LAD01193 HabilidadesDirectivas U4

HABILIDADES DIRECTIVAS
COMUNICACIÓN, AUTOCONTROL Y GESTIÓN DE CONFLICTOS

Habilidades Directivas – Comunicación, Autocontrol y Gestión de Conflictos
© Structuralia 2
ÍNDICE
ÍNDICE ...............................................................................................................................................................................................3
OBJETIVOS DE ESTA UNIDAD ...................................................................................................................................................4
1. LA COMUNICACIÓN .................................................................................................................................................................5
1.1 Componentes de la comunicación .......................................................................................................................................5

1.2 Dimensiones de la Comunicación ........................................................................................................................................8
1.3 Barreras de la Comunicación ............................................................................................................................................. 18
1.4 Cómo Lograr una Comunicación Óptima ......................................................................................................................... 20
1.5 La Empatía ............................................................................................................................................................................ 22
1.6 Feedback o Retroinformación ............................................................................................................................................ 24
2. ERRORES EN LA COMUNICACIÓN................................................................................................................................... 25
3. AUTOCONTROL O GESTIÓN DEL ESTRÉS.................................................................................................................... 28
4. ASERTIVIDAD.......................................................................................................................................................................... 32
4.1 Comportamiento verbal de las personas asertivas ........................................................................................................ 33

4.2 Comportamiento No Verbal de las personas asertivas ................................................................................................. 33
4.3 Técnicas asertivas ............................................................................................................................................................... 34
4.4 Cómo hacer una crítica ....................................................................................................................................................... 35
5. GESTIÓN DE CONFLICTOS-NEGOCIACIÓN................................................................................................................... 37
5.1 Competencias personales para la gestión de conflictos ............................................................................................... 37

5.2 Técnicas de Negociación.................................................................................................................................................... 40
3 © Structuralia
OBJETIVOS DE ESTA UNIDAD

Al finalizar esta Unidad los participantes sabrán:
▪ Comunicarse verbalmente de forma positiva.

▪ Comunicarse no verbalmente de forma efectiva.
▪ Ser asertivos.
▪ Reducir su estrés y autocontrolarse en situaciones problemáticas.
▪ Gestionar conflictos y negociar.
© Structuralia 4
1. LA COMUNICACIÓN
1.1 Componentes de la comunicación
“Ayudadme a comprender lo que os digo y os lo explicaré mejor”. Antonio Machado.
La palabra comunicación viene del vocablo latín “comunicare” cuyo significado es compartir.
Cuando nos comunicamos estamos dando una parte de nosotros y estamos recibiendo otra
parte del que nos escucha.
Es un proceso constante de intercambio.
Intercambiamos información cuando nos dirigimos a la razón e intercambiamos sentimientos,

emociones, actitudes, opiniones cuando nos dirigimos a los sentimientos, cuando intentamos
persuadir.
Para que haya comunicación tienen que combinarse distintos elementos:
▪ Alguien que emite: emisor.

▪ Alguien que recibe: receptor.
▪ Algo que se emite: mensaje.
▪ Una clave de emisión: código.
▪ Un medio para emitir: canal.
▪ Una confirmación de que se ha recibido el mensaje: feedback.
5 © Structuralia
Figura 1.
El emisor es la fuente del mensaje, la persona que inicia la interacción. El Receptor es el

interlocutor que recoge el mensaje. El mensaje es la información y/o sentimiento que se emite.
El código es el idioma, las señales y los signos elegidos para la transmisión. El canal el medio
por el que se transmite y el feedback es la constatación por parte del receptor de que ha
recibido el mensaje.
Existe comunicación en cualquier situación en que la gente se relaciona……y todos creemos,

en general, que la comunicación es muy importante, pero…
▪ ¿Decimos lo que queremos cuando queremos?

▪ Si lo decimos, ¿lo hacemos como hubiéramos querido hacerlo?
▪ ¿Comprende el que nos escucha lo que hemos dicho?, ¿exactamente?,
¿aproximadamente?
▪ ¿Estamos verdaderamente satisfechos con lo que ha comprendido?
© Structuralia 6
Para que la comunicación sea buena, el mensaje no sólo debe llegar al receptor, sino que éste
debe comprenderlo de la forma que el emisor desea.
¡Y parece tan difícil!
La enfermedad crónica de la humanidad es la mala calidad de sus comunicaciones.
La comunicación es un proceso continuo que no se da en el vacío y que se ve afectado por

numerosos factores y dimensiones, todos ellos deben sincronizarse y ésta es tarea complicada.
7 © Structuralia
1.2 Dimensiones de la Comunicación
Figura 2.
1.2.1. La Dimensión Motora
Hace referencia a lo que decimos y cómo lo decimos y se subdivide en Comunicación Verbal

y Comunicación No Verbal.
Vamos a ver más detalladamente las reglas que rigen
© Structuralia 8
La Comunicación Verbal
Figura 3.
Si tuviera que resaltar algo, como lo más importante del cuadro anterior, sería sin duda lo
enmarcado en verde. No se nos puede olvidar que lo verdadero es lo que entiende el receptor.
El receptor es quien da el valor de la comunicación. Por eso es de suma importancia para el
emisor comprobar que el receptor ha entendido lo que quiere transmitir.
Figura 4.
9 © Structuralia
Mientras que como vemos en este otro cuadro, el valor de la escucha lo da el que habla. El
emisor es quien decide si se le está escuchando o no. Por eso es tan importante dar al emisor
señales de escucha. A veces me hace mucha gracia que, al comunicarse dos personas por
teléfono, cuando hay interferencias en el canal (mala transmisión) el receptor suele decir: “No
te escucho”. Si yo fuera el emisor y me dijeran eso me preocuparía, porque lo que me están
diciendo no es que no me oigan (lo que realmente sucede) sino que no quieren escucharme.
Una cosa es oír y otra muy distinta escuchar.
Estas dos pequeñas reglas, si se tienen en cuenta acabarían con la mayoría de las disputas de
pareja, o con las que se producen en el puesto de trabajo. Si e l emisor nos dice que no le
estamos escuchando, no es de recibo ponernos a discutir asegurando que lo estamos
haciendo. Lo que procede es disculparnos y dar las señales de escucha pertinentes. No se le
puede decir a alguien que se le está escuchando mientras no levantamos la cabeza del
ordenador y seguimos tecleando mientras habla. Tampoco se puede negar al receptor su
derecho a entender lo que haya entendido. Si no es lo queríamos transmitir, nuevamente lo que
tenemos que hacer, en este caso como emisores, es disculparnos y volver a formular el
mensaje de modo que el receptor, esta vez sí, entienda lo que queremos comunicar. Más
adelante hablaremos de cómo evitar estos problemas cuando hablemos de las barreras de la
comunicación.
Si queremos ser eficaces en nuestra comunicación debemos asegurar un uso correcto de la

palabra.
Para ello tendremos en cuenta a la (o las) persona a la que nos dirigimos, en cuanto a:
▪ Su idioma.
▪ Su cultura.
▪ Su nivel cultural.
▪ Su edad.
▪ El tipo de relación que mantenemos en ella.
▪ Su comportamiento.
▪ Y otras características personales (sordera…).
En función de estos elementos utilizaremos un código (idioma) y unas palabras precisas.
La buena comunicación, no obstante:
© Structuralia 10
▪ No es petulante, es sencilla.
▪ Emplea términos precisos para evitar ambigüedad o malos entendidos. Si existen dos o
más términos que signifiquen lo mismo emplea el más concreto, el de menos
acepciones.
▪ Utiliza expresiones gramaticales fáciles.
▪ Evita el empleo de términos extranjeros (cuando no vienen a cuento) y de metáforas
(que confunden si uno no se detiene después a comprobar lo entendido).
Figura 5.
11 © Structuralia
La Comunicación No Verbal
Figura 6.
La comunicación no verbal tiene para el ser humano mayor credibilidad que la comunicación
verbal.
Si la comunicación no verbal contradice lo que nos están diciendo, creeremos exactamente lo

que nos transmiten con la No verbal y no nos creeremos lo que nos transmiten con la palabra.
Asimismo, la comunicación No verbal le da valor a la palabra.
La palabra por sí misma sólo tiene poder para transmitir información, pero el sentimiento, la
sinceridad, la postura que adoptamos ante un tema, el estado de ánimo… sólo puede
transmitirse con la comunicación no verbal.
Una misma palabra cambia su significado con tan sólo cambiar su entonación al pronunciarse.
Elementos de la Comunicación No Verbal
La comunicación No Verbal se compone de los siguientes elementos, divididos en dos grupos:

Los corporales y los paralingüísticos
© Structuralia 12
Movimientos Corporales
▪ Contacto corporal y proximidad física.

▪ Orientación y postura.
▪ Ademanes y gestos.
▪ Movimientos de cabeza y expresión facial.
▪ Mirada.
Proximidad Física y Contacto Corporal: El grado de proximidad expresa claramente la

naturaleza de cualquier encuentro.
Estar muy cerca o llegar a tocar sugiere intimidad.
“Acercarse demasiado” puede ofender a la otra persona, ponerle a la defensiva o abrir la puerta
de una mayor intimidad.
▪ Distancia íntima = 0 cm - 45 cm.

▪ Distancia personal = 45 cm - 1,20 m.
▪ Distancia social = 1,20 m - 3,65 m.
▪ Distancia pública = 3,65 m hasta el límite de lo visible o audible.
La proximidad varía con el contexto social y con el cultural. La distancia social en la cultura
árabe es menor que en la latina y en la latina es menor que en la anglosajona.
También varía consistentemente de mujeres a hombres: las mujeres se aproximan más y

también la gente se aproxima más a las mujeres que a los hombres.
El contacto corporal es la forma más íntima de comunicación. Indica proximidad y solidaridad

cuando se emplea recíprocamente, y estatus y poder cuando se usa en una sola dirección.
Existe un “lenguaje” del contacto corporal, aunque no está muy elaborado
13 © Structuralia
Lo apropiado depende del contexto, de la edad y de la relación entre la gente implicada.
Figura 7.
Es más probable que la gente toque cuando:
▪ Pide un favor más que cuando responde a esa petición.

▪ Intenta convencer a alguien antes que ser persuadido.
▪ Da información o consejo más que cuando lo pide.
▪ Da una orden más que cuando responde a una.
▪ La conversación es profunda más que casual.
▪ Atiende a acontecimientos sociales más que cuando está en el trabajo.
▪ Trasmite excitación más que cuando la recibe de otro.
Orientación y la Postura: podemos distinguir cuatro elementos:
▪ Acercamiento: una postura atenta comunicada por una inclinación hacia adelante del
cuerpo
▪ Retirada: una postura negativa, de rechazo o de repulsa, comunicada retrocediendo o
volviéndose hacia otro lado
▪ Expansión: una postura orgullosa, engreída, arrogante o despreciativa, comunicada por
la expansión del pecho, un tronco recto o inclinado hacia atrás, cabeza erecta y
hombros elevados.
▪ Contracción: una postura depresiva, cabizbaja o abatida, comunicada por un tronco
inclinado hacia delante, una cabeza hundida, hombros que cuelgan y un pecho hundido.
© Structuralia 14
Ademanes y Gestos: constituyen un segundo canal muy útil para la sincronización y la

retroalimentación. También para ilustrar los objetos o acciones que son difíciles de verbalizar.
Son básicamente culturales. Pueden apoyar y amplificar la actividad verbal o contradecirla.
También aquí distinguimos cuatro grupos:
▪ Inhibición extrema: movimiento de retirada, movimientos estereotipados, gestos con el

pelo, inquietud motora general, movimientos innecesarios.
▪ Depresión: movimientos lentos, escasos, vacilantes, poco firmes, empleo de gestos de
ocultación.
▪ Excitación: movimientos rápidos, expansivos, rítmicos, espontáneos, categóricos,
autoafirmativos, emocionales.
▪ Ansiedad: echar mano al pelo, ocultar la cara, retorcer y entrelazar las manos, abrir y
cerrar los puños, retocar las cejas, rascarse la cara, tirarse del pelo, agitarse sin rumbo
fijo.
Movimientos de Cabeza y la Expresión Facial: Son de suma importancia ya que la cara es el

principal sistema de señales para mostrar emociones. La conducta habilidosa requiere una
expresión facial que esté de acuerdo con el mensaje. Juega varios papeles:
▪ Muestra el estado emocional de una persona, aunque ésta puede tratar de ocultarlo.
▪ Proporciona una retroalimentación continua sobre si se comprende, se está
sorprendido, se está de acuerdo, ... con lo que se está diciendo.
▪ Indica actitudes hacia los demás.
▪ Puede actuar de meta-comunicación, modificando o comentando lo que se está
diciendo o haciendo al mismo tiempo.
Mirada: Es probablemente el elemento de la Comunicación no Verbal más importante, no solo

para los seres humanos sino para la mayoría de los animales.
Casi todas las interacciones de los seres humanos dependen de miradas recíprocas.
Se define como:
▪ El mirar a otra persona en o entre los ojos, o más generalmente, en la mitad superior de
la cara.
La mirada mutua implica que se ha hecho “contacto ocular” con otra persona.
Es tanto un canal (receptor: percepción de las señales no verbales de los demás) como una
señal (emisor: atender a los demás).
15 © Structuralia
Se utiliza para:
▪ Abrir y cerrar los canales de comunicación.

▪ Regular y manejar los turnos de palabra.
▪ Comunicar actitudes interpersonales:
o Mirada fija: indica sentimientos activos de una manera amistosa, hostil o
temerosa.
o Desviar la mirada: indica timidez, superioridad ocasional o sumisión cabizbaja.
En general se mira más cuando:
▪ Se está físicamente lejos del compañero.

▪ Se habla más de temas triviales, impersonales.
▪ No hay nada más que mirar.
▪ Se está interesado en las reacciones del interlocutor, es decir, se está implicado
interpersonalmente.
▪ Se tiene interés en el compañero, es decir, nos gusta o lo queremos.
▪ Se posee estatus superior al compañero.
▪ Se pertenece a una cultura que enfatiza el contacto visual en la interacción.
▪ Se es extravertido.
▪ Se es mujer. Se tienen grandes necesidades de afiliación o de inclusión.
▪ Se es dependiente del compañero (y éste ha sido indiferente).
▪ Se está escuchando más que hablando.
Elementos Paralingüísticos
▪ Volumen.
▪ Tono.
▪ Timbre.
▪ Velocidad.
▪ Énfasis.
Volumen: La función básica del volumen consiste en hacer que un mensaje llegue hasta un
potencial oyente.
© Structuralia 16
El déficit obvio -y común- es un nivel de volumen demasiado bajo para servir a esa función
haciendo que el que habla sea ignorado o que el oyente se irrite. De igual manera un volumen
demasiado alto puede causar irritación en el receptor y que este se marche o evite futuros
encuentros.
Los cambios en el volumen pueden emplearse para enfatizar pasajes y amenizar una
exposición (una voz que varía poco su volumen no será muy interesante de escuchar).
Tono: Es la calidad vocal o resonancia de la voz producida principalmente como resultado de

la forma de las cavidades orales.
Distinguimos 4 tipos de voz:
▪ Voz aguda: descrita como de queja, de indefensión o infantil.

▪ Voz plana: interpretada como floja, enfermiza o de desamparo.
▪ Voz hueca: con pocas frecuencias altas, interpretada como sin vida y vacía.
▪ Voz robusta: que causa impresión y tiene éxito, hallada en gente sana, segura y
extrovertida.
Fluidez: Las vacilaciones, falsos comienzos y repeticiones son bastante normales en las
conversaciones diarias.
Estas perturbaciones del habla cuando son excesivas pueden causar una impresión de
inseguridad, incompetencia, poco interés o ansiedad.
Hay tres clases de perturbaciones del habla:
▪ Presencia de muchos periodos de silencio sin rellenar. Con extraños o conocidos

casuales puede interpretarse negativamente, especialmente como ansiedad, enfado o
desprecio.
▪ Empleo excesivo de “palabras de relleno” durante las pausas (“ya sabes”, “bueno”,
sonidos como “hum” o “eh”). Provocan percepciones de ansiedad o aburrimiento.
▪ Repeticiones, tartamudeos, pronunciaciones erróneas, omisiones y palabras sin sentido.
Velocidad: Si se habla muy lentamente los que escuchan pueden impacientarse y aburrirse.
Puede indicar tristeza, afecto o aburrimiento. Si se habla muy rápidamente la gente puede
tener dificultades para entenderte. Puede indicar alegría o tristeza. Si se utiliza cuando se pide
un favor, una cita o se ofrece un cumplido, puede disminuir su efectividad.
17 © Structuralia
Cambiar de ritmo hace a la conversación más interesante.
1.2.2. Dimensión Fisiológica
La ansiedad, la depresión y otros trastornos mediatizan la calidad de la comunicación. Impiden

el razonamiento, nos impulsan a hablar de manera reactiva, nos inducen a equívocos, nos
inhiben el habla, hacen que cometamos muchos errores…
Una buena activación nerviosa, adecuada a la situación, que nos permita organizar el
pensamiento y traducirlo en palabras es condición sine qua non. Aquí podemos recordar la ley
de Yerkes-Dodson que vimos anteriormente. Más adelante hablaremos de técnicas para
controlar el nivel de estrés.
1.2.3. Dimensión Cognitiva
Los componentes cognitivos de la comunicación son:
▪ Competencias: conocimientos, capacidad de entender al otro y capacidad de resolver

problemas.
▪ Estrategias de codificación y constructos personales: percepción social o
interpersonal, habilidades de procesamiento de la información y esquemas cognitivos.
▪ Expectativas: sobre la propia eficacia, sobre las consecuencias de la ejecución, sobre
el impacto en los otros, ...
▪ Preferencias y valores subjetivos: sobre los resultados que esperamos y referidas a
los gustos y desagrados de los demás.
▪ Sistemas y planes de autorregulación: autoinstrucciones, autoobservación,
autoevaluación autoestima, autoverbalizaciones, patrones de actuación.
1.3 Barreras de la Comunicación
Debemos identificar y analizar las barreras que se interponen cuando nos comunicamos y ser
capaces de buscar una solución para superarlas.
Las Barreras pueden ser levantadas tanto por el emisor compro el receptor.
© Structuralia 18
Barreras del Emisor:
1. No conoce suficientemente al receptor.

2. No entiende el mensaje con claridad.
3. Tiene una actitud negativa respecto al mensaje y, por lo tanto, se muestra reticente a
comunicarlo.
4. Tiene una actitud negativa respecto al receptor.
5. Muestra una actitud negativa respecto al acto comunicativo en sí, por lo que no le
preocupa que el receptor entienda o no el mensaje.
6. Posee pocas habilidades comunicativas.
7. Escoge un momento inadecuado.
8. Utiliza un método inapropiado.
9. Elige un lugar inapropiado
10. No sabe captar la atención y el interés del receptor.
11. Utiliza un vocabulario que el receptor no entiende (por ambiguo o demasiado técnico).
12. Transmite más, o menos, información de la necesaria.
13. Emplea un tono negativo.
14. Actúa de tal forma que contraviene sus propias palabras.
15. No verifica si el receptor ha comprendido el mensaje.
16. Tiene prisas.
Barreras del Receptor:
1. Está preocupado por algo más importante.

2. No le inspira confianza el emisor.
3. No está interesado en el mensaje.
4. Sabe cuál va a ser el mensaje (o al menos lo cree).
5. No quiere entender el mensaje porque le resulta desagradable.
6. Opone trabas emocionales (miedo, ansiedad, rabia, frustración…).
7. Está cansado físicamente.
8. Está pensando qué puede decir cuando el emisor termine de hablar.
9. Está distraído.
10. Simula estar escuchando cuando no es así (ésta es la barrera más grave del receptor).
11. No entiende el vocabulario que utiliza el emisor.
12. No puede oír porque hay demasiado ruido de fondo.
13. El mensaje es demasiado complejo para el receptor.
19 © Structuralia
14. El mensaje no está bien estructurado y el receptor se confunde.

15. Tiene impedimentos físicos que dificultan su visión o escucha.
1.4 Cómo Lograr una Comunicación Óptima
“Si hay que hablar, se habla, pero hablar por hablar, es tontería”. Popular.
Lo primero que hay lograr por parte del Emisor es enviar mensajes claros:
▪ Reduciendo al máximo la ambigüedad de los mensajes. (“Mírame” en lugar de

“atiéndeme”).
▪ Haciendo coincidir el lenguaje verbal con el no verbal. No (“Encantado de conocerle”
mientras miramos al suelo y ponemos cara de disgusto).
Después se tratará de establecer una buena relación.
Figura 8.
Para establecer una buena relación:
Las actitudes, los sentimientos y la buena relación conforman los cimientos sobre los que
puede edificarse la comunicación. La atmósfera creada tiene que ser la apropiada, si no se
© Structuralia 20
entabla una relación positiva, los receptores no querrán oír o leer el mensaje del emisor, e
incluso es posible que le hagan creer que le entienden, aunque no sea así.
Una buena relación no garantiza una comunicación eficaz, pero lo contrario sí: cuando no hay
una buena relación, el resultado suele ser una mala comunicación.
Hay que aceptar y respetar a la persona, independientemente de los sentimientos que pueda
provocarnos su aspecto o algunos de sus comportamiento.
Figura 9.
Debemos empatizar con la persona, ponernos en su lugar.
Es importante evitar la afectación teatral de las verbalizaciones. Un “me encanta” o “eres

estupendo” excesivamente afectados, reducen la credibilidad.
Mantener la palabra tanto en las creencias como en las advertencias es vital, así como no
hacer distinciones por razones de edad, sexo, comportamiento, etc.
También debemos aceptar errores, reconocer carencias, aceptar opiniones contrarias, …
21 © Structuralia
1.5 La Empatía
“No se puede saber qué piensa una persona simplemente mirándole a los ojos. Hay que
ponerse en su interior y mirar con sus ojos para saber qué piensa o siente.”
El Objetivo de la Empatía es entender (ponernos en su lugar) y hacer ver que entendemos la

situación del otro, sin tener que identificarnos necesariamente con ella.
Es útil cuando se observa un cambio brusco del interlocutor en sus palabras o en sus gestos
que denota que está bajo los efectos de un sentimiento o emoción importante y cuando
percibes en tu interlocutor expresiones que denotan oposición, escepticismo, ironía u
hostilidad.
1.5.1. Procedimiento y Componentes
Para empatizar con nuestro interlocutor debemos tener en cuenta los siguientes
procedimientos
1º Observar
Mirar las señales no verbales que transmite el interlocutor sobre sus sentimientos: cuerpo,
cara, gestos.
2º Escuchar Activamente
No Verbalmente:
▪ Oír antes de hablar.

▪ Mantener contacto visual.
▪ Componentes de la escucha activa.
▪ Mirada directa
▪ Expresión facial de atención.
▪ Mover la cabeza como incentivo para el que habla.
Verbalmente:
▪ Murmullos de aprobación.
▪ Completar frases.
▪ Hacer preguntas breves.
▪ Reafirmar lo que acaba de decir la persona con la que interactuamos.
© Structuralia 22
▪ Resumir lo que se ha entendido.
3º Comprender:
No Verbalmente:
▪ Adoptar comportamientos semejantes a los del interlocutor.

▪ Mantener contacto visual.
▪ Expresión facial adecuada a los sentimientos que transmite el interlocutor.
▪ Autocontrol de emociones negativas.
Verbalmente:
▪ Hacer preguntas sobre lo que no conozcas acerca del problema del otro.
▪ Decirle que entiendes lo que está sintiendo: “Puedo entender que te sientas así”, “
Te estoy escuchando y te noto...”
▪ Hacerle ver que asumimos su problema: “Me hago cargo.”
Figura 10.
23 © Structuralia
1.6 Feedback o Retroinformación
Los objetivos del Feedback son:
▪ Expresar al Emisor que estamos comprendiendo, o no, lo que dice.

▪ Informar positivamente a otro sobe una ejecución que ha realizado. (feedback positivo)
Hay tres tipos de Feedback:
▪ De atención: sirve para aumentar la cantidad de conversación del que habla.

▪ Que refleja: sirve para reforzar y empatizar con el otro.
▪ Que comenta: sirve para expresar sorpresa, diversión, etc. Sobre las verbalizaciones
del otro.
1.6.1. Retroinformación Positiva
Para informar a una persona positivamente sobre su ejecución y que está información se dé
correctamente debemos seguir las siguientes normas:
1. La retroinformación debe concentrarse en la conducta en vez de en la persona.

2. Debe ser detallada, específica.
3. No debe darse una retroinformación de más de tres conductas cada vez, ya que es muy
difícil observar e informar sobre un número mayor.
4. Se debe proporcionar la retroinformación directamente al individuo, p. Ej., “Estuvo bien
la manera en la que lo enfocaste”.
5. La retroinformación debe concentrarse en lo positivo, con sugerencias para la mejora y
el cambio si es necesario.
6. Debe enfatizarse que la retroinformación no es un juicio objetivo del individuo, sino
impresiones subjetivas que pueden variar con las personas.
7. Debe recordarse que la persona que da retroinformación lo está haciendo en base a
sus propias normas y cultura, y pueden diferir de las del sujeto evaluado.
© Structuralia 24
2. ERRORES EN LA COMUNICACIÓN
Vamos aquí a enumerar una lista de los errores más frecuentes que se producen en la
comunicación. Desgraciadamente son muchos.
▪ Alejamiento temporal: uno de los interlocutores hace excesiva referencia al pasado o

a un futuro hipotético.
▪ Responder en exceso: responder a una pregunta realizada por el otro hablando
durante largo tiempo y extendiéndose mucho más allá de lo preguntado.
▪ Déficit de la contestación: un interlocutor contesta muy poco en relación con lo que se
le ha preguntado previamente o se le ha pedido comentar. (puede ser intencionado, o
tener prohibido por sus superiores contestar).
▪ Pedantería: utilizar palabras complicadas, difíciles o raras, en lugar de palabras
sencillas o más conocidas que resultarían más adecuadas (ej. Vicisitud en lugar de
suceso, paradigmático en lugar de ejemplar o modelo).
▪ Expresión desconectada: uno de los interlocutores habla sobre un asunto que no
muestra una clara conexión con el objetivo inmediato de la discusión (p. Ej. Ideas o
situaciones hipotéticas ejemplos irrelevantes).
▪ Déficit de lenguaje positivo: uno de los interlocutores omite alabar o decir cosas
agradables al otro como persona, o sobre lo que el otro dice o hace.
▪ Exceso de lenguaje positivo: uno de los interlocutores halaga excesivamente al otro
como persona, o alaba demasiado lo que el otro dice o hace. (típico pelota).
▪ Hablar en exceso: uno habla considerablemente más que el otro (o los otros con los
que está interactuando), en relación con la entrevista o interacción total.
▪ Hablar por debajo de lo normal: uno habla considerablemente menos que el otro u
otros, siempre considerando la entrevista en su totalidad.
▪ Latencia rápida: uno de ellos responde mucho antes de que el otro haya terminado de
hablar.
▪ Latencia lenta: uno de ellos responde mucho después de que otro ha terminado de
hablar.
▪ Interrupción: a menudo, uno de ellos interviene cuando el otro está hablando. Estas
intervenciones pueden convertirse en interrupciones cuando producen una inmediata y
prematura terminación del discurso del otro.
▪ Rizar el rizo: esforzarse en explicar, clarificar o discutir un detalle irrelevante, tangencial
o sin importancia.
25 © Structuralia
▪ Afirmaciones radicales o dogmáticas: hacer afirmaciones de modo categórico: “todo

o nada”, “blanco o negro”.
▪ Excesiva generalización: referirse a hechos que suceden de vez cuando como si
sucediesen siempre.
▪ Evitar hablar de un tema: evitar abierta y claramente hablar sobre un asunto. (puede
tener que hacerlo).
▪ Cambiar el contenido de un tema: introducir un contenido nuevo o diferente del
propuesto por la otra parte.
▪ Insistencia en el tema: hablar excesivamente sobre un asunto propuesto.
▪ Reiteración en la expresión verbal de un asunto: explicar un asunto o hacer una
propuesta o solicitud con excesiva insistencia indirecta (ej. No te parece, no crees tú
también, ...).
▪ Falta de especificidad: hablar de modo inconcreto e inespecífico, tendiendo el discurso
a ser general y abstracto.
▪ Habla rápida: hablar demasiado rápidamente.
▪ Habla lenta: hablar excesivamente despacio.
▪ Hablar bajo: tono de voz excesivamente bajo.
▪ Discurso excesivamente emocional: exceso de conducta emocional durante el habla
(intensa entonación, gritos, ...).
▪ Déficit en reconocer la razón de la otra parte: no admitir ni dar crédito a las
afirmaciones correctas del otro, ni reconocer su punto de vista.
▪ Contra quejas: responder a una queja del otro con una queja sobre él.
▪ Respuesta cortante: responder de malos modos al intento del otro de iniciar una
conversación sobre un asunto que no gusta.
▪ Insultar: dirigir al otro una expresión ofensiva.
▪ Déficit de opinión: no expresar la propia opinión o las preferencias cuando eso es lo
que se pide.
▪ Exceso de opinión: expresar opiniones o preferencias de modo excesivo incluso
cuando se le pide.
▪ Exceso de acuerdos: estar excesivamente de acuerdo con las afirmaciones del otro.
▪ Exceso de desacuerdos: estar en desacuerdo con las afirmaciones del otro, de modo
excesivo.
▪ Dar poca información: dar excesivamente poca información cuando se considera que
podría o debería darse
© Structuralia 26
▪ Información redundante: repetir la información, excesivamente, ya dada o conocida.

▪ Demasiada información: dar más información de la que es necesaria.
▪ Exceso de habla negativa: expresar con demasiada frecuencia opiniones negativas de
los demás, de sucesos o de otros aspectos de su situación o circunstancias.
▪ Déficit de habla negativa: no expresar evaluaciones negativas, especialmente en
situaciones en que están permitidas.
▪ Habla ilógica: hacer afirmaciones ilógicas, al considerar lo dicho por los otros.
▪ Lenguaje no operativo: descripción de los problemas recurriendo a interpretaciones o
explicaciones pseudocientíficas, que no ofrecen conductas concretas a las que se
pueden aplicar planes para cambiar.
▪ Negar responsabilidades: negarse a reconocer la parte de responsabilidad que a cada
uno le corresponde en un conflicto.
▪ Interpretación incorrecta de los mensajes del otro: el interlocutor interpreta mal los
mensajes del otro.
▪ Adivinación del pensamiento: suponer que uno sabe lo que la otra persona está
sintiendo o pensando.
27 © Structuralia
3. AUTOCONTROL O GESTIÓN DEL ESTRÉS

Son muchos los métodos que en las diferentes culturas y a lo largo del tiempo se han intentado
para autorregular el comportamiento.
Entre los más efectivos se encuentran:
▪ La Respiración Diafragmática.
▪ La Relajación
▪ La Meditación
Respiración diafragmática
Un control adecuado de nuestra respiración es una de las estrategias más sencillas para hacer
frente a las situaciones de estrés y manejar los aumentos no deseados en la activación
fisiológica.
Hay un tipo de respiración, llamada diafragmática, que, a nivel fisiológico, produce

inevitablemente relajación o desactivación de las constantes autonómicas.
Cómo realizar la Respiración Diafragmática:
1. Dirigir el aire inspirado a la parte inferior del abdomen.

2. Para ello, coloque una mano encima del vientre, por debajo del ombligo, y la otra
encima del estómago. Si realiza el ejercicio correctamente debe percibir movimiento en
la mano situada en el abdomen, pero no en la del estómago.
3. Una vez llenado el abdomen, debe llenarse la parte del estómago.
4. Ahora debe notar movimiento primero en la mano situada en el abdomen y después en
la situada en el estómago.
5. Por último, debe llenarse la zona del pecho.
6. Espiración. Pausada y controlada. Expulsando todo el aire.
7. Inspiración-espiración: Ahora la respiración se hace igual, pero de manera continua, sin
marcar los tres tiempo.
8. Sobregeneralización: Se van repitiendo los ejercicios modificando las condiciones de
práctica, en orden de dificultad creciente hasta aprender a utilizar la técnica en
situaciones cotidianas o desfavorables en las que deba disminuir tensión.
© Structuralia 28
Optimizando el Procedimiento:
Si utilizamos las reglas del Condicionamiento Clásico (Perro de Pavlov), si nos decimos
subvocalmente una palabra cualquiera (mejor si su significado ayuda) antes de la práctica de
las respiraciones; esa palabra (por ejemplo: Paz) quedará condicionada y simplemente
decírnosla, producirá relajación en cualquier momento que lo necesitemos.
Relajación
Entre todos los métodos de relajación, además del control de la respiración que ya hemos
descrito, vamos a exponer brevemente el método de Relajación Progresiva de Jacobson, por
considerarlo el más práctico y fácil de emplear.
Procedimiento:
▪ Este método consiste en ir tensando y relajando progresivamente todos los grandes

grupos de músculos del cuerpo.
▪ Los periodos de tensión han de ser siempre de menor duración que los de relajación. Si
tensamos 5 segundos cada grupo (recomendado) deberíamos relajarlo (soltar de golpe
la tensión) al menos 15 segundos.
Conviene establecer un orden para no dejar ningún grupo sin relajar.
De arriba hacia abajo:
▪ Manos (tensión: cerrar fuertemente los puños y soltar); brazos (tensión: sacar bíceps y
soltar); hombros (tensión: levantarlos y soltar); cara (tensión: levantar cejas y soltar,
tensión: cerrar los ojos y soltar, tensión: fruncir los labios y soltar, tensar los maseteros
[apretando las muelas] y soltar, tensión: apretar la lengua contra el paladar y soltar);
cuello, (tensión: volver la cabeza a la izquierda y soltar, tensión: volver la cabeza a la
derecha y soltar, tensión: inclinar: la cabeza hacia delante y soltar, tensión: echar la
cabeza hacia atrás y soltar); tórax y espalda (tensión: echar los hombros hacia atrás y
soltar); estómago (tensión: meter el estómago hacia adentro y soltar); glúteos (tensar
los glúteos de manera que nos elevemos en la silla y soltar); piernas (tensión: elevar las
piernas sin doblar las rodillas y soltar); y pies (tensión: encoger los dedos de los pies y
soltar). Siempre que tensemos debemos notar lo desagradable que es la tensión y
como ésta acompaña a estados de estrés y al soltar ver como la tensión desaparece y
da lugar a un estado más placentero incompatible con el estrés.
29 © Structuralia
Meditación
Debe quedar claro ante todo que meditar no tiene por qué ser, ni es, un proceso esotérico, ni
tampoco tiene que estar ligado a ninguna religión. Se puede meditar siendo cristiano,
musulmán, judío, budista o ateo.
Meditar es tratar de controlar “al caballo desbocado de la mente, o a la loca de la casa” como
decía Santa Teresa. No hace falta ningún equipo especial, basta con una silla con respaldo, luz
indirecta y no mucho ruido. El tiempo tampoco debería ser un inconveniente: máximo 20´,
mínimo 10´ diarios cuando uno pueda. (Mañana, Tarde, Noche…).
Método:
▪ Siéntese en la silla en la posición del “cochero”. Con la espalda recta y los brazos
reposando sobre las piernas.
▪ Repase mentalmente sus músculos desde la frente a los pies y elimine cualquier
tensión.
▪ Céntrese en su respiración en la punta de la nariz. En como entra y sale el aire del
cuerpo. No la fuerce.
▪ Cuando se encuentre pensando en algo ajeno a su respiración, no se enfade, no
abandone.
▪ Contemple sus pensamientos como si fueran nubes en el cielo. Déjelos pasar, no se
vaya detrás de ellos y vuelva a su respiración tan pronto como le sea posible.
▪ Disfrute y persevere. Los resultados merecen la pena.
Meditar bien no es dejar la mente en blanco (cosa imposible) o que no llegue ningún
pensamiento distractor. Meditar bien es centrar su atención una y otra vez, en una sola cosa.
En el presente, en este caso en algo que está y es suyo y que no puede intercambiar con nadie
ni por nada: su respiración, presente momento a momento. Este ejercicio, poco a poco, con la
práctica, irá logrando que aumente su capacidad de concentrarse en lo que esté haciendo sin
que su mente se disperse. Desde que nos levantamos por la mañana la mente nos va
contando sus películas sin dejarnos experimentar lo que realmente estamos haciendo. Nos
duchamos pensando en la reunión del trabajo, conducimos pensando en lo que haremos al
volver a casa. Nos sentamos en el ordenador y la mente se va al fin de semana estupendo que
pasamos. Hablamos con un colaborador pensado en la siguiente reunión…Raramente estamos
centrados en lo que hacemos o sentimos. Miramos sin ver, comemos sin degustar.
© Structuralia 30
Perdemos la vida, el presente, entre el pasado y el futuro. Meditar es tratar de permanecer en

el presente, el único tiempo sano psicológicamente hablando. A veces el presente nos gustará,
otras no, pero podremos cambiarlo y otras muchas tampoco y nos quedará más remedio que
aceptarlo porque no lo podremos cambiar. Pero con la práctica de la meditación también
aprendemos que nada es inmutable, que todo pasa y que no debemos aferrarnos a nada ni a
nadie.
31 © Structuralia
4. ASERTIVIDAD
Definición:
“Capacidad de autoafirmación, entendida como la expresión directa de los propios sentimientos,

necesidades, derechos legítimos u opiniones, sin amenazar o castigar a los demás y sin violar
los derechos de esas personas”
La asertividad estaría en el medio de un continuo comportamental que va desde la total

inhibición en un polo a la agresividad en el otro.
Figura 11.
El comportamiento asertivo requiere:
▪ Tener claro el objetivo: saber qué queremos.

▪ Identificar la situación y los sentimientos propios.
▪ Elegir el momento más adecuado.
▪ Mantener el control emocional.
© Structuralia 32
4.1 Comportamiento verbal de las personas asertivas
El comportamiento verbal de las personas asertivas presenta las siguientes características:
1. Expresan sus deseos o sentimientos, tanto positivos como negativos, con claridad.
2. Repiten su deseo tantas veces como sea preciso.
3. Dicen “no” cuando lo desean, sin poner excusas o pretextos.
4. No suelen mentir.
5. Casi nunca discuten.
6. Aceptan críticas.
7. Comprenden la postura del otro.
8. Llegan a acuerdos, negocian, ofrecen alternativas.
9. Piden información cuando la necesitan.
10. Dan información cuando se les requiere.
11. Hacen pequeñas confidencias personales.
4.2 Comportamiento No Verbal de las personas asertivas
El comportamiento No Verbal de las personas asertivas refuerza su comportamiento verbal y le

confiere toda la credibilidad necesaria. Recordemos que frente a una discrepancia entre el
comportamiento verbal y el No Verbal todos los humanos nos quedamos con el No Verbal.
1 Mirada Directa (contacto visual)
2 Tono y volumen Firme, audible (sin crispación ni ansiedad)
3 Expresión del rostro En consonancia con el mensaje
4 Distancia En función de la situación
5 Gestos Evitar el exceso
Tabla 1.
33 © Structuralia
Como vemos en la tabla anterior la Mirada siempre ha de ser directa. Alguien que no mira
directamente no es fiable y los mensajes que nos dan mirando a otra parte tampoco. El Tono y
el Volumen de la voz han de ser firmes, pero no militares. La expresión del rostro en
consonancia con el mensaje (no se puede dar un pésame con cara de alegría). La distancia ya
hemos dicho que es muy cultural, pero cuanto más íntima es la comunicación, más corta entre
los interlocutores es la distancia. Finalmente, el exceso de gestos resta credibilidad, las manos
deben moverse para dar énfasis a lo que se dice, pero, por ejemplo, nunca han de levantarse
por encima de los hombros
4.3 Técnicas asertivas
Hay seis principales técnicas asertivas que comentamos a continuación.
▪ Disco Rayado.
▪ Banco de Niebla.
▪ Aserción negativa.
▪ Libre información.
▪ Auto revelación.
▪ Compromiso viable.
Disco Rayado
Esta técnica permite repetir una y otra vez lo que deseamos, sin enojarnos, irritarnos, ni
levantar la voz, y acabando las frases siempre con nuestro objetivo.
Es útil cuando la otra parte no tiene claro su objetivo y en reclamaciones.
Debemos tener en cuenta que el número de repeticiones variará con la distancia jerárquica
entre los interlocutores. A mayor distancia menor número de repeticiones posibles si queremos
mantener una buena relación y el puesto de trabajo. Eso no quiere decir que no podamos
preguntar por qué no se tiene en cuanta nuestra petición
Banco de Niebla
Consiste en actuar tal y como si fuéramos un “banco de niebla”, de modo que las críticas que
recibimos se pierden en una especie de niebla y no obtienen consecuencia ninguna (Extinción).
© Structuralia 34
No reaccionamos. Entendemos la postura del otro, pero no la compartimos, sin justificarnos ni

contraatacar. Excepto en el caso de que consideremos que la crítica es acertada. En ese caso
una persona asertiva la acepta y la agradece como veremos a continuación.
Aserción Negativa
Consiste en conocer, reconocer y aceptar aquellos defectos, errores cometidos o elementos

negativos de nosotros mismos.
Libre información
Se trata aquí de hacer uso de la información “gratuita” que nos proporcionan los demás, a partir
de la propia conversación. Tenemos derecho a poner sobre la mesa la información que “se le
ha escapado” al otro.
Auto-Revelación
Esta técnica nos permite ofrecer información acerca de nosotros mismos - cómo pensamos,
nos sentimos y reaccionamos ante la “libre información” que recibimos de los otros.
Compromiso Viable
Recurso que nos permite llegar a negociar o alcanzar un compromiso con otra u otras
personas, respecto de algún tema concreto, siempre que no pongamos en juego nuestros
derechos, sentimientos o dignidad.
4.4 Cómo hacer una crítica
▪ Asegurarse de que el lugar y el momento son apropiados.

▪ Proteger la autoestima de la otra persona.
▪ Lo importante es que logre mejorar.
▪ Preocuparnos por ella.
▪ Controlar nuestras emociones.
Antes de emitir la crítica:
▪ Identificar el comportamiento concreto que vamos a criticar.

▪ Analicemos qué es lo que falla.
▪ No se recalcará el error, sino sus consecuencias.
▪ Lo comentaremos como un problema a resolver.
35 © Structuralia
Durante el proceso:
▪ Demos ejemplos específicos.

▪ Hagamos un discurso positivo.
▪ Reconozcamos las dificultades que ha podido tener el otro.
▪ Fijémonos en su no verbal.
▪ Ofrezcamos posibles soluciones.
▪ Finalicemos siempre en un tono positivo.
Después de la Crítica:
▪ Realicemos un seguimiento.
© Structuralia 36
5. GESTIÓN DE CONFLICTOS-NEGOCIACIÓN
Los conflictos son inevitables, se producen en cualquier sociedad y en cualquier empresa. No
son intrínsecamente malos porque lo malo no reside en el conflicto sino en la forma en que lo
resolvamos. Pueden ser una fuente de aprendizajes y crecimiento si se enfocan correctamente.
5.1 Competencias personales para la gestión de conflictos
Para gestionar adecuadamente conflictos se necesitan:
Conocimientos sobre la naturaleza y tipos de conflictos: Si no definimos correctamente la

situación percibida como conflicto sobre la que queremos actuar todo el aparato tecnológico no
servirá de nada. No sabremos por qué, ni cómo, ni cuándo aplicarlo.
Hay dos factores que prolongan los conflictos e incrementan los mismos. Son la preocupación
por no parecer débil (ceder) y el intento de salvar las apariencias.
Una de las respuestas más comunes e inmediatas que encontramos es la amenaza. Ceder
ante ella es un claro signo de debilidad. Por este motivo la amenaza conduce a la contra
amenaza.
Nuestras percepciones conspiran con frecuencia para intensificar el conflicto. Existen

considerables indicios que indican que las partes involucradas en un conflicto tienden a ver las
acciones de los otros como motivadas por planes internos y estables. Intencionadamente
perversos, mientras que perciben las propias acciones como respuestas a esas acciones de la
parte contraria, a exigencias situacionales y siempre bien intencionadas. Este panorama se
invierte cuando lo que sucede es algo bueno, eficiente, exitoso, (una buena idea, una buena
solución, …).
Actitud positiva, de aprendizaje, frente a los conflictos: Se demuestra de las siguientes

maneras:
▪ Seleccione la cuestión a tratar y sea específico. Defina el problema con exactitud.

▪ Escoja un lenguaje conciso y evite términos vagos o generales.
▪ Escuche activamente. No presuponga lo que la otra parte va a decir. Deje que se
exprese.
▪ Sea neutral: analice la situación e intente comprender ambas posturas sin tomar partido
por ninguna. Céntrese en el aspecto objetivo del problema y no en la parte subjetiva.
Separe a las personas del problema y evite a toda costa los ataques personales.
▪ Reconozca las diferencias. En las diferencias suele estar la solución.
37 © Structuralia
▪ Favorezca que todos los involucrados en el conflicto expresen su opinión y sean

escuchados.
▪ Reconozca y comprenda sus emociones y las de los otros.
▪ Busque los recursos necesarios.
▪ Aprenda y haga uso de lo aprendido.
Habilidades y técnicas personales e interpersonales básicas: Para elegir una táctica de

gestión de conflictos apropiada, es importante conocer y comprender sus consecuencias. La
táctica que seleccionemos determinará la solución del conflicto, puede ser destructiva o por el
contrario constructiva.
La resolución de un conflicto tiene 4 posibles consecuencias:
Figura 12.
Vamos a comentar todas.
© Structuralia 38
Perder-Perder
Es el peor resultado posible es normalmente el producto de una TÁCTICA DE EVITACIÓN del

conflicto. Evitar afrontar un conflicto puede deberse a dos causas: al miedo, o a la creencia de
ambas partes de que tienen la razón absoluta, se genera así una defensa a ultranza de
posiciones entre partes que no tienen poder la una sobre la otra. Generalmente el resultado es
que ambos pierden. El conflicto se perpetúa.
Perder-Ganar
Se da cuando es inevitable el conflicto y una parte sabe que no tiene ninguna posibilidad de
ganar o tiene miedo a la situación desagradable que puede generarse si se intenta resolver
equitativamente el conflicto. Normalmente la táctica es la de CEDER ANTE TODOS LOS
DESACUERDOS A FAVOR DE LA OTRA PARTE. El conflicto sigue latente y puede dar un giro
virulento si la ocasión lo permite en cualquier momento. La parte que pierde también puede
hacerlo a corto plazo esperando ganancias en un futuro, táctica que puede funcionar, pero es
de gran riesgo.
Ganar-Perder
Se da cuando una parte es claramente superior a la otra y no le importa la relación con ella o la
propia parte (persona o grupo), en este caso impone su criterio y su solución, lo gana todo
y el otro pierde. Esta ganancia es normalmente "pan para hoy y hambre para mañana", el
conflicto ha sido reprimido o forzado a una solución de total desigualdad con lo que la
venganza se dará en cuanto haya la más mínima oportunidad.
Ganar-Ganar
Cuando las partes integrantes de un conflicto entienden que la satisfacción de los deseos y
expectativas de ambos es un factor imprescindible, se opta por estrategias de negociación y
compromiso basadas en intereses y no en posiciones con lo que ambas partes ganan. Nunca
ganan lo mismo las dos partes (Siempre gana más la que va mejor preparada o bien mejor
MAPAN) pero la que menos gana termina sin embargo satisfecha. En ocasiones, hay que
ceder algo, pero el conflicto se resuelve de manera satisfactoria para ambos. En la mayoría de
los conflictos este tipo de táctica genera mayores ganancias para ambas partes que la mera
resolución del conflicto concreto, se gana en prestigio, en confianza, en asertividad, en
creatividad… en todas aquellos factores que hemos analizado como ventajas de la gestión
positiva del conflicto.
39 © Structuralia
5.2 Técnicas de Negociación
En el último apartado hemos mencionado que para alcanzar una solución Ganar-Ganar se
deben utilizar técnicas de negociación que permitan alcanzar este resultado óptimo. Vamos a
mencionar brevemente una de las más eficaces y más empleadas.
Nos referimos a la resultante de las investigaciones realizadas por el proyecto Harvard de

Negociación.
Antes cabe decir que cualquier negociación se divide en tres partes: Preparación, Interacción y
cierre. NUNCA se debe ir a negociar sin haber preparado la negociación concienzudamente y
no llegar a un cierre no tiene sentido. En algún momento se debe llegar a algún tipo de acuerdo
que debe quedar plasmado por escrito naturalmente. En la fase de preparación es vital
elaborar un MAPAN (Mejor alternativa posible al acuerdo negociado). Sin una alternativa, sin
haber pensado que podríamos hacer si no llegamos a un acuerdo con la otra parte no podemos
sentarnos a negociar. El MAPAN puede ser algo que dañe a la otra parte con la que me
sentaré a negociar o que a la otra parte le sea indiferente. El MAPAN nunca se revela a no ser
que estemos seguros de que la otra parte no pueda evitarlo. Por ejemplo, no le puedo decir a la
empresa A, que si no llego a un acuerdo con ella lo haré con la empresa B, porque la empresa
A puede llamar a la B y decirle que si no nos presta atención le dará algún tipo de recompensa.
El MAPAN se deja entrever: “Naturalmente tengo otras alternativas” pero nada más.
El modelo Harvard tiene 4 patas sobre las que se apoya:
▪ Se centra en los Intereses no en las Posiciones.

▪ Genera una gran variedad de Posibilidades antes de tomar una decisión.
▪ Separa a las personas del Problema.
▪ Basa los resultados en criterios objetivos.
1º Centrarse en Intereses, no en posiciones
El Interés es el Objetivo, el “para qué” nos sentamos a negociar.
La Posición no es más que una posible alternativa, una propuesta o solución para alcanzar el
objetivo. Si Vd. va a negociar con el director de RRHH y le dice: “Quiero un aumento de sueldo”
está negociando por posiciones y le deja poco margen de maniobra. Le puede subir el sueldo o
no, pero si por el contrario le dice: “quiero ganar más” estará presentando su interés y le dejará
más espacio para maniobrar.
© Structuralia 40
Le puede subir el sueldo, o darle beneficios sociales, o trasladarle de puesto, o expatriarle.

Naturalmente no se le habrá ocurrido ir a negociar sin un buen MAPAN (contactos con otra
empresa) por si la cosa acaba mal.
El interés se debe comunicar:
▪ De Forma concreta y documentada.

▪ Antes que sus conclusiones o propuestas.
▪ Proyectados al futuro (cuando sea beneficioso).
▪ Siendo flexible.
En toda negociación podremos encontrar tres tipos de intereses:
▪ Los Intereses Comunes, que conviene ampliar.
▪ Los Intereses Distintos, de los que pueden aparecer sinergias.
▪ Los Intereses Opuestos, que conviene minimizar.
2º Invente Opciones en Beneficio Mutuo
Para inventar opciones no hay nada mejor que el método de Brainstorming que ya vimos
anteriormente. Es el que se debe utilizar en este caso. Hay que tener en cuenta que el punto
habla de inventar opciones en beneficio mutuo. No exclusivamente en el suyo o de su empresa
o equipo. Naturalmente las opciones que resulten del Brainstorming serán beneficiosas para su
parte y más o menos para la parte contraria. Una vez recogidas todas las opciones que se
inventen, llega el momento de pensar cómo las expondremos a la otra parte. Hay
negociaciones que se cierran aceptando una sola opción y otras que admiten ir añadiendo
unas sobre otras para obtener acuerdos más ricos y profundos. Su equipo y Vd. sabrán con
certeza lo que es mejor para su empresa, pero solo podrán conjeturar lo que es mejor para la
parte contraria. Una manera de hacer para decidir el orden de presentación es introducir en
una matriz todas las alternativas votadas durante el Brainstorming del siguiente modo.
41 © Structuralia
Figura 13.
En la matriz anterior podemos ver un posible transcurso de la presentación. C está por

comprador y P por proveedor. La matriz está hecha por os componentes del equipo de la
empresa compradora. 1 significa muy bueno. De modo que las opciones que se colocan en el
recuadro 1-1 se supone que son muy buenas para ambos. 2 significa simplemente bueno. De
modo que las opciones que aparezcan en 2-2 serán buenas para ambos, pero no óptimas. 3 es
menos bueno. Lo que aparezca aquí serán opciones menos buenas (soluciones de
compromiso). Las opciones encuadradas en 1-3 no serán normalmente de recibo para la otra
parte y las 3-1 no lo serán para nosotros. En la matriz anterior se empezó proponiendo la
opción 6 que fue aceptada, de allí se propuso la 4, que también lo fue y entonces los
compradores tantearon la 5 que fue categóricamente rechazada por lo que se recurrió a un
comodín. El comodín no es más que una mera de calmar los ánimos, un recordatorio de lo
beneficioso que será el acuerdo y lo mucho que se ha trabajado en él, algo que nos permita
proseguir. En el ejemplo se continuó con la opción 10 (encuadrada en 1-1).
© Structuralia 42
Este procedimiento, aunque con la carga de subjetividad que encierra ya que no podemos
estar seguros de lo que le que conviene más a la otra parte, puede sernos de gran ayuda a la
hora de llegar a un cierre del tipo Ganar-Ganar.
3º Separe a las Personas del Problema
Con mucha frecuencia tratamos a las personas como si fueran parte del problema, en realidad
como si fueran la misma cosa. Los negociadores son ante todo personas y casi siempre tienen
dos clases de intereses: solucionar el problema y no dañar la relación personal. Separe la
Relación de la Esencia: Trate directamente con el problema sin dañar la relación. Hay que
tener mucho cuidado con las intenciones que atribuimos a los comentarios o propuestas que la
otra parte hace. No debemos confundir nuestras percepciones con la realidad. Si nos sentimos
atacados tenderemos a contraatacar. La relación se debe fundamentar en percepciones
exactas, una comunicación clara, y emociones apropiadas. La figura de al lado se puede ver de
dos formas y las dos son válidas, no solo la forma en la que nosotros la vemos (aunque
tengamos derecho a defenderla), pero debemos admitir que la otra parte puede ver un jarrón
en vez de dos caras.
4º Utilice criterios Objetivos
Se debe formular cada asunto como si se tratara de la búsqueda conjunta de criterios objetivos.
Hay que razonar y estar abierto a pensar sobre qué normas son las más apropiadas y cómo
deben aplicarse. Si las normas que aporta la otra parte parecen mejores, más acordes con la
realidad y objetivas, no será ningún signo de debilidad aceptarlas. Sin embargo, no se debe
ceder nunca ante la presión, sólo ante el principio.
Figura 14.
43 © Structuralia
Este modelo ha demostrado su efectividad en numerosos rubros e infinidad de ocasiones, de

modo que no se debe caer en la tentación de utilizar tácticas ramplonas y no se debe consentir
a la otra parte que lo haga. Algunas de las tácticas que por desgracias se utilizan más son las
siguientes:
El regateo: Es una pérdida de tiempo lamentable, además de que solo se hace sobre dinero
(normalmente) con lo que se dejan fuera múltiples opciones de negociación además de las
pecuniarias. Gana el que tiene mejor MAPAN y/o mejor información.
El Salami: Consiste en hacer pequeñas concesiones sin importancia y luego reclamar a

cambio la mayor y mejor parte. A lo que asertivamente diremos “NO”.
Ahora hablemos en serio: Como si hasta entonces se hubiera estado de broma. Hay que
recalcar la seriedad de nuestras opciones.
¿Cómo?, ¡¡por Dios!!?: A estas exclamaciones responderemos algo como: “Veo que no me
he explicado bien, si quiere le doy más detalles”.
Lo suyo no es una propuesta: Se neutraliza con “Pues dígame su alternativa”
El oráculo: Cuando la otra parte debe hacer continuamente consultas. Si sucede esto se debe
pedir que asista a la negociación alguien con peso para decidir.
Es mi última palabra: Se neutraliza con “Veo que la propuesta que acaba de hacerme le
interesa mucho, pero me gustaría explorar aun algunas alternativas que pueden ser
interesantes para ambos.”
El Bueno y el Malo: De los dos negociadores de la parte contraria uno hace el papel de malo,
pidiendo, a veces de malas formas, todo el pastel para ellos. En un momento se ausenta con
algún pretexto y entonces el bueno nos hace ver que sí, que su compañero es un poco duro y
algo brusco, pero que habrá que concederle algo. En ese momento le diremos que nosotros
solo queremos negociar con el malo cuando vuelva.
Tengo mejores ofertas: Se neutraliza con “pues acéptelas” y no perdamos el tiempo.
© Structuralia 44

LAD01193 HabilidadesDirectivas U4

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

LAD01193 HabilidadesDirectivas U4

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

LAD01193 HabilidadesDirectivas U4

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

HABILIDADES DIRECTIVAS

COMUNICACIÓN, AUTOCONTROL Y GESTIÓN DE CONFLICTOS

OBJETIVOS DE ESTA UNIDAD ...................................................................................................................................................4

1.1 Componentes de la comunicación .......................................................................................................................................5

3. AUTOCONTROL O GESTIÓN DEL ESTRÉS.................................................................................................................... 28

4.1 Comportamiento verbal de las personas asertivas ........................................................................................................ 33

5.1 Competencias personales para la gestión de conflictos ............................................................................................... 37

OBJETIVOS DE ESTA UNIDAD

▪ Comunicarse verbalmente de forma positiva.

“Ayudadme a comprender lo que os digo y os lo explicaré mejor”. Antonio Machado.

Es un proceso constante de intercambio.

Intercambiamos información cuando nos dirigimos a la razón e intercambiamos sentimientos,

Para que haya comunicación tienen que combinarse distintos elementos:

▪ Alguien que emite: emisor.

El emisor es la fuente del mensaje, la persona que inicia la interacción. El Receptor es el

Existe comunicación en cualquier situación en que la gente se relaciona……y todos creemos,

▪ ¿Decimos lo que queremos cuando queremos?

¡Y parece tan difícil!

La enfermedad crónica de la humanidad es la mala calidad de sus comunicaciones.

La comunicación es un proceso continuo que no se da en el vacío y que se ve afectado por

1.2 Dimensiones de la Comunicación

1.2.1. La Dimensión Motora

Hace referencia a lo que decimos y cómo lo decimos y se subdivide en Comunicación Verbal

Vamos a ver más detalladamente las reglas que rigen

Si queremos ser eficaces en nuestra comunicación debemos asegurar un uso correcto de la

En función de estos elementos utilizaremos un código (idioma) y unas palabras precisas.

La buena comunicación, no obstante:

Si la comunicación no verbal contradice lo que nos están diciendo, creeremos exactamente lo

Asimismo, la comunicación No verbal le da valor a la palabra.

Elementos de la Comunicación No Verbal

La comunicación No Verbal se compone de los siguientes elementos, divididos en dos grupos:

▪ Contacto corporal y proximidad física.

Proximidad Física y Contacto Corporal: El grado de proximidad expresa claramente la

Estar muy cerca o llegar a tocar sugiere intimidad.

▪ Distancia íntima = 0 cm - 45 cm.

También varía consistentemente de mujeres a hombres: las mujeres se aproximan más y

El contacto corporal es la forma más íntima de comunicación. Indica proximidad y solidaridad

Existe un “lenguaje” del contacto corporal, aunque no está muy elaborado

Lo apropiado depende del contexto, de la edad y de la relación entre la gente implicada.

Es más probable que la gente toque cuando:

▪ Pide un favor más que cuando responde a esa petición.

Orientación y la Postura: podemos distinguir cuatro elementos:

Ademanes y Gestos: constituyen un segundo canal muy útil para la sincronización y la

▪ Inhibición extrema: movimiento de retirada, movimientos estereotipados, gestos con el

Movimientos de Cabeza y la Expresión Facial: Son de suma importancia ya que la cara es el

Mirada: Es probablemente el elemento de la Comunicación no Verbal más importante, no solo

▪ Abrir y cerrar los canales de comunicación.

En general se mira más cuando:

▪ Se está físicamente lejos del compañero.

Tono: Es la calidad vocal o resonancia de la voz producida principalmente como resultado de

Distinguimos 4 tipos de voz:

▪ Voz aguda: descrita como de queja, de indefensión o infantil.

Hay tres clases de perturbaciones del habla:

▪ Presencia de muchos periodos de silencio sin rellenar. Con extraños o conocidos

sonidos como “hum” o “eh”). Provocan percepciones de ansiedad o aburrimiento.

▪ Repeticiones, tartamudeos, pronunciaciones erróneas, omisiones y palabras sin sentido.

Cambiar de ritmo hace a la conversación más interesante.

1.2.2. Dimensión Fisiológica

La ansiedad, la depresión y otros trastornos mediatizan la calidad de la comunicación. Impiden