Resumen Admi Cap 3

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA
DE HONDURAS
FACULTAD DE HUMANIDADES Y ARTES
ESCUELA DE PEDAGOGÍA Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
PA-205/1300 ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
RESUMEN – Capitulo 3
CATEDRÁTICA:
ORFILIA AZUCENA ARGEÑAL
ESTUDIANTE:
EDUARDO JOSÉ VALLADARES HERNÁNDEZ
20211022237
III PAC
FECHA:
29/10/2023
TEGUCIGALPA M.D.C. HONDURAS C.A.
CIUDAD UNIVERSITARIA “JOSÉ TRINIDAD REYES”

La integración entre individuo y organización no es un problema reciente. Las primeras
preocupaciones surgieron con los antiguos filósofos griegos. Asimismo, Max Weber
planteó la hipótesis de que la organización puede destruir la personalidad individual
mediante la imposición de reglas y procedimientos, pues despersonalizan el proceso de
relación con los individuos.1 Por su parte, Mayo2 y Roethlisberger3 analizaron el efecto
de la organización industrial y el sistema de autoridad unilateral en el individuo.
Criticaron el deshumanizado “enfoque molecular” impuesto por la administración
científica de Taylor y sus seguidores. Poco a poco, el enfoque clásico — centrado en la
tarea y en el método — cedió su lugar al enfoque humanista — centrado en el hombre y
en el grupo social. Ese intento de cambio radical ocurrió a comienzos de la década de
1930.4 Desde entonces se observó la existencia de un conflicto industrial, es decir, de
intereses antagónicos entre el trabajador y la organización, así como la necesidad de
armonía basada en una mentalidad orientada a las relaciones humanas. Se escribió
mucho, pero no se hizo casi nada. Para superar sus limitaciones individuales, las
personas se agrupan y forman organizaciones con el fi n de lograr objetivos comunes. A
medida que las organizaciones tienen éxito, sobreviven o crecen. Al crecer, requieren
más personas para realizar sus actividades. Al ingresar a las organizaciones, esas
personas persiguen objetivos individuales diferentes a los de aquéllas. Eso hace que los
objetivos organizacionales se alejen paulatinamente de los objetivos individuales de los
nuevos integrantes. De esta manera, tanto los individuos como las organizaciones tienen
objetivos por alcanzar. Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos
para, con ellos y mediante ellos, lograr objetivos organizacionales (producción,
rentabilidad, reducción de costos, ampliación de mercado, satisfacción de las
necesidades del cliente, etcétera). La interacción entre personas y organización es un
tema complejo y dinámico que permite distintos puntos de vista. Barnard6 hace una
interesante distinción entre eficiencia y eficacia con referencia a los resultados de la
interacción entre personas y organización. Según él, toda persona necesita ser eficiente
para satisfacer sus necesidades individuales mediante su participación en la
organización, pero también necesita ser eficaz para alcanzar los objetivos
organizacionales por medio de su participación en la organización.
Reciprocidad entre individuo y organización

La interacción psicológica entre empleado y organización es más que nada un proceso
de reciprocidad: la organización hace ciertas cosas por y para los participantes, como
remunerarlos y darles seguridad y estatus; a su vez, el participante responde con trabajo
y el desempeño de sus tareas. La organización espera que el empleado obedezca a su
autoridad y, por su parte, el empleado espera que la organización se comporte
correctamente con él y actúe con justicia. La organización refuerza sus expectativas por
medio de la autoridad y del poder de que dispone, mientras que el empleado las
fortalece mediante ciertas tentativas de influir en la organización o de limitar su
colaboración. Todo contrato representa dos aspectos fundamentales:
1. El contrato formal y escrito es un acuerdo en relación con el puesto por ocupar, contenido
del trabajo, horario, salario, etcétera.
2. El contrato psicológico es una expectativa de lo que harán y ganarán la organización y el

individuo con esa nueva relación. El contrato psicológico se refiere a la expectativa recíproca
del individuo y de la organización de extenderse mucho más que cualquier contrato formal de
empleo en el que se establezca el trabajo por realizar y la recompensa correspondiente.
Aunque no sea un acuerdo formal ni quede expresado con claridad, el contrato psicológico es
un compromiso tácito entre individuo y organización respecto de una vasta gama de derechos,
privilegios y obligaciones consagrados por el uso y la costumbre, respetado y observado por
ambas partes. El contrato psicológico es un elemento importante en toda relación de trabajo
que influye en el comportamiento de ambas partes. Es una especie de acuerdo o expectativa
que las personas mantienen consigo mismas y con los demás. Las personas forman una
organización o ingresan en alguna porque esperan que su participación satisfaga ciertas
necesidades personales. Para lograr esa satisfacción, las personas están dispuestas a incurrir en
ciertos costos o inversiones propias (esfuerzos) en la organización con la esperanza de que la
satisfacción de sus necesidades sea superior al costo; las satisfacciones esperadas y los costos
se evalúan mediante su propio sistema de valores.
Relaciones de intercambio
Todo sistema social puede verse en términos de grupos de personas ocupadas en el

intercambio de sus recursos con ciertas expectativas. Esos recursos se intercambian
constantemente y, sin duda, no se limitan a recursos materiales, sino que abarcan también
ideas, sentimientos, habilidades y valores. Además, en este intercambio de recursos dentro de
los sistemas sociales se establecen contratos psicológicos entre las personas y el sistema, las
personas y los grupos, así como entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece el
sentimiento de reciprocidad: cada uno evalúa lo que se ofrece y lo que se recibe a cambio. De
manera más amplia, el objetivo fundamental de toda organización es atender sus propias
necesidades y, al mismo tiempo, las de la sociedad mediante la producción de bienes y
servicios por los cuales recibe un pago. Siempre existe una relación de intercambio entre los
individuos y la organización; la forma de satisfacer los objetivos individuales determina la
percepción de la relación, la cual será satisfactoria si las personas perciben que las
recompensas recibidas exceden sus demandas. Al mismo tiempo, la organización espera que la
contribución de cada individuo sea superior al costo de tenerlo en la organización. En otras
palabras, la organización espera que el individuo contribuya con más de lo que ella le
proporciona.
Concepto de incentivos y contribuciones
La interacción entre personas y organizaciones se explica por el intercambio de incentivos y

contribuciones. Como la organización es un sistema cooperativo racional, es necesario conocer
los motivos que llevan a los individuos a cooperar. De aquí surgen los conceptos de incentivos y
contribuciones: a) Incentivos (estímulos) son los “pagos” de la organización a sus participantes
(salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de crecimiento, seguridad en el empleo,
supervisión abierta, reconocimientos, etcétera). A cambio de las contribuciones, cada incentivo
posee un valor de conveniencia subjetivo, pues varía de individuo a individuo: b)
Contribuciones son “pagos” de cada participante a su organización (trabajo, esfuerzo,
dedicación, puntualidad, tenacidad, esmero, reconocimientos a la organización, etcétera). A
cambio de los incentivos, cada contribución posee un valor de conveniencia que varía de
acuerdo con la organización. De los conceptos de incentivos y contribuciones resulta el
concepto de equilibrio organizacional: a) La organización es un sistema de comportamientos
sociales interrelacionados de numerosas personas, las cuales son integrantes de la
organización. b) Cada integrante recibe incentivos (recompensas) a cambio de los cuales hace
contribuciones a la organización. c) Cada integrante seguirá colaborando con la organización
sólo si los incentivos (recompensas) son iguales o mayores.
Cultura organizacional
Cada organización tiene su cultura organizacional o corporativa. Para conocer una organización,
el primer paso es comprender esta cultura. Formar parte de una organización significa asimilar
su cultura. Vivir en una organización, trabajar en ella, tomar parte en sus actividades, hacer
carrera en ella, es participar íntimamente de su cultura organizacional. La cultura
organizacional representa las normas informales, no escritas, que orientan el comportamiento
cotidiano de los miembros de una organización y dirigen sus acciones en la realización de los
objetivos organizacionales. Es el conjunto de hábitos y creencias establecido por medio de
normas, valores, actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de la
organización. La cultura organizacional no es algo palpable. No se percibe u observa en sí
misma, sino por medio de sus efectos y consecuencias. En este sentido recuerda a un iceberg.
En la parte que sale del agua están los aspectos visibles y superficiales que se observan en las
organizaciones consecuencia de su cultura. Casi siempre son las consecuencias físicas y
concretas de la cultura, como el tipo de edificio, colores, espacio, tipo de oficinas y mesas,
métodos y procedimientos de trabajo, tecnologías, títulos y descripciones de los puestos, y
políticas de administración de Recursos Humanos. En la parte sumergida están los aspectos
invisibles y profundos, cuya observación y percepción es más difícil. La comparación con un
iceberg tiene una razón evidente: la cultura organizacional presenta varios estratos de
profundidad y arraigo. Para conocer la cultura de una organización es necesario observar todos
esos niveles. Cuanto más profundo es el estrato, tanto mayor es la dificultad de cambiar o
transformar la cultura. El primer estrato, o que caracteriza físicamente a la organización, es el
más fácil de cambiar, pues consta de aspectos físicos y concretos: instalaciones, muebles y
cosas fácilmente modificables. A medida que se profundiza en los demás estratos, se dificulta
el cambio. En el nivel más profundo, el de las suposiciones básicas, el cambio cultural es más
difícil, problemático y lento.
Clima organizacional
El clima organizacional está íntimamente relacionado con la motivación de los miembros de la

organización. Cuando la motivación entre los participantes es elevada, el clima organizacional
tiende a ser elevado y a proporcionar relaciones de satisfacción, ánimo, interés y colaboración
entre los participantes. Sin embargo, cuando la motivación entre los miembros es baja, ya sea
por frustración o por barreras para la satisfacción de las necesidades individuales, el clima
organizacional tiende a bajar. El clima organizacional bajo se caracteriza por estados de
desinterés, apatía, insatisfacción, depresión y, en casos extremos, por estados de
inconformidad, agresividad o tumulto, situaciones en las que los miembros se enfrentan
abiertamente contra la organización (como huelgas, grupos de activistas en favor de un
movimiento, etcétera). Así, el clima organizacional representa el ambiente interno entre los
miembros de la organización, y está íntimamente relacionado con el grado de motivación
existente.

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