle mejor su trabajo.
Por último, se deben tener en cuenta las acciones de bienestar entre las que se cuenta el
reconocimiento a su labor a través de múltiples beneficios, la posibilidad de continuar
ascendiendo en virtud de sus capacidades y la posibilidad de disfrutar de escenarios fuera
de la empresa en donde disfrute y aprenda desde otras posibilidades de saber.
Referencias
López, J. (17 de septiembre de 2019). Economiapedia. Obtenido de
https://economipedia.com/definiciones/taylorismo.html
Quiroz González, E., Vesga, J., & García, M. (2020). Cultura organizacional y cambio: reflexiones y
discusiones desde la psicología organizacional. Bogotá: Universidad Católica de Colombia.

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