ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE

EMPRESAS TURÍSTICAS
TEMA 1. LA EMPRESA.
1.1 LA NATURALEZA DE LA EMPRESA.

Las empresas son organizaciones, pero no todas las organizaciones son empresas.
Def. Organización. Conjunto de recursos humanos y no humanos ordenados de forma
consciente y deliberada (no son frutos del azar) para conseguir un determinado fin u
objetivo.

Def. Empresa. Conjunto de recursos humanos y no humanos ordenados de forma

consciente y deliberada para conseguir el ánimo de lucro para sus propietarios. Las
empresas se diferencian del resto de organizaciones por su objetivo, aumentar la riqueza de
sus propietarios.

Áreas funcionales de la empresa: producción (ligado a la prod o prestación de servicios),

comercial (publicidad, marketing, precios…) , finanzas (de donde obtenemos fondos, valorar
las inversiones…) y rrhh (motivar, reclutar, formar trabajadores…).

La empresa es una realidad social (las acciones de la empresa repercuten en las

personas, los efectos pueden ir a tu favor o en contra) y económica (riqueza).

1.2 CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS.

*Justificación de cómo la clasificamos y sobre qué nos basamos.*

1. Propiedad o titularidad del capital:

- Privada: 100% de su capital está en manos de propietarios privados. No participa
ninguna administración pública. Ej: La Caixa.
- Pública: la administración pública tiene el control de la compañía con + del 50%. Ej:
Correos.
- Mixta: < 50% público
> 50% privada.
Ej: Red eléctrica, Aena…

2. Tamaño:
- Microempresas
- Empresas pequeñas
- Empresas medianas
- Empresas grandes
 3. Naturaleza de la actividad económica productiva:
- Industriales. Empresas extractivas y empresas transformadoras (explotan recursos
naturales) o manufactureras (transforman materias primas en productos) de
consumo final y de producción. Aquí entran el sector primario y terciario.
- Comerciales. Venden productos que han hecho otros. Mayoristas (compran grandes
volúmenes y venden a otras empresas al por mayor), minoristas (venden al
consumidor final productos que han comprado a otros) y comisionistas (venden
productos de otros y por cada venta se llevan una comisión).
- Servicios. Su Output principal no es un producto, sino un servicio de carácter
intangible. Servicios personales, transporte, hostelería y restauración,
comunicaciones, información, empresas financieras y de seguros, sanitarias y
enseñanza.

4. Ámbito Geográfico. Donde realizan las actividades.

- Locales. Dentro de una misma CCAA.
- Nacionales. Presencia en varias CCAA pero dentro del mismo país.
- Multinacional. Operan en más de un país.

5. Forma jurídica. Dos grandes grupos:

A. La empresa NO tiene personalidad jurídica propia. Empresa = Propietario.
1. Responsabilidad ilimitada de los propietarios ante las deudas de la empresa.
2. No se exige un capital mínimo.
3. Trámites administrativos “sencillos”.
4. Tributación de los beneficios (impuestos). El IRPF.
Más habitual: empresario individual (autónomo), comunidad de bienes.

B. La empresa SI tiene personalidad jurídica propia distinta de los propietarios. La

empresa y los dueños son personas distintas.
1. Responsabilidad limitada al K aportado.
2. En la mayoría de los casos, se exige un K mínimo para poder montar la
empresa.
3. Trámites administrativos más complicados y caros.
4. Tributación de los beneficios. El impuesto de sociedades.
Más habitual: sociedad limitada, sociedad anónima (entras y sales cuando quieras).

¿Qué medidas son adecuadas para saber el tamaño de la empresa? total de activo,
volumen de ventas o negocio (facturación) y nº de trabajadores.
El capital social responde a la decisión financiera. Beneficio = medida de éxito.

1.3. OBJETIVOS DE LA EMPRESA.

La misión de la empresa. Sintetiza la razón de ser. Que cabe esperar de X empresa
¿como pretende ganar el dinero? ¿Qué podemos esperar? informa a grupos de interés
tanto de fuera como dentro de la empresa.
Elementos que debería incluir una misión:
- A qué se dedica la empresa.
- Forma de competir/posicionamiento competitivo.
- Referencia a los valores y filosofía, principios.
- Origen y fundadores.
Objetivo económico y la creación de valor.
1. Enfoque tradicional. Basado en la contabilidad, considera el beneficio contable.
Bºcontable = Ingresos - Gastos.
- Limitaciones
➔ Informa del “pasado”
➔ La contabilidad es relativa e imprecisa debido a cierta flexibilidad para
aplicar criterios contables y que hay activos importantes que no
valora.
➔ No informa de la riqueza generada para los propietarios.

2. Enfoque actual. Valor de mercado de la empresa = valor de mercado de los fondos

propios
- La capitalización bursátil =precio/acción x Nº de acciones
- La variación del valor de mercado de los fondos propios es igual a la
variación de su valor entre dos periodos de tiempo => Vm en t2-Vm en t1
-
Caso práctico: buscar el beneficio contable y el incremento de capitalización de la empresa
Inditex:
1-buscar en inditex-inversores-información financiera-datos financieros-resultado
neto=4.130 millones
2-Para buscar en bolsa= ibex35-clicar en la empresa elegida-capitalización-diferencia entre
la capitalización de dos años

La responsabilidad social corporativa y el desarrollo sostenible

1. Grupos de interés de la empresa - la responsabilidad social corporativa y el
desarrollo sostenible:
- Grupos de interés: son grupos de personas que tienen alguna relación con la
empresa (lo que hace la empresa les afecta) y que tienen objetivos propios en esa
relación. Propietarios/accionistas (principal grupo de interés), directivos,
trabajadores, sindicatos, administraciones públicas, medios de comunicación,
entidades financieras, competidores, clientes, proveedores, sociedad (en general),
etc. Los recursos de la empresa para satisfacer los intereses de cada grupo son
limitados por lo que tiene que hacer un manejo inteligente para cubrir los objetivos
de los grupos de interés más beneficiosos para la empresa.

- Responsabilidad social corporativa: conjunto de acciones que lleva a cabo la

empresa para cubrir las demandas de sus distintos grupos de interés. Se puede
clasificar en tres niveles: de más básico a más complejo
1. Económico-funcional: las acciones de este nivel son “obligatorias” = cumplir
leyes como dar empleo, pagar impuestos, generar riqueza indirecta (comprar
a proveedores) y cubrir una necesidad o demanda. Actividad normal de la
empresa.
2. Calidad de vida: de carácter voluntario, dentro de la actividad normal de la
empresa. La empresa realiza actividades como la sostenibilidad, buenas
condiciones laborales más allá de lo legalmente exigido, produce bienes
socialmente aceptados o que mejoran la calidad de vida, emplea a colectivos
en riesgo de exclusión.
 3. Acción/inversión social: de carácter voluntario fuera de la actividad normal
de la empresa por lo que dedica recursos para actividades que no tienen que
ver con su actividad normal (ong, inversiones a causas sociales,
aportaciones a fundaciones culturales, etc).

1.4 EL ENTORNO DE LA EMPRESA.

*Matriz DAFO*
INTERNO EXTERNO
Debilidades Amenazas

Fortalezas Oportunidades

● Debilidades y fortalezas: aspectos internos de la propia empresa. Técnicas de

análisis interno, su principal técnica es el análisis de recursos y capacidades.
● Amenazas y oportunidades. Pasa fuera, en el entorno, ¿una oportunidad que puedo
aprovechar o no? Para detectarlas aplicamos técnicas de análisis externo o del
entorno. Para analizar el entorno general veremos la técnica PESTEL y para analizar
el entorno específico, veremos el entorno 5 fuerzas de PORTER.

¿Qué es el entorno de la empresa? todas aquellas características ajenas a la empresa

que ésta no puede controlar, pero que influyen o pueden influir en su actividad,
comportamiento y resultados, presentes y futuros. Es necesario el análisis para diseñar una
respuesta. Dos niveles de entorno:
- Ent.General: factores políticos, económicos, sociales o legales que caracterizan una
determinada área geográfica. Afecta a las empresas de manera distinta (es
particular), incluso en la misma industria (ej: en una crisis comprar choped en vez de
jamón iberico)
- Ent.Específico: la industria, el sector. Características concretas de la industria o
sector en el que opera la empresa. Afecta a todas las empresas de la industria en el
mismo sentido. Ej: una aerolínea.

*cada empresa debe hacer su propio análisis de entorno general, el análisis del entorno
específico afecta a todas las empresas del mismo sector*
ENTORNO GENERAL. TÉCNICA PESTEL
Los pasos a seguir para analizar la técnica Pestel:
1. Delimitar el área geográfica.
2. Seleccionar las variables (del entorno general) relevantes para tu empresa. Qué
variables del entorno general pueden afectar a tu empresa.
3. Valorar cada una de esas variables como amenaza u oportunidad (para tu empresa).

FACTORES POLÍTICOS FACTORES TECNOLÓGICOS

Calidad o buen funcionamiento de las
instituciones de un país. ● Políticas I+D+I
● Sistema político (democracia…) ● Nuevas tecnologías
● Grado de intervencionismo del ● Transferencia tecnológica
estado ● Eficacia de las patentes
● Estabilidad política ● Protección del conocimiento
● Separación de poderes
(independencia judicial)
● Grado de burocracia (buen
funcionamiento o no de las oficinas
públicas)
● Apertura (del país) al exterior
(autarquía o no)

FACTORES ECONÓMICOS FACTORES ECOLÓGICOS

● Evolución de la economía
● Ciclos económicos ● Cambio climático
● Tendencia del PIB
● Tipos de interés
● Tasa de inflación
● Desempleo
● Tipo de cambio
● Distribución de la renta

FACTORES SOCIO-CULTURALES FACTORES LEGALES

● Factores demográficos (tasa de
natalidad, envejecimiento, ● Legislación fiscal
esperanza de vida…) ● Legislación laboral
● Movilidad/conflictividad social ● Normativa industrial
● Cambios de estilo de vida ● Seguridad e higiene en el trabajo
● Calidad de vida ● Seguridad de los productos
● Nivel educativo ● Política medioambiental
● Tradiciones, valores y actitudes ● Política fiscal
sociales.

Una misma variable del entorno general puede afectar de manera distinta a distintas
empresas, incluso dentro de la misma industria. Ej: hotel familiar vs hotel de adultos.

ENTORNO ESPECÍFICO. MODELO DE PORTER.

Es la industria o el sector de la empresa. ¿Que es la industria de una empresa?
- Grado de competencia. Estructura de la industria, ¿guerra de precios o no?
➔ Intensidad de la competencia actual.
➔ Amenaza de entrada de nuevos competidores.
➔ Amenaza de productos sustitutivos. (es otra industria; gafas/lentillas/láser)
 - Poder negociador de los proveedores
- Poder negociador de los clientes

*El análisis del entorno específico permite saber el grado atractivo de la industria, el cual
permite medir el potencial de rentabilidad (de la industria)*

Cada una de las 5 fuerzas, en el modelo de las fuerzas de PORTER, cada una de esas
fuerzas, determina el grado de atractivo de la industria. EN CONCRETO, CUANTO MAYOR
ES CADA UNA DE ESTAS FUERZAS, MENOR ES EL GRADO DE ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA. CUANTO MAYOR, PEOR.

1. INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA/GRADO DE COMPETITIVIDAD. Formado

por empresas que ahora compiten en la industria. Empresas que hacen lo MISMO.
- nº competidores ⬇ y grado de concentración ⬆ (si unos pocos concentran la
mayoría de ventas de una industria, como con los bancos).
- crecimiento de la industria ⬆ (que las ventas totales de la industria crezca)
- grado de diferenciación ⬆ de los productos o servicios que vende la industria
(si es facil o dificil diferenciar tu producto o servicio) si es bajo, como los
tornillos, no son diferenciables, lo único que valora el cliente es su precio.
- barreras de salida ⬇ . Activos que solo tienen un valor en esa industria.
Encarecen o dificultan el abandono de la industria de las empresas que se
quieren ir. Si no existen barreras de salida reduce el grado de rivalidad y
aumenta el grado de atractivo.

2. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

- Existencia de barreras de entrada. Elementos que dificultan o encarecen, que
empresas que no están en la industria pasen a competir en las mismas
condiciones que las empresas que están dentro de la industria. Necesidad de
una elevada inversión inicial.
- Barreras legales o administrativas que impidan o dificulten el acceso.
- Necesidad de una marca o imagen reconocida.
- En qué medida las empresas que hoy forman la industria reaccionan de
manera agresiva frente a los nuevos entrantes.

3. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Empresas compiten en OTRAS industrias pero cuyo producto o servicio cubre las
necesidades del nuestro.
- ¿Cubre las mismas necesidades? ¿igual de bien o mejor?
- Los costes de cambio reducen la amenaza de los productos sustitutivos.

4. CLIENTES
- Nº clientes y grado de concentración
- Diferenciación de productos y servicios. Si el producto es diferenciado nos da
poder porque tendrán que pagar más por ello.
- Información disponible que tiene el cliente sobre lo que vendo yo.
- Amenaza integración vertical hacia atrás por parte del cliente. ¿Es probable
que el cliente pase a ser su propio proveedor?
 5. PROVEEDORES.
1. Determinar quienes son los principales proveedores de la industria.
2. Analizar las 4 variables sobre cada uno de los principales proveedores.
- Nº proveedores (muchos o pocos) y grado de concentración (grandes o pequeños).
- Diferenciación y componentes de materias primas que vende el proveedor.
- Información disponible por parte del cliente sobre lo que se vende (antes de comprar
el producto o servicio). Cuanta mayor información tenga la industria, menos será el
poder negociador de los proveedores.
- Amenaza e integración vertical hacia delante. El proveedor se convierte en su propio
cliente (Apple vende sus productos en el corte inglés, pero ahora tiene su propia
tienda). *El proveedor podría pasar a ser competidor*.

TEMA 2. EL EMPRESARIO Y LA
DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
2.1. LA PROPIEDAD Y LA DIRECCIÓN EN LA EMPRESA.

● PROPIETARIO
Son los dueños de la empresa que de alguna manera han aportado el capital, bien porque
la hayan fundado, comprado o heredado (esto les da derecho a recibir el beneficio en caso
de que lo haya, y soportan las pérdidas). Asumen el riesgo de la actividad empresarial y son
los que tienen la responsabilidad (limitada o ilimitada) ante las deudas de la empresa. Son
dueños capitalistas.
- Su objetivo es aumentar la riqueza.

● DIRECTIVOS
Son los que toman decisiones, concretamente coordinan los factores productivos incluidas
las personas. Fijan objetivos, deciden las acciones para alcanzar dichos objetivos y asignan
recursos para llevar a cabo dichas acciones. Son directivos asalariados, dirigen una
empresa que no es la suya.

*Cuando se solapan ambas figuras (directivos y propietarios) adquieren la figura de

“empresarios”.*

● EMPRENDEDOR
Personas con mentalidad creativa dispuestos a asumir riesgos, aportar ideas innovadoras…
Serían directivos (ya sean propietarios o no) que dirigen la empresa con mentalidad
creativa.

● GOBIERNO CORPORATIVO DE LA EMPRESA

Conjunto de mecanismos que implantan los propietarios para controlar las acciones de los
directivos. Esto se debe a que podría surgir un conflicto de objetivos dada la asimetría
informativa, puesto que los propietarios tratan de aumentar la riqueza y los directivos tratan
temas sobre salario, condiciones, puesto, reconocimiento, estatus, poder, disminuir riesgos.
Además, los directivos saben mucho más de la empresa que los propios propietarios.

1. Supervisión por parte de los propietarios para que vigilen a los directivos. Reduce
la asimetría informativa. Ej; consejo de administración (el más importante), el control
que ejerce sobre los directivos un accionista mayoritario, y, auditores expertos.

2. Sistema de incentivos para reducir el conflicto de objetivos. Tratar de conseguir

que los directivos también estén interesados en aumentar la riqueza de la empresa.
Ej; entrega de acciones a directivos, stock options (derecho de comprar acciones a
un precio determinado), o a través de bonus por objetivos,

2.2. LAS FASES DE LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA

Todo empieza por una idea

- repetir experiencias ajenas
- nuevas oportunidades de negocio en mercados poco abastecidos, de nueva
creación o con un alto % de crecimiento.
- conocimientos técnicos sobre mercados, sectores o negocios concretos.
- la experiencia del futuro empresario, que haya sido trabajador o directivo de otro
negocio y que pretende independizarse.
- se posee un producto innovador que puede generar mercado.
- actividades de escasa complejidad.
Se elabora un plan
- ¿se trata de una idea realista?
- ¿Es viable técnicamente?
- ¿Es viable desde un punto de vista económico?
- ¿Se está en condiciones de poder acometerla?
- ¿Su rentabilidad va a justificar los esfuerzos necesarios para ponerla en marcha?
El plan de empresa o de negocio
Es un documento en el que se refleja el contenido del proyecto empresarial que recoge
todos los aspectos de la futura empresa. Este engloba:
- descripción de la empresa
- descripción del producto o servicio a suministrar
- planificación de los aspectos comerciales
Posible esquema de plan de empresa que incluya objetivos del proyecto empresarial y
presentación del empresario/s, la actividad de la empresa, el mercado, la comercialización,
la producción, la localización, las personas, la financiación, aspectos formales del proyecto.
La constitución
Hacer los trámites legales como ir a la notaría, el registro… y dar de alta a la empresa para
empezar a funcionar.
2.3. LA FUNCIÓN DIRECTIVA
➔ En definitiva, coordinan los factores productivos, incluidos las personas.
En pequeñas empresas el administrador de la empresa es el directivo. Las grandes
empresas, engloban directivos (decisiones ejecutivas) y un consejo de administración (fijar
el rumbo de las grandes decisiones).
Funciones del consejo de administración:
- Orientar e impulsar la política de la empresa (responsabilidad estratégica).
- Vigilar a los directivos (responsabilidad de vigilancia).
- Servir de enlace entre accionistas y directivos (responsabilidad de comunicación).

TIPOS DE DIRECTIVOS DE UNA EMPRESA

● Según la amplitud de las tareas que realizan
- Directivos de carácter general. Se encargan de la empresa entera o una
división completa que abarca diferentes áreas funcionales. Aquellos
directivos cuyo trabajo no está limitado a un área funcional, sino a varias.
- Directivos de carácter funcional. Su trabajo se limita a un único área
funcional. Ej: directivo de almacén en el área de operaciones.
● Según su nivel
- Alta dirección. Máximo directivo de la empresa, en principio el CEO. Toman
las decisiones principales que afectan a toda la organización.
- Directivos medios. Están por debajo de la dirección sin estar en contacto
directo con los trabajadores. Sus jefes son directivos y sus subordinados
también. Ejecutan en su ámbito las decisiones tomadas “desde arriba”.
- Directivos de primera línea. Son los que están en contacto directo con los
trabajadores.

LA TOMA DE DECISIONES
● Las decisiones estratégicas se adoptan por parte de la alta dirección y en algunos
casos, según el grado de descentralización, por directivos intermedios de alto nivel.
Abarcan a toda la empresa o a un área muy importante de la organización. Ej:
compras de empresas, internacionalización… Se toman con el objetivo de l/p y
tienen efectos a l/p, generalmente se necesitan muchos recursos para llevarlas a
cabo y son difícilmente reversibles.
● Las decisiones tácticas se adoptan por directivos intermedios y son decisiones del
día a día.
● Las decisiones operativas se adoptan por los directivos de primera línea, también
son decisiones del día a día y son a corto plazo.
*Al directivo le siguen porque deben y al líder porque quieren*
DIRECTIVO LÍDER
● Tiene autoridad formal derivada del ● Características personales (empatía,
puesto que ocupa: experiencia, conocimientos, carisma…)
- Poder de recompensa. - Poder de referencia
- Poder coercitivo (refuerzo negativo) - Poder experto (habilidades y conocimt)
- Poder legítimo (sólo parte), poder de - Poder legítimo (sólo una parte)
referencia y poder experto.
 TEMA 3. LA ESTRATEGIA DE LA
EMPRESA.
3.1 LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

LOS NIVELES DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS EMPRESARIALES.

1. Corporativo (estratégicas).
- Direcciones de desarrollo (modifican el ámbito de la empresa): qué actividades y
mercados. A qué se dedica la empresa.
- Formas de crecimiento: cómo te introduces en las actividades anteriores.
2. Competitivo (estratégicas)
Posicionamiento competitivo. Cómo va a competir la empresa en cada uno de los negocios.
Ej: ¿Quiero ser Ferrari, Mercedes o Peugeot?
3. Funcional (no estratégicas, son tácticas u operativas).
Son las principales decisiones que se toman en cada una de las áreas funcionales y que
dan apoyo a cada una de las áreas estratégicas que hemos decidido.

3.2 ESTRATEGIA COMPETITIVA.

Su objetivo es tratar tener ventaja frente a los rivales de la industria, como competir en tu
industria para tratar de ganar a los rivales. Objetivo: definirla para tratar de tener una ventaja
competitiva.

*La estrategia llega a tener ventaja en la medida en la que tengas mejores recursos y
capacidades que la competencia.*

ALTERNATIVAS COMPETITIVAS
Existen dos grandes ventajas competitivas:
- Liderazgo en costes, trata de conseguir una ventaja en costes. La empresa
trata de ofrecer productos y servicios similares a la competencia, pero
incurriendo en menores costes que el resto.

Fuentes para reducir costes

➔ Economías de escala. las reducciones de costes que obtiene una empresa gracias a
producir en grandes volúmenes. Ej: descuentos por volumen, maquinaria más
eficiente…
➔ Simplificación del producto o servicio. Eliminar del producto o servicio aquellas
características que el cliente no valora pero que generan coste. Ej: Ryanair o Ikea.
➔ Acceso a factores productivos de bajo coste. Ej: irte a producir a un país de bajo
coste.
➔ Mecanización de producción. Las máquinas producen más, y por tanto, hay menos
personas trabajando. Se mecaniza la producción. Ej: Amazon, usa más máquinas
para producir que personas.
 - Diferenciación de producto, trata de conseguir ventaja en la diferenciación.
La empresa trata de ofrecer mejores productos o servicios que la
competencia (es decir, con un mayor valor añadido para el cliente), de
manera que el cliente está dispuesto a pagar un sobreprecio que compense
el mayor coste que supone la diferenciación.

Fuentes para aumentar el valor añadido (precio que paga el cliente)

➔ Atributos físicos, características propias del producto o servicio. Dentro de estas
tenemos atributos físicos (diseño y materiales). Ej: un hotel de 5 estrellas vs una
posada.
➔ Rendimiento. Factores: durabilidad, exclusividad, sostenibilidad, consumo… Ej: un
Ferrari vs un Citroen C3, la durabilidad de las pilas, etc.
➔ Características de la empresa. La reputación de la empresa y la marca.

*SEGÚN SE COMBINAN, DEFINEN EL POSICIONAMIENTO DE UNA EMPRESA*

fuente
3.3. DIRECCIONES DE DESARROLLO
➔ Determinan las actividades, negocios y mercados a los que se dedica la empresa, y
definen su ámbito de actuación.
- ámbito: conjunto de negocios, actividades y mercados en los que está
presente la empresa (determinan a qué te dedicas, ej: solo voy a vender
consolas o las voy a fabricar y comercializar).
Las direcciones de desarrollo se constituyen por 3 ejes:
● Ámbito Vertical. Es el número de fases del ciclo productivo de cada negocio que
realiza la empresa.
● Ámbito Horizontal. Viene definido por el grado de diversificación. Número y
variedad de negocios en los que está presente la empresa.
● Ámbito Geográfico. Grado de internacionalización y nº de países en cada negocio.

Grado de diversificación: nº y variedad de negocios a los que se dedica la empresa. Cada

tipo de producto define un negocio. Una empresa debe tener MÍNIMO un tipo de producto.
 ● Especialización: cuando la empresa únicamente está en un solo negocio. Ej: una
discoteca o un bar.
La especialización aumenta el riesgo global de la empresa, es una estrategia conservadora,
la empresa se mantiene en una industria que ya conoce. Ej: motos Yamaha.

● Diversificación: La empresa está presente en varios negocios. Ej: Apple vende

tablets, ordenadores, móviles, auriculares, etc.
Es una estrategia menos conservadora. La diversificación reduce el riesgo porque las
fuentes de ingreso de la compañía no dependen de un único negocio, si un negocio quiebra,
la empresa puede sobrevivir con el resto de negocios. Ej: El Corte Inglés.

★ SINERGIAS: es la reducción de costes o aumento de ingresos que obtiene una

empresa gracias a que comparten recursos entre negocios. Tener en cuenta si nos
ayuda a reducir costes o aumentar ingresos de manera efectiva.
- Relacionada (SÍ hay sinergias).
- Sinergias productivas. Se comparten recursos necesarios para el diseño o
la producción. Ej: diseños, patentes, conocimiento del producto, proveedores,
instalaciones productivas, maquinaria, I+D.
- Sinergias comerciales. Se comparten recursos necesarios para la venta.
Ej: vendedores, distribuidores, punto de venta (presencial u online), marca.
- No relacionada (NO hay sinergias).

MOTIVOS PARA LA DIVERSIFICACIÓN

1. Utilizar sinergias.
2. Reducir el riesgo.
3. Entrar en sectores atractivos.
4. Aprovechar la financiación propia.
5. Aprovechar conocimiento/habilidades directivas.
*la diversificación es una estrategia que mejora la rentabilidad si hay sinergias*

● Integración vertical
- Ventajas:
1. Facilita la coordinación y planificación del proceso productivo. optimizar
tiempos para reducir costes del almacén, no dependes de proveedores.
2. Reduce el riesgo de proveedores y clientes externos oportunistas, no pueden
aprovecharse de ti porque no imponen sus condiciones.
3. Permite garantizar una calidad (integración vertical hacia delante) y servicios
en el proceso (integración vertical hacia atrás).
4. Protege información y conocimientos sobre tecnología o procedimientos. Ej:
con los proveedores, tendrías que compartir información, pudiendo
derramarse a otros competidores a través de los proveedores que
comparten.
- Inconvenientes:
1. Aumentan su riesgo al vincularse con un mismo mercado final.
2. Son más inflexibles por la dificultad de incorporar cambios en las actividades
interrelacionadas.
3. Tienen más costes en las actividades integradas por falta de experiencia,
conocimientos o escala de producción.
- Internacionalización: mediante esta la empresa amplía su ámbito de actuación
geográfica
- Empresa multinacional: que opera en más de un país
- Factores: globalización de los mercados, acceso a más demanda, acceso a
recursos, seguimiento al cliente, disminuye el riesgo de pérdidas, aprovechar
sinergias,
- Globalización: afecta a todas las industrias, no de igual manera a todas. Hay
industrias más globales como la automovilística o telefonía y otras menos
globales o nacionales. La distancia cultural dicta el grado de globalización
que puede llegar a tener una industria. Existen industrias que avanzan más
lento debido a esto, como la distancia cultural en la alimentación. Ejemplos
de industrias con una elevada distancia cultural (que tienden a ser más
nacionales que globales): Alimentación, Cerveza, Vino, Medios de
comunicación, etc.
- Posicionamiento competitivo de las empresas internacionales (estrategias):
- Métodos de entrada en los países de destino:
1. Exportación: la empresa sigue produciendo donde lo hacía y
transporta las mercancías al país de destino.
2. Acuerdo contractual: contrato por el que dos empresas se
comprometen a compartir una serie de recursos para desarrollar una
actividad empresarial, la empresa no hace inversiones. Ex:
franquicia= la empresa principal pone el nombre le explica el modelo
de negocio y la empresa “secundaria” lleva el negocio, contrata a los
empleados y maneja las cuentas. La empresa compromete más su
marca que en el caso de la exportación.
3. Inversión directa: la empresa hace inversión en inmovilizado (locales,
personal, forma una nueva filial, la distribución del producto) en el
país de destino. Se podría hacer de manera unitaria o conjunta con
una segunda empresa con la que se conformaría una empresa para
desarrollar la actividad industrial (dos empresas prestan sus servicios
y recursos para formar de manera conjunta una tercera empresa de la
que estas dos obtengan beneficios). Existe un mayor riesgo que en
las tres primeras ya que hay una mayor inversión y compromiso.

- Métodos para competir internacionalmente:

1. Estrategia global:
 3.4. FORMAS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
Comparación de las formas de crecimiento.
Las que aplicamos cuando nos queremos diversificar o integrar verticalmente, o crecer en el
propio país.
● Crecimiento Interno: La empresa aumenta su tamaño realizando inversiones en su
propia infraestructura. Cuando hay una nueva capacidad productiva que antes no
existía.
● Fusiones y adquisiciones: No se crea capacidad productiva nueva, sino que la
empresa adquiere otra empresa, o una parte, ya en funcionamiento para darse su
capacidad productiva.
● Acuerdos cooperación: Dos o más empresas llevan a cabo un acuerdo, ya sea
contractual o accionariado (apretón de manos) para llevar a cabo una actividad
conjunta pero ambas mantienen su total independencia.
○ Medio rápido.
○ Más barato.
○ Garantiza hacerte con lo que ya tiene la empresa adquirida.
○ Competencia a medias.
○ Comportamiento oportunista del socio (mayor desventaja).

Comparativas entre las dos primeras formas de crecimiento empresarial:

CRECIMIENTO INTERNO FUSIONES Y ADQUISICIONES ACUERDOS COOPERACIÓN

Crecimiento lento Crecimiento rápido Crecimiento medio-rápido

Más barato e inversión gradual Más caro e inversión toda de Más barato
golpe

No garantiza el éxito Garantiza hacerte con lo que ya Garantiza hacerte con lo que ya
tiene la empresa adquirida tiene la empresa adquirida.

Proceso a tu gusto Adquiere lo bueno y lo malo Competencia a medias

Aumenta la competencia No aumentan la competencia Comportamiento oportunista del

socio
 TEMA 4. LA ORGANIZACIÓN DE LA
EMPRESA.
4.1. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.
La organización de las actividades productivas dentro de la empresa conlleva dos
actividades fundamentales:
1. División o diferenciación de tareas, trabajo o actividades para lograr incrementar la
productividad. Ej: en un hospital cada persona tiene una función.
2. Coordinar o integrar las tareas para lograr que estas se realicen como quiere la
empresa y así obtener los objetivos comunes. (Uso de manuales, instrucciones…)
La estructura organizativa es el resultado de cómo la empresa divide las tareas y
posteriormente las coordina.

COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FORMAL

- Ápice estratégico = alta dirección de la empresa
- Núcleo de operaciones = trabajadores operativos
directamente relacionados con las actividades
principales de la empresa (relacionado con lo que se
produce y vende). Trabajadores directamente
implicados en venta o fabricación de productos o
servicios, ej: limpiadores, recepcionistas, carretilleros
de almacén, camareros…
- Línea media = aquellos directivos intermedios
vinculados a tareas de marketing o producción. Les
delegan tareas de la alta dirección o del núcleo de
operaciones.
- Tecnoestructura = especialistas encargados de
analizar o estudiar el trabajo que se realiza en el cuerpo central con el fin de mejorarlo. No
tienen autoridad formal sobre el cuerpo central (proponen, guían..). Ej: asesores, analistas…
- Staff de apoyo = se encarga de realizar actividades accesorias o poco relevantes para
mejorar la venta o producción, pero que alguien tiene que hacer. Ej: reprografía (fotocopias),
archivo, recepción en oficinas, personal de seguridad…

EL DISEÑO ORGANIZATIVO

● Es el proceso por el que la empresa construye una estructura organizativa,

adecuada a las necesidades y contexto específico de la misma, con el objetivo de
lograr eficacia y eficiencia organizativa.
La estructura organizativa que una empresa tiene es consecuencia de dos decisiones
clave que toma la dirección: diferenciación de actividades y la integración de actividades.

La estructura más adecuada para

una empresa no es la misma para
una microempresa con proceso
productivo repetitivo y en masa que
para una empresa pequeña que está
en varios negocios relacionados con
tecnología e innovación.

Según configure los parámetros de

diseño así será la estructura de la
empresa. Los factores de
contingencia son los que se tienen
que adoptar a los “PDDO”
 1. Especialización de tareas de forma horizontal. Abanico de tareas realizadas en
un puesto, si este está realizado en pocas tareas, es un puesto altamente
especializado, si el puesto abarca un amplio abanico de tareas, la especialización
horizontal es baja.
2. Especialización de tareas de forma vertical. Si el puesto abarca o no tareas
decisorias, influye la discrecionalidad del trabajador para realizar las tareas. Si es
alta, te especializas solo en hacer lo que te mandan, si es baja, se decide la mejor
manera de realizar las tareas (más autonomía).
3. Formalización. Cómo deben trabajar los empleados. Se estandariza la tarea
(manual de instrucciones vinculado con alta especialización vertical), o se
estandariza lo que se debe hacer, vinculado con baja especialización.
4. Preparación y adoctrinamiento.
5. Criterio de departamentalización. Es el que aplica la empresa a primer nivel
(CEO), a qué le da la empresa más importancia.
- La empresa agrupa los departamentos en base a las áreas funcionales (es
el más eficiente porque no duplicamos tareas, es el tradicional y el que usa la
mayoría de empresas que solo tienen un negocio). Desventaja: si la empresa
se diversifica, puesto que no puede aplicar el mismo modelo en todo los
países. Este método es adecuado para cuando la emp está especializada:
- Tipo de producto → distintos tipos de productos distintos que se enfrentan a
factores de éxito distintos, competidores distintos… cada negocio necesita
AUTONOMÍA para que desarrollen mejor su estrategia competitiva (SONY).
- Tipo de cliente → dotar de una estructura propia a cada departamento para
que se dirija a sus clientes. Ej: CEO → AA.PP, PYMES, Particulares…
- Por áreas geográficas → Depende de cómo esté adaptada la empresa
(estrategia multipaís). Ej: CEO → director para América, Europa o Asia.
6. Ángulo de control. Determina el tamaño de los departamentos, al hacerlo para un
mismo número de trabajadores de una empresa, el ángulo de control determinará
cuantos directivos, encargados… deberán haber.
7. Supervisión directa. Es la vigilancia que ejercen los superiores (jerarquía) pudiendo
ser más o menos estricta.
8. Grado de centralización. En qué medida las decisiones importantes de la empresa
se centralizan. La descentralización se da cuando ciertas decisiones se delegan a
niveles inferiores.
9. Control del rendimiento. Establece unos resultados a alcanzar. Dotar de más
autonomía y flexibilidad, básicamente controlar los resultados.
10. Dispositivos de enlace laterales. Se saltan la línea jerárquica tradicional de arriba
abajo. Ej: comunicación más fluida entre marketing y operaciones.

RECORDATORIO. FACTORES DE CONTINGENCIA.

● Tamaño de la empresa.
● Estrategia. Corporativa (criterio de departamentalización) y Competitiva (vía
liderazgo en costes → estructura más eficiente)
● Entorno. Adaptar estructura al entorno.
● Proceso productivo. La estructura debe adaptarse al proceso productivo.
 TEMA 5. LA DIRECCIÓN DE PERSONAS.
5.1. LA FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAS
GESTIÓN DE TALENTO
Se necesitan personas con conocimientos y competencias que ayuden a la empresa a
conseguir los objetivos ahijados, que cumplan con sus compromisos y que sepan integrarse
dentro de los grupos de trabajo. La gestión del talento está estrechamente relacionada con
la motivación del personal, sabiendo adaptarse a la diversidad de características de cada
miembro.
● Teorías sobre motivación
Fundamental para la dirección de personas, así mejora la productividad, el ambiente de
trabajo y la satisfacción con las tareas realizadas.
La motivación fortalece, dirige y mantiene el comportamiento humano. Lleva a las personas
a hacer el trabajo de la mejor manera posible o realizar un mayor esfuerzo. Inicialmente se
consideró que la remuneración económica era el elemento motivador más relevante, pero…
★ El modelo de MASLOW: la jerarquía de necesidades

★ La teoría de HERZBERG: factores insatisfactores y motivadores

● Instrumento para motivar

- variedad de operaciones a realizar
- significado y relevancia de la tarea, qué aporto yo a la empresa.
- autonomía y libertad.
- que las actividades supongan cierto desafío
- retroalimentación (reconocer cuando se hacen las cosas bien)
- formación
- estabilidad laboral, nos da seguridad
- conciliación de la vida laboral y personal (teletrabajo, flexibilidad horaria...)
- seguridad y salud en el trabajo → mecanismos de protección adecuados

DECISIONES ESTRATÉGICAS (EJES) A LA HORA DE DIRIGIR PERSONAS EN UNA

EMPRESA
1. Atracción → reclutamiento y selección. (Atraer a los mejores)
2. Retención → evaluación y remuneración
3. Desarrollo → formación y desarrollo de la carrera laboral
5.2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
Se centra en dos decisiones, son completamente distintas y se toman de manera
independiente
● Reclutamiento. Es el proceso por el cual la empresa genera un grupo de posibles
candidatos que en principio reúnen las características que se exigen en el puesto.
¿Busco dentro o fuera de la empresa para generar ese primer grupo de candidatos?
- Reclutamiento interno. La empresa recluta a los posibles candidatos que reúnen
los requisitos mínimos para el puesto que ya trabajan en la empresa.
- Reclutamiento externo. La empresa busca gente de fuera, que no trabaja en la
empresa. Por ejemplo, puede buscar → referencias, antiguos empleados, medios de
comunicación, centros de formación, ETTs, etc.
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO
RECLUTAMIENTO INTERNO RECLUTAMIENTO EXTERNO

● El candidato y la empresa ya se ● Nuevos puntos de vista,

conocen. perspectivas, forma de hacer las
● Genera motivación (vacantes) cosas (ej: nuevo directivo)
● Todo el proceso de contratación ● Ahorro costes de formación
(tanto reclutamiento como ● Se evitan conflictos o una posible
selección) es más barato falta de autoridad entre compañeros
(ej: staff para a ser manager)

● Selección. Conjunto de herramientas o pruebas que se realizan a ese grupo de

candidatos reclutados para elegir el más adecuado para el puesto. Requisitos
mínimos para el puesto. Se va reduciendo el grupo reclutado, ¿qué filtros pongo
para ir cribando? selección para quedarnos con “el mejor”.
- Análisis Currículum Vitae, entrevistas, test psicotécnicos, pruebas profesionales…
Dependiendo del puesto, se requerirán unas pruebas u otras.

5.3. SISTEMA DE EVALUACIÓN Y RETRIBUCIÓN

La retribución define cuál será el poder adquisitivo de los empleados, a la vez que es un
indicador de su poder y prestigio. Es importante evaluar el rendimiento, la formación y el
desarrollo de la carrera profesional. Debemos decidir sobre:
- Qué se evalúa, ¿resultados objetivos o comportamiento?
- Resultados objetivos. Hablamos de cifras objetivas alcanzadas por el trabajador.
Son objetivas y fácilmente medibles. Sin embargo, no pueden obtenerse en todos
los negocios (ej: no se puede medir con cifras objetivas un recepcionista). Otra
desventaja, es que a veces, los resultados no dependen directamente del empeño
del trabajador, pueden depender del propio producto o negocio (ej: el corte inglés).
- Comportamiento. Se evalúa cómo se desempeña el trabajador en el día a día, sus
aptitudes, compañerismo, compromiso… Se puede realizar a través del método
comparativo, método de categorización y método narrativo.

- Quién evalúa, ¿solo el superior inmediato o además otras personas?

- Sólo el superior inmediato. Aquí la carga subjetiva se multiplica, su opinión es
subjetiva y puede infravalorar a los subordinados que destacan mucho por el miedo
“a que le muevan la silla”, divergencia de intereses.
 - Además, otras personas - formación 360º. Se incluyen todas las perspectivas para
la evaluación.

Evaluación del rendimiento consiste en recoger información sobre los empleados para
valorar y comprobar cuál es su rendimiento, directamente relacionada con la retribución del
empleado, también útil para valorar el proceso de selección, las necesidades de formación y
el desarrollo personal de cada uno.

LA RETRIBUCIÓN → Debe respetar la legislación vigente y convenios existentes dentro de

la empresa, ajustándose al presupuesto disponible.

La equidad es el grado en el que el trabajador considera si su salario es justo. Hay tres

grados que en principio deben darse:
- Equidad interna. Se produce cuando el trabajador recibe una remuneración similar
con otros empleados de la misma empresa y con posición similar.
- Equidad externa. Se produce cuando el trabajador recibe una remuneración similar
con otros empleados de puestos similares de empresas similares.
- Equidad individual. Tiene en cuenta los conocimientos, habilidades y desempeño
de cada trabajador de manera que se remunera más al que más rinde. Individualizar
la remuneración de manera que para los mismos puestos pagas más a aquellos
trabajadores que rinden más.

● Componentes retributivos
Retribución directa:
Retribución fija. Es el salario base, lo que recibe el empleado regularmente.
Retribución variable. Ligado a la consecución de objetivos, pago condicionado a la
consecución de determinados objetivos de la empresa (comisiones sobre las ventas, bonos
o gratificaciones monetarias, beneficios, planes de acciones o stock options…) su
retribución puede ser individual o para toda la organización.
Retribución indirecta. Son prestaciones en especie (no es dinero) y no están ligadas a
objetivos. Incluye bonos de comida, seguro médico, planes de pensiones, seguros de vida,
coche, etc…

5.4. FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO

★ El desarrollo del talento consiste en mejorar la capacitación (los conocimientos y

las habilidades) de los empleados. Tenemos dos actividades que permiten mejorar:
1. Desarrollo en formación. Mejora la capacitación de los empleados para desempeñar
mejor el puesto actual, la formación es más a corto plazo.
- Fases:
1. Identificar necesidades de formación.
2. Implantar las herramientas de formación.
3. Evaluar la formación.

2. Desarrollo de la carrera profesional. Mejorar la capacitación de los empleados para

que desempeñen puestos de mayor responsabilidad en el futuro.
- Fases:
1. Identificar empleados con elevado potencial.
 2. Definir su línea de desarrollo, ej: en qué puesto futuro le veo.
3. Implantar las herramientas de desarrollo, que son las mismas que en la
formación más mentoring (aprender entre iguales) y coaching (aprender con
con quien está en el puesto al que quieres llegar).

Finalización de la relación laboral → si se hacen bien los 3 ejes se evita el abandono

voluntario del trabajador. Pueden ser → ruptura laboral voluntaria y ruptura laboral
involuntaria.

TEMA 6. DIRECCIÓN DE OPERACIONES.

6.1. LOS OBJETIVOS DE LA FUNCIÓN DE OPERACIONES.

F.OP → Transformación Inputs (factores productivos) → Outputs (bienes y servicios)

1. Reducir los costes de producción. Dadas las características de un producto,

producirlo con la misma calidad pero con el menor coste posible (eficiencia) y por
tanto emplear los menores recursos posibles. Eficiencia = nºoutputs/inputs
(aumentar los Outputs manteniendo constantes los Inputs o al revés). La medida de
la eficiencia es la productividad del trabajo = nºproductos/horas trabajadas
totales.

2. Aumentar la calidad. Deben cumplir con las características técnicas que se han
diseñado. Básicamente, producir sin defectos.
3. Entrega a clientes. Debe haber un compromiso, además debe ser una entrega
rápida o en el menor tiempo posible-
4. Incrementar la flexibilidad. Adaptarse a posibles cambios (tecnología, suministro
de materias primas, tener alternativas…)
5. Mejorar el servicio al cliente. Esto aumenta el valor añadido, y por tanto, el precio
del producto.
6. Reducir el impacto medioambiental.

6.2. EL DISEÑO DEL PROCESO PRODUCTIVO.

El diseño del subsistema de operaciones comprende el conjunto de decisiones

estratégicas interrelacionadas relativas al diseño del producto, proceso productivo,
capacidad productiva,localización de las instalaciones, distribución de la planta, factor
humano… El diseño define y condiciona la estrategia competitiva de la empresa, marca una
guía para el resto de decisiones de diseño de operaciones.

● TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS

Una vez que la empresa ha decidido la definición y diseño del bien o servicio que se va a
producir, es necesario saber cómo producirlo. Se define una forma determinada de
producir bienes o servicios de tal manera que se satisfagan necesidades de clientes y se
cumplan con los objetivos del área.

Enfoque de proceso. Puede ser artesanal, suelen ser pequeñas/medianas empresas que
producen poca cantidad por lo que ofrecen alta variedad. Se producen muy alta diversidad
de lotes de productos cuyo tamaño es de unas pocas unidades.
 - Características: trabajadores cualificados, altos costes variables frente a costes fijos,
escasa tasa utilización capacidad productiva. máquinas y trabajadores en torno a
procesos productivos.
- La variabilidad en procesos llevado a su máxima expresión → producción por
proyectos, donde el producto que se obtiene es único.

Enfoque de producto. Diseñado para producir una gran cantidad de productos, con muy
poca variedad, por lo que las instalaciones productivas se organizan al producto. Las series
de producción pueden ser interrumpidas -continua-, o pueden estar divididas -continua
por unidades-.
- Características: altamente automatizados e instalaciones productivas
especializadas, trabajadores poco cualificados, elevados costes fijos y normalmente
sus instalaciones tienen una alta tasa de utilización.

Enfoque repetitivo. El enfoque de proceso y de producto, se caracteriza por la utilización

de módulos. Está diseñado para producir una gran cantidad de productos, con muy poca
variedad. La combinación de los módulos permite captar las ventajas de los otros sistemas
productivos: apariencia de alta variedad en el producto o servicio ofrecido -enfoque del
proceso- así como eficiencia lograda en la elaboración de los módulos - enfoque de
producto-.

Enfoque de personalización en masa. Producción rápida y de bajo coste que satisfacen

los gustos y necesidades concretas del cliente, proporcionando alta variedad de productos
(enfoque de proceso), pero al coste de producción estandarizada (enfoque de producto).
TOYOTISMO. Aquí el diseño modular es fundamental.
- Características: es fundamental una relación muy estrecha entre las áreas
funcionales, la producción contra pedido, el Just In Time…

TEMA 7. LA DIRECCIÓN COMERCIAL.

→ Trata de conseguir la venta del producto y que el cliente quede satisfecho y vuelva a
elegir el producto.

7.1. LAS VARIABLES COMERCIALES

→ Definen las 4 decisiones estratégicas sobre el marketing. (completar teoría)
1. Producto. Integra las características del bien o servicio.
2. Precio. principal fuente de ingresos de la empresa y debe recoger el valor que el
cliente le otorga.
3. Distribución. Permite la localización del producto dónde y cuándo quiere el cliente.
4. Comunicación. Da a conocer el producto a los diferentes consumidores a través d
distintos medios.

7.2. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS.

→ Debemos conocer qué gustos y preferencias tienen los clientes para ofrecer productos
que sean valorados por ellos. Dos fuentes de información:
● Información secundaria. Datos recopilados por otro organismo o institución. Es
más barata y rápida aunque no siempre ofrecen toda la información necesaria.
 ● Información primaria. Información recopilada por la propia empresa. Métodos:
- Observación, dinámica de grupos, encuestas, análisis de datos, investigación
experimental y técnicas proyectivas.

COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR FINAL

● SEGMENTACIÓN DE MERCADOS

Los segmentos son grupos de consumidores con patrones de comportamientos parecidos.

La segmentación de la demanda es útil porque:
- Permite comprender mejor a sus consumidores y adecuar su oferta comercial a las
particulares de cada uno a través de estrategias comerciales.
- Ayuda a identificar grupos de consumidores cuyas necesidades no estén cubiertas o
lo estén de modo insatisfactorio.
- Contribuye a establecer qué segmentos puede atender de manera eficaz.
- Facilita el análisis de la competencia a partir de los que ofrecen productos al mismo
grupo de consumidores.
Existen múltiples criterios para segmentar los clientes: demográfico, socioeconómico,
geográfico, psicográfico (personalidad, estilos de vida) y comportamiento de compra
(frecuencia de compra, beneficios esperados, lealtad de marca y disposición).

● ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN
- Indiferenciada: para todos (mercadona)
- Diferenciada: me dirijo al conjunto del mercado pero me diferencio (el grupo Hotusa,
6 maras para 6 tipos de consumidores distintos)
- Concentrada: me dirijo a un segmento (hotel para familias).
 MÉTODOS PARA FIJAR EL PRECIO

● ADAPTACIÓN DEL PRECIO

➔ Complementariedad con otros productos de la empresa:
- Líder en pérdidas: precios bajos que atraen a compradores para otros
productos.
- Precio del paquete: combinación de productos poco y muy demandados a un
precio inferior que cada uno por separado.
- Precio de productos cautivos: precios bajos para productos duraderos que
dependen del consumo de otro más caro.
- Precio único: todos los productos al mismo precio.
➔ Discriminación de precios: cada cliente paga en función de cómo valora el
producto. También se puede discriminar en función del país, edad, punto de venta...
➔ Descuentos o promociones especiales a los clientes por su fidelidad, o por
comprar en grandes cantidades.

● LA DISTRIBUCIÓN Y LOS INTERMEDIARIOS

¿Lo vendo yo o uso intermediarios? → define la longitud del canal