Bci Gui Personas

Guia de Autodesarrollo de
Competencias
COMPETENCIA
Desarrollo
de Personas
2
COMPETENCIA
Desarrollo
de Personas
Guia de autodesarrollo
Desarrollo de Personas 3
Definición
Es la capacidad de impulsar la formación y el desarrollo de los
demás, a partir de un apropiado análisis previo de sus competencias,
intereses profesionales y de las necesidades de la organización,
buscando generar un beneficio mutuo. Implica ir más allá de facilitar
la participación en cursos formales de entrenamiento; contempla un
impulso sistemático y estratégico del aprendizaje y perseverar en un
esfuerzo genuino por desarrollar a los demás.
4
1| Desarrollo de Personas
Personas que poseen Personas que no poseen

la competencia la competencia
Tienen la convicción de que la formación No dedican tiempo a prestar apoyo a sus

es importante, y un fuerte compromiso con colaboradores.
el desarrollo de las personas dentro de la
organización. Se focalizan esencialmente en las tareas,
sin preocuparse de las relaciones, las
Prestan ayuda para mejorar el desempeño necesidades de las personas y del equipo
de sus colaboradores, con una visión de y de cómo esto incide en el logro de los
desarrollo de su potencial a largo plazo. objetivos de largo plazo.
Dedican tiempo para conocer a sus No aportan información oportuna y

colaboradores, descubriendo intereses, sistemática a sus colaboradores, que les
habilidades y motivaciones. ayude a saber si su desempeño es adecuado,
es excelente, o qué necesitan modificar para
Utilizan diferentes medios para ayudar a sus mejorar la calidad de su desempeño.
colaboradores a encontrar su camino a la
excelencia: Dan explicaciones claras, hacen No asignan a sus colaboradores tareas im-
demostraciones, dan ejemplos, reconocen el portantes o de mayor responsabilidad, que
buen desempeño, actúan como modelos, etc. involucren un desafío a sus capacidades.
Brindan asesoría, orientación y seguimiento No se aseguran que sus instrucciones hayan

a los colaboradores en su proceso de for- sido comprendidas adecuadamente.
mación y aprendizaje.
1| Desarrollo de Personas
Personas que poseen Personas que no poseen

la competencia la competencia
Informan y comunican permanentemente y No fomentan el acceso a las soluciones

de manera oportuna a sus colaboradores de entrenamiento formal disponibles. No
sobre la calidad de su desempeño, su com- promueve el aprendizaje dentro del equipo.
portamiento y actitudes. Refuerzan los
aspectos positivos y dan claridad sobre los
aspectos que es necesario mejorar.
Comparten sus conocimientos con sus cola-

boradores para dar apoyo.
Asignan a sus colaboradores tareas impor-

tantes, que representen un desafío a sus
capacidades.
6
2| Obstáculos y creencias
que interfieren el Desarrollo
Responda estas preguntas. Si su respuesta es sí a alguna de ellas, significa
que en usted existe ese obstáculo para el desarrollo de la competencia, por lo
que deberá trabajar para superarlo.
Preguntas SI NO
¿Conoce poco a sus colaboradores y no puede identificar for-
talezas y potencialidades?
¿Desconoce la forma de realizar una evaluación fundamentada

sobre el desempeño de sus colaboradores?
¿Tiene dificultad para estructurar un mensaje adecuado para

retroalimentar a sus colaboradores?
¿Dedica poco tiempo a realizar acciones que ayuden a formar y

desarrollar a otros?
¿Desconoce la experiencia laboral y las proyecciones que podrían

tener sus colaboradores en la organización?
¿Se entusiasma poco con los logros de sus colaboradores?
¿Piensa que lo único importante es cumplir con el trabajo y no

tratar de desarrollar a otros?
¿Tiene poca información sobre las oportunidades de entre-

namiento formales disponibles? (programas, cursos, facilidades,
financiamiento, etc)
2| Obstáculos y creencias que interfieren el

Desarrollo
Preguntas SI NO
¿Cree que su rol como directivo es esencialmente organizar, diri-
gir y asegurar que se cumplan los objetivos?
¿Considera como no necesario felicitar oportunamente a sus

colaboradores durante el proceso de trabajo y que basta con
reconocer los resultados finales?
¿Se focaliza en señalar sólo aspectos negativos del desempeño

para mejorar el comportamiento y la calidad de la ejecución de
sus colaboradores?
¿Se siente poco motivado por orientar a otras personas en su

desarrollo laboral?
8
ACTIVIDADES PARA DESARROLLAR EL
Nivel 1
DE LA COMPETENCIA
Definición
Cumple con facilitar la capacitación y desarrollo mínimos para el
desempeño de otros.
Muestra voluntad de apoyar la capacitación formal requerida.
Participa con otros en el análisis sobre el potencial y capacidades de
los demás.
Utiliza el entrenamiento formal como herramienta de formación de
las personas.
10
1| Guía de Autorreflexión
Si responde negativamente alguna de las siguientes preguntas, entonces usted

no ha alcanzado el Nivel 1 de la Competencia y debe trabajar para desarrollarlo.
Preguntas SI NO
¿Conoce las capacidad individuales, fortalezas y aspectos a mejo-
rar de sus colaboradores?
¿Identifica las necesidades de capacitación y desarrollo de las

personas?
¿Utiliza el entrenamiento formal como herramienta de formación

de las personas?
Ejercicios 11
2| Guía de Ejercicios para Reflexionar
1 Piense en una persona conocida por usted, que haya

demostrado una gran capacidad de aprendizaje en una
situación de trabajo.
¿Cuál era la condición inicial de esa persona?
¿Cómo fue el proceso de aprendizaje de esa persona?
¿Cuál fue el resultado del aprendizaje que realizó esa persona?
¿Qué características personales destaca en él o ella?

12
¿Hubo alguna persona en el trabajo que jugará un rol importante en el proceso de aprendizaje de
él o ella?
¿Qué relación laboral tenían ellos?
¿Qué tipo de ayuda le dio? ¿Qué hacía? ¿Qué le decía?

¿Qué actitud tenía con él o ella?
En síntesis, ¿qué conclusión puede sacar de esta situación?
Acción a realizar en el trabajo: Identifique capacidades en sus colaboradores, basándose en evidencia

concreta.
Ejercicios 13
2 Luego de realizar el análisis de capacidades de sus colaboradores, identifique

las competencias que requieren ser mejoradas y las actividades que
permitirán lograrlo.
¿Cuáles son las competencias que presentaron mayores brechas negativas en el equipo?
¿Cuántas personas necesitan mejorar estas competencias?
¿Qué tipo de actividades pueden apoyar el mejoramiento de las competencias? (capacitación, par-
ticipación en proyectos, otros)
¿Qué resultados se esperan?
Acción a realizar en el trabajo: Identifique las competencias que pueden ser mejoradas a través de
actividades de capacitación y organice un plan de entrenamiento. Organice la información levantada y
comunique las necesidades de capacitación a su Socio de Negocio y Departamento de Capacitación, para
analizar el requerimiento a nivel de contenido y presupuesto involucrado.
14
3| Guía de Actividades para realizar en el Trabajo
Lleve un registro permanente de las fortalezas y aspectos por mejorar que detecta en sus
1 colaboradores. Traduzca dichas características al lenguaje de las competencias.
Conocimientos
Habilidades sociales
Modales, uso del lenguaje y trato correcto a las personas, apego a normas de convivencia,
manejo de conflictos.
Valores
Valores apreciados por la empresa que él o ella demuestra.
Comportamiento emocional
capacidad para expresar en forma adecuada sus emociones y opiniones, conservando el
respeto por el otro. Control adecuado de las emociones en situación de stress.
2 Utilice los registros de evaluación del desempeño para detectar fortalezas.
Reúnase con sus colaboradores de manera regular para comunicar sus impresiones, destacando
3 sus fortalezas y potencialidades.
Identifique las competencias que requieren ser mejoradas en su equipo, y analice cuál de ellas
4 puede potenciarse a través de actividades de capacitación.
Realice un plan de capacitación para su equipo, con el apoyo de su Socio de Negocios y el

5 Departamento de Capacitación. Una vez que el plan esté aprobado, comunique al equipo las
actividades a desarrollar.
16
Nivel 2
DE LA COMPETENCIA
Definición
Apoya el aprendizaje de los colaboradores.
Apoya el aprendizaje y el desarrollo del conocimiento y competencias
de los colaboradores: explica procedimientos de trabajo, facilita
tiempo y recursos para la formación de sus colaboradores.
Hace seguimiento de los resultados concretos de su malla de
capacitación.
Comparte su propia experiencia o maestría (expertise) para ayudar
a otros a aprender.
18
Si responde negativamente alguna de las siguientes preguntas, entonces

usted no ha alcanzado el Nivel 2 de la Competencia y debe trabajar para
desarrollarlo.
Preguntas SI NO
¿Define claramente y en forma práctica la forma de realizar las
tareas antes de solicitarlas, explicándolas detalladamente?
¿Explica por qué el trabajo se hace de la manera que usted se-

ñala, entregando un sentido a las tareas?
¿Toma la iniciativa para orientar a sus colaboradores acerca de

cómo hacer el trabajo?
¿Está siempre disponible para dar ayuda y/o sugerencias?
¿Comparte su experiencia y conocimientos con los colaboradores

con el fin de potenciar su aprendizaje?
¿Ofrece a sus colaboradores recursos y tiempo para su formación?

Ejercicios 19
1 Recuerde una oportunidad en que debía hacer algo importante en su trabajo y

no logró el resultado que quería. Responda desde la perspectiva actual:
¿Cree que la ayuda de otras personas podría haber mejorado el resultado?
¿Qué tipo de ayuda le habría servido?
Que le dieran instrucciones precisas y detalladas.
Que le entregaran el sentido de lo que debía realizar.
Que le otorgaran demostraciones prácticas.
Que alguna persona con más experiencia le hubiera transmitido sus conocimientos.
Que le indicaran el tipo de habilidades o conocimientos que le faltaba para poder hacerlo bien.
Otras:
En síntesis, que conclusión puede sacar de esta situación:
Acción a realizar en el trabajo: Reúnase, por separado, con colaboradores que hayan presentado alguna
dificultad para conseguir sus resultados. Comparta con ellos las reflexiones sobre este ejercicio y
pregúnteles por su propia experiencia.
20
2 Antes de asignar una tarea a un colaborador inexperto, piense y escriba:
Defina claramente cuál es el resultado final que deben lograr, sobre la base de aspectos
observables y medibles.
Establezca cuál es el procedimiento más adecuado para realizarla.

Si no existe desarrolle uno, paso por paso. Dele ejemplos prácticos. Transmítale su experiencia.
Defina los principios que deben dirigir la ejecución. Más allá de las instrucciones específicas para
las tareas, explique claramente cuál es el objetivo más trascendente que se debe alcanzar.
Por ejemplo: cercanía con clientes, satisfacción de las personas, cuidar la relación de largo plazo, etc.
Otórguele sentido a la tarea, explíquele por qué es importante realizarla y por qué es relevante
hacerla de cierta manera.
Acción a realizar en el trabajo: En la próxima asignación de tareas que deba realizar, aplique los pasos
indicados en el ejercicio. Durante una semana evalúe el grado de aplicación y los avances logrados.
Ejercicios 21
3 Antes de dar instrucciones, piense y escriba todas las sugerencias que puede
dar:
Para evitar errores
Para asegurase que sus explicaciones sean bien entendidas
Para evitar retrasos
Para que se comprendan los motivos por los cuales deben seguirse esos pasos
Para conseguir un resultado excelente
22
En el caso de colaboradores inexpertos, prepare sus solicitudes y dé instrucciones precisas:

1 Describa qué hay que hacer (resultado final o meta-objetivo).
Explique por qué es importante hacerlo.
Describa cómo hacerlo.
Defina con quién.
Defina cuándo hacerlo.
Defina dónde hacerlo.
Explique los criterios de evaluación a considerar para evaluar si se logró el objetivo.
Enseñe a sus colaboradores como hacer la tarea. Haga demostraciones prácticas.
Manifieste continuamente a sus colaboradores su disposición a responder consultas, dar

2 sugerencias y prestar apoyo. Permanezca accesible, mantenga una política de puertas abiertas:
Responda consultas.
Dé información pertinente.
Asegúrese de aportar los medios y recursos necesarios.
Prevea las dificultades posibles, informe a sus colaboradores y dé sugerencias para actuar en
estos casos.
Revise frente a sus colaboradores las dificultades que pueden encontrar y dé sugerencias para
3 evitarlas. Manifieste su disposición a dar ayuda permanente y responder consultas.
4 Busque distintos mecanismos para asegurarse que sus instrucciones han sido entendidas.
Organice y facilite reuniones y/o foros de discusión para el intercambio de conocimientos y

5 experiencias, y para el tratamiento de temas complejos.
Pida a sus colaboradores que informen de los avances y especialmente de las dificultades o
6 retrasos que puedan tener en la realización de las tareas importantes. Dé sugerencias para
superar el impasse.
Cuando la tarea lo requiera por su complejidad o importancia, haga una demostración concreta y
7 luego pídales a ellos ejecutar la acción. Observe su ejecución y dé feedback sobre ésta.
24
Nivel 3
DE LA COMPETENCIA
Definición
Identifica las capacidades y apoya formal y sistemáticamente el
aprendizaje y desarrollo de los colaboradores.
Identifica las fortalezas y áreas de mejora de sus colaboradores y en
función de éstas focaliza su desarrollo.
Genera en conjunto con cada colaborador un plan de desarrollo de
competencias, y realiza un seguimiento sistemático de éste a lo largo
del año.
Asigna a colaboradores a trabajos particulares, proyectos y/o planes,
para que se desarrollen.
26

Preguntas SI NO
¿Conoce las fortalezas y debilidades de sus colaboradores?
¿Focaliza el desarrollo de sus colaboradores en torno a las áreas

de mejoras definidas, destinando tiempo y recursos para
hacerlo?
¿Desarrolla a sus colaboradores asignándoles tareas específicas

que potencian su aprendizaje?
¿Elabora en conjunto con cada colaborador un plan de desarrollo

de competencias, al cual realice seguimiento periódico?
Ejercicios 27
1 Piense que para desarrollar a sus colaboradores es

mucho más valioso resaltar sus habilidades y fortalezas.
La idea es aprovechar estas fortalezas y a partir de ellas
mejorar su ejecución.
Recuerde una situación laboral en que alguien resaltó sus capacidades o fortalezas, ¿cómo se
sintió usted? ¿cómo le afectó en su trabajo?
Recuerde una situación en que fue criticado por sus errores o debilidades, ¿cómo se sintió usted
en esa situación? ¿cómo le afectó en su trabajo?
Tenga presente que usted es el apoyo más importante para sus colaboradores, en la medida que les
dedique tiempo y les dé ayuda, mayor valor estará creando para su organización.
Acción a realizar en el trabajo: Observe su propio comportamiento durante esta semana y registre todas
las ocaciones en las que usted destaca las fortalezas y habilidades de sus colaboradores.
28
2 A lo largo de su experiencia laboral, ¿recuerda alguna persona de ese contexto

que haya influido positivamente en su desarrollo profesional? Responda:
¿Qué relación laboral tenía con esa persona?
¿De qué forma lo ayudó a desarrollarse?
Lo estimuló a capacitarse.
Le transmitió confianza en sus capacidades.
Le aportó información sobre oportunidades de desarrollo disponibles para usted.
Le asignó tareas con niveles de exigencias superiores a los habituales.
Le asignó tareas en áreas en las que no se había desempeñado antes.
Le ayudó a construir un plan de desarrollo.
Le ayudó a tomar conciencia de otras capacidades personales.
Otras:
Acción a realizar en el trabajo: Reúnase con un colaborador y comparta sus conclusiones sobre este
ejercicio. Pregúntele por su propia experiencia.
Ejercicios 29
3 Antes de pedir una nueva tarea a su equipo, defina las tareas individuales
que deben ejecutarse:
Defina los resultados esperados para cada una de las tareas.
Observe las habilidades y debilidades de sus colaboradores, y en base a éstas distribuya las
tareas, que cada miembro de su equipo realice la labor que le sea más idónea y para la que está
más capacitado.
Identifique de qué manera puede ayudar a cada colaborador a mejorar sus falencias frente a la
tarea asignada.
Establezca la importancia que tiene la tarea global para la organización, piense en los beneficios
que le aportará.
30
Establezca la importancia que tiene la tarea para cada colaborador, piense en los beneficios que
les aportará.
4 Analiza el desempeño de tus colaboradores, determinando las fortalezas

y ámbitos de mejora. Construye junto a ellos un plan de desarrollo de
competencias el cual se focalice en mejorar las competencias que presenten
brechas negativas. Establece junto a los colaboradores la modalidad de
seguimiento a los avances del plan.
Cuando se trate de identificar las capacidades de su colaborador: Dedique tiempo suficiente

1 para conversar con él, detecte intereses y expectativas, tenga presente sus talentos.
Observe a su colaborador, registre aquellas conductas en donde usted pueda evaluar su

2 desempeño, identificando fortalezas y debilidades del trabajo realizado.
En reuniones, informe al colaborador sobre sus observaciones para potenciar sus fortalezas y
3 trabajar debilidades. Sea claro en manifestar lo que ha observado, integre a su colaborador en
la conversación.
Manifieste a su colaborador con claridad las fortalezas que usted observa de él. En base a ello,
4 identifique necesidad de entrenamiento o desarrollo.
Identifique en su colaborador las áreas de mejoramiento del desempeño, y diseñe junto a

5 éste un plan de desarrollo de competencias. Este plan puede incluir acciones de capacitación,
participación en proyectos específicos, asignación de nuevas tareas, entre otros. Establezca la
modalidad de seguimiento del plan, y realice monitoreo periódico.
Escuche a su colaborador, pídale que plantee sus puntos de vista y expectativas de desarrollo.
6 Manifiéstele las expectativas que usted tiene sobre él, comparen ambas observaciones.
32
Nivel 4
DE LA COMPETENCIA
Definición
Trabaja el desarrollo a largo plazo de los colaboradores.
Planifica y apoya el desarrollo de carrera de sus colaboradores,
considerando las necesidades del Bci y los intereses y preferencias
de los colaboradores.
Realiza evaluaciones de competencias con foco en el potencial de
desarrollo y realiza planes de desarrollo ad hoc.
Detecta y desarrolla ejecutivos con potencial dentro de su equipo,
basándose en información objetiva.
Se asegura que ejecutivos con potencial de su equipo participen en
acciones de capacitación de alto nivel, dirijan proyectos desafiantes
o les asigna nuevas responsabilidades a fin de que desarrollen su
potencial.
34

Preguntas SI NO
¿Realiza evaluaciones del desempeño con foco en los potenciales
de desarrollo?
¿Detecta y desarrolla ejecutivos con potencial dentro del equipo?
¿Apoya el desarrollo de carrera de sus colaboradores,

considerando los intereses personales y las necesidades del
Bci?
¿Diseña planes de desarrollo junto a los colaboradores con po-

tencial, para facilitar su crecimiento en la organización?
Ejercicios 35
1 Piense en sus logros profesionales y desarrollo de

carrera. Responda:
¿Qué personas de tu entorno laboral influyeron positivamente en su desarrollo?
¿De qué forma apoyaron su camino de desarrollo?, ¿mediante qué acciones concretas?
¿Cómo orientaron la definición de sus intereses de carrera?
¿Qué le gustaría agradecer a estas personas?
Acciones a realizar en el trabajo: Analice si las conductas de las personas que apoyaron su desarrollo
son aplicadas por Ud. frente a sus colaboradores destacados. Comparta las conclusiones con un par o
con su jefatura.
36
2 Piense en una situación donde usted haya expresado a un colaborador

los elementos que constituían aspectos destacados en la ejecución de los
objetivos. Responda:
¿En qué elementos se basó para ser claro en lo que quería expresar?
¿Cómo reaccionó el colaborador?, ¿qué expectativas manifestó?
¿Cómo indagó en los intereses de carrera del colaborador?
¿Los intereses eran congruentes con las necesidades de su área o la organización? Explique.
Ejercicios 37
¿Cómo canalizó el trabajo de desarrollo del colaborador?
Acción a realizar en el trabajo: Identifique a un colaborador destacado y reúnase con este para indagar
en sus intereses de desarrollo.
3 Revise la información del desempeño que posee de sus colaboradores:
Identifique a los colaboradores con alto potencial de desarrollo. Para ello, analice los niveles de
desarrollo de competencias y logro de resultados de los últimos 2- 3 años.
Reúnase con estos colaboradores para conocer sus intereses de desarrollo. Identifique qué áreas
y cargos son de interés en el corto, mediano y largo plazo.
38
Identifique las actividades que permitirán desarrollar las potencialidades de los talentos identifi-
cados (pasantías, asignación a proyectos especiales, capacitación, estudios de postgrado, etc).
Reúna toda la información levantada y elabore una propuesta de Plan de Desarrollo, la cual sea
presentada y ajustada junto al colaborador.
Acción a realizar en el trabajo: Luego de identificar a los altos potenciales o talentos de su equipo,
reúnase con ellos para conocer sus intereses de desarrollo. Planifique dichas reuniones y explique su
propósito a los colaboradores invitados.
Asigne a sus ejecutivos con potencial a proyectos o trabajos difíciles y desafiantes. El mayor
1 aprendizaje se produce a través de este tipo de experiencias.
Delegue autoridad y responsabilidad a tu colaborador en algún proyecto. Considere sus

2 preferencias y las necesidades de su área y del Bci.
Ofrezca nuevos desafíos a sus colaboradores: participación en nuevos proyectos, mayor grado
3 de responsabilidad frente a algunas decisiones que afectan al área y mayor autonomía en el
ejercicio de sus trabajos.
Asígneles tareas para las cuales tengan que aprender alguna materia, donde el desafío no este
4 sólo dado por alcanzar los resultados, sino también por la necesidad de incorporar nuevos
conocimientos.
Utilice partes de tu propio trabajo para mejorar los conocimientos o habilidades de tus
5 colaboradores. Escoja aquellos proyectos que no signifiquen un aprendizaje o experiencia nueva
para ti y asígnelos a las personas con potencial.
Intercambie a sus colaboradores con potencial entre diferentes proyectos y/o trabajos,
6 asegurándose que la asignación sea un aporte a su evolución y aprendizaje.
Dialogue con sus colaboradores sobre el aprendizaje y el desarrollo personal y profesional:

7 Comente acerca de la importancia de aprender para desarrollarse y crecer.
Pregúnteles que han hecho o están haciendo para mejorar sus habilidades y conocimientos.
Averigue cuáles son las aspiraciones y planes de sus colaboradores relacionados con el
aprendizaje y desarrollo de habilidades.
Incentive a las personas a involucrarse y aceptar proyectos o asignaciones de trabajo
complejas o difíciles, convenciéndolos que el trabajo duro, con alto nivel de exigencia y nuevo,
significa una excelente oportunidad para el desarrollo profesional y personal.
Piense cómo sus recursos valiosos pueden prestar apoyo a otras área, y al mismo tiempo,
8 incrementar sus conocimientos y desarrollarse aún más. Tome las acciones que sean necesarias
para que esto se lleve a cabo.
40
Sea un ejemplo para sus colaboradores en materia de crecimiento. Participe con entusiasmo
9 en las experiencias de capacitación disponibles, y busque nuevas formas de seguir
desarrollándose. Comparta con sus colaboradores las consecuencias positivas que han tenido
para Ud. las instancias de entrenamiento en las que ha participado.
42
Nivel 5
DE LA COMPETENCIA
Definición
Desarrolla colaboradores destacados a nivel corporativo, mirando
las necesidades futuras del BCI.
Evalúa las necesidades de las diferentes áreas y los requerimientos
futuros del negocio para identificar los talentos requeridos a largo
plazo.
Actúa proactivamente en la identificación de ejecutivos de alto
potencial, a nivel corporativo.
Asigna a los colaboradores de alto potencial a proyectos,
entrenamiento formal u otras experiencias interunidades con el
propósito de responder a las necesidades de desarrollo a más largo
plazo del Bci.
Apoya y estimula el desarrollo de colaboradores de alto potencial,
aún cuando esto pudiera representar la pérdida de un integrante
valioso en su propio equipo.
Lidera y promueve la realización de planes concretos de desarrollo
de los colaboradores identificados como de alto potencial.
44

Preguntas SI NO
¿Planifica el desarrollo de sus colaboradores con alto potencial,
con una proyección de futuro, considerando tanto los intereses de
la organización como los intereses individuales?
¿Conoce las necesidades y requerimientos de diferentes áreas

para identificar los talentos requeridos al largo plazo?
¿Identifica proactivamente a los ejecutivos de alto potencial a

nivel corporativo?
¿Promueve la realización de planes de desarrollo para los cola-

boradores identificados altos potenciales?
¿Emprende acciones para asignar a los colaboradores de alto

potencial a proyectos, entrenamiento formal u otras experiencias
interunidades con el propósito de responder a las necesidades de
desarrollo a más largo plazo del Bci?
Ejercicios 45
1 Piense en una situación en la cual usted decidió

promover a un colaborador o asignarlo a un nuevo
proyecto, o asignarle una función de liderazgo.
Responda las siguientes preguntas:
¿Cuál fue la decisión que usted tomó para este colaborador?
¿Qué antecedentes tomó en consideración para tomar esta decisión?
¿Qué acciones tomó previamente para preparar a este colaborador?
¿Cuál fue el resultado de su decisión para la organización?

46
¿Cuál fue el resultado de su decisión para el colaborador?
Desde la perspectiva actual ¿qué otros antecedentes debería haber considerado antes de tomar
la decisión y por qué?
Desde la perspectiva actual ¿qué tipo de formación o entrenamiento debería haberle dado para
mejorar su desempeño?
Acción a realizar en el trabajo: Identifique a los colaboradores que usted está pensando promover o
asignar a un nuevo proyecto. Elabore un plan de acción para llevarlo a cabo, teniendo en cuenta las
conclusiones obtenidas en este ejercicio.
Ejercicios 47
2 Piense en una situación real conocida por usted, en la que se decidió una
promoción o asignación para un ejecutivo con potencial y, sin embargo, esto
no fue satisfactorio para la organización en términos de resultados.
Analice la situación y responda:
A su juicio ¿qué aspectos atribuibles a la organización no se consideraron en esta situación y

fueron determinantes en el resultado?
A su juicio ¿qué aspectos de la persona no se consideraron en esta situación y fueron determi-

nantes en el resultado?
Desde su perspectiva ¿qué habría hecho de manera diferente en esta situación para mejorar el
resultado?
Acción a realizar en el trabajo: Revise el plan de acción elaborado en el ejercicio anterior y determine
los resguardos que debe tomar para que no ocurra una situación similar a la analizada en este ejercicio.
48
3 Piense en una situación real conocida por usted, en la que se decidió una
promoción o asignación para un ejecutivo con potencial y sin embargo, esto
no fue satisfactorio para la persona. Analice la situación y responda:
A su juicio ¿qué aspectos atribuibles a la organización no se consideraron en esta situación y

fueron determinantes en la insatisfacción de la persona?
A su juicio ¿qué aspectos de la persona no se consideraron en esta situación y fueron determi-

nantes en su insatisfacción?
Desde su perspectiva ¿qué habría hecho de manera diferente en esta situación para asegurar la
satisfacción de la persona?
Acción a realizar en el trabajo: Revise el plan de acción elaborado en el ejercicio anterior y determine
los resguardos que debe tomar para que no ocurra una situación similar a la analizada en este ejercicio.
Ejercicios 49
4 Piense en la forma en que habitualmente toma las decisiones relacionadas

con el desarrollo de las personas. Conteste las siguientes preguntas:
¿Cuál es su estrategia para tomar este tipo de situaciones?
¿Qué aspectos de la organización considera usted en este tipo de decisiones?
¿Qué aspectos de la persona considera usted antes de tomar este tipo de decisiones?
¿Qué tipo de información se asegura de revisar antes de decidir?
Acción a realizar en el trabajo: A la luz de las conclusiones obtenidas en este ejercicio y en los
anteriores, comparta con sus pares ideas para mejorar el desarrollo de las personas y de ejecutivos con
potencial en la organización.
50
Asigne a sus ejecutivos con potencial a proyectos o trabajos difíciles y desafiantes.

1 El mayor aprendizaje se produce a través de este tipo de experiencias.
Utilice partes de su propio trabajo para mejorar los conocimientos o habilidades de sus
2 colaboradores. Escoja aquellos proyectos que no signifiquen un aprendizaje o experiencia nueva
para usted y asígnelos a las personas con potencial.
Intercambie a sus colaboradores con potencial entre diferentes proyectos y/o trabajos,
3 asegurándose que la asignación sea un aporte a su evolución y aprendizaje.
Dialogue con sus colaboradores sobre el aprendizaje y el desarrollo personal y profesional:

4 Comente acerca de la importancia de aprender para desarrollarse y crecer.
Pregúnteles que han hecho o están haciendo para mejorar sus habilidades y conocimientos.
Averigüe cuáles son las aspiraciones y planes de sus colaboradores relacionados con el
aprendizaje y desarrollo de habilidades.
Incentive a las personas a involucrarse y aceptar proyectos o asignaciones de trabajo
complejas o dífíciles, convenciéndolos que el trabajo duro, con alto nivel de exigencia y nuevo,
significa una excelente oportunidad para el desarrollo profesional y personal.
Organice reuniones con equipos de otras gerencias. Conozca sus inquietudes, los proyectos en
5 los que están trabajando y en los que proyectan hacia el futuro. Aprenda acerca de sus logros
y de las dificultades que han tenido que enfrentar. Piense cómo sus recursos valiosos pueden
prestar apoyo a otras áreas y al mismo tiempo incrementar sus conocimientos y desarrollarse
aún más. Tome las acciones que sean necesarias para que esto se lleve a cabo.
Antes de tomar una decisión importante que esté relacionada con la formación y el desarrollo de
6 sus colaboradores:
Busque y revise toda la información válida que esté disponible para conocer a fondo las
características, habilidades, conocimientos y competencias de las personas que tiene a cargo.
Programe la realización de las actividades necesarias para obtener la información que
considere importante y que no esté disponible.
Converse con las personas que serán afectadas por la decisión, para conocer sus
aspiraciones.
6 Analice las necesidades de la organización.

Haga un plan de desarrollo conciliando las necesidades de la organización con las
aspiraciones de las personas.
Determine las necesidades de formación de las personas, en términos de lo que necesita
aprender para alcanzar el nivel de habilidades que requiere para desempeñarse con
excelencia en la nueva asignación.
Estructure un programa para las actividades de formación de cada persona.
Evalúe las distintas opciones posibles de desarrollo en conjunto con su colaborador, en que
estén presentes tanto las expectativas de éste y los intereses de Bci.
Planifique una estructura de apoyo y soporte para el correcto desarrollo del colaborador.
Participe activamente en las actividades organizacionales de identificación de altos potenciales

7 (Comité de Gestión de Personas). En ellas:
Aporte con evidencias concretas a la evaluación de los colaboradores analizados.
Analice las necesidades de las diferentes áreas participantes, para identificar los talentos
requeridos en el corto, mediano y largo plazo. Proponga a las personas que pueden cubrir
tales necesidades, en función de evidencias objetivas del desempeño.
Proponga actividades de desarrollo que potencien a los talentos identificados (asignación de
nuevos proyectos y/o responsabilidades, capacitación de alto nivel, pasantías, etc)
Luego de asistir a los Comité de Gestión de Personas, analice su participación en la actividad.

8 Identifique si logró realizar las acciones mencionadas en los puntos anteriores.
52
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Nota: ISBN es el N° de identificación del libro.

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Personas que poseen Personas que no poseen

Tienen la convicción de que la formación No dedican tiempo a prestar apoyo a sus

Dedican tiempo para conocer a sus No aportan información oportuna y

Brindan asesoría, orientación y seguimiento No se aseguran que sus instrucciones hayan

Personas que poseen Personas que no poseen

Informan y comunican permanentemente y No fomentan el acceso a las soluciones

Comparten sus conocimientos con sus cola-

Asignan a sus colaboradores tareas impor-

¿Desconoce la forma de realizar una evaluación fundamentada

¿Tiene dificultad para estructurar un mensaje adecuado para

¿Dedica poco tiempo a realizar acciones que ayuden a formar y

¿Desconoce la experiencia laboral y las proyecciones que podrían

¿Se entusiasma poco con los logros de sus colaboradores?

¿Piensa que lo único importante es cumplir con el trabajo y no

¿Tiene poca información sobre las oportunidades de entre-

2| Obstáculos y creencias que interfieren el

¿Considera como no necesario felicitar oportunamente a sus

¿Se focaliza en señalar sólo aspectos negativos del desempeño

¿Se siente poco motivado por orientar a otras personas en su

ACTIVIDADES PARA DESARROLLAR EL

Si responde negativamente alguna de las siguientes preguntas, entonces usted

¿Identifica las necesidades de capacitación y desarrollo de las

¿Utiliza el entrenamiento formal como herramienta de formación

2| Guía de Ejercicios para Reflexionar

1 Piense en una persona conocida por usted, que haya

¿Cuál era la condición inicial de esa persona?

¿Cómo fue el proceso de aprendizaje de esa persona?

¿Cuál fue el resultado del aprendizaje que realizó esa persona?

¿Qué características personales destaca en él o ella?

2| Guía de Ejercicios para Reflexionar

¿Qué relación laboral tenían ellos?

¿Qué tipo de ayuda le dio? ¿Qué hacía? ¿Qué le decía?

En síntesis, ¿qué conclusión puede sacar de esta situación?

Acción a realizar en el trabajo: Identifique capacidades en sus colaboradores, basándose en evidencia

2| Guía de Ejercicios para Reflexionar

2 Luego de realizar el análisis de capacidades de sus colaboradores, identifique

¿Qué resultados se esperan?

3| Guía de Actividades para realizar en el Trabajo

2 Utilice los registros de evaluación del desempeño para detectar fortalezas.

Realice un plan de capacitación para su equipo, con el apoyo de su Socio de Negocios y el

ACTIVIDADES PARA DESARROLLAR EL

Si responde negativamente alguna de las siguientes preguntas, entonces

¿Explica por qué el trabajo se hace de la manera que usted se-

¿Toma la iniciativa para orientar a sus colaboradores acerca de

¿Está siempre disponible para dar ayuda y/o sugerencias?

¿Comparte su experiencia y conocimientos con los colaboradores

¿Ofrece a sus colaboradores recursos y tiempo para su formación?

2| Guía de Ejercicios para Reflexionar

1 Recuerde una oportunidad en que debía hacer algo importante en su trabajo y

¿Cree que la ayuda de otras personas podría haber mejorado el resultado?

¿Qué tipo de ayuda le habría servido?

Que le dieran instrucciones precisas y detalladas.

Que le entregaran el sentido de lo que debía realizar.

Que le otorgaran demostraciones prácticas.

En síntesis, que conclusión puede sacar de esta situación:

2| Guía de Ejercicios para Reflexionar

2 Antes de asignar una tarea a un colaborador inexperto, piense y escriba: