Introduccion Agricultura Costos para La Gestion

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
CATEDRA DE
COSTOS PARA LA GESTION
UNIDAD Nª 9
COSTOS AGROPECUARIOS
INTRODUCCION
APUNTE DE CLASE
AÑO 2023
UNIDAD Nº 9 - COSTOS AGROPECUARIOS - INTRODUCCION 2023
CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA AGROPECUARIA Y SU GESTIÓN
CARACTERISTICAS DE LA PRODUCCIÓN AGROPECUARIA
La producción agropecuaria y en particular la producción agrícola tiene algunas

características diferentes respecto a la producción industrial en la que el proceso de
elaboración es controlado y depende, en su volumen, de la voluntad empresaria y los
medios de producción empleados. La producción agropecuaria, a diferencia de la
industrial, depende de factores no controlables por el hombre como es el clima, las
plagas, las lluvias, etc.
Características particulares que la hacen diferente de todo otro proceso
económico:
a) Proceso productivo biológico automático: El proceso es biológico y
automático, por lo que dependen de las leyes de la naturaleza, independiente de la
voluntad del hombre, aunque este, mediante el conocimiento de esas leyes naturales,
crea condiciones favorables a fin de lograr una mayor productividad. Mediante correctos
planteos técnicos que permitan el máximo aprovechamiento de la oferta de recursos
ambientales con híbridos seleccionados se podrían obtener mayores rendimientos.
b) Ciclo productivo: El crecimiento biológico de plantas y animales tienen
etapas diferenciadas de nacimiento, crecimiento, reproducción y terminación, procesos
que transcurren en determinados lapsos, de acuerdo con las características biológicas
de cada especie, con plazos de duración que pueden en algunos casos variar en función
de la localización y condiciones ambientales de desarrollo.
Como dichos procesos productivos son autónomos, al momento en que una empresa
agropecuaria defina la fecha de cierre del ejercicio económico se podrá encontrar con
diversos estadios de crecimiento y desarrollo de los bienes en cuestión, por lo que
deberá emplear los criterios más adecuados para su medición y cuantificación.
Los procesos productivos pueden distinguirse en:
a) Terminales: el ciclo biológico finaliza con la cosecha, tala, zafra o recolección,
distintas acepciones que es posible encontrar como terminología corriente de acuerdo
al tipo específico de producción de que se trate, pero que refieren a un mismo sentido:
la interrupción del crecimiento. Estos procesos que ocurren generalmente en el
denominado “reino vegetal” o “plantas” de acuerdo a la terminología que utilizan las
normas contables y pueden ser de:
Corto Plazo (un período anual): por ejemplo, a los cultivos tradicionales: cereales,
oleaginosas, horticultura y floricultura. Estas actividades son las que menos
inconvenientes presentan al momento de calcular el ingreso por producción generado.
Largo plazo: por ejemplo, bosques explotables y cultivos plurianuales. En los cultivos
de periodicidad anual –como la caña de azúcar- la recolección anual exterioriza con el
corte un determinado volumen de producción; pero la planta continua su ciclo de
crecimiento con el rebrote y es aquí donde comienzan a aparecer inconvenientes en
su medición. Lo mismo ocurre con otras especies como las plantaciones citrícolas,
algunos cultivos industriales, tabaco, yerba mate, etc.
Página 1
En los ciclos terminales de largo plazo, podemos encontrar bienes con procesos
prolongados que se transforman al final de su ciclo en productos agropecuarios (como
el ejemplo típico de las plantaciones forestales o la caña de azúcar). Y bienes que
también tienen procesos extensos en el tiempo, pero generan frutos de periodicidad
anual. Son activos biológicos generadores de productos agropecuarios como por
ejemplo las plantaciones citrícolas, olivares, nogales, etc.
b) Continuos: ocurren normalmente en el “reino animal” en donde el ciclo biológico se
retroalimenta con las especies que se autogeneran y le dan continuidad al proceso de
producción, con bienes identificados al momento de su nacimiento que luego de un
determinado período de crecimiento y evolución, reemplazan en las funciones de
procreación a los que han cumplido por edad u otras causas su ciclo reproductivo, en
una suerte de proceso indefinido en el tiempo. Pueden ser:
Corto Plazo: generan productos agropecuarios con periodicidad anual o en lapsos
menores. Por ejemplo, la producción de leche en tambos, la cría de ganado porcino, la
avicultura, etc.
Largo plazo: Por ejemplo, en el engorde de ganado bovino, cuando la actividad es
extensiva; o en la cría bovina, donde las terneras destinadas a reproducción tienen
que cumplir un período de crecimiento –denominado recría- que va transformando al
activo biológico, valorización que la contabilidad debe capturar como información
periódica.
Duración de los ciclos biológicos

Ciclos Terminales Ciclos Continuos
De corto plazo De largo plazo De corto plazo De largo plazo
c) Suelo como sustrato de la producción: La producción y la productividad

están en relación directa con la fertilidad natural de la tierra, que se constituye en el
soporte biológico del proceso productivo. Cuanta mayor fertilidad tenga el suelo mayor
será la producción.
d) Dependencia con el medio ambiente: El factor climático es un factor
determinante de la producción, el cual, al no ser controlable por el hombre, adiciona un
alto componente de riesgo a la actividad. Ejemplos de ello lo constituye un granizo que
destruye los sembrados o una sequía prolongada.
e) Rendimientos decrecientes: La producción está limitada por la ley de
rendimientos decrecientes en virtud de la cual si agregamos una unidad adicional de un
factor variable sobre uno fijo no se produce un crecimiento equivalente proporcional en la
producción adicional sino decreciente. Si se agrega un kilo más de semilla por cada
hectárea sembrada no tendríamos un crecimiento proporcional, pudiendo por el contrario
disminuirse la producción total. Esto se debe a que las plantas necesitan para su mejor
desarrollo un espacio suficiente que le permita tomar desde el suelo o el aire los
nutrientes necesarios para su desarrollo, caso contrario estaría compitiendo con otras
plantas no logrando por esta situación la cantidad de frutos esperados.
Esto hace que en el proceso de siembra se deba programar las maquinarias
respetando la distancia y profundidad preestablecida por los técnicos agrónomos.
Página 2
f) El planeamiento de la producción: Debe hacerse teniendo en cuenta una

producción sustentable con rendimientos a largo plazo; no debe programarse la
producción teniendo en cuenta los rendimientos físicos y económicos a corto plazo, sino
debiendo implementarse programas de cultivo, de rotación, fertilización, etc. que
consideren fundamentalmente la necesidad de proteger el capital tierra como agente
biológico.
g) Nuevas tecnologías: El avance tecnológico se ha acelerado en forma
impresionante en los últimos años con la introducción de variedades genéticas de semillas
(resistentes a Rundup, Ciclos diferentes, etc.) con un fuerte impacto en las labores, la
producción por hectárea, incorporando información que ayudan a la determinación más
precisa de los costos.
Pero estos cambios introducidos deben ser controlados y tratados con cierta
prudencia teniendo en cuenta que se pueden producir efectos a largo plazo, como
deterioros en la calidad de las napas de agua, salinización por efecto de riego artificial,
etc., que pueden comprometer en el futuro la calidad de los productos o el deterioro de la
tierra.
h) Globalización de la economía: La actividad se encuentra inmersa en este
proceso global y sus consecuencias inciden en la actividad generando, para citar un caso
de los últimos años, una expansión de la demanda local de tierras por parte de inversores
extranjeros y asociaciones de siembra que hacen crecer el valor de los arrendamientos
agrícolas locales con un fuerte impacto en la rentabilidad de los productores que realizan
su actividad mediante el uso de tierras alquiladas.
Hasta aquí se han nombrado las características desarrolladas por Eduardo Martínez
Ferrario y hemos aportados ejemplos al respecto, pero es necesario agregarle otros
factores que también hacen a la particularidad de estas empresas tales como los
mercados y la amplitud del árbol de decisiones.
Los mercados: Los mercados destinatarios del producido de la actividad se

comportan de manera similar a los clásicos mercados de competencia perfecta. Es decir
que existe una concentración de operatorias en mercados donde básicamente está
atomizada la cantidad de oferentes y demandantes, sin permitir que nadie tenga
incidencia violenta sobre los precios; estos son conocidos como referencias en forma
permanente, con una demanda de bienes asegurada. La diferencia con otras actividades
radica en que el empresario agropecuario no fija el precio, por esto está supeditado a
ingresos volátiles (el mercado modifica los precios sin que nadie pueda hacer nada al
respecto) esto hace que no se tenga la certeza de la recuperación de la inversión.
El árbol de decisiones en la empresa agropecuaria es muy amplio, al tema lo
desarrolla también Eduardo Martínez Ferrario,1 y lo representa muy bien como se muestra
en la figura siguiente, donde se puede apreciar las diferentes alternativas de una
producción agropecuaria, sobre las cuales se deberá tomar decisiones.
La figura muestra las probabilidades de producción lo que hace que las alternativas sean
muy variadas.
1
Eduardo Martinez Ferrario: Estrategia y Administración Agropecuaria. Editorial Troquel.
Página 3
Se parte de la decisión que puede tener cualquier empresa tal como crear, mantenerse,
reducir a despojarse del capital, para lo cual se abren una cantidad de opciones como por
ejemplo utilizar la tierra para tambo o para la producción ganadera, pudiendo ser bovina
dedicada a invernada o cría o combinada. Puede afectarse el capital a la producción
porcina, caprina etc. o alguna de ellas combinadas con agricultura de un solo cereal o
diferentes tipos, o tomarse la decisión de realizar agricultura de un solo tipo de cultivos, o
forestarse.
ARBOL DE DECISIONES
CREAR
MANTENER
OPCION
REDUCIR
DESPOJAR
Tambo Agricultura Mixto Ganadería Otras
Verano Invierno Bovino Ovino Otras
Maíz Invernada
Girasol Cría
Soja Combinada
Primera Raza
Segunda Sistema Prod.
Maq. Propia Concentración
Cont. Mixta De celos
Herbicida Inseminación
Fertilizantes Suplementación
Recursos y factores de la producción

La teoría general del costo hace referencia a la necesidad de las empresas o unidades
económicas, de utilizar y requerir determinados recursos y factores de la producción
para llevar adelante sus objetivos productivos.
De este modo, desde un punto de vista de la microeconomía, cada una de las

unidades productivas que forman parte de un sistema económico, desarrollan sus
procesos combinando distintos recursos disponibles y requeridos en un determinado
mercado, que se podrían agrupar del siguiente modo:
a) bienes y servicios intermedios y finales de capital, producidos por determinadas

unidades económicas y b) factores productivos, identificados como recursos humanos,
Página 4
naturales y de capital. Ambos grupos de recursos, demandados y consumidos hacia

el logro de determinados “objetivos” puntuales de cada organización.
La singularidad de la combinación de recursos para la obtención de esos objetivos

define, en cada caso, una “función de producción” implícita. El costo de un objetivo
puede entenderse, en esencia, como la expresión de esa “función de producción” en
términos de valor y así es posible graficarlo en términos genéricos.
La función de producción obtenida, es en definitiva la combinación y sumatoria del

valor de los componentes utilizados -en términos monetarios y físicos- y de la
retribución por parte de las unidades económicas a los propietarios de los factores de
la producción, con la misma desagregación.
Llevando el cuadro anterior a una aplicación concreta en las empresas

agropecuarias, podríamos decir que, en base a determinados insumos y servicios
adquiridos o autogenerados, el objetivo de estas organizaciones es producir una
cantidad determinada de bienes (productos agropecuarios) que, valorizados a un
precio, puedan ser transados en un mercado puntual.
De este modo, si consideramos por ejemplo una empresa agropecuaria mixta, es

decir que se dedica a la agricultura y a la ganadería, esta adquirirá los recursos
necesarios de los distintos mercados de factores pagando un precio que se
definirán como los costos de la Unidad de Producción.
Y además será adquirente en cada uno de los mercados de bienes y servicios
Página 5
intermedios y de capital, de otros bienes que distintas unidades productivas han

generado, incorporándolos también a su Unidad de Producción para llevar adelante el
cumplimiento de sus objetivos: generar productos agropecuarios que comercializará
ante terceros.
Estos bienes adquiridos a los mercados se traducirán también en costos del proceso,
totalizando de este modo el valor económico total de los recursos utilizados. El
siguiente cuadro resume y ejemplifica los conceptos que acabamos de mencionar.
PROBLEMAS QUE DEBE ENFRENTAR LA EMPRESA AGROPECUARIA

La empresa agropecuaria es un ejemplo de integración de distintas ciencias como la
agronomía, las ciencias económicas, las ciencias sociales, las ciencias políticas, la
antropología. Debido al grado de complejidad es indispensable trabajar
interdisciplinariamente ya que no es posible el logro de los objetivos de un ente con esta
actividad sin el trabajo mancomunado del productor, el ingeniero agrónomo, el veterinario
y el profesional en ciencias económicas. Esto es así debido a las características propias
del sector, que adquiere un grado de complejidad por la intervención de distintos factores
que deben ser administrados con eficacia y eficiencia tales como:
1. La Tierra.
2. El Medio Ambiente.
3. Los Recursos Biológicos.
4. Los Recursos Humanos.
5. El capital.
6. El Riesgo y la Incertidumbre
Página 6
1- La Tierra:
Como ya se dijo de la fertilidad de la tierra depende la productividad, pero una parte
de la tierra con aptitud para producir, ha sido objeto en los últimos años de un uso
agrícola intensivo originando un proceso de erosión tanto hídrico como eólico. Tratando
de disminuir este impacto los técnicos han comenzado a actuar desarrollando un conjunto
de prácticas de cultivos, como la siembra directa y la agricultura de precisión, que permite
atemperar el deterioro del mismo.
Para un manejo eficiente del suelo, la agricultura sustentable es la que hoy le brinda
al productor agropecuario un sistema que en el largo plazo mejora la calidad del medio
ambiente y los recursos naturales, satisface las necesidades básicas de la alimentación
humana y de fibras, es económicamente viable y mejora la calidad de vida de los
productores y en general (definición de la ASA2 1989).
Los sistemas de producción utilizados con el fin de mantener la sustentabilidad del
suelo proporcionan más información y aumentan la cantidad de las alternativas. La
premisa es que la elección de una alternativa no resulte determinada exclusivamente por
el resultado económico a corto plazo sin tener en cuenta los factores cualitativos
señalados, asegurando de este modo, un sistema de producción sustentable que
permita el mantenimiento de rendimientos físicos y económicos a largo plazo y que
contemplen, además, fundamentales premisas ecológicas.
“El costo de la explotación debe tender a incluir todos los insumos necesarios para
mantener la tierra en sus condiciones originales". Aquí cabe analizar el concepto de
condición original, si se parte del criterio que mantiene la agricultura conservacionista
cuyo objetivo es utilizar el conocimiento de distintas disciplinas para lograr campos de
cultivos que produzcan al nivel de un campo natural sin comprometer para el futuro el uso
de los recursos naturales. Aquí el concepto de “original” sería mantener las condiciones
de un campo natural.
El principio de sustentabilidad es muy amplio, está referido a mantener el suelo, el
medio ambiente y permitir el desarrollo de las condiciones sociales de los individuos que
se relacionan con la actividad agropecuaria.
Las prácticas culturales aconsejadas están relacionadas con la rotación de cultivos y
la producción mixta (agricultura y ganadería), de manera tal de no utilizar constantemente
el mismo lote para el mismo producto evitando realizar año tras año, por ejemplo, soja
sobre soja.
2- El Medio Ambiente:
El administrador de empresas agropecuaria aplica en su gestión las cuatro funciones
del proceso administrativo (planificación, organización, ejecución y control) sobre el
conjunto de recursos escasos que dispone (tierra, recursos humanos y capital) en un
ambiente de riesgo e incertidumbre. Puede mantener el control sobre ciertos factores
internos y puede decidir sobre qué sembrar, cuándo sembrar, cómo combinar los
insumos, para alcanzar los objetivos de la empresa, pero no tiene el control sobre el
medio ambiente.
2
ASA: Sociedad Estadounidense de Agronomía
Página 7
Al medio lo podemos dividir en seis factores:

• El medio ambiente físico o biológico: tierra, agua, luz, vegetación,
nutrientes y el tiempo.
• El medio ambiente económico: Es un concepto macro económico,
impuestos, políticas de precio, subsidios, condiciones para la
transferencia, barreras del comercio exterior.
• El medio ambiente social: las relaciones de la empresa con el Estado,
con los empleados.
• El medio ambiente institucional: Instituciones que prestan servicios al
productor, cooperativas, sociedades empresariales, programas y
proyectos instrumentados por políticas agropecuarias.
• El medio ambiente tecnológico: adelantos de la ciencia en
biotecnología, genética, informática, nueva variedad de cultivos con
resistencia.
• El medio ambiente educacional: permite obtener los medios de
capacitación, universidades, escuelas, centros de capacitación.
Todo esto hace que el manejo de la producción agropecuaria esté condicionado por
el medio ambiente donde se desenvuelve, lo que hace una mayor heterogeneidad en las
posibilidades condicionadas técnica y económicamente. El manejo eficiente de los
factores ambientales hace a la eficacia del gerenciamiento.
3- Recursos Biológicos:
El productor agropecuario que asume el compromiso de manejar su tierra con la idea
de mantener la sustentabilidad, se está comprometiendo a llevar a cabo la tarea de hacer
que esta entidad produzca cultivos y ganado en armonía con el medio ambiente y permitir
un balance biológico; para esto los nutrientes que se les extrae a la tierra en cada
cosecha, de alguna manera deben regresar a ella.
La rotación de cultivos permite regresar a la tierra los nutrientes (nitrógeno, fósforos)
que otros cereales le extrajeron, por ejemplo, el cultivo de soja permite incorporar
nitrógeno al suelo, elemento que le extrajo el cultivo de maní. La siembra directa permite
mantener la humedad del suelo disminuyendo la necesidad de riego. La agricultura de
precisión es otro sistema que tiene el potencial de proporcionar herramientas eficaces
para manejar aquellos insumos que debe aportarse a la tierra, en lugar de aplicar
fertilizantes o pesticidas en forma indiscriminada con dosis uniformes en grandes áreas,
permite aplicarlos solo sobre el sector que lo necesita, llevando a la tierra a un balance
biológico uniforme evitando la contaminación del agua superficial o de las napas freáticas.
4- Los Recursos Humanos:
Toda organización requiere para lograr sus objetivos de una serie de recursos, esto
elementos administrados eficientemente permiten a las empresas satisfacer sus
necesidades. Estos medios los podemos dividir en tres tipos: recursos materiales,
recursos tecnológicos y recursos humanos.
Los dos primeros factores ya se trataron en los puntos anteriores; resta desarrollar
los recursos humanos.
Página 8
El Lic. Eduardo Alfredo Ferraro3 dice al respecto que: “No solo el esfuerzo de la
creatividad humana queda comprendido en este grupo de recursos, sino también otros
factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencia,
motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades,
salud, etc. Los recursos humanos son más importantes que los otros dos: pueden mejorar
y perfeccionar el empleo y el diseño de los recursos materiales y técnicos, lo cual no
sucede a la inversa.”
El administrador de la empresa agropecuaria, al igual que el de cualquier
organización, debe ser consciente que existe una diferencia de este recurso con los
demás, en el sentido que no se posee la propiedad de los mismos y que por el hecho de
que existe un contrato o una relación legislada, no va a garantizar el mejor esfuerzo de
sus miembros. La relación de la organización con sus recursos humanos será eficiente en
la medida en que los miembros detecten que los objetivos de esta son valiosos y
concuerdan con los objetivos personales.
El descubrimiento de habilidades, intereses, que se suelen manifestar en las
personas al igual que el mejoramiento de sus aptitudes proporcionando mayores
conocimientos, experiencias y nuevas ideas a través de la educación y la capacitación,
debe ser un objetivo más dentro de la organización, ya que, si el personal de la empresa
no se capacita, no se lograrán implementar nuevas tecnologías. Por ejemplo, el uso de la
tecnología de precisión obliga a repensar en la instrucción que necesariamente deben
adquirir los recursos humanos del Sector Labores Agrícolas. Cambian los instrumentos y
debe cambiar la formación técnica de quienes los operan. La empresa deberá
responsabilizarse de que obtengan esa formación, a fin de que el progreso no expulse al
recurso humano que se viene desempeñando en ese segmento de la actividad.
5- El Capital a Mantener
Con respecto a la administración del capital de cualquier actividad, si se sigue el
concepto de capital a mantener bajo el criterio que marcan las normas contables
nacionales o internacionales, se dejaría de contemplar la posibilidad que posee la
empresa de lograr un auténtico liderazgo en el mercado en función a los bienes de uso
(tecnología) que posee. El mantenimiento de este capital, que contempla el concepto
vertido, se podría llamar, “capital tecnológico competitivo” y es primordial para la futura
existencia de una empresa.
Las empresas agropecuarias, han sido categorizadas tanto a nivel nacional como
internacional, con particularidades que las apartan del resto de las actividades
industriales, pero si las analizamos como verdaderas actividades productivas donde el
objetivo es obtener un bien a través de un proceso de transformación, éstas no deben ser
diferenciadas del resto ya que el bien de uso, la maquinaria que origina el producto es un
ser con vida, un animal, una planta, la tierra. Que al igual que una máquina que necesita
energía, combustible y mantenimiento para poder funcionar, los seres biológicos
necesitan alimentarse (equivalente a combustible), necesitan cumplir con un plan de
sanidad (equivalente a mantenimiento) para poder producir adecuadamente; así mismo al
igual que las máquinas estos bienes tienen una vida útil y un rendimiento diferente a lo
3
EDUARDO ALFREDO FERRARO, 2001, Administración de Recursos Humanos, Ed. Valleta Ediciones, Pág. 118.
Página 9
largo de su vida, por lo que se debe fijar un sistema de amortización que refleje ese
desgaste.
Si a una máquina no se la mantiene adecuadamente, su producción será ineficiente,
si a un ser con crecimiento vegetativo, no se le brinda los nutrientes necesarios o no se lo
cuida adecuadamente (forraje, fertilizante, sanidad) su producción tampoco será la
adecuada. Por ejemplo, en la cría de animales de cualquier especie, si no se cumple con
los planes de sanidad, no se les proporciona a los animales el alimento necesario para
mantenerlo en condiciones óptimas, o no se planifica los períodos de reproducción, es
lógico que las pariciones serán menores, las crías serán defectuosas, las mortandades
serán mayores. Si a esto lo asimilamos a una industria de cualquier tipo, si a las
maquinarias no se les aporta el combustible necesario la producción se paraliza, por
consiguiente, será menor, si el mantenimiento no es el adecuado, los productos son
defectuosos o son desechados.
La posición con respecto al método de valuación que se debería aplicar será el que
permita mantener un capital físico competitivo, es el que hará permanecer a la empresa
dentro del mercado.
Primero: la información que brinda debe contemplar los movimientos externos e
internos de la empresa, de manera tal que los decisores puedan visualizar el futuro de la
empresa con un cierto grado de certeza que les permita analizarla externamente y
desmenuzada internamente para cumplir con los objetivos requeridos por todos sus
usuarios.
Segundo: el capital a mantener, que como ya se dijo difiere con el capital
financiero y el físico, en que los primeros, toda ganancia que de una u otra manera no
respondan a aportes de los socios es distribuible. En este caso no todas las ganancias
que acusan los modelos anteriores se pueden distribuir, pues resulta imperioso mantener
intacto un capital suficiente que le permita lograr y sostener las ventajas competitivas de
la empresa. Para entender mejor esto se brinda un ejemplo: en una explotación dedicada
a la cría de reproductores bovinos, los alcance en genética obtenidos en el
establecimiento hace que el mercado valorice estas con intensidades diferentes a lo largo
del ciclo de vida de los productos concretados con estas investigaciones. Los valores de
mercado, generalmente superan a la sumatoria de los costos históricos, dentro del cual se
encuentra el costo proporcional de las inversiones en genética (Inversiones Competitivas)
asignado a los reproductores.
A fin de mantener ese concepto de capital - “capital competitivo” - resulta necesario
que la diferencia de valor obtenida como consecuencia de la mejora genética, sea tratada
como un ajuste de capital, para mantener el concepto competitivo, mediante una cuenta
que integre el PN cuya denominación podría ser “Ajustes a Capital Competitivo”, de
manera que el mayor valor (producto de la ventaja competitiva) que acrecienta el activo
tenga como contrapartida una cuenta de capital y no un resultado.
Para el caso de los bienes en crecimiento con la mejora competitiva que serán
destinados a la venta (crías para reventa), resulta necesario desagregar el mayor valor
logrado exclusivamente por la ventaja competitiva, de lo que es el resultado real. Para
esta deberíamos realizar la diferencia entre el VNR de bienes sin ventaja competitiva y el
VNR con la misma. Para este caso resulta necesario ajustar por la diferencia definida, las
existencias iniciales y los costos incurridos (incluidas las amortizaciones por inversión en
Página 10
genética) contra las cuentas que integren el PN “Ajuste a Capital Competitivo”. Al final del
ejercicio la ecuación de costos que surgiría de: EI a valores del inicio + Costos Incurridos
a valores resultantes (-) EF a VNR nos arrojaría un costo que comparado con los ingresos
del período nos daría la utilidad que debería ser ajustado para mostrar la utilidad operativa
y la utilidad que formaría parte del capital competitivo.
No es suficiente mantener una capacidad física de producción horaria/
mensual/anual; se requiere además crear y mantener el liderazgo en el mercado a
través de los costos, de la diferenciación de sus productos o manteniendo idéntica
posición relativa respecto de la competencia.
Una administración eficiente de costos implica un enfoque global externo a la
empresa. Esto lo denomina M.E. Porter “cadena de valores”. Este enfoque “externo”
considera a la compañía en el contexto de la totalidad de la cadena de actividades
creadoras de valor de la cual la empresa es sólo una parte, yendo desde la materia prima
hasta el consumidor final. Ello implica un enfoque mucho más amplio que la contabilidad
denominada Gerencial en la que el enfoque está dirigido a los “factores internos de la
empresa: sus compras, sus procesos, sus funciones, sus productos y sus clientes”.
Si se analiza el concepto de mantener un capital tecnológico competitivo en la
empresa agropecuaria, se puede demostrar que es factible. Esta dirige sus productos a
cubrir las necesidades alimenticias de consumidores cuyos gustos han ido cambiando;
surten de bienes a empresas que ofrecen una variedad de artículos con propiedades cada
vez menos nocivas para la salud (productos orgánicos, etc.); por consiguiente el agro
debe estar orientado a cubrir esas necesidades, su capacidad de generar productos
competitivos será posible si los empresarios mantienen su capital con tecnología que le
permita insertarse dentro de estos mercados. Un ejemplo de ello lo da la mayor demanda
de productos orgánicos (frutos, legumbres, conservantes naturales, etc., sobre los que no
se han aplicado productos químicos), el consumo de carne con determinado tenor graso,
o del pollo de granja alimentado a maíz, la venta de hortalizas frescas listas para el
consumo, la demanda de quesos artesanales, etc. Estos cambios hacen a la necesidad
que las empresas agropecuarias mantengan un capital tecnológicamente competitivo,
necesitan adaptar los bienes de uso (plantas, hacienda bovina, porcina, caprina, pollo,
etc.) a la producción de bienes con características genéticas o de calidad que le permitan
posicionarse o mantenerse en el mercado. Por consiguiente, es viable pensar que la
empresa agropecuaria debe definirse en mantener un capital tecnológica o genéticamente
competitivo. Debe tener capacidad permanente para reconvertir su capital, adaptarlo a los
nuevos requerimientos, esto será posible si posee las reservas necesarias para hacerlo.
Este concepto de capital a mantener uniría la teoría contable con la teoría
económica, ya que los informes contables reflejarían la situación de una empresa no solo
medida en un momento del tiempo, sino reflejando su objetivo futuro, el de permanecer en
el tiempo.
Lograr mantener una empresa agropecuaria, bajo el concepto de capital tecnológico
competitivo, dependerá en todo momento de la concepción que posea el administrador de
dicho capital, esto es así ya que las decisiones que este tome al respecto estarán
influenciadas por una serie de factores que tipifican su posición ante las distintas
alternativas que se presentan. Para comprender al administrador o productor
agropecuario, es necesario estudiar su comportamiento dentro del ámbito social donde se
Página 11
desenvuelve.
Otros de los problemas que afecta a la empresa agropecuaria y que la diferencia del
resto de las empresas son los factores riesgo e incertidumbre que por su importancia los
tratamos en punto aparte.
6- El Riesgo y la Incertidumbre
Se define al riesgo como una situación en la cual todos los resultados, así como las
probabilidades asociadas con cada resultado, son conocidos por quienes toman una
decisión. Se dice que existe incertidumbre cuando se desconoce cada uno de los
posibles resultados o probabilidades”.
En el proceso de toma de decisiones de las empresas en general siempre existe un
factor de riesgo, pero en las empresas agropecuarias, como se pudo ver en sus
características, se realiza en un marco de riesgo e incertidumbre, aunque prevalece
generalmente esta última a pesar que por la experiencia el productor o administrador
agropecuario, se puede establecer una probabilidad subjetiva de lograr un resultado. Por
su naturaleza biológica la agricultura es una industria de gran riesgo, cualquier variación
en el tiempo, la humedad o el clima da lugar a una pérdida que puede llegar a ser
irreparable o a una rápida toma de decisiones o a un cambio de actitud que acarrea
costos no previstos. En la figura 14 se muestra cuatro áreas de riesgo:
Figura 1: Áreas de riesgo
Inestabilidad de los mercados

Precio de los Precio de los
Insumos Productos
Destrucción de Pérdida de las

Maquinarias e Empresa cosechas
Instalaciones Agropecuaria
Muerte de los
Animales
A los factores de riesgos de este tipo de empresas se los pueden clasificar de la

siguiente manera:
• Riesgos técnicos
• Riesgos financieros
• Riesgos de precio
• Riesgos de cambio institucionales
4
Guillermo Guerra, 1992, Manual de Administración de Empresas Agropecuarias Fig. 8 Tipo de Riesgos de la Empresa
Agropecuaria Pag.64.
Página 12
• Riesgos Técnicos: A diferencia de otras industrias donde el consumo de los

insumos da como resultado la obtención de una cantidad cierta de productos, en
la agropecuaria el rendimiento de la producción animal o vegetal no es conocido
hasta el momento de levantar la cosecha o vender el producto. Los factores
climáticos y enfermedades, no se pueden predecir, así por más que se usen los
mismos insumos cada año el rendimiento no será igual. El administrador deberá
predeterminar cual será la relación entre los insumos a utilizar en las distintas
situaciones de riesgo, si no es así el administrador estaría trabajando bajo
condiciones de riesgo muy altas.
Se muestra en la Gráfica 1:
Gráfica 1: Proyecciones Insumo - Producto
Producto Buen tiempo
Tiempo Normal
Mal tiempo
Insumos
• Riesgos Financieros: Se da por la incertidumbre en el rinde y el precio, una
combinación de bajos rendimientos y bajos precios disminuyen las reservas
financieras de la empresa, o aumenta el costo de financiamiento de las
deudas.
• Riesgo Precio: La variabilidad de los precios de los productos agrícolas es un
factor normal dentro de este tipo de producción, pero el del producto final es
el que presenta mayor fluctuación e incrementa la incertidumbre en el
momento de tomar decisiones de venta.
• Riesgos Institucionales: Cuando la política de gobierno no es estable, clara
y precisa, crea problemas en el productor en el momento de tomar decisiones
incrementando los riesgos de la empresa. Las decisiones en materia
impositiva, comercio exterior, desempleo, oferta de dinero, se convierte en un
factor que aumenta la incertidumbre.
Cuando los gobiernos fijan sus políticas económicas en materia agropecuaria estas
deben ser claras y amplias y deben abarcar políticas de precios, de salarios, de
tecnología, de tenencia de la tierra y ecológica, para que ante la toma de decisiones el
riesgo sea lo más bajo posible.
Página 13
LAS POSIBILIDADES DE REDUCIR EL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE
En el proceso de planeamiento, el administrador del campo se encuentra frente a

condiciones de riesgo e incertidumbre que debe tratar de minimizar durante el desarrollo
de la planificación, y debe tratar de mantener la estabilidad de la renta, evitando las
abruptas disminuciones ocasionadas por factores climáticos. Existen varias técnicas que
permiten reducir el riesgo y la incertidumbre. A continuación, se analizarán cuatro
alternativas: 1) La diversificación de la producción; 2) el seguro formal; 3) la constitución
de reservas financieras y 4) los contratos de futuros y opciones.
La Diversificación: Al igual que cualquier actividad, en la agropecuaria, para poder

evitar la dependencia del rinde y la variación del precio de un solo producto, se
recomienda la diversificación generada por dos o más productos o la producción en
diferentes zonas o regiones. Esta técnica ocasiona mayores costos de administración,
traslado y viáticos o menores rindes que deben ser considerados como un costo normal
para mantener la renta. Así mismo es recomendable diversificar las ventas, buscando de
mantener un flujo de fondos en cierta medida constante, tratando de no vender toda la
producción junta, planificando su venta a lo largo del año en función a la necesidad de
cubrir las erogaciones.
El Seguro Formal: Es el caso del seguro de cosecha cuyo costo depende de las
hectáreas aseguradas y el tipo de cereal o seguro de cosecha contra todo riesgo
(heladas, granizo, plagas); seguro a la propiedad (inmueble, maquinaria, granos
almacenados, ganado). Esta medida de reducción de riesgo incrementa los costos, ya
que las primas son elevadas.
Constitución De Reservas Financieras: Una decisión de este tipo debe ser

evaluada teniendo en cuenta que tiene un costo de oportunidad y un ingreso. Ante la
alternativa de tomar un seguro o constituir una reserva, deberá compararse el costo de la
prima con el costo de la reserva financiera y decidir por el menor. Se hace referencia a
una inversión de tipo financiero, no afecta el sistema de producción de la empresa.
La cobertura en el mercado a término. Los Contratos de Futuros y Opciones:

La cobertura de mercado a término es una herramienta con la cual el productor maneja el
riesgo que implica un cambio desfavorable en los precios. Sin embargo, antes de
comenzar una estrategia de cobertura, es necesario determinar el precio que resulta
satisfactorio. Luego deberá determinar si la cobertura brindará un retorno favorable ya que
la misma garantiza un precio y no una ganancia.
Las opciones, es el contrato por el cual el comprador a cambio del pago de una prima
adquiere el derecho de comprar o vender un contrato de futuro a un precio dado, durante
un período determinado. Los costos que se deben afrontar en este tipo de cobertura de
riesgo son: la tasa de riesgo que la abona tanto el comprador como el vendedor. Los
márgenes y diferencias a cargo del vendedor únicamente y la prima que la paga el
comprador de la opción.
Página 14
Lo antes desarrollado da lugar a una interrogación, cuando el proceso de planificación

muestra la presencia de un riesgo normal y el productor agropecuario no toma ninguna de
las medidas antes citadas para disminuirlo, ¿No debería considerar dentro del costo
normal un costo adicional como riesgo complementario? Si la información que brindan los
costos para gestionar la empresa no refleja una realidad económica por más compleja
que esta fuera, es probable que las decisiones que se tomen no sean las más adecuadas.
Por consiguiente, el costo normal del producto debe reflejar los riesgos normales que
debe afrontar.
El PROCESO DECISORIO
Para poder cumplir con los objetivos de una empresa moderna es necesario lograr
una buena administración; el administrador deberá organizarse a los fines de prestar toda
la información que sea pertinente para la toma de decisiones, esto lo obtendrá a través de
un sistema que brinde la información que le permita desarrollar su tarea, ser un
permanente evaluador de alternativas, tomador de decisiones, controlar, buscar las
causas de los desvíos y cuantificarlos.
PLANIFICACION
La primera etapa del proceso administrativo es la planificación; se diseña un futuro
posible o realizable y deseado, se imaginan los riesgos y potencialidades de la acción a
emprenderse, lo cual obliga al empresario a pensar y definir su estrategia.
Para poder ser implementada y para que su uso sea eficaz es necesario que se
escriba, se transmita, se controle y se compruebe con la realidad que lo originó. La
comunicación del mismo dentro de la empresa es esencial.
La planificación se puede dividir en tres niveles: 1) estratégica, 2) táctica y 3)
operativa.
1) Estratégica realiza un análisis de las capacidades y competencias de la empresa
relacionándola con su entorno; su objetivo es descubrir las debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades que posee, De él se desprenderán las políticas a seguir y las
metas que deberá alcanzar para lograr los objetivos generales dentro del largo plazo, por
ejemplo, fijar un plan a 10 años que contemple el crecimiento de la empresa, pero
manteniendo la sustentabilidad del suelo.
2) Táctica dentro del enfoque estratégico implica programar para lograr los objetivos
generales con los medios que cuenta la empresa, y consiste en analizar la aplicación de
diferentes programas de producción y elegir los más convenientes, en busca de la
rentabilidad: qué producir, cómo y por qué producir. Un ejemplo es decidir que sembrar
sobre un lote donde el año anterior se produjo maní, este producto le quitó a la tierra un
potencial por pérdida de materia orgánica, por lo que el productor deberá elegir el nuevo
sembrado que le pueda devolver a la tierra el potencial perdido, pudiendo en este caso
dedicar el lote a pasturas y afectarlo a la ganadería o sembrar soja.
3) Operativa planificar como se llevarán a cabo las operaciones, por ejemplo,
determinar las personas que se dedicarán a las tareas de labores, ganadería y agricultura;
quienes son los responsables de cada grupo; qué maquinarias o implementos se
Página 15
utilizarán en las diferentes labores, etc. Se determinará el costo normal de la producción

de cada lote en función del plan antes trazado.
A continuación, en la página siguiente en la planilla Nº 1, se muestra una

planificación estratégica de la producción de un campo en la cual se visualiza a lo largo de
10 años su objetivo de sustentabilidad con producción mixta y rotación de cultivos.
Continuando con la planilla Nº 2 se puede ver un plano del mismo campo con la
planificación táctica de la producción de un año.
Planilla Nº 1: PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN

G= Girasol
P1= Pasturas de 1 año
P2= Pasturas de 2 años
SJ= Soja
MZ= Maíz
VI= Verdeo de Invierno
Página 16
Lote Ha Sup 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
1A 50 G P1 P2 P3 SJ MZ SJ VI/SJ MZ G VI/SJ MZ
1B 50 100 G P1 P2 P3 P4 SJ SJ MZ G IV/SJ MZ
2 55 P4 G MZ G SJ G SJ MZ G P1 P2 P3
9 37 92 P3 P4 G SJ MZ SJ G VI/SJ P1 P2 P3 P4
16 B 43 P4 MZ MZ G P1 P2 P3 P4 VI/SJ MZ G SJ
16 A 56 P4 G G G P1 P2 P3 P4 VI/SJ MZ G VI/SJ
6 16 115 MZ MZ G P1 P2 P3 VI/SJ MZ G SJ VI/SJ P1
17 81 P2 P3 P4 SJ MZ SJ G VI/SJ MZ G P1 P2
5 24 105 P2 P3 P4 VI/SJ MZ SJ MZ G VI/SJ G VI/SJ P1
14 93 93 MZ G SJ MZ SJ MZ VI/SJ P1 P2 P3 P4 VI/SJ
10 B 43 MZ G P1 P2 P3 P4 SJ MZ G SJ MZ G
4 6 MZ VI VI VI/MZ MZ SJ SJ MZ G VI/SJ VI/M G
8 3 Corra MZ SJ SJ G MZ VI/SJ G MZ
13 A 50 102 G P1 P2 P3 P4 VI/SJ MZ G SJ MZ G SJ
11 A 63 P4 G SJ MZ G VI/SJ SJ P1 P2 P3 P4 MZ
12 A 26 P4 VI VI VI/SJ MZ SJ MZ G P1 P2 P3 P4
12 B 21 110 P4 VI VI VI/SJ MZ SJ MZ SJ G IV/SJ MZ G
7 27 P1 P2 P3 P4 VI/SJ G SJ G VI/SJ MZ G P1
11 B 62 89 P4 G SJ G VI/SJ MZ SJ P1 P2 P3 P4 SJ
13BS 25 P4 VI G SJ MZ MZ SJ VI/SJ MZ P1 P2 P3
10 A 49 MZ VI/G MZ G VI/M VI P1 P2 P3 P4 VI/SJ MZ
13BN 30 104 P4 SJ SJ MZ SJ MZ SJ VI/SJ G MZ VI SJ
3 45 G MZ G P1 P2 P3 P4 VI7S MZ G SJ G
15 A 31 SJ G SF MZ G P1 P2 J P4 VI/SJ MZ G
15 B 52 128 P4 G G VI/MZ G P1 P2 P3 P4 SJ G MZ
TOTAL 1038
Página 17
Planilla Nº 2: PLAN TACTICO DE PRODUCCION
Lote 13B Lote 12

SOJA MAIZ
50 Ha 47 Ha.
Lote 13A Lote 11B Lote 10B
MAIZ SOJA SOJA
55 Ha
62 Ha 43 Ha
Lote 14 Lote 11A Lote 10A

VI/SOJA SOJA PRADERA 2022
93 Ha 63 Ha 49 Ha
Lote 15 Lote 9 Lote 7 Lote 6 Lote 5

PRADERA 2001 GIRASOL SOJA VI/SOJA MAIZ
37 Ha. 27 Ha. 16 Ha. 24 Ha.
83 Ha
Lote 8 Lote 4
SOJA 3Ha. SOJA 6 Ha.
Lote 16
PRADERA 2021 Lote 3 Lote2
PRADERA 2020 SOJA
99 Ha
58 Ha 55 Ha
Lote 17 Lote 1A Lote 1B
GIRASOL SOJA SOJA
81 Ha.
50 Ha 50 Ha
Página 18
ORGANIZACIÓN
La organización es el proceso por el cual se agrupan y corrigen diversas partes que
dependen mutuamente entre sí, con el fin de formar un todo, manteniendo cada unidad en
forma individual una función específica dentro de la organización.
EJECUCION
Luego de la tarea de planificar y organizar la empresa, el tercer paso consiste en
ejecutar, esto es llevar a cabo o poner en funcionamiento las operaciones de la alternativa
seleccionada en el plan general. En este proceso se comunican las tareas que se deben
llevar a cabo, se supervisa, dirige y coordina todos los recursos que se aplican a la tierra
en un período determinado.
CONTROL INTERNO
El Control interno de la empresa permite contemplar la evolución de lo que se ha
planificado comparándolo con la realidad. El sistema que se aplique para generar la
información deberá brindar certeza y veracidad para que la toma de decisiones sea la
más adecuada. Se requiere un sistema que permita observar continuamente el plan, para
hacer un seguimiento entre los resultados y los objetivos propuestos. Debe existir una
corriente de información continua desde el control hacia la planificación, por lo que el
sistema de información debe contemplar esta necesidad. El control debe servir para
mejorar los planes futuros con el uso de la información que este genera.
Los costos, como en la mayor parte de las decisiones económicas, constituyen una
variable fundamental al momento de establecer la preferencia, en el proceso de selección
de una alternativa respecto de las demás, pero deben considerarse además otros factores
cuantitativos y no cuantitativos, que tendrán incidencia en el futuro de la actividad y que
se refieren, entre otros, a la permanencia y mantenimiento del sustrato físico de la
producción que es la tierra.
El proceso secuencial de decisión se inicia con la planificación anual de las
actividades de la explotación teniendo en cuenta la proyección a largo plazo. La
primera secuencia de este proceso consiste en establecer las diferentes alternativas de
producción para cada lote teniendo en cuenta los cultivos antecesores, la necesidad de
cubrir la demanda de alimentos del sector ganadero, la rotación de cultivos, las
necesidades de conservación del suelo, demandas de fertilización, etc.; culminando con la
elección de una de esas alternativas, debiendo ser aquella que mejor contemple la
totalidad de los elementos involucrados en la decisión. Este trabajo debe ser
interdisciplinario, teniendo en cuenta los objetivos y el destino final de los cultivos.
La premisa es que la elección de una alternativa no resulte determinada
exclusivamente por el resultado económico a corto plazo sin tener en cuenta los factores
cualitativos señalados, asegurando de este modo, un sistema de producción
sustentable que permita el mantenimiento de rendimientos físicos y económicos a
largo plazo y que contemplen, además, fundamentales premisas ecológicas.
Página 19
Figura Nº 2
VISION
MISION
Diagnóstico del entorno: Diagnóstico de la empresa:

Oportunidades, amenazas Fortalezas, debilidades, competencias
Objetivos de la empresa
Dirección
Estratégica
Planes y
Consejo de Información Programas de
Administración
Planificac. Estratégica inversión
Estratégica
Dirección táctica
Dirección
General Programa de actividades
Dirección operativa
Información Presupuestos
Directivos Presupuestos anuales previsional y cuentas
anuales
Ejecución de operaciones y actividades Cálculo de
Trabajadores y Información costos,
Contables Medición de resultados reales operativa rendimientos,
Cálculo de desviaciones cuadros de
mando
Control de
Directivos Explicación Interpretación Información gestión por
de Control excepción
Responsabilización
Conversión Control del
Toma de decisiones correctas información efecto de las
en gestión decisiones
¿COMO ORGANIZAR LA EMPRESA PARA APLICAR UN SISTEMA DE COSTOS

Y EVALUAR LA GESTION?
Para poder analizar un sistema bajo la óptica de administrar con eficiencia, es
necesario dividirlo en subsistemas más pequeños, para lo cual se deberán agrupar tareas
sobre la base de un determinado criterio de homogeneidad y de afinidad. Se hace
necesario que la empresa quede estructurada en subsistemas menores, especializados,
aptos para operar con eficiencia dentro de su especialidad, pero sujetos a un mecanismo
de coordinación que permita la correcta integración del conjunto: Unidades de negocio.
Página 20
Las unidades de negocio sobre la cual se aplicará el modelo sugerido se pueden

identificar en: Financiera, Producción, Servicios, Comercial y Tierra.
Siendo la actividad administrativa la de prestar servicios al resto, es conveniente que
la misma se una al resto en función al uso o en la medida que se benefician cada una de
ellas.
La Unidad de Negocios Producción es la encargada de producir cereales, pasturas y
ganado, se puede dividir en dos subsistemas donde las tareas se agrupan por su
propósito u objetivo: agricultura y ganadería.
La Unidad de Negocios Servicios tiene por objetivo llevar a cabo todas las tareas
relacionadas al laboreo de la tierra: arada, siembra, terraplenes, aguadas, etc.
La Unidad de Negocios Comercial, es la que debe realizar el esfuerzo de decidir
sobre el momento y el precio de la venta de los productos ya cosechados, los animales ya
terminados o de ofrecer los servicios de labores a terceros.
La Unidad de Negocios Financiera es la encargada de proveer los fondos necesarios
a los demás sectores, actúa como un banco interno de la empresa, cobra intereses por
los fondos prestados y paga a las distintas fuentes que los proveen, encargándose de
evaluar económicamente y financieramente las alternativas de expansión que se
presentan.
La Unidad de Negocios Tierra es muy importante considerarla, ya que en muchas
zonas es el principal costo de un cultivo. La cesión de la tierra debe realizarse al valor
de mercado que tiene el arrendamiento de ese lote en la zona. El costo de
oportunidad de la tierra consiste en una cesión de la actividad inmobiliaria a las otras
actividades (agrícola y/o ganadera).
DETERMINACION DE LOS RESULTADOS SECTORIALES

Como el objetivo es determinar el resultado de cada sector de la empresa o unidad
de negocio de manera tal que permita medir el desempeño empresarial, se comenzará
por desarrollar la determinación del ingreso sectorial.
El ingreso de los sectores se obtiene de transacciones internas y externa a la
empresa. Es posible fijar precios para las transacciones entre los sectores debido a que
los productos y servicios que se trabajan poseen valores de mercado conocidos. Estos
precios se determinan deduciendo del precio de mercado los costos y gastos externos
que se evitan por tratarse de transferencias internas.
Un ejemplo sería la venta de cereal que efectúa el sector comercial al ganadero para
el alimento de los animales, su precio estaría dado por valor de venta a terceros (en
condición de contado para volúmenes y mercados normalizados), disminuido por los
costos que se evitarían, tales como impuestos que recaen sobre la venta y fletes. Lo
mismo se puede decir del sector labores, que vende sus servicios a agricultura al mismo
precio que se cobraría a terceros menos todos los gastos que se ocasionan por ser el
servicio interno a la empresa, el análisis se puede continuar usando el mismo modelo en
cada sector o unidad de negocios.
En este modelo propuesto se trabaja con el concepto de resultado económico o
resultado empresarial, que resulta de sustraer a los ingresos los costos normales de los
Página 21
factores económicos utilizados incluyendo el del capital afectado a cada sector. La

exposición del estado de resultados, que sintetiza una serie de información que queda
almacenada para su uso en la gestión de la empresa, es como se muestra en el cuadro
Nº 1:
CUADRO Nº 1
ESTADO DE RESULTADO PROYECTADO
AGRICULTURA GANADERIA LABORES COMERCIAL FINANCIERA
INGRESOS
Precio PPTI RP * PPTI
COSTOS
Normales RP * Cn
UTILIDAD RP * (PPTI – Cn)

BRUTA
IMPUESTO
GANANCIAS XXXXXXXX
EVA XXXXXXXX
Ejecutado el ejercicio económico, se cuentan con información real del período y se puede
confeccionar el Estado de Resultados Real, es el cuadro Nº 2:
CUADRO Nº 2
ESTADO DE RESULTADO REAL
AGRICULTURA GANADERIA LABORES COMERCIAL FINANCIERA
INGRESOS
Precio PPTI RR * PRTI
COSTOS
Normales RR * Cn
UTILIDAD RR * (PRTI – Cn)

BRUTA
IMPUESTO
GANANCIAS XXXXXXXX
EVA XXXXXXXX
Página 22
A modo de informe de gestión y con la información de los dos cuadros anteriores se

confecciona el Estado de Resultados para Gestión que aparece en el cuadro Nº 3.
CUADRO Nº 3
ESTADO DE RESULTADOS PARA EVALUAR LA GESTION
ESTADO DE RESULTADOS PARA EVALUAR LA GESTION
AGRICULTURA GANADERIA LABORES COMERCIAL FINANCIERA TOTA
AGRICULTURA GANADERIA LABORES COMERCIAL FINANCIERA TOTA
INGRESOS.
INGRESOS.
Presupuesto
Presupuesto Rp * PPTI
Rp * PPTI
DESVIO Ing.
DESVIO Ing.
Rinde
Rinde (Rr – Rp) *PPTI
Precio – Rp)
Precio Rr(Rr
*(PPTI *PPTI
-PRTI)
Rr *(PPTI -PRTI)
INGRESO
INGRESO Rr * PRTI
REAL Rr * PRTI
REAL
COSTOS:
COSTOS:
Normales
Normales Rr * Cn
Rr * Cn
UTILIDAD
UTILIDAD
BRUTA A Cn
BRUTA A Cn Rr * (PRTI – Cn)
Rr * (PRTI – Cn)
DESVIO Cost
DESVIO
Físico- Cost
Monet Cnt - Crt
Físico- Monet
Rinde Cnt
(Rn - Crt
- Rr) *Cn
Rinde (Rn - Rr) *Cn
UTILIDAD
UTILIDAD
NETA Rr * (PRTI –Cr)
NETA Rr * (PRTI –Cr)
IMP.GANAC. (-) XXXX
IMP.GANAC. (-) XXXX
EVA XXXXX
EVA XXXXX
Dónde:
Rr: Rinde real Rp: Rinde Proyectado Rn: Rinde normal
PPTI: Precio Presupuestado de Traslado Interno
PRTI: Precio real de Traslado Interno
Cn: Costo normal unitario (en función del rinde)
Cnt: Costo normal total Crt: Costo real total
Página 23
Actividad:
Una empresa agrícola le solicita a Ud. que con los datos que le provee confeccione el
Estado de Resultados Para Evaluar la Gestión (EVA) de un lote de 100 hectáreas de soja.
Para ello se provee el Estado de Resultados Presupuestado y también el Estado de
Resultados Reales del lote.
DATOS:
Presupuestado Real (c/c Fin.) Real (s/c Fin C

propio.)
Rindes = qq/Ha 35 QQ 30 QQ
Precio Traslado Int. $ 5000/QQ $ 5200/QQ
Costo/ Ha. $ 110.000./ $ 120.000/ Ha. $ 102.000/ Ha.
Ha.(1)
Tasa de Imp. 25% 25% 25%
Ganancia s/ Utilid.
Contable (2)
(1) El costo financiero del capital propio incluido dentro del costo normal
presupuestado es de $ 15.000/Ha. y el real de $ 18.000/Ha.
(2) El impuesto a las Ganancias no admite como deducción el costo financiero del
capital propio.
ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO

Ventas $ 17.500.000
Costo Pres. $ 11.000.000
Utilidad $ 6.500.000
Imp. a las Ganan $ 2.000.000
EVA PRESUP. $ 4.500.000
ESTADO DE RESULTADOS REAL

Ventas $ 15.600.000
Costo Real $ 12.000.000
Utilidad $ 3.600.000
Imp. a las Ganan $ 1.350.000
EVA REAL $ 2.250.000
Página 24
SOLUCIÓN:
ESTADO DE RESULTADOS PARA EVALUAR LA GESTIÓN
Ingreso Presupuestado Rp xPPTI 35qqx100hax$5.000 $ 17.500.000

Desvío Ingresos
Rinde (Rp-Rr)*PPTI (35-30)*100ha*$5.000 $ -2.500.000
Precio (PPTI-PRTI)Rr (5.000-5.200)30qq*100 $ 600.000
INGRESO REAL Rr x PRTI 30*100* $5.200 $ 15.600.000
($
Costos Normales Rr x Cn 30*100*(110.000/35) 9.428.580)
UTILIDAD BRUTA A Cn Rr x (PRTI-Cn) 30*100*(5.200-3.142,86) $ 6.171.420
Desvío en Costos:
Rinde (Rr – Rp) * Cn (3.000 –3.500)*3142,86 $ - 1.571.420
Monetario (CnT – CrT)*100 (110.000 – 120.000) *100 $ - 1.000.000
UTILIDAD NETA ante (120.000/30)

impuesto Rr x (PRTI-Cr) 3.000*(5.200-4.000) $ 3.600.000
Impuesto a las ganancias 25% ($ 1.350.000)
EVA $ 2.250.000
Recordar que para el cálculo del impuesto a las ganancias no se puede deducir el costo
financiero del capital propio, entonces:
UTILIDAD NETA: $ 3.600.000 + (18.000 * 100 has.)= $ 5.400.000 x 0,25= $ 1.350.000
Costo financiero de capital propio real
Página 25
EL AREA FINANCIERA
DETERMINACIÓN DE RESULTADOS EN EL AREA FINANCIERA

Los ingresos generados por el área financiera de la empresa merecen un tratamiento
particular, ya que su determinación resulta de una tasa con gran componente subjetivo.
Estos ingresos surgen de considerar tres elementos: el capital, el tiempo y la tasa.
El capital del sector financiero (actúa como un banco) está afectado a terceros y a la
empresa. En el primer caso es fácil de determinar ya que es el valor que se financia en el
tiempo a los clientes; en el segundo su determinación resulta más dificultosa debido a que
existen activos que se identifican directamente con cada sector y otros que son de uso
común. Esto obliga a realizar asignaciones que producen imprecisiones. Además de ser
necesario dividir el capital en fijo y variable.
El segundo elemento: tiempo, en operaciones con terceros, se mide por el lapso de
tiempo que transcurre desde la venta del producto o prestación del servicio hasta su
cobro. En cambio, en la financiación a los sectores internos, el tiempo estará determinado
por la duración del ciclo de los productos o servicios de cada sector.
La mayor dificultad se encuentra al definir las “tasas” que el sector financiero
cobrará. Para simplificar, la tasa a aplicar será la pretendida por el inversor.
Sintetizando lo expresado, los ingresos del sector financiero están expresados por
los intereses que esta cobra a los demás sectores por el uso del dinero en el tiempo, esto
no es otra cosa que el costo del capital que el inversionista ha cobrado en los diferentes
sectores.
EL AREA INDUSTRIAL (PRODUCCION)

QUE SISTEMA DE COSTEO SE PUEDE APLICAR EN LAS AREAS AGRÍCOLA Y
GANADERA.
De acuerdo al momento de su determinación el sistema de costeo puede ser
histórico o predeterminado.
Según el régimen de producción debemos diferenciar las distintas producciones que
se pueden llevar a cabo en la empresa, lo podemos clasificar de la siguiente manera:
REGIMEN DE PRODUCCION SISTEMA
Agrícola Por ordenes
Ganadera: bovina por cría Por órdenes o Proceso
Bovina invernada Por Ordenes o Proceso
Porcina Por órdenes o Proceso
Tambo Por proceso
Forestal Por órdenes o Proceso
Página 26
COMO APLICAR UN SISTEMA DE COSTEO EN LAS AREAS AGRICOLA Y

GANADERA.
PRIMER PASO:
DEFINIR CUALES SON LOS OBJETIVOS A LOS FINES DE DETERMINAR EL

COSTO EN ESTA ACTIVIDAD
Como resultado final del sistema se pretende obtener información que permita:
a) Establecer el comportamiento:
1.- Físico de la producción y costos
2.- De los componentes monetarios de costos e ingresos
3.- De la rentabilidad económica de los diferentes sectores de
actividad y por producto.
b) Comparar los resultados de producción y económicos reales con los
proyectados para cada sector.
c) Establecer las causas que originan desvíos entre los resultados
planeados y los efectivamente logrados.
d) Programar los cambios necesarios para que los resultados futuros se
ajusten a los planeados.
e) Tomar decisiones.
SEGUNDO PASO:
DEFINIR LA METODOLOGÍA A UTILIZAR PARA DESARROLLAR EL SISTEMA
ADMINISTRATIVO
Se iniciará el trabajo partiendo de un análisis global de la empresa a fin de detectar

cuáles son los sectores que producen resultados económicos; luego se determinaran las
relaciones funcionales de producción y económicas entre sectores para, finalmente en un
mayor grado de detalle, establecer la información a generar en cada sector a fin de lograr
el objetivo general de medición propuesto.
El primer grado de análisis se cumplió mediante la visita al establecimiento e
indagando sobre los productos intermedios y finales que se obtienen, los recursos que se
utilizan para su producción y otros datos técnicos de interés.
Página 27
Esta etapa arrojó como resultado:
SECTOR PRODUCTO RECURSO ACTIVIDADES

Agrícola Granos/ Semillas Tierra Planificación,
Pasturas Insumos Ejecución
/Forrajes Labores Compras de
insumos
control de labores
Ganadero Vacunos/Porcinos Tierra Planificación,
Reproductores Personal y Asesores Ejecución y Control
Terneros Sanidad Alimentos de tareas
Novillos Instalaciones Compras
Máquinas Edificios
Servicios Labores Maquinar.e Compras

Implemen Planificación,
Personal y Asesores Ejecución y Control
Combustibles y
Lubricantes
Edificios
Página 28
TERCER PASO:
ESTABLECER LAS RELACIONES EXISTENTES ENTRE LOS SECTORES.
Las vinculaciones entre los distintos sectores las vamos a presentar en término de
Demandas y entregas a los sectores restantes y a terceros. Sintéticamente serían:
DEMANDA / INPUT
AGRICULTURA ENTREGAS / OUTPUT
Servicios: Labores Ganadería:
Granos Rastrojos
Terceros:
Semillas, Agroquímicos Pasturas Verdeos Rollos
Fertilizantes Asesores
Agron., Recolección, Terceros: Idem ganad.
Almacenaje, Transporte, Semillas
Comercialización
ENTREGAS / OUTPUT
DEMANDA / INPUT GANADERIA
Terceros:
Agricultura:
. Ganado Vacuno -
Granos Rastrojos
. Porcino - Ovino-
Pasturas Verdeos
Reproductores
Rollos
Terceros:
Ases.Veterinario,Vacunas,
Pastillas de semen
.
Servicios: Terraplenes,
nivelación. Etc.
.
DEMANDA / INPUT ENTREGAS / OUTPUT
SERVICIOS
Terceros: Agricultura: Labores
Ases. Agronómico
Rep. y Rep.
Combustibles
Ases. Económico-
Impositivo
Ganadería: Labores
CUARTO PASO
ANALIZAR CADA SECTOR EN PARTICULAR:
En lo que resta se analizará cada sector en particular, en la segunda parte se verá el
sector agrícola, en la tercera parte el sector ganadero y por último en la cuarta parte el
sector labores.
Página 29

Introduccion Agricultura Costos para La Gestion

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Introduccion Agricultura Costos para La Gestion

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Introduccion Agricultura Costos para La Gestion

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA AGROPECUARIA Y SU GESTIÓN

CARACTERISTICAS DE LA PRODUCCIÓN AGROPECUARIA

La producción agropecuaria y en particular la producción agrícola tiene algunas

Duración de los ciclos biológicos

c) Suelo como sustrato de la producción: La producción y la productividad

f) El planeamiento de la producción: Debe hacerse teniendo en cuenta una

Los mercados: Los mercados destinatarios del producido de la actividad se

Tambo Agricultura Mixto Ganadería Otras

Verano Invierno Bovino Ovino Otras

Recursos y factores de la producción

De este modo, desde un punto de vista de la microeconomía, cada una de las

a) bienes y servicios intermedios y finales de capital, producidos por determinadas

naturales y de capital. Ambos grupos de recursos, demandados y consumidos hacia

La singularidad de la combinación de recursos para la obtención de esos objetivos

La función de producción obtenida, es en definitiva la combinación y sumatoria del

Llevando el cuadro anterior a una aplicación concreta en las empresas

De este modo, si consideramos por ejemplo una empresa agropecuaria mixta, es

Y además será adquirente en cada uno de los mercados de bienes y servicios

intermedios y de capital, de otros bienes que distintas unidades productivas han

PROBLEMAS QUE DEBE ENFRENTAR LA EMPRESA AGROPECUARIA

Al medio lo podemos dividir en seis factores:

Inestabilidad de los mercados

Destrucción de Pérdida de las

A los factores de riesgos de este tipo de empresas se los pueden clasificar de la

• Riesgos Técnicos: A diferencia de otras industrias donde el consumo de los

LAS POSIBILIDADES DE REDUCIR EL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE

En el proceso de planeamiento, el administrador del campo se encuentra frente a

La Diversificación: Al igual que cualquier actividad, en la agropecuaria, para poder

Constitución De Reservas Financieras: Una decisión de este tipo debe ser

La cobertura en el mercado a término. Los Contratos de Futuros y Opciones:

Lo antes desarrollado da lugar a una interrogación, cuando el proceso de planificación

utilizarán en las diferentes labores, etc. Se determinará el costo normal de la producción

A continuación, en la página siguiente en la planilla Nº 1, se muestra una

Planilla Nº 1: PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN

Planilla Nº 2: PLAN TACTICO DE PRODUCCION

Lote 13B Lote 12

Lote 14 Lote 11A Lote 10A

Lote 15 Lote 9 Lote 7 Lote 6 Lote 5

Diagnóstico del entorno: Diagnóstico de la empresa:

¿COMO ORGANIZAR LA EMPRESA PARA APLICAR UN SISTEMA DE COSTOS

Las unidades de negocio sobre la cual se aplicará el modelo sugerido se pueden

DETERMINACION DE LOS RESULTADOS SECTORIALES

factores económicos utilizados incluyendo el del capital afectado a cada sector. La

AGRICULTURA GANADERIA LABORES COMERCIAL FINANCIERA

UTILIDAD RP * (PPTI – Cn)

AGRICULTURA GANADERIA LABORES COMERCIAL FINANCIERA

UTILIDAD RR * (PRTI – Cn)

A modo de informe de gestión y con la información de los dos cuadros anteriores se

Presupuestado Real (c/c Fin.) Real (s/c Fin C

ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO

ESTADO DE RESULTADOS REAL

ESTADO DE RESULTADOS PARA EVALUAR LA GESTIÓN

Ingreso Presupuestado Rp xPPTI 35qqx100hax$5.000 $ 17.500.000

UTILIDAD NETA ante (120.000/30)

Costo financiero de capital propio real

DETERMINACIÓN DE RESULTADOS EN EL AREA FINANCIERA

EL AREA INDUSTRIAL (PRODUCCION)

COMO APLICAR UN SISTEMA DE COSTEO EN LAS AREAS AGRICOLA Y