El síndrome del pajar

Eliyahu M. Goldratt

El síndrome del pajar

 DÍAZ DE SANTOS

Este libro fue pasado a formato digital para facilitar la difusión, y

con el propósito de que así como usted lo recibió lo pueda hacer
llegar a alguien más. DPIERO.
 Contenido

Versión española de:

ENRIQUE FERNANDEZ DE BOBADILLA
Asociado del A. Goldratt Institute Ibérica

PRIMERA PARTE
FORMALIZACION DEL PROCESO DE DECISIÓN

Título original en inglés: The Haystack Syndrome 1. Datos, información y proceso de decisión. Cómo se relacionan 3
2. Lo que intenta conseguir una empresa .............................................. 7

© Eliyahu M. Goldratt, 1990 3. Influencia de las medidas y de los sistemas de medida. Análisis

© Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1994 Juan e importancia de los sistemas de medida........................................... 11
Bravo, 3A. 28006 Madrid - (España) 4. La definición de los ingresos netos................................................... 15
5. Eliminación del solape entre el inventario y el gasto operativo 19
6. Las medidas, el resultado y la contabilidad de costes ........................ 25
Reservados todos los derechos.
7. Descubriendo los fundamentos de la contabilidad de costes . . 29
«No está permitida la reproducción total o parcial de este libro,
ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna 8. La contabilidad de costes era la medida tradicional .......................... 33
forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por
fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y 9. La escala de importancia de las nuevas medidas ............................... 39
por escrito de los titulares del Copyright».
10. El cambio de paradigma resultante................................................... 43
11. Formulación del proceso de decisión del mundo del valor. . . 49
I.S.B.N.: 84-7978-129-7 12. 7
¿Cuál es el eslabón perdido Construcción de un experimento decisivo 55
Depósito Legal: M. 410-1997
13. Demostración de la diferencia entre el mundo del coste y el mundo del valor
....................................................................................................... 61
Diseño de cubierta: Estuart, S.A. (Madrid) 14. Aclarando la confusión entre datos e información. Algunas definiciones
Fotocomposición: MonoComp, S.A. (Madrid) fundamentales ................................................................................. 67
Impresión: Edigrafos, S.A. Getafe (Madrid)
vil
VIII CONTENIDO
CONTENIDO ix

15. Demostración del impacto del nuevo proceso de decisión sobre algunos
32. Comienzo de la resolución de conflictos: la relación sistema-usuario… 185
aspectos tácticos .............................................................................. 73
33. Resolución de los restantes conflictos ............................................... 191
16. Demostración de que la inercia es una causa de las limitaciones
de procedimiento ............................................................................ 79 34. Subordinación manual: el método DBR ........................................ 197
35. Los recursos no limitados. Subordinación y capacidad. El enfoque
conceptual .................................................... ……………………… 203
SEGUNDA PARTE
36. Buffer de tiempo dinámicos y capacidad de protección ..................... 209
LA ARQUITECTURA DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN 37. Algunos temas residuales....................................................... 215

17. Escrutando la estructura inherente de un sistema de información, Primer 38. Los detalles del procedimiento de subordinación .............................. 221
intento ............................................................................................. 87 39. Identificación de la siguiente limitación: cerrando el bucle ... 225
18. Introducción de la necesidad de cuantificar la «protección»………… 93 40. Sumario parcial de los beneficios ............................................... 231
19. Los datos requeridos sólo se pueden conseguir a través de la
programación y de la cuantificación de Murphy ............................... 99
20. Introducción del concepto de buffer de tiempo.................................. 103
21. Buffer y orígenes de buffer ............................................................... 109
22. Primer paso en la cuantificación de Murphy ..................................... 113
23. Gestión de los esfuerzos de mejora de procesos locales ..................... 119
24. Medidas del rendimiento local.......................................................... 125
25. Un sistema de información debe estar compuesto por módulos
de programación, control y simulación ............................................ 135

TERCERA PARTE
PROGRAMACIÓN

26. Acelerando el proceso ...................................................................... 141

27. Reduciendo algo más la inercia, reordenación de la estructura
de los datos ...................................................................................... 147
28. Establecimiento de los criterios para un programa aceptable……… . . 157
29. Identificación de las primeras limitaciones ....................................... Í63
30. Cómo trabajar con datos muy inexactos ............................................. 171
31. Localización de los conflictos entre las limitaciones identificadas ..... 177
 PRIMERA PARTE
Formalización del proceso
de decisión
 1
Datos, información y proceso
de decisión. Cómo se relacionan

Parece que nunca tenemos suficiente información, a pesar de que nos

encontramos ahogados en un mar de datos.
Es probable que ustedes estén de acuerdo con esta afirmación, que sea un tema
que les preocupe.
Si es así, ¿qué tal si lo discutimos? No pretendo una discusión ociosa, ni que
lloremos el uno sobre el hombro del otro, ni que nos consolemos contándonos
batallas. Vamos a discutirlo seriamente, así como si nos creyéramos que «entre
los dos podemos cambiar el mundo», intentando encontrar una solución práctica a
este terrible problema, una solución que, de verdad, funcione.
¿Por dónde empezamos?
Parece obvio .que lo lógico sería empezar por definir con precisión lo que
queremos decir con las palabras datos e información. ¿Cuál es la verdadera
diferencia entre ellas? Este es el núcleo de nuestras quejas, ¿no es así? ¿Se han
definido ya estas palabras? Puede que estén en los diccionarios y en algún libro de
texto, pero no existe una definición práctica.
¿Cuántas veces hemos visto programas de ordenador que se nos ofrecen como
«sistemas de información» y que, después de un somero examen, resultan ser sólo
«sistemas de datos»?
¿Qué es un dato?
La dirección de un proveedor es un dato. El precio de compra de un elemento
es un dato. Los detalles del diseño de un producto, o el contenido de un almacén,
también son datos. Podemos decir que dato es todo conjunto de caracteres que
describa algo, cualquier cosa, sobre nuestra realidad. Si este es el caso, ¿a qué
podemos llamar información? Parece que la única forma que tenemos de
contestar a esta pregunta es refutando lo que acabamos de afirmar. La dirección
de un proveedor es un dato, pero para la persona que tiene que enviar una carta de
reclamación, la dirección

3
4 EL SÍNDROME DEL PAJAR DATOS, INFORMACIÓN Y PROCESO DE DECISIÓN. COMO SE RELACIONAN 5

del proveedor es, sin duda, información. Podemos decir que el contenido de un abarcar todas las preguntas que puedan surgir. Es cierto que, en los últimos años,
almacén es un dato, pero se convierte en información cuando pretendemos saber los ordenadores personales y la posibilidad de trabajar en línea han eliminado este
si podemos servir el pedido urgente de un cliente. El mismo conjunto de fenómeno hasta cierto punto, pero no han desaparecido las ideas subyacentes que
caracteres que definimos como datos puede convertirse en información si se dan nos llevaron hasta él.
ciertas circunstancias. Parece que la información existe o no dependiendo de En Israel se cuenta una historia que no puedo confirmar como cierta, aunque
quién la esté mirando. no me sorprendería que lo fuera. Hace diez años, los listados eran la única forma
¿Estamos dando vueltas sin avanzar? No necesariamente. Entendemos, práctica de sacar la información de un ordenador. En aquella época, el
intuitivamente, que la información es la parte de los datos que influye en nuestras departamento central de ordenadores del ejército israelí estaba considerando,
acciones, o que puede que influya en nuestras acciones si falta o no está como posible respuesta a sus oraciones, la entonces nueva tecnología de la
disponible. Para distintas personas, o, incluso, para la misma persona en distintos gigantesca impresora láser. Un capitán de ese departamento, probablemente muy
momentos, el mismo conjunto de caracteres puede ser un dato, o puede ser arrogante y algo irresponsable, decidió atacar el problema de una forma un tanto
información. No podemos evitar darnos cuenta de que la diferencia entre dato e original. Sin pedir aprobación alguna, ordenó que se dejara de imprimir y enviar
información no reside en el contenido de un conjunto de caracteres dado. Más todo listado que tuviera más de cien páginas. En aquella época, la
descentralización de los sistemas de ordenador era sólo un sueño, y se enviaban
bien reside en su relación con la decisión requerida. Si no sabemos con antelación
muchas copias de los listados desde el sitio central hasta muchos puntos del
qué tipo de decisión vamos a tomar, si no sabemos qué vamos a necesitar
ejército. La leyenda cuenta que sólo se recibió una queja desde los puntos de
exactamente, entonces, todo dato podría llegar a considerarse como información
recepción. El que protestaba era un individuo cuyo trabajo consistía en archivar
en algún momento. ¿Resulta extraño que sea tan difícil distinguir entre una base
ordenadamente los listados.
de datos y un sistema de información? Cualquier directivo de una organización grande puede identificarse fácilmente
Dado lo cambiante de nuestro mundo actual, ¿podemos llegar a situarnos en con esta historia. Y, aunque esta historia sea una leyenda, hay muchas similares
una posición desde la que podamos distinguir, a priori, qué es información? ¿Es que, sin duda, son ciertas. Además, ¿de qué nos estamos quejando? De que nos
de verdad posible diseñar algo que se pueda llamar, sin reservas, sistema de estamos ahogando en un mar de datos. La situación actual ha llegado a tal
información, especialmente cuando pretendemos que el sistema no se use sólo extremo que siempre que sugiero, durante algún acto público, que deberíamos
para tomar un tipo de decisión o para servir sólo a un área de gestión? conectar directamente las impresoras con las máquinas destructoras de papel, la
Nos gustaría tener un sistema que facilitara información a todos los directivos audiencia responde con risas y vítores. En algún punto del camino hemos perdido
de una organización, para todo tipo de decisiones. Por lo que hemos dicho hasta el rumbo. En algún punto del camino debe de haber algún error lógico. Puede que
ahora, parece ser que, en un momento dado, la mayoría del contenido de ese los sistemas de información no eliminen la necesidad de tener bancos de datos,
sistema estaría formado, simplemente, por datos. ¿Y qué? Si es capaz de pero, ciertamente, tendrán que ser algo muy distinto de éstos. SÍ queremos que
proporcionar la información, ¿qué nos importa eso? sean efectivos, no pueden ser idénticos a nuestras bases de datos actuales.
Este es, exactamente, el tipo de razonamiento que nos ha conducido hasta los Volvamos al punto donde establecimos la diferencia entre datos o información.
sistemas de información actuales. Se puede suponer que el siguiente paso lógico Hemos intentado definir la información como «los datos que hacen falta para
es empezar a preguntamos sobre el tipo de cuestiones al que nos vamos a tener tomar la decisión». Este intento no nos llevó muy lejos, pero, aun así, sentimos,
que enfrentar. Y no sólo nosotros, sino todas las áreas de la organización. Así, intuitivamente, que la información sólo se puede definir dentro del marco de la
saltamos alegremente al paso siguiente: intentamos determinar qué parte de los toma de decisiones. Quizá no debamos definir la información como "los datos
datos/información necesitaremos. necesarios para responder a una pregunta»», sino, como «la respuesta a lo que se
Desde ahí sólo hay que dar un paso muy pequeño para encontrarnos ha preguntado».
totalmente inmersos en el esfuerzo de decidir los formatos precisos para Esto no es una simple distinción semántica. Si lo pensamos durante un par de
introducir los datos, la estructura de los ficheros, las rutinas de búsqueda, etc. minutos, esto nos hará sentirnos un poco incómodos. En el momento en el que
Hemos abierto el camino hacia la monstruosa tarea de recopilar y mantener un definimos la información como la respuesta a lo que se ha preguntado, estamos
mar de datos. Esta misma tendencia influirá en los formatos de los informes que diciendo que la información no es lo que entra (da
saquemos. Serán muy voluminosos, pretendiendo
6 EL SÍNDROME DEL PAJAR

tos) en el proceso de decisión, sino lo que sale de él, su resultado. Aceptar esta
definición implica que el propio proceso de decisión debe estar imbricado en el
2
sistema de información. Esto exige conseguir un proceso de toma de decisiones
que esté formalizado con mucha precisión. En nuestro caso significa, sin duda,
que vamos a abrir una nueva caja de Pandora. Hoy en día, el propio proceso de
decisión está cambiando en la industria. Cada vez hay más profesionales que ven
Lo que intenta conseguir
los años ochenta como la época en la que tuvo lugar la segunda revolución
industrial. Una revolución en la forma de considerar la esencia de la dirección de
una empresa
nuestros negocios, una revolución que influye en los procedimientos básicos que
usan los directivos para tomar decisiones. Cualquier discusión lógica de la
composición y estructura de los sistemas de información deberá hacerse dentro del
marco de la toma de decisiones. Así, no podemos escapar a la necesidad de
analizar la nueva filosofía de dirección que ha empezado a surgir. A primera vista,
esto puede parecer un gran rodeo. ¿Queremos discutir sobre sistemas de
información, y, de repente, puede que tengamos que dedicar bastante tiempo a «La calidad es nuestra tarea número uno». «El inventario es un pasivo».
analizar filosofías de dirección? Esto es inevitable si queremos explorar la «Equilibra el flujo, no la capacidad». Estos son sólo algunos de los conceptos que
posibilidad de encontrar un método sólido que nos lleve a la creación de sistemas han sacudido los cimientos de la gestión industrial. Durante los años ochenta,
de información satisfactorios. Además, puede que la sencillez que caracteriza a fuimos testigos de tres movimientos de gran fuerza —calidad total (TQM), justo a
estos nuevos movimientos nos ayude a encontrar soluciones nuevas, más sencillas tiempo (JIT) y teoría de las limitaciones (TOC)— que cuestionaban casi todo lo
y más potentes, para el tema que nos ocupa. que hasta entonces se daba como bueno. Cada uno de estos movimientos tuvo su
humilde principio en la aplicación de alguna técnica local, pero todos han
evolucionado con una rapidez vertiginosa.
Ahora nos empezamos a dar cuenta de que nuestra percepción inicial de lo que
abarcaban estos movimientos era demasiado estrecha. Creo que estarán de
acuerdo conmigo si describo ese cambio de percepción de la forma siguiente:
Ya es hora de que nos demos cuenta de que el objetivo principal de
JIT no es la reducción del inventario en la planta. No es sólo una técnica
mecánica de aplicación del kanban. Es, sin duda, una nueva filosofía
global de dirección.
Ya es hora de que nos demos cuenta de que el objetivo principal de
TOC no son los cuellos de botella de la planta. No es Sólo una técnica
mecánica para optimizar la producción, es, sin duda, una nueva
filosofía global de dirección.
Ya es hora de que nos demos cuenta de que el objetivo principal de
TQM no es la calidad de los productos. No es sólo una técnica
mecánica de control estadístico del proceso. Es, sin duda, una nueva
filosofía global de dirección.
No hace falta preguntar si se nota el parecido. Pero no vamos a conformarnos
con nuestro nuevo nivel de entendimiento. Debemos planteamos dos preguntas
inevitables:
8 EL SÍNDROME DEL PAJAR LO QUE INTENTA CONSEGUIR UNA EMPRESA 9

1. ¿Qué es lo verdaderamente nuevo en estas nuevas filosofías globales de Vamos a empezar por la meta de la organización. Probablemente se habrán
dirección? Cuando considerábamos estos movimientos como técnicas encontrado, como a mí me ha ocurrido, con que, en algunos casos, resulta
locales, entendíamos con facilidad las novedades que aportaban. Pero, bastante difícil conseguir una definición precisa. Vamos a emplear un poco de
ahora, nuestra intuición ha aceptado una frase muy exigente: nueva tiempo en intentar aclaramos con este tema. ¿Quién tiene derecho a determinar la
filosofía global de dirección. Esto no es fácil de digerir, Ciertamente, las meta de la organización? No hace falta ser un fenómeno para encontrar la
nuevas técnicas locales no justifican estas palabras tan altisonantes. De respuesta más obvia. Los únicos que deben decidir la meta de una organización
entrada, estos movimientos se circunscriben principalmente al área de son sus propietarios. Cualquier otra respuesta nos obligaría a redefinir el
producción. Entonces, ¿por qué usamos la palabra «global»? Además, aun significado de la palabra «propiedad».
siendo de gran fuerza, todavía no se merecen el nombre de filosofías de Aquí nos encontramos ante un problema. Sabemos por experiencia que casi
dirección, Si queremos justificar nuestra intuición, necesitamos expresar todas las organizaciones se enfrentan a grupos de presión. Un grupo de presión es
mejor lo que estos movimientos nos han aportado. aquel que tiene el poder de destruir, o de dañar seriamente, a la organización si no
2. ¿Cuántas filosofías nuevas de dirección hay? ¿Una o tres? Hasta que no le gustan algunos aspectos del comportamiento de esta. Aparentemente, tenemos
expresemos nuestro entendimiento actual con palabras precisas, no que dejar que esos grupos opinen, Pero, si les dejamos opinar, entonces, los
estaremos en disposición de ver si nos encontramos o no ante un dilema. propietarios no son los únicos que tienen derecho a establecer la meta. Un
callejón sin salida.
Mientras no contestemos a las dos preguntas que se han hecho arriba, Podemos salir de esta dicotomía distinguiendo claramente entre la meta de
seguiremos estando en la situación actual, donde al síndrome del final de mes una organización y las condiciones necesarias que se imponen a su
hemos añadido, ahora, lo que solamente podemos describir como el proyecto de comportamiento. La organización debe esforzarse por alcanzar su meta dentro de
mejora del principio de mes. los límites impuestos por los grupos de presión, esforzándose por cumplir su
Es obvio por dónde hay que buscar las respuestas a estas preguntas. Una frase propósito sin violar ninguna de las condiciones necesarias que se le han impuesto
desde fuera. Es indudable que, para una empresa industrial, los clientes son un
como nueva filosofía global de dirección sólo se justifica cuando se da un gran
grupo de presión. Imponen condiciones necesarias, como el nivel mínimo de
cambio en los fundamentos. Ninguna mejora sobre un aspecto parcial, por grande
servicio al cliente y el nivel mínimo de calidad del producto. Si no se cumplen
que sea, puede justificar un título tan exigente como ése.
estas condiciones mínimas, los clientes dejarán de comprar en la organización, y
Es posible que la pregunta más fundamental que nos podamos hacer sea ¿por
ésta correrá el riesgo de extinguirse. Pero, ciertamente, nadie nos podrá sugerir
qué se crea una organización? No creo que haya ninguna organización que se haya que nuestros clientes tienen derecho a dictaminar o interferir en la meta de nuestra
creado solamente para su propia existencia. Toda organización se ha hecho para organización.
conseguir un propósito. Así, siempre que consideremos una acción en cualquier
Los empleados de la organización son otro grupo de presión. Imponen
parte de cualquier organización, la única forma lógica de considerarla será condiciones necesarias, como una mínima seguridad en el empleo y un mínimo en
juzgando el impacto de esa acción en el propósito global de la organización. los salarios. Si la organización viola estas condiciones necesarias, corre el riesgo
Bastante trivial. Pero, con este breve argumento se nos revela la base de toda de enfrentarse a una huelga. Pero esto no significa que los empleados tengan
organización. Lo primero que debe estar claramente definido es el propósito derecho, como tales empleados, a determinar la meta de la organización.
global de la organización, o su meta, como yo prefiero denominarlo. Lo segundo El gobierno es un grupo de presión. Los gobiernos, incluso a nivel local,
son las medidas. Y no cualquier medida, sino aquellas que nos permitan juzgar el imponen condiciones necesarias, como los niveles máximos de contaminación
impacto de una decisión local sobre la meta global. del aire o del agua. Si una planta viola estas condiciones necesarias, se enfrenta a
Si queremos buscar algo significativo debemos empezar por la meta de la la amenaza de cierre, por muy rentable que sea. Pero esto no significa que el
organización, y si ahí no encontramos ningún cambio, debemos buscar en sus gobierno tenga derecho a decirnos cuál debe ser la meta de nuestra organización.
medidas. La meta de una empresa sólo está en manos de sus dueños. Si hablamos de una
sociedad, los dueños de la empresa son los «accionistas». Así
10 EL SÍNDROME DEL PAJAR

pues, la pregunta «¿cuál es la meta de la empresa?» equivale, exactamente, a la

pregunta «¿por qué invirtieron los accionistas su dinero en esta empresa?» ¿Qué
3
querían conseguir? En vista de lo anterior, ¿qué pensarían de una empresa que
afirmara «nuestra meta es suministrar los productos de mejor calidad junto con el
mejor servicio al cliente»? Una empresa así debe tener unos accionistas muy Influencia de las medidas
especiales. Aparentemente, sus accionistas han invertido en la empresa para poder
jactarse en las fiestas de que su empresa es la que da mejor servicio. ¿Es esta su y de los sistemas de medida.
empresa? Probablemente, no.
Pensemos, ahora, en una empresa que afirma que su meta es llegar a ser el
Análisis e importancia
número uno: van a captar la mayor cuota de mercado. Probablemente, los
accionistas invirtieron en esa empresa porque son unos maníacos del poder. Pero
de los sistemas de medida
la afirmación más ridícula, que desgraciadamente podemos encontrar en tantos
libros de texto, es la afirmación de que la meta de la empresa es sobrevivir. Una
afirmación así. sin duda, sitúa a la mayoría de los accionistas bajo la categoría de
seres humanos altruistas. Las medidas son una consecuencia directa de la meta elegida. No hay forma
Basta con que la empresa tenga una sola acción cotizando en bolsa para que su de elegir un sistema de medidas antes de que se establezca la meta. Por ejemplo,
meta haya quedado claramente definida. Invertimos nuestro dinero en bolsa para resultaría ridículo medir los resultados de un ejército o de una iglesia en términos
ganar más dinero ahora y en el futuro. Esta es la meta de cualquier empresa que monetarios.
tenga acciones cotizando en bolsa. En este texto nos vamos a ocupar del caso de la empresa cuya meta es ganar
Debe hacerse notar que la afirmación general no es «la meta de una empresa más dinero ahora y en el futuro. Es un caso bastante amplio, aunque no genérico.
es ganar más dinero ahora y en el futuro». La afirmación general es «los dueños Por tanto, el análisis que se hace no es aplicable a otros tipos de empresa, aunque
son los únicos que tienen derecho a definir la meta». Si se trata de una empresa creo que el proceso lógico es probablemente el mismo.
que no cotiza en bolsa, no podremos predecir cuál es su meta. Se lo tendremos Para juzgar el funcionamiento de una empresa nos basamos en sus informes
que preguntar a los dueños. financieros, Cuando hablamos de resultados no nos referimos sólo a un número,
Es bastante alarmante ver cómo en tantas empresas que cotizan en bolsa sus sino a dos. El primero es una medida absoluta, el beneficio neto. Este número
directivos confunden las condiciones necesarias, los medios y la meta. Es aparece en la hoja de pérdidas y ganancias. El segundo es una medida relativa y,
frecuente que esta confusión conduzca a una mala dirección y a la destrucción, a por tanto, un número puro: el retorno de la inversión, el retomo de los activos o el
largo plazo, de la empresa. El servicio al cliente, la calidad del producto, las retorno por acción. Esta segunda medida aparece, hoy en día, en la hoja de
buenas relaciones humanas son, sin duda, condiciones necesarias, e, incluso, balance. Existe un tercer número que no representa una medida, pero que es una
medios, algunas veces. Pero no son la meta. Los empleados de una empresa condición necesaria muy importante; el informe de caja.
tienen que servir a los accionistas, se les paga para eso. El servicio al cliente es Es muy importante subrayar que estas medidas del resultado no son las
sólo un medio para cumplir con su verdadero trabajo, servir a los accionistas de la medidas que buscamos. Estas medidas son capaces de medir la meta, pero las
empresa. medidas que definimos como cantidades fundamentales son las que nos permiten
Aquí no hay nada nuevo Es cierto que, a veces, hay mucha confusión, pero no juzgar el impacto de una decisión local sobre la meta de la empresa. Cualquier
hay nada nuevo. Así que, para encontrar qué hay de nuevo en estas filosofías directivo sabe que las medidas de resultados son bastante incapaces de juzgar el
globales de dirección, no nos queda más remedio que aplicar nuestro análisis y impacto de una decisión local,
nuestro examen a la segunda entidad fundamenta.: las medidas, ¿Cuáles son las medidas que usamos para juzgar las acciones locales? No, no
vamos a sumergirnos en la interminable tarea de hacer una lista con todas las
medidas locales que usan los distintos departamentos de las distintas empresas.
Esto es un trabajo infructuoso, especialmente cuando
11
12 EL SÍNDROME DEL PAJAR INFLUENCIA DE LAS MEDIDAS Y DE LOS SISTEMAS DE MEDIDA 13

sabemos que, en muchos sitios, parece que las medidas predilectas dependen genera medio millón en tan sólo un año. ¿Deberíamos enfadamos con el vendedor?
fuertemente del humor del jefe, del día de la semana o, incluso, del tiempo ¿Por qué? El nos respondió exactamente a lo que le preguntamos. El problema no
atmosférico. En vez de eso, es más simple, y también más fructífero, dedicarnos a es del vendedor, es nuestro. No hemos preguntado lo que pretendíamos saber.
hacer ejercicios mentales. ¿Qué es lo que de verdad queremos saber? El ritmo. ¿A qué ritmo genera la
Este tipo de ejercicio mental es una de las herramientas más poderosas que se máquina el dinero? Supongamos que el vendedor nos dice que hay una máquina
usan en física. Se llaman experimentos «Gedunken». Son experimentos que que genera dinero al ritmo de un millón de dólares al mes, y que hay otra que
nunca se llevan a cabo en la realidad, sólo se piensan (Gedunken significa genera sólo medio millón al mes. Elegimos la primera, y nos encontramos con
«pensar», en alemán). La propia experiencia es lo suficientemente amplia como que se desintegra a los tres meses, mientras que la otra sigue funcionando para
para indicar los resultados con exactitud, así que no es necesario llevarlos a cabo. siempre. ¿Nos caerá bien el vendedor?
Hagamos un experimento «Gedunken». Una vez más, tenemos que aclarar lo que, de verdad, queríamos decir con
Primero, debemos describir la empresa. Nos interesa encontrar las medidas nuestra pregunta. Por supuesto, nuestra intención no era preguntar solamente por
para una empresa cuya meta es ganar más dinero ahora y en el futuro. ¿Qué es lo el ritmo actual de generación de dinero, preguntábamos el ritmo como función del
que genera esta empresa? ¿Metales en bruto? ¿Equipos electrónicos sofisticados? tiempo. Si nos hubiéramos explicado con claridad, el vendedor se habría visto
¿Mercancías diversas? ¿Importa, en realidad? Sí. Lo que debemos entender es obligado a decimos que el ritmo de la primera máquina desciende a cero después
que todos los ejemplos que se han puesto arriba describen el producto material de de tres meses. No hay por qué perder tiempo culpando a los demás, cuando
la empresa, no lo que ésta genera. Mientras definamos la meta como lo hemos podemos evitarnos estos problemas simplemente expresándonos con más
claridad.
hecho, lo que la empresa genera (o debe generar), es sólo una cosa: dinero. Por
Hay otro punto que debemos aclarar. Nos gustaría conocer la probabilidad que
tanto, podemos definir tranquilamente a la empresa como una máquina de hacer
existe de que se cumplan las predicciones del vendedor. Toda respuesta numérica
dinero.
es sólo una estimación. Deberíamos exigirle conocer la fiabilidad de sus
Ya estamos de acuerdo en la meta: hemos decidido que nos gustaría tener una
predicciones. Bajo este aspecto, debemos entender nuestra pregunta ¿a qué ritmo
máquina de hacer dinero. Imaginemos que hemos entrado en la única tienda en la
genera la máquina el dinero?
que venden estas máquinas. Hay muchas máquinas de hacer dinero en la tienda, y, ¿Es esto suficiente? Desde luego que no. También tenemos en mente el coste
desde luego, queremos elegir una de ellas. ¿Qué información necesitamos que nos de la máquina. Pero, para variar, seamos cuidadosos. ¿Qué queremos decir
dé el vendedor para poder elegir? Cuando hayamos expresado con palabras la cuando decimos «coste»? Coste es una de esas peligrosísimas palabras que tienen
información que necesitamos, habremos expresado las medidas. más de un significado. Podemos preguntar por el coste de la máquina
Pero, además de las medidas, también podríamos expresar algunas refiriéndonos a su precio de compra. O podemos hacer la misma pregunta y
condiciones necesarias. Pero, como en este experimento se trata de encontrar las referimos al gasto operativo, cuánto cuesta hacerla funcionar. Una interpretación
medidas, y como las condiciones necesarias pueden variar mucho de una empresa es del reino de la inversión, la otra, del reino del gasto. Son significados bien
a otra, vamos a suponer que todas las máquinas de la tienda cumplen nuestras distintos. Recordemos que podemos llegar a ser muy ricos a base de invertir con
condiciones necesarias. Por tanto, si podemos expresar claramente lo que prudencia, pero no a base de gastar dinero. Pero, aun así, ambos significados son
necesitamos saber para hacer nuestra elección, habremos expresado, de hecho, las de vital importancia.
medidas necesarias. Vamos a aclarar que lo que esperamos del vendedor es que ¿Cómo debemos redactar nuestra pregunta? Preguntar el precio de compra de
nos dé información sobre cada máquina. No debemos esperar, ni desear, que esta la máquina no es suficiente. Podríamos tener que enfrentamos a algunas sorpresas
persona elija por nosotros. desagradables si nos encontramos con que sus dimensiones físicas nos obligan a
La primera información necesaria que nos viene a la mente es: «¿Cuánto modificar un edificio, o con que la cantidad de inventario que la máquina se traga
dinero hace la máquina?» Pero, debemos tener cuidado. Supongamos que el es aún más cara que su precio de compra. Yo sugeriría que preguntáramos:
vendedor nos dice: esta máquina hace un millón de dólares, esta otra sólo medio ¿cuánto dinero consigue la máquina? Y, una vez más, insistamos en obtener una
millón. Supongamos que hemos elegido la primera máquina y nos encontramos respuesta que esté en función del tiempo y que tenga una probabilidad adecuada.
que hace el millón de dólares, pero, tarda diez años. La otra
14 EL SÍNDROME DEL PAJAR

Que la máquina consiga dinero no significa que éste no sea nuestro. Sólo 4
significa que, en el momento que quitemos, aunque sólo sea una parte de ese
dinero, la máquina será incapaz de continuar produciendo, o, al menos, se
degradará su rendimiento. Esto es muy distinto de la siguiente pregunta que
todavía tenemos que hacer: ¿cuánto dinero tendremos que meter continuamente
La definición
en la máquina para que ésta funcione? de los ingresos netos

Tres preguntas fáciles: ¿Cuánto dinero genera nuestra empresa? ¿Cuánto

dinero consigue nuestra empresa? ¿Cuánto dinero nos tenemos que gastar para
hacerla funcionar? Las medidas resultan intuitivamente obvias. Lo que se
necesita es convertir estas preguntas en definiciones formales. Estas definiciones
formales ya las he propuesto en el libro La meta.
La primera es el ingreso neto. El ingreso neto se define así: el ritmo al que el
sistema genera dinero a través de las ventas.
En realidad, conseguiremos una definición más precisa si borramos las
últimas palabras: a través de las ventas. Porque si el sistema genera dinero
obteniendo intereses de un banco, esto es ciertamente ingreso neto. ¿Por qué
añadí las últimas palabras? Por un comportamiento que es muy común en
nuestras empresas. Muchos directores de producción piensan que si han
producido algo, esto merece llamarse ingreso neto. ¿Qué opinan ustedes? Si
hemos producido algo, pero todavía no lo hemos vendido, ¿podemos realmente
llamarlo ingreso neto?
Esta distorsión no se limita a la producción. ¿Cómo reacciona el área
financiera si se duplica el inventario de producto acabado? Si los productos no
son obsoletos, ¿cómo se juzgará esta operación desde el punto de vista financiero?
El director financiero nos dirá que, según la forma en la que se supone que debe
tratarse a los números, hemos hecho algo muy bueno. Hemos absorbido más
gastos y el informe financiero mostrará un aumento en el beneficio neto. Pero,
nuestra intuición no estará de acuerdo con esto. No es posible que los ingresos
netos tengan nada que ver con los movimientos internos de dinero. Ingresos netos
significa traer dinero nuevo desde el exterior, y por eso se añaden las palabras: a
través de las ventas.
Hemos subrayar que no se deben confundir los ingresos netos con las ventas.
Ingreso neto es el ritmo al que el sistema genera dinero a través de
15
16 EL SÍNDROME DEL PAJAR LA DEFINICIÓN DE LOS INGRESOS NETOS 17

las ventas. ¿Qué diferencia hay? Supongamos que vendemos un producto por 100 Llevamos en el negocio doscientos trimestres». La venta se registra durante este
dólares. Esto no quiere decir que nuestro ingreso neto aumente en 100 dólares. trimestre, la devolución se registrará en el siguiente.
Puede que, en el producto vendido, haya piezas y materiales comprados a nuestros Este fenómeno no es precisamente divertido, pero, ciertamente, subraya el
proveedores por valor de 30 dólares. Estos 30 dólares no son dinero generado por hecho de que no debe considerarse como punto de venta el momento en el que el
nuestro sistema, es dinero generado por los sistemas de nuestros proveedores. dinero cambia de manos. Desgraciadamente, la negligencia en la determinación
Este dinero solamente fluye a través de nuestro sistema. Así, en este caso, nuestro del punto de venta tiene ramificaciones que alcanzan aún más lejos.
ingreso neto aumentará sólo en 70 dólares. El ingreso neto es el precio de venta Todos sabemos que los concesionarios de la mayoría de las empresas
menos las cantidades pagadas a nuestros proveedores por los elementos que han americanas y europeas del automóvil mantienen un inventario de vehículos de
entrado en el producto vendido, sin que importe el momento de compra de estos unos noventa días. Las empresas de coches consideran estos vehículos como
elementos. ventas ya realizadas. Los concesionarios los han comprado. Pero si miramos un
Además de las piezas y materiales, hay otras cantidades que hemos de sustraer poco más detenidamente, nos quedaremos asombrados. Resulta que, en la
del precio de venta para calcular el ingreso neto. Tenemos que deducir las mayoría de los casos, el concesionario ha comprado los vehículos con un crédito
subcontrataciones, las comisiones pagadas a vendedores externos, los aranceles, e, de la misma empresa de automóviles. ¿Cuál es el aval de este crédito? El propio
incluso, el transporte, si no somos los dueños del medio de transporte. Ninguna de vehículo. Si el concesionario se encuentra con un gran inventario de vehículos
estas cantidades son dinero generado por nuestro sistema. cuando cambia el modelo, ¿quién creen ustedes que dará los descuentos? No será
Puede que hayan notado que la definición de los ingresos netos exige que el concesionario.
determinemos el momento en el que se realiza la venta. Hoy en día, dos son las A todos los efectos prácticos, y desde el punto de vista de una práctica sana del
formas más comunes de tratar este tema. En una se considera que se realiza negocio, aunque los coches estén en manos de los concesionarios, no deberían
cuando el dinero cambia realmente de manos. La otra forma, más popular, es la haberse declarado como ventas. Este método conduce a un conflicto devastador
técnica de las previsiones, que se supone que se aplica cuando la transacción es entre el corto plazo —las ventas de este trimestre—, y el largo plazo —la
irreversible. Desgraciadamente, hay muchas empresas que no aplican respuesta rápida al mercado— y, así, el aumento de las ventas futuras. Este
estrictamente esta técnica. problema no se circunscribe a las empresas de automóviles, es el problema de
En muchas industrias de bienes de consumo, el fabricante no vende los toda empresa que venda a través de un sistema de distribución y no directamente
productos directamente al consumidor, sino que lo hace a través de cadenas de al consumidor final. Aquí es importante distinguir entre un cliente y un
distribución. En la mayoría de los casos, esos canales de distribución se reservan el consumidor. La venta debería registrarse cuando se ha dado una transacción
derecho de devolver las mercancías sin dar ninguna explicación. Parece muy irrevocable con el consumidor, y no sólo con el cliente. El exceso de productos en
inadecuado que se registre una venta cuando los productos se envían a las los canales de distribución lo único que hace es aumentar la distancia entre el
empresas distribuidoras, ya que la transacción es ciertamente reversible. ¿Pueden fabricante y su cliente final. Es casi una receta para perder ingresos netos en el
ustedes creer que algunas empresas reembolsan al distribuidor según el precio futuro. Para eliminar este conflicto entre el corto y el largo plazo, sólo tenemos
actual, y no según el precio que se pagó? Probablemente saben que, en la industria que definir el punto de venta.
de bienes de consumo, lo propio es realizar «promociones» o, en la nomenclatura
del consumidor, «rebajas». Lo que significa que un distribuidor puede comprar
mercancía durante el período de promoción, esperar dos meses, devolverla y ganar
el 20 por 100 en tan sólo dos meses. Es todavía mejor que un negocio de la mafia.
¿Sucede esto en la realidad? En mucha mayor medida de lo que podría imaginarse
alguien ajeno a esta industria. Pregunté al presidente de una empresa de productos
de consumo por qué su empresa no había cerrado este coladero, después de llevar
cincuenta años en el negocio. Su contestación fue: «Te equivocas, no llevamos
cincuenta años en el negocio.
 5
Eliminación del solape
entre el inventario
y el gasto operativo

La segunda medida es el inventario. El inventario se define como «todo el

dinero que el sistema invierte en comprar cosas que el sistema pretende vender».
¿Por qué decimos «todo el dinero»? Por algún motivo, todo el que lee la
definición de arriba llega a la conclusión equivocada de que no incluye edificios
ni maquinaria. Como más tarde demostraré, esta definición es idéntica a la
convencional, en lo que se refiere a edificios y maquinaria. ¿Por qué usamos la
palabra inventario, en vez de usar activos, que se entiende mejor? Se ha hecho a
propósito para subrayar el hecho de que esta definición difiere drásticamente de la
definición convencional en lo que se refiere al inventario del material.
¿Qué valor debemos asignar a un producto acabado que está en un almacén?
De acuerdo con la definición que se ha dado arriba, sólo se nos permite asignar el
precio que hemos pagado a nuestros proveedores por los materiales y piezas que
hemos comprado para incorporarlos al producto El sistema en sí no le ha añadido
valor, ni siquiera en mano de obra directa. Esta desviación, ciertamente,
contradice todo método convencional de valorar el inventario. No es Fifo ni Lifo
ni nada por el estilo. ¿Por qué necesitamos esta desviación?
Valor añadido. ¿A qué? Al producto. Pero, nuestra preocupación no es el
producto, sino, más bien, la empresa. Así que, lo que de verdad nos tenemos que
preguntar es: ¿cuál es el único momento en el que añadimos valor a la empresa?
¡Sólo cuando vendemos, y ni un minuto antes! Todo el concepto de añadir valor a
un producto se basa en un óptimo local distorsionado. Así que no debe
sorprendemos que cause distorsiones en el comportamiento de la empresa.
Vamos a examinar algunas de las distorsiones más comunes.
Supongamos que somos el director de fábrica de una planta de producción que
pertenece a un gran grupo. No somos responsables de las ventas
19
20 EL SÍNDROME DEL PAJAR ELIMINACIÓN DEL SOLAPE ENTRE EL INVENTARIO Y EL GASTO OPERATIVO 21

ni del marketing, estas funciones las lleva la división que, en nuestro caso, está Por cierto, ¿qué gratificación hemos conseguido? ¿Por qué estamos buscando
situada en otro estado. otro trabajo? Muchos directores de fábrica se han encontrado en esta enigmática
El año pasado nuestra planta sólo consiguió un 1 por 100 de beneficio neto. La situación. Han hecho cosas que tienen sentido, y, de repente, se ven sorprendidos
gratificación que nos dieron fue tan pequeña que nos hizo falta un microscopio cuando los informes financieros condenan las acciones que han llevado a cabo.
para poder verla. Nuestra esposa nos está presionando para que nos mudemos a ¿Cuál será el juicio financiero del caso que hemos descrito arriba? ¿Por qué la
una casa más grande, y nuestro hijo acaba de entrar en un colegio carísimo. corporación dio instrucciones a las plantas para que redujeran el inventario?
Definitivamente, necesitamos más dinero. Estamos decididos a conseguir una Porque el inventario es un pasivo. Pero, cuando entran a juzgar los resultados al
buena gratificación este año. final del año, ¿en qué columna encontramos al inventario en los informes
La previsión de ventas de nuestra planta es igual que la del año pasado. No financieros? En la columna de activos. El activo es exactamente lo opuesto del
podemos hacer nada al respecto. El departamento de ventas, como ya hemos pasivo.
dicho, no depende de nosotros. Pero la corporación nos está indicando (de una Reducido el inventario, es un pasivo. Bien, ¡ya lo habéis reducido! Pues, ahora,
manera bastante segura), que va a considerar la reducción del inventario como vamos a cambiar las reglas. De repende se convierte en un activo, y tenemos el
una medida importante del resultado. Últimamente, la dirección parece haberse hacha apuntando hacia nuestro cuello. ¿Dónde está escondida la diferencia?
dado cuenta de que el inventario es un pasivo. El inventario sí está bajo nuestro Vamos a examinarlo un poco más de cerca.
control, así que este año nos hemos concentrado en reducirlo, pero sin perjudicar El inventario se registra en nuestra hoja de balance como un activo, pero ¿con
a los otros resultados de la empresa. qué valor? En lo que se refiere a material en proceso y a producto acabado, el
Gracias a nuestro trabajo hemos conseguido reducir el nivel de inventario de valor que se usa no es sólo el precio de la materia prima, sino, también, el valor
material en proceso y de producto acabado a la mitad de lo que teníamos al añadido al producto. Cuando se reducen las compras, sólo se convierte en dinero
empezar el año. Lo hemos conseguido sin perjudicar las ventas ni el servicio al el precio de los materiales que no se han comprado. El valor añadido no se
cliente. De hecho, hemos mejorado el servicio al cliente. Además, hemos compensa, con lo que aparecerá como una pérdida en los resultados de este año.
conseguido estos resultados sin hacer ningún tipo de inversión. No hemos El punto de vista local de añadir valor al producto hace que muchas empresas
comprado más equipos, ni hemos instalado un nuevo y sofisticado sistema de retrasen considerablemente sus trabajos de reducción del inventario de materiales.
ordenadores. Ni siquiera hemos aumentado los gastos operativos, ni hemos El único momento en el que la empresa se puede permitir una acción de este tipo
contratado a un rebaño de consultores para que nos ayudaran a hacer el trabajo. es cuando las ventas han subido lo suficiente como para compensar el impacto
Por otro lado, tampoco hemos reducido los gastos operativos. negativo de la reducción del inventario. Este fenómeno se puede observar a gran
¿Cómo hemos conseguido la reducción del inventario? Ya que las ventas eran escala por toda Europa y Estados Unidos. No es de extrañar. Sólo debemos
constantes, nos hemos limitado a reducir, durante un tiempo, las compras y la recordar el impacto de una distorsión en las medidas.
producción. En efecto, nuestra mano de obra no estuvo a plena ocupación durante
ese período transitorio, pero no podíamos despedir a nadie. Si lo hacíamos, no Dime cómo me mides, y te diré como me comporto. Si me mides de
sólo corríamos el riesgo de tener problemas con el comité, además, nos forma ilógica, no te quejes si me comporto de forma ilógica.
arriesgábamos a no poder recontratarlos. Nuestra gente es muy buena y no les La serpiente del valor añadido también levanta su fea cabeza, de otra manera,
resulta difícil encontrar otro empleo. Como directores de fábrica, tenemos la que causa un efecto aún más devastador. A principios de los años ochenta había
suficiente experiencia como para despedirlos y encontrarnos, seis semanas más una empresa americana que facturaba unos 9.000 millones de dólares, y que acabó
tarde, con que tenemos que entrenar a los nuevos que hayamos contratado. el año con una pequeña pérdida. Esto sucedió tras muchos años de dar beneficios,
Así que vamos a resumir nuestros resultados: las ventas y el servicio al cliente y fue totalmente inesperado.
no se perjudicaron, las inversiones no aumentaron, los gastos operativos se Pueden imaginarse que Wall Street no reaccionó de forma favorable. No se
mantuvieron constantes y el inventario de material en proceso y producto acabado puede decir que los accionistas estuvieran contentos. En un lapso de tiempo
sufrió un agradable descenso. Cualquier director se sentiría orgulloso de estos sorprendentemente corto rodó la cabeza del director ejecutivo y se contrató a otro
resultados. director más duro.
22 EL SÍNDROME DEL PAJAR ELIMINACIÓN DEL SOLAPE ENTRE EL INVENTARIO Y EL GASTO OPERATIVO 23

El nuevo ejecutivo declaró abiertamente que a él no le interesaba el parloteo un ejecutivo realista, consiguió crédito de doscientos cuatro bancos. Utilizó este
humanitario. Sólo le interesaba una cosa: el resultado. Al consejo de dinero para garantizar que todas las plantas de ensamblaje trabajaran
administración le encantó, probablemente lo habían contratado por eso mismo. ininterrumpidamente tres tumos diarios, siete días a la semana, durante todo el
Lo primero que hizo, según cuenta la historia, fue pedir una lista de todas las cuarto trimestre. Las eficiencias alcanzaron unos niveles que nunca se habían
piezas que fabricaba la compañía. ¡Pueden imaginarse el tamaño del listado que le visto antes. Por supuesto, los pedidos existentes no podían absorber un ritmo de
llevaron! producción tan alto, pero no hubo gran dificultad en adelantar una parte de las
Quería saber cuánto costaba a la compañía, exactamente, fabricar cada pieza, y previsiones de ventas. Otra práctica común en muchas empresas occidentales.
cuál sería el precio externo de compra si se pudiera encontrar un proveedor que la Al final de ese año, los informes financieros apoyaban totalmente las acciones
suministrara. Entonces, puso en práctica una política obligatoria: toda pieza que del director. Se habían absorbido muchos gastos, y los resultados brillaban. El
resulte más barata comprándola fuera —no hay que tener sentimientos, estamos director fue generosamente recompensado, pero eso no le consoló demasiado,
aquí para hacer negocio— se debe dejar de producir inmediatamente y se debe porque no sabía cómo continuar. Así, que se limitó a presentar su dimisión. Esta
comprar en el exterior. Por supuesto. habría que hacer los ajustes de plantilla que historia podría haber sido sólo una anécdota interesante, si no hubiera sido por sus
fueran necesarios. ramificaciones. Al año siguiente, decenas de miles de personas perdieron sus
¿Toma su empresa el mismo tipo de decisión cuando se considera la cuestión empleos, la empresa se redujo a un tercio de su tamaño anterior, y tuvo que
de fabricar o comprar? En todo caso,, en esta ocasión se hizo a gran escala, cambiar su nombre. ¿Pueden decir qué compañía era?
perfectamente centrado y ejecutado con rapidez. No se permitió que nadie Este tipo de actuación es común en la gestión de las empresas: la búsqueda, no
aplazara la ejecución. Algunas personas que intentaron retrasar el proceso fueron del beneficio real, sino de beneficios artificiales que se consiguen jugando con los
sometidas a medidas ejemplares. números. El concepto de valor añadido permite la existencia de nociones ridículas,
Cuatro meses después, el director pidió una lista actualizada. En los negocios, como «beneficios del inventario» y «pérdidas del inventario». Normalmente
es muy importante tenerlo todo bajo control. Una vez más se recopiló la lista de (aunque no siempre) las empresas paran el juego de los beneficios del inventario
las piezas que todavía se producían, cada una de ellas con su coste interno y con antes de que su situación de cara se perjudique irreversiblemente. Pero esto no
su precio de compra actualizados. Todos sabemos lo que pasó. significa que no se produzcan daños. Los almacenes de distribución de producto
Hay veces que es posible despedir a los empleados. Es mucho más difícil acabado se llenan hasta los topes, haciendo que la empresa quede muy separada
despedir a una máquina. Y es más difícil, todavía, despedir a un edificio. Cada de sus clientes en el tiempo.
una de las piezas que había quedado tenía que soportar, ahora, los costes que Hoy en día muchas empresas están sirviendo a sus clientes a través de una
previamente compartía con sus «amigas», que ahora se compraban en el exterior. distancia de tres a seis meses de inventario de producto acabado, en un mundo
Cada una de las piezas se volvió más cara. Así que pasaron muchas más piezas a donde el ciclo de vida de su producto es de menos de dos años. ¿Qué le puede
la categoría de suministro externo, ya que resultaban más caras produciéndolas pasar a esa empresa si tiene que competir con otra que, aunque fabrique en el otro
dentro que comprándolas fuera. Tuvo lugar otra enorme oleada de recortes. lado del globo, está sólo a treinta días del mismo mercado? ¿Quién ganará a la
¿Parece ridículo? No es tan raro si nos acordamos de que la mayoría de las larga? ¿Quién ha ganado ya en tantas industrias? ¿Pueden estas empresas librarse
empresas occidentales utilizan el mismo concepto, aunque no en tan gran escala. de la carga de inventario que llevan a sus espaldas? Sólo de forma muy lenta, si
Entonces, según continúa la historia, llegó el cuarto trimestre. El director se tenemos en cuenta la mentalidad actual de los inversores.
quedó más que sorprendido. Sus informes financieros no eran precisamente Probablemente la alta dirección no sería capaz de explicar a sus inversores los
brillantes. La luna de miel con su consejo de administración y con Wall Street desastrosos resultados.
había terminado.
Hizo una evaluación rápida, y se dio cuenta de que la gran mayoría de las Dime cómo me mides y le diré cómo me comporto. Si me mides de
inversiones de la compañía se encontraban en las plantas de ensamblaje final. así, forma ilógica, no te quejes si me comporto de forma ilógica.
que decidió centrarse en ellas. Al menos, haría las plantas de ensamblaje tan
eficientes como fuera posible. ¿Cuál es su principal excusa, falta de piezas? Les
proporcionaremos un suministro generoso. Como era
24 EL SÍNDROME DEL PAJAR

No subestimemos el impacto que tiene esta afirmación en la viabilidad de las

empresas.
6
Quitar al inventario el valor añadido no significa que no tengamos esas salidas
de dinero. Su contabilización es tarea de la tercera medida: el gasto operativo.
El gasto operativo se define como todo el dinero que el sistema se gasta para Las medidas, él resultado y
convertir el inventario en ingresos netos.
De nuevo, las palabras «todo el dinero». El gasto operativo no es sólo el dinero la contabilidad de costes
que pagamos a la mano de obra directa. ¿Cuál es el trabajo de un vendedor, si no
es convertir el inventario en ingresos netos? ¿Cuál es el trabajo de un encargado?
¿Cuál es el trabajo de un director o el de su secretaria? ¿Por qué diferenciamos
entre personas que están haciendo exactamente el mismo trabajo, sólo porque
algunos de ellos toquen físicamente los productos?
Hay que hacer notar las distintas palabras que se han elegido para las dos
últimas definiciones. Se invierte en inventario, se gasta en el gasto operativo. ¿En
qué categoría pondríamos los salarios de los ingenieros que están haciendo Hemos visto dos diferencias muy apreciables entre las medidas con-
investigación y desarrollo? vencionales y las que hemos propuesto aquí. ¿Hemos llegado a la causa central
Para clarificar aún más el uso de estas tres definiciones, vamos a cumplir la por la que intuimos que estamos tratando con nuevas filosofías globales de
promesa que hicimos. Todavía tenemos que demostrar por qué declaramos que dirección? Aunque nos encantaría creérnoslo, desgraciadamente esto no se
nuestra definición de inventario está en línea con la definición convencional en lo sostiene bajo un escrutinio serio. Primero, las distinciones que hemos mencionado
que se refiere a maquinaria y a edificios. Vamos a considerar, por ejemplo, .la sólo las hace la teoría de las limitaciones. Los otros dos movimientos, JIT y TQM,
compra de aceite para la lubricación de máquinas. En el momento de la compra, no se han molestado en expresar con precisión las medidas fundamentales y, por
no deberíamos considerar como gasto operativo el dinero que hemos pagado al tanto, son bastante insensibles a estas distinciones tan exactas. Otra razón es que
proveedor. Todavía tenemos el aceite. Sin duda, es inventario. Entonces, las medidas fundamentales, ingresos netos, inventario y gasto operativo también
empezamos a usar el aceite; la parte que hemos usado tiene que quitarse del se usan en la gestión convencional.
inventario y tiene que ser reclasificada como gasto operativo; simple sentido Para probar este punto, es fácil demostrar que todo director está familiarizado
común. con ingresos netos, inventario y gasto operativo. Estamos tan familiarizados que
Ahora, vamos a considerar la compra de material. El dinero que hemos pagado podemos decir, sin pensarlo, en qué dirección queremos que se mueva cada una
a los proveedores no es gasto operativo, es inventario. Entonces, procesamos los de estas medidas. Hágase la siguiente pregunta: «¿Quiero que los ingresos netos
materiales para que se conviertan en ingresos netos. Durante el proceso se aumenten o disminuyan?». La respuesta es obvia: nos gustaría aumentar el ritmo
al que nuestra empresa genera dinero.
estropea una parte del material. La parte que se estropea se debe quitar del
Inventario. ¿Aumentar o disminuir? Todos contestarán: nos gustaría
inventario y se debe reclasificar como gasto operativo.
disminuir la cantidad de dinero que nuestra empresa absorbe. ¿Y qué pasa con el
Vamos a considerar la compra de una nueva máquina: el precio de compra no
gasto operativo? Esto es tan obvio que no merece la pena contestarlo.
es gasto operativo porque poseemos la máquina; es inventario. A medida que la
Vamos a profundizar un paso más. Si tenemos tres medidas, toda acción
vamos usando, la vamos deteriorando gradualmente, así que, de vez en cuando,
deberá evaluarse de acuerdo con su influencia en las tres. ¿Cuál es uno de los
hay que quitar del inventario una parte de su valor para pasarlo a gasto operativo. métodos más poderosos para reducir el gasto operativo? Despedir a todo el
¿Cómo llamamos al mecanismo que se supone que hace esta labor? Depreciación mundo. El gasto operativo baja maravillosamente. Por supuesto que el ingreso
o amortización. neto se va a paseo, pero, ¿a quién le importa eso?
Al evaluar una acción, debemos recordar que tenemos tres medidas, y no sólo
una. Si no es así, se llevarán a cabo acciones devastadoras. Esto quiere decir que
el juicio definitivo no lo dan las medidas en sí, sino las

25
26 EL SÍNDROME DEL PAJAR LAS MEDIDAS, EL RESULTADO Y LA CONTABILIDAD DE COSTES 27

relaciones entre ellas. Tener tres medidas implica, matemáticamente, dos aspecto. De alguna forma, la mayoría de los directivos buscan un asidero
relaciones. Se puede elegir cualquier par de relaciones, siempre que incluyan las desesperadamente, una solución que sea definitiva. Pero, las soluciones
tres medidas. ¿Podemos elegir algo que ya sea conocido? Consideremos, por definitivas no sólo implican la capacidad de reconocer la verdad, también
ejemplo, la siguiente relación: ingresos netos menos gastos operativos: IN-GO. presuponen un mundo estable y sin cambios. Las soluciones definitivas no existen
¿Resulta familiar? Sí, correcto, es nuestro viejo amigo, el beneficio neto. en la realidad, lo que sí hay son soluciones potentes.
¿Y qué pasa con esta otra relación, algo más complicada: ingresos netos Las soluciones potentes son las que tratan problemas muy graves. Una
menos gastos operativos dividido por inventario: (IN-GO)/I? Esta resulta aún más solución no puede ser potente, por buena y elegante que sea, si lo que trata es un
familiar. Es, simplemente, el rendimiento de la inversión. problema trivial. La solución potente es una respuesta definitiva a un problema
No hay nada nuevo en las medidas fundamentales (IN, I, GO), como puede grave, un problema que afecte a los resultados globales de la empresa, que
verse claramente por el hecho de que nos llevan directamente a los antiguos y distorsione el comportamiento y las acciones de sus directivos y de muchos de sus
convencionales juicios del resultado. Así que, parece que estamos atascados. Si empleados. Así, la aplicación de una solución potente conduce directamente a un
no hay nada nuevo en la meta, y no hay nada nuevo en las medidas, ¿cómo impacto drástico en la empresa, a un cambio en su conducta y también en sus
podemos justificar el nombre de nueva filosofía global de dirección? resultados.
Antes de sumergirnos en ello, podría ser interesante recordar que se puede Siempre debemos tener presente el hecho de que nuestras organizaciones no
usar como indicador cualquier par de relaciones de las tres medidas. ¿Hay algún existen en un vacío, sino que están en continua interacción con su entorno.
otro par que esté en uso hoy día? Cuando una empresa sufre un cambio significativo, afecta a su entorno. Como
Consideremos, por ejemplo, las dos siguientes relaciones directas: ingresos resultado, se demandará un funcionamiento aún mejor. La aplicación de una
netos divididos por gastos operativos (IN/GO) e ingresos netos divididos por solución potente causa un cambio drástico en la empresa. En consecuencia, se
inventario (IN/I). ¿Podemos ponerles un nombre? Sí, en efecto, la primera es la provoca un cambio en su entorno, creándose nuevos retos que pueden convertir
definición convencional de productividad, y a la segunda la llamamos, en obsoleta a la solución que se aplicó.
normalmente, rotación del inventario. Debemos reconocer la existencia de una realidad desagradable: cuanto más
Podemos usar el par beneficio neto y rendimiento de la inversión, o el par potente es una solución, más fácil es que se quede obsoleta. Si ignoramos esta
productividad y rotación del inventario. Elija la que más le guste, pero no use las realidad, sólo podemos llegar a una conclusión: ¡la solución potente de ayer se
cuatro al mismo tiempo, a menos que quiera acabar confundido. Ahora, piense puede convertir en el desastre de hoy!
detenidamente en las personas que nos dicen autoritariamente que debemos tener Esto es exactamente lo que pasó con la contabilidad de costes. En el próximo
un sistema de medida para la macro, como beneficio neto y retorno de la inversión, capítulo analizaremos hasta qué punto la contabilidad de costes, cuando se
y otro sistema para la micro, como productividad y vueltas de inventario. Qué inventó, fue una de las soluciones más potentes de la historia industrial. Fue una
afirmación tan absurda, especialmente porque nos damos perfecta cuenta de que de las principales herramientas que permitieron a la industria florecer y crecer con
mientras nuestra empresa tenga una sola meta, será mejor que tengamos un solo una rapidez considerable. Debido a este crecimiento, creció exponencialmente la
sistema financiero. necesidad de una mejor tecnología. Este mismo crecimiento proporcionó los
¿Dónde entra la contabilidad de costes en este cuadro, si es que entra? A medios para financiar la invención y el desarrollo de la tecnología. Pero, a medida
primera vista parece que no tiene sitio. Pero, eso no es necesariamente así. La que la tecnología avanzaba, cambió la relación entre la necesidad de fuerza
contabilidad de costes, cuando se inventó, fue una idea genial que respondió a una muscular y la necesidad de fuerza cerebral. El factor de gastos generales de las
necesidad muy importante, casi obligatoria. Puede que sea mejor mirarlo desde un empresas ha crecido en el último siglo desde un modesto 0,1 hasta la situación
punto de vista más filosófico, si queremos entender el papel que desempeña la actual, donde la mayoría de las empresas tienen un factor entre 5 y 8. El coste de
contabilidad de costes hoy en día. la mano de obra directa, cuando se inventó la contabilidad de costes, era unas diez
La contabilidad de costes ha sido víctima de un proceso muy generalizado. veces mayor que el coste de los gastos generales. Hoy día estamos acercándonos
Muchas empresas son víctimas de él, sólo porque no se han dado cuenta. En el rápidamente al momento en el que será sólo la décima parte de los gastos
mundo actual, tan cambiante y competitivo, es esencial saber que este proceso generales.
existe, si no queremos vemos paralizados en más de un La contabilidad de costes fue una solución potente. Cambió la conducta y el
funcionamiento de las empresas industriales. La industria, a su vez,
28 EL SÍNDROME DEL PAJAR

influyó en la tecnología. Entonces, la misma tecnología dejó a la contabilidad de

costes en el aire: los supuestos en los que se basaba la contabilidad de costes ya no
7
son válidos. La solución potente se hizo obsoleta a sí misma. Hay muchas
empresas que ya se están enfrentando al desastre que ocasiona la aplicación de
una solución obsoleta.
Descubriendo los fundamentos
de la contabilidad de costes

Hemos definido tres medidas. ¿Son las que nos hacen falta? ¿Nos permitirán
estas medidas juzgar el impacto de una decisión local en la meta global? Sentimos
intuitivamente que son adecuadas, pero debemos reconocer que ni siquiera hemos
empezado a demostrar esta afirmación.
Cualquier intento de enjuiciar una decisión local saca a la luz, inmediatamente,
la necesidad de descomponer cada medida en sus componentes. ¿Cuáles son los
componentes de los ingresos netos de la empresa? Los ingresos netos de la
empresa resultan de la venta de un tipo de producto, más la venta de otro tipo de
producto, etc. Los productos pueden ser servicios prestados. Así que, el ingreso
neto de la empresa es la suma del ingreso neto obtenido a través de las ventas de
cada producto individual.
Lo mismo se puede hacer con los gastos operativos. Gastamos dinero para
convertir el inventario en ingresos netos. ¿A quién damos este dinero? A los
trabajadores y directivos por su trabajo, a los bancos por los intereses, a las
compañías suministradoras de energía, a las empresas de seguros, etc. Hay
muchas categorías de gastos. Debemos hacer notar que el producto no es una de
estas categorías. ¿Han pagado dinero a un producto alguna vez?
Asimismo, es importante hacer notar que los proveedores de material
productivo tampoco son una categoría de gasto operativo. El dinero que se les
paga no es gasto operativo, es inventario. Así, el gasto operativo total de la
empresa es simplemente la suma de cada una de las categorías individuales de
gasto operativo.
La descomposición del inventario en sus factores resulta obvia. Estas
descomposiciones introducen una posible dificultad en el uso de estas medidas
para las decisiones a nivel local. Al final, el juicio se basa en el beneficio neto y en
el rendimiento de la inversión. Ahora vamos a ver la
29
30 EL SÍNDROME DEL PAJAR DESCUBRIENDO LOS FUNDAMENTOS DE LA CONTABILIDAD DE COSTES 31

situación tan extraña en que nos encontramos. El beneficio neto es simplemente el pagamos un sueldo al presidente porque hayamos decidido fabricar un producto
ingreso neto menos el gasto operativo. determinado. Vamos a meterlas todas en el mismo saco, preferiblemente bajo un
La primera suma es de productos, la segunda lo es de categorías. Si intentamos nombre que tenga connotaciones negativas1. Un nombre así expresa
sumar manzanas y naranjas, el resultado será una ensalada de frutas. Así que, perfectamente nuestro disgusto por los gastos que no entran limpiamente en
¿cómo vamos a gestionar el caso importante que se describe a continuación? nuestra distribución por producto. Es verdad que corremos un riesgo al llamar
Supongamos que estamos considerando el lanzamiento de un nuevo producto. «cargas» a los directores, pero con un poco de suerte no se darán cuenta.
Tenemos una buena estimación de cuánto vamos a vender. Lo que nos interesa de Bromas aparte, ¿qué vamos a hacer con todos esos gastos? La persona que
verdad no es el lanzamiento del producto, sino el impacto que tendrá en el inventó la contabilidad de costes no lo dudó. Recordemos que, a principios de
beneficio neto de toda la empresa. siglo, estos gastos eran extremadamente pequeños comparados con los de la mano
¿Cómo podemos contestar a esta pregunta si no sabemos el impacto del de obra directa. Ya había solucionado la parte más significativa. Así que, su
lanzamiento del nuevo producto sobre las ventas de los demás productos? ¿Cómo sugerencia fue muy directa: repartid todos esos gastos de acuerdo con la
podemos contestar, si no conocemos su impacto sobre las diversas categorías del contribución de la mano de obra directa. Se había inventado la asignación.
gasto operativo? Podría suceder que bajara nuestro beneficio neto total, aunque el ¿Qué ganó con este truco? Pudo dividir los gastos operativos por producto, de
ingreso neto obtenido con este nuevo producto fuera muy alto. Esta es una la misma forma que había dividido los ingresos netos. Ahora podemos dar el
decisión muy importante, pero parece que no podemos alterar las decisiones siguiente paso, ya que tenemos manzanas con manzanas. La presentación
locales, ni aun utilizando las nuevas medidas. matemática adopta una forma más simple.
La contabilidad de costes se inventó para contestar a este tipo de cuestión tan Este es un gran logro. El tratamiento que sugería la contabilidad de costes nos
importante. Probablemente, el genio que la inventó siguió el siguiente permitía diseccionar una empresa por cada clase de producto. Ya podíamos tomar
razonamiento lógico: no puede contestar con exactitud a vuestra pregunta, pero decisiones con respecto a un producto sin tener que mirar a los demás.
no hace falta contestarla con exactitud. En cualquier caso, la respuesta se basara Esta innovación era extremadamente potente. Permitió que las empresas
en vuestra estimación de cuánto vamos a vender de este nuevo producto. Lo que crecieran en tamaño mientras ampliaban sus gamas de productos. Es interesante
necesitáis es una buena aproximación, y ese sí os lo puedo dar. hacer notar que Dupont y General Morors fueron de las primeras empresas que
Su solución intentó simplificar la situación pasando de manzanas y naranjas a adoptaron la contabilidad de costes. Ford no lo hizo, al estar limitado a un solo
manzanas y manzanas, de dos descomposiciones distintas, producto y categorías producto principal.
de gasto, a una sola. Probablemente dijo: puedo encontrar una descomposición Pero, hoy, la situación es un poco distinta. Los avances de la tecnología han
alternativa para los gastos operativos, no por categorías, sino por productos. Ya sé cambiado la industria hasta un extremo en el que ya no son válidas las dos
que no será exacto, pero será una aproximación bastante buena. suposiciones fundamentales de la contabilidad de costes. Ya no se paga la mano
Lo único que tenemos que hacer es cambiar la pregunta que nos llevó a la de obra directa por las piezas producidas, sino por el simple hecho de que los
descomposición de los gastos operativos. En vez de hacer la pregunta habitual: ¿a trabajadores asumieron la obligación de acudir a trabajar Los gastos no
quién estamos pagando dinero?, vamos a preguntar: ¿por qué pagamos dinero7 identificables directamente con un producto ya no son una pequeña fracción de
¿Por qué pagamos a un trabajador? Porque hemos decidido fabricar un producto los gastos generales, sino que llegan a ser mayores que los gastos de mano de obra
específico. Por tanto, al menos, la categoría de mano de obra directa la podemos directa.
dividir producto a producto. Hoy, toda la comunidad financiera se ha dado cuenta de que la contabilidad de
Debemos recordar que, cuando se inventó la contabilidad de costes a principio costes ya no es aplicable y de que hay que hacer algo al respecto.
de siglo, en la mayoría de las empresas se pagaba la mano de obra directa según Desgraciadamente, no vuelven a las bases, a la lógica de los informes financieros,
las piezas que producía. No era como hoy; que se paga por horas de presencia en para buscar allí las respuestas a estas importantes preguntas
la fabrica, además de que existen muchas razones (y no solo los sindicatos) para
evitar los continuos despidos y la inestabilidad en las plantillas de las empresas. 1 En ingles se da parte de los gastos el nombre de literalmente «encima de la cabeza». o
burden, literalmente «carga»
¿Qué pasa entonces con las otras categorías de gastos en las que resulta
imposible la división por producto? Por ejemplo, es evidente que no
32 EL SÍNDROME DEL PAJAR

sobre el negocio. En vez de eso, la comunidad financiera está completamente

inmersa en el intento de salvar la solución obsoleta. 8
Los nombres de estos esfuerzos infructuosos son conductores de costes y costes
basados en actividad. Es evidente que no podemos seguir asignando de acuerdo
con la mano de obra directa. Así que, lo hacen diciendo: podemos asignar algunos La contabilidad de costes era
costes a nivel de unidad, otros, sólo a nivel de lote, otros, a nivel de producto, otros,
a nivel de grupo de productos y, sólo algunos, a nivel de empresa. Sí, podemos la medida tradicional
hacer la asignación de esta forma, pero, ¿para qué? En cualquier caso no podemos
agregar a nivel de unidad, ni siquiera a nivel de producto, así que, ¿para qué jugar
tanto con los números? Recordemos que la asignación se inventó para pasar de dos
divisiones distintas, por productos y por categorías, a una sola división. El único
propósito era conseguir una sola clasificación, para poder diseccionar la empresa y
poder tomar mejores decisiones. Ahora, bajo el nombre de asignación, en vez de
reducir el número de clasificaciones, lo estamos inflando. Nos hemos enamorado
de una técnica. Hemos olvidado su propósito: permitirnos juzgar el impacto de una El problema de cómo librarse de la contabilidad de costes no reside en la
decisión local en el resultado. Hemos llegado a una encrucijada: podemos seguir comunidad financiera, sino en la dirección de otras funciones de la empresa. Los
explorando cómo las medidas fundamentales se pueden usar para las decisiones practicantes de la contabilidad de costes la dejan con alegría cuando se les
locales, y desarrollar una solución alternativa al problema que la contabilidad de presenta una alternativa lógica y práctica. Ellos son los que mejor saben hasta qué
costes ya no es capaz de resolver; o podemos continuar el examen de lo que es punto no funciona la contabilidad de costes.
nuevo en las nuevas filosofías globales de dirección; o podemos exponer el daño Hable con cualquier director financiero, escuche sus quejas. Le dirán que
que está causando a las empresas del mundo occidental el uso de la errónea compilan los números de la única forma que saben hacerlo. Después, otros
aproximación de la contabilidad de costes. Las tres avenidas son importantes. Las directivos toman las decisiones, aparentemente basadas en esos números. Si
tres deben tratarse. Pero, ya que el ataque a la contabilidad de costes provoca hubieran preguntado, el director financiero les habría dicho que su decisión no
alegría en tantas funciones de la empresa, continuemos primero con este tema. tiene nada que ver con los números compilados. Lo que pone furiosos a los
financieros es el hecho de que, después, los directivos tienen la cara dura de
echarles la culpa por sus decisiones. El grito de los directores financieros es:
¡dadnos un sistema mejor! No, ciertamente el problema no reside en la gente de
finanzas. Los que no quieren prescindir de la contabilidad de costes son los
directivos que están en producción, diseño, compras, distribución, y, desde luego,
ventas. ¿Por qué están tan apegados a este dinosaurio?
La única forma que tengo de explicarlo es reconociendo que la contabilidad de
costes ha traído consigo su propia nomenclatura. Todos hemos nacido en un
mundo en el que esta nomenclatura ha llegado a ser parte de nuestra realidad.
Examinemos la siguiente criatura matemática: gasto operativo de un producto, el
resultado de la asignación. Esto, ciertamente, es sólo un fantasma matemático.
Nunca hemos pagado dinero a un producto. Aun así, hoy en día tenemos un
nombre para ello. Lo llamamos coste del producto.
Si ya no aceptamos el enfoque de la contabilidad de costes, debemos ser
coherentes y borrar su nomenclatura. El coste del producto sólo existe cuando
aceptamos ese enfoque. En la fórmula original, ingresos netos
33
34 EL SINDRQVE DEL PAJAR LA CONTABILIDAD DE COSTES ERA LA MEDIDA TRADICIONAL 35

menos gastos operativos (la base de nuestra fórmula de pérdidas y ganancias), hacemos por el camino difícil, sólo para acabar con la respuesta incorrecta?
existen costes de diversas categorías, pero no el coste de los productos. Intente Parece ser que la tendencia a usar el coste del producto y el beneficio del producto
imaginar lo que pasaría si se elimina el término costé del producto. es casi obligatoria. ¿Existe alguna otra razón?
Probablemente, todos los ingenieros de diseño se harían el harakiri. Habrían ¿Es la pérdida de tiempo y de trabajo el único daño que se hace? No, es mucho
perdido la vara de medir que les guía durante las últimas fases del diseño. Pero, no más profundo. Supongamos que hemos hecho algo correcto que de verdad ha
es coste del producto el único término que nos ha traído la contabilidad de costes. mejorado nuestra fábrica. Pero nuestras pérdidas y ganancias, calculadas con la
Veamos la fórmula que resulta. técnica de la variación, muestran, durante dos o tres meses seguidos, que la
La expresión «ingresos netos menos gastos operativos de un producto», que situación se está deteriorando. Probablemente anularemos nuestra acción correcta.
llamamos beneficio neto de un producto es, sin duda, un fantasma matemático. El La medida del resultado tiene un impacto enorme en la conducta.
beneficio neto existe sólo para la empresa, no para el producto. Esto significa que Lo más triste de todo es ver a un negocio pequeño creciendo satisfacto-
todos los términos siguientes, ganancia del producto, margen del producto y coste riamente gracias a su empresario. Entonces, el negocio alcanza el nivel en el que
del producto, deben ser omitidos de nuestro vocabulario en el mismo momento en es necesario un mejor control financiero. El empresario contrata a un financiero
el que reconocemos que el enfoque ya no es válido. Intento imaginar la cara que profesional: a veces este financiero habrá trabajado para una corporación, para la
pondría un vendedor cuando descubriera que tenía que eliminar estos términos de fábrica. Esta persona trae consigo la técnica de la variación, y el empresario
su vocabulario. pierde el control de su negocio.
Desgraciadamente, estos términos han echado raíces profundas en nuestro Pero, veamos otro ejemplo en el que se use abundantemente la forma de pensar
proceso de decisión. Los usamos aun en los casos en los que podríamos tomar la de la contabilidad de costes, cuando sería suficiente con usar la fórmula directa de
pérdidas y ganancias. Supongamos que una empresa está considerando la cuestión
decisión usando la fórmula original de pérdidas y ganancias más fácilmente,
contraria a la que provocó la invención de la contabilidad de costes. No el
mucho mejor y sin aproximaciones inexactas. Vamos a explorar sólo dos
lanzamiento de un nuevo producto, sino la eliminación de alguno de los existentes.
ejemplos de los muchos que existen.
Este tipo de ejercicio se hace normalmente a nivel corporativo. ¿Cuáles son los
Todo grupo de empresas en Europa y en Estados Unidos informa de sus
primeros candidatos que se consideran en ese nivel? En efecto, los productos que
resultados según la fórmula original: ingresos netos totales menos gastos totales
dan menos beneficio, los perdedores, los «perros». ¿Se han dado ustedes cuenta
de operación. A pesar de ello, si profundizamos en estos grupos hasta el nivel de
de que ya estamos utilizando la terminología de la contabilidad de costes?
división, y, desde luego, al nivel de planta e inferiores, encontraremos otro ¿Cómo se hace el cálculo? Normalmente la primera pregunta que se hace es:
mecanismo. Encontraremos una diabólica criatura llamada presupuestos. ¿Qué es ¿cuánto es el ingreso neto del producto? No hay problema, simplemente el precio
un presupuesto? Es sólo la construcción de la fórmula original de pérdidas y de venta menos el precio de la materia prima, La siguiente pregunta, por supuesto,
ganancias a base de aproximaciones. La construcción del beneficio neto de la es: ¿cuánto nos cuesta fabricar este producto? Nos gustaría saber qué beneficio
planta a través del beneficio neto de los productos individuales. Por supuesto, no sacamos a este producto, De nuevo, no hay problema. A nivel corporativo, nos
coincide. Así que llamamos variaron al desajuste, ¡y ya coincide! limitamos a mirar cuánta mano de obra directa se necesita para hacer este
¿Qué es lo que resulta de este método tan torpe? Limítese a entrar en una producto. Doce punto setenta y tres minutos. En el nivel corporativo lo saben todo
planta hacia el final de mes, cuando todo el mundo se está subiendo por las con una exactitud de, por lo menos, cuatro dígitos. En la fábrica no sabemos si en
paredes, e intente encontrar al director de planta. ¡No será fácil! El director de realidad se necesitan 10 ó 15 minutos, pero en el nivel corporativo lo saben todos.
planta estará escondido con el director financiero en algún despacho remoto, Así pues, convertimos este tiempo en dólares, aplicando el precio de la mano de
intentando, de alguna forma, poner los números derechos. El resultado final es obra y multiplicando el resultado por el factor de distribución de gastos generales:
que, después de este monstruoso trabajo, no sabemos si, en realidad, la planta ha un factor que se calculó basándose en la realidad del año o del trimestre pasado,
ganado dinero este mes. Depende de unas asignaciones que se hicieron hace aunque ahora estemos intentando hacer algún cambio. No importa. Ya tenemos el
meses. coste
¿Existe algún problema para calcular el beneficio neto directamente, igual que ¿Qué hacemos si el coste se aproxima demasiado al ingreso neto? ¿O,
se hace para todo el grupo? Ciertamente no. Es mucho más rápido y requiere
muchos menos datos. Eso es todo. Entonces, ¿por qué lo
36 EL SÍNDROME DEL PAJAR LA CONTABILIDAD DE COSTES ERA LA MEDIDA TRADICIONAL 37

aún peor, si es más alto? La orden para dejar de fabricar y de vender el producto se el método convencional de coste del producto estamos intentando ahorrar el 7 por
envía a la fábrica casi inmediatamente. El personal de la fábrica normalmente se 100 de una máquina o el 13 por 100 de un trabajador. Ya es hora de que volvamos
rebela. Tenemos experiencia suficiente. Ya nos hemos quemado más de una vez a la realidad.
con el efecto dominó. Hoy recortan este producto. Los gastos generales no van a ¿Cuántos negocios ha perdido la industria americana durante los últimos
bajar. Tres meses más tarde, otra lumbrera de la corporación hará los mismos veinte años, que se han trasladado a Méjico y a Filipinas debido a esta forma tan
cálculos y perderemos dos productos más. Y pronto, la fábrica se enfrentará a la torpe de calcular? Incluso, hoy en día, hay corporaciones que están trasladando
amenaza de cierre. productos de una planta a otra basándose en este razonamiento: es demasiado
Y, sin embargo, resulta tan fácil hacer el cálculo correctamente usando la caro hacer este producto en esta fábrica, los gastos generales son excesivamente
fórmula original de pérdidas y ganancias: ingreso neto total menos gastos altos. Lo trasladaremos a otra fábrica.
operativos totales. Primero nos tenemos que preguntar lo siguiente: si dejamos ¿Van a despedir a alguien en la primera fábrica? ¡Por supuesto que no!
este producto, ¿cuál será el impacto en el ingreso neto total? Sabemos la respuesta, Tenemos un acuerdo de estabilidad con los sindicatos.
dependiendo de lo que nos podamos fiar de las previsiones de ventas. En realidad, ¿Y qué pasa con la otra fábrica?. Bueno, allí tendremos que contratar a
no hay nada totalmente exacto. Vamos a perder las ventas de este producto en algunas personas más, pero la mano de obra es barata.
concreto. «Coste del producto», «margen del producto» y «beneficio del producto» se
Segundo, si dejamos este producto, ¿qué impacto tendrá, no en el coste, sino han convertido en el lenguaje básico de los negocios industriales. El uso de la
en el total de los gastos generales? De acuerdo con nuestra definición de gastos contabilidad de costes casi ha forzado el hecho de que todo el negocio esté
generales, lo que quiere decir esta pregunta es: ¿a cuánta gente vamos a despedir? clasificado «por producto». Los ejemplos que hemos visto se limitan a sacar a la
¿En producción? ¿En envíos? ¿En ingeniería? ¿En contabilidad? Y, por favor, luz el tipo de errores que estamos cometiendo. Solamente exponen el tipo de
¡especifiquemos nombres y apellidos! De alguna forma, toda estimación del tipo batallas a las que se enfrenta cualquier directivo que se atreva a utilizar la
intuición o el sentido común. Las implicaciones son devastadoras, y alcanzan a
«vamos a despedir a veinte personas» se reduce a seis o siete cuando dejamos de
todos los aspectos del negocio. Quizá la mejor forma de resumir este capítulo sea
tratar con números y empezamos a tratar con personas reales.
repitiendo una breve historia que cuenta Akio Morita, el presidente de Sony, en su
¿A cuánta gente vamos a despedir? ¿A nadie? ¿Solamente los vamos a cambiar
libro Made in Japan.
a otro departamento? Sin embargo, ¿habrán notado que, por alguna extraña razón,
Cuando Sony era sólo una empresa muy pequeña, una empresa americana que
el cambio de gente de un departamento a otro no afecta a los gastos operativos de
tenía una cadena de 150 tiendas, ofreció un gran pedido al Sr. Morita. Tenía que
la empresa? ¡Aaah!, ¿me dicen que ahora van a ser más productivos en sus nuevos
presentar una propuesta de precio para 5.000, 10.000, 30.000, 50.000 y 100,000
departamentos? Dense cuenta de que siempre que nos sentimos inseguros,
unidades. Lo mejor es que lean ustedes sus consideraciones de sentido común en
cambiamos de terminología. De beneficio a productividad, por ejemplo. ¿Qué
el propio libro, pero he aquí la respuesta del director de compras americano
significa productivo? ¿Subirán los ingresos netos de otros productos? ¿De cuáles?
cuando recibió los presupuestos: «Sr. Morita, llevo trabajando treinta años como
Y, ¿en cuánto? Si no lo sabemos, ¿cómo es que lo usamos como justificación?
director de compras, y es usted la primera persona que me dice que cuanto más
Con la eliminación de un producto específico, ¿cuánto bajarán los gastos
compre, más subirá el precio. Es ilógico». Una respuesta típica de la contabilidad
operativos? ¿A cuántas personas vamos a despedir? Es una pregunta desagradable,
de costes al modo de razonamiento de pérdidas y ganancias.
pero no resulta difícil contestarla. Si la reducción resultante en los ingresos netos
es menor que la reducción en gastos operativos, abandonemos el producto. Si no
es así, estamos tomando una decisión que perjudica a la consecución de la meta de
la empresa.
Utilizando este método directo, a veces, encontramos que no tiene sentido
eliminar un producto específico u otro, pero que sí lo tienen sí eliminamos los dos.
No podemos despedir a media persona. Pero sí podemos despedir a una persona
entera. Ya es hora de darse cuenta de que en
 9
La escala de importancia de
las nuevas medidas

Vamos a repasar dónde estamos. Todavía estamos intentando encontrar por

qué nuestra intuición eligió una frase tan exigente como nueva filosofía global de
dirección. Expresamos la meta, al menos en lo referente a negocios que cotizan en
bolsa, y no pudimos encontrar nada nuevo. Después, nos sumergimos en el
tormentoso tema de las medidas, y nos dimos cuenta de que, aunque en este tema
haga falta una buena limpieza, básicamente no hay nada nuevo. Ingresos netos,
inventario y gastos operativos se conocían y se usaban mucho antes de que
existieran los nuevos movimientos.
Lo único seguro, la única pista que todavía tenemos, es la invalidez de la
contabilidad de costes. Quizá haya alguna distorsión en nuestra forma de ver las
medidas. ¿Podría ser que lo nuevo no son las medidas en sí, sino la escala de
importancia que les asignamos? ¿Existe alguna escala de importancia
convencional? Ciertamente, no se ha expresado formalmente, pero, ¿existe en la
práctica? Intentemos aproximarnos al tema sistemáticamente.
El juicio definitivo, como ya hemos dicho muchas veces, lo dan el beneficio
neto y el retorno de la inversión. Los ingresos netos y los gastos operativos
influyen en ambos elementos, mientras que el inventario influye sólo en el último
de los dos. Naturalmente, esto sitúa a los ingresos netos y a los gastos operativos
en un nivel más importante que el inventario. ¿Y qué hay de la relación entre
ingresos netos y gastos operativos? A primera vista, ambos parecen tener la
misma importancia, ya que el resultado lo da la diferencia entre ellos. Pero esto no
es realmente así. Estamos acostumbrados a dar más importancia a lo que parece
más tangible. Recordemos que en el pensamiento convencional de los directivos,
los gastos operativos se consideran más tangibles que los ingresos netos. Los
ingresos netos dependen de factores externos que no controlamos: nuestros
clientes y nuestros mercados. Los gastos operativos se conocen mucho
39

I
40 EL SÍNDROME DEL PAJAR LA ESCALA DE IMPORTANCIA DE LAS NUEVAS MEDIDAS 41

mejor, están mucho más bajo nuestro control. Por lo tanto, nuestra tendencia distante. La escala convencional de importancia es pues: primero, los gastos
natural es situar los gastos operativos a un nivel ligeramente más alto que los operativos, los ingresos netos en un segundo puesto, y el inventario en un remoto
ingresos netos. tercer puesto. Para los nuevos movimientos, esta escala de importancia es como
AI evaluar la escala convencional de importancia, debemos tener cuidado de enseñar un capote a un toro. Llenos de celo, se toman grandes molestias para
que no nos influyan los vientos de cambio de los ochenta. Llegados a este punto, atacar y condenar esta escala. Vamos a aclarar la escala de importancia de
no nos permitamos distorsionar el análisis de la escala convencional sólo porque nuestras medidas que recomiendan los tres movimientos, JIT, TOC y TQM. Los
nuestra intuición de que los ingresos netos son dominantes haya sido reforzada en tres tienen en común una frase dominante. Si hablamos con los discípulos de
los últimos cinco años. Y menos aún ahora que tenemos que mirar con valor a la cualquiera de ellos, oiremos siempre la misma canción: un proceso de mejora
realidad que nos rodea. continua. De hecho, deberíamos haber tenido este lema desde hace mucho.
En cualquier empresa, las medidas dominantes no son las del resultado. Estas Recordemos que la meta de la empresa no es sólo hacer dinero, es hacer más
sólo son dominantes en la estrecha zona de la alta dirección. Pero, a medida que dinero, ahora y en el futuro. El proceso de mejora continua se deriva directamente
bajamos por la pirámide, las medidas se disuelven más y más hacia el tipo de de la definición de la meta.
medida de la contabilidad de costes. ¿Qué es coste? Es sólo un sinónimo de ¿Cuál de las tres avenidas, ingresos netos, inventario y gastos operativos,
gastos operativos. Así, todos los procedimientos de coste están construidos para parece más prometedora, si lo que estamos buscando es un proceso de mejora
que asignen un valor a las acciones que impactan en los gastos operativos. Como continua? Si pensamos un momento, la respuesta es tan clara como el agua. Nos
resultado de esto, las acciones que tienen su efecto dominante sobre los ingresos esforzamos en disminuir tanto el inventario como los gastos operativos. Por tanto,
netos se clasificarán como intangibles. ambos ofrecen sólo una oportunidad limitada para mejorar continuamente.
Consideremos, por ejemplo, las acciones que tienen como objetivo la mejora Ambos están limitados por cero.
del servicio al cliente, o la reducción del tiempo total de fabricación; acciones que, No es este el caso de la tercera medida, los ingresos netos. Nos esforzamos por
aumentarlos. Los ingresos netos no tienen ninguna limitación intrínseca, deben
hoy en día, la alta dirección considera como muy importantes. A pesar de esto,
ser la piedra angular de todo proceso de mejora continua. Deben ser los primeros
cuando se quiere invertir en equipo para conseguir esos resultados, y el equipo no
en la escala de importancia.
reduce, además, los costes, la dirección de nivel medio se encuentra en una
Entonces, ¿qué pasa con el inventario y los gastos operativos7 ¿Cuál de los dos
posición difícil. Cuando elaboran la petición de fondos para el equipo que se
es más importante? A primera vista no parece que nuestro análisis previo tenga
necesita para el proyecto, deben justificarlo bajo el encabezamiento de intangible.
ningún fallo. Los gastos operativos influyen en las dos medidas del resultado,
Ya hemos aprendido que no tangible no es sinónimo de no importante. Intangible mientras que el inventario sólo influye directamente en una de ellas. Pero esta
es sólo una expresión que usamos cuando no podemos asignar un valor numérico. argumentación no puede ser definitiva, porque nuestra elección de beneficio neto
La contabilidad de costes obliga a usar este título para toda acción que esté y retomo de la inversión fue completamente arbitraria. Si hubiéramos elegido la
dirigida a aumentar los ingresos netos futuros. El coste, al ser casi sinónimo de pareja alternativa, productividad y rotación del inventario, esta argumentación
gastos operativos, está ciego en lo que respecta a los ingresos netos. caería por sí misma.
A pesar de los esfuerzos de la alta dirección, se considera que los gastos El fallo básico que se comete al situar los gastos operativos por encima del
operativos son mucho más tangibles que los ingresos netos, y se sitúan en una inventario se deriva del hecho de que sólo hemos tenido en cuenta el impacto
primera posición dominante en la escala de importancia. Los ingresos netos les directo del inventario, y no el indirecto. La sabiduría convencional estaba
siguen a mucha distancia. Limítese a echar un vistazo a lo que piden los bancos y totalmente concentrada en los gastos operativos, y por eso reconocía solamente
otros prestatarios cuando una empresa tiene que presentar un plan de recuperación. uno de los canales indirectos del inventario: la forma en que éste influye en el
Los recortes, la reducción de los gastos operativos, son obligatorios. resultado a través de los gastos operativos. Si nos referimos a la parte del
¿Y qué ocurre con el inventario? Debido al difícil concepto de valor añadido al inventario que incluye a las máquinas, este canal indirecto se llama depreciación.
producto, la reducción de inventario perjudica al resultado, en vez de beneficiarlo. Si nos referimos a la parte del material, se llama coste financiero.
El inventario queda en la escala en un tercer lugar muy Los tres nuevos movimientos han reconocido la existencia de otro canal
indirecto considerablemente más importante. El canal indirecto por el que
42 EL SÍNDROME DEL PAJAR

el inventario, y especialmente la parte del mismo que se relaciona con tiempo,

afecta a los ingresos netos futuros. En el libro La carrera, totalmente dedicado al
10
tema del inventario, Robert Fox y yo dedicamos más de treinta páginas a describir
y demostrar la existencia de este canal indirecto. “La carrera” muestra claramente
cómo el inventario casi llega a determinar la capacidad futura de una empresa El cambio de paradigma
para competir en sus mercados. Este impacto indirecto resulta tan importante que
los tres movimientos han situado al inventario en segundo lugar en la escala de resultante
importancia, dejando a los gastos operativos en un cercano tercer puesto.
Así, la nueva escala de importancia es totalmente distinta de la convencional.
Los ingresos netos son dominantes. Lo segundo es el inventario, y los gastos
operativos han caído desde su posición preeminente hasta un modesto tercer
lugar.
Es impresionante el impacto que tiene esta nueva escala de importancia en
todas las decisiones que adopta la dirección. Bastantes acciones que tienen mucho
sentido bajo la escala convencional resultan totalmente absurdas cuando se ¿Qué fue lo que sucedió en realidad cuando depusimos al gasto operativo
observan desde esta nueva perspectiva. Por eso, los tres movimientos se han como rey de la montaña, y lo cambiamos por los ingresos netos? El conocimiento
tomado tantas molestias para predicar lo que parecen ser solamente trivialidades de la magnitud de este cambio sólo está empezando a emerger ahora. De hecho, es
de sentido común. el cambio de considerar nuestras organizaciones como sistemas de variables
La teoría de las limitaciones machaca una y otra vez: la suma de óptimos independientes a considerarlas como sistemas de variables dependientes. Este es
locales no da como resultado el óptimo del total. Calidad total nos recuerda que: el mayor cambio que se pueda imaginar cualquier científico.
hacer las cosas correctamente no es suficiente. Es más importante hacer las cosas Intentemos digerirlo, desnudándolo de su «glamoup» científico.
que son correctas. Y j u st o a tiempo levanta su bandera: no hagas lo que no se Preguntémonos: ¿cuántas salidas de gasto operativo existen en una empresa?
necesita. Todo trabajador es una salida, todo ingeniero, vendedor, administrativo o director
es una salida de gasto operativo. Cada trocito de chatarra, cada sitio donde
consumimos energía, es una salida de gasto operativo. Este es un mundo donde
casi todo es importante. Este es el mundo del coste.
Por supuesto, no todo es importante en el mismo grado. Hay cosas que son
más importantes que otras. Aun en el mundo del coste, reconocemos el principio
de Pareto, la regla del 20-80. El 20 por 100 de las variables son responsables del
80 por 100 del resultado final. Pero esta regla es correcta, estadísticamente, sólo
cuando estamos tratando con sistemas de variables independientes. El mundo del
coste nos da la impresión de que nuestra organización es un sistema de ese tipo,
de que las salidas de gastos operativos casi no están conectadas. El dinero se fuga
por muchos agujeros grandes y pequeños.
Veamos ahora el cuadro cuando percibimos los ingresos netos como
dominantes. Muchas funciones tienen que llevar a cabo, sincronizadamente,
muchas tareas, hasta que se realiza una venta o hasta que se gana beneficio neto.
El mundo de los ingresos netos, o mundo del valor, es un mundo de variables
dependientes.
En el mundo del valor, hasta el principio de Pareto se tiene que enten-
43
44 EL SÍNDROME DEL PAJAR EL CAMBIO DE PARADIGMA RESULTANTE 45

der de una forma completamente distinta. Ya no es la regla del 20-80. Ahora se ejecutar. Si no fuera por TQM, el servicio al cliente y la calidad del producto, de
acerca mucho más a la regla del 0,1-99,9. Una pequeña fracción (el 0,1 por 100) vital importancia para aumentar los ingresos netos futuros, no estarían entre sus
de las variables determina el 99,9 por 100 de los resultados. ¿Parece extraño? prioridades principales, como están hoy en día.
¿Casi increíble? Solamente intente recordar lo que ya sabía. Aquí estamos Sí no fuera por JIT, el inventario todavía se consideraría como un activo. No
tratando con acciones en cadena. ¿Qué es lo que determina el rendimiento de una se reconocería la importancia de reducir el tiempo total de fabricación, el tamaño
cadena? El rendimiento de la cadena está determinado por la fuerza de su eslabón de los lotes y la duración de los cambios de modelo, ni la de mejorar el
más débil. ¿Cuántos eslabones más débiles existen en una cadena? Mientras las mantenimiento preventivo. Todas las acciones que conducen a dar una respuesta
fluctuaciones estadísticas impidan que todos los eslabones sean idénticos, sólo más rápida al mercado, todas las acciones esenciales para garantizar los ingresos
habrá un eslabón más débil en cada cadena. netos futuros, no habrían llegado hasta las salas de consejo.
¿Qué nombre es apropiado para el concepto de eslabón más débil, el eslabón De lo que no se han dado cuenta, ni TQM, ni JIT, es de las ramificaciones del
que limita la fuerza global (el rendimiento) de la cadena? Limitación es un mundo del valor; del enfoque que surge directamente del conocimiento de que
nombre muy adecuado. ¿Cuántas limitaciones existen en una empresa? Esto estamos tratando con entornos de variables interactivas. ¿Es posible que sea tan
dependerá de cuántas cadenas independientes existan. No pueden ser muchas. No importante adherirse a cada detalle de las especificaciones de diseño del producto
son sólo los productos los que crean cadenas, combinando entre sí distintos tipos (especialmente cuando de entrada nadie sabe si las tolerancias que se especificar,
de recursos. También los recursos crean cadenas, combinando entre sí diferentes tienen que estar ahí)? ¿Es posible que sea tan importante reducir los tiempos de
productos. cambio de modelo en todas las máquinas? ¿O tener la máxima habilidad posible
en todos los recursos? Estos son los conceptos que se extrapolan incorrectamente
La analogía adecuada en nuestras organizaciones sería una parrilla, mejor que
desde la perspectiva anterior del mundo del coste.
una cadena. En cualquier caso, hay una inmensa cantidad de interacciones entre
En la actualidad, la situación es bastante asombrosa. Por un lado, nos hemos
las variables. Estas interacciones, junto con las fluctuaciones estadísticas, son un
dado cuenta de que hacen fa lta tantos cambios drásticos, pero, por otro lado, no
factor casi dominante en toda organización, lo que impide que una organización
nos guiamos con el proceso de enfoque necesario. Empieza a parecer que muchas
tenga muchas limitaciones. En la práctica 0,1-99,9 es probablemente una
empresas no tienen bastante con la excitación del síndrome de final de mes, y han
subestimación.
decidido añadirle lo que solamente podemos denominar como el nuevo proyecto
¿Están nuestros directivos gestionando los negocios de acuerdo con el proceso de mejora para el próximo trimestre.
de enfoque que resulta obligatorio en el mundo del valor? Desgraciadamente la ¿Qué tratamiento dan a la contabilidad de costes? A TQM simplemente le
respuesta es: no. La mayoría de ellos se quejan de que tienen que dedicar más de irrita. Le irrita el hecho de que las inversiones para mejorar la calidad, que se
la mitad de su tiempo a apagar fuegos. Ciertamente son directivos del mundo del hacen para conseguir ganancias muy importantes en los ingresos netos, tengan
coste. Todo, o al menos el 20 por 100 de todo, es importante. Su atención se que justificarse a base de consideraciones de coste mucho menos importantes.
encuentra demasiado dispersa, en demasiados problemas aparentemente igual de Han solucionado este problema limitándose a empujar a un lado las medidas
importantes. financieras, y afirmando que la calidad es su trabajo número uno.
Algunos directivos, incluso, se quejan de que se ven a sí mismos como Básicamente, JIT ha hecho lo mismo. Cuando conocí al Dr. Ohno, el inventor
inmersos en una piscina llena de pelotas de ping pong, intentando mantenerlas a de Kanban, el sistema JIT de Toyota, me dijo que había tenido que luchar contra
todas bajo el agua. Si todas las pelotas tienen que estar bajo el agua, si todo es la contabilidad de costes durante toda su vida. "No fue suficiente con echar de las
importante, entonces, el descubrimiento del mundo del valor todavía no ha fábricas a los contables de costes, el problema era sacar la contabilidad de costes
llegado a estos directivos. de las mentes de mis empleados.»
JIT y TQM no están ayudando mucho a la hora de estimular la necesidad del Debemos explorar las ramificaciones que brotan de una percepción de la
cambio. En efecto, son muy activos a la hora de forzar a la dirección a cambiar a la realidad totalmente nueva, una percepción en la que hay muy pocas cosas que
nueva escala de importancia, pero no han hecho mucho para ayudar a los sean de verdad importantes. ¿Qué se debe cambiar al pasar del
directivos a cambiar al nuevo estilo requerido para tratar con la nueva escala.
TQM, dándose cuenta de la importancia de los ingresos netos, ha cambiado la
percepción de los directivos sobre las acciones que se deben
46 EL SÍNDROME DEL PAJAR EL CAMBIO DE PARADIGMA RESULTANTE 47

mundo del coste al mundo del valor? Pero, antes de hacer exactamente eso, no influye en otras cosas, es cuando hay algo de lo que no tenemos bastante. ¿Cómo
debemos olvidar que hemos dejado pendiente de resolver un enorme problema. llamamos a algo de lo que no tenemos bastante, hasta el punto de que limita el
Las medidas financieras son esenciales mientras la meta de nuestra empresa sea rendimiento de toda la empresa? Limitación es un nombre adecuado. Otra vez, la
ganar dinero ahora y en el futuro, no podemos continuar sin ellas. Si abandonamos misma palabra.
la contabilidad de costes nos quedaremos sin una forma numérica de juzgar En el mundo del valor, la clasificación esencial se hace por limitaciones,
muchos tipos de decisiones. Esto abre la puerta a las medidas no financieras, que sustituyendo el papel que desempeñaban los productos en el mundo del coste.
ya están empezando a colarse. Parece que si continuamos explorando las ramificaciones del mundo del valor
JIT se equivoca al ignorar este problema. TQM es aún peor, porque podremos resolver el problema de encontrar un sustituto para la contabilidad de
recomienda la utilización de medidas no financieras. Recordemos que una de las costes.
bases para dirigir una organización es la capacidad de juzgar cómo impactará una
decisión local en el resultado. Si intentamos medir con tres o más medidas no
financieras, básicamente habremos perdido el control. Las medidas no financieras
equivalen a la anarquía. Simplemente, no se pueden comparar naranjas, manzanas
y plátanos, y, desde luego, no se pueden relacionar con el resultado. La meta es
ganar dinero. Por definición, toda medida debe contener el signo del dinero.
Recordémonos que condenar las soluciones que aportó la contabilidad de
costes puede ser muy importante, pero esta acción no nos da, por sí misma, una
solución al problema. El problema original todavía subsiste. ¿Cómo podemos
juzgar el impacto de una decisión que estamos considerando? ¿Cómo podemos
juzgar, por ejemplo, si debemos lanzar o no un producto nuevo? ¿Cuál será su
influencia en el resultado?
Intentemos atacar este problema. Supongamos que estamos tratando la
cuestión de lanzar un nuevo producto cuando tenemos exceso de todo. Tenemos
exceso de mercado, de clientes y de recursos. Cuando se da esta situación, ¿qué
impacto tendrá el lanzamiento del nuevo producto en las ventas de los demás?
Absolutamente ninguno.
¿Qué impacto tendrá el lanzamiento del nuevo producto en los gastos
operativos? En el caso descrito, ninguno, ya que tenemos recursos excedentes en
todas las áreas, recursos que ya estamos pagando. ¿Cuándo tendrá influencia en
otras cosas el lanzamiento de un nuevo producto? Cuando no tengamos bastante.
Si no tenemos bastante mercado y lanzamos un nuevo producto, dirigido a los
mismos clientes para satisfacer las mismas necesidades que ya satisface el resto
de nuestros productos, debemos esperar una reducción de las ventas de esos
productos.
Si el producto nuevo necesita un recurso que no tiene bastante capacidad. la
única forma posible de ofrecerlo es, o bien reduciendo la oferta de los demás, o
aumentando las inversiones y los gastos operativos para conseguir que ese recurso
tenga más capacidad.
En resumen, el único caso en el que de verdad nos enfrentamos a un problema,
el único caso en el que el lanzamiento de un producto nuevo
 11
Formulación del proceso de
decisión del mundo del valor

Si pretendemos enfocarlo todo, en realidad no conseguiremos enfocar nada.

Enfocar significa: tengo esta gran área bajo mi responsabilidad. Yo decido
concentrar la mayoría de mi atención en una pequeña parte de ella. Dispersar la
atención, por igual, a todas las partes del área significa que no hay concentración,
que no hay enfoque.
En el mundo del coste, es muy difícil concentrarse. En el mejor de los casos,
tenemos que enfocar una parte muy grande de los detalles. No es este el caso en el
mundo del valor. ¿Cuál debería ser el primer paso? ¿Dónde debemos
concentrarnos? ¿No es totalmente obvio? En los eslabones más débiles, en las
limitaciones. Ellos son los que determinan el rendimiento global de la empresa.
En vista de lo anterior, ¿cuál sugeriría usted que debe ser el primer paso? Sí,
está claro, lo primero de todo es encontrar todas las limitaciones del sistema.
En cualquier caso, ¿tenemos garantías de que vamos a encontrar algo? En
otras palabras, ¿es obligatorio que todo sistema tenga, al menos, una limitación?
Quizá esté más clara la respuesta si hacemos la misma pregunta con distintas
palabras: ¿Ha visto alguna vez alguna empresa sin una sola limitación? La
respuesta intuitiva es obvia: Nunca. En toda cadena tiene que haber un eslabón
más débil. Pero, vamos a intentar establecerlo un poco mejor. Si existe una
empresa sin limitaciones, ¿qué significa esto? Que no hay nada que limite su
rendimiento. ¿Cuál será el rendimiento de esta empresa? ¿Cómo serán su
beneficio neto y su retomo de la inversión? Infinitos. ¿Han visto alguna vez
alguna empresa con beneficio neto infinito? La conclusión es obvia: Todo sistema
debe tener, al menos, una limitación. Por otra parte, en la realidad, todo sistema
debe tener un número muy pequeño de limitaciones. Por tanto, el primer paso de
enfoque de la teoría de las limitaciones es intuitivo:
49
50 EL SÍNDROME DEL PAJAR FORMULACIÓN DEL PROCESO DE DECISIÓN DEL MUNDO DEL VALOR 3l

1. Identificar las limitación?? del sistema. suficiente capacidad, pero no hay suficientes pedidos. Entonces, explotar la
(A pesar de que hemos expresado «limitaciones» en plural, debemos recordar limitación significaría: 100 por 100 de las entregas dentro del plazo. No el 99 por
que puede haber sistemas que tengan solamente una limitación.) 100, ¡el 100! Si el mercado es la limitación, no debemos desperdiciar nada.
Identificar una limitación supone que ya tenemos alguna apreciación de la Bien, ya hemos decidido cómo vamos a gestionar las limitaciones. ¿Qué pasa
magnitud de su impacto sobre el rendimiento total. Si no es así, podríamos tener con la gestión de la inmensa mayoría de los recursos de la empresa que, por
algunas trivialidades en la lista de limitaciones, lo que yo llamo «choopchicks». definición, no son limitaciones? ¿Debemos dejarlos solos? En un período de
¿Es importante asignarles prioridades de acuerdo con su impacto? No tiempo muy corto habrán dejado de trabajar correctamente, y su disponibilidad se
necesariamente. Lo primero, recordemos que en este punto todavía no tenemos reducirá hasta tal punto que se convertirán en limitaciones. ¿Cómo debemos
estimaciones precisas. Lo segundo que hay que recordar es que el número de gestionarlos?
limitaciones es muy reducido. En cualquier caso, tenemos que tratarlas todas, así La respuesta es intuitivamente obvia. En el paso anterior, decidimos un plan
que no perdamos el tiempo desperdiciando esfuerzos. de acción que obtendría el máximo rendimiento posible en la situación actual,
pero, para conseguirlo, la limitación necesita consumir cosas. Si los recursos no
Lo que cuenta es identificar las limitaciones. limitados no suministran lo que necesita consumir la limitación, la decisión
¿Cuál debe ser el paso siguiente? Ya hemos identificado las limitaciones. Hemos tomada se quedará en el papel, nunca se llevará a cabo. ¿Debemos alentar a los no
encontrado esos puntos, esas cosas de las que no tenemos suficiente, hasta el limitados a que suministren más de lo qué las limitaciones pueden absorber? Esto
punto de que limitan el rendimiento global de todo nuestro sistema. ¿Cómo no ayudará a nadie. Por el contrarío, hará daño. Así pues, los no limitados deben
debemos gestionarlas? suministrar todo lo que necesitan consumir las limitaciones, pero no más.
La respuesta intuitiva es que hay que librarse de ellas. Pero todos sabemos que, Escribamos el tercer paso del proceso de enfoque:
a veces, se tarda mucho en librarse de una limitación. Por ejemplo, si la limitación
es el mercado, podemos tardar muchos meses, incluso un año, en romper esta 3. Subordinarlo todo a la decisión anterior.
limitación. Si la limitación es una máquina y hemos decidido comprar otra, puede Ya hemos llegado a un punto en el que estamos gestionando nuestra situación
que el plazo de entrega sea de más de seis meses. ¿Qué vamos a hacer mientras actual. ¿Es este el último paso? Por supuesto que no. Las limitaciones no son un
tanto? ¿Sentarnos sin hacer nada? No parece un consejo muy bueno para el acto divino, se puede hacer algo con ellas. Ahora es el momento de que hagamos
segundo paso. lo que antes nos tentaba tanto. Vamos a abrir las limitaciones. El que no tengamos
¿Cómo debemos gestionar las limitaciones, las cosas de las que no tenemos lo suficiente no significa que no podamos sumar algo más. El paso siguiente es
bastante? AI menos, no las desperdiciemos. Vamos a exprimirlas al máximo. intuitivamente obvio:
Cada gotita cuenta. Poniéndolo de una forma más civilizada, el segundo paso de
la teoría de las limitaciones es: 4. Elevar las limitaciones del sistema.

2. Decidir cómo explotar las limitaciones del sistema. Elevar significa levantar la restricción. Este paso es el cuarto, no el segundo.
Muchas veces hemos sido testigos de situaciones donde todo el mundo se quejaba
Explotar significa simplemente sacarles el máximo provecho. He elegido de una gran limitación, y cuando se aplicaba la exploración del segundo paso,
deliberadamente una palabra con connotaciones ligeramente negativas. Explotar, simplemente, no desperdiciar lo que hay disponible, resultaba que la limitación
haciendo lo que haga falta para ello. Tenemos que entender bien lo siguiente: no desaparecía. Así que, no salgamos corriendo apresuradamente a subcontratar
creo que exista seguridad en el empleo en una empresa que esté perdiendo dinero. trabajos, o a lanzar una sofisticada campaña de publicidad, etc.. Cuando ha vamos
En una empresa que pierda dinero, a pesar de lo que pueda decir la dirección, la completado el segundo y el tercer paso, y todavía tengamos una limitación,
seguridad del empleo está amenazada. Aquí tenemos las limitaciones, las que entonces será el momento de dar el cuarto paso. A menos que estemos tratando
limitan el rendimiento global. La segundad del empleo de toda la plantilla con un caso muy claro, donde la limitación está desproporcionada con respecto a
depende del rendimiento de esos puntos. Hay que exprimirlos al máximo, sin todo lo demás.
piedad,
Por ejemplo, supongamos que la limitación está en el mercado, Hay
52 EL SÍNDROME DEL PAJAR FORMULAÜON DEL PROCESO DE DECISIÓN DEL MUNDO DEL VALOR 53

Con el cuarto paso también hemos conseguido mover la empresa hacia contrar las razones que hay tras estos procedimientos tan torpes (y la verdad es
adelante. ¿Podemos pararnos aquí, o debemos añadir un quinto paso? Una vez que algunas veces casi hay que organizar una expedición arqueológica), nos
más, la respuesta es intuitivamente obvia. Si elevamos la limitación, si añadimos encontramos con que hace más o menos treinta años, cuando estos
más y más de las cosas de las que no teníamos bastante, debe llegar un momento procedimientos se pusieron en práctica, tenían mucho sentido. Hace mucho que
en que ya tengamos lo suficiente. Se ha roto la limitación. Aumentará el han desaparecido las razones que los originaron, pero los procedimientos siguen
rendimiento de la empresa, pero, ¿saltará hasta el infinito? Obviamente no. El con nosotros. Cinco pasos: un procedimiento de enfoque sencillo, intuitivamente
rendimiento de toda la empresa se verá ahora restringido por alguna otra cosa. La obvio. Todo el mundo los conocía ya, todos se dan cuenta de que tienen sentido.
limitación habrá cambiado de sitio. Así que el quinto paso es: No es de extrañar, ya que nuestra intuición surge de nuestra experiencia en el
mundo real, y nuestro mundo real es el mundo del valor. A pesar de esto, ¿de
5. Si en los pasos previos se ha roto una limitación, hay que volver al primer verdad usan los directivos estos pasos? Puede que los usen en alguna emergencia.
paso. ¿Y en otros casos? La «garra» de la educación del mundo del coste es demasiado
Pero esto no es todo el quinto paso. Debemos añadirle una advertencia muy fuerte. A pesar de nuestra clara intuición de sentido común, nuestras acciones se
importante. La limitación impacta en el comportamiento de todos los demás ven mucho más dirigidas por los procedimientos formales del mundo del coste
recursos de la empresa. Todo se debe subordinar al nivel de máximo rendimiento que por los cinco pasos de enfoque, directos y totalmente obvios, del mundo del
de la limitación. Por tanto, debido a la existencia de la limitación, surgen muchas valor.
reglas en la empresa, tanto formales como intuitivas. Ahora se ha roto una
limitación. Resulta que, en la mayoría de los casos, no retrocedemos para volver a
examinar esas reglas. Quedan atrás. Hemos creado una limitación política. Así
pues, debemos ampliar el quinto paso:

6. Si se ha roto una limitación en los pasos anteriores, hay que volver al

primer paso, pero no hay que permitir que la inercia provoque una limita
ción del sistema.
No puedo exagerar lo suficiente la importancia de la advertencia que hemos
añadido. En la mayoría de las empresas que he analizado, no he encontrado
limitaciones físicas. He encontrado limitaciones políticas. Nunca he visto una
empresa que tenga su limitación en el mercado. He visto muchas que tienen
limitaciones políticas en su marketing. Es muy raro encontrar una empresa que
tenga una verdadera limitación de capacidad, un verdadero cuello de botella, pero
es frecuente encontrar empresas que tienen limitaciones políticas en producción y
en logística. Por cierto, este es el caso que se describe en La meta. ¿Era el horno
una limitación de capacidad? ¿Compró Alex Rogo un homo nuevo? En absoluto.
Se limitó a cambiar algunos procedimientos internos de producción y de logística.
Al poco tiempo le rebosaba capacidad hasta por las orejas.
Excepto en dos casos, nunca he visto limitaciones de proveedores, aun cuando
la mayoría de las empresas se quejan de ello. Sin embargo, he visto limitaciones
políticas en las compras que han resultado devastadoras.
Resulta muy significativo que cada vez que nos sumergimos para en-
 12
¿Cuál es el eslabón perdido?
Construcción de un
experimento decisivo

Hemos hecho lo que yo aconsejé, hemos gastado horas y docenas de páginas

para encontrar lo que era nuevo en las nuevas filosofías globales de dirección.
Bien, pero, ¿hasta dónde hemos llegado? Parece que no hemos avanzado ni un
solo paso hacia el problema real. ¿Cómo podemos diseñar un sistema de
información?
Así que, dejemos esta desviación y volvamos al centro de nuestro problema.
Empecemos con la pregunta que todo directivo dice que no se puede contestar por
falta de información.
La meta de la empresa es hacer más dinero ahora y en el futuro. ¿Cuál será el
beneficio neto de nuestra empresa el próximo trimestre? ¿No es ésta una de las
preguntas más importantes? No, no queremos una estimación, queremos una
respuesta exacta con un error de, digamos, dos centavos. ¿Podemos contestarla?
No, no hay suficiente información. Esta es la respuesta normal
¿Qué es lo que nos impide contestar exactamente cuánto beneficio neto vamos
a tener el próximo trimestre? Oh, muchas cosas. Por ejemplo, no sabemos qué
fiabilidad tiene nuestra previsión de ventas. Y los pedidos en firme que tenemos
no son exactamente firmes. A veces, nuestros clientes tienen tendencia a cambiar
de opinión. Qué vamos a hacer, ¿ponerles una denuncia?
Pero el problema no se presenta sólo con la información de marketing.
También podemos tener problemas internos. Nadie garantiza que no se vaya a
romper una máquina. De hecho, podemos garantizar que se va a romper una
máquina, lo que no sabemos es cuál, ni cuándo, ni durante cuánto tiempo.
Nuestros proveedores no son totalmente fiables, muchas veces no entregan a
tiempo, o envían cantidades equivocadas. Hay veces que todo un envío, cuando
llega, resulta ser defectuoso. Y no sé cómo estará la cosa en su empresa, pero
nuestro personal no es exactamente
55
56 EL SÍNDROME DEL PAJAR ¿CUAL ES EL ESLABÓN PERDIDO? 57

muy fiable, y tenemos problemas de absentismo. Tenemos piezas malas, en parte de lo que nunca habríamos podido soñar. Supongamos que hemos resuelto cada
por los procesos, en parte por los trabajadores. Y nuestros supervisores no son problema de la lista con un éxito espectacular. Ya no existe en nuestra fábrica
totalmente disciplinados, les decimos lo que tienen que hacer, pero ellos creen ninguno de los problemas de la lista anterior. Ahora tenemos lo que algunos
que saben más que nosotros. La lista puede seguir, y seguir, y seguir. ¿Es falta de podrían llamar una fábrica perfecta. Todo está arreglado, cada dato se conoce con
información? Más bien parece una lista de quejas: precisión. ¿Tenemos la información? ¿Sabemos con precisión cuánto beneficio
Los clientes cambian de opinión. neto va a tener nuestra empresa en el próximo trimestre?
Vendedores poco fiables. Procesos Vamos a describir nuestra fábrica perfecta. Vamos a dar todos los datos que
alguien pueda pensar que son necesarios. En nuestra fábrica, hemos racionalizado
poco fiables. Máquinas poco fiables.
nuestra gama de productos hasta dejarla sólo en dos: los vamos a llamar P y Q.
Personal sin entrenamiento. Gestión
Son productos muy buenos, y nuestro personal está muy bien entrenado para
poco disciplinada.
fabricarlos. Nuestra tasa de defectos es cero, no una parte por millón. Cero.
Si miramos esta lista, hay algo que de verdad nos empieza a preocupar. Todos El precio de venta de estos dos productos se ha fijado hasta el centavo. Hemos
sabemos cómo se reconoce una excusa. Una excusa se reconoce por: «es culpa de superado el síndrome de las ofertas que tiene todo vendedor. Ahora son personas
otro». ¿Han notado qué es lo que tiene esta lista en común? Sí. El responsable es disciplinadas. ¿Pueden imaginarse un mundo así? El precio de venta de P es,
otro. Los clientes, los proveedores, las máquinas, el personal... Nosotros somos digamos, 90 dólares por unidad, y el de Q un poco más alto, 100 dólares por
perfectos, ellos tienen la culpa. ¿No creen que es un poco sospechoso? unidad.
¿Es esto una lista de razones por las que no podemos responder a la pregunta ¿Qué hay de la previsión de ventas? Aquí nos espera una gran sorpresa. La
de cuánto beneficio neto vamos a tener el próximo trimestre, o es sólo una lista de previsión ya no está hecha a ojo. Es precisa hasta la última unidad. Llamamos a
excusas? Esta pregunta es muy importante, porque si repasamos la lista podremos esta previsión el potencial del mercado. El potencial del mercado para P es de 100
ver que es un resumen muy bueno de todos los esfuerzos que estamos haciendo unidades por semana, y para Q, de sólo 50 unidades por semana. Vamos a aclarar
actualmente para mejorar nuestra empresa. lo que queremos decir con potencial de mercado. No es lo que nos hemos
Nos estamos esforzando por mejorar nuestra previsión de ventas. Se están comprometido a entregar, Somos tan buenos que no nos tenemos que
haciendo grandes esfuerzos para mejorar las relaciones con los clientes, y comprometer a nada. Estos números representan lo que el mercado nos comprará,
tenemos un amplio programa llamado programa de proveedores. En cuanto a si nosotros lo servimos. Por supuesto, el hecho de que P tenga un potencial de
nuestras máquinas, nos hemos embarcado decididamente en el mantenimiento mercado de 100 unidades por semana significa que, si producimos más de 100, se
preventivo, y también hemos invertido mucho en nuevos equipos para mejorar la nos quedarán colgadas como inventario de producto acabado.
fiabilidad. En cuanto a los procesos, estamos entrenando y volviendo a entrenar a Ahora vamos a ver los datos de ingeniería. El producto P se fabrica
cada trabajador en los métodos del control estadístico de procesos, etc. ensamblando una pieza, que compramos fuera, con dos piezas que fabricamos en
Si esto sólo es una lista de excusas, y no es el problema real, no nos estamos casa. Cada una de las piezas que nosotros fabricamos se hace a partir de material
enfrentando a un problema, sino a dos. El primero es que estamos utilizando como comprado, en dos procesos distintos (véase Fig. 12.1).
excusa la falta de información y, por tanto, puede que la razón de que no tengamos Fíjense en que esta misma estructura podría describir diferentes entornos, ya
suficiente información derive simplemente de que no la hayamos definido sean un diagrama de diseño de producto, un proyecto, o, incluso, un proceso de
correctamente. El segundo problema es la diversidad de enfoques con los que la decisión. Todo tiene el mismo aspecto. Tenemos que ser fieles a una terminología
empresa pretende conseguir mejoras. Puede que sea un error. ¿Cómo podemos específica, porque, si no, nada se entenderá claramente, pero esto no significa que
comprobarlo? necesariamente estemos tratando con un entorno de producción. Lo que de verdad
Puede que la mejor forma sea un experimento «Gedunken» otra vez. estamos intentando describir aquí es el caso genérico de utilizar recursos para
Supongamos que nuestros esfuerzos actuales de mejora tienen más éxito realizar tareas con objeto de conseguir un objetivo predeterminado. Ahora,
necesitamos algunos datos numéricos. Esto, ciertamente, nos va a obligar a
meternos en
58 EL SÍNDROME DEL PAJAR ¿CUAL ES EL ESLABÓN PERDIDO? 59

$ 90/Unidad $ 100/Unidad respuesta es afirmativa, tienen ustedes recursos multifuncionales. En nuestro caso,
100 U/semana 50 U/semana
el tiempo de cambio de modelo es cero. Somos tan buenos que hemos reducido
todos los tiempos de cambio a cero. No a un segundo, sino a cero.
D D
El ensamblaje lo hace el trabajador D. Tarda 15 minutos en ensamblar una
15 min/U 5 min/U unidad. Con esto ya están completos los datos del producto P. Ahora, vamos a
describir el producto Q.
Pieza El producto Q sólo se compone de dos piezas. Como estamos embarcados en
C C B
comprada
$5 U 10 min/U 5 min/U 15 min/U
la tecnología de grupo, estamos intentando usar la mínima cantidad de diseños
distintos, así que, en su ensamblaje, usamos la segunda pieza de F, y otra pieza
que se procesa en nuestra fábrica, en dos pasos distintos (véase Fig. 12.1). Por
A B A supuesto, esto hace que la pieza central sea común a dos productos distintos, un
15 min/U 15 min/U 10 min/U
caso muy frecuente en la industria. De todas formas, vamos a aclararlo un poco.
Para poder servir un P y un Q, necesitamos dos piezas centrales. ¿Por qué lo
subrayamos? Porque, por ejemplo, en ingeniería de diseño esta misma situación
MP + 1 MP + 2 MP + 3
MP = Materia prima $20/U $20/U $20/U implicaría que necesitamos diseñar la pieza central una sola vez, aunque se
necesite tanto en el diseño de P como en el de Q. Hasta la interpretación del
diagrama de flujo nos la dicta el entorno. Ahora, vamos a completar los datos: la
materia prima para la tercera pieza se compra al mismo precio que las otras dos,
Fig. 12.1. Nuestra empresa artificial de la que se han eliminado todas las 20 dólares por unidad. Digamos que la primera operación del proceso la hace el
incertidumbres. mismo trabajador A que hace la primera pieza. (Hemos lanzado en nuestra fábrica
un intenso programa de enriquecimiento del trabajo.) Tarda 10 minutos en
procesar una unidad de la tercera pieza. La segunda operación la hace el
una terminología más específica, pero no olvidemos que esto es un ejemplo de trabajador B, el mismo trabajador B que hacía la primera operación de la segunda
una situación mucho más genérica. pieza, y tarda el mismo tiempo, 15 minutos por unidad. El ensamblaje lo hace el
Supongamos que el precio que pagamos por la pieza comprada es de 5 dólares mismo trabajador D de ensamblaje, pero, en este caso, solamente tarda 5 minutos
por unidad, mientras que el precio de la materia prima es, en ambos casos, 20 en ensamblar una unidad.
dólares por unidad. El primer material empieza su «viaje» a través del
En nuestra fábrica hay trabajadores con cuatro oficios distintos: A, B, C y D.
departamento A. Podría ser un ingeniero de tipo A, el almacén situado en A, el
Aunque hemos impartido mucho entrenamiento interdisciplinario, todavía
vendedor de la región A, o un directivo de nivel A... En este experimento estamos
tenemos cuatro tipos de recursos diferentes. Creo que nunca llegaremos al punto
tratando con un entorno de fabricación, así que vamos a usar el término para un
en el que todos sabrán hacer de todo. ¿Dónde encontraremos al genio que sea
trabajador del oficio A. Y vamos a suponer que este trabajador tarda 15 minutos
capaz de convencer a un torno para que también suelde? Pero, aunque
en procesar una unidad. Por supuesto, si estuviéramos en un entorno de proceso,
pudiéramos conseguir eso, seguro que no podríamos encontrar a nadie que
hablaríamos de piezas por hora o, en ingeniería, usaríamos días o semanas (y
rezaríamos para que no fueran años). El entorno determina la terminología. Aquí, convenza al ingeniero jefe para que barra el suelo de otro departamento. Así que,
la que estamos usando es minutos por unidad. seguimos teniendo distintos tipos de oficios, incluso en nuestra fábrica ideal. Ya
La primera operación de la segunda materia prima la hace otro tipo de hemos entrenado a todos los que eran susceptibles de ser entrenados en trabajos
trabajador, un trabajador del oficio B, y tarda exactamente lo mismo, 15 minutos adicionales. No caigamos en la trampa de usar un solo oficio para todos los
por pieza. El segundo paso del proceso para ambas piezas lo hace un tercer tipo de trabajos.
trabajador, un trabajador del oficio C Tarda 10 minutos en procesar la primera Ahora la cuestión es: ¿cuántos trabajadores tenemos de cada oficio? Por esta
pieza, y sólo 5 minutos en la segunda. Por supuesto, esto implica que el trabajador vez, vamos a ser buenos de verdad. No vamos a decir que tenemos 17
del oficio C no se dedica a producir un solo tipo de pieza, sino que es
multifuncional. ¿Tienen ustedes recursos multifuncionales? ¿No están seguros?
¿Tienen cambios de modelo? Si la
60 EL SÍNDROME DEL PAJAR

trabajadores del oficio A en el primer turno, pero solamente 12 en el segundo,

pero el sábado un trabajador B, si se le compensa con un 27,945 por 100, podría
13
hacer el trabajo de... No, tendremos compasión. Vamos a coger el caso más
simple posible. En nuestra fábrica sólo tenemos un A, un B, un C y un D, y no son
intercambiables en absoluto. Ni B puede hacer el trabajo de A, ni A puede hacer
Demostración de la diferencia
el trabajo de B.
¿Cuánto tiempo está disponible en la fábrica cada uno de estos recursos?
entre el mundo del coste
Vamos a coger otra vez el caso más simple. Vamos a suponer que cada uno de los
trabajadores está disponible 5 días por semana, 8 horas por día y 60 minutos por
y el mundo del valor
hora. Esto equivale a 2.400 minutos por semana. ¿Se han dado cuenta de que no
hay absentismo? Ni siquiera van al cuarto de baño.
¿Qué más nos falta? Los gastos operativos. Vamos a suponer que los gastos
operativos totales de la fábrica son de 6.000 dólares e incluyen los salarios de
estos trabajadores, sus beneficios sociales, los salarios de los encargados. Los
vendedores de la empresa, la dirección, el dinero que pagamos por la energía y el Durante los dos últimos años he tenido ocasión de presentar el caso anterior a
que pagamos a los bancos por los intereses. Todo ello está incluido en los 6.000 más de 10.000 directivos. Resulta asombroso que sólo uno de cada cien haya
dólares. Pero, ¿qué es lo que no está incluido? tenido éxito resolviéndolo correctamente. Y esto no es lo más interesante, es
Lo que no está incluido es el dinero que pagamos a nuestros proveedores por mucho más importante la forma de tratar la cuestión que suele tener la mayoría de
las materias primas y las piezas compradas. Este dinero no es gasto operativo, es los directivos. Casi todos ellos son muy sistemáticos. Empiezan con la pregunta y,
inventario. Si queremos vender algo tendremos que comprar material. ¿Cuánto recordando la definición de beneficio neto (ingresos netos menos gastos
tendremos que pagar? Esto depende de la cantidad que compremos. Ya está dado operativos), inmediatamente se embarcan en el cálculo del eslabón que falta, los
ingresos netos.
el precio por unidad de cada material. Pero recordemos que este dinero es además
Sigamos sus pasos:
de los 6.000 dólares.
Los ingresos netos se consiguen con la venta de los productos. Empecemos
Ya está dado todo. Todo es preciso. No hay excusas. Así que vamos a repetir la
con el producto P. ¿Cuánto se puede vender por semana? Cien unidades. Los
pregunta original, aunque no exactamente, ya que todo está planteado por semana.
clientes están dispuestos a pagar 90 dólares por cada una de ellas. Pero si
Vamos a reconstruirla de la forma siguiente: ¿cuál es el máximo beneficio neto multiplicamos estos dos números obtendremos las ventas, no los ingresos netos.
(mínima pérdida) por semana que puede alcanzar esta empresa? Tenemos todos Para calcular los ingresos netos le tenemos que restar al precio de venta la
los datos, están disponibles y son exactos. ¿Tenemos la información? ¿Podemos cantidad que tenemos que pagar a los proveedores. En el caso del producto P, es
contestar a la pregunta de la dirección? 45 dólares. Así, el ingreso neto generado por el producto P es:
Les recomiendo especialmente que ahora se tomen el tiempo necesario para
intentar resolver esta adivinanza por ustedes mismos, antes de seguir leyendo. P: 100 unidades x (90S - 45S) = 4.500S
Arrojará una luz completamente nueva sobre lo que llamamos intuitivamente
información, que difiere bastante del uso normal que se le da a esta palabra. Ahora, hagamos lo mismo con Q. La cantidad que se puede vender es de 50
unidades por semana. Con cada unidad obtenemos 100 dólares, pero cada unidad
requiere un pago a los proveedores de 40 dólares. El ingreso neto conseguido con
el producto Q es:

Q: 50 unidades x (100$ - 40$) = 3.000S

El ingreso neto total de la empresa es la gama de los ingresos netos de los
productos individuales; resulta ser 7.500 dólares. Pero esto no es el benefi-
61
62 EL SÍNDROME DEL PAJAR DEMOSTRACIÓN DE LA DIFERENCIA ENTRE EL MUNDO DEL COSTE 63

ció neto. Para llegar al beneficio neto, tenemos que restar los 6.000 dólares de los el programa asigna a cada uno, y la comparamos con la disponibilidad de cada
gastos operativos (ya nos hemos ocupado del dinero pagado a los proveedores) El recurso. Para el recurso A la carga del producto P es de 100 piezas por semana
beneficio neto por semana será: multiplicadas por 15 minutos por pieza, ó 1,500 minutos. El producto Q supone
una carga adicional para el recurso A de 50 piezas por 10 minutos, lo que
BN = 7.500$ - 6.000$ - 1.500$ convierte el total de carga en 2.000 minutos por semana. La disponibilidad del
recurso A es de 2.400 minutos por semana. Aquí no tenemos ningún problema.
Muy sencillo. Es asombroso cómo esta respuesta es, por mayoría, la más común. Recurso B: El producto P supone una carga semanal de 100 unidades por 15
La gente no obedeció a su intuición, sino a su educación. ¿Cuál debería ser minutos por unidad, o sea, 1.500 minutos. El producto Q supone una carga de 50
siempre el primer paso cuando nos aproximamos a cualquier sistema? Ya lo unidades por 30 minutos. Sí, solamente 30 minutos, aunque se procesen dos
hemos acordado antes: identificar las limitaciones del sistema. Antes de hacer eso, trabajos distintos. Ya hemos establecido que el tiempo de cambio era cero. La
cualquier cálculo que se haga será sólo un ejercicio sin contenido. carga total en este caso es de 3.000 minutos, lo que excede con mucho la
En el cálculo anterior hemos supuesto que el mercado es la única limitación. disponibilidad. Ciertamente, tenemos una limitación en un recurso. Si hacemos el
¿Por qué? ¿Puede que haya una limitación interna? En este caso, desde luego que mismo cálculo para los recursos C y D veremos que la carga es de sólo 1.750
la hay, y puede que usted ya la haya identificado. A pesar de todo, vamos a seguir minutos por semana para cada uno. Absolutamente ningún problema. B es el
los pasos sistemáticamente (sistemáticamente no significa correctamente). En único recurso limitado y destaca enormemente, igual que en la vida real cuando
este caso, vamos a usar los números, los datos, para identificar las limitaciones. existe un verdadero cuello de botella.
En la vida real, tenemos que ser conscientes de que los datos suelen ser pura Ahora nos enfrentamos a una decisión. Es obvio que no podemos satisfacer
basura. todo el potencial del mercado, no tenemos suficiente capacidad en el recurso B.
Todo experto en MRP sabe que, si se tiene que comprobar el tiempo de Así que, tenemos que elegir qué productos vamos a ofrecer al mercado, y cuánto
proceso de una pieza, es mejor preguntar al encargado que al ingeniero. vamos a ofrecer de cada uno. La mayoría de los directivos que han alcanzado este
Probablemente el encargado nos engañará en un 30 por 100, pero, por lo menos, punto del experimento (no cayeron en la primera trampa), continuaron de la
sabemos con qué tendencia nos está engañando. El ingeniero puede equivocarse forma siguiente: no podemos satisfacer todo el mercado, así que vamos a ofrecer
en un 200 por 100, y ni siquiera sabremos cuál es la tendencia. Cualquier sistema al mercado el producto más rentable que tenemos, la «estrella». Si nos queda
de información que valga para algo tendrá que identificar los muy pocos datos de alguna capacidad residual, ofreceremos el «perro». Tiene sentido.
los que se ha derivado la información. Estos datos deben ser verificados Bien, ¿cuál es el producto más rentable? Vamos a examinarlo desde más de un
cuidadosamente. Si no es así, tendríamos que comprobar la validez de todos los punto de vista. Veamos, primero, el precio de venta; P se vende a 90 dólares por
datos, lo que es una imposibilidad, como han podido comprobar miles de unidad, y Q se vende a 100 dólares por unidad. Si ésta fuera la única
empresas. Hemos invertido tanto tiempo y esfuerzo durante los últimos veinte consideración, ¿qué producto nos gustaría vender? Ciertamente Q.
años para llegar a darnos cuenta de esto, que sería una pena desperdiciar el Ahora, vamos a examinarlo desde el punto de vista del material: P requiere
conocimiento adquirido. que paguemos a nuestros proveedores 45 dólares por unidad; Q sólo requiere 40
Pero, en este experimento hemos establecido que los datos son absolutamente dólares por unidad. Así que, si ésa fuera nuestra única consideración, ¿qué
exactos, así que podemos continuar. Lo que tenemos que hacer es encontrar si hay producto preferiríamos vender? De nuevo, la misma respuesta, Q.
alguna limitación física interna. Puede que haya otro tipo de limitación, También podemos mirar los ingresos netos, que son el precio de venta menos
limitaciones políticas, pero no se pueden encontrar a partir de los datos. Para el precio de la materia prima. Nos lleva al mismo sitio. El ingreso neto de P es 45
encontrarlas directamente necesitamos el método científico de identificación de dólares, mientras que el de Q es 60 dólares. Pero éstas no son las únicas
problemas, la técnica efecto-causa-efecto. Las limitaciones políticas se consideraciones. Normalmente miramos la cantidad de trabajo que se necesita
"encuentran fuera del campo de los sistemas de información, y por eso todo para fabricar un producto para el mercado.
sistema de información debe partir de la atrevida base de que no hay limitaciones
políticas. Para identificar las Limitaciones internas de los recursos, simplemente
calculamos la carga que
 DEMOSTRACIÓN DE LA DIFERENCIA ENTRE EL MUNDO DEL COSTE 65
64 EL SÍNDROME DEL PAJAR

Si calculamos la cantidad de trabajo para el producto P, llegamos al número: terminología equivocada del beneficio del producto. En el mundo del valor no
existe el beneficio del producto, sólo existe el beneficio de la empresa.
15 + 15 + 10 + 5 + 15 = 60 minutos de trabajo. Vamos a intentarlo otra vez. ¿Cómo debemos calcular el beneficio neto? Ya
hemos descrito el proceso que debe utilizarse, en cualquier cuestión de dirección.
En el producto Q, los mismos cálculos nos llevan a: Decidir cómo explotar la limitación. ¿Qué hemos intentado explotar? El esfuerzo
de la mano de obra. ¿Por qué? ¿Porque no tenemos suficiente A o C o D? No.
¿Entonces, por qué hemos hecho el cálculo que se ha descrito arriba? Porque no
15 + 10 + 5 + 15 + 5 = 50 minutos de trabajo.
tenemos bastante del recurso B.
¿Qué significa explotar la limitación? No significa «tenerla trabajando todo el
Desde el punto de vista del trabajo, ¿qué producto preferiríamos vender? Una vez
tiempo». Recordemos que la meta de la empresa no es hacer trabajar a los
más, el mismo producto, Q. Es muy importante que nos demos cuenta de que,
empleados, es hacer más dinero ahora y en el futuro. Lo que queremos es sacar el
como las tres consideraciones nos han llevado, en nuestro caso, a la misma
máximo dinero de las cosas que nos limitan, de las limitaciones. Cuando
conclusión, cualquier sistema de costes que pueda existir nos daría la misma
ofrecemos al mercado el producto P, el mercado paga 45 dólares por el esfuerzo
respuesta fuera cual fuera el factor de gastos generales que utilizáramos:
de la empresa. Recordemos que 45 dólares de los 90 dólares del precio de venta se
indudablemente, Q es un producto más rentable que P.
pagan por el esfuerzo de los proveedores. Pero, ¿cuántos minutos de la limitación
De acuerdo. Utilizando esto como guía, vamos a calcular el beneficio neto. El
tenemos que invertir para conseguir los 45 dólares de ingreso neto? B tiene que
primer producto que ofrecemos es Q. Podemos vender 50 unidades de Q a la
invertir 15 minutos. Así que, cuando ofrecemos al mercado el producto P,
semana. Cada una de estas 50 unidades demanda 30 minutos de nuestra limitación
obtenemos 3 dólares de ingreso neto (45$/15:00) por cada minuto de nuestra
(el recurso B), lo que absorbe 1.500 minutos de su tiempo disponible cada semana.
limitación.
Esto sólo deja 900 minutos para que se usen en la producción de P. ¿Cuántos P
Cuando ofrecemos Q al mercado, la empresa obtiene 60 dólares de ingreso
podemos producir en 900 minutos? Cada P requiere 15 minutos del recurso B, así
neto, pero tenemos que invertir 30 minutos de la limitación. Así, cuando se ofrece
que sólo podremos fabricar y ofrecer al mercado 60 unidades, por semana, del
Q al mercado, sólo recibimos 2 dólares (60$/30:00) por cada minuto de nuestra
producto P. Sí, el mercado quiere 100 unidades por semana, pero no podemos
limitación. Vean que estos 2 y 3 dólares no tienen nada que ver con el coste, son
hacer nada. No tenemos suficiente capacidad.
contribuciones a los ingresos netos. Con estos números frente a nosotros, y
La mejor mezcla que podemos ofrecer al mercado es de 50 Q y 60 P por estando convencidos de la necesidad de explotar la limitación, ¿qué preferimos
semana. El producto Q nos reportará 50 unidades x 60 dólares = 3.000 dólares de vender ahora? Exactamente el opuesto a la respuesta de todos los sistemas de
ingresos netos, y el producto P nos reportará 60 unidades x 45 dólares = 2.700 coste del mundo.
dólares de ingresos netos. Los ingresos netos totales serán 5.700 dólares por ¿Quién tiene razón? ¿Todos los sistemas de costes, o nuestra intuición de
semana, menos los gastos operativos, que son 6.000 dólares... ¡Vaya! Vamos a sentido común? Sólo hay un juez posible, el resultado. Así que, vamos a calcular
perder 300 dólares por semana. Bueno, ¿qué le vamos a hacer? Los japoneses han cuál será el resultado si seguimos nuestra intuición. Primero ofrezcamos P al
entrado en nuestros mercados y... mercado. ¿Cuántos P podemos vender por semana? 100 unidades. ¿Cuántos
Intente imaginar lo que puede pasar a un directivo que promete a su minutos de la limitación se necesitan? Mil quinientos minutos. Ahora, sólo
corporación unas ganancias de 1.500 dólares por semana, y que acaba dando unas quedan 900 minutos para Q. Cada Q necesita 30 minutos de la limitación. Por
pérdidas semanales de 300 dólares. ¿Cuánto durará esta situación antes de que se tanto, sólo se ofrecerán al mercado 30 Q. Ahora, la mezcla es de 100 P y 10 Q por
vea obligado a visitar la agencia de colocación más cercana? Podemos ignorar semana.
nuestras limitaciones, pero ellas nunca nos ignorarán. Pero, un momento. ¿De verdad entendemos el significado de esta última
Pero, un momento, este último cálculo no está en línea con el mundo del valor. afirmación? Enséñenme un directivo que sea capaz de levantarse y decir: si
No es suficiente con utilizar la terminología de las limitaciones. Tenemos que tenemos una «estrella» y un "perro», vamos a ignorar a la «estrella» y vamos a
librarnos de los bloqueos mentales que ha implantado el mundo del coste. Como apoyar al «perro», todo lo que podamos. Si nos queda alguna capacidad residual,
sin duda habrán notado, este último cálculo usa la entonces, graciosamente, también ofreceremos la «estrella». ¿Creen ustedes que
este directivo tendría muchas oportunida-
66 EL SÍNDROME DEL PAJAR

des de promoción? Gracias a Dios que aquí sólo estamos tratando con un caso
supuesto, así que, sigamos.
14
El producto P generará unos ingresos netos de 100 * 45 = 4.500 dólares
semanales, mientras que Q añadirá otros 30 * 60 = 1.800 dólares de ingresos netos
semanales. Ahora, los ingresos netos totales de la empresa serán 6.300 dólares. Si
Aclarando la confusión
restamos los 6.000 dólares de gastos operativos semanales, el beneficio neto de
esa misma empresa es, ahora, 300 dólares más semanales. Más o menos, ¿qué
entre datos e información.
importa?
¿A quién le afecta lo que acabamos de hacer? Sin duda, a los accionistas, a la
Algunas definiciones
alta dirección y al departamento de finanzas. ¿Y a quién más? ¿A la gente de fundamentales
producción? En absoluto. A nuestro equipo de ventas. Piénsenlo. Actualmente,
¿qué producto tendría la comisión más alta? El producto Q, por ser el más
«rentable». Si la comisión de Q es más alta que la de P, ¿qué producto preferirá
promocionar nuestro equipo de ventas? Aunque nosotros sepamos que es mejor
vender P, si ellos han vendido Q ya es demasiado tarde. Tendremos que entregar
lo que ellos han vendido. ¿Cuál era la información que necesitábamos en realidad? La cantidad de
En realidad, a producción no le importa tener que fabricar más de esto o más beneficio neto que íbamos a tener. Antes de conseguir la respuesta, tuvimos que
de aquello. El trabajador B está trabajando a toda velocidad en cualquier caso. Lo tomar una decisión: ¿qué mezcla de productos debemos ofrecer al mercado? Esta
que nos indica el último cálculo es que. en el intento de ganar más dinero, decisión, a su vez, se basó en la identificación de las limitaciones de la empresa.
necesitamos iniciar un cambio drástico en nuestros planes de comisiones de Este último paso es el único que depende de lo que solíamos llamar datos. Cosas
ventas. Esto es el significado de dependencia; puede que estemos tratando con, como tiempo de proceso de una unidad, disponibilidad de recursos y previsión de
por ejemplo, producción, pero las conclusiones pueden afectar principalmente a ventas. Empieza a emerger una cadena, una cadena en la que cada eslabón se
cualquier otro departamento, en este caso al personal de ventas. puede considerar tanto dato como información, dependiendo del lado desde el
Un pequeño ejemplo de la diferencia entre el mundo del coste y el que lo miremos.
pensamiento en línea con la realidad del mundo del valor. Pero, ahora. volvamos Para aclarar esta última afirmación, hagámonos, una vez más, la pregunta
atrás y hagamos lo que pretendíamos hacer originalmente, evaluar las clave de nuestra discusión: ¿qué son datos y qué es información? ¿Qué fue lo que
ramificaciones de nuestro problema de información. dijimos al principio de nuestra discusión? El contenido de un almacén es un dato,
pero, para la persona que tiene que responder al pedido urgente de un cliente, es
información. Ya teníamos la impresión de que la misma serie de caracteres podía
ser tanto un dato como una información. Creo que ahora nuestro entendimiento es
un poco más profundo. La relación datos-información es aún más intrigante de lo
que parecía al principio.
Vamos a examinarlo más cuidadosamente. «El recurso B es una limitación».
¿Esto es un dato o una información? Para el director de producción, seguro que es
información. Responde a su pregunta principal: «¿a qué recurso tenemos que
prestar más atención?» Pero, al mismo tiempo, para el director de ventas es sólo
un dato. La pregunta del director de ventas es: «¿a que producto debemos apoyar
más en el mercado?» Está claro que, para el director de ventas, la mezcla de
productos deseada, «primero P y después Q», es información. ¿Se puede derivar
sin saber que B es una
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68 EL SÍNDROME DEL PAJAR ACLARANDO LA CONFUSIÓN ENTRÉ DATOS E INFORMACIÓN 69

limitación? No. «B es una limitación» es, por tanto, un eslabón que, para un conseguir un entendimiento un poco más profundo? Creo que la respuesta es
director, es información y, al mismo tiempo, para otro director es un dato ciertamente sí. Definir la información como: la respuesta a lo que se ha
necesario. preguntado significa que la información sólo se puede deducir como resultado de
Pero ése no es el único eslabón de nuestra cadena. Por ejemplo, la pregunta de la utilización de un proceso de decisión. Los datos requeridos son lo que entra en
la alta dirección era ¿cuánto beneficio neto vamos a tener? La respuesta a esta el proceso de decisión, la información es lo que sale, y el mismo proceso de
pregunta, 300 dólares, es información, mientras que la afirmación es mejor decisión debe estar integrado en un sistema de información. No, ciertamente no
vender P que vender Q no es información, es un dato. hemos perdido el tiempo tratando de formalizar el nuevo proceso de decisión.
Parece que la información no es el dato que hace falta para contestar a la Hay una palabra clave escondida en lo que acabamos de decir que no nos debe
pregunta, sino que es la propia respuesta. Los datos parecen ser los trozos que pasar inadvertida. Hemos llegado a la conclusión de que la información se
hacen falta para contestar a la pregunta. ¿Qué hay de nuestra definición anterior: dispone de forma jerárquica, que en cada nivel la información se deduce de los
cualquier conjunto de caracteres que describa algo sobre nuestra realidad? Parece datos. La palabra deducir es un término clave. Nos revela que, para poder derivar
que vamos a tener que hacer otra distinción, entre «dato» y «dato requerido». Un la información, necesitamos algo más que los datos, necesitamos el proceso de
momento, esto es importante. Un error en el nivel de las definiciones básicas decisión.
puede llevar la discusión al caos. Deberíamos volver a examinar nuestras ¿Qué fue lo que nos enseñó claramente el caso anterior? Disponíamos de
definiciones en situaciones menos complicadas, en situaciones de la vida diaria, todos los datos que nos hacían falta. A pesar de ello, fuimos incapaces de deducir
donde nuestra intuición es más fuerte. Debemos comprobar si las definiciones la información deseada: el beneficio neto. Aún peor, fuimos desviados hacia una
formales de datos e información que se han propuesto coinciden con nuestra respuesta errónea.
percepción intuitiva de estas palabras. Se deben cumplir dos condiciones para adquirir información. Ciertamente, los
Tomemos un caso en el que preguntamos a nuestra secretaria algo como: ¿cuál datos son una de las condiciones, pero, es igual de importante el proceso de
es la mejor forma de ir a Atlanta hoy? Yo esperaría una respuesta como: deberías decisión en sí mismo. Sin un proceso de decisión adecuado no hay forma de
coger este vuelo. A una respuesta así le llamaríamos, sin duda, información. Por deducir de los datos la información necesaria. En el pasado estábamos inmersos
supuesto que si este vuelo en particular no va a Atlanta, seguiría siendo en el mundo el coste, del proceso de decisión era totalmente inadecuado, y por eso
información. Simplemente sería información errónea. Por otra parte, si en vez de éramos incapaces de conseguir la información deseada.
darnos una contestación directa, nos da todo el horario de vuelos, no estaríamos Nuestra frustración nos ha llevado a intensificar nuestros esfuerzos, pero se
tan satisfechos. Hemos recibido datos en vez de información. Para la secretaria, el han orientado en la dirección equivocada. En vez de buscar el proceso de decisión
mismo horario de vuelos es información. Su pregunta es: ¿cuáles son todos los adecuado, nos hemos limitado a gastar nuestro esfuerzo en reunir más datos y,
vuelos posibles para ir a Atlanta? Incluso, en este caso tan simple, vemos que lo después, cuando esto no resultó útil, datos más precisos. Los procedimientos de
que se considera dato y lo que se considera información depende de la pregunta decisión detallados, y, por tanto, el proceso genérico de decisión, deben ser parte
que se haya hecho: lo que se considera información en un nivel puede ser sólo un integral de un sistema de información.
dato en otro nivel. Los cinco pasos de enfoque parecen darnos el proceso de decisión genérico
¿Qué palabras usaríamos si se nos entregara un horario de vuelos caducado? necesario para subir por la escalera de la información: del dato básico al siguiente
No dejan de ser datos. Ni siquiera los podemos llamar datos erróneos. nivel, el de identificación de las limitaciones del sistema, y, luego, al nivel más
Recordemos que un dato es cualquier serie de caracteres que describa algo sobre alto de deducción de respuestas tácticas, que, por fin, nos lleva a la información
nuestra realidad. Parece que sería muy útil añadir el término «datos requeridos». financiera del resultado.
Sí, ahora las definiciones anteriores parecen estar mucho más en línea con nuestro Puedo oír sus comentarios: un pequeño ejemplo y, sin dudarlo un momento,
entendimiento intuitivo. esta persona tan extraña salta a conclusiones globales. Pero, un momento, estas
Creo que ahora estamos en una situación mejor para darnos cuenta de la conclusiones no se han derivado del ejemplo, proceden directamente de los cinco
validez de lo que dijimos nada más empezar nuestra discusión: «lo que es dato y lo pasos de enfoque de la intuición del sentido común. El ejemplo era solamente una
ilustración del tema. En cualquier caso, no importa, tendremos muchos más
que es información depende de quién lo mire». ¿Necesitábamos emplear todo este
ejemplos que podremos discutir.
tiempo en analizar la nueva filosofía, sólo para
70 EL SÍNDROME DEL PAJAR ACLARANDO LA CONFUSIÓN ENTRE DATOS E INFORMACIÓN 71

Lo que debemos tener presente es que los cinco pasos no son suficientes por si Una de las clases de datos más buscada es el coste del producto. Los directores
mismos. Para poder subir por la escalera de la información tenemos que financieros e informáticos a veces se desesperan intentando resolver bien el tema.
desarrollar los procedimientos detallados que se derivan de ellos. Por ejemplo, la ¿Para qué necesitamos este dato? ¿Para determinar el precio de venta? Esta no
forma en que utilizamos el segundo paso, el concepto de explotar, no fue puede ser la razón, porque el precio del producto no lo decidimos nosotros, lo
precisamente trivial. El procedimiento para determinar la mezcla apropiada de determinan nuestros mercados. Para encontrar el precio que tenemos que poner al
productos, de acuerdo con los «dólares de ingreso neto por unidad de limitación» producto tenemos que mirar hacia fuera. Si miramos dentro, en nuestra propia
es muy sencillo, pero no es fácil de encontrar. Además, los dos sabemos que este fábrica, no llegaremos a ninguna parte.
procedimiento no se puede generalizar. Todavía no se ha terminado la búsqueda ¿Para qué necesitamos el coste del producto? Para poder tomar decisiones
de la mezcla de productos más apropiada. como determinar qué producto debemos favorecer en el mercado y qué producto
Antes de seguir explorando las ramificaciones de los cinco pasos de enfoque no debemos favorecer. Sí, ésta es la única razón, pero reconozcamos que el caso
en otras cuestiones tácticas, antes de examinar más el alcance de los procesos de anterior nos ha enseñado claramente que no hay forma de tomar esta decisión
decisión resultantes, puede que debamos dedicar algo de tiempo al tema de los utilizando la noción de coste del producto. Todos los sistemas de coste habrían
datos. Llevamos tanto tiempo intentando desesperadamente conseguir la indicado que había que favorecer a Q en el mercado, nuestros resultados nos
información necesaria a base de ampliar nuestros esfuerzos de recolección de enseñaron justo lo contrario. Como ya indicamos antes, el coste del producto es
datos, que puede que nos hayamos sobrepasado en esa dirección. Puede que un concepto que debe eliminarse junto con su creador, el proceso de decisión que
estemos exagerando en nuestra propia percepción de cuántos datos se necesitan de se basa en el mundo del coste.
verdad y de cuánto esfuerzo hay que dedicar, de hecho, a aumentar su precisión. ¿Qué hay de la precisión de los datos? ¿De verdad que nos incumbe conocer
Repasemos lo que hemos hecho en el supuesto anterior. Necesitábamos datos, cada dato con absoluta precisión? Pregúntese lo siguiente: de todos los tiempos de
pero no todos los datos. Pregúntese si necesitábamos saber el coste por hora de proceso que aparecían en nuestro supuesto, ¿cuál era el que tenía que ser exacto?
cada uno de los recursos. ¿Para qué se emplea hoy en día tanto tiempo y esfuerzo ¿No nos hizo falta mucha exactitud para identificar la limitación? ¿A quién le
en intentar determinarlo? Para controlar nuestros gastos necesitamos saber cuanto importa si el recurso D va a estar ocupado 1.000 minutos por semana ó 2.000
dinero pagamos en cada categoría, o cuánto dinero pagamos a los trabajadores por minutos? Sólo necesitábamos ser precisos hasta el nivel en el que pudiéramos
salarios y beneficios, pero ¿el coste por hora? Este es un eslabón intermedio que determinar si un recurso era o no una limitación.
se decidió que hacía falta en el proceso de decisión del coste. Este paso resulta Necesitábamos mucha más exactitud en los tiempos de proceso de B. Los
totalmente superfluo en el nuevo proceso de decisión. ¿Cuántos más utilizamos como dato para un nivel superior de información: para determinar la
anacronismos como éste existen? Tendremos que estar muy alerta para ir mezcla de productos que deseábamos. Pero, ni siquiera aquí hace falta exagerar:
eliminándolos. tampoco necesitamos una exactitud muy grande. Habríamos llegado a la misma
Repasemos una vez más estas conclusiones tan importantes. conclusión, aunque el tiempo de proceso hubiera sido de 17 minutos en vez de 15.
Respire hondo y sumérjase en esta larga cadena de conexiones lógicas. ¿Qué Sólo cuando estamos tratando con el nivel más alto de información, «¿cuál será el
fue lo que dijimos? Como la información tiene una construcción jerárquica, y beneficio neto?», y sólo entonces, necesitamos que esos tiempos de proceso sean
como el propio proceso de decisión es el que nos permite subir de un nivel de exactos. Su exactitud determinará la exactitud de la información que se derive de
información al siguiente, esto implica que cualquier cambio en el proceso de ellos. Los demás tiempos de proceso podrían haber tenido grandes inexactitudes
decisión puede dejar obsoleto a todo un nivel de información. Algo que se sin afectar para nada al resultado final.
consideraba como un eslabón dato/información, algo que se tenía que deducirce Esto es algo a lo que nos tendremos que acostumbrar. En el mundo del coste
los datos para permitir la derivación a un nivel superior de información, puede ser teníamos la impresión de si aumentábamos la exactitud de cualquier dato
completamente innecesario cuando se cambia el modo de deducción. requerido, aumentaríamos también la exactitud del resultado final. La lucha por
Ya habíamos empezado a sospechar que esto, de hecho, era así cuando conseguir una mayor exactitud se convirtió en una forma de vida. Este va no es el
examinamos la necesidad del coste por hora, pero, puede que merezca la pena caso. En el mundo del valor, la mayoría de los datos
buscar si hay más ejemplos así, o si esto era sólo un caso aislado.
72 EL SÍNDROME DEL PAJAR

tienen un límite, y aumentar la exactitud más allá de este límite no tiene

ninguna influencia en el resultado final. Es frecuente que una mayor exactitud en 15
los datos no se traduzca en una mejor información.
Los directivos necesitan datos para poder tomar decisiones, para poder derivar
la información necesaria, Un cambio en el proceso de decisión no sólo implica un Demostración del impacto del
cambio en el resultado final, también supone un cambio en la naturaleza de los
datos requeridos y en su nivel necesario de exactitud. Lo que hemos visto en el nuevo proceso de decisión sobre
capítulo anterior era un ejemplo de este cambio,
Este capítulo ha resultado más bien denso. Quizá sería útil un sumario algunos aspectos tácticos
intermedio o, si no un sumario, al menos, una lista con las definiciones de los
términos que tan generosamente hemos esparcido por estas últimas páginas.
Información: la respuesta a lo que se ha preguntado.
Información errónea: una respuesta equivocada a lo que se ha preguntado.
Dato: cualquier serie de caracteres que describa algo sobre nuestra realidad.
Podría ser una buena idea conseguir primero una mejor apreciación de las
Dato requerido: el dato requerido por el proceso de decisión para derivar la
ramificaciones del cambio a un nuevo proceso de decisión. Esto podría arrojar
información. alguna luz nueva sobre la calidad de la información obtenible, así como darnos
Dato erróneo: una serie de caracteres que no describe la realidad {podría ser alguna idea preliminar de los datos que se requieren y de su nivel deseable de
un residuo de un procedimiento de decisión erróneo). exactitud. Así que, vamos a usar la misma adivinanza para ilustrar el cambio en
Dato inválido: un dato que no se necesita para deducir la información un aspecto de nuestra empresa completamente distinto.
específica requerida. Supongamos que yo soy el encargado del centro de trabajo A. Usted es el jefe
Dejemos, por ahora, el tema de los datos y continuemos explorando las de fábrica. Yo voy y le pregunto: ¿cuántas unidades de cada pieza debo procesar
ramificaciones del proceso de decisión en otros aspectos de nuestra empresa, por semana? Como la meta de la fábrica es ganar más dinero, probablemente su
utilizando, para ello, el mismo caso. respuesta será: produce 100 de P y 30 de Q. Tiene sentido, pero me acaba de poner
usted en una situación muy desagradable. Probablemente tendré que recordarle,
con todos los respetos debidos, que no entiendo su respuesta. Al ser un encargado
del área que fabrica piezas, mi terminología no es de productos, sino de códigos
de pieza. Al darse cuenta de ello, cambia usted a la terminología de la persona que
debe ejecutar sus instrucciones.
Me pedirá que produzca 100 unidades por semana de la pieza de la izquierda,
ninguna de la del medio (al ser el encargado del centro A, no tengo nada que ver
con la pieza del medio), y sólo 30 unidades de la pieza de la derecha, Lo que ha
hecho usted, simplemente, es seguir, intuitivamente, el tercer paso: subordinar
todo lo demás a la decisión anterior.
Pero, ahora, observe lo que me va a pasar a mí. Recuerde que todavía soy el
encargado del centro de trabajo A. ¿Cuánto tiempo tengo que invertir para
producir 100 unidades de la pieza de la izquierda? Cada una requiere 15 minutos,
por tanto, necesito 1.500 minutos. La pieza del medio no requiere tiempo alguno,
y la de la derecha 10 minutos multiplicados por 30.

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74 EL SÍNDROME DEL PAJAR DEMOSTRACIÓN DEL IMPACTO DEL NUEVO PROCESO DE DECISIÓN 75

¿Ayudo a la empresa si produzco más? Ciertamente no. Las piezas de sobra no que tenemos que recopilar bastante menos datos, y los requerimientos de
se convertirán en ingreso neto. Lo que determina el ingreso neto es la capacidad exactitud se reducen. Pero, ésta no es la cuestión. ¿De verdad piensan que
de B. La producción adicional sólo contribuirá a engordar el inventario. Pero, podemos cambiar la cultura a base de cambiar las medidas de rendimiento local?
¿cuánto tiempo necesito yo para producir completamente sus requerimientos? No es tan fácil. Hemos dicho antes: «dime cómo me mides y te diré cómo me
1.500 + 300 = 1.800 minutos. ¿Cuánto tiempo tengo disponible en mi centro de comporto». Pero, ahora, tenemos que recordar la otra mitad de la historia: cambia
trabajo? Dos mil cuatrocientos minutos. Así que, si hago exactamente lo que usted mis medidas por unas nuevas que no entiendo bien, y ni siquiera yo sé cómo me
me ha pedido que haga, ¿qué pasará con mi eficiencia? Mi eficiencia caerá. ¿Qué comportare.
pasará con mi cabeza7 Probablemente, también caerá. No podemos cambiar una cultura simplemente cambiando sus medidas de
Si hago exactamente lo que usted me ha pedido, seré castigado. Así que, ¿qué rendimiento.
cree usted que voy a hacer en realidad? Hablaré con mis amigos. el que hace el La transformación desde el mundo del coste hasta el mundo del valor, el
programa o el jefe de almacén. Si hace falta, robaré el material. Voy a hacer mis nuevo proceso de decisión, nos permite construir, por primera vez, un sistema de
propios cálculos. Y recuerde, el muerto no se va a encontrar en mi departamento, información relativamente simple, pero su utilización depende por completo de la
el inventario se acumulará más adelante, en piezas acabadas o en producto capacidad que tenga la empresa de transformar su cultura.
acabado. En tierra de nadie. Llegados a este punto, tomemos nota de que tenemos que desarrollar las
¿Qué otra opción me deja? Hacer lo correcto y recibir un castigo, o jugar con nuevas medidas de rendimiento local, ciertamente, una de las piezas clave del
los números y ser un héroe. ¿Qué cree usted que soy, un santo? O lo que es peor, sistema de información que necesitamos. Pero continuemos, por ahora,
¿un mártir? explorando las ramificaciones del cambio, para que podamos llegar a ver el
El concepto del mundo del valor que dicta el tercer paso de enfoque, cuadro completo.
«subordinar todo lo demás a la decisión anterior», implica un cambio drástico en Supongamos que ya hemos desarrollado todos los instrumentos necesarios
nuestras medidas de rendimiento local. ¿Durante cuánto tiempo podemos seguir para la nueva ética de trabajo. Las empresas que ya han hecho el cambio han
recompensando la estupidez, y castigando las actuaciones correctas? ¿Cuánto descubierto que, en contra de lo que se cree normalmente, los trabajadores buscan
dinero, tiempo y esfuerzo se gasta hoy en día en recopilar datos para medir el trabajo. Algunas empresas han llegado al extremo de poner estanterías con
rendimiento local, sólo para que el resultado final distorsione el comportamiento periódicos en la fábrica, pero esto no ha supuesto ninguna ayuda. El tiempo
de la gente que estamos midiendo? ocioso, resultado inevitable de forzar a los recursos no limitados a que se
Si hoy decimos: fabrica sólo 100 de éstas, luego, 30 de aquéllas y, luego, abstengan de sobreproducir, se debe llenar con algo significativo. La solución
párate. ¿Qué creen que se registrará en la mente de los trabajadores? ¿Cuándo fue natural podría ser utilizar el tiempo libre para mejorar los procesos locales.
la última vez que la dirección les dijo que dejaran de trabajar? ¡Cinco minutos Desgraciadamente, nuestros trabajadores suelen ser mucho más «inocentes» que
antes de que empezara una reducción de plantilla! Cada uno de los trabajadores nosotros, no se engañan a sí mismos tan fácilmente. Darles programas de mejora
bajará su ritmo, instintivamente, para probar que se les necesita. El tema que sin sentido, que no lleven a una verdadera mejora de los resultados de la empresa,
acabamos de tocar es un tema muy sensible, el cambio de las medidas del no puede ser una solución a largo plazo.
rendimiento local se aproxima mucho al cambio de la ética de trabajo. Debemos diseñar el procedimiento que nos proporcione, de forma continuada,
la capacidad de identificar cuáles son las actividades locales de mejora que más se
¿Cuál es la ética de trabajo actual? Creo que la podemos resumir en la
necesitan. Esta necesidad no es nueva, pero, en el entorno del mundo del valor
siguiente frase:
esta información se convierte en algo casi obligatorio. Así que, vamos a explorar
«¡Si un trabajador no tiene nada que hacer, hay que buscarle algo que hacer!» El
el tema de la mejora de procesos, pero, para hacer el tema más animado, vamos a
concepto de subordinación está en contradicción directa con el comportamiento
enfocarlo de la siguiente manera:
actúal. No nos engañemos pensando que el cambio de las medidas locales será
Vamos a suponer que yo. Ahora, soy un ingeniero de procesos. Antes era
tarea fácil. Es verdad que podemos, sin mucha complicación, diseñar los
procedimientos para conseguir la información vital de que es lo que cebe hacer encargado, pero he estado estudiando, he conseguido el título, y ahora me han
cada uno. De hecho, nos encontraremos cor. promocionado a ingeniero de procesos. Ya no soy un encargado,
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DEMOSTRACIÓN DEL IMPACTO DEL NUEVO PROCESO DE DECISIÓN 77

me han promocionado. A usted no le han promocionado. Usted todavía es jefe de donde la meta de la empresa no es reducir los costes o mejorar, sino ganar más
fábrica. dinero.
Supongamos que yo entro en su oficina mañana, usted practica la política de Gracias a este dispositivo podemos liberar un minuto de la limitación en cada
puertas abiertas, y le digo lo siguiente: estamos produciendo en la fábrica una unidad. Estamos produciendo 130 unidades semanales de la pieza del medio, lo
pieza en grandes cantidades, es una de las más importantes. Tenemos que invertir que significa que tenemos en nuestras manos 130 minutos de limitación
20 minutos de tiempo de proceso en cada unidad. Sí, 20 minutos. He tenido una adicionales por semana. ¿A cuánto podemos vender cada minuto de limitación?
idea: autoríceme 2.000 dólares para un dispositivo... bueno, puede que un poco Ya lo habíamos calculado antes. Pero no, la respuesta no es 3 dólares por minuto,
más, pero, seguro que con 3.000 dólares será suficiente. Una vez que tengamos el porque ya hemos satisfecho todo el mercado potencial de P, aunque todavía
dispositivo le demostraré que podemos hacer la pieza no en 20 minutos, sino en...
tenemos demanda de Q sin satisfacer. Todavía podemos vender minutos
21 minutos. adicionales de limitación a 2 dólares por minuto. Esto significa que la compra del
¿Cuál sería su reacción? ¿Vuelvo a ser encargado? ¡Si tengo suerte! dispositivo contribuirá a los ingresos netos en 130 x 2 = 260 dólares semanales.
Supongamos que usted está dotado de una paciencia infinita y me pregunta si
Como los gastos operativos permanecen iguales, este cambio en los ingresos
mejorará la calidad con este cambio. «No», le respondo. ¿Se requerirá menos netos se deslizará agradablemente hacia el resultado final. Necesitaremos un poco
material? «No, tampoco hay cambios en ese área». ¿Y bien?
menos de 12 semanas para cubrir los 3.000 dólares. Una inversión bastante buena,
¿Cuál fue mi único error? Me tomé demasiado en serio las instrucciones de la ¿no es así?
dirección. Me dijeron que elevara las limitaciones del sistema, incluso me dijeron
Bajo la mentalidad del mundo del coste ningún ingeniero se atrevería a sugerir
que la limitación era el recurso B. «Haz algo al respecto, cada gotita cuenta. Todo semejante «peora», subir el tiempo de proceso de 20 a 21 minutos. Un encargado
minuto que se pueda ahorrar en la limitación es importante.» Cuando pregunté lo que tuviera a su cargo ambos centros de trabajo, B y C, podría llegar a hacer algo
que tenía que hacer con todos los demás proyectos en los que estaba envuelto, los así, pero se ocuparía muy bien de disimularlo. Si se analiza exactamente, el
suprimieron directamente. «Todos giran alrededor de mejoras en los recursos no encargado será castigado por aumentar sus varianzas. Ha invertido en las piezas
limitados, olvídate de ellos.» Eso es lo que dijeron. Me gusta mi trabajo, disfruto más de lo que permiten los estándares.
trabajando para la empresa. Así que me fui a casa y me exprimí el cerebro para ¿Qué datos necesitan nuestros ingenieros de procesos? Necesitan saber qué
averiguar cómo se podía elevar la limitación. Encontré la forma de hacerlo. Ahora recursos están limitados, y por cuánto podemos vender cada minuto adicional que
me han despedido. consigan sacar de ellos. Eso es todo. En vez de eso, ¿qué datos les damos?
Como pueden ver, la reacción inicial ante mi sugerencia fue una reacción del Océanos de lo que llamamos información de costes. ¿Cuál es el resultado? Otro
mundo del coste. En el mundo del coste no hay forma de que resulte beneficioso ingeniero llamará a su puerta con la siguiente sugerencia: «Podemos mejorar la
aumentar el tiempo total de producción de un elemento. ¿Y en el mundo del valor? segunda operación de la pieza de la izquierda. Invirtiendo 3.000 dólares en unos
Mi idea era la siguiente: utillajes, podremos reducir el tiempo de proceso de 10 a 5 minutos.» Y,
Con el nuevo dispositivo se puede reducir el tiempo que tarda la limitación en probablemente, le daremos el premio al ingeniero del año. ¿Qué hemos
procesar la pieza del medio. Este dispositivo nos permite pasar parte de la carga conseguido a cambio?
de trabajo del recurso B al recurso C. Ahora, en vez de 15, se tardarán catorce No, la respuesta no es cero. El impacto negativo también existe, y no me
minutos en producir la pieza del medio en la limitación. Podemos pasar un minuto refiero solamente a la inversión de 3.000 dólares que hemos desperdiciado. Ahora
al recurso C, pero como C es más lento que B, ahora la pieza del medio tardará en tenemos algo mucho peor; ahora tenemos un ingeniero muy orgulloso de sí
C 7 minutos en vez de 5. El resultado final es que el tiempo total de proceso para mismo, orgulloso por un motivo equivocado. Hemos desviado a una persona muy
la pieza del medio pasa de 20 a 21 minutos. Exactamente lo que yo dije. especial, y muy cara, para que enfoque su atención, ahora y en el futuro, hacia
Si se hubieran tomado en serio mi sugerencia, ¿cuántas semanas se habrá puntos equivocados.
tardado en recuperar la inversión de los 3.000 dólares del dispositivo? Por ¿Cuántas empresas que tengan «programas de reducción de costes» conoce
supuesto, en el mundo del coste nunca se habría recuperado. En el mundo de JIT o usted? Si todas estas reducciones de costes se reflejaran en los resultados, estas
de TQM se pueden justificar las inversiones etiquetándolas como mejoras. Pero empresas serían extremadamente rentables. ¿Dónde desaparecen las reducciones
tenemos que contestar en el mundo real, un mundo de costes? Ahora tenemos la respuesta; para em-
78 EL SÍNDROME DEL PAJAR

pezar, no eran reducciones de costes. ¿Cómo podemos reducir los costes si no

recortamos el gasto operativo? Son sólo juegos de números. Cuando los gastos
16
operativos son básicamente fijos, la única forma de aumentar el beneficio neto es
aumentando los ingresos netos.
¿Qué es información? ¿Qué datos necesitamos para deducirlo? ¿Cómo tienen Demostración de que la inercia
que ser de exactos estos datos? Estas preguntas empiezan a tener un significado.
Puede que, después de todo, no hayamos perdido el tiempo discutiendo las nuevas es una causa de las limitaciones
filosofías globales de dirección.
de procedimiento

Ya que estamos inmersos en el caso supuesto, y nos lo sabemos de memoria,

continuemos utilizándolo. Debemos recordar que todavía no hemos explorado el
poder del quinto paso.
Supongamos que nuestro director de marketing ha visto lo que hemos hecho y,
dándose cuenta de la validez del cuarto paso (elevar las limitaciones del sistema),
se sube al carro.
Dice, con razón, que hay otra limitación en la empresa además del recurso B.
Una parte del potencial de mercado también es una limitación.
No sería correcto afirmar que el potencial de mercado es una limitación. Esto
podría hacer que nuestros vendedores obtuvieran más pedidos de Q, lo que no
mejoraría nuestros resultados. ¿Qué es una limitación? Si se alivia la restricción,
ganaremos más dinero Sí cuando aliviamos la restricción no hay impacto en los
resultados, tenemos una indicación muy clara de que no estamos tratando con una
limitación.
Aquí la limitación es una demanda insuficiente del mercado para el producto P.
Si conseguimos más potencial de mercado en el producto P, podremos ganar más
dinero. Nuestro director de marketing nos llama la atención sobre el hecho de que
nuestra empresa no vende nada en Japón, por ejemplo. Sugiere que debe ir a
Japón para descubrir si hay mercado para nuestros productos.
Regresa dos semanas más tarde y nos presenta, lleno de orgullo, sus
descubrimientos. Vamos a aceptar sus descubrimientos como parte del supuesto,
no sólo para el caso actual, sino, también, para casos futuros. Lo que nos dice es
lo siguiente: «En Japón hay un mercado maravilloso para nuestros productos.
Están deseando comprar P, y están deseando comprar Q. ¡Les encantan! Además,
allí el mercado es enorme. De hecho, es tan grande como nuestro mercado
nacional; podemos vender hasta 50 Q por semana y/o hasta 100 P por semana.
Pero, hay un pequeño problema,.. »

79
80 EL SÍNDROME DEL PAJAR
DEMOSTRACIÓN DE QUÉ LA INERCIA ES UNA CAUSA 81

Cuando quiera que hablamos con la gente de marketing, de alguna manera, al

ellos determinar la información requerida? ¿A qué precio vendemos? En un
final siempre hay un pequeño problema, Sí, su suposición es correcta. Si
mercado perfectamente segmentado deberían cobrar tanto como soporte el
queremos vender en Japón tendremos que descontar el 20 por 100 de nuestro
mercado. Si el precio de mercado nos sitúa por debajo del umbral, no deberían
precio de venta. Marketing nos garantiza que esta reducción de precios no influirá
aceptar el pedido. ¿A que es bastante fácil? En vez de eso, ¿qué «información» les
en nuestros precios nacionales. Lo han comprobado a fondo. Podemos dar precios
damos? Más vale no pensarlo.
reducidos en Japón sin afectar a nuestros precios de aquí. Quieren una ligera Pero, ahora, vamos a ponemos más serios. Esta adivinanza no nos representa
modificación en nuestro producto que nos permitirá diferenciar los precios, una una fábrica de la vida real. ¿Cuál es la situación que se describe? Los clientes
modificación que, en realidad, no requiere ningún esfuerzo adicional. están llamando a nuestra puerta con los talonarios en la mano, queriendo comprar
¿He oído la palabra dumping? ¿Qué es lo que no se permite en el dumping? nuestros productos, y no podemos aceptar sus cheques sólo por una estúpida
¿Vender por debajo del coste? Si no existe el coste del producto, ¿cómo podemos máquina. ¿Qué haríamos normalmente en un caso así? Por supuesto, ¡vamos a
vender por debajo? Y, además, ¿dónde prefiere usted comprarse una cámara comprar otra máquina!
japonesa, en Manhattan o en Tokio? En Manhattan, ¿verdad? ¿Por qué? Porque es Venga, vamos a hacerlo. Vamos a comprar otra máquina B. Pero un momento,
más barata. ¿Por qué es más barata en Manhattan? Ah, como todo el mundo sabe, sólo tenemos una persona en toda la fábrica que sepa operar esta máquina. Y,
los precios del transporte son negativos. además, esta persona ya tiene ocupado el 100 por 100 de su tiempo. Si lo que se
No se nos ocurriría ir a Japón a vender Q por un 20 por 100 menos. Si no pretende es ganar más dinero, y no sólo decorar la fábrica, tendremos que
vendemos todos nuestros Q aquí a 100 dólares, ¿por qué vamos a ir hasta Japón contratar a otro trabajador. Vamos a suponer que ya lo hemos encontrado. Barato.
para venderlos a 80 dólares? Pero, ¿deberíamos ir o no a Japón para vender P a 72 Una auténtica ganga. Sólo 400 dólares por semana, beneficios incluidos. Ahora
dólares? nos enfrentamos a un caso más general. Con frecuencia, la decisión de invertir
Una pregunta muy difícil en el mundo del coste. Una pregunta muy fácil en el afecta tanto a los gastos operativos como a los ingresos netos. Hemos subido los
mundo del valor. Estamos en una situación en la que los gastos operativos son gastos operativos de la empresa a 6.400 dólares semanales.
fijos, y en la que todavía no podemos elevar el recurso limitado. ¿Cuál es la única ¿Cuál es ahora la pregunta? Hemos comprado una máquina nueva, no nos la
forma de aumentar el beneficio neto? Mejorando la explotación de la limitación. han regalado. Digamos que el precio de compra de la máquina es de 100.000
Ahora mismo, lo mínimo que conseguimos por el tiempo de la limitación son 2 dólares. Para simplificar los cálculos, vamos a suponer que no hay intereses. Por
dólares por minuto. Si en Japón podemos conseguir más de 2 dólares por minuto, supuesto, la pregunta es: ¿en cuántas semanas recuperaremos el precio de la
deberíamos vender allí. Sin duda, aumentará nuestro resultado. Si no es así, el nueva máquina?
único motivo para ir a Japón sería ir de visita turística. De nuevo, insistiré en que dejen de leer en este punto y hagan los cálculos por
El precio de venta en Japón es de 72 dólares. De ahí tenemos que descontar la sí mismos. No es para que se pongan a prueba, es para que aprovechen esta
materia prima, que supone 45 dólares. Por alguna razón, nuestros proveedores nos oportunidad para revelarse a sí mismos lo que de verdad guía sus acciones.
cobran lo mismo, sin importarles dónde vendemos el producto final. No hay Muy pocas de las personas que se han enfrentado a esta pregunta han sido
patriotismo. Por tanto, el ingreso neto por unidad es 27 dólares. Todavía tenemos capaces de responderla correctamente. La «atracción» del mundo del coste se
que invertir en él 15 minutos de la limitación, lo que hace que la relación dólares subestima demasiado. Vamos a seguir sus pasos para verificar el enfoque típico
de ingreso neto por minuto de limitación es menor que 2. En estas circunstancias, de un directivo occidental.
no deberíamos ir a Japón. Hemos comprado otra máquina B, así que B ya no es la limitación. Ahora
¿Qué necesita nuestro personal de ventas suponiendo, por supuesto, que la podemos proporcionar los 100 P y los 50 Q. Ya hemos comprobado que tenemos
segmentación del mercado es perfecta? El valor en dólares de la materia prima de suficiente capacidad en todos los demás recursos. El mercado se ha convertido en
cada producto, el número de minutos de limitación de cada producto; y un número nuestra limitación.
adicional, el nivel del umbral: el mínimo que obtenemos hoy en día por cada P nos proporciona 100 x 45 = 4.500 dólares de ingreso neto, y Q nos
minuto de limitación. ¿Cómo deberían proporciona otros 50 x 60 = 3.000 dólares de ingreso neto. Los ingresos netos
totales ascienden a 7.500 dólares. De aquí tenemos que restar los gastos
operativos. Recordemos que ahora son 6.400 dólares porque hemos
82 EL SÍNDROME DEL PAJAR DEMOSTRACIÓN DE QUE LA INERCIA ES UNA CAUSA 83

contratado a otra persona. El beneficio neto es de 1.100 dólares por semana. Pero dólares en el beneficio neto semanal. Casi el doble de lo anterior. Por culpa de la
no podemos utilizar todo este dinero para recuperar la inversión que hemos hecho inercia, nos habíamos dejado la mitad del dinero encima de la mesa.
en la máquina. Ya teníamos beneficios anteriormente. Sólo podemos utilizar el ¿Entendemos ahora el significado de la inercia? Desgraciadamente la
incremento de beneficio neto que ha resultado de la compra de la nueva máquina. respuesta todavía es que no. En el mundo del coste existe el concepto de coste del
El incremento de beneficio neto es de 1.100 - 300 - 800 dólares por semana. Como producto. Mientras no cambiemos el diseño del producto, o los salarios de los
el precio de la máquina era de 100.000 dólares, recuperaremos la inversión en 125 trabajadores, no cambiará el coste del producto. Pero, en el mundo del valor no
semanas exactamente. ¿Correcto? No. existen ni el coste del producto ni el «beneficio del producto». No tenemos que
Vamos a recordar el quinto paso de enfoque, SI en los pasos anteriores hemos evaluar el impacto de un producto, sino el impacto de una decisión. Esta
roto una limitación... Es exactamente donde nosotros estamos, ¿no? Acabamos de evaluación se debe hacer a través de su impacto en las limitaciones del sistema.
romper una limitación... Hay que volver al paso número uno, pero sin permitir que Por eso, el primer paso siempre es la identificación de las limitaciones del sistema.
la inercia cause una limitación de sistema. Esta advertencia se hace para situaciones Si las limitaciones han cambiado, hay que volver a examinar las decisiones.
como la nuestra. ¿Le hemos hecho caso? Verán, en el mundo del coste casi todo es ¿Por qué decidimos vender P en Japón? Porque teníamos la impresión de que
importante, por eso, si cambiamos una o dos cosas, no cambia mucho el cuadro P era el producto más rentable. Esta impresión es una extrapolación del mundo
total. Pero, en el mundo del valor no es éste el caso. Aquí hay muy pocas cosas del coste. Producto rentable es la terminología del pasado. Sí, habíamos decidido
que sean de verdad importantes. Si cambiamos una cosa importante tenemos que que la venta de P sería más rentable para la empresa. ¿Por qué llegamos a esta
volver a evaluar toda la situación. conclusión? Porque B era una limitación. Pero ya no lo es.
¿Por qué decidimos no ir a Japón? Porque nos habría reportado menos de 2 Intentemos vender Q en Japón. Utilicemos los 400 minutos residuales de A
dólares por minuto de limitación. ¿Qué limitación? ¡Ya la hemos roto! para la producción de Q. Podemos fabricar 40 unidades, ya que Q sólo necesita 10
La compra de la nueva máquina ha generado exceso de capacidad en todos los minutos de limitación por unidad. El ingreso neto de cada Q que se venda en
recursos. Ahora, la única limitación es el mercado. Vayamos inmediatamente a Japón es 80 dólares (el precio de venta en Japón es un 20 por 100 más bajo),
Japón para vender nuestro exceso de capacidad. Toda la diferencia entre el precio menos 40 dólares de la materia prima, lo que es igual a 40 dólares. Por tanto, la
de venta y el precio de materia prima, el ingreso neto adicional, será beneficio venta de Q en Japón añadirá otros 1.600 dólares a nuestro beneficio neto, en vez
neto. Los gastos operativos son fijos, aunque ahora están a un nivel más alto. de los 700 dólares que ganábamos vendiendo P. Un aumento de 900 dólares en el
Si vamos a Japón, ¿qué se convertirá en la limitación interna? ¿Cuál es el resultado. Ya que vamos a ir a Japón, ¿por qué no vender el producto correcto?
siguiente recurso en nivel de ocupación? El recurso A, por supuesto. Así que, ¡Inercia!
vamos a rehacer los cálculos. La venta de 100 P en el mercado nacional nos ¿Entendemos ahora lo que significa la inercia? ¿Nos damos perfecta cuenta de
proporcionará 4.500 dólares de ingreso neto, pero requerirá 1.500 minutos del sus devastadores riesgos? La respuesta todavía es no. ¿Por qué decidimos que
recurso A. Cincuenta unidades de Q, en el mercado nacional, nos proporcionarán primero teníamos que exprimir el mercado nacional, y, sólo después, examinar la
3.000 dólares adicionales de ingreso neto, y requerirán 500 minutos adicionales posibilidad de exportar? Porque al principio la exportación no estaba en el cuadro.
del recurso A. Esto nos deja con un excedente de 400 minutos «ociosos» en el ¡Inercia!
recurso A... vamos a «largarlos» en Japón. Vuelva al primer paso, no permita que haya inercia. Vuelva al paso 1 y mire al
sistema como sí nunca lo hubiera visto. Es un sistema nuevo. Recordemos una
¿Cuántos P podemos producir en 400 minutos del recurso A? Unas 26
vez más que, en el mundo del coste el cambio de una o dos cosas no influyen
unidades. El ingreso neto por unidad ya no es 45 dólares, estamos vendiendo en
mucho. En el mundo del valor, el cambio de una limitación lo cambia todo.
Japón. Es sólo 72 - 45 = 27 dólares. Así que, la venta de P en Japón añadirá otros
700 dólares de ingreso neto. ¿Deberíamos molestarnos por una cantidad tan Lo que tenemos que hacer es volver a examinar qué producto contribuye más,
a través de la limitación. Ahora, la limitación es A, no B. Ya se ha descrito antes
pequeña? Veamos. Ahora los ingresos netos totales son 8.200 dólares, menos
la forma de calcularlo, dólares de ingreso neto divididos por minutos de
6.400 dólares de gastos operativos, menos el beneficio neto anterior de 300 limitación. Hagan ustedes mismos los cálculos, les espera una sorpresa.
dólares, nos lleva a un cambio de 1.500
 SEGUNDA PARTE
La arquitectura de un sistema
de información
 17
Escrutando la estructura
inherente de un sistema
de información. Primer intento

Como ya hemos visto, la información es la respuesta a la pregunta que se ha

hecho. ¿Qué tipo de información estamos buscando? Sólo tenemos que escuchar
las quejas de todo el mundo para poder contestar: nos estamos ahogando en mares
de datos y, a pesar de todo, nos falta información. Limítese a escuchar
cuidadosamente los ejemplos que siguen a este desesperado lamento...
¿Deberíamos aceptar el pedido de este cliente? ¿Deberíamos aprobar la
asignación de fondos para invertir en nuevas máquinas? ¿A qué precio debemos
ofertar? ¿Qué más podemos hacer para reducir la exagerada duración del diseño
de nuevos productos? ¿Debemos fabricar esta pieza, o debemos seguir
comprándola? ¿Cómo podemos evaluar objetivamente el rendimiento de un área
local? ¿Qué proveedor debemos elegir? Etc.
Es difícil no darse cuenta de que la información que más se necesita se refiere
a preguntas a las que se suponía que contestaba la contabilidad de costes. De
hecho, no resulta sorprendente, ya que el proceso de decisión del mundo del coste
es totalmente inapropiado para nuestra realidad del mundo del valor. Ninguna de
esas preguntas se puede contestar adecuadamente con nuestros procedimientos
tradicionales de toma de decisiones. Los directivos sólo han podido depender de
su intuición. Faltaba el puente, el proceso de decisión, entre los datos y la
información necesaria. Así, el océano de datos que les ofrecíamos no les ayudaba
a justificar sus respuestas intuitivas. De hecho, lo que conseguía era borrarlas.
Vamos a digerir lo que hemos dicho, aun a riesgo de parecer algo redundantes.
¿No es esto una discusión? Parece como si la continuación de nuestra charla nos
fuera a aclarar las bases para definir la naturaleza de lo que estamos buscando,
como si nos encontráramos muy cerca de hallar el núcleo. La naturaleza de los
sistemas de información que necesitamos es muy distinta de la de los sistemas de
datos de que disponemos.
S7
88 EL SÍNDROME DEL PAJAR ESCRUTANDO LA ESTRUCTURA INHERENTE DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN 89

Ya nos hemos dado cuenta de que la información se dispone en una estructura extrañar, cuando pasamos de la noción de que casi todo es importante a la noción
jerárquica en la que la información de los niveles superiores se puede deducir de de que son pocas cosas las que de verdad influyen, las cosas se simplifican
los niveles inferiores a través de un proceso de decisión. No tenemos la maravillosamente. Ya hemos notado que tenemos tan metida la mentalidad del
información necesaria porque no hemos usado los procesos de decisión mundo del coste que nos enmascara la realidad. Va a ser ciertamente divertido
adecuados. Esto implica que el sistema de información que estamos buscando derribar tantos bloques mentales desarrollando esos procedimientos que hemos
debería estar orientado, principalmente, hacia los niveles superiores de la necesitado desesperadamente durante tanto tiempo.
información. Es una conclusión interesante, entremos un poco más o fondo. Pero, no olvidemos el propósito principal de esta discusión. Era hacer un
Cuando la pregunta se podía contestar sin necesidad de un proceso de decisión, esquema de la estructura y composición de un sistema de información completa y
simplemente localizando el dato necesario, ya lo hemos hecho. La mayoría de fiable. ¿Podemos hacer esto antes de diseñar todos los procesos de decisión
nuestros esfuerzos anteriores se han orientado en ese sentido. No es sorprendente necesarios?
que llamemos a nuestros sistemas actuales sistemas de datos. No es que no Por suerte, ya hemos establecido las directrices de las que se pueden derivar
intentáramos contestar a las preguntas del nivel más alto; la lista de preguntas que los procesos de decisión que hacen falta para contestar a las preguntas de
hemos descrito antes siempre ha estado ante nuestros ojos, los sistemas de coste dirección. Son, simplemente, los cinco pasos de enfoque. Puede que podamos
son un buen ejemplo de nuestros intentos anteriores. Pero, durante nuestra encontrar la estructura del sistema de información requerido examinando
discusión, hemos descubierto que estos intentos no nos llevaban a ninguna parte solamente una o dos de esas preguntas. Puede que haya un patrón general. Si éste
porque se basaban en procesos de decisión equivocados. es el caso, podemos construir la estructura ahora e ir rellenándola después,
Dada esta situación, deberíamos reservar el nombre de sistemas de infor- cuando vayamos tratando con cada pregunta específica. Así, podemos conseguir
mación para los sistemas que son capaces de responder a preguntas que implican grandes beneficios mucho más pronto. Además, en cualquier caso tendremos que
el uso de un proceso de decisión. Los sistemas que se orientan hacia la ir introduciendo esos conceptos gradualmente en nuestras organizaciones. La
contestación de preguntas más directas se deberían llamar sistemas de datos. Esta transición completa desde el mundo del coste hasta el mundo del valor no se va a
última decisión implica que el sistema de información no se debería ocupar realizar en un solo día.
consultando datos disponibles, sino que debería suponer que existe un sistema de Bien, ¿a qué estamos esperando? Vamos a empezar ya.
datos del que puede extraer los que sean necesarios. Es una conclusión atrevida, Supongamos que usted es el director de compras. Uno de sus problemas
pero no va contra la intuición. principales es determinar el nivel de inventario de cada una de las materias primas
La potencia de un sistema de información se debería juzgar principalmente y piezas compradas. Usted sabe que es un trabajo ingrato. Si no mantiene un
por la amplitud de las cuestiones a las que de verdad puede responder. Cuanta más inventario suficiente, los de operaciones se quedarán sin piezas y todo el mundo le
amplitud, más potente será el sistema. echará la culpa. Si intenta acumular grandes reservas, el director financiero pedirá
¿A dónde nos lleva esto? Parece que el primer paso debe ser desarrollar un a su jefe que intente meterle algo de sentido común. ¿Cuánto hay que tener? Y lo
proceso de decisión que sea adecuado para cada una de las preguntas que nos que no es menos importante, ¿cómo puede usted demostrar que está manteniendo
hacíamos antes, y para muchas más que no hemos mencionado. el inventario en el punto adecuado?
Esto, como sin duda sospechan, nos asegura que nuestra pequeña discusión Examinemos su problema usando algunos números concretos. Supongamos
tendrá que continuar algún tiempo más, sin duda, más allá del alcance de este que el precio de compra de un elemento es de 100 dólares por unidad, y que el
libro. Hasta un pequeño caso supuesto nos ha hecho ver que no nos vamos a plazo de entrega del proveedor es de seis meses. Otro elemento cuesta 10.000
aburrir, pero, ¿podemos permitimos dedicarle tanto tiempo? Si seguimos este dólares por unidad, y el plazo de entrega es de sólo dos meses. ¿Cuántas semanas
camino, ¿cuándo vamos a hablar de la estructura de un sistema de información? de inventario hay que tener para cada elemento?
La tentación de construir los distintos procesos de decisión es muy grande,
No se precipite con la respuesta. La percepción del mundo del coste le
especialmente al darnos cuenta de que estos nuevos procedimientos ni son muy inducirá a creer que la respuesta es obvia, que el nivel de inventario de la primera
complicados ni requieren una sofisticación exorbitante. Por el contrario, da un
pieza debería ser mayor que el de la segunda. En los cinco últimos
poco de vergüenza lo simples que son. No es de
90 EL SÍNDROME DEL PAJAR ESCRUTANDO LA ESTRUCTURA INHERENTE DE UN SISTEMA PE INFORMACIÓN 91

años hemos aprendido que hay otros factores mucho más dominantes que el el precio del elemento y el plazo de entrega del proveedor tienen mucha menos
precio y el plazo de entrega del proveedor. Vamos a considerar uno de estos importancia que la frecuencia de entrega. Sólo impactan en el resultado a través
factores adicionales. del nivel de interferencia que causan nuestras fluctuaciones internas. Cuanto más
Si estamos debatiendo cuál debe ser el nivel del inventario, quiere decir que estable sea nuestra empresa, menos importancia tienen.
estos elementos no se consumen de forma esporádica, sino continuadamente. Si Ya que hablamos de niveles de interferencia, debemos reconocer que nuestra
fuera de otra forma, habríamos comprado justo lo necesario para cumplir pedidos empresa no es la única que está introduciendo incertidumbre en el juego. La falta
específicos y no estaríamos hablando de mantener inventarios de materia prima. de habilidad del proveedor también es importante. Vamos a usar el mismo caso,
Así que, vamos a suponer que el primer elemento se entrega con una frecuencia pero suponiendo que el primer proveedor, el que entrega cada dos semanas, es
bisemanal, mientras que la frecuencia del segundo es de sólo una vez al mes. muy poco fiable. Poco fiable hasta el punto de que hay bastantes probabilidades
¿Cuál sería ahora su respuesta? ¿Qué elemento debe tener el nivel más alto de de que falle una o dos entregas, o de que un envío sea defectuoso en su totalidad.
inventario? El otro proveedor es extremadamente fiable, tanto en las fechas de entrega como
Deberíamos tener unas dos semanas de inventario del primer elemento, dos en la calidad del material. ¿Qué contestamos ahora? ¿Se acuerdan de la pregunta?
semanas de consumo nuestro. Pero, para el segundo, dos semanas no es suficiente. Era: ¿qué nivel de inventario debemos mantener para cada uno de estos dos
Deberíamos tener un mes, ¿no? ¿Dónde entran en el cuadro el precio y el plazo de elementos?
entrega del proveedor? ¿Son en absoluto importantes? Sí, pero en mucha menor Podemos ver que, para determinar los niveles de inventarío de materia prima,
medida de lo que habíamos supuesto. Veamos, cuando decimos un mes de debemos considerar tres factores principales. El primero es la frecuencia de las
consumo, ¿qué es lo que de verdad queremos decir? ¿Un mes de consumo medio? entregas, el segundo el nivel de interferencia de nuestra propia empresa (la falta
Con nuestra experiencia, no debemos caer en esa trampa. Ya hemos aprendido, de habilidad en los niveles de consumo). El tercer factor es la habilidad del
dolorosamente, que Murphy es la persona más activa de nuestra empresa. proveedor (tanto en el cumplimiento de las fechas de entrega como en la calidad
Debemos mantener un mes de consume paranoico. ¿Hasta qué punto debemos ser de los productos). Esto último suscita otra cuestión importante: si un proveedor
paranoicos? Por supuesto, nuestra paranoia está en función de las fluctuaciones ofrece mejores precios, el segundo, mejor frecuencia y, el tercero, mayor
internas, que, a su vez, están fuertemente influidas por la fluctuación en la habilidad, ¿qué proveedor elegiríamos? Es evidente que nos hace falta una
demanda de nuestros clientes. ¿Cómo podemos cuantificar la paranoia o, evaluación numérica.
alternativamente, cuantificar a Murphy? Eso es otro asunto. A pesar de ello, es ¿Qué hemos hecho, aparte de demostrar una vez más la diferencia entre pensar
obvio que nuestro grado de paranoia se verá influido por el precio unitario del lógicamente en el mundo del valor o jugar con los números en el mundo del coste?
elemento. Cuanto más alto sea, menos nos podremos permitir el ser paranoicos. ¿Podemos aprender de este último ejemplo algo que nos ayude a descubrir la
¿No es asombroso? Lo que en el mundo del coste considerábamos como el estructura necesaria de un sistema de información?
parámetro más importante resulta ser sólo un factor de corrección en el mundo del
valor.
¿Qué ocurre con el plazo de entrega del proveedor? ¿Tiene alguna importancia?
Una vez más sí, pero sólo como factor de corrección secundario. Cuando
lanzamos un pedido al proveedor, algo que debemos hacer con una antelación, al
menos igual que el tiempo de entrega del vendedor, no debemos considerar
nuestro consumo paranoico actual, sino nuestro consumo paranoico futuro. El
material que pedimos hoy sólo será inventario cuando llegue a nuestra empresa,
lo que esperamos que suceda en el plazo de entrega del proveedor a partir del
lanzamiento del pedido.
Por ejemplo, en el primer elemento tendremos que evaluar cuál será el
consumo dentro de seis meses. Por supuesto, cuanto más largo sea el plazo de
entrega de proveedor, el momento futuro que se evalúe será más remoto y, por
tanto, la incertidumbre será mayor. Pero, no olvidemos que
 18
Introducción de la necesidad
de cuantificar la «protección»

Gracias al último ejemplo, podemos aprender bastante sobre la estructura del

sistema de información que deseamos. No debemos dejar que el pánico nos
arrastre. De hecho, no es tan complicado como pudiera parecer. ¿Dónde acabó
nuestro análisis de la gestión de compras? La cuestión del nivel adecuado de
materia prima, así como la cuestión de la selección de proveedores, dependían
fuertemente de un dato necesario: nuestro nivel de consumo paranoico.
Si conociéramos este dato ilusorio podríamos haber usado los demás datos
para llegar, sin gran dificultad, a un juicio numérico razonable. ¿Qué podemos
hacer para conseguir este dato? La primera pregunta que debemos hacernos está
bastante clara: ¿Qué es lo que determina el ritmo de consumo?
A primera vista parece que se puede contestar a esta pregunta sin ningún
género de duda, al menos conceptualmente. El ritmo de consumo lo determinan
las limitaciones del sistema. ¿Estamos seguros? ¿Sólo las limitaciones del sistema?
Dada una serie de limitaciones, ¿existen grados adicionales de libertad en la
determinación del ritmo de consumo?
Bien, ya veo lo que me van a decir. Las limitaciones deberían determinar el
ritmo de consumo, pero las decisiones inadecuadas sobre cómo considerarlas
pueden afectar drásticamente al resultado final. Por una parte, si no usamos
adecuadamente las limitaciones, el ritmo de consumo será menor que el deseado.
Por otra parte, si las ignoramos y nos concentramos en eficiencias de mano de
obra artificiales, los ritmos de consumo de materia prima se inflarán
innecesariamente.
Esto parece que nos suena, como si estuviéramos recorriendo un camino ya
conocido y bien hollado. Lo que acabamos de expresar es una repetición de los
pasos de enfoque. Primero, necesitamos identificar las limitaciones del sistema.
Después, decidir cómo explotarlas y subordinarlas.
93
94 EL SÍNDROME DEL PAJAR
INTRODUCCIÓN DE LA NECESIDAD DE CUANTIFICAR LA «PROTECCIÓN» 95

Tiene sentido, y es normal que lo tenga. La necesidad de subordinar ¿solo entra a Ya nos hemos aprendido la lección. El coste del producto sólo es un fantasma
través de la necesidad de eliminar la tendencia a conseguir eficiencias altas? No matemático, sin ninguna relevancia en la vida real. La forma más fácil de
necesariamente. No olvidemos que lo que necesitamos predecir no es el consumo, justificar esta afirmación es examinando la situación descrita arriba con los
sino el consumo paranoico. ¿Se puede conseguir? Por supuesto, pero para ello siguientes datos adicionales. Supongamos que el precio de compra de la materia
tenemos que desarrollar un mecanismo adicional. Para empezar, ¿por qué estamos prima necesaria para producir ese elemento es de 40 dólares, y que todo el trabajo
paranoicos? Porque nos damos perfecta cuenta de que normalmente las cosas no interno lo realizan recursos no limitados. ¿Cuál es ahora vuestra respuesta? La
funcionan bien. Las perturbaciones son parte de la vida real. Así pues, compra del elemento impactará negativamente en el resultado final en 80 dólares,
necesitamos desarrollar un mecanismo que prediga numéricamente los niveles de mientras que el impacto negativo de producirlo en la empresa será de sólo 40
inventario que hacen falta en toda la fábrica, considerando la estructura de dólares.
limitaciones y el nivel de «ruido» de nuestra fábrica. En efecto, aquí el paso de Bien, la necesidad de identificar las limitaciones del sistema es cada vez más
subordinación es muy importante. clara. ¿Qué hay del segundo paso, el concepto de explotación? Puede que la
Lo que vemos, al menos en este caso, es que para contestar a una pregunta de decisión de fabricar la pieza en la empresa sea, de hecho, la aplicación de este
dirección, incluso cuando el proceso de decisión está plenamente desarrollado y concepto, aunque al revés de como lo habíamos aplicado hasta ahora. Tiene
entendido (lo que sospecho que aún no es el caso), necesitamos datos. No sentido. ¿y el tercer paso, el concepto de subordinación? Podríamos decir que,
podemos obtener este tipo de datos en el mundo del coste. A un nivel más bajo es como la decisión ya se ha tomado en el segundo paso, el tercero no tiene ninguna
información, información que los procedimientos tradicionales de decisión eran vigencia.
incapaces de deducir de los datos disponibles. Vemos que antes de que podamos Podríamos decirlo, pero no sería correcto. Deberíamos entender el concepto de
responder fiablemente a las preguntas sobre compras, nuestro sistema de subordinación con mucha más profundidad. Recordemos que casi todo lo que
información debe llevar a cabo dos pasos preliminares. hemos aprendido de la aplicación de los cinco pasos de enfoque nos ha venido,
La primera fase, que tendrá que incluir nuestro sistema de información, es el hasta ahora, del caso supuesto que hemos estudiado. Uno de los supuestos básicos
procedimiento necesario para identificar y explotar las limitaciones, sobre los que está construido el caso es la ausencia de incertidumbre, de «ruido».
subordinando a ellas todo lo demás, tanto ahora como en el futuro. Esta fase (o Podemos recordar que esto se hizo para desechar, de una vez por todas, las
bloque código, si consideramos un sistema de información por ordenador) tiene excusas típicas: la noción de que la incertidumbre de los datos es lo que nos
que estar instalada. Además de esto hay que instituir otra fase, basada en un impide conseguir una buena información. Aunque, por este motivo, la omisión
procedimiento que separe el «ruido» de las transacciones diarias, que ocurren, de estaba justificada, por otra parte, nos ha impedido examinar en profundidad el
hecho, en nuestra empresa. Este procedimiento debe ser capaz de convertir estos mecanismo de subordinación.
datos en niveles adecuados de protección, que se colocarán en los sitios más Al subordinar, la atención se centra en los «eslabones más fuertes» de nuestra
apropiados para reducir el impacto de Murphy. cadena. Sí, ya nos dimos cuenta de que en cualquier cadena sólo puede haber un
Vamos a examinar otra cuestión muy corriente para ver si se repite el mismo «eslabón más débil» pero, ¿por qué se da este fenómeno? Podemos demostrar con
modelo. Si nuestros cinco pasos de enfoque son tan genéricos como sospechamos, todo rigor que éste será el caso en cualquier sistema que contenga tanto variables
así debe suceder. dependientes como fluctuaciones estadísticas. Si en su viaje a través de la
Supongamos que actualmente estamos comprando un cierto elemento para el empresa un material pasa por más de una limitación física alterna, no se producirá
que tenemos la capacidad técnica de producirlo en nuestra empresa. ¿Debemos el resultado esperado, y el inventario crecerá indefinidamente. (Veáse Theory of
seguir comprándolo, o debemos empezar a producirlo? La respuesta del mundo Constraints Journal, volumen 1, número 5, artículo 1.)
del coste es, aparentemente, ridícula. ¿Qué se supone que debemos hacer? En otras palabras, debemos huir de las limitaciones interactivas como de la
¿Calcular el coste de producir el elemento y compararlo con el precio de compra? peste. Esta última conclusión nos lleva a darnos cuenta de que todos los demás
Supongamos que el coste de producirlo en la empresa es de 100 dólares, de «eslabones» deben tener más capacidad de la que estrictamente se necesita para la
acuerdo con los cálculos tradicionales, y el coste de compra es de 80 dólares. carga prevista. Resulta muy lógico y muy bonito, pero, ¿cuál es la razón sencilla,
¿Qué hacemos? de sentido común, para que esto sea así? Si las matemáticas nos demuestran que
ésta es la situación real, debemos acep-
96 EL SÍNDROME DEL PAJAR INTR0DUCCI0N DE LA NECESIDAD DE CUANTIFICAR LA «PROTECCIÓN» 97

tarlo, pero la pregunta sigue ahí. ¿Por qué se da este fenómeno? Puede que la te— necesitaremos un inventario infinito para poder explotar, al menos,
respuesta resida simplemente en nuestro bien conocido e indeseable amigo, el Sr. una limitación.
Murphy. Como la limitación no tiene capacidad interna de protección, debemos
Vamos a mirarlo a fondo, teniendo presente lo que hemos aprendido hasta protegerla de Murphy con una combinación de inventario situado delante de ella
ahora. Supongamos que hemos identificado la limitación de un sistema y ahora y de capacidad de protección de los recursos que la alimentan. Estos dos
queremos explotarla. Cualquier despilfarro en la limitación perjudicará mecanismos de protección se compensan. Una menor capacidad de protección en
irremediablemente nuestro resultado. Pero, un momento, nos acabamos de los recursos que la alimentan requerirá un mayor nivel de inventario delante de la
acordar de la existencia de Murphy. Si Murphy ataca directamente a la limitación, limitación. Si no es así, la Limitación se quedará sin piezas de vez en cuando y la
poco podemos hacer. Lo único que podemos hacer es maldecir nuestra mala empresa perderá ventas. Si la capacidad de protección de uno de los recursos que
suerte y continuar. Pero, ¿y si Murphy ataca a uno de los recursos que alimentan la alimentan es cero, el inventario requerido delante de la limitación debe ser
a la limitación? ¿Tampoco podemos remediarlo? infinito. Así pues, si una cadena tiene más de un eslabón más débil, su fuerza será
Seguimos queriendo explotar la limitación. Y podemos hacerlo, siempre que considerablemente menor que la de estos eslabones. Una cadena así se verá
hayamos preparado, con antelación, algo de inventario delante de nuestro destrozada por la dura realidad; los sistemas que contienen limitaciones
recurso limitado. Parece una buena idea, el inventario que necesitemos para interactivas desaparecen pronto en nuestro mundo salvaje.
proteger nuestro resultado no se va a considerar como un pasivo. Mientras Solíamos considerar que cualquier capacidad que no fuera la estrictamente
Murphy siga existiendo, más vale que lo tengamos. necesaria para producir era un desperdicio. Ahora nos damos cuenta de que
Pero, ¿es el inventario una protección suficiente? Si Murphy ataca, y cuando examinamos la capacidad disponible no debemos dividirla en dos
seguimos explotando la limitación, consumiremos el inventario que habíamos segmentos, sino en tres. El primero es capacidad de producción, el segmento que
acumulado delante de ella. ¿Qué pasa entonces? Las visitas de Murphy a necesitamos para cumplir con la demanda. El segundo es capacidad de
nuestras empresas no son infrecuentes. ¿Qué pasa si Murphy vuelve a atacar los protección, que se necesita como escudo para defendernos de Murphy. El único
recursos no limitados? La limitación se ve afectada. que no tiene capacidad de protección es el recurso limitado (recordemos -
Es obvio que debemos reconstruir rápidamente el inventario situado delante explotar). La capacidad que quede después de considerar las capacidades de
de la limitación, debemos reconstruirlo antes de que «Murphy ataque otra vez». producción y de protección es, de hecho, exceso de capacidad.
Pero, para poder hacer esto, los recursos no limitados deben ser capaces de Ahora, vemos que la producción de un elemento que antes se compraba puede
procesar el material más rápidamente de lo que sería estrictamente necesario tener efectos negativos, aunque la producción sólo se realice en recursos no
según el ritmo de consumo de la limitación. Tienen que seguir proporcionando lo limitados. Por ejemplo, si el elemento consume tiempo de un recurso no limitado
que necesita la limitación y, además, tienen que reconstruir el inventario. Esto que no tiene exceso de capacidad, la carga adicional reducirá, por definición, la
nos lleva a la inevitable conclusión de que mientras existan las fluctuaciones capacidad de protección de ese recurso. Esto requerirá un incremento de los
estadísticas, si queremos explotar la limitación, debemos tener en los demás niveles de inventario en proceso y de producto acabado para proteger las
recursos más capacidad de la que sería estrictamente necesaria según la demanda, limitaciones. Un aumento no sólo en el inventario de ese elemento, sino en el de
Para aclararlo más, supongamos que uno de los recursos que alimenta a la todos los demás elementos que pasan por las mismas áreas.
limitación no tiene capacidad de sobra. ¿Qué nivel de inventario necesitaremos Esta consideración es totalmente nueva, y hasta ahora no la hemos tenido en
que haya delante de la limitación para garantizar su explotación? Supongamos cuenta. Lo que hicimos en nuestro caso supuesto fue concentrarnos en el impacto
que Murphy ataca precisamente a este recurso, o a uno de los que le alimentan. La sobre las ventas y sobre el gasto operativo. Lo que deberíamos hacer siempre es
limitación empezará a comerse el inventario, y ahora no hay forma de recuperarlo. evaluar el impacto sobre las tres medidas, inventario incluido. El paso de
El nivel de protección ha bajado irreversiblemente. Murphy ataca otra vez. subordinación es esencial para contestar con fiabilidad a las cuestiones sobre
Vuelve a bajar el nivel de protección. Y, así, sucesivamente... Si aceptamos que comprar o fabricar.
Murphy no va a desaparecer, ¿cuánto inventario debemos situar inicialmente Recordemos que la razón por la que pusimos al inventario en el segundo
delante de la limitación? En efecto, si tenemos otra limitación en la cadena —un lugar de la escala de importancia era por su impacto indirecto sobre las
recurso sin capacidad sobran-
98 EL SÍNDROME DEL PAJAR

ventas. Si queremos obtener una respuesta cuantitativa sobre el impacto de una

actuación (aunque sólo sea en beneficio neto) no podemos ignorar al inventario.
19
En muchas cuestiones puede llegar a ser el factor dominante.
Y lo que es más, este asunto de la capacidad de protección provoca
inmediatamente la pregunta de cómo distinguir entre la misteriosa capacidad de
Los datos requeridos sólo
protección y el exceso de capacidad. Cuando un recurso está parado, ¿cómo
podemos saber si eso es correcto o es un despilfarro?
se pueden conseguir a través
Estos dos últimos temas, tan importantes, vuelven a sacar a la luz la necesidad
de que nuestro sistema de información no sólo identifique y explote las
de la programación y de la
limitaciones, sino que, además, derive algún método para determinar el nivel de
Murphy partiendo de los hechos que se dan en nuestra empresa.
cuantificación de Murphy
Exactamente, la misma conclusión que antes. Puede que ahora debamos
intentar definir la arquitectura de un sistema de información.

Ahora deberíamos concentramos en esbozar un diagrama de bloques de la

arquitectura global del sistema de información que deseamos.
El contenido del bloque más alto está muy claro. Cualquier sistema de
información que merezca ese nombre debe ser capaz de responder al tipo de
preguntas ¿que pasaría si...? que hemos mencionado en capítulos anteriores. ¿No
es esto lo que en realidad queremos? Intenten imaginar el efecto que tendría en
nuestra empresa el hecho de que tuviéramos respuestas fiables a esas preguntas.
Sobre todo a la vista del hecho de que actualmente estamos derivando respuestas
erróneas, casi opuestas, de forma continua.
Pero, ya en el primer examen que hicimos pudimos ver que para conseguir
este fin necesitamos otros bloques. Los datos que se requieren para la fase del
¿qué pasaría si...? no están disponibles. Es suficiente con examinar lo que
llevamos hecho para hacerse una buena idea del tipo de daros que faltan. De
hecho, podemos empezar a distinguir entre dos tipos de datos ausentes:
El primero salta a la vista: conocimiento de cuáles son las limitaciones de la
empresa. Debemos desarrollar el procedimiento para identificar limitaciones
actuales y futuras. Es más, debe tener la capacidad de identificar cuáles serán las
limitaciones si elegimos una alternativa determinada, una de las alternativas que
evaluamos en la fase del ¿que pasaría si...?
Como ya hemos mencionado, las limitaciones no son necesariamente físicas,
muchas veces son las políticas las que limitan. Un sistema de información
debería concentrarse en las limitaciones físicas, sin caer en la estupidez de
instituir limitaciones políticas que podrían ser devastadoras.
¿Cómo podemos identificar las limitaciones del sistema? Sabemos que
algunas limitaciones se pueden conocer desde el principio, como el recurso
99
100 EL SÍNDROME DEL PAJAR LOS DATOS REQUERIDOS A TRAVÉS DE LA PROGRAMACIÓN DE MURPHY 101

B de nuestro caso. Hay otras limitaciones que sólo se pueden encontrar una vez La respuesta es, muy probablemente, que no. Consideremos el hecho de que
terminado el paso de explotación sobre las limitaciones ya identificadas: el caso nadie tiene un sistema fiable de programación; ciertamente no son datos que
del potencial de mercado para el producto P. Otras limitaciones sólo se revelarán estén disponibles inmediatamente. Probablemente esto se debe a que los intentos
una vez hecha la subordinación. Normalmente éste es el caso de los recursos que actuales se basan en un proceso de decisión erróneo.
no tienen suficiente capacidad de protección. ¿Es posible que no se disponga de información para programar, porque no se
De lo anterior se deduce, claramente, que no se pueden encontrar de forma ha hecho ningún intento serio de obtenerla? Este no es el caso. Basta con darse
simultánea todas las limitaciones, no hay un paso que lo abarque todo. Lo cuenta de cuánto dinero, tiempo y esfuerzo se ha invertido, y se sigue invirtiendo,
tendremos que hacer gradualmente, quizá, incluso, recorriendo los tres primeros en el intento de instalar y operar los sistemas de MRP (Material Resource
pasos en un proceso reiterativo, en el que se va identificando una nueva Planning).
limitación en cada bucle. Como el número de limitaciones es muy pequeño, este La intención original de la implantación de MRP era, y todavía es, programar.
hecho, en sí mismo, no representa una carga significativa. Que yo sepa, no hay ninguna empresa que haya implantado MRP sólo para tener
. Pero empezamos a darnos cuenta de otra cosa. Algunas limitaciones sólo se una base de datos. Hoy en día, una gran cantidad de empresas industriales han
pueden encontrar después de haber realizado la fase de subordinación, instalado (algunas, más de una vez) un sistema así. Si tenemos en cuenta no sólo
subordinación que se refiere a la limitación que ya se ha identificado y explotado. el precio del programa, del sistema de ordenadores y de la carísima implantación,
Si éste es el caso, sólo podemos evitar el proceso de iteración en la realidad sino, también, el espantoso gasto permanente que supone mantener los datos
simulando sucesos hacia el futuro. medianamente actualizados, será difícil que no alcancemos una cifra de muchos
Esta es una conclusión muy importante y algo sorprendente. Lo que miles de millones. Ciertamente, el que no haya un modo de programación fiable
acabamos de decir es que, hasta para poder identificar limitaciones actuales y sistemático no se debe a falta de esfuerzo.
necesitamos simular acciones futuras. Para identificar limitaciones, un sistema Ya hemos dicho bastante. Nos guste o no, si queremos obtener respuestas
de información debe tener la capacidad de simular acciones futuras. Esto quiere fiables a las preguntas de dirección, tendremos que resolver el problema de la
decir que la promoción debe ser una parte integral y fundamental de nuestro programación fiable. Sin duda, la programación es uno de los bloques básicos de
sistema de información. un sistema de información, pero, desgraciadamente, no es el único bloque
Parece que nos hemos encontrado con otra antigua necesidad: la capacidad de adicional que necesitamos.
generar sistemáticamente un programa fiable. En efecto, sin duda es así. La Nuestras exploraciones nos han revelado la enorme importancia del papel que
promoción debe ser uno de los bloques fundamentales de un sistema de desempeña Murphy en nuestras empresas. Si releemos el capítulo anterior, nos
información, un prerrequisito del bloque de ¿qué pasaría si...? daremos cuenta de que Murphy es precisamente la razón por la que necesitamos
En principio, parece que esta conclusión nos hace llevar una carga adicional. inventarlo y capacidad de protección para cumplir con las ventas previstas.
Nos gustaría llegar al punto en el que podamos contestar preguntas de dirección, ¿Cómo podemos medir a Murphy?
y ahora nos encontramos con la enorme barrera que supone construir un El intento de medir las perturbaciones locales de cada recurso individual no
programa fiable para nuestros recursos. Aunque, pensándolo bien, no debería sólo es una tarea gigantesca, es, teóricamente, imposible. El tiempo necesario
sorprendernos tanto. Durante mucho tiempo, las preguntas de dirección más para recopilar suficientes datos estadísticos en la realidad es mucho mayor que el
preocupantes han sido: «¿qué debemos lanzar al proceso?», "¿cuándo debemos tiempo medio entre los cambios que se producen. Parece que la única salida es
lanzarlo?», «¿en qué cantidades debemos hacer las cosas?» Resumiendo: ¿quién considerar el impacto agregado de todas las «acciones» de Murphy. ¿Qué es lo
debe hacer qué, cuándo y en qué cantidades? —programación. que necesitamos defender de Murphy? Las limitaciones del sistema. El
De hecho, la programación es una lista de respuestas a preguntas de dirección inventario adicional se acumula delante de la limitación, de forma que ésta pueda
y, por tanto, es información. ¿Necesitamos un proceso de decisión para poder proseguir su trabajo sin interrupciones, aunque algo vaya mal en el proceso
generar esta información? Recordemos que ésta era nuestra prueba crucial para anterior. (Recordemos que el mercado, casi siempre, es una limitación física en
distinguir entre lo que se debería incluir en un sistema de información y lo que se los sistemas que se supone que no tienen limitaciones políticas.) La capacidad de
debía dejar para el sistema de datos. protección de los recursos no limitados debe estar disponible para que se puedan
Bien, ¿podemos generar un programa fiable sin un proceso de decisión? recuperar de los ataques de Murphy. El inventario de protección debe
102 EL SÍNDROME DEL PAJAR

haberse recuperado a un nivel suficiente antes de que Murphy ataque otra vez.
Ya están claramente localizados los pocos puntos en los que se agrega el
20
impacto de todas las acciones de Murphy; son las acumulaciones de inventario
que hay delante de las limitaciones, ésta es la base lógica del procedimiento que
llamamos gestión de buffer.
Introducción del concepto
Creo que aquí no debemos extendernos mucho en este procedimiento tan
interesante. De hecho, mi opinión es que debemos evitar meternos en
de buffer de tiempo
procedimientos particulares, aunque parezcan muy interesantes e importantes,
hasta que establezcamos, firmemente, el diseño conceptual del sistema de
información. Si no lo hacemos así corremos el riesgo de no alcanzar nuestro
objetivo principal. Cuando tengamos el marco global, y no antes, podremos
ampliar y describir detalladamente cada procedimiento a medida que nos
vayamos encontrando con la necesidad.
A pesar de esto, no podemos abandonar el tema de la gestión de buffer sin
aclarar, al menos, su terminología más básica. Primero, porque no es justo Vamos a volver al tema de los buffers. Dijimos que necesitábamos construir
mencionar un procedimiento de pasada y dejar a todo el mundo cavilando. buffers de inventario delante de las limitaciones. Pero, un momento, puede que
Segundo, y más importante, es que si no se define la terminología fundamental, nos hayamos precipitado. Lo que de verdad dijimos es que tenemos que proteger
ésta tiene la mala costumbre de surgir en los sitios más inesperados, nuestra capacidad de explotar la limitación. ¿No es lo mismo? No necesariamente.
convirtiéndolo todo en un lío indescifrable. Pero, para esto necesitamos otro Puede que la limitación física no sea un recurso, puede que sea el mercado o,
capítulo. siendo más específicos, el pedido de un cliente. ¿Y qué?
Si queremos garantizar la entrega a tiempo, a pesar de los problemas que causa
Murphy, parece que la única solución es acumular inventario de producto
acabado. ¿No es así? No siempre. Supongamos que los acuerdos que tenemos con
nuestros clientes nos exigen entregar no más tarde de una fecha específica; no
podemos enviar después de esa fecha, pero, si enviamos antes, nuestros clientes
estarán felices. Sí, ya sé que éste no es siempre el caso, pero, ciertamente, es una
situación muy común. En los casos en que tenemos la flexibilidad de enviar antes,
¿es el inventario de producto acabado la única forma que tenemos de proteger la
puntualidad de las entregas?
Si lo preguntamos de esta forma resulta evidente que podemos proteger la
fecha deseada de entrega a base de inventario o a base de tiempo. Podemos
empezar a cumplimentar un pedido antes de la fecha dada, por la duración de sus
procesos. Empezar antes de lo necesario nos da el tiempo suficiente para
reaccionar ante las perturbaciones imprevistas y nos asegura la entrega a tiempo.
Si no hay perturbaciones, terminaremos el pedido antes de la fecha prometida,
pero el resultado no será un incremento del producto acabado, sino un envío más
temprano.
Si volvemos a examinar lo que acabamos de decir, nos queda un cierto mal
sabor de boca, parece que sólo estamos haciendo juegos de palabras. Sí, rodemos
proteger con inventario o. como hemos visto en el último
103
104 EL SÍNDROME DEL PAJAR INTRODUCCIÓN DEL CONCEPTO DE BUFFER DE TIEMPO 105

ejemplo, podemos proteger con tiempo, con un lanzamiento más temprano. tiempo para aclarar este tema, en vez de elegir al azar, con un 50 por 100 de
Tiempo e inventario no son sinónimos, y, aun así, nos parece que hemos repetido probabilidades de arrepentimos de ello más adelante.
lo mismo dos veces. ¿Qué hemos dicho? Si usamos la terminología de proteger la limitación,
¿De dónde viene esta sensación de incomodidad? Puede que debamos tratar tendemos a usar el inventario como mecanismo de protección. La composición
el caso en que el cliente no acepta que se le envíen antes sus pedidos; en este caso, específica de este inventario no tiene relevancia alguna. Interesante. ¿Es posible
es obvio que la única forma de proteger es a base de inventario de producto que la composición del inventario no sea relevante? Parece sospechoso. Vamos a
acabado. ¿Cómo vamos a construir ese inventario? Empezando las operaciones estudiarlo con más profundidad:
antes de lo estrictamente necesario. Esto significa que, en ambos casos, las Proteger la limitación. ¿De dónde ha salido esta frase? En realidad, es una
acciones que deben ejecutarse serán exactamente iguales: conseguimos la versión abreviada del segundo paso de enfoque: decidir cómo explotar las
protección empezando antes. ¿Estamos tratando con dos mecanismos de limitaciones del sistema. ¿A que ahora está más claro? Si explotar la limitación
protección, o es sólo uno? significa tenerla trabajando continuamente, la composición del inventario no
Puede que la mejor forma de averiguarlo sea examinando otro caso donde la tiene importancia alguna. Pero, no es éste el caso. Explotar la limitación significa
limitación sea un recurso físico. Este es el caso en el que nuestra intuición está sacarle el máximo (en términos de la meta que se ha predeterminado). Nuestro
mejor desarrollada. Aquí está claro que tenemos que garantizar que el inventario famoso caso nos ha enseñado que la clave está en el contenido del trabajo con el
de protección está delante de la limitación. ¿Cómo nos aseguramos de que el que queremos activar la limitación. Sólo cuando trabajamos con un único
inventario se irá acumulando? Pensemos en una fábrica en la que muchos producto se deteriora el significado de explotar a «hacerlo trabajar todo el
productos distintos pasan por la misma limitación. La forma de construir el tiempo».
inventario es la misma de antes, empezando la producción de cada trabajo antes Ya que la composición del trabajo de la limitación es de la máxima
de lo que sería estrictamente necesario según los tiempos de proceso y de importancia, la protección se debe expresar como tiempo. Esta determinación (ya
manipulación de materiales. no es una elección) también está en línea con nuestra intuición cuando
¿Cómo es que dos entidades distintas, tiempo e inventario, parecen ser la consideramos aplicaciones más amplias que la de producción. Proyectos,
misma cuando se juzgan según las acciones que implican? Creo que esta ingeniería de diseño, administración, por no mencionar los sectores de servicio,
uniformidad emana del hecho de que estos dos mecanismos de protección deben todos pertenecen al marco de nuestra discusión. Todos tratan de tareas que deben
existir simultáneamente. En realidad no son dos mecanismos de protección, sino cumplir los recursos para conseguir una meta predeterminada. Pero, en esos
uno solo. La dualidad emana de los distintos puntos de vista con los que entornos el inventario es con frecuencia invisible, mientras que el concepto
tendemos a ver las cosas. Podríamos decir que estamos intentando proteger dos tiempo se entiende perfectamente.
cosas distintas. Una es la limitación, la otra es el rendimiento, el output, de la Hemos decidido usar tiempo como nuestra unidad de protección, y, por lo
limitación: los pedidos de los clientes. tanto, cuando nos refiramos al buffer nos estaremos refiriendo al buffer de tiempo.
Si usamos la terminología de protección de la limitación, nos centramos en Por lo tanto, el buffer es un intervalo de tiempo: el intervalo de tiempo en el que
garantizar que la limitación no estará ociosa. La terminología que usamos de lanzamos el trabajo antes de lo que sería necesario si asumiéramos que Murphy
forma natural es la de inventario; la composición específica de ese inventario no no existe. Los buffers se expresan en horas, días o meses. ¿Qué determina la
tiene relevancia alguna. En realidad, ¿a qué llamamos proteger la limitación, si longitud de un buffer? (Fig. 20.1).
no es a proteger su rendimiento? Si nos centramos en el rendimiento de la El buffer de tiempo es nuestra protección contra perturbaciones desconocidas.
limitación, los pedidos específicos de los clientes, la terminología que usaríamos Lo que se desconoce de ellas no es que vayan o no a ocurrir; su ocurrencia es algo
es la de tiempo. casi garantizado. Lo que no sabemos es cuándo ocurrirán, dónde afectarán, ni
Como ya hemos dicho, proteger la limitación y proteger su rendimiento es cuánto durará la perturbación. Dada la naturaleza aleatoria de las perturbaciones,
básicamente lo mismo, por lo que no es sorprendente que las acciones que se es obvio que no estamos en situación de estimar el buffer de tiempo con precisión.
derivan de ello sean iguales; lanzar antes el material. ¿Qué terminología debemos Aunque tuviéramos el tiempo y los recursos necesarios para recopilar todos los
usar de aquí en adelante, inventario o tiempo? Parece que nos encontramos ante datos estadísticos, sólo conseguiríamos una curva de probabilidad. En la figura
una elección, pero ya hemos aprendido, en muchas ocasiones, que las elecciones 20.2 se enseña una curva así, en la que en el 20 por 100 de los casos la
arbitrarias son sólo la consecuencia de un entendimiento insuficiente. Así pues, perturbación dura cinco minutos, y en el 1 por 100 de los casos dura dos días.
vamos a emplear un poco más de
106 EL SÍNDROME DEL PAJAR INTRODUCCIÓN DEL CONCEPTO DE BUFFER DE TIEMPO 107

La determinación de la longitud del buffer de tiempo es una cuestión de juicio,

y no es una tarea fácil ni trivial. Si queremos ser muy precavidos, y elegimos un
buffer muy largo, podemos absorber cómodamente cualquier perturbación, pero,
¿a qué precio? Nuestro tiempo total de proceso será muy largo a priori,
lanzaremos los materiales mucho antes de que podamos usarlos. Se inflarán los
niveles medios de inventario en proceso y de producto acabado. Como resultado,
aumenta nuestra necesidad de liquidez, se deteriora nuestra ventaja competitiva
futura, y los costes financieros son más altos. Si elegimos buffers muy cortos,
nuestro tiempo medio de respuesta será muy rápido, pero nos encontraremos con
que tenemos que acelerar pedidos continuamente, y con que nuestras fechas de
entrega no son demasiado fiables.
Vamos a insistir en ello otra vez. La determinación de la longitud de buffer
Probabilidad
Longitud de la perturbación implica la decisión de dirección más fundamental: la elección entre varias
medidas. Cuando se eligen buffers largos se influye directamente en el nivel del
Fig. 20.1. La probabilidad de superar una perturbación en un recurso inventario relacionado con tiempo (trabajo en proceso y producto acabado). Por
determinado en función del tiempo que se necesita. lo tanto, influye indirectamente en las ventas futuras y el gasto operativo. La
elección de buffers cortos influye directamente en el gasto operativo (aceleración
de pedidos y control) y también en las ventas actuales y futuras (fechas de entrega
Podemos aprender más de ese gráfico si miramos su integral. Esto nos dirá la
poco fiables).
probabilidad de superar la perturbación dentro de un período de tiempo dado.
¿Quién debería tomar esta decisión? ¿Quién debería establecer la longitud de
Pero, ganaremos mucho más si miramos el impacto que tiene sobre lo que se tarda
los buffers de tiempo? En la mayoría de las empresas no lo hace el director, ni
en terminar un trabajo que pasa por varias actividades. La figura 20.2 representa
siquiera el programados lo suele hacer el operario de la carretilla.
la probabilidad de terminar un trabajo en función del tiempo transcurrido desde su
lanzamiento. Podemos ver que esta curva nunca alcanza una probabilidad del 100 La decisión sobre la longitud del buffer debe estar en manos de las
por 100. A medida que pasamos a intervalos de tiempo más y más largos aumenta personas que son directamente responsables del resultado global de la
la probabilidad de superar las perturbaciones, pero nunca se llega a la certeza empresa.
absoluta.

Probabilidad

100 %

Tiempo

Fig. 20.2, Probabilidad de terminar un trabajo que pasa por muchas operaciones
en función del tiempo que transcurre desde el lanzamiento del trabajo.
 21
Buffer y orígenes de buffer

Como ya hemos visto, unos datos estadísticos más detallados no nos

ayudarán a tomar mejores decisiones. Si queremos reducir la compensación entre
medidas debemos tratar directamente con la causa de fondo de la necesidad de
protección: Murphy. Si lo examinamos de cerca podemos ver que hay dos tipos
de Murphy: uno implica cambios inesperados, como la rotura de un utillaje, el
absentismo de un trabajador o el descontrol de un proceso que produce piezas
defectuosas. Esta es la forma en la que normalmente representamos a Murphy. A
este tipo de perturbación la llamo «Murphy puro». Pero, si nos fijamos en el flujo
de un producto específico, en vez de en los recursos, nos damos cuenta de que
hay otro tipo de perturbación.
Cuando un trabajo determinado llega a un recurso no limitado, a un recurso
que tiene suficiente capacidad de protección, nos podemos encontrar con que el
recurso está ocupado en otra tarea necesaria. El flujo de nuestro trabajo se
interrumpe. El trabajo tendrá que esperar en la cola del recurso. Este fenómeno lo
conocen bien todos los que hayan trabajado en una organización. Yo la llamo
disponibilidad no instantánea.
Para entender mejor esta situación, vamos a establecer algunas relaciones
generales entre los intervalos de tiempo que determinan el tiempo total de
proceso (lead-time). Se calcula que, en la mayoría de los entornos, las
perturbaciones son el factor principal en la determinación del tiempo total de
proceso (lead-time) de un trabajo. El tiempo real de trabajo es, casi siempre,
insignificante comparado con el impacto de Murphy. La mayoría de las empresas
tienen datos de producción que apoyan esta afirmación.
Detengámonos, por un momento, para estimar el tiempo real de proceso que
necesita una pieza de tipo medio. No, no consideremos un producto, ya que
fabricamos y ensamblamos sus piezas en paralelo. Consideremos una pieza típica.
¡Otra vez! No la pieza más complicada, conside-
109
 BUFFER Y ORÍGENES DE BUFFER 111
110 EL SÍNDROME DEL PAJAR

Si un buffer es un intervalo de tiempo, ya no podemos hablar en términos de

remos una pieza media. Y no consideremos todo un lote, sino sólo una pieza.
localización o contenido del buffer. El tiempo no tiene localización ni contenido.
Recordemos que, excepto en procesos muy especiales, podemos pasar una pieza a
Debemos introducir otro término que nos permita referimos al sitio donde el
la siguiente fase del proceso antes de que el lote se haya terminado en la fase
inventario tenderá a acumularse, debido a lo adelantado de su lanzamiento.
anterior. (Cuando estamos acelerando pedidos no llamamos «división y solape»
¿Por qué? Por dos razones. La primera es que esta localización es muy
de los lotes. En terminología TQC es simplemente la diferencia que hay entre el
importante porque es el sirio donde podemos empezar el seguimiento del impacto
«lote de proceso» y el "lote de transferencia».) Si no somos fabricantes de piezas
agregado de todas las perturbaciones. Esta consideración ha llevado a Eli
muy sofisticadas de la industria aeroespacial, el tiempo medio de proceso por
Shragenhaim a sugerir el nombre de punto de control del buffer,
pieza será probablemente inferior a una hora, y en industrias de semielaborados
La segunda no se refiere al uso de los buffers, sino al proceso por el que los
será de sólo unos segundos.
introducimos en nuestros planes. Como ya hemos dicho, el buffer es un intervalo
Ahora, vamos a compararlo con el tiempo medio de permanencia del
de tiempo. ¿Cómo situamos este intervalo flotante de tiempo sobre el eje de
inventario en nuestra fábrica. ¿Cómo vamos a calcular ese número? Es bastante
tiempo?
fácil. Probablemente tenemos, o podemos conseguir, un cálculo bastante bueno
Si lo pensamos un poco nos daremos cuenta de que sólo hay una opción. Los
de las vueltas de inventario del material en proceso y del producto acabado. Doce
buffer* existen para proteger el funcionamiento de la limitación. Así, cuando
vueltas de inventario al año significa que la empresa mantiene en su poder cada
decidimos que una limitación tiene que hacer un trabajo en un momento
pieza (desde el lanzamiento hasta su envío) durante un tiempo medio de un mes.
específico, tenemos que lanzar el «material» requerido un buffer (intervalo de
Comparen este número, que se expresa en semanas, con el número anterior, que,
tiempo) antes que ese momento. (El «material» aparece entre comillas porque no
probablemente, se expresa en minutos. Comparado con Murphy, el tiempo real de
es necesariamente un material físico. Pueden ser planos, o, incluso, un permiso
proceso es insignificante.
para empezar el diseño.)
El tiempo total de proceso (lead-time) de los trabajos está dominado por
Ya hemos dicho que para calcular la fecha de lanzamiento del «material»
Murphy. A efectos prácticos, el buffer de tiempo es el intervalo de tiempo en que
tenemos que retroceder en el tiempo durante un intervalo igual al buffer,
adelantamos la fecha de lanzamiento de un trabajo con respecto a la fecha en la
partiendo del momento en el que la limitación debe empezar a consumir el
que está programado que lo consuma la limitación. En la mayoría de los casos no
material. Así fijamos en nuestro plan de acción los intervalos de tiempo
hace falta preocuparse de la insignificante corrección de tiempo necesaria para
expresados por los buffers, o, dicho de otra manera: para calcular el programa de
que se realice el trabajo en los distintos recursos.
lanzamientos, tenemos que acoplar el extremo de los buffers de tiempo al
¿Qué sucede con los dos tipos de perturbación, «Murphy puro» y
programa de consumo futuro de la limitación.
«disponibilidad no instantánea»? ¿Cuál de los dos es más dominante en la
En el eje de tiempo, el programa de consumo de las limitaciones es el origen
determinación de la longitud del buffer? No lo sé. Hasta hace muy poco, debido a
de los buffers de tiempo. El buffer de tiempo retrocede en el tiempo a partir de
la falta de un sistema de información completo, no había una forma práctica de
este punto. Recordemos que aquí sólo estamos tratando con las limitaciones
distinguirlos en la realidad. Aún, ahora, no hay suficiente experiencia práctica
físicas. Las limitaciones políticas no deben protegerse, deben elevarse. Las
para responder con rigor a esta pregunta. Mi estimación personal es que deben ser
limitaciones físicas, ya sean un recurso o un pedido, tienen una ubicación, y, por
más o menos iguales, pero el tiempo nos dirá.
tanto, podemos llamar origen de buffer al sitio del que la limitación saca el
La elección de tiempo como unidad básica de protección, en vez de inventario,
«material» que consume. Esta terminología nos permite conectar mentalmente
les puede parecer tan natural que se estarán preguntando por qué estamos
los buffers —que son intervalos de tiempo— con la posición física donde se
perdiendo el tiempo con algo tan obvio. Un momento, algunas de sus
acumulan los inventarios de protección resultantes.
ramificaciones son casi contraintuitivas. Estamos acostumbrados a que los buffers
Antes de abandonar este tema debemos aclarar un punto muy importante
sean algo físico. Por ejemplo, nadie se sorprenderá cuando oiga preguntas como
¿cuántos tipos de buffer —y, por tanto, de orígenes de buffer— podemos tener en
«¿donde están situado los buffers?» o, "¿Cuánto inventario tenemos en el
la empresa?
buffer?» Pero, ¿podemos seguir usando esa terminología? ya no.
Por lo que hemos dicho hasta ahora parece obvio que tenemos más de un tipo
de origen de buffer porque tenemos más de un tipo de limitación
112 EL SÍNDROME DEL PAJAR

física. Tenemos que proteger nuestros recursos limitados porque no queremos

que se interrumpa su trabajo; para esto necesitaremos un buffer de recursos. El
origen de buffer del buffer del recurso será el área que está delante del recurso
22
limitado, y contiene inventario de trabajo en proceso. También tenemos que
proteger nuestras limitaciones de mercado, ya que queremos cumplir las fechas
de envío. Para esto hará falta un buffer de envíos. El origen de buffer es,
Primer paso en la
sencillamente, el muelle de envío o el almacén de producto acabado. Hay que
hacer notar que, en los casos en los que se permite enviar con antelación, el
cuantificación de Murphy
origen de buffer del buffer de envíos no necesariamente contiene inventario de
producto acabado. Contendrá la lista de pedidos que se han enviado antes de su
fecha requerida.
¿Son éstos los únicos tipos de buffer? Sospecho que nos conviene introducir
un tercer tipo, el buffer de ensamblaje. Para aclarar esta recomendación, vamos a
examinar un caso en el que un recurso limitado alimenta una pieza a un
ensamblaje. Esta operación de ensamblaje ensambla esa pieza con otras
producidas por recursos no limitados. No queremos que la pieza que ha hecho el Ya que hemos aclarado la terminología más relevante, deberíamos empezar a
recurso limitado se quede esperando ante el ensamblaje hasta que lleguen las que usarla para su propósito principal: la cuantificación de las perturbaciones. Puede
han hecho los recursos no limitados. Recordemos que el concepto fundamental que, una vez más, la forma de empezar sea excavando hasta las raíces. Puede que
era explotar la limitación. debamos empezar exponiendo la aproximación básica a Murphy, que se deriva
Permitir que el trabajo de la limitación retrase su conversión en ventas por de nuestro concepto del buffer de tiempo. Difiere algo de la aproximación
culpa de otros recursos no limitados dista mucho de ser la forma ideal de tradicional, y tampoco coincide con la que presenta calidad total (TQM). Es, de
explotación. Si queremos garantizar que no espere la pieza producida por la alguna forma, una mezcla de las dos. En un pasado no muy lejano, la forma
limitación, tendremos que conseguir que las otras lleguen antes. En otras tradicional de tratar a Murphy era, aunque nos moleste admitirlo, aceptando su
palabras, tendremos que lanzar con antelación todas las demás piezas de los existencia y protegiendo casi todos los trabajos con tiempo e inventario. ¿Cuáles
recursos no limitados. La necesidad del buffer de ensamblaje es casi evidente. El eran las explicaciones habituales sobre las acumulaciones de inventario de
origen de buffer del buffer de ensamblaje sólo estará delante de los ensamblajes producto acabado? Normalmente, cualquier intento de analizar esto se
que usen, al menos, una pieza producida por una limitación. Este tipo de origen encontraba con preguntas ofensivas como: ¿Qué pasa si mañana nos llega un
de buffer sólo contendrá piezas producidas por recursos no limitados. pedido urgente por teléfono? ¿Qué hacemos? ¿Decimos al cliente que espere dos
Ahora que ya hemos aclarado algo de la terminología básica, vamos a semanas? ¡Perderíamos el pedido!
describir, en términos generales, la estructura del segundo bloque fundamental También había una respuesta típica a la sugerencia de restringir la producción
de nuestro sistema de información, que trata, principalmente, sobre Murphy, continua de los recursos no limitados. ¿Se acuerdan de cómo se recibía esa
sobre las perturbaciones. sugerencia? Por supuesto, una vez que los directivos se convencían de que no era
una broma, de que lo estábamos sugiriendo en serio. ¿Y qué hacemos si se rompe
una máquina? Sí, ahora tenemos tiempo de sobra, pero mañana puede pasar
cualquier cosa. En realidad, sabemos de sobra que todo trabajador, ingeniero,
secretaria o director sólo se siente seguro si tiene un montón de trabajo
esperándole.
Este tipo de tratamiento es absolutamente devastador. No es de extrañar que
calidad total lo ataque obsesivamente. ¡No aceptéis a Murphy, no es algo
inevitable, concentraos en eliminar problemas! Este es su mensaje principal.
Algunos defensores de TQM han llegado a poner en su estandarte el lema: «hazlo
bien a la primera». No dicen «no te equivoques nun-
113
114 EL SÍNDROME DEL PAJAR PRIMER PASO EN LA CUANTlFICACION DE MURPHY 115

ca»; lo que hacen es advertirnos en contra de la repetición continua de los mismos sobre la que cae. ¿Intentamos proteger todas nuestras alfombras? No. Muchas de
errores, No esperan que un prototipo funcione perfectamente la primera vez. ellas se pueden limpiar con facilidad; los recursos no limitados.
Están intentando cambiar la actitud mental actual. Si se hace el mismo tipo de lote Dejando aparte las bromas, ¿cuál es la aproximación fundamental inherente a
una y otra vez, ¿por qué debemos aceptar tranquilamente que las primeras piezas la terminología del buffer y del origen de buffer? Por un lado, reconocemos, sin
de cada lote sean siempre defectuosas? lugar a dudas, la existencia de Murphy, si no, no hacen falta los buffers. Al mismo
Aunque apoyamos totalmente este mensaje tan radical, la aproximación que tiempo, el término origen de buffer revela que somos muy tacaños a la hora de
hemos elegido es mucho más moderada. Nuestro punto de arranque es muy permitir un buffer. En otras palabras, nos damos perfecta cuenta de que la
distinto. Nos damos perfecta cuenta de que en la vida real no se puede eliminar a protección tiene un precio; inflar el inventario también es perjudicial. Por tanto,
Murphy. Sí, la lucha contra Murphy es una tarea que merece la pena, pero no elegimos la protección sólo cuando hay riesgo de perder algo más importante:
debemos dejarnos atrapar por nuestras propias palabras. Se puede, y se debe, ventas.
luchar contra las perturbaciones, se puede reducir considerablemente a Murphy, Esta aproximación nos lleva a intentar reducir, aún más, el precio que
pero, ¿se puede llegar a eliminar? Por tanto, nuestra aproximación debe consistir pagamos por la protección. Recordarán que la determinación de la longitud de los
en intentar desarrollar un modo de operar que tenga en cuenta, en cualquier buffers de tiempo era una cuestión de juicio. ¿Cómo verificamos si la longitud
momento dado, que Murphy existe. Es más, debemos tener en cuenta que la lucha elegida representa de verdad el equilibrio que teníamos in mente? Tiene que hacer
para reducir las perturbaciones no es una batalla corta y única, sino, exactamente, algún mecanismo para comprobar si estamos demasiado expuestos por haber
lo contrario. Es una guerra continua. Por tanto, deberíamos exigir que nuestro elegido un buffer corto, o si, en vez de estar algo paranoicos, como debe ser,
modo de operar nos guiará sabiamente en esta lucha interminable. Como punto de estamos histéricos.
arranque, nos debería proporcionar una lista constante de Pareto: en qué problema Al explicar la naturaleza probabilística del tiempo total de proceso (lead-time)
nos debemos concentrar ahora, ¿cuál debemos resolver en segundo lugar?, y así hemos dado una indicación clara de la técnica que deberíamos usar. ¿Qué se
sucesivamente. demostró en la figura 22.2? Determinamos la longitud del buffer de tiempo
Reconozcámoslo, aunque limitáramos el tema de Murphy a los problemas de esperando que un cierto porcentaje predeterminado de las tareas iba a estar en el
calidad, ¿cuántos problemas de calidad tiene una planta? ¿Cientos? ¿Miles? origen de buffer en el momento necesario o antes. Por supuesto, suponíamos que
Probablemente sean millones. Un esfuerzo hacia la «calidad total» sólo puede ser se iba a lanzar un buffer de tiempo antes de la fecha de consumo. Lo que
efectivo si se guía por una lista de Pareto bien pensada y permanentemente deberíamos hacer ahora es comprobar la situación en la realidad.
actualizada. Si cumplimos las fechas de lanzamiento, y si nuestra estimación del nivel de
¿Cómo vamos a inventarnos un modo de operar tan deseable? Precisamente la perturbación es más o menos correcta, deberíamos encontrarnos con lo que
terminología que hemos definido hasta ahora es casi suficiente para forzamos esperábamos. Pero si encontramos en el origen de buffer un porcentaje de tareas
hacia la dirección correcta. Tenemos que estar bien sintonizados con esta nueva más alto del esperado, tenemos una clara indicación de que sobreestimamos la
terminología, y, además, debemos tener cuidado de que nuestra inercia no nos longitud del buffer y, por tanto, debemos reducirla. Si ocurre lo contrario, un
retrase; una inercia que procede de antiguos hábitos y de nuevos (aunque no muy porcentaje mayor de lo esperado, no está llegando al origen de buffer ni siquiera
fundados) y entusiastas movimientos. en las fechas previstas de consumo, deberíamos incrementar la longitud del buffer.
Buffers, la misma palabra que tantas veces hemos repetido en los dos últimos Sí, no nos gusta tener que hacerlo, pero, mientras Murphy siga activo en nuestra
capítulos, indica que nuestra aproximación reconoce la existencia de organización, tal y como nos están indicando los retrasos, ése es el precio que
perturbaciones. Pero, ¿estamos intentando proteger todas y cada una de las tareas? tenemos que pagar para proteger las ventas. Esto nos lleva directamente al
¡Por supuesto que no! El término origen de buffer muestra claramente que somos siguiente tema.
muy selectivos en lo que tratamos de proteger. De hecho, hemos elegido una ¿Cómo podemos reducir el precio de la protección? Todo el que haya estado
aproximación muy pragmática. algún tiempo en una empresa sabe que el tiempo total de proceso (lead-time) de
un trabajo es una entidad muy flexible. Aunque normalmente se tarde una semana
¿Cuál es una de las formas más populares de describir a Murphy? ¿Cual es la
en hacer un trabajo, si es urgente y nos ocupamos personalmente de él, lo
probabilidad de que una rebanada de pan caiga con la mantequilla hacia abajo? Es
podemos hacer pasar por las operaciones en me-
directamente proporcional al precio de la alfombra
 EL SÍNDROME DEL PAJAR PRIMER PASO EN LA CUANTIFlCACION DE MURPHY 117
116

nos de un día. Es cierto que, si tratamos de acelerarlo todo, al mismo tiempo disponemos de los recursos de gestión necesarios para llevar a cabo la
creamos el caos. Pero, ¿podemos acelerar selectivamente para reducir la «aceleración planificada», y, por tanto, no se trata realmente de una elección. En
longitud de los buffers? la mayoría de los casos es sólo una reducción neta del precio que se paga para
No es sorprendente que la respuesta sea si; podemos usar esta aceleración proteger las ventas. ¿Cómo podemos reducir, aún más, ese precio? Hasta que a
selectiva para reducir el tiempo total del proceso. Volvamos a examinar la figura alguien se le ocurra algo más brillante, parece que lo único que podemos hacer es
22.3, el gráfico que muestra la probabilidad de duración del tiempo total del atacar de frente a Murphy. Pero, un momento, no sigamos haciéndolo a
escopetazos. Hemos desperdiciado nuestro tiempo y esfuerzos con demasiada
proceso de un trabajo, para ver cómo se puede hacer sistemáticamente. Para
frecuencia atacando el problema que sabíamos resolver, para encontrarnos con
proteger adecuadamente las limitaciones, tenemos que elegir unos buffers de
que ni siquiera habíamos empezado a tratar el problema que deberíamos haber
tiempo con longitud suficiente para garantizar una alta probabilidad de que los
resuelto. Si hemos conseguido concentrar la protección donde de verdad hace
trabajos lleguen a tiempo al origen de buffer. La figura 22.3 muestra claramente
falta, tiene que haber una forma de concentrar los esfuerzos que hacemos para
la naturaleza gradual del incremento de probabilidades en este rango alto de
reducir la necesidad de protección.
porcentajes. Para aumentar la probabilidad del 90 al 98 por 100 necesitamos, casi,
Es posible que, si seguimos insistiendo, encontremos una forma de identificar
doblar la longitud del buffer de tiempo. Vamos a concentramos en los trabajos
los problemas que deberíamos resolver. Ya estamos haciendo el trabajo de
que ya han atravesado el 90 por 100 de probabilidad de llegar al origen de buffer.
seguimiento del origen de buffer para controlar la longitud del buffer. Es en este
De éstos elegimos los que todavía no han llegado y les echamos una mano, los punto donde aparece el impacto acumulado de todas las perturbaciones. Así pues,
aceleramos. parece razonable suponer que debe de haber una forma de utilizar este mismo
Este incremento tan gradual es la propiedad que invita al uso de la aceleración. trabajo como trampolín de nuestro ataque a Murphy.
Supongamos que decidimos participar activamente en el proceso: no sólo nos
conformamos con lanzar los trabajos un buffer de tiempo antes de su consumo
programado, sino que, además, aceleramos trabajos selectivamente.
Concentrémonos en los trabajos que ya han cruzado el 90 por 100 de
probabilidad de llegar al origen de buffer. De ellos, aceleramos, o ayudamos, a
los que todavía no han llegado. Como ya hemos dicho, cuando aceleramos un
trabajo reducimos considerablemente su tiempo total de proceso. Por tanto, los
trabajos que aceleramos no necesitarán tantísimo tiempo adicional para llegar al
origen de buffer; llegarán en un espacio de tiempo relativamente corto.
Al acelerar hemos manipulado el extremo del gráfico, haciéndolo más
inclinado. Con esta forma de operar necesitaremos un buffer de tiempo
relativamente corto para garantizar una probabilidad alta de que el trabajo llegue.
¿Cuántos trabajos tendremos que acelerar? Si seguimos con los números algo
arbitrarios que hemos usado, tendremos que acelerar un 10 por 100 de los
trabajos, un esfuerzo bastante soportable. Si operamos de esta forma, deberíamos
llamar zona de aceleración al intervalo de tiempo en el que aceleramos trabajos.
Por supuesto que, una vez más, nos enfrentamos a una elección. Si queremos
acelerar menos trabajos, tendremos que empezar a hacerlo más tarde y, por tanto,
necesitaremos un buffer más largo. Es una elección entre inventario y gasto
operativo. Tengan en cuenta que el cambio a esta forma de operar reducirá
drásticamente los esfuerzos de gestión que son necesarios hoy en día para tratar
con los «fuegos imprevistos». Normalmente ya
 23
Gestión de los esfuerzos
de mejora de procesos locales

Ya nos hemos dado cuenta de que si queremos reducir el precio que pagamos
por la protección, tenemos que concentrarnos en los trabajos que llegan más
retrasados al origen de buffer. Conseguir que llegue antes un trabajo, que ya iba a
llegar a tiempo en todo caso, no nos ayuda en absoluto a mejorar el rendimiento
global. Hemos tratado los trabajos retrasados individualmente: puede que
consigamos mucho más si atacamos las causas más comunes de estos retrasos.
Vamos a examinar esta idea tan interesante: utilizar el esfuerzo realizado
individualmente en los trabajos para determinar las causas más generales de sus
retrasos. ¿Cuál es la secuencia de acciones que llevamos a cabo para acelerar
trabajos? Primero determinamos qué trabajos se supone que debe de haber en el
origen de buffer. «Se supone que debe de haber» significa con una probabilidad
más alta que, digamos, un 90 por 100. Después, comprobamos si, de hecho, están
en el origen de buffer. Si no encontramos allí alguno de estos trabajos,
empezamos el proceso de aceleración. La primera acción es encontrar dónde se ha
atascado el trabajo que está retrasado. Una vez encontrado, actuamos para que
siga adelante inmediatamente. Pero, ahora vamos a añadir otro pequeño detalle;
vamos a registrar dónde (delante de qué recurso) hemos encontrado el trabajo
atrasado. La repetición de este proceso con cada trabajo que se retrase resultará en
una lista de recursos, y algunos de ellos aparecerán en la lista muchas veces.
¿Cuál es el significado real de esa lista?
Supongamos que hay un problema en un centro de trabajo; es bastante
probable que este problema afecte a la mayoría, si no a todos, de los trabajos que
hace ese recurso. Es más, si un problema de un recurso afecta a todos los trabajos,
y otro problema en otro recurso sólo afecta a un trabajo, ¿qué problema es más
importante? Esta línea de razonamiento, que reconoce que muchos problemas
finales tienen uno causa común, nos
119
120 EL SINDROME DEL PAJAR GESTIÓN DE LOS ESFUERZOS DE MEJORA DE PROCESOS LOCALES 121

lleva a reconocer que los recursos que aparecen con frecuencia en nuestra lista proceso. En cualquier caso, el seguimiento de dónde quedan retenidos los
no lo hacen por capricho estadístico. trabajos que se atrasan (no sólo los urgentes) mejorará nuestra estadística
Si un recurso aparece con frecuencia es porque contiene la causa de un considerablemente. No debemos llegar hasta el punto de seguir todos los trabajos
problema que es común a muchos trabajos; puede ser un proceso defectuoso, desde su lanzamiento; no siempre es mejor hacer más. Si empezamos el
puede ser un ajuste poco fiable, puede ser una falta de capacidad de protección, o seguimiento inmediatamente después del lanzamiento nos encontraremos con
puede ser que el recurso simplemente esté mal gestionado. En cualquier caso, si más del doble de trabajo, y, además, la validez de la lista resultante se
tratamos con el problema de fondo en el nivel del recurso, en vez de en el nivel difuminará.
del trabajo, no tendremos que acelerar una y otra vez. Eliminaremos, hasta cierto Resumiendo, la gestación de los buffers nos proporciona varios beneficios.
punto, las razones de la aceleración. Si hacemos esto, si guiamos nuestros Nos permite determinar mejor la longitud requerida de acuerdo con el nivel
esfuerzos de mejora de JIT y TQM por esta lista de recursos problemáticos, existente de perturbaciones: «cuantificar el ruido». Nos permite acelerar tareas,
podremos ir reduciendo la longitud de los buffers de tiempo gradual, pero sistemática y metódicamente, para reducir el tiempo total de proceso (lead-time).
constantemente. Después, si localizamos los sitios donde se encuentran los trabajos retrasados, y
¿Significa esto que la longitud de los buffers de tiempo siempre se reducirá? asignamos prioridades de acuerdo con el número de veces que aparece en esa
No necesariamente. Algunas veces (y debido a la reducción del tiempo total de lista cada recurso (probablemente con un factor de ponderación que sea
proceso —lead-time— es muy probable) las ventas aumentarán. El aumento en adecuado), tendremos una lista de Pareto que debe guiar nuestros esfuerzos de
las ventas conducirá a un aumento de las cargas de producción que absorberá «mejora de la productividad». Pero, además, hay otro beneficio que
parte de la capacidad de protección disponible y, por tanto, para compensar hará probablemente es aún más importante.
falta aumentar la longitud del buffers de tiempo. Si se hace correctamente —sin Lo que debemos tener presente es que, cuando abordemos un recurso
perder de vista el objetivo de ganar más dinero— este proceso llevará a problemático, un recurso que aparezca en la lista con frecuencia, nos podemos
oscilaciones controladas de los niveles de inventario. encontrar con que sus procesos están en perfectas condiciones. Este recurso no
Puede que nos convenga ampliar nuestros esfuerzos para que nuestra lista de aparece en nuestra lista por tener problemas de proceso, sino porque no tiene
recursos problemáticos resulte más fiable. Recordemos que el tiempo que se tarda suficiente capacidad de protección. Así pues, la gestión del buffer nos
en encontrar un problema de fondo suele ser más corto que el tiempo necesario proporciona el único mecanismo conocido que permite calcular la capacidad de
protección que necesitan nuestros recursos.
para eliminarlo. Así pues, no deberíamos conformarnos con los datos que
Cuantificar Murphy es cuantificar la longitud del «buffer» y la cantidad de
reunimos durante nuestras actividades de aceleración de trabajos, deberíamos
capacidad de protección que se necesita,
ampliar nuestro seguimiento para cubrir tareas que aún no pretendemos acelerar,
En este punto es necesario hacer una advertencia. Todo lo que se ha dicho
tareas que todavía tienen tiempo de sobra, pero que aún no han llegado al origen
hasta ahora se puede hacer fácilmente de forma manual, excepto, quizá, los
de buffer aunque haya una probabilidad razonable de que lleguen. Para mantener
extensos trabajos de seguimiento, que probablemente deberían hacerse con un
nuestros esfuerzos en un nivel razonable, vamos a suponer que hacemos un segui-
informe de recursos más riguroso sobre las transacciones reales. Pero, hay otro
miento (pero sin expeditar todavía) a todo trabajo cuya probabilidad de llegada al
punto importante que probablemente no se pueda hacer de forma totalmente
origen de buffer haya superado el nivel del 60 por 100. El recurso donde se
manual. Es el tema de superar la necesidad de la parte fluctuante de la capacidad
encuentre el trabajo se añadirá a la lista que generamos cuando estábamos
de protección ajustando la longitud de los buffers de tiempo. Vamos a aclarar este
acelerando trabajos.
tema tan delicado. Cuando estamos tratando con el asunto de la capacidad de
Probablemente, esta ampliación del trabajo de seguimiento no sólo
protección, tenemos que acordamos de que una de las principales razones del
enriquecerá la estadística, sino que, además, la mejorará. Verán, si empezamos el
tiempo total de proceso de los trabajos es la «disponibilidad no instantánea» de
seguimiento muy tarde, sólo cuando la probabilidad de llegar ha superado el 90
los recursos. El otro lado de la moneda es que las fluctuaciones en la mezcla de
por 100, habrá muchos trabajos que ya no se encuentren en el recurso que causó el
producto pueden afectar significativamente a la necesidad de capacidad de
retraso. Puede que para entonces ya hayan pasado el recurso problemático, y, por
protección, y, por tanto, un recurso puede aparecer frecuentemente en nuestra
tanto, será raro que nuestra aceleración de trabajos llegue a detectar los recursos
lista de seguimiento debido a esas fluctuaciones. Lo que debemos
problemáticos del principio del
122 EL SÍNDROME DEL PAJAR GESTIÓN DE LOS ESFUERZOS DE MEJORA DE PROCESOS LOCALES 123

tener presente es que este problema no lo causa la protección de las limitaciones, las transacciones. Normalmente esta inexactitud reduce la utilidad de los datos
lo que pasa es que se revela gracias a nuestra forma sistemática de trabajar. Pero, que hay en los informes de transacciones, pero quizá podamos matar unos cuantos
quizá ahora, debamos aclarar por qué decimos que es un problema. Es un pájaros de un solo tiro. ¿Podemos mejorar significativamente la exactitud y
problema porque la amplitud de la capacidad flexible de protección es bastante puntualidad de los informes de transacciones y, al mismo tiempo, contestar otra
limitada, ya que normalmente se reduce a las horas extras que haya disponibles. pregunta de dirección que todavía está pendiente?
Hoy en día abordamos esto añadiendo más capacidad permanente, aunque esta Reconozcámoslo, la forma de mejorar sustancialmente la puntualidad y la
capacidad adicional sólo es útil, por definición, durante una parte del tiempo. De exactitud de los informes de transacciones es convirtiéndolo, de alguna forma, en
hecho, nos vemos obligados a añadir capacidad sobrante. A primera vista parece el principal interés de las personas que tienen que informar. ¿Cuál es el principal
que estamos condenados a sufrir la naturaleza estocástica de nuestro entorno, y, de interés de una persona sino sus propias medidas? Ya estamos a este nivel,
hecho, éste es el caso, al menos en lo que se refiere a los cálculos manuales. Pero buscando datos sobre los pasos que avanza cada trabajo individual. ¿Por qué no
hay una salida, siempre que contemos con la enorme paciencia de un ordenador damos otro pequeño paso e intentamos averiguar cómo transformar este esfuerzo
para realizar cálculos voluminosos sin morirnos de aburrimiento. en la respuesta al viejo problema de las medidas de rendimiento local?
La forma de vencer la necesidad de añadir capacidad permanente, para hacer No olvidemos que la cuestión de cómo medir, objetiva y constructivamente,
frente a los cambios frecuentes de la mezcla de producto, emana directamente de los rendimientos locales obtenidos es una de las cuestiones más candentes de la
la relación que existe entre la capacidad de protección y la longitud de los buffers. dirección. Si conseguimos contestar satisfactoriamente a esta pregunta, podremos
Pero esto requeriría programar de acuerdo con buffer dinámicos, y, por tanto, es llamar control justificadamente, a esta parte de nuestro sistema de información.
mejor posponer todo este tema hasta el momento que tratemos del bloque de
PROGRAMACIÓN.
Si repasamos lo que hemos dicho en este capítulo, parece que hemos
conseguido mucho más de lo que pretendíamos al empezar. Puede que debamos
continuar y seguir empujando un poco en la misma dirección. Nos disponíamos a
«cuantificar Murphy», y lo conseguimos con el mecanismo de control de la
longitud de los buffers. Pero, hemos conseguido más, hemos encontrado un
mecanismo sistemático para controlar la aceleración de trabajos, no cuando ya se
ha hecho el daño, ni a base de «apagar fuegos», sino de forma constructiva, de
forma que no apunta a un trabajo urgente específico, sino que se dirige a reducir el
lead-time global de todos los trabajos. De hecho, hemos conseguido algo que
podríamos empezar a llamar control.
El seguimiento de los puntos que están retrasando los trabajos nos proporciona
un mecanismo para construir una lista de Pareto, tanto para guiar nuestros
esfuerzos de mejora local como para cuantificar la cantidad de capacidad de
protección que se necesita en cada recurso. Como ahora estamos hablando de
hacer el seguimiento de un número considerable de tareas atrasadas, podemos
hacerlo de forma más efectiva con un informe sobre transacciones, en vez de con
el método, más engorroso, de hacer el seguimiento a lo largo de la explosión de
los trabajos.
El informe de transacciones acerca aún más el tema al área de control y, al
mismo tiempo, hace surgir el bien conocido y preocupante tema de la exactitud de
las transacciones, o quizá, debamos decir de la inexactitud de
 24
Medidas del rendimiento
local

¿Hacia dónde nos dirigimos? Hacia el hecho de que, además de instituir la

gestión del buffer y, además, de enfocar nuestros esfuerzos en la mejora de los
procesos físicos, debemos instituir unas medidas adecuadas del rendimiento
local. Unas medidas que, por el mero hecho de existir, induzcan a las áreas que se
miden a hacer lo correcto para el bien global de la empresa. Para poder
beneficiarnos de la fuerza más potente que hay en la empresa —la intuición
humana— necesitamos introducir un sistema mucho mejor para medir el
rendimiento. La medida del rendimiento local, a base de eficiencias y varianzas,
lo único que consigue es que nuestros trabajadores hagan exactamente lo
contrario de lo que queremos. Hoy en día se conoce bien la necesidad de unas
medidas mejores del rendimiento local. Desgraciadamente, hay quien está
intentando satisfacer esta necesidad candente a base de «medidas no financieras»,
como defectos por millón o porcentaje de pedidos que se han enviado tarde.
Como ya hemos dicho, mientras la meta de la empresa sea ganar dinero, las
unidades de medida deben incluir —por definición— la unidad de dinero, el
signo del dólar. Tenemos que profundizar más para revelar la forma adecuada de
diseñar las medidas locales, debemos hacerlo. Recordemos que el tema de las
medidas es, probablemente, el tema más sensible de cualquier organización:
Dime cómo me mides y le diré cómo me comporto.
Yo no dudo en llamar «control a la medida del rendimiento. Me doy cuenta de
las connotaciones negativas que la palabra conlleva, por culpa de sistemas
distorsionados que están a la orden del día, pero, aun así, las medidas son control,
autocontrol, tanto como control del sistema.
Vamos a insistir otra vez, porque la palabra control es una de las palabras que
peor se han utilizado. Por ejemplo, ¿a qué nos referimos cuando
125
126 EL SÍNDROME DEL PAJAR MEDIOAS DEL RENDIMIENTO LOCAL 127

usamos el término «control de inventario»? A la capacidad de conocer dónde está das sólido y bien definido estas observaciones tan obvias? Puede que primero
el inventario. Esto no es control en absoluto, sólo es capacidad de reunir datos. tengamos que aclararnos a nosotros mismos la unidad de medida con la que
Para mí, y probablemente para ustedes, control significa saber dónde están las estamos tratando aquí. Las desviaciones son, sin duda alguna, un tipo de pasivo,
cosas con respecto a dónde deberían estar, y quién es el responsable de las seguro que nadie dirá que las desviaciones son un activo. ¿Cuál es la unidad de
desviaciones que se produzcan. Y no de forma esporádica, caso a caso, sino con medida de un pasivo? ¿Existe, de hecho, una unidad genérica? Intentemos
un procedimiento que asigne continuamente un valor numérico a cada una de las averiguarlo. Tomemos un ejemplo claro de pasivo, un préstamo bancario. Esto,
áreas responsables de la ejecución. sin duda, es un pasivo. ¿Cuál es la unidad de medida de un crédito? ¿Qué medida
Esta es la única forma de dar a la gente la muy necesaria retroinformación usamos para medir el perjuicio de ese pasivo?
sobre el resultado final de sus acciones. Esto es aún más importante en empresas Cuando recibimos un crédito de un banco el perjuicio en el que incurrimos (el
donde hay mucha gente implicada en todo el proceso, y donde el resultado final se interés que tenemos que pagar) no es sólo función de la cantidad de dólares que
suele obtener en algún departamento remoto, Pero esta forma de atacar el tema de nos prestan. También nos preguntan por el tiempo que vamos a tener el crédito en
las medidas del rendimiento local nos revela un aspecto muy interesante. Las nuestro poder. La cantidad absoluta de dinero que tenemos que pagar como
medidas de rendimiento local no deberían enjuiciar el resultado final, más bien intereses es una función de la multiplicación de los dólares que nos prestan por el
deberían enjuiciar la influencia que tiene el área que se mide sobre el resultado tiempo que tenemos el préstamo en nuestro poder. La unidad de medida de un
final, Las medidas de rendimiento local deberían enjuiciar la calidad de ejecución préstamo es dólares multiplicando por días, abreviándolo, dólares/día. ¿Podría
de un plan, y este juicio debería ser completamente independiente del juicio sobre ser que cada vez que tratamos genéricamente con pasivos, y especialmente con las
el plan en sí. desviaciones, la unidad de medida adecuada fuera dólares/día? Para examinar
Esto es especialmente importante en nuestras organizaciones, donde es esta especulación tan atrevida vamos a empezar por considerar toda la planta
frecuente que el nivel responsable de la ejecución tenga muy poco que ver con el como la unidad local que queremos medir. A nivel de planta, ¿cuáles son los
desarrollo previo del plan. Si no tenemos la precaución de juzgar por separado el resultados finales de las desviaciones del primer tipo, no hacer lo que se debe? La
plan y su ejecución podríamos recompensar a un departamento por un respuesta es obvia: el resultado será que no enviaremos a tiempo. ¿Cuál es la
rendimiento magnífico cuando, en realidad, el rendimiento fue bajo, pero el plan medida adecuada para los fallos en envíos?
era lo suficientemente bueno como para cubrir el bajo rendimiento. O aún peor, Como en una empresa normal los pedidos varían considerablemente en valor
podríamos condenar a un departamento, cuyo rendimiento fue excelente, por monetario, y también varían los precios de venta de los productos individuales, no
culpa de unos problemas que, en realidad, estaban en el plan original. podemos usar como unidad de medida el número de pedidos o el número de
Estas advertencias nos llevan directamente a la conclusión de que cuando unidades que no se han enviado a tiempo (aunque, sorprendentemente, los
enjuiciamos adecuadamente el rendimiento local, de hecho, estamos enjuiciando porcentajes basados en esas unidades son bastante comunes). Es más, parece
desviaciones, desviaciones en la ejecución de un plan predeterminado. La calidad razonable que tengamos en cuenta, de alguna forma, el número de días que se ha
del plan en sí debe juzgarse por las medidas que hemos estado usando: ingresos retrasado el pedido. Un retraso de un día en un pedido no se puede tratar de la
netos, inventario y gasto operativo. Pero, ¿cuáles son las medidas adecuadas para misma forma que un retraso de un mes en ese mismo pedido.
las desviaciones? Una forma lógica de medir los retrasos en las fechas requeridas de entrega es
Lo primero que tenemos que reconocer es que las desviaciones del plan la siguiente: para cada pedido retrasado deberíamos multiplicar el valor en
pueden adoptar dos formas distintas. El tipo de desviación más directa es «no dólares de su precio de venta por el número de días que se esté retrasando el
hacer lo que se debe hacer». Este tipo de desviación, que es a la que, con razón, se pedido. Si sumamos las multiplicaciones de todos los pedidos retrasados
le presta más atención hoy en día, sólo influye en una de las medidas. Si no tendremos una buena medida de la magnitud de la desviación de la planta con
hacemos lo que se supone que debemos hacer, los ingresos netos disminuirán. respecto a su obligación de enviar los pedidos a tiempo. No es de extrañar que la
Pero hay un segundo tipo de desviación. Sí, en efecto, es «hacer lo que no se debe unidad de medida resulte ser dólares/día. donde los dólares reflejan los precios de
hacer» ¿En cuál de las medidas tendrá un impacto adverso este tipo de desviación? venta y los días reflejan los períodos de retraso de los pedidos.
En el inventario, por supuesto.
¿Cómo podemos convertir sistemáticamente en un conjunto de medi-
128 EL SÍNDROME DEL PAJAR MEDIDAS DEL RENDIMIENTO LOCAL 129

¿Podemos usar la misma técnica del primer tipo en las secciones de una con una probabilidad bastante alta (digamos más del 90 por 100), la llegada del
organización, tales como departamentos o, incluso, recursos individuales? No trabajo. Por lo tanto, podemos empezar a contar los días desde el momento en
veo ninguna razón por la que no se pueda hacer. A nivel de departamento, ¿qué que el trabajo entra en la zona de aceleración, en vez de usar la fecha de entrega
podemos usar como valor en dólares? No hay ninguna razón para no seguir del pedido. Esto nos dará algún tiempo para corregir la situación antes de que el
usando el precio de venta final del pedido. Al final, es probable que no podamos perjuicio para la empresa sea un fait accompli,
enviar a tiempo el pedido debido a la desviación de este departamento, Sí, este Puede que esto no sea suficiente. Puede que tengamos que empezar a contar
departamento sólo tiene una pieza, pero, ¿cuáles son las verdaderas antes. Podemos decir que, en realidad, se ha provocado una acción de la
ramificaciones? ¿Cuál es el daño potencial resultante para la empresa? No es el organización (no una acción del departamento) mucho antes de que empezaran
precio de esa sola pieza, es el retraso en recaudar el dinero de todo el pedido. las actividades de aceleración. Empezó cuando, debido a las desviaciones,
¿Qué pasa si resulta que dos departamentos están retrasando el mismo pedido, empezamos a hacer el seguimiento de la situación de este trabajo. ¿No
porque cada uno se atrasa en un trabajo distinto? ¿Por qué no usamos el precio deberíamos contar los días desde ese punto? Puede ser.
total de venta del pedido para cada uno de los departamentos? No tenemos que Así pues, vamos a multiplicar el precio de venta del pedido por el número de
repartir las culpas, estamos intentando mostrar a cada departamento el perjuicio días que han pasado desde que empezó una acción correctiva de la organización.
que sufrirá la empresa debido a las desviaciones del departamento. Recordemos ¿Qué vamos a hacer con el número resultante? ¿A quién se lo vamos a asignar?
que no vamos a poder enviar debido a las desviaciones de cada departamento por Al causante de que el trabajo se retrasara. ¿Cómo vamos a averiguar quién es el
separado. Es suficiente con que sólo uno de ellos no consiga recuperarse para que verdadero causante? ¿Abriendo una agencia de investigación? Tendrá que ser
no podamos enviar a tiempo. Además, no tenemos ninguna intención de sumar mucho más grande que el FBI, por no mencionar el tipo de ambiente polémico
todas las desviaciones de los departamentos para llegar a una medida global de la que introduciríamos en la organización si lo hiciéramos. Recordemos que el tema
empresa. Por lo tanto, no se va a introducir ninguna distorsión por el hecho de más sensible de una organización es el de las medidas de rendimiento individual.
usar el precio total de venta del pedido en cada departamento que esté retrasando ¿Qué piensan ustedes de la atrevida sugerencia de asignar la responsabilidad,
ese pedido. los dólares/día resultantes, al departamento donde esté el trabajo ahora mismo?
¿Qué vamos a usar como punto de referencia de los días? ¿Desde qué fecha Asignarlo basándonos en los hechos actuales, sin considerar en absoluto qué
vamos a considerar que un departamento está retrasando un trabajo? No parece departamento fue el que de verdad provocó la desviación, parece injusto. Puede
muy correcto esperar hasta la fecha de envío del pedido, sería incurrir en un que el trabajo retrasado haya llegado ahora mismo, hace un minuto, a este
riesgo demasiado grande. Debemos recordar que ya que las medidas de departamento, y, ahora, vamos a poner toda la carga de los dólares/día resultantes
rendimiento local se basan en las desviaciones, deberían avisar al área que se está sobre los hombros de alguien que claramente no tiene nada que ver con el
midiendo de que algo está yendo mal. Si esperamos a esa fecha tan tardía para retraso.
avisar, tendremos garantizado el daño. En ese momento lo único que se puede Puede que a primera vista parezca injusta esta sugerencia tan directa, pero, un
hacer es intentar minimizar los daños. Esto no parece casar bien con nuestro momento, ¿qué es lo que de verdad estamos intentando conseguir? No olvidemos
último descubrimiento de que debemos realizar el 100 por 100 de las entregas a lo que nos disponíamos a hacer. Estamos intentando medir el rendimiento local.
tiempo. ¿Qué deberíamos escoger como punto de arranque para señalar y, por lo ¿Con qué propósito? Para motivar a las entidades locales a hacer lo que es bueno
tanto, cuantificar y empezar la acumulación de las desviaciones? Quizá, sería una para la empresa como un todo. Examinándolo desde esta perspectiva, ¿cuál creen
elección razonable empezar a señalarlas cuando la desviación de un que será la reacción de un departamento al que se acaba de cargar con un trabajo
departamento ya haya provocado una acción correctiva de la organización. Ya retrasado que arrastra consigo un número considerable de dólares/día? Todos
hemos definido esos puntos en el tiempo. ¿Recuerdan la zona de aceleración? sabemos cuál será la reacción, por supuesto, después de maldecir al
Vamos a repasar el significado de esa zona. A veces, una desviación en un departamento que empezó todo el lío.
departamento local provoca una acción de la organización. Esto sucede siempre Este departamento que ahora tiene el trabajo retrasado llevará a cabo todas
que un trabajo no llega a su origen de buffer, a pesar de que ha pasado el tiempo las acciones posibles para librarse de la «multa», entregando ese trabajo
suficiente desde su lanzamiento, para que esperemos, retrasado al siguiente departamento lo más rápidamente posible.
130 EL SÍNDROME DEL PAJAR MEDIDAS DEL HENDIMIENTO LOLAL 131

Al pasar el trabajo al siguiente departamento, pasará con él la penalización de los trabajos retrasados es muy torpe; se quedan mucho tiempo en el departamento,
dólares/día. Si por cualquier motivo no se actúa, la penalización crecerá aumentando la urgencia. Como resultado, vemos que, por supuesto, los
rápidamente, Recordemos que con cada día que pasa aumenta la penalización de dólares/día aumentan.
dólares/día. De hecho, conseguimos exactamente el tipo de actuación que
deseábamos; un trabajo retrasado pasará rápidamente de un departamento a otro,
como si fuera una patata caliente. La medida en sí está provocando la
autoaceleración.
¿Qué hay del hecho de que hacer esto sea simplemente injusto? ¿Qué pasa con
las repercusiones sociales resultantes? Cuando examinamos las medidas a lo largo
del eje de tiempo, que es como debe hacerse, en vez de en un punto, descubrimos
que esta técnica de fuerza bruta es, en realidad, una medida muy justa. Veamos,
por ejemplo, los siguientes tres gráficos que representan la medida de los
dólares/día de ingresos netos, en función del tiempo, para tres departamentos
distintos.
¿Qué podemos deducir del departamento que muestra sus resultados en la figura
24.1? Los picos nos cuentan toda la historia. Seguro que este departamento no es Fig. 24.2. Los dólares/día de Throughput de otro departamento como
la fuente de las desviaciones. Es un departamento que las recibe y hace un trabajo función del tiempo.
excelente pasando rápidamente al siguiente departamento los trabajos retrasados.
El resultado final es un rendimiento muy bueno, el promedio de dólares/día es El tercer departamento es, sin duda, la fuente de las desviaciones. La figura
muy bajo. 24.3 muestra claramente el crecimiento de los dólares/día, desde cero hasta que el
trabajo sale por fin de ese departamento. El promedio de dólares/día es el más alto
de los tres departamentos, tal y como debe ser. Ahora que hemos examinado estos
tres modelos, ¿todavía piensan que es

Fig. 24.1. Los dólares/día de Throughput de un departamento en particular

como función da tiempo.

El segundo departamento nuestra (en Fig. 24.2) una historia bastante distinta.
Ciertamente, no es el origen de las desviaciones; cuando llegan los trabajos ya Fig. 24.3. Los dólares/día de Throughput de los departamentos más como
están retrasados. A pesar de ello, su forma de gestionar los función da tiempo.
132 EL SÍNDROME DEL PAJAR MEDIDAS DEL RENDIMIENTO LOCAL 133

injusta la atribución de los dólares/día al departamento donde esté el trabajo? Sin ¿Qué pasa con el departamento de control de calidad? ¿Por qué tienen que
duda, se habrán dado cuenta de que esta medida es perfectamente aplicable a sufrir mientras tanto? Dejemos de usar esta terminología tan negativa: culpa,
cualquier departamento de nuestra organización, sea éste ingeniería, envíos o sufrir... Lo que estamos intentando hacer es enviar las señales adecuadas para
facturación. La pregunta clave es siempre la misma: en este momento, ¿quién que las personas sepan en qué se tienen que concentrar para ayudar a la totalidad
está retrasando el progreso del pedido? Por ejemplo, no es difícil imaginar que de la empresa. Vamos a coger el caso que acabamos de mencionar, el
bajo esta medida un departamento de ingeniería no se relajará mientras esté departamento de control de calidad, ¿cuál es de verdad su función principal?
pendiente de entregar a producción un solo plano entre los cientos necesarios ¿Declarar que unas piezas son defectuosas? ¿Eso es todo? O, aún peor, ¿retener
para fabricar algún sistema complejo. las piezas intentando averiguar si deberían ser desechadas o no, y mientras nadie
Pero empieza a insinuarse otra ocurrencia perturbadora. Este tipo de medida sabe si deberíamos lanzar inmediatamente una reposición, o si las piezas
puede fomentar el trabajo mal hecho. Bajo la presión creciente de los dólares/día, retenidas por control de calidad resultarán estar bien al final?
¿no puede elegir un departamento el camino más fácil entregando a los siguientes Su verdadero trabajo es localizar el origen del problema de calidad, para que
departamentos un trabajo que no esté bien hecho, entregando el trabajo a medias los recursos correspondientes puedan actuar eliminando el problema de una vez
para pasar la bola, para pasar la «culpa» a los hombros de otro? Si éste es el caso, por todas. Parece que la asignación al departamento de control de calidad de esos
todo lo que hemos ganado fomentando la autoaceleración se convertirá en una dólares/día que resultaron de los problemas de calidad no sólo los lleva a hacer su
situación que no deseamos. trabajo verdaderamente importante, sino que, además, les proporciona la
Vamos a examinarlo tranquilamente. Supongamos que un departamento ha necesaria lista de Pareto.
entregado un trabajo de baja calidad. Es inevitable que esta baja calidad se revele Miren hasta dónde hemos llegado. Es evidente que no hemos terminado de
algún día, ya sea por una de las siguientes operaciones o por un cliente muy explorar todas las repercusiones del uso de esta idea tan interesante, los
insatisfecho. Si éste es el caso, asignemos los dólares/día correspondientes al dólares/día de ingresos netos. Todavía tenemos que abordar el segundo tipo de
departamento de control de calidad. Sí, al departamento de control de calidad. desviaciones, las que llevan a la inflación del inventario, y, también, necesitamos
Espero que a estas alturas ya estén usando extensivamente en sus empresas el abordar la medida local que se relaciona con el tercer elemento, el gasto
control estadístico de procesos (SPC). Aunque esta técnica es muy útil para operativo. Estas desviaciones también se tienen que controlar. ¿Qué vamos a
determinar cuándo es mala la calidad de una pieza, su mayor fuerza reside en su hacer? ¡Este capitulo ya es el más largo de todo el libro!
capacidad de determinar la causa de fondo de la baja calidad, de señalar el Parece como si estuviéramos cayendo en la trampa de la que hemos intentado
proceso y, ciertamente, el departamento que produjo el defecto. En cuanto se avisar: perder de vista lo que queremos conseguir. No olvidemos que estamos
hace esto, los dólares/día se vuelven a asignar al departamento que causó el intentando idear la composición y estructura de un sistema de información. A
problema de calidad. este paso no vamos a llegar nunca, volvamos a nuestras directrices: limitamos a
No es de esperar que este departamento se quede encantado con este fantasma la estructura conceptual del sistema de información y, cuando sea necesario, abrir
del pasado. Recordemos que, a estas alturas, probablemente, estamos hablando de una nueva caja de Pandora, no dejarnos absorber totalmente en esos nuevos e
un pedido muy retrasado (especialmente en el caso de una devolución del cliente); interesantes temas. En nuestro contexto sólo debemos proporcionar las
el número de días es considerable y también lo es la penalización en dólares/día directrices, no un análisis completo.
resultante. No hay duda de que cualquier departamento preferirá comprobar la Así que, para el que quiera profundizar más en el tema de las medidas del
calidad muchas veces antes de que el trabajo traspase los límites del departamento. rendimiento local, sólo podemos decir que hay un poco más escrito sobre el tema
Cualquier problema de calidad que se detecte en las operaciones siguientes en el Theory of Constraints Journal, volumen 1, número 3.
causará al departamento descuidado unos dolores de cabeza mucho más grandes,
Asombroso. Nos temíamos que esta medida nos llevaría a la mala calidad, y
resulta que nos lleva, directamente, al modo de trabajar tan querido por TQM:
calidad en el origen.
 25
Un sistema de información debe
estar compuesto por módulos
de programación, control
y simulación

Como hemos estado tratando de tantas materias, puede que sea hora de ver
dónde estamos, Decidimos cortar por lo sano en la confusión existente entre datos
e información, definiendo lo que nosotros entendíamos por esas palabras. Para
nosotros, un dato es «cualquier conjunto de caracteres que describa algo sobre la
realidad». Decidimos que la información era «la respuesta a lo que se ha
preguntado». Llamamos «datos requeridos» a la parte de los datos que es
necesaria para deducir la información requerida. A partir de estas definiciones,
nos encontramos con situaciones en las que la información no está
inmediatamente disponible, sino que tiene que deducirse de los datos requeridos.
Estas situaciones nos obligaron a darnos cuenta de que el proceso de deducción
no es algo externo al sistema de información, y que, para muchos tipos de
información, el proceso de decisión en sí debe ser parte integral del sistema de
información.
Debido a esto, y reconociendo los sistemas que hay disponibles actualmente,
decidimos llamar «sistemas de datos» a los sistemas que proporcionan
información inmediatamente disponible, reservando el nombre de «sistemas de
información» para aquellos que proporcionan información que no se puede
obtener sino es a través de un proceso de decisión.
Al examinar diversas preguntas típicas de dirección no pudimos dejar de
damos cuenta de que, a veces, la información tiene una estructura jerárquica,
donde lo que para un nivel es un dato requerido, puede ser información para otro
nivel. Es más, nos encontramos con preguntas muy importantes para las que no
había disponibilidad inmediata de los datos, se tenían que deducir usando un
proceso de decisión. Esos casos nos hicieron comprender que un sistema de
información que sea completo deberá construirse sobre una estructura jerárquica.
En los sistemas de información industriales está muy claro que, en la

135
136 EL SÍNDROME DEL PAJAR UN SISTEMA DE INFORMACIÓN DEBE ESTAR COMPUESTO POR MÓDULOS 137

cumbre de la pirámide informativa, sabemos contestar a preguntas de dirección ya que la información que proporcionan estos dos bloques son los datos que
que tratan principalmente de elevar limitaciones o de prevenir la creación necesita el bloque de simulación. ¿Cuál es la relación entre los bloques de
innecesaria de nuevas limitaciones. A este nivel pertenecen las preguntas programación y control? ¿Son completamente independientes, o uno es
relacionadas con justificación de inversiones, decisiones de comprar/fabricar, prerrequisito del otro?
cuestiones de compras y, por supuesto, dilemas entre el diseño del producto y las Es suficiente un examen superficial para revelar que el bloque de control no
ventas/marketing. Decidimos llamar a esta parte superior del sistema de se puede usar hasta que esté implantado el bloque de programación. ¿Qué
información la fase de simulación (¿qué pasaría si...? dijimos que significaba control? Saber dónde están las cosas con respecto a
Resultó que, para poder siquiera empezar a contestar a esas preguntas, dónde deberían estar. Debemos controlar las desviaciones con respecto a un plan
primero nos teníamos que dedicar a generar los datos requeridos, datos que, en sí predeterminado, por tanto, la programación —la planificación— debe estar
mismos, no están inmediatamente disponibles, y que son la respuesta de otros establecida antes de que podamos empezar con el control. Pero, vamos a
dos tipos de preguntas de la dirección. examinar conceptualmente, con más detalle, lo que estamos intentando controlar,
El elemento más fundamental resulta ser la identificación de las limitaciones para que podamos exponer los requerimientos que deberá cumplir el bloque de
actuales del sistema. Nuestro análisis nos mostró claramente que, para identificar programación.
las limitaciones actuales del sistema (por no mencionar la necesidad de Las desviaciones que influyen en los ingresos netos y las desviaciones que
identificar las limitaciones resultantes que se derivan de la alternativa que se está influyen en el inventario son desviaciones de planes realistas. Esto supone que
evaluando), no teníamos más remedio que resolver el viejo problema de cómo nuestro plan —programa— debe tener en cuenta la existencia de Murphy, sino
programar las operaciones de una empresa. Así pues, la fase más básica de un no podrá ser un plan realista. Es obligatorio que el bloque de programación
sistema de información es la fase de programación. proporcione un plan de acuerdo con algún cálculo predeterminado del nivel de
Decidimos dejar para el final la discusión detallada de cómo programar Murphy que existe en la planta. Sólo así podrá proporcionar programas realistas
fiablemente las operaciones de una empresa, y nos sumergimos en la aclaración el bloque de programación, y el bloque de control tendrá sentido en su esfuerzo
del otro tipo de dato requerido, el tipo de dato que gira alrededor de la por reducir el impacto de Murphy.
cuantificación de las perturbaciones que se acumulan en la organización. Como Por tanto, debemos dar a la fase de programación unos cálculos aproximados
este tema es un territorio relativamente virgen, tuvimos que emplear bastante de los buffers de tiempo y de los niveles requeridos de capacidad de protección,
tiempo en aclarar la terminología básica adecuada. Durante este proceso nos cálculos que después se afinarán en la fase de control. El intento de usar la fase
fuimos convenciendo, cada vez más, de que esta fase del sistema de información, de simulación antes de que se hayan determinado unos niveles fiables de
de hecho, está tratando con preguntas de la dirección que giran alrededor del capacidad de protección con el uso de las otras dos fases es, desde mi punto de
tema de control. vista, una pérdida de tiempo.
La fase de control tiene la capacidad de cuantificar a Murphy, lo que es Ya tenemos el plan de acción. La primera fase que debemos construir del plan
esencial para entender la magnitud de la relación que existe entre el inventario y de acción es la fase de programación. El único dato necesario, además de los que
la capacidad de protección y, por tanto, para ser capaces de contestar fiablemente hoy en día se usan normalmente, es un cálculo aproximado del impacto del
a cualquier pregunta del tipo ¿qué pasaría si...? Es más, este mismo mecanismo Murphy existente. Una vez que esta fase sea operativa se puede poner en práctica
es necesario para proporcionar otras dos clases de información necesaria. Una es la siguiente, la fase de control. Y solamente después de haberlas usado durante
la respuesta a la pregunta de dónde concentrar nuestros esfuerzos para reducir algún tiempo podremos alcanzar el objetivo último del sistema de información:
Murphy: dónde enfocar nuestros esfuerzos de mejora de procesos. La segunda es la capacidad de contestar a nuestras preguntas de simulación.
el tema, enormemente necesario, de las medidas del rendimiento local. Ahora necesitamos empezar a tratar de la estructura de la primera fase —la
Hasta ahora hemos establecido que el sistema de información debe estar programación—, pero, no como antes. Acabamos de llegar a los cimientos y, por
compuesto por tres fases o bloques: los bloques de simulación, de programación tanto, ya no podemos dejar temas abiertos, quedándonos satisfechos con sólo
y de control. También hemos establecido que el bloque de simulación no se mostrar la dirección conceptual. De ahora en adelante cada detalle debe quedar
puede hacer antes de que los otros dos sean ya operativos, muy bien establecido.
TERCERA PARTE
Programación
 26
Acelerando el proceso

Así que, ahora, nos encontramos con la poca envidiable tarea de describir la
aproximación a la fase de programación, ¿Será fácil, sólo una aburrida tarea
técnica? Probablemente ninguna de las dos cosas. No olvidemos que el objetivo
principal de MRP era programar; y, a pesar de todo, después de treinta años de
monstruosos esfuerzos, ¿dónde hemos llegado? Todos los expertos coinciden en
que, a pesar de tanto esfuerzo, MRP no es un programador, sino un banco de
datos muy necesario.
Esto no es de extrañar, porque los que originaron el MRP no disponían del
proceso de decisión que se basa en los ingresos netos. Como ya hemos indicado
antes, ésa es la razón por la que casi todos los esfuerzos adicionales de los
últimos treinta años se han dirigido hacia el infructuoso intento de ampliar la
disponibilidad de los datos. Al menos, ahora nos podremos beneficiar de esos
esfuerzos; al desarrollar la fase de programación no nos tendremos que
preocupar de la disponibilidad de la mayoría de los datos básicos; todo el mundo
los tiene ya capturados de una forma u otra. De hecho, normalmente se tienen en
más de una forma, no es raro encontrar empresas que tienen tres registros
distintos de la lista de materiales para, exactamente, el mismo producto.
Aun así, parece que no nos podemos librar de volver a examinar la forma en
que los ordenadores tratan actualmente los datos. Verán, nuestra experiencia con
el MRP nos ha enseñado otra lección bastante desagradable. El tiempo necesario
para generar un programa, incluso uno erróneo y con poco detalle, es bastante
exorbitante. En plantas pequeñas estamos hablando normalmente de horas de
ordenador y, en organizaciones grandes y complicadas, hay veces que no es
suficiente con un fin de semana. ¿Es esto una preocupación real, un ingrediente
esencial con el que tenemos que tratar ahora? ¿O, sólo estamos cayendo en la
trampa de intentar no enfrentarnos a la necesidad de desarrollar una solución
«suficientemente
141
142 EL SÍNDROME DEL PAJAR ACELERANDO EL PROCESO 143

buena» a base de refinar prematuramente una solución que todavía no se ha ¿Cuánto tardaremos si usamos el método tradicional? Seguro que muchas
descrito? horas, quizás días. Si tienen que emplear tanto tiempo en evaluar siquiera una de
En otras palabras, el tiempo necesario para generar un programa, ¿es un factor las muchas alternativas, ¿de verdad creen que usarían el sistema de información?
decisivo que nos impedirá totalmente el uso del sistema de información, o sólo es La conclusión inevitable es que debemos exigir que la fase de programación sea
una molestia? A primera vista, parece que la situación requiere que se realice un capaz de realizar una programación detallada de un plazo largo para toda la
programa nada más. El que queramos tenerlo tan pronto como sea posible no empresa en menos de una o dos horas, Es una exigencia tremenda, pero,
importa mucho, siempre que, de verdad, lleguemos a tenerlo. Pero ésta no puede probablemente, es inevitable.
ser la respuesta general. Para reducir drásticamente el tiempo necesario para programar, parece que no
Es fácil demostrarlo. Imaginemos que el tiempo necesario para generar un tenemos más remedio que volver a examinar cada paso que consuma tiempo;
programa de una semana es más de una semana. Si ésta es la situación, el método, incluso la forma en que actualmente tratan los datos los sistemas MRP
ciertamente, no es práctico. El tiempo de generación no es una trivialidad, es un convencionales. Tenemos que examinarlo críticamente, para encontrar dónde se
ingrediente esencial que se debe considerar mientras se desarrolla la solución. consume la mayoría del tiempo que tardan. Una vez más, cuando nos
Tiene que haber un límite máximo para el tiempo de generación del programa, un encontramos con un problema que existe desde hace mucho, no tenemos más
límite que, si se supera, convierte al método definitivamente en inútil. remedio que profundizar hasta las raíces escondidas del problema.
Bueno y, ¿por qué estamos perdiendo el tiempo en cosas que son obvias? ¿Por qué tarda tanto una ejecución de MRP? Los ordenadores tienen fama de
Porque puede que nuestra impaciencia provenga de la falsa premisa de que la ser extremadamente rápidos. Como sabemos algo sobre ordenadores, sabemos
mayoría de las soluciones factibles para los problemas de programación entrarán que tienen dos velocidades diferentes: la velocidad de cálculo y la velocidad de
dentro de los límites tolerables sin ningún esfuerzo adicional. ¿De verdad es éste archivo y recuperación de datos. Ambas velocidades son notables, pero son
el caso? Parece que lo es, sin duda. Nuestra experiencia en programación ya nos drásticamente distintas.
da un cálculo aproximado de ese límite superior. Sabemos que podemos tolerar un La velocidad de cálculo del ordenador, usando los que llamamos unidad
tiempo de generación del programa de muchas horas, incluso de un fin de semana central de proceso (CPU) y su memoria on-line, es extraordinaria. Hasta los
completo... Entonces, ¿por qué tenemos que preocuparnos de limitar el tiempo de ordenadores personales pueden multiplicar dos números grandes en menos de una
generación? Un momento, no tan deprisa. Nuestra experiencia procede de una millonésima de segundo. Pero la velocidad del ordenador es muy distinta cuando
realidad en la que considerábamos la programación como un fin en sí misma, no recupera o escribe un bloque de datos en su soporte de almacenamiento de datos:
como un paso necesario para otra cosa. ¿Es posible que cuando evaluemos la los discos. Llamamos a este modo de operación el modo de entrada/salida
programación como una fase de un proceso más grande, el proceso de simulación, (lnput/Output, I/O). Aun considerando los discos más rápidos de uso más común
nuestra intuición nos pida que reduzcamos considerablemente el límite superior? que hay en el mercado, estamos hablando de tiempos mayores que una centésima
¿Reducirlo hasta el extremo de que no sean aceptables las muchas horas de segundo. Una velocidad notable, pero es como el paso de un caracol si lo
necesarias para generar un programa detallado de varias semanas? comparamos con la velocidad de cálculo.
Para aclarar la situación intenten imaginar que ustedes, como directores, están De la forma en que se han escrito los paquetes de programación disponibles
intentando decidir entre varias alternativas. No olvidemos que la mayoría de las actualmente destaca, sin duda, el hecho de que, la mayoría del tiempo, el
cuestiones de dirección no sólo tienen influencia en el futuro inmediato, sino, ordenador está ocupado recuperando y escribiendo datos, desde y hacia los discos.
también, a medio plazo. Examinen, por ejemplo, la lista de preguntas que aparece Cualquier profesional les dirá, sin ninguna duda, que MRP es «totalmente I/O».
al principio del capítulo 17. ¿Cuál es el horizonte de tiempo que implican? Varía Que quiere decir, en palabras más simples, que la gran mayoría del tiempo no se
desde algunos meses hasta varios años. Como ya hemos dicho, si queremos consume haciendo cálculos, sino moviendo datos internamente. Hasta el pequeño
evaluar fiablemente cada una de las alternativas, tendremos que descubrir el porcentaje de tiempo que el ordenador declara como tiempo de la CPU resulta ser,
impacto que tienen en las limitaciones del sistema y, por lo tanto, debemos tener si lo examinamos bien, el tiempo de la CPU que tiene que invertir el ordenador
un programa que abarque todo el horizonte de tiempo correspondiente, un para tratar los datos. Sólo se dedica a los cálculos una fracción de un porcentaje
programa detallado. del
144 EL SÍNDROME DEL PAJAR ACELERANDO EL PROCESO 145

tiempo total que tenemos que esperar para que el ordenador genere el programa. para recuperar datos que podrían recalcularse internamente muchísimo más
¿Tiene que ser así, o podemos hacer algo para mejorar la situación existente? deprisa. Por supuesto, este último método requiere mantener más datos en la
Resulta que la mentalidad que usamos para codificar el ordenador todavía tiene memoria on-line, pero, como ya hemos dicho, las limitaciones, en cuanto a
una fuerte influencia de las limitaciones técnicas que había en el pasado memoria disponible, se han reducido drásticamente. Si prestamos atención a esta
—limitaciones que hoy en día están totalmente superadas, incluso en el más diferencia entre la velocidad de cálculo y la velocidad de recuperación, podemos
pequeño y corriente de los ordenadores personales (PCs). reducir en más de mil veces el tiempo total de ejecución del ordenador.
Verán, hace menos de quince años, un programador no tenía un ordenador Esto es básicamente lo que tenemos que hacer aquí, pero, aunque disponemos
potente a sus órdenes, un ordenador con más de un millón de bytes para el de mucha memoria, si la desperdiciamos puede llegar a convertirse en una
tratamiento de datos on-line (memoria on-line). Todos los programadores con auténtica limitación. Por lo tanto, deberíamos examinar la forma en que vamos a
experiencia, y, ciertamente, todos los libros de texto sobre programación, se almacenar y tratar los datos, que es lo que nos va a dictar los tiempos globales de
basan en la experiencia conseguida en un entorno donde tenían que luchar contra ejecución, y, por lo tanto, la viabilidad de nuestro sistema de información.
la rigidez de no tener suficiente memoria disponible para sus programas.
Incluso cuando llegaron los grandes ordenadores centrales, trayendo con ellos
memorias on-line de millones de bytes, los programadores sabían que si su
programa necesitaba una gran parte de esa memoria, tendría que esperar en la
cola durante muchas horas. Recordemos que esos ordenadores centrales los
utilizaban muchos usuarios, en contraste drástico con nuestro mundo de
ordenadores personales. Con esas restricciones de memoria, no quedaba más
remedio que almacenar y después recuperar los valores intermedios
(especialmente si recordamos que el tiempo promedio entre fallos era de unas
pocas horas).
La inercia que generaron las restricciones pasadas ha enmascarado la gran
diferencia que hay entre las preferencias de una persona y de un ordenador.
Supongamos que tienen ustedes dos listas de 50 elementos cada una. En una lista
están los precios por unidad y, en la otra, las cantidades que se van a comprar de
cada elemento. Les gustaría saber la cantidad total de dinero que tendrán que
pagar. Uno de los caminos posibles es multiplicar cada número de la primera lista
con su correspondiente de la segunda, y sumar los cincuenta resultados. O,
simplemente, podemos pasar la página y leer el resultado, está escrito allí. ¿Qué
preferirían hacer? Sin duda, pasar la página. Pero el ordenador no.
Para el ordenador «pasar la página» supone acceder al disco y traer a la
memoria un conjunto de datos. En esta operación tardará algunas centésimas de
segundo. Si hace las 50 multiplicaciones y, después, suma los resultados, tardará
algunas millonésimas de segundo. El ordenador prefiere hacer el cálculo
completo mil veces antes que tener que recuperar del disco el resultado.
En general, los paquetes que se encuentran en el mercado no utilizan esta
enorme capacidad de cálculo. En vez de eso, van y vienen al disco
 27
Reduciendo algo más
la inercia: reordenación
de la estructura de los datos

El proceso de explosión es la parte más tediosa de la programación, y la que

más tiempo consume. Explosión quiere decir empezar en el nivel de los pedidos e
ir profundizando por la estructura del producto para determinar las necesidades,
tanto en cantidad como en tiempo, en los niveles inferiores: ensamblaje,
producción de componentes y compras de material.
Hoy en día la estructura del producto normalmente no está contenida en una
sola entidad, en vez de eso está dividida en dos categorías separadas, la lista de
materiales (Hill of materials, BOM) y las rutas. Esta separación obliga a ir y venir
entre dos segmentos distintos de la base de datos, lo que, naturalmente, hace que
aumente drásticamente el tiempo de respuesta del ordenador. Pero pensándolo
bien, tanto el BOM como las rutas son descripciones del «viaje» que tiene que
realizar el material a través de las operaciones para convertirse en algo que
satisfaga las necesidades del cliente. Así pues, ¿por qué hace falta esta
segmentación tan incómoda?
Es asombroso contemplar la respuesta de los diseñadores de sistemas cuando
se les enfrenta a la pregunta ¿por qué se segmentó la estructura de producto en
dos ficheros, el BOM y las rutas? Normalmente escucharemos, o bien una
avalancha de jerga técnica que hará que nos dé vueltas la cabeza, o alguna extraña
argumentación filosófica, casi metafísica, Con lo que, de hecho, nos estamos
encontrando es con nuestra vieja, y no muy buena amiga, la inercia. Sí, había una
razón muy práctica, casi obligatoria, para esta segmentación. Había una razón,
pero ya ha desaparecido.
Vamos a hacer un poco de excavación arqueológica para revelar la verdadera
razón. Empecemos desde el origen, a principios de los sesenta, cuando se hizo el
principal esfuerzo para construir el diseño conceptual de MRP. En aquel tiempo
sólo se disponía de cintas magnéticas para almace-
147
148 EL SÍNDROME DEL PAJAR REORDENACION DE LA ESTRUCTURA DE LOS DATOS 149

nar cantidades grandes de datos. En las cintas sólo se pueden almacenar subensamblaje dentro del primer producto, y sólo mencionarlo en los otros
cantidades grandes de datos. En las cintas sólo se pueden almacenar y recuperar productos (como se muestra en la figura 27.2).
los datos de forma secuencial; esta limitación técnica enfrentó a los diseñadores
de MRP con un enorme problema.
A
Examinemos la situación a la que se enfrentaban cuando la estructura del
producto contenía un subensamblaje complejo, necesario para distintos
Subensamblaje
productos finales. Veamos, por ejemplo, la figura 27.1. A

Subensamblaje
A

Fig. 27.2. Los detalles de un subensamblaje mayor se presentan completos sólo

en un producto y nada más se indican en los demás.

Pero, ¿qué habría pasado si hubieran elegido esa descripción? Cada vez que
hiciera falta explosionar uno de los otros productos tendríamos que rebobinar la
cinta para conseguir los detalles del ensamblaje. ¿Saben cuánto se tarda en
Fig. 27.1. Un subensamblaje mayor A, requerido para dos productos diferentes.
rebobinar una cinta? Ya no son fracciones de segundo, son minutos, aparte de
Una descripción así, aunque es natural, es imposible cuando el medio de que harían falta tantos rebobinados que, probablemente, la cinta se rompería
almacenamiento es a base de cintas. Lo más aproximado es detallar el antes de terminar la ejecución.
 REQRDENACION DE LA ESTRUCTURA DE LOS DATOS 151
150 EL SÍNDROME DEL PAJAR

La otra alternativa que tenían, también mala, era detallar los datos del Lista de materiales
submensaje en todos y cada uno de los productos que lo necesitaran (como se
muestra en la figura 27.3).
a a

b c d b c d
Subensamblaje Subensamblaje
A A e f g h e f g h

Ruta
a d f h

___
b

e
___ g
___

___

c
Fig. 27.3. Un ensamblaje mayor A, se presenta completo en cada producto
Que lo requiere.
El problema no reside en la cantidad de datos que es necesario almacenar para
hacer la explosión de necesidades. El problema se revela después del esfuerzo
inicial, cuando se llega a la fase de mantenimiento de los datos. Se hacen cambios
en este subensamblaje, Se actualiza en la mayoría de los sitios, pero, no en todos:
siempre se olvida alguno. No pasa mucho tiempo hasta que las discrepancias
llegan a un nivel en el que el sistema ya no es utilizable.
Encontrándose ante la devastadora elección entre una alternativa horrible y
otra aún peor, los diseñadores de MRP decidieron llegar a un compromiso. Fig. 27.4. La solución de compromiso de la lista de materiales y las rutas.
Crearon los conceptos de BOM y de rutas. De hecho, lo que hicieron fue repetir en
todas partes sólo los principales detalles estructurales del subensamblaje —lo que
hoy en día llamamos BOM— y almacenar sólo una vez la gran mayoría de los cial; moviendo la cabeza del disco, como si fuera un disco fonográfico, podemos
datos detallados —lo que llamamos rutas. El resultado final se muestra en la alcanzar directamente cualquier punto de su superficie. Los discos eliminaron la
figura 27.4. ¿Era una solución perfecta? Ni de lejos., pero funcionaba. limitación técnica que originó el problema, pero ya era demasiado tarde. BOM y
Desde entonces, los discos han sustituido a las cintas como medio de rutas ya habían enraizado hasta el punto de adquirir vida propia. Nadie se atrevió
almacenamiento. Los discos permiten el acceso directo en vez del secuen- a cuestionar esta sagrada segmentación. Si nos damos cuenta de la capacidad
actual de los ordenadores, deberíamos usar una estructura de producto que no
diferencie entre BOM y
152 EL SÍNDROME DEL PAJAR REORDENACION DE LA ESTRUCTURA DE LOS DATOS 153

rutas, representando cada entrada una fase del «viaje». Básicamente hemos ción que ya existía entre los ficheros BOM y de rutas. Nosotros tendremos que
vuelto al cuadro más fundamental, el que se muestra en la figura 27.1. Cada paso ser más coherentes, ya que hemos fundido los dos ficheros de la estructura del
del «viaje» del material es equivalente a un código de pieza/código de operación. producto. Siempre nos referiremos al inventario según la última operación por la
Un cambio trivial. que haya pasado. Esto no sólo nos permitirá fundir en uno los dos ficheros de
A una persona que no haya pasado muchos años en el entorno de MRP ni inventario, sino que, además, permitirá la convergencia de los datos de
siquiera le parecerá un cambio, le parecerá una elección natural. Pero el impacto inventario en un solo campo, que residirá en el fichero de la estructura del
en el tiempo de ejecución del ordenador es bastante profundo. Esta fusión entre producto,
el BOM y las rutas convencionales reduce drásticamente el número de veces que Esta reducción del número de ficheros abre la posibilidad de mantener en la
necesitamos acceder al disco, y, por lo tanto, acelera todo el proceso en varios memoria todos los datos necesarios. Esto sólo se podrá conseguir si no inflamos
órdenes de magnitud. ¡Qué precio tan alto hemos pagado por culpa de nuestra los datos necesarios para programar con otros detalles que no tienen nada que ver,
inercia! como la dirección de un proveedor o el ángulo al que se debe cortar el material.
Pero no nos detengamos aquí, vamos a fundir más ficheros de datos en Igualmente, debemos tener la precaución de no almacenar demasiados
nuestra estructura del producto. Hoy en día la mayoría de los sistemas mantienen resultados de cálculo intermedios. Si lo hacemos, se «comerá» rápidamente la
separados otros dos ficheros. Uno se suele llamar «inventario de almacén» y el memoria disponible, y nos veremos obligados a recurrir a los discos.
otro «inventario de trabajo en proceso (work-in-process: WIP)». El inventario de Recordemos que repetir un cálculo largo es mucho más rápido que ir a buscarlo
almacén básicamente detalla la cantidad disponible de piezas terminadas, al disco.
subensamblajes y materiales, mientras que el WIP contiene el inventario de La capacidad de mantener en la memoria todos los datos necesarios permitirá
piezas parcialmente procesadas. ¿Cuál es el motivo de esta separación que, una que el ordenador sólo tenga que acceder al disco al principio de la ejecución de la
vez más, dilata el tiempo de la explosión? programación —para copiar los datos en la memoria— y, al final —para escribir
Cuando consideramos desde el punto de vista de diseño del sistema algunas la programación. La disponibilidad de memoria que existe hoy en día, que
piezas que están procesadas parcialmente, nos encontramos con la necesidad de alcanza los megabytes incluso en un PC, nos permite operar de esta forma tan
codificarlas, de asignar un código a estas unidades. De hecho, tenemos dos deseable. No es de extrañar que el resultado sea un recorte drástico del tiempo de
alternativas para este caso. Podemos codificar el inventario según el código de la ejecución. La programación detallada de una fábrica grande, para un horizonte
última operación por la que han pasado las unidades, o podemos codificarlo de muchos meses o, incluso, de años, puede conseguirse ahora, en los potentes
según el código de la siguiente operación que deben pasar. Ambas opciones son PC actuales, en bastante menos de una hora.
equivalentes. No es de extrañar que a principios de los sesenta los diseñadores Por supuesto que el problema de la conversión empieza a levantar su fea
del sistema decidieran elegir de acuerdo con la costumbre de las fábricas. ¿Dónde cabeza. ¿Cómo vamos a pasar de la estructura multiarchivo actual a la «red de
situamos los elementos que están a medio procesar? En la cola que hay delante de estructura-tarea» uniforme que se sugiere? Este problema parece aún más
la siguiente máquina. En otras palabras, asignamos físicamente el inventario WIP complicado cuando recordamos que en nuestros ficheros actuales hay metidos
de acuerdo con la siguiente operación por la que debe pasar. Era una elección muchos más datos, muchos más de los estrictamente necesarios para la
natural. simulación de las acciones futuras de la empresa. Esos datos adicionales ¿no van
Esta elección, tan natural para piezas semiprocesadas, es totalmente a convertir el plan que hemos sugerido en otra pesadilla distinta, pero no menos
inadecuada cuando estamos tratando con piezas acabadas. Aquí no tenemos la complicada?
opción de codificar el inventario de acuerdo con la siguiente operación, la Puede que sí, puede que no. Pero la pregunta que de verdad nos debemos
siguiente operación es el ensamblaje. Si le asignamos el código del ensamblaje hacer es si tenemos o no que convertir toda nuestra base de datos. ¿De verdad que
damos la falsa impresión de que también están disponibles los demás nos tenemos que preocupar de esto? Aquí estamos tratando de construir un
componentes que hacen falta para ese ensamblaje. sistema de información, no estamos intentando mejorar nuestros sistemas
Para las piezas acabadas, la única alternativa posible es codificarlas de actuales de datos. En cualquier caso, ya hemos llegado a la conclusión de que un
acuerdo con la última operación que se les ha hecho. Esta diferencia hace sistema de información no sustituye a un sistema de datos; es mejor que nuestro
necesaria la separación de los dos ficheros de inventario, una separación que no sistema de información absorba los datos que necesite de un sistema de datos.
molestó demasiado a los diseñadores, ya que reflejaba la separa-
154 EL SINDROME DEL PAJAR REORDEMACION DE LA ESTRUCTURA DE LOS DATOS 155

Es más, ya hemos llegado al acuerdo de que el propósito principal de un de la lista de materiales (BOM), el de rutas, el de inventario, el de trabajo en
sistema de información es tratar con situaciones hipotéticas, con preguntas de proceso, el de disponibilidad de recursos, el de clientes y el de previsión de
simulación. Al mismo tiempo, nos damos perfecta cuenta de que a los directivos consumo externo. Ya estamos en una estructura específica de la base de datos
de distintos niveles y distintas funciones les preocupan distintas preguntas de existente, y, por lo tanto, podemos continuar con la fase más complicada de la
simulación. Por lo tanto, cada directivo tendrá que ajustar la base de datos para conversión utilizando una interfaz estándar.
crear las situaciones «hipotéticas» únicas que desean examinar. La conclusión es ¿Qué más necesitamos? El calendario de la organización, o varios calendarios
casi inevitable: un sistema de información y, por lo tanto, sus propios datos si hay departamentos que usan calendarios distintos, como es el caso de una
específicos requeridos, debe tener una distribución muy amplia y accesible. división que tenga sectores en distintos países. ¿Qué más? Oh, algunos
¿Debemos tratar de la misma forma a nuestros sistemas de datos? En mi opinión, parámetros como la longitud de los diversos buffers de tiempo y una estimación
esto sería una receta para el desastre. Si mantenemos nuestros sistemas de datos en del nivel necesario de capacidad de protección.
una red descentralizada tenemos la garantía de que, con el tiempo, las discrepan- Pero dejemos de entretenemos; es obvio que ya hemos dejado atrás los
cias en los datos empezarán a surgir como setas. Intenten imaginar el caos que se problemas del tiempo de ejecución y de la conversión de datos, al menos, a nivel
crearía si distintos directivos, que se supone que están todos trabajando con la conceptual. Ya es hora de que dirijamos nuestra atención al verdadero problema:
misma base de datos, empiezan a tomar decisiones que, de hecho, están basadas en ¿cómo deberíamos programar, de acuerdo con lo que hemos descubierto sobre el
datos distintos. No, el acalorado debate actual entre los oponentes de procesos mundo del valor?
centralizados y descentralizados procede de la confusión que existe entre sistemas
de datos y sistemas de información. Un sistema de datos debe estar centralizado.
Los sistemas de información, alimentados. ¿No es obvio?
Este descubrimiento es también una buena directriz para la necesidad de
conversión del formato de los datos. No hace falta reestructurar los bancos de
datos que existen. En lo que tenemos que concentrarnos es en la estructura del
subconjunto de datos que debe estar disponible para el sistema de información.
Como casi todas las empresas almacenan sus datos en un formato y con una
distribución de ficheros distinta, no tiene sentido intentar desarrollar un paquete
de conversión genérico. En vez de eso, deberíamos intentar reducir, al mínimo
absoluto, la parte del trabajo de programación que debe adaptarse a los formatos
actuales de los sistemas de datos existentes, asegurándonos de que este trabajo de
programación sea lo bastante fácil como para que lo pueda hacer cualquier progra-
mados La parte más sofisticada, la parte que se ocupa de fundir los ficheros
esporádicos en una red uniforme, puede, entonces, estandarizarse con un paquete.
Aunque pueda parecer, a primera vista, que encontrar la segmentación
adecuada es un problema difícil, en realidad es una simpleza. Sólo con ignorar,
momentáneamente, nuestro ardiente deseo de complicar las cosas. de hacerlas
mas «Sofisticadas», la solución resulta obvia. Todo programador sabe cómo
extraer de una base de datos un fichero secuencial que sólo contenga, en cada
registro, un subconjunto de campos predeterminados. De hecho, esto es una
utilidad estándar en la mayoría de los sistemas de datos. Hagámoslo
separadamente con cada uno de los ficheros: el fichero
 28
Establecimiento de los criterios
para un programa aceptable

¡Programad las tareas que debe realizar una organización! Es fácil de hacer,
pero ¿por dónde empezamos? ¿Debemos empezar con los pedidos de los clientes
y explosionarlos hasta el nivel de las tareas? Si lo hacemos así, ¿qué pedido
debemos coger primero? ¿El de mayor facturación? ¿El que representa una carga
mayor? ¿El que ya estamos sospechando que vamos a entregar tarde? O puede
que debamos intentar un ataque completamente distinto, como podría ser
empezar con los trabajos que están atascados ahora mismo: limpiar el sistema no
parece mala idea. Pero hay una vocecita que nos susurra desde el fondo que, ya
que hemos discutido tanto el problema de la capacidad limitada, lo mejor sería
empezar por secuenciar las tareas de uno de los recursos más cargados, y
continuar a partir de ahí. Hay tantas posibilidades... Ninguna de ellas parece muy
prometedora, especialmente cuando descubrimos que cada una de ellas se ha
intentado ya más de una vez, y que han llevado a programas que ciertamente no
eran nada extraordinarios.
Bueno, en algún sitio tendremos que empezar. Pero, antes de luchar con la
pregunta de «dónde empezar», es mejor que aclaremos lo que de verdad
queremos conseguir. ¡Un programa! ¿No está claro? No necesariamente. ¿Qué
tipo de programa queremos construir? ¿Qué programa nos resultará
satisfactorio?
Empezamos a darnos cuenta de que el primer paso para desarrollar un
programa es definir los criterios que debe cumplir un «buen» programa. El
primer criterio es muy obvio: el programa debe ser realista. Pero, un momento...
¿Qué queremos decir con la palabra realista? No nos conformemos con usar
palabras de significado demasiado amplio, palabras que no nos facilitan un
entendimiento seguro de lo que en realidad debemos, o no debemos, hacer. ¿Qué
puede hacer que un programa se considere como no realista?

157
158 EL SÍNDROME DEL PAJAR
ESTABLECIMIENTO DE LOS CRITERIOS PARA UN PROGRAMA ACEPTABLE 159

Si reflexionamos sobre esta pregunta, aparecen dos cosas distintas que pueden
¿Qué más queda por hacer cuando se revela un conflicto entre limitaciones?
hacer que consideremos un programa como no realista. La primera es generar un
La respuesta debe ser que el sistema de información debe concentrarse en revelar
programa imposible de llevar a cabo por nuestro sistema. Esto puede suceder si el
los conflictos, destacando en cada caso el mínimo óptimo de acciones que deben
programa ignora las limitaciones inherentes a nuestro sistema. ¿Qué nombre
tomarse para resolver el conflicto; pero, a no ser que se hayan establecido unas
pusimos a lo que limita el rendimiento de nuestro sistema? Limitaciones. Así pues,
directrices muy precisas, el sistema de información deberá parar en ese punto y
un programa realista deberá empezar por reconocer las limitaciones del sistema.
pedir al usuario que tome la decisión.
No es una conclusión abrumadora, ya hemos afirmado más de una vez que el
Esta conclusión es de un gran alcance. Comparémosla con los otros métodos
primer paso (después de definir la meta y las medidas) siempre es identificar las
de programación que se han usado en las últimas décadas. Por ejemplo, con la
limitaciones del sistema.
programación lineal, una técnica que se atreve a presentar al usuario un resultado
¿La identificación de las limitaciones es suficiente para garantizar un
final en el que se han «resuelto» los conflictos, ignorando el hecho de que no se
programa realista? No necesariamente, podemos encontrarnos con alguna
han considerado muchos de los datos necesarios para la resolución adecuada de
situación en la que surge un conflicto entre limitaciones. Por ejemplo, una
esos conflictos. Es más, ni siquiera se molesta en destacar dónde se han
empresa promete entregas que sobrepasan su capacidad de cumplir las fechas
encontrado los conflictos ni qué supuestos se han considerado para su resolución.
prometidas. ¿En qué momento hay que resolver estos conflictos? ¿Vamos a
Para el usuario es sólo una caja negra que, de forma arrogante, pone un conjunto
permitir que sea la realidad la que los arregle? Esta forma de funcionar nos llevará,
de ecuaciones matemáticas por encima de la superior capacidad de la mente
sin duda alguna, hacia sorpresas desagradables. Es mejor que examinemos
humana para encontrar soluciones amigables con un simple cambio de los
cuidadosamente esos conflictos futuros, y que los resolvamos antes de que la
supuestos del problema, cuando se encuentra con una situación sin salida. No es
realidad se encargue de resolverlos por defecto. Es evidente que un programa
de extrañar que la programación lineal (o su hermana mayor y más sofisticada, la
realista no debería albergar ningún conflicto entre las limitaciones del sistema.
programación dinámica) no haya conseguido encontrar una aplicación general, a
Esta última afirmación arroja algo de luz sobre el proceso con el que se debería
pesar del hecho de que, sin razón aparente, ha sido la piedra angular de la
construir un programa. Ya nos hemos dado cuenta de que la identificación de las
investigación operativa durante los últimos veinte años.
limitaciones y, en consecuencia, la creación de un programa, tendrá que seguir un
Comparemos nuestra conclusión con el método de programación de
proceso de iteración, repitiendo una y otra vez los pasos de identificar, explotar y
«Just-in-time», el sistema Kanban, un método que decidió descargar todo el
subordinar, encontrando cada vez una limitación adicional. Ya hemos dicho que
tratamiento de los conflictos de la fase de programación a la fase de ejecución:
este proceso tendrá que continuar hasta que no se encuentren violaciones al final
casi la antítesis de la programación lineal. No se han establecido directrices
del paso subordinar. Ahora nos damos cuenta de que siempre que se encuentre
coherentes para guiarnos en la decisión sobre el número y contenido de las
una limitación adicional, tendremos que comprobar concienzudamente si existen
diversas tarjetas que deben situarse entre los centros de trabajo: todo el peso de la
conflictos entre las limitaciones que se han identificado.
ejecución del programa recae sobre el personal de planta.
Es más, como esos conflictos no se habían detectado antes (si no, ya se habrían
Sí miramos el método MRP, vemos que ha desistido, a priori, de todo intento
eliminado), es bastante posible que los datos necesarios para resolver los
de ser realista, como se puede entender claramente gracias a su lema, capacidad
conflictos no se hayan especificado claramente, que estos datos existan sobre todo
infinita. Sí, MRP intenta corregir la situación introduciendo el concepto de
en la parte más intuitiva del saber hacer. Por ejemplo, si la única forma de resolver
«bucle cerrado», un concepto que tiene en cuenta la capacidad finita de los
un conflicto es atrasar pedidos de clientes, el conocimiento de qué pedido es el
recursos de la empresa. Pero hasta un simple vistazo superficial nos revela que el
que podemos retrasar sin generar un conflicto demasiado grande con el cliente no
bucle cerrado es un proceso iterativo que nunca converge. En nombre de los
suele estar escrito en ninguna parte ¿Deberíamos exigir, como diseñadores del
procedimientos realistas, MRP ha presentado un procedimiento no realista.
sistema, que este tipo de dato necesario se registre completa y explícitamente? Tal
Es bastante evidente que la pretensión de conseguir programas realistas no es
y como yo lo veo, seria una exigencia incumpible. Si esta exigencia resulta ser
trivial en absoluto. Si nuestro sistema de información tiene que ser efectivo
obligatoria, más vale que hagamos las maletas y dejemos el tema.
contestando a preguntas de gestión del tipo «que pasaría si...", nos
160 EL SÍNDROME DEL PAJAR ESTABLECIMIENTO DE LOS CRITERIOS PARA UN PROGRAMA ACEPTABLE 161

tenemos que tomar mucho más en serio el requerimiento de que los productos cumplir con los requerimientos del cliente. Para vencer este obstáculo los
sean realistas. «tiempos disponibles» individuales (ya fuera el número de tarjetas Kanban o los
Antes de hacer una pausa para seguir avanzando, debemos recordar que tiempos de colas y esperas) tuvieron que reducirse tanto que, una vez más, nos
teníamos dos requerimientos para que un programa fuera realista. Uno era la encontramos con programas inestables:
resolución de conflictos entre limitaciones. ¿Cuál era el segundo? ¡Ah, sí! El Lo que se necesita es inmunidad en el programa hasta el punto de que las
segundo requerimiento que debe cumplir un programa es que sea inmune a las predicciones del programa sean realistas: la predicción sobre el funcionamiento
que se espera de la organización, y la predicción sobre las limitaciones de la
perturbaciones. Para nosotros este requerimiento no es una novedad, ya que lo
organización.
hemos tratado bastante extensamente en los capítulos anteriores, pero no como
¿Es eso todo? ¿Ya hemos terminado de definir los criterios por los que
parte del programa en sí. Hemos tratado de este tema como parte del control. ¿El
deberíamos juzgar un programa? Todavía no hemos mencionado el más
concepto de inmunidad tiene que ver con la programación? No podemos dejar de
importante. ¿Para qué necesitamos un programa? No nos olvidemos de lo que
darnos cuenta de que, sin duda, es así.
estamos tratando. Cuando originamos un programa nuestro objetivo es, como
Un programa, por definición, se refiere a un intervalo de tiempo. Si el
siempre, intentar alcanzar la meta. Así pues, el programa, una vez que sea realista,
propósito del programa es la identificación de limitaciones futuras, el programa debe juzgarse con las mismas medidas que usamos para juzgar los resultados:
deberá ser absolutamente realista para ese futuro intervalo de tiempo. Si valor generado, inventario y gasto operativo. Debemos tener presente la escala
cualquier perturbación, cualquier acción de Murphy, provoca una de importancia de estas medidas. Cuando nos encontremos en una situación en la
reprogramación, es la mejor indicación de que el programa que se ha generado no que se pueda perjudicar el valor generado, una situación que podríamos corregir
es, en absoluto, realista para el futuro intervalo de tiempo requerido. Parece que aumentando el inventario o el gasto operativo, debemos tomar las medidas de
la inmunidad es un requerimiento obligatorio para un programa. corrección adecuadas sin titubear. Pero aquí es necesaria una advertencia.
¿Los métodos antiguos han tenido en cuenta la inmunidad? No del todo. La Siempre que aumentemos el inventario o el gasto operativo debemos tener
programación lineal no dudaba en presentar «soluciones» que se basaban en mucho cuidado de no chocar contra las condiciones necesarias.
limitaciones interactivas. Esto se hacía a pesar del hecho de que todos los análisis Por ejemplo, si para proteger el valor generado debemos aumentar el
de sensibilidad (que son parte integral de la programación lineal) indicaban, inventario de material (lanzando el material antes de lo que es normalmente
claramente, en los numerosos casos de soluciones a limitaciones interactivas, que necesario), esto debe hacerse a través del sistema de información. Pero si
los programas resultantes eran inestables, y que cualquier perturbación necesitamos aumentar capacidad para proteger el valor generado, ya sea
invalidaría totalmente los programas que no sugerían. No, a pesar de que comprando una nueva máquina o autorizando algunas horas extras, el sistema de
teníamos todas las indicaciones, preferimos ignorar la inmunidad como información deberá ser mucho más cuidadoso, la compra de una nueva máquina
requerimiento válido. podría violar la condición necesaria de disponibilidad de caja. Es más, faltan
¿Y qué hay de JIT y del MRP? Estos métodos eran mucho más prácticos, pero muchos de los datos necesarios para tomar una decisión así, como el tiempo de
no lo suficiente. Ambos métodos se daban cuenta de que la inmunidad contra las entrega de la máquina nueva o las nuevas capacidades que se ofrecen hoy en día
perturbaciones era esencial para un programa, tanto que han llegado al extremo para esa tecnología. De la misma manera, cuando se necesitan más horas extras
de asignar más tiempo a la inmunización que a la realización de las tareas en sí. A de las que ya se han autorizado, el sistema de información no debe autorizar las
pesar de ello, los programas que resultan de ambos métodos están lejos de ser horas extras adicionales. No debemos ignorar el hecho de que muchos de los
inmunes, lo que resulta evidente cuando vemos que la responsabilidad de resolver datos necesarios para tomar una decisión así (como la voluntad de hacer más
las «sorpresas» recae sobre los hombros del personal de planta. El problema horas por parte de los implicados, o su efectividad cuando las horas extras se usan
principal lo provoca el hecho de que ambos métodos han intentado inmunizar el en demasía) no están disponibles para el sistema. Ni siquiera debemos pretender
programa en sí, en vez de inmunizar el resultado del programa. Este enfoque los que el sistema disponga de estos datos. En la mayoría de los casos es un volumen
ha obligado a intentar proteger cada instrucción individual, un método que se enorme, y normalmente existen sólo a nivel intuitivo. No, en estos casos nuestro
destruye a sí mismo. El resultado inevitable de querer proteger cada operación es sistema de información debe destacar la situación, dejando que la decisión
una sobreextensión del lead-time necesario para específica la tome el usuario.
162 EL SÍNDROME DEL PAJAR

En resumen, un sistema de información debe generar un programa que sea,

ante todo, realista, que no contenga ningún conflicto entre las limitaciones de la
29
organización, y que sea inmune a un nivel razonable de perturbación.
Los programas realistas resultantes se juzgan con las medidas habituales. En
otras palabras, el rendimiento final que indica el programa se juzga con respecto a
Identificación de las
su consecución del máximo valor generado (máximo en términos de explotación
de las limitaciones de la empresa). Lo segundo en importancia es el nivel de
primeras limitaciones
inventario de material que se va a necesitar en función del tiempo. Sólo debe haber
inventario de material en cantidad suficiente para garantizar el valor generado; lo
demás se debe considerar como un exceso de inventario, y el programa se deberá
juzgar de acuerdo con esto.
En lo que se refiere al gasto operativo, sólo se permite que el sistema de
información asigne horas extras dentro de los parámetros que se le hayan
especificado, y en esos casos la única razón válida para emplear horas extras es la
protección del valor generado por la empresa. Cualquier otro aumento del Ahora resulta obvio dónde debemos empezar a trabajar para generar un
inventario (como máquinas o dispositivos), o de los gastos operativos (como horas programa: identificación de las limitaciones de la empresa. ¿Qué podría ser una
extras especiales o personal adicional) deben ser dictados por el usuario y, por limitación? Recordemos que hemos acordado que nuestro sistema de información
tanto, aunque deben ser parte de las medidas usadas para juzgar el programa final, no iba a tener en cuenta las limitaciones políticas. Las limitaciones políticas no
no deberían usarse para juzgar el sistema de información en sí mismo. deben explotarse, deben elevarse. Lo que quedan son las limitaciones físicas:
limitaciones de mercado, de recursos y de proveedores. Esto todavía es
demasiado amplio como para usarlo de punto de partida, vamos a intentar
centrarlo más. ¿Cómo?
¿Nos limitamos a declarar que algo es una limitación, para tener un punto de
arranque definitivo? Esto podría funcionar si se cumplen dos condiciones. La
primera es que, al final, tengamos una buena indicación de si nuestra elección fue
buena o mala. Recordemos que estamos haciendo el programa, sobre todo, para
identificar las limitaciones. La segunda condición, no menos importante, es que
tengamos garantía de que el programa será aceptable, aunque resulte que nos
equivocamos en nuestra elección y que lo que elegimos no era una limitación,
Desgraciadamente, si consideramos todo lo que hemos discutido hasta ahora
con respecto a la realización de un programa, resulta evidente que no se cumplen
las dos condiciones anteriores. Parece que el único mecanismo que puede
señalamos claramente que la limitación que escogimos no es una limitación es la
«gestión del buffer». Pero, si nos basamos en esta técnica, sólo sabremos que
nuestra suposición era errónea cuando hayamos observado, en la realidad,
durante un cierto tiempo, la ejecución del programa dudoso. Es demasiado tarde.
No, debemos empezar por identificar algo que sea, sin duda, una limitación.
¿Debemos identificar todas las limitaciones antes de que podamos pasar al
paso siguiente para intentar explotarlas? No hace falta. Como ya hemos dicho, la
identificación de las limitaciones es un proceso reiterativo;

163
164 EL SÍNDROME DEL PAJAR IDENTIFICACIÓN DE LAS PRIMERAS LIMITACIONES 165

tendremos que recorrer los pasos de identificar, explotar y subordinar una y otra examen de si podemos o no suponer con seguridad que los pedidos de los
vez, añadiendo, cada vez, una nueva limitación, hasta que lleguemos al punto en clientes siempre son una limitación de nuestra organización. (Por cierto, esto
el que al final de la subordinación no se encuentren violaciones de la realidad. subrayará el hecho de que debemos cambiar de actitud hacia las limitaciones; si
Sólo entonces habremos terminado. los pedidos de los clientes son limitaciones, entonces, las limitaciones no son
Esto implica que siempre que tengamos dudas sobre si algo es o no una necesariamente algo malo.)
limitación es mucho más seguro suponer que no lo es. Si no es una limitación, y Si no hay limitaciones internas en nuestra organización, entonces, la
nosotros declaramos que lo es, vamos a tener que cargar con ella. Pero, si la limitación está en la demanda del mercado (ignoremos por el momento la
verdad es una limitación, y en esta fase decidimos ignorarla, no habremos hecho posibilidad de la limitación en los proveedores), Si internamente tenemos exceso
ningún daño, porque llegaremos a cogerla en una de las vueltas siguientes. Así de todo, lo único que nos limita para ganar más dinero es la demanda del
que la cuestión es: ¿qué podemos declarar como limitación desde el principio y mercado. ¿Qué pasa con los casos en los que sí tenemos limitaciones internas de
con un alto grado de probabilidad? capacidad? ¿No es arriesgado suponer que en estos casos el mercado sigue
Aparentemente, empezar eligiendo un proveedor o, incluso, un material siendo la limitación? Recordemos que hemos supuesto que no hay limitaciones
específico, es demasiado arriesgado. Sólo podemos identificar a un material políticas en lo que respecta a nuestro sistema de información. Vamos a distinguir
como limitación cuando comparemos su disponibilidad actual y futura con los entre dos casos, cuando de hecho tenemos cuellos de botella, y cuando sólo
plazos y cantidades del consumo requerido. Esto implica que disponemos, desde tenemos limitaciones de capacidad debidas a una insuficiente capacidad de
el principio, de un conocimiento detallado de lo que, de hecho, estamos protección. Este último caso es más fácil de tratar, así que empezaremos por él.
intentando generar con este proceso: el programa. No, la decisión de empezar La cantidad de capacidad necesaria de protección que tiene que tener un
con la limitación en el proveedor no es una buena elección, sobre todo cuando recurso está en función de la longitud del buffer de tiempo. Si no se especifica un
recordamos muchos casos en los que no había limitación en los proveedores. plazo de entrega (implícita o explícitamente), la longitud del buffer de tiempo no
¿Podemos empezar con una limitación en los recursos? Podría ser, pero tiene límite y, por lo tanto, no hace falta ninguna capacidad de protección. Así
recordemos que la mayoría de las limitaciones de recursos con las que nos pues, siempre que tratemos con un caso en el que exista un recurso limitado
encontramos en la realidad no son cuellos de botella, sino recursos que no tienen debido a una falta de capacidad de protección, estaremos, por definición,
suficiente capacidad de protección. La «marca» de un recurso con capacidad de tratando un caso en el que la limitación principal será la demanda del mercado.
protección insuficiente es que ese recurso, aunque tiene suficiente capacidad Lo que nos queda por examinar es el caso del cuello de botella, un recurso que
media, no es capaz de absorber sus picos de carga. Así pues, sólo lo podremos no tiene suficiente capacidad disponible como para satisfacer estrictamente la
identificar analizando con detalle los requerimientos en función del tiempo. demanda (como el siguiente análisis del caso del cuello de botella es idéntico al
Volvemos a encontrarnos con una situación en la que para identificar la análisis requerido para el caso de una limitación en el proveedor o en un material
limitación necesitamos tener el programa. No, no podemos construir un específico, éste no se detallará separadamente). Nuestro pequeño caso de «Q» y
procedimiento general basado en la poco realista suposición de que en toda «P» nos enseñó que, cuando un cuello de botella participa en la realización de
situación hay, al menos, un recurso que no tiene capacidad suficiente para más de un producto, la demanda del mercado sigue siendo la limitación del
satisfacer la demanda del mercado. sistema para todos los productos, excepto uno. Es más, a diferencia del caso,
Bueno, las vueltas que hemos dado nos han llevado a algo: la única opción normalmente tenemos fechas de entrega; tenemos que entregar a nuestro cliente
que nos queda es empezar desde las Limitaciones del mercado: los pedidos de los no más tarde de una fecha determinada. En un caso así, el pedido específico será
clientes. Pero antes de lanzamos es mejor que comprobemos si es correcto una limitación.
suponer, con una probabilidad alta, que los pedidos de los clientes siempre se Resulta que el único caso en el que no podemos considerar al mercado como
pueden tomar como limitaciones. El mero hecho de decir que no queda otra limitación es cuando no tenemos que comprometernos con fechas de entrega a
alternativa equivale a suponer que hemos incluido en nuestro análisis todas las clientes. Tenemos un recurso limitado fabricando un solo producto, y cada
posibilidades. Esta suposición, además de ser arrogante, es muy peligrosa. unidad que ofrecemos la absorbe el mercado inmediatamente. Reconozcamos
Así que vamos a ignorar el hecho de que ya hemos descalificado todas las que es un caso muy raro, así que, si tenemos pedidos
otras posibilidades que conocemos, y nos vamos a concentrar en el
166 EL SÍNDROME DEL PAJAR IDENTIFICACIÓN DE LAS PRIMERAS LIMITACIONES 167

con sus correspondientes fechas de entrega, no es arriesgado suponer que las firme no engloba todos los pedidos que recibiremos en el futuro. Normalmente,
limitaciones son los pedidos de los clientes. cuando examinamos los pedidos en firme, tenderemos a ver una gran
Por fin sabemos, sin ninguna duda, dónde debemos empezar con nuestros concentración de pedidos para el futuro inmediato, una concentración que se va
esfuerzos de programación ¿Y ahora qué? Deberíamos examinar cómo explotar diluyendo cuando cambiamos nuestro enfoque hacia horizontes de tiempo más
las limitaciones. Muy complicado. Si las limitaciones son los pedidos de los remotos. Por supuesto que lo que se considera futuro inmediato y horizonte de
clientes, explotar la limitación significa, simplemente, cumplir las fechas de tiempo más remoto depende, en gran medida, del tipo de industria con el que
entrega requeridas; el paso de explotación se consigue por defecto. Ahora estemos tratando: en la industria de armamento un año se considera como un
podemos continuar con el siguiente paso de subordinar todo lo demás a los futuro muy próximo, mientras que, en un taller pequeño, incluso un mes puede
pedidos de los clientes, lo que no resultará tan fácil. Tendremos que emplear un llegar a verse como demasiado remoto. Así pues, sí insistimos en encontrar un
tiempo y un esfuerzo mental considerables para determinar precisamente cómo recurso limitado antes de intentar explotar y subordinarnos a las limitaciones del
hacerlo. mercado, el único camino practicable que nos queda es pedir al usuario que
Mí problema es que al final de la subordinación cualquier conflicto en los especifique una fecha de corte, una fecha a la que vamos a denominar horizonte
datos indicará la existencia de una limitación adicional. Tendremos que de programación.
localizarla, en cuyo caso tenemos garantizado que el paso de subordinación lo Para comprobar si tenemos o no un cuello de botella, primero tenemos que
será todo menos trivial. El seguir este camino representa un riesgo pedagógico; calcular la carga total que se ha puesto sobre cada uno de los tipos de recursos, la
dedicar primero mucho tiempo a la subordinación, y después a la explotación, carga que han generado los pedidos en los que se debe trabajar durante el
puede grabar en nuestra memoria una secuencia distorsionada. Así pues, y sólo horizonte de programación. ¿Cuáles son esos pedidos? Desde luego, aquellos
para que yo me quede tranquilo, vamos a seguir buscando limitaciones reales cuya fecha de entrega sea anterior a la fecha del horizonte de programación. Pero
antes de pasar al siguiente paso de explotar lo que ya hemos encontrado. Esto nos esto no es suficiente. Consideremos, por ejemplo, un pedido que se debe entregar
obligará a dedicarnos, primero, al paso de explotación, para pasar, después, a la un día después de la fecha del horizonte de programación: ¿de verdad queremos
subordinación. decir que todo el trabajo necesario para satisfacer ese pedido se debe hacer sólo el
¿Podemos encontrar en esta fase inicial, aunque sólo sea a nivel teórico, último día? Vemos que incluso un pedido que se tiene que entregar después del
alguna otra limitación? Sí, a veces nos podemos encontrar con una situación en la horizonte de programación puede colocar cargas dentro del horizonte. ¿Cuánto
que, de hecho, existe un cuello de botella. Recordemos que podríamos nos tendremos que adentrar en el futuro? ¿Cuáles son los criterios? Desgracia-
simplemente continuar, ya que, sin duda, lo encontraremos al final de la primera damente, parece que el nuevo parámetro —«horizonte de programación»— no
vuelta cuando la subordinación nos indique que hay conflictos en los datos. Pero nos ha ayudado, después de todo.
vamos a intentar tratarlo ahora mismo. El resultado final va a ser el mismo, pero ¿Para qué necesitamos este quebradero de cabeza? Sabemos que si tenemos
esto ayudará a clarificar el proceso. recursos limitados, acabaremos encontrándolos antes o después gracias a nuestro
¿Cómo podemos identificar un cuello de botella en esta fase inicial? Para eso proceso de reiteración. ¿Por qué no nos quedamos con la limitación de mercado
tendremos que proporcionar al sistema otro parámetro. Un cuello de botella es un ya identificada y continuamos a partir de ahí? Es más, estamos empezando a tener
recurso que no tiene suficiente capacidad productiva. ¿En qué plazo de tiempo? Si la muy errónea impresión de que sólo se deben tener en cuenta los pedidos en
no se especifica el plazo de tiempo, un plazo ilimitado con una demanda de firme. No olvidemos que la mayoría de las preguntas de la dirección ¿qué pasaría
mercado finita implica que todos los recursos tienen suficiente capacidad. Asi si...? deben tener un horizonte mas largo y, por lo tanto, nuestro análisis también
pues, cuando la demanda del mercado se concrete en un conjunto de pedidos se debe basar en las «previsiones de ventas». Así que, cuando hablemos de
dados, sólo tendrá sentido hablar de cuellos de botella cuando también se pedidos, siempre queremos decir pedidos en firme más previsiones. Si repasamos
especifique el plazo de tiempo. esta última página, ¿no sería mucho mejor descartar todo este fútil ejercicio peda-
¿Debemos elegir como plazo de tiempo el intervalo que va desde hoy hasta la gógico? Parece que sólo nos lleva a callejones sin salida. ¡Un momento! Un
fecha de entrega más remota de los pedidos que tenemos? Esto casi nos garantiza pequeño obstáculo no debería causar tanta agitación. Puede que un minuto más
que, en la vida real, acabaremos con las manos vacías en nuestro intento de de reflexión sea suficiente para enseñarnos claramente el camino.
encontrar un cuello de botella. No olvidemos que, normalmente, nuestros
conocimientos sobre el futuro se degradan a medida que miramos más y más lejos,
la cantidad de pedidos que tenemos en
168 EL SÍNDROME DEL PAJAR IDENTIFICACIÓN DE LAS PRIMERAS LIMITACIONES 169

Entonces, ¿qué pedidos con fecha de entrega posterior al horizonte de Como veremos muy pronto, en esta fase tendremos que elegir, en todo caso, un
programación debemos considerar al calcular las cargas? Aquellos en los que cuello de botella como máximo. Es preferible encontrarlo sin tener que depender
estemos seguros de que el trabajo necesario para realizarlos debe hacerse dentro de los datos sobre los tiempos de cambio. Esto quiere decir que sólo en último
del horizonte. Bien, pero, ¿cómo los identificamos? De hecho, no es muy difícil, extremo consideraremos los cambios como parte de la identificación de la
sólo tenemos que recordar lo que dijimos hace algunos capítulos. Toda limitación.
limitación debe protegerse, y la protegemos con tiempo. Una limitación de Una vez calculada la carga para cada tipo de recurso, tendremos que calcular
mercado debe estar protegida con un «buffer de envío». ¿Recuerdan todos estos su disponibilidad durante el mismo intervalo de tiempo futuro (desde ahora hasta
detalles? Dijimos que el «material» se debe lanzar un intervalo de tiempo (que el horizonte de programación, sin el buffer de envío), de acuerdo con los
llamamos «buffer de envío») antes de la fecha de entrega del pedido. También calendarios dados. Por supuesto, cuando se calcule la disponibilidad, habrá que
dijimos que el tiempo real de trabajo es despreciable con respecto al tiempo total
tener en cuenta el número de unidades de cada tipo de recurso que tiene la
transcurrido, consumido principalmente por Murphy. Así pues, cualquier pedido
empresa. Si la carga que se asigna a un recurso es mayor que su disponibilidad,
cuya fecha de entrega sea anterior al horizonte de programación más el buffer de
tenemos, al menos, un cuello de botella.
envío, situará cargas en los recursos de la empresa dentro del horizonte.
Ya ha quedado claro que debemos considerar todos los pedidos cuyas fechas
de entrega sean anteriores al horizonte de programación más el buffer de envío.
También está claro que debemos deducir todos los trabajos que se hayan hecho
ya en esos pedidos. Esto implica que el mecanismo para calcular la carga
relevante deberá explosionar desde los pedidos hacia las estructuras de los
productos correspondientes, teniendo en cuenta todos los inventarios que existan,
tanto de producto acabado como de piezas en proceso.
¿Y los tiempos de cambio de modelo? ¿No hace falta tenerlos en cuenta? Sí,
pero en esta fase inicial debemos tener el cuidado de coger cada cambio una sola
vez. Vamos a aclarar este tema un poco más detalladamente. Como
explosionamos desde cada pedido, es posible que nos encontremos más de una
vez exactamente en la misma operación y en la misma pieza. Puede que distintos
pedidos tengan fechas distintas, pero este hecho todavía no implica que vayamos
a producir por separado los componentes de cada pedido. A efectos de ahorrar
tiempos de cambio, podemos decidir combinar muchos lotes en uno solo,
satisfaciendo muchos pedidos de fecha diferente, pero activando el recurso una
sola vez para esa pieza/operación específica. El número de cambios en el que
vamos a incurrir, y, por lo tanto, el tamaño de los lotes, es función de la propia
construcción del programa y, por ello, no se puede predeterminar.
Lo máximo que podemos hacer en esta fase inicial es considerar un solo
cambio por pieza/operación, independientemente del número de pedidos que
necesiten de ese trabajo en particular (suponiendo que haya, al menos, un pedido
que requiera ese trabajo). De hecho, ni siquiera esta precaución me deja
satisfecho. Todos sabemos que los tiempos de proceso no son muy exactos, pero
las estimaciones de los tiempos de cambio son, en la mayoría de los casos,
fantasías bienintencionadas. ¿Podemos hacer algo al respecto?
 30
Cómo trabajar con datos muy
inexactos

Supongamos que cuando comparamos las dos listas, la que recoge la carga por
tipo de recurso con la que nos muestra la disponibilidad de recursos, nos
encontramos con que todos tienen suficiente capacidad. No importa. No
podremos llegar a ninguna conclusión con respecto a la existencia de recursos
limitados, pero tampoco se habrá hecho ningún daño. Recordemos que como
todos los datos requeridos están en la memoria, este trabajo de explosión de
necesidades {que básicamente equivale a ejecutar los requerimientos de toda la
red) se habrá hecho en un tiempo insignificante. Sin embargo, ¿qué hacemos si,
no sólo uno, sino varios recursos resultan tener menos capacidad disponible de la
que es necesaria para cumplir los pedidos?
En un caso así, ciertamente, tenemos algún recurso limitado, pero, ¿cuántos
tenemos? ¿Debemos considerar como limitación a cada uno de esos recursos
problemáticos? ¡Desde luego que no! En esa lista podemos encontrar que
tenemos una limitación, pero solamente una. ¡Recordemos lo peligroso que es
considerar como limitación un recurso que no lo es! Debemos tener mucho
cuidado. Primero vamos a aclarar cómo es posible que un recurso pueda no ser
una limitación, aunque el cálculo nos indique claramente que no tiene suficiente
capacidad para cumplir con toda la demanda.
Supongamos que tenemos un caso elemental en el que sólo tenemos que
entregar un producto. Los pedidos nos exigen entregar 100 unidades diarias
durante los próximos diez días. El proceso de producción de este producto es muy
simple, cada unidad pasa por diez operaciones distintas que se hacen en serie (una
tras otra), y cada operación requiere un tipo distinto de recurso. En nuestra
empresa sólo hay una unidad de cada tipo de recurso, y están disponibles
veinticuatro horas al día. Supongamos que cada operación tarda en realizarse, al
menos, una hora, y la más larga
171
172 EL SÍNDROME DEL PAJAR COMO TRABAJAR CON DATOS MUY INEXACTOS 173

tarda dos. Ahora vamos a calcular la carga que suponen esos pedidos para cada a toda la organización, o, al menos, a gran parte de ella, y, por tanto, suele estar
recurso, comparándola con su disponibilidad. En nuestro caso, la comparación más que comprobado. La probabilidad de encontrar un error aquí es muy
nos indica claramente que todos y cada uno de los recursos no tiene suficiente pequeña.
capacidad. Pero no es éste el caso cuando consideramos la exactitud del número de
¿Significa esto que todos son limitaciones, que todos los recursos están unidades del recurso. Por extraño que parezca, este tipo de dato suele estar sujeto
limitando la capacidad de nuestra empresa para ganar más dinero? En absoluto. a grandes errores. No es demasiado sorprendente cuando consideramos que el
Si no hay forma de que consigamos capacidad adicional, el recurso que dictará el número de unidades del recurso no sirve para calcular los requerimientos netos ni
resultado final será el recurso que necesita emplear dos horas en cada unidad. El para hacer cálculos de costes, así que hoy en día nadie se molesta en actualizar
resto de los recursos no tendrá influencia alguna sobre el resultado final. Si no estos números. Es más, es bastante común encontrar en nuestra lista recursos que
podemos conseguir más capacidad para este recurso específico, podemos llegar a simplemente no existen. Son sólo fantasmas que se han introducido para que el
doblar la capacidad de los demás sin que cambie el resultado final. Así pues, personal de sistemas pueda burlar la rigidez de sus propios sistemas.
podemos ver que puede que sólo haya una limitación, aunque tengamos más de Por supuesto, si nos encontramos con errores así de grandes los corregimos y
un recurso sin capacidad suficiente para atender a la demanda del mercado. volvemos a examinar nuestra lista. Supongamos que ya hemos comprobado los
Por tanto, de todos los recursos que no tienen suficiente capacidad, en este datos de disponibilidad del presunto recurso limitado y hemos encontrado que
punto sólo podemos declarar como presunto recurso limitado al que tenga menos son exactos. ¿Qué debemos comprobar ahora? Los datos que hemos usado para
capacidad de todos. Hemos dicho presunto. ¿Por qué no lo podemos considerar calcular las cargas. ¿Qué parte de esos datos nos preocupa más? Los tiempos de
definitivamente como limitación? Porque este análisis se basa en los datos proceso, por supuesto. ¿Todos ellos? Ciertamente no, sólo los tiempos de
disponibles, y sabemos que este tipo de datos puede ser enormemente inexacto. proceso de ese recurso en particular. ¿Lo podemos reducir todavía más? Sí, el
¿En qué situación nos encontramos ahora? Hemos identificado una limitación tiempo de proceso de los trabajos que hace este recurso en particular, para los que
en los pedidos, y tenemos razones para creer que, además de eso, tenemos un haya, al menos, un pedido dentro del plazo de tiempo que el usuario esté
recurso limitado. Si resulta que estamos en lo cierto, que tenemos un recurso considerando, ¿Son todos igual de importantes? No, algunos trabajos absorben
limitado y somos incapaces de satisfacer la limitación del mercado por falta de una gran cantidad de tiempo, mientras que otros sólo requieren algunas horas.
capacidad, quiere decir que nos encontramos ante un conflicto entre las ¿De qué depende? Del tiempo necesario para procesar una unidad y de las
limitaciones de la empresa. Cualquier solución a este conflicto dará como cantidades requeridas por los pedidos.
resultado una degradación de los resultados de la empresa. Antes de Esta línea de razonamiento parece muy obvia, casi infantil, ¿por qué nos
comprometer estos resultados, ¿no deberíamos, al menos, comprobar si la molestamos en desarrollarla tanto? Porque, desgraciadamente, la situación actual
situación está basada en datos erróneos? Pero tenemos que reconocer que, es que, siempre que sospechamos que nuestros datos no están en buena forma y
después de intentar mantener unos registros exactos durante más de dos décadas, nos están llevando a conclusiones erróneas, lo normal es declarar que «hay que
casi desesperadamente, hemos aprendido que es virtualmente imposible limpiar la base de datos», normalmente con la recomendación adicional: «por lo
mantener todos los tiempos de proceso con exactitud. Entonces, ¿qué hacemos? menos hasta un nivel del 95 por 100» y dejar el problema al usuario. Cualquier
Recordemos que, aunque no es posible garantizar la exactitud de todos los sistema que aborde de esta forma el problema de la exactitud de los datos está
tiempos de proceso, es bastante fácil verificar la validez de unos pocos. ignorando una de sus funciones más importantes: destacar, de forma clara y
¿Qué datos nos han llevado a sospechar la existencia de un recurso limitado precisa, qué datos de toda la maraña son los que hay que comprobar,
en particular? Vamos a examinarlos, teniendo presente que distintos tipos de reduciéndolo hasta el punto de que resulte factible el trabajo de verificación de la
datos pueden tener distintas probabilidades de ser inexactos. Nuestra estimación exactitud de esos datos. Lo que estamos haciendo ahora es demostrar que esto lo
se ha basado en el cálculo de la disponibilidad de cada tipo de recurso y en las puede hacer un sistema, siempre que los diseñadores de ese sistema den a este
cargas que se les asignan. A su vez, el cálculo de disponibilidad se basaba en el tema la importancia que merece.
calendario y en el número de unidades disponibles de este tipo de recurso. Así que ¿dónde estamos ahora? Está bastante claro que el sistema debe
Normalmente, el calendario es común mostrar al usuario un gráfico que detalle el porcentaje de disponibilidad
 COMO TRABAJAR CON DATOS MUY INEXACTOS 175
174 EL SÍNDROME DEL PAJAR

por este recurso en particular) hacia el nivel de los pedidos. Este paso establecerá
de nuestra presunta limitación que absorbe cada trabajo. Aquí estamos tratando
las conexiones del producto entre nuestro recurso limitado y las correspondientes
con variables interconectadas débilmente, y, por tanto, es razonable esperar que
limitaciones de mercado. Para hacerlo más simple, llamaremos «líneas rojas» a
muy pocos trabajas estén creando la mayoría de la carga. Los tiempos de proceso
esas conexiones del producto, como si pintáramos con una pintura roja imaginaria
de ésos trabajos, y solamente esos, deben ser verificados por el usuario.
esas secciones de la estructura del producto.
Normalmente tendremos que comprobar unos cinco tiempos de proceso.
Ahora, podemos bajar por las estructuras de producto desde las órdenes
Recordemos que siempre es preferible comprobarlo con la gente que está
correspondientes, pero sólo por las líneas rojas, almacenando las cargas (no los
realizando el trabajo, no con los que lo diseñaron. Los consultores expertos en
datos de los pedidos) que necesitamos para el gráfico de cargas que hemos
MRP tienen la siguiente regla: «comprueba siempre con el encargado, no con el
mencionado antes. Esto supone una cantidad de datos relativamente pequeña, que
ingeniero. Es probable que el encargado te engañe, quizá en un 30 por 100. Pero
no representará una carga significativa para la memoria on-line disponible. Sólo
sabrás exactamente en qué dirección te está engañando. El ingeniero te puede
cuando el usuario desee ver los detalles de los pedidos correspondientes al trabajo
despistar, incluso hasta en un 200 por 100, y no tendrás la menor idea de en qué
específico en el que esté interesado, subiremos por las estructuras de producto,
dirección».
sólo para ese trabajo, para encontrar y mostrar el contenido de los pedidos. Pueden
Una vez comprobados los tiempos de proceso relevantes (y suponiendo que no
parecer muchas subidas y bajadas repetitivas, pero recordemos que esta actividad
se hayan encontrado errores) es el momento de verificar, sólo para esos «trabajos
sólo tarda unos segundos, o, incluso, menos. Es cierto que requerirá un mayor
de carga alta», los pedidos correspondientes. No es raro encontrar en la cantidad
esfuerzo de programación, pero, ¿qué es más importante, el trabajo inicial del
del pedido algún error, un cero errante mal tecleado por algún administrativo
programador, o el consumo continuado de la paciencia y el tiempo del usuario?
aburrido.
Así que, una vez que hemos pasado la fase de verificación de los pocos datos
¿Cuál es la forma recomendada para que el sistema de información destile
que nos hicieron sospechar la existencia de un recurso limitado, sólo entonces
esos datos? La tendencia normal es a almacenar todos estos datos a medida que el
estaremos en la poca envidiable situación de tener que resolver un conflicto
sistema lleva a cabo las explosiones necesarias para calcular las cargas. Es cierto
aparente entre las limitaciones de la empresa. ¿Cómo se supone que debe tratar
que en esta fase se «visitan» todos los datos y se pueden registrar fácilmente. Pero
esto un sistema de información? ¿Dejándolo en manos del usuario? ¿Qué haría
esto es lo que no se debe hacer. Preguntémonos lo siguiente: si capturamos los
éste entonces? No, aquí llega una verdadera prueba para nuestro sistema de
datos en la fase de explosión, ¿cuántos datos habrá que almacenar, y qué mínima
información, reducir el conflicto a sus raíces más básicas, para que nosotros, los
parte de ellos hará falta mostrar eventualmente?
usuarios, nos encontremos ante alternativas muy claras. Tan claras que no
He aquí un ejemplo muy bueno de cómo conseguir que el sistema responda a
tengamos ninguna dificultad para elegir entre ellas usando solamente nuestra
paso de caracol. Recordemos la enorme diferencia que hay entre la velocidad de
intuición.
archivo/recuperación y la velocidad de cálculo. Si almacenamos con cada recurso
todos los trabajos relevantes, junto con sus tiempos de proceso, y, además,
almacenamos, para cada uno de esos trabajos, todos los códigos de los pedidos
correspondientes, entonces, no hay duda de que, incluso en una empresa
relativamente pequeña, no tendremos suficiente memoria on-line. Dieciséis
«megabytes» de memoria on-line (el máximo actual disponible para un PC) no
serán suficientes. Si intentamos almacenarlo todo en los discos, el tiempo
consumido será demasiado largo.
La respuesta está en la dirección que ya hemos apuntado. Como todos los
datos. relevantes ya están en la memoria, no tiene sentido almacenar resultados
intermedios. Simplemente se vuelven a calcular. En lo que respecta al presunto
recurso limitado, vamos a subir por las estructuras de productos desde todos sus
trabajos (código de pieza/operación que pasa
 31
Localización de los conflictos
entre las limitaciones
identificadas

La identificación de un cuello de botella implica que no podemos satisfacer

todos los pedidos en sus fechas requeridas; no tenemos suficiente capacidad
disponible, algo tendrá que ceder. También es evidente que el sistema de
información no tiene los datos necesarios para tomar la decisión, ni siquiera en el
caso de que, por algún milagro, consiguiéramos meter en el sistema las rutinas
necesarias.
¿Qué cliente se enfadará menos si no entregamos a tiempo? ¿Podemos aliviar
la presión haciendo un envío parcial? Si es así, ¿a quién y en qué cantidad? ¿Hay
alguna forma de ejecución alternativa? Nada de esto es deseable normalmente,
pero es peor perder a un cliente. Sí, es imposible volver a pedir a la gente que
trabaje el fin de semana, ni siquiera lo vamos a considerar, excepto si..., etc. No,
no es realista en absoluto pretender que este conjunto de datos, tan voluminoso y
tan indefinido, se pueda meter en el sistema.
Lo que necesitamos es un método para que el sistema de información nos
pueda enfocar sobre el conflicto, para que la dirección responsable, y no el
sistema, pueda tomar este tipo de decisiones con facilidad.
¿Cómo lo vamos a hacer? Vamos a usar nuestro viejo y bien probado método:
los cinco pasos de enfoque. ¿Pero no hemos identificado ya las limitaciones? ¿No
tenemos ya un conflicto entre las limitaciones identificadas? No importa. El
hecho es que estamos confusos, y éste es el momento más adecuado para seguir
los cinco pasos de enfoque.
Vamos a empezar con la primera limitación que identificamos, la limitación
del mercado; y vamos a pasar al segundo paso, explotar. Esto significa,
simplemente, que nos gustaría cumplir con todas las fechas de entrega requeridas.
Bien, ahora vamos a subordinar. Al final de este paso, se supone que debemos
comprobar si se ha generado algún conflicto. Ya conocemos la existencia de uno,
el conflicto con la capacidad limitada de

177
 EL SÍNDROME DEL PAJAR LOCALIZACION DE LOS CONFLICTOS ENTRE LAS LIMITACIONES IDENTIFICADAS 179
178

uno de los recursos. Así que, en vez de intentar subordinar toda la empresa a la nada de inventario si ésta es suficiente para cubrir algunos de los pedidos pero no
decisión de explotación, sólo vamos a intentar subordinar las acciones de ese todos? Este es un ejemplo excelente de cómo coger un gatito doméstico y
recurso específico. Vamos a buscar los detalles del conflicto resultante. presentarlo como un tigre salvaje, dando una enorme importancia a una serie de
¿Qué significa subordinar un recurso? Significa ignorar sus propias procedimientos técnicos triviales y bien establecidos. ¿Qué estamos intentando
limitaciones y concentrarse en conocer exactamente lo que nos gustaría que conseguir? ¿Impresionar a todo el mundo con nuestra competencia en asuntos
hiciera ese recurso para satisfacer la limitación. Muy bonito. Así que, dado un técnicos? Ya estábamos de acuerdo en que nuestra discusión pretendía descubrir
pedido específico, ¿qué nos gustaría que hiciera nuestro recurso para satisfacerlo? cómo se puede construir un sistema de información. ¿Se nos ha olvidado nuestro
Realizar el trabajo necesario, producir el número de unidades necesarias para objetivo original?
cumplir con el pedido. Bien, ¿cuántas unidades? Depende. Lo de arriba también es un buen ejemplo de lo fácil que es ahogarse en los
¡Vaya hombre! Si yo SOY vuestro obediente recurso, estoy deseando hacer lo detalles, ahogarse hasta el punto de que no sólo queda borrado el cuadro global,
que me digáis, así que, por favor, decídmelo. No a base de pistas e indicios, sino que, además, se abren las puertas para la supersofisticación; una sofisticación
decídmelo directamente, usando números concretos siempre que sea posible. que puede arruinar la facilidad de uso del paquete. ¿Cómo asignamos el
Vale, nos hemos enterado. De repente, estamos hablando con un ordenador, un inventario? De acuerdo con las fechas de entrega requeridas en los pedidos. El que
tonto completamente obediente. Probablemente eso es lo que debemos suponer tenga una fecha de entrega más temprana gana al que la tenga más tardía. No tiene
cuando estamos intentando desarrollar un procedimiento muy riguroso. ¿Cuántas sentido usar reglas más sofisticadas. No intentemos decidir qué pedido es más
unidades tiene que producir el recurso? Eso es bastante fácil de calcular. importante. En cualquier caso, este tipo de datos nunca está rápidamente
Empezamos con la cantidad requerida por el pedido, hacemos la explosión de disponible para un sistema mecanizado. No intentéis considerar el lead-time
necesidades a través de la estructura del producto, y traducimos este número a desde el inventario hasta el pedido; en todo caso, esos lead-time estarán en
unidades que se piden al recurso. No olvidemos que, en la estructura del producto, función de nuestro querido y viejo Murphy. No intentemos pasarnos de listos, el
la «cantidad por», escrita en las flechas de conexión, puede ser distinta de uno. Por resultado final nos demostrará que nos equivocábamos. Nosotros, por lo menos,
ejemplo, si el pedido es de coches y nuestro recurso tiene que producir las ruedas, vamos a seguir con la sencillez. «Al que llega primero se le sirve primero». Es una
un pedido de 100 coches se traducirá en un requerimiento para producir 400 regla simple y buena.
ruedas. O, si un pedido es por veinte tornillos, puede traducirse en la necesidad de ¡Qué tomadura de pelo! Por favor, un poco de calma. Sólo quería encontrar
preparar un documento de facturación, honradamente cómo subordinar el recurso limitado a la decisión de explotar la
Eso no es suficiente en sí mismo. Puede que tengamos en la estructura del limitación del mercado. Puede que para ustedes resulte fácil, pero no debemos
producto algunos datos relativos a la expectativa de piezas defectuosas. Así, nos ignorar el hecho de que es la primera vez que yo hago estas cosas. Ya resulta
podemos encontrar con que, para entregar al cliente 100 unidades, tendremos que bastante difícil de entender lo que de verdad se quiere decir con subir y bajar por
pedir al recurso que haga 110, y no sólo 100. ¿Ya estamos contentos con la las estructuras de producto. No hace falta que lo hagan más difícil aún mostrando
respuesta? su impaciencia.
No del todo. No podemos suponer que empezamos con la pizarra en blanco, Hemos calculado la cantidad que tiene que hacer nuestro recurso para
con las líneas vacías. ¿Qué pasa con las tareas que ya están entre nuestro recurso y satisfacer un pedido específico. Desde ahí, usando el tiempo necesario para
los pedidos en el momento de hacer la programación? Necesitaremos deducir fabricar una unidad y el tiempo de cambio, podemos deducir fácilmente la
estos inventarios, que es exactamente lo que hicimos cuando calculamos las cantidad de carga que se está asignando al recurso. Ahora lo que nos falta es
cargas de los recursos. encontrar dónde situar esta carga en el eje de tiempo, determinar cuándo tiene que
Sí, pero, ahora, nos encontramos con otro problema. ¿Cómo vamos a asignar trabajar el recurso para satisfacer ese pedido, suponiendo que el recurso en sí no
esos inventarios? Esto no tenía importancia cuando considerábamos la carga total, tiene limitaciones.
pero, ahora estamos intentando determinar las instrucciones detalladas. ¿A qué Es bastante fácil contestar a esta pregunta. Tenemos la fecha requerida del
pedido debemos asignar una cantidad determi- pedido, el usuario nos ha dado la longitud del buffer de envío, la cantidad de
tiempo que tenemos que asignar para que el trabajo llegue a su destino con
segundad. Así que debemos «soltar» el trabajo desde el recurso limitado con una
antelación sobre la fecha de entrega igual a la duración del
180 EL SÍNDROME DEL PAJAR LOCALIZACION DE LOS CONFLICTOS ENTRE LAS LIMITACIONES IDENTIFICADAS 181

buffer de envío. En otras palabras, idealmente, el recurso limitado debe terminar los bloques superiores hacia la izquierda, situándolos antes de lo que sería
su trabajo un buffer de envío antes de la fecha de entrega. estrictamente necesario según las fechas de entrega de sus pedidos. En realidad,
Lo que tenemos que hacer ahora es repetir el mismo cálculo para todos los esto significa un aumento de inventario, pero eso es mejor que perder valor
pedidos que requieran trabajo de nuestro recurso limitado, colocando los generado.
«bloques» de trabajo resultantes sobre el eje de tiempo del recurso. Como Así que vamos a imaginamos una gran máquina niveladora a la derecha de
tenemos que realizar la asignación de inventarios intermedios y generar los nuestro cuadro de ruinas. Ajustemos su cuchilla a una altura igual al número de
bloques para cada uno de los pedidos, podemos combinar estas dos tareas y unidades disponibles del recurso. Ahora, decimos a la niveladora que se mueva
hacerlas en un solo paso. Como decidimos asignar según la fecha de entrega de hacia la izquierda, nivelando el suelo. Nuestra niveladora es un instrumento muy
los pedidos, la forma más fácil de hacerlo es empezar con el pedido más cercano especial. Mantiene el orden (la secuencia) de los bloques; un bloque cuyo lado
en el tiempo y, moviéndonos hacia delante, continuar con cada uno de los demás. derecho aparece detrás (más tarde) del lado derecho de otro bloque, mantendrá su
Tendremos que generar el bloque de trabajo que se requiere del recurso limitado posición relativa, incluso después de que la niveladora haya nivelado el suelo. Es
para cada pedido que no tenga suficiente inventario en la línea. muy fácil convertir este cuadro figurado en un código de ordenador, así que, no
Por supuesto que estos bloques pueden quedar apilados uno encima del otro, hace falta que nos extendamos más en detalles técnicos. Un brote de impaciencia
ya que los estamos colocando sin considerar las limitaciones propias del recurso. ha sido suficiente.
Probablemente, obtengamos un cuadro como el de la figura 31.1, semejante a Pero, un momento, no hemos terminado. No hemos eliminado el conflicto,
unas «ruinas». Un escenario totalmente impracticable. No es realista pretender sólo lo hemos cambiado de sitio. Como estamos tratando con un recurso que no
que un recurso trabaje simultáneamente en más de un bloque, así que, si tenemos, tiene bastante capacidad, es inevitable que el resultado final del trabajo de
por ejemplo, una sola unidad de ese recurso, no podemos trabajar con una pila de nuestra máquina niveladora sea que algunos bloques quedan en el lado incorrecto
bloques. de nuestro eje de tiempo. Inevitablemente, algunos bloques de trabajo se
desplazarán hacia el pasado. Es evidente que no podemos pedir a un recurso que
haga un trabajo ayer. Es más, nuestra técnica de nivelación empeorará las cosas.
Dependiendo de la distribución de las fechas de entrega de los pedidos, puede
que deje huecos hacia la derecha, empeorando las cosas donde de verdad importa:
a la izquierda del cuadro.

Presente Tiempo

Presente Tiempo
Fig. 31.1. «Las ruinas».
Fig. 31.2. Nivelación de las ruinas de acuerdo con la disponibilidad de dos
Nos encontramos ante un conflicto. No nos sorprende, lo estábamos unidades del recurso.
esperando, y ahora es el momento de intentar resolverlo. Debemos «nivelar las
ruinas». Debemos asegurarnos de que la cantidad de bloques que se necesita
¿Peor? No exactamente, es sólo una representación más precisa del conflicto.
hacer en el mismo momento nunca excederá del número de unidades disponibles
Llegados a este punto parece inevitable que nos enfrentemos a la realidad: no
del recurso limitado. Esto quiere decir que cada vez que encontremos una
podemos hacer cosas en el pasado. Algunas de las fechas de entrega tendrán que
acumulación, tendremos que desplazar los bloques superiores. ¿Hacia qué lado
ceder. Vamos a coger nuestra niveladora. Ahora mismo está aparcada a la
de las ruinas debemos desplazarlos? ¿Debemos posponer la ejecución?
izquierda de nuestro cuadro, le damos la vuelta y bajamos la cuchilla para que
Obviamente no, si desplazamos un bloque hacia adelante en el tiempo, ponemos
actúe como una pared de acero. Ahora le
en peligro la fecha de entrega del pedido correspondiente. Así que vamos a
nivelar las ruinas desplazando
182 EL SÍNDROME DEL PAJAR LOCALIZACION DE LOS CONFLICTOS ENTRE LAS LIMITACIONES IDENTIFICADAS l83

ordenamos que se mueva, que empuje los bloques hacia la derecha, hasta el punto enseña el resultado final hasta su momento. ¿Pueden imaginarse cuál sería el
en el que no quede ningún trabajo en el pasado. Con este último movimiento resultado si, en vez de tratar con un cuello de botella, estuviéramos tratando con
hemos evitado la posibilidad de chocar con la realidad, pero ¿qué pasa con las un recurso que tiene suficiente capacidad media, pero que se queda corto en
fechas de entrega de los pedidos? intervalos específicos de tiempo? Parece que ya tenemos un método genérico para
Por supuesto que la manipulación de los bloques con la niveladora, tratar con cualquier tipo de recurso limitado. Por supuesto, todavía tenemos que
moviéndolos primero hacia el pasado y después hacia el futuro, los deja en explorar el procedimiento general de corrió subordinar no sólo el recurso limitado,
posiciones distintas de las originales. Como hemos empezado con un recurso sino, también, todos los demás, pero nos estamos acercando.
limitado, es inevitable que algunos bloques queden más tarde (hacia la derecha) de
lo que estaban originalmente. Esto quiere decir que los pedidos que les
corresponden están en peligro. Si el desplazamiento resultante es de más de medio
buffer; no es ya que la empresa tenga una probabilidad alta de no cumplir la fecha
de entrega, es que podemos estar seguros de que Murphy lo convertirá en una
certeza. Por tanto, en vez de llenar de datos la pantalla, vamos a limitarnos a
destacar en color rojo los bloques peligrosos. Un sistema que haga todo lo
antedicho proporcionará al usuario un cuadro muy preciso y muy concentrado del
conflicto que hay entre las limitaciones de la empresa.

Presente Tiempo

Fig. 31.3. Nivelación de las cargas en los recursos limitados, teniendo en cuenta que
no podemos hacer cosas en el pasado.

¿Lo debemos dejar así, esperando que intervenga el usuario? Todavía no.
Todavía tenemos algo que hacer, pero antes de continuar vamos a tomarnos un
tiempo para digerir el interesante mecanismo que hemos descrito, No se parece a
ninguna otra técnica de programación que hayamos visto. Ni siquiera se puede
clasificar dentro de los dos grupos principales de métodos de programación que
había antes: los métodos que iban hacia atrás o hacia adelante en el tiempo. De
hecho, por lo que se ha descrito hasta ahora, es obvio que este método ni siquiera
usa el eje de tiempo como guía principal de la programación. Esta técnica, hasta
ahora, es simplemente una derivación directa de los cinco pasos de enfoque, que
son, a su vez, una deducción lógica directa de la elección que hicimos del valor
generado como medida número uno.
Vamos a dedicar algún tiempo a estudiar los gráficos correspondientes: la
figura 31.1 nos enseña las «ruinas» originales; la figura 31.2 nos enseña el
resultado de la primera pasada de la niveladora, y la figura 31.3 nos
 32
Comienzo de la
resolución de conflictos:
la relación sistema-usuario

¿Dónde hemos dejado al usuario? ¡Ah, sí! Mirando una pantalla que muestra
Los bloques de trabajo de la limitación, algunos pintados, como advertencia, de
rojo, lo que indica que sus pedidos correspondientes van a llegar tarde. No
podemos dejar así la situación, y el camino más fácil, decir al recurso que
empiece a trabajar antes, no se puede usar en este caso. No hay ningún bloque
rojo, si no hemos cometido ningún error lógico o de cálculo, que se pueda mover
hacia la izquierda. La forma en que hemos secuenciado las tareas nos garantía
que nuestro recurso está totalmente ocupado desde el presente hasta el primer
bloque rojo, haciendo otros bloques aún más urgentes. Parece que la única forma
de entregar a tiempo este pedido consiste en violar alguna otra cosa; o bien darle
prioridad sobre otro pedido anterior, lo que significa que ese pedido se entregará
tarde, o bien, aumentar la capacidad disponible del recurso.
Como ya hemos dicho, todas esas manipulaciones pueden hacerse, pero no
las debe hacer el sistema de información, las debe hacer el propio usuario. Pero,
un momento, antes de pasar la pelota al usuario, ¿hemos terminado todo lo que
teníamos que hacer? No del todo. Por un lado, puede que sólo hayamos
presentado al usuario una parte de la historia; la situación real puede ser aún peor
de lo que se ha presentado. Por otro lado, puede que todavía podamos ayudar a
resolver los conflictos.
Primero vamos a comprobar si el cuadro que hemos presentado de verdad ha
tenido en cuenta todo lo que sabíamos. Lo que nos preocupa es el hecho de que,
para explotar al recurso limitado, le hemos dicho que trabaje desde el presente.
¿Hemos comprobado si se pueden cumplir esas instrucciones, si los materiales
necesarios para realizar estos trabajos están, de hecho, allí, esperando a la
limitación? Porque si no es este el caso, ¿cuál es la probabilidad de que estén
disponibles dentro de unos minutos? ¿Estamos dándole a la limitación unas
instrucciones de trabajo que son

185
186 EL SÍNDROME DEL FAJAR COMIENZO DE LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS 187

imposibles de cumplir en este momento? Lanzar un programa donde, ya en el límites de las condiciones necesarias, Mejorar su rendimiento, ahorrando una
primer paso, la limitación tiene que improvisar, no es lanzar un programa, parece cantidad restringida de tiempo de cambio, para que la única penalización sea un
más bien que estamos lanzando el caos. aumento del inventario. Dijimos que siempre que haya que elegir entre valor
¿Podemos tener en cuenta esta consideración? Por supuesto. Disponemos de generado (ingresos netos) e inventario, nuestro sistema lo haría sin pedir permiso.
todos los datos necesarios. Sabemos qué material, y cuánto, está esperando en este Lo dijimos y, sin embargo, aquí nos vamos a saltar la regla.
momento delante de la limitación. Así que lo que tenemos que hacer es manipular Aquí, en todo caso, el usuario va a tener que manipular la secuencia
un poco más en el cuadro que aparece en la pantalla. Nos tenemos que asegurar de manualmente. Esta oportunidad de mejora del rendimiento que vamos a comentar
que los primeros bloques ya tienen su material correspondiente esperando. Lo que ahora no será suficiente, en la mayoría de los casos, para resolver todos los
significa que, si no es así, el sistema tendrá que buscar los primeros bloques que conflictos, y, por lo tanto, tendremos que detener la ejecución y molestar al
ya tengan material disponible para recolocarlos al principio del todo. usuario. Es más, al mismo tiempo, sólo podemos conseguir la mejora cambiando
¿A qué debemos llamar el principio? ¿Qué período de tiempo debemos la secuencia natural de los bloques. Ya no seguirán el orden de las fechas de
proteger al principio programando en él bloques que ya tengan el material entrega y, por lo tanto, al usuario le resultará más confuso conseguir una buena
disponible? Lo suficiente como para que nos permita traer el resto de lo que se gestión de los cambios adicionales que se requieren. Así pues, creo que es mejor
necesita. Bonita respuesta, pero, ¿tenemos alguna pista de cuál es este intervalo de presentar al usuario el cuadro «desnudo» y pedirle una instrucción específica para
tiempo? Sí, y más que una pista, El usuario nos ha dado el cálculo del buffer del realizar los ahorros triviales de tiempo de cambio.
recurso limitado. Este es el cálculo del tiempo necesario para que un trabajo llegue ¿Qué es esta oportunidad que hemos mencionado? ¿A qué llamamos ahorros
desde su lanzamiento hasta el recurso limitado, para que llegue con una triviales de tiempo de cambio? Siempre que haya dos bloques idénticos existe la
probabilidad alta y sin problemas. ¿Debemos aplicar a nuestra situación ese posibilidad de ahorrar tiempo de cambio. Bloques idénticos quiere decir que dos
conocimiento, tal y como está? No olvidemos que estamos bajo presión, que pedidos distintos necesitan la ejecución del mismo código de pieza/operación.
estamos posponiendo cosas urgentes. Bien, digamos entonces que, como es Cada bloque tiene una previsión de tiempo de cambio, a menos que ambos se
urgente y estamos dispuestos a acelerar trabajos, deberíamos proteger los bloques hagan consecutivamente, uno inmediatamente después del otro. En esos cambios
sólo hasta el punto de que tengan que hacerse no más tarde que dentro de medio no hay necesidad de hacer otro cambio en el recurso, y, por lo tanto, no hay que
buffer, contando desde el momento presente. ¿Por qué medio? ¿Por qué no dos prever tiempo de cambio para el segundo bloque. Por lo tanto, mover uno de los
tercios del buffer? Si empezamos improvisando en la limitación, seguro que dos bloques idénticos para que se fabriquen consecutivamente permitirá «pegar»
vamos a causar que llegue tarde más de un pedido. Bien, que sean dos tercios. los bloques, lo que liberará capacidad, permitiendo que la limitación satisfaga
Pero, después de este período de tiempo, podemos suponer con seguridad que los más pedidos en el mismo intervalo de tiempo.
materiales necesarios ya habrán llegado a la limitación, Por lo tanto, podemos ¿Cuáles son los aspectos negativos? Uno es que para poder «pegar» bloques
programar el recurso limitado de ahí en adelante, sin preocuparnos de la tenemos que adelantar el bloque más lejano en el tiempo, haciéndolo antes de lo
disponibilidad actual de los materiales. que sería necesario (si atrasamos el bloque que está más cercano en el tiempo
Ahora estamos bastante protegidos, pero ¿no agravarán nuestros problemas atrasaríamos su pedido correspondiente). Esto supone que lanzamos el inventario
todas estas manipulaciones? ¿No se crearán más bloques rojos? Probablemente, antes. El inventario aumentará debido a nuestro deseo de ahorrar tiempos de
pero esto es la vida real. No es realista planificar trabajo si no está disponible el cambio. Si esto ayuda a enviar a tiempo otros pedidos, estamos dispuestos a pagar
material, sólo para que el cuadro tenga mejor aspecto. El usuario tendrá que el precio del aumento de inventario. Por supuesto, esto significa que si intentamos
resolver todos los bloques rojos, incluyendo el que acabamos de crear. ¿Podemos «pegar» dos bloques idénticos cuando no hay ningún bloque rojo después del
echarle una mano? Sí, ciertamente, pero recuerden que en este momento, más que segundo, es una indicación clara de que hemos perdido de vista la meta. ¿A quién
en ningún otro, nuestro sistema de información debe pasar a segundo plano, es el va a ayudar este «ahorro del tiempo de cambio? ¿Vamos a hacer más envíos, a
usuario el que debe tomar el mando. incrementar los ingresos netos?
Cuando nuestro recurso requiera tiempo de cambios de modelo, hay una Si el aumento de inventario fuera el único aspecto negativo de «pegar»
posibilidad remota de mejorar su rendimiento sin chocar con los
188 EL SÍNDROME DEL PAJAR COMIENZO DE LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS 189

bloques, lo haríamos rutinariamente. Todos conocemos muchos casos en los que cambio, tenemos que ir hacia el futuro y traemos de allí un bloque. Cuanto más
el tiempo de cambio es bastante largo y hay muchos pedidos «enanos» que lejos vayamos, habrá más bloques que sufrirán debido a esta maniobra (todos los
requieren tiempos de proceso ridiculamente cortos. Si no pegamos los bloques en que están entre el bloque original y el que estamos adelantando).
estos casos, nos encontramos con una situación en la que la mayoría del tiempo Así pues, es razonable pedir al usuario una instrucción general expresada
del recurso limitado no estará dedicado a producir, sino a hacer cambios. como un número que represente una relación, la relación entre el tiempo que se
Entonces, ¿por qué decimos que estos ahorros de tiempo de cambio son una va a ahorrar y el tiempo que se permite que el sistema vaya hacia el futuro. Por
mejora pequeña? La respuesta reside en el hecho de que no estamos en contra de ejemplo, un número 100 se interpretará de la siguiente forma: por cada hora de
pegar bloques, estamos en contra de permitir que el sistema de información lo cambio ahorrada, se permite que el sistema traiga un bloque que esté separado de
haga sin un control cuidadoso por parte del usuario. En la mayoría de los casos el su bloque idéntico por un máximo de 100 horas hacia el futuro.
ahorro de tiempo de cambio lleva una penalización mayor que el simple aumento Como la mayoría de los usuarios nunca han tenido la oportunidad de ver el
del inventario. Vamos a investigarlo con más profundidad. impacto de esto en sus operaciones, este número no debe ser un parámetro de
Cuándo pegamos dos bloques, todos los bloques que se iban a hacer después entrada: el usuario debe tener la capacidad de probar, sobre la marcha, varios
del segundo bloque saldrán beneficiados; se va a trabajar en ellos antes de lo que números distintos hasta que quede satisfecho con los colores de los bloques que
se haría si no hubiéramos pegado los bloques. Se van a adelantar un tiempo igual le muestra el cuadro. Como la ejecución de una instrucción así (intentando ver la
a la cantidad de tiempo ahorrada en el cambio. Pero, ¿qué sucede con los bloques influencia de un número sobre los colores de los bloques) no debe tardar más de
que estaban entre los dos que hemos pegado? Todos ellos se harán más tarde. Su unos segundos, aquí estamos hablando de un auténtico sistema de soporte de
ejecución se pospondrá un tiempo igual al necesario para producir el segundo decisiones —un sistema que se ha diseñado de forma que no ignore el hecho de
bloque, el que se saltó la fila. Si estamos tratando con un caso en el que hay, al que la intuición humana no siempre se puede expresar en números y que, al
menos, un bloque rojo entre los dos bloques idénticos, pegar los dos bloques mismo tiempo, no "ayuda» presentando datos conocidos, sino presentando los
idénticos supone que sabemos qué pedido es el más importante para entregarlo a resultados de la decisión alternativa del usuario.
tiempo. Este tipo de decisión no debe tomarla el sistema de información. ¿Hemos resuelto ya todos los conflictos? ¿Ya hemos eliminado el rojo de la
A pesar de ello, hay bastantes situaciones en las que el usuario tendrá que pantalla? Probablemente hemos reducido el número de bloques rojos, pero,
tomar decisiones de este tipo. ¿Va a permitir el sistema que el pegado sólo se todavía, nos quedan algunos: recuerden, sabemos que estamos tratando con un
pueda hacer manualmente? En algunas situaciones bastante comunes, la cuello de botella. En realidad, en las situaciones en las que el recurso limitado no
manipulación manual —tratando cada bloque por separado— volverá loco al tiene un tiempo de cambio significativo, todavía no hemos hecho nada para
usuario. Debemos proporcionar una ayuda automatizada. Es más, recordemos eliminar los conflictos.
que cada vez que ahorramos un cambio, no sólo estamos cambiando la situación Así que ha llegado el momento de usar un cañón más grande. Las horas
de un bloque, estamos afectando a muchos bloques. Y como ya hemos dicho, extras.
algunos se pondrán rojos y es de esperar que otros dejen de estarlo. Es evidente
que debemos proporcionar algún método que permita al usuario no sólo dar
instrucciones bloque a bloque sino, también, dar una instrucción mucho más
amplia, permitiéndole ver el efecto de su instrucción en todos los puntos
conflictivos.
¿Qué tipo de instrucción general sería apropiada? El pegado de bloques es
más importante cuando los tiempos de cambio son relativamente grandes. No
olvidemos que el tiempo de cambio no es sólo función del recurso, también es
función del trabajo especifico que vaya a realizar. Por lo tanto, aunque aquí
estamos tratando con un solo tipo de recurso, los distintos bloques representarán
oportunidades de ahorro del tiempo de cambio que pueden ser mayores o
menores. Por otra parte, para ahorrar tiempo de
 33
Resolución de los
restantes conflictos

Como ya hemos mencionado antes, el sistema debe facilitar que entre los
datos de entrada se puedan dar unas directrices amplias sobre las horas extras
permitidas en cada recurso. Estas directrices se dan con él entendimiento claro de
que las horas extras se usarán sólo en el caso de que los ingresos netos se puedan
perjudicar si no se hacen, y no se usarán para ningún otro propósito artificial.
Las instrucciones para las horas extras se dan en forma de límite: cuál es el
máximo de horas que se permite por día, por fin de semana, y cuál es el total
máximo que se permite por semana. La necesidad de especificar las horas
semanales se debe a que, algunas veces, el total de horas que se permite por
semana es inferior a la suma de las horas diarias más las del fin de semana. El
cansancio de la gente debe ser una consideración prioritaria.
Como podremos ver más tarde, las instrucciones sobre horas extras, en lo que
respecta a recursos no limitados, se van a obedecer sin que el usuario tenga que
dar ningún permiso adicional. Este no es el caso cuando tratamos con un recurso
que se ha identificado como limitación; aquí es donde estuvimos ocupados
intentando ahorrar tiempos de cambio. Sólo después de que el usuario haya
agotado esa vía tendrá sentido la inyección de horas extras y, por lo tanto, se
requiere la iniciativa del usuario.
Lo que tenemos que tener presente es que, siempre que autoricemos horas
extras para una fecha determinada, el beneficio no va a ser sólo para los bloques
que había que terminar al final de ese día; también se van a beneficiar todos los
demás bloques posteriores a esa fecha, ya que se podrán hacer antes de lo que se
había planificado. Por lo tanto, nos podemos encontrar con una situación en la
que cuando permitimos algunas horas extras para ayudar a un determinado
bloque rojo, puede que éste siga siendo rojo, pero muchos otros bloques de los
que se van a hacer
191
192 EL SÍNDROME DEL PAJAR RESOLUCIÓN DE LOS RESTANTES CONFLICTOS 193

más tarde pueden cambiar de rojo a normal. Es más, esta última observación nos que ya no esté en rojo). El sistema debe continuar bailando esta danza tan
indica que para «ayudar» a un bloque determinado no sólo podemos hacer horas interesante, un paso adelante —al próximo bloque rojo— varios pasos atrás
extras en el día de fabricación de ese bloque, también las podemos hacer en los —asignando horas extras donde se permita— hasta que haya terminado con los
días anteriores. Por supuesto que si autorizamos que se hagan las horas extras bloques rojos.
con antelación, respecto a la fecha del bloque, aumentaremos el inventario de la Si la situación es realmente grave, o si las posibilidades de horas extras son
empresa. escasas, terminaremos teniendo, todavía, algunas manchas rojas perturbando
Parece que ya estamos preparados para dar instrucciones sobre horas extras, nuestra bella pantalla. Ahora debemos pasar a un tratamiento «individual». El
incluso a un estúpido ordenador. Lo que necesitamos es convertir en acciones usuario todavía puede manipular la pantalla. Puede decidir desviar un bloque
lógicas lo que acabamos de decir. Dijimos que las autorizaciones de horas extras determinado para que lo haga otro recurso, dividir un bloque y quitarle una parte
sólo se darán para mejorar los ingresos netos; por lo tanto, lo que debe disparar la para hacerla en otra fecha, o decidirse por una mayor inyección puntual de horas
consideración de horas extras es el hecho de que haya bloques rojos en nuestra extras. Todo vale, el usuario es el que manda.
pantalla. Si ninguno de los bloques está en rojo, no hay ningún pedido en peligro Este tratamiento «individual» debe entenderse correctamente. Las ac-
de llegar tarde. ¿Por qué íbamos, siquiera, a considerar las horas extras? tuaciones se centran en resolver el problema de un bloque rojo determinado, pero
¿Qué bloques rojos debemos considerar primero? Dijimos que una hora extra esto no quiere decir que sólo tengan influencia en ese bloque. Normalmente pasa
en una fecha específica ayuda, exactamente en la misma medida, no sólo a un lo contrario. Por ejemplo, si desviamos un bloque determinado a otro centro de
bloque, sino a todos los que se deben hacer después de esa fecha. No queremos trabajo (no limitado), ciertamente ayudaremos a este pedido en particular, pero,
despilfarrar horas extras (recordemos que, al contrario que las horas normales, también, mejoraremos la situación de todos los bloques cuya fecha de ejecución
cada hora extra aumenta los gastos operativos) y. por lo tanto, lo mejor es que las es posterior a la del bloque desviado. Esto significa que la pantalla que presenta
situemos donde más pueden ayudar, es decir, antes del primer bloque rojo. la situación actualizada de todos los bloques de la limitación es muy importante
También hemos dicho que cuanto más temprana sea la fecha de las horas extras, para ver el impacto de la decisión del usuario, de hecho, es vital. Esta
la penalización que pagamos en incremento de inventario es mayor. Así pues, no presentación de los bloques en el tiempo resulta ser más efectiva de lo que no
sólo debemos situar las horas extras antes (a la izquierda de) del primer bloque, imaginábamos al principio.
también tenemos que situarlas tan cerca de ese bloque como sea posible. Pero esta felicidad no debe cegamos, la alternativa más importante sigue en
Así que vamos a empezar concentrándonos en el primer bloque rojo, manos del usuario; éste siempre se puede dar por vencido. No, no es una broma.
ignorando los demás. Nos movemos hacia atrás en el tiempo, asignando horas Aunque todavía haya bloques rojos en la pantalla, el usuario puede decidir lo
extras donde esté permitido. Continuamos haciéndolo hasta que pase una de estas siguiente: "He hecho todo lo humanamente posible, tendré que aceptar que
dos cosas: o el bloque rojo cambia de color o, desgraciadamente, topamos con el algunos pedidos van a llegar tarde». Una afirmación así significa que no hay
presente. Por supuesto que si pasa esto último quiere decir que hemos agotado la ninguna forma conocida de eliminar los conflictos gestionando la capacidad
vía de las horas extras, como posible ayuda al pedido correspondiente, y limitada del recurso limitado. Por lo tanto, la única forma que nos queda de
tendremos que pedir al usuario algún medio más drástico. resolver el conflicto es retrasar la fecha prometida de entrega de los pedidos
¿Hemos terminado? Todavía no, recordemos que parece que nuestra pantalla correspondientes.
tiene viruela. El bloque rojo que hemos atacado no era el único, sólo era el Ahora, el sistema debe hacer exactamente eso. Debe empujar hacia el futuro
primero de muchos. Es cierto que las horas extras que ya hemos autorizado la fecha de entrega de cada pedido que tenga un bloque rojo. ¿Cuánto? La nueva
también habrán ayudado a los demás bloques rojos, puede que alguno, incluso, fecha de entrega debe ajustarse para que sea igual a la fecha de finalización del
haya cambiado de color. Pero, a pesar de ello, normalmente no será suficiente, último de sus bloques rojos, más el buffer de envíos. Se deben mostrar los
todavía tendremos muchos bloques rojos coloreando nuestra pantalla. Lo que el pedidos afectados. Muchas veces, cuando nos damos cuenta de la magnitud de
sistema tiene que hacer es, simplemente, repetir el mismo proceso, esta vez con el los atrasos, encontramos, de repente, «nuevas» formas de proporcionar más
siguiente bloque rojo, que, por definición, debe estar a la derecha de nuestro capacidad. Se debe presentar al usuario el resultado final y, después, se le debe
bloque original (que esperamos dar la oportunidad de que continúe luchando con los bloques rojos.
194 EL SÍNDROME DEL PAJAR RESOLUCIÓN DE LOS RESTANTES CONFLICTOS 195

No nos gusta fallar en las fechas de entrega, pero hay algo a lo que debemos tenemos que proteger la segunda operación de la limitación, pero, también, es
temer aún más: fallar en una fecha de entrega sin avisar al cliente. ¿Cuál es la evidente que no podemos ser excesivamente precavidos, así que no debemos
situación aquí? No tenemos suficiente capacidad, ya hemos intentado todo lo que protegerla con un buffer de la limitación entero. Parecería razonable protegerla
se nos ha podido ocurrir, y nos sigue faltando. A no ser que suceda un milagro, con la mitad de la longitud del buffer de la limitación.
seguro que vamos a fallar en algunas fechas de entrega. Es mucho mejor llamar
ahora, para dar al cliente la mala noticia con algunas semanas de antelación. Es
muchísimo mejor que disculparse después del hecho.
Una vez terminada esta fase, ya hemos terminado nuestro primer intento de los
que se suele llamar «programa maestro». Debemos destacar que este programa
maestro se diferencia en un punto importante del concepto generalmente aceptado.
No sólo se crea con los datos de los pedidos, sino, también, con los datos que se
refieren al programa detallado del recurso limitado.
¿Por qué tenemos la precaución de referirnos a él como a un «primer intento»?
Porque todavía no hemos terminado, Puede haber más recursos limitados. Así que, F
ahora, tenemos que realizar el siguiente paso: subordinar todo lo demás a la Fig. 33.1. El concepto de barra.
decisión anterior. Tenemos que derivar las acciones de todos los demás recursos,
para que apoyen, con toda seguridad, lo que ya hemos decidido. ¿Eso es todo? Sólo en parte. En esta situación debemos tener cuidado cuando
En cierto modo, lo que hemos hecho es fijar firmemente algunas actividades movemos bloques en el eje del tiempo. Si movemos el primer bloque, hacia atrás
en el eje de tiempo, asegurándonos de que no había conflictos internos. Ahora, las en el tiempo, no hay ningún problema, pero si lo movemos hacia adelante
demás actividades tienen que marchar de acuerdo con esto. Por eso llamamos tendremos que mover a su «hermano menor». El hueco mínimo de tiempo que se
«autorizar el tambor» a la fase que acabamos de terminar. Hemos determinado el permite entre los dos es, como ya dijimos, la mitad del buffer del recurso limitado.
ritmo de tambor al que deberá marchar toda la empresa. De la misma manera, si movemos hacia atrás el segundo bloque necesitaremos
Antes de profundizar y empezar a idear el procedimiento adecuado para mover a su «hermano mayor». Parece como si hubiera unas barras «barras de
subordinar todos los demás recursos, puede que debamos introducir en este punto acero» conectadas a estos bloques. El primer bloque tiene una barra que apunta
un nuevo concepto, el concepto de barras, De hecho, en la mayoría de los hacia adelante en el tiempo, y el segundo bloque tiene una barra que apunta hacia
sistemas no tiene aplicación en esta fase, pero hay algunos en que sí la tiene, y en atrás en el tiempo. La longitud de cada barra es igual a medio buffer del recurso
unos pocos es dominante. Es más, en todos los entornos el concepto de barra es limitado. Estos bloques se pueden mover libremente en el eje del tiempo, pero sus
vital si se ha identificado un segundo recurso limitado, así que vamos a tratarlo barras pueden provocar que su bloque correspondiente también se mueva. La
figura 33.1 ilustra la situación. Por supuesto, un recurso limitado se puede
ahora.
alimentar a sí mismo muchas veces a lo largo del mismo trabajo, como en la
Podemos encontrarnos con situaciones en las que el recurso limitado tiene que
industria electrónica, y, por lo tanto, puede tener más de una barra conectada. En
realizar trabajo en más de una fase del mismo pedido. En este caso, el mismo
este caso el movimiento de un bloque puede provocar el movimiento de otros
pedido generará más de un bloque en nuestro programa. Esto no es especialmente
muchos,
problemático, siempre que un bloque no alimente al otro pasando por operaciones
Todo esto es bastante fácil, pero antes de dejar el tema vamos a fijarnos un
hechas por otros recursos. El dilema es, por supuesto, ¿cuanto deberíamos poco más en la longitud de la barra. No, no pretendo cuestionar la decisión, algo
proteger la segunda (más tardía operación de la limitación? No podemos dejarla arbitraria, de coger medio buffer; a lo que me refiero es al hecho de que estamos
sin protección —Murphy podría atacar en las operaciones intermedias— pero, tratando con los bloques como si fueran un punto, en vez de un intervalo de
por otra parte, tampoco es deseable retrasar el trabajo que ya ha hecho la tiempo. Veamos qué debemos tener en cuenta si consideramos la longitud de los
limitación. Es evidente que bloques, y el hecho de que dos bloques pueden diferir considerablemente en su
longitud.
196 EL SÍNDROME DEL PAJAR

Tenemos que aseguramos de que cada unidad que se hace en el primer bloque
tendrá tiempo suficiente como para llegar a su proceso en el segundo bloque. Si
34
el primer bloque es mucho más largo que el segundo, tenemos garantizado que la
última unidad se encontrará con problemas. Tampoco podemos decidimos por
mirar solamente la última unidad del Subordinación manual:
el método DBR
¿Dónde estamos? Ya se han fijado, en un paso previo, las fechas de entrega de
los pedidos y las fechas exactas para las operaciones (los bloques) del recurso
limitado. Tampoco nos tenemos que preocupar de que haya desajustes entre las
fechas; tenemos garantizado que cada una de las fechas de entrega está separada
de su último bloque por, al menos, un buffer de envío (o, en casos de emergencia,
por, al menos, medio buffer de envío). Ahora tenemos que fijar las fechas de
todas las demás actividades.
Primero vamos a determinar las fechas de lanzamiento de los materiales para
aseguramos de que llegarán a tiempo al recurso limitado. Ya hemos establecido
la regla que vamos a seguir: el material se debe lanzar un buffer de recurso antes
de la fecha en la que lo tiene que consumir el recurso limitado. Por lo tanto, para
determinar esas fechas de lanzamiento de materiales, sólo tenemos que restar un
tiempo igual al buffer de recurso de las fechas que se han establecido en el drum.
¿Qué pasa con las fechas de todas las operaciones intermedias? No olvidemos
lo que habíamos acordado; ciertamente no queremos que retengan el inventario,
ya hemos decidido lanzar. Queremos que el inventario se acumule delante de las
limitaciones, ya que sólo allí sirve de protección contra posibles perturbaciones.
Así pues, las fechas que damos a los recursos no limitados que deben realizar
operaciones intermedias son las fechas del lanzamiento del material; queremos
que hagan todas las operaciones en el inventario tan pronto como lo tengan
disponible, idealmente, el mismo día del lanzamiento.
¿Es cierto que todos esos recursos van a hacer su trabajo en esa techa? No
somos tan ingenuos: Murphy existe, seguro que nos vamos a encontrar con colas
Fig. 33.2. la primera unidad del bloque determina la longitud de la barra. de material. Precisamente por esto es por lo que hemos lanzado tan pronto. Esto
implica que, cuando demos a un recurso no limitado una orden con fecha
bloque, porque si el segundo bloque es mucho más largo que el primero, la específica, la interpretación no debe ser de ninguna mane-
situación es exactamente la opuesta, como se muestra en la figura 33.2. La única
solución es tener en cuenta los dos extremos cuando se calcula la distancia
mínima que debe separar el comienzo de los dos bloques. Esta será la longitud
efectiva de las barras correspondientes.
Una vez superado este tema, me resulta difícil encontrar otra buena razón para
seguir entreteniéndome. Parece que no nos queda más remedio que continuar
hacia la siguiente etapa de nuestro viaje, el tema de la subordinación.
197
198 EL SÍNDROME DEL PAJAR SUBORDINACIÓN MANUAL: EL MÉTODO DBR 199

ra «hazlo en esa fecha», La interpretación correcta es: «hágalo tan pronto como eliminación de los conflictos no quiere decir, necesariamente, que la pregunta no
pueda, preferiblemente en el momento en que le llegue el material, pero, si el tenga significado.
material llega antes de la fecha especificada, espere, no trabaje en él Alguien ha Hemos construido el drum desplazando los bloques en el tiempo hacia atrás y
cometido un error. Desde el punto de vista global del sistema, y teniendo en hacia delante. Esto implica que algunos bloques se pueden haber programado
cuenta las perturbaciones, no hay necesidad de trabajar ahora mismo en esas antes de lo que sería estrictamente necesario para cumplir con su pedido. Se han
piezas. Por favor, reténgalo hasta la fecha especificada». programado antes porque, después, la limitación debe dedicar su tiempo a otros
Lo que nos lleva a la conclusión de que, a menos que haya mucho exceso de pedidos. Recordemos que los pedidos de los clientes no están llegando
inventario en planta, no tiene mucho sentido dar un programa a los diversos maravillosamente ordenados de acuerdo con la disponibilidad de nuestro recurso
centros de trabajo. Es suficiente con controlar firmemente el lanzamiento de limitado, por no mencionar tendencias estacionales y otras cosas de ese tipo. Es
materiales, y decir a todos los demás que trabajen, en la secuencia que sea, sobre bastante probable que encontremos bloques programados para hacerse antes de la
el material que les llegue. fecha de entrega de su pedido menos el buffer de envío.
A todos, menos, por supuesto, a los recursos limitados. Los recursos limitados Por lo tanto, una vez más, en lo que respecta a todas las operaciones
deben seguir rigurosamente la secuencia que con tanto trabajo hemos pulido. intermedias, la pregunta es: ¿debemos ordenar a los recursos no limitados que
Deben intentar seguirla de la mejor forma que puedan y, por lo tanto, se les debe agilicen el paso del material tanto como puedan, lo que quiere decir que
proporcionar una lista del drum. estaremos siguiendo la fecha de cumplimiento del último bloque? ¿O debemos
Un momento, hay otra excepción, las operaciones que usan piezas comunes, restringirlos para que empiecen a trabajar en las unidades disponibles después de
piezas que se usan en más de una referencia/operación. la limitación guiándose sólo por las instrucciones que se derivan de la fecha de
En estos centros de trabajo, una orden del tipo «si tienes material, trabaja en entrega del pedido? No es una pregunta con truco, es una cuestión muy real.
él» puede producir una divergencia del material hacia un canal incorrecto, ¿De verdad? Si hacemos caso a los consejos tan peculiares que hemos
causando, por un lado, falta de piezas y, por otro, exceso de inventario. desarrollado, no programar los recursos no limitados, entonces, no importa que
Tendremos que dar el programa a esos recursos (no limitados) para evitar que nos guiemos por una u otra fecha de cumplimiento, ¿no? Cualquier material
usen demasiado pronto el material disponible. El programa para los recursos no activará el trabajo en el recurso adecuado en el momento en que esté disponible
limitados tiene ahora un significado completamente nuevo. No dice a los recursos después de la limitación, ¿por qué tenemos que preocuparnos?
cuándo deben hacer las cosas, sino lo contrario. El programa dice a los recursos En efecto, sucederá así, siempre que nos ocupemos de dos tipos de situación.
cuándo no deben hacer algo; es una lista de «no hacerlo antes de...". No ha sido La primera es bastante obvia: dijimos que debíamos dar un programa a los
demasiado difícil determinar las fechas de las actividades que alimentan recursos no limitados que usen piezas comunes. ¿Qué debemos hacer aquí? En
directamente a los recursos limitados. ¿Qué hay de las actividades que alimentan esta situación está clara la fecha que tenemos que seguir. ¿Para qué tenemos que
pedidos libres, pedidos que no requieren ninguna actividad de los recursos dar un programa a esos recursos? Porque tememos que se roben piezas, tememos
limitados? Lo que hemos dicho antes parece totalmente aplicable; lo único que usen material común para un pedido cuando la intención era usarlo para otro.
distinto que tenemos que hacer es usar el buffer de envío donde antes usábamos el Por lo tanto, en el caso de los recursos que consumen directamente piezas
buffer del recurso. La lógica, aun en este caso, parece impecable. comunes, tendremos que generar un programa basado en las fechas de entrega de
¿Hemos terminado? Todavía no. ¿Qué pasa con las actividades de las rutas los pedidos. No hay otra alternativa.
rojas, las actividades que hay que hacer una vez que el recurso limitado ha hecho Esta era una de las situaciones. ¿Cuál era la otra? Esperemos que nos lleve a la
su parte? ¿Usamos como drum la fecha de cumplimiento del último bloque, misma conclusión porque, si no lo hace, estaremos atascados. El otro tipo de
intentando sacar esos trabajos tan rápido como podamos, o usamos, como en otros situación que tenemos que tratar es cuando el pedido es para un producto que
casos, la fecha de la limitación a la que alimentan: la fecha de entrega del pedido? supone el ensamblaje de muchas piezas, de las que sólo una requiere la
A primera vista puede parecer una pregunta con truco. Sí ya nos hemos participación de un recurso limitado. Supongamos que el recurso limitado se ha
ocupado de resolver los conflictos entre las fechas del recurso limitado y las de programado para que haga esa pieza antes de lo
entrega de los pedidos, entonces ¿qué importancia tiene que sigamos una u otra?
Si lo examinamos un poco más, resulta aparente que la
200 EL SÍNDROME DEL PAJAR
SUBORDINACIÓN MANUAL: EL MÉTODO DBR 201

necesario, debido a sus limitaciones de capacidad. En ese caso, el hecho de que

tengamos que hacer una pieza con antelación no es razón válida para que se t1 Buffer de envío = a
fabriquen y ensamblen todas las demás. El cliente no quiere aceptar el pedido Buffer de recurso = b
antes de la fecha de entrega. ¿Qué hacemos? Es evidente que, también en este Buffer de ensamblaje = c
caso, debemos derivar las fechas de las demás operaciones de acuerdo con la
fecha de entrega del pedido que estén sirviendo, y no de acuerdo con la fecha del
bloque que las alimenta.
¿Ya lo hemos cubierto todo? Vamos a comprobarlo. Hemos cubierto la
operación que alimenta a un recurso limitado; hemos cubierto las operaciones
que alimentan pedidos libres; hemos cubierto las rutas rojas, las operaciones que
hay entre los bloques y los pedidos. ¿Se nos ha escapado algo? Ah sí, debemos (t1 – a – c) (t1 – a)
tratar de las operaciones que ni alimentan a un recurso limitado ni a un pedido
libre. ¿Hay operaciones de este tipo? Sí, y tienen que ver con la situación que
acabamos de analizar, un ensamblaje que sólo requiere algunas de sus piezas de
un recurso limitado. ¿Qué pasa con las operaciones que se necesitan para el resto
de las piezas? Estas operaciones no están en una ruta roja, pero tampoco están
alimentando un pedido libre.
(t1 – a – c)
¿Cuál es el problema? Acabamos de decir que en esas operaciones debemos
seguir la fecha de entrega del pedido correspondiente. Correcto, pero ¿cómo la
vamos a seguir? ¿No deberíamos usar el buffer de envío para estos casos? Sí, por
supuesto. Primero debemos derivar la fecha de ensamblaje restando el buffer de t3
(t1 – a – c)
envío de la fecha de entrega del pedido. Pero esto no es suficiente, tenemos que
t2
garantizar que las piezas no limitadas llegan antes que las piezas que proceden de
los recursos limitados. (t1 – a – c)
(t1 – a – c)
Por lo tanto, tenemos que hacer otra resta, reduciendo el buffer de ensamblaje
de la fecha de ensamblaje que habíamos calculado. La fecha resultante es la que
usaremos para todas estas actividades y, en particular, para el lanzamiento del
material de las piezas no limitadas. (t1 – a – c) (t1 – a – c)
La figura 34.1 nos muestra el caso del pedido de un producto que requiere
más de un nivel de ensamblaje y más de un operación realizada por un recurso
(t3 – b)
limitado. La fecha de entrega del pedido y las fechas de los bloques ya han sido
establecidas en el paso del drum, todas las demás se han derivado de acuerdo con
(t2 – b)
lo que se ha dicho hasta ahora. Verifíquenlo, por favor.
En todos los casos que hemos examinado hasta ahora, la respuesta era la
misma: el programa de una actuación se debe derivar de acuerdo con la fecha de (t3 – b)
la limitación a la que alimenta esa operación. Una simetría tan buena tiene que
ser válida. Lo que hemos descrito hasta ahora es el procedimiento DBR manual, Fig. 34.1. Las fechas de lanzamiento de los materiales se derivan de las fechas del
un procedimiento que ha demostrado su validez en muchas implantaciones "drum» y de los tamaños de los buffers de tiempo.
prácticas. Desgraciadamente, está lejos de ser suficiente para nuestro propósito.
No sólo queremos un programa, nuestro propósito principal es la identificación
de todas las limitaciones de la empresa.
202 EL SÍNDROME DEL FAJAR

Es más, queríamos generar un programa que no tuviera ningún conflicto conocido

entre las limitaciones identificadas. Un sistema de información no puede
35
permitirse dejar la eliminación de conflictos en manos del personal de planta, es
demasiado tarde. Si seguimos el procedimiento que hemos descrito, ¿cómo se
manifestarán los choques con la realidad? Si, esta es la pregunta que debemos Los recursos no limitados.
comprobar si hay choques con la realidad. Así pues, una vez más, ¿cómo se van a
manifestar esos choques? ¡En forma de pedidos de lanzamiento de material en el Subordinación y capacidad.
pasado! ¿Cómo vamos a resolver este tipo de conflicto? La única manera parece
ser posponiendo las órdenes correspondientes en el drum. Esto, por definición, El enfoque conceptual
supone posponer un pedido. Parece que en esta fase la única forma de eliminar los
conflictos es reduciendo la generación de valor. ¿Estamos seguros de que hemos
hecho todo lo posible para eliminar o, al menos, reducir este perjuicio? ¿Cómo
puede ser que tengamos atadas las manos para eliminar los conflictos, aun estando
dispuestos a pagar en inventario y en gasto operativo? En el recurso limitado pudi-
mos hacer mucho para eliminar los conflictos sin tener que pagar en valor ¿Dónde podemos empezar a buscar la llave de esta situación tan intolerable?
generado, pero, cuando llegamos a la subordinación, cuando estamos tratando con Vamos a verlo cuidadosamente. Intentemos reunir todos los puntos que están
los recursos no limitados, de repente, resulta que no podemos hacer nada. Suena abiertos, todos los que nos parezca que hemos dejado en una situación
raro. Tiene que haber una forma de hacerlo mucho mejor. Probablemente hemos insatisfactoria.
desechado oportunidades de mejora por culpa de parámetros o suposiciones que Se suponía que íbamos a identificar todas las limitaciones del sistema. Hemos
tendremos que revisar y deshacer. dicho una y otra vez que, probablemente, hay más de un recurso limitado. Puede
que sea otro cuello de botella o, al menos, otro recurso que no tiene suficiente
capacidad de protección. Dijimos que los íbamos a cazar uno a uno durante el
ciclo de identificar, explotar y subordinar. Y hemos aquí, al final de la
subordinación, con un montón de conflictos. Pero son conflictos con el tiempo,
con la necesidad impracticable de hacer cosas en el pasado. No podemos usar
estos conflictos para identificar la siguiente limitación de capacidad; no son
conflictos entre carga y capacidad disponible.
¿De qué nos sorprendemos? Durante la fase de subordinación no se ha
considerado en absoluto la capacidad. ¿Y por qué no? ¿No se suponía que en esa
fase debíamos ignorar la capacidad? ¿No debíamos tener en cuenta la capacidad
sólo cuando supiéramos que faltaba? Probablemente, no.
Parece que todo el proceso de subordinación gira alrededor de restar los
diversos buffers de las fechas que ha establecido el drum. Los únicos datos
adicionales que usamos son la longitud de los buffers. ¿Tiene la capacidad algo
que ver con la longitud de los buffers? ¡Eso es! Esa parece ser la clave. Nos
hemos tropezado con otro punto que habíamos dejado abierto. ¿Recuerdan que,
cuando discutimos los factores que determinan la longitud de un buffer, dijimos
que la capacidad era uno de los dominantes? ¿Qué nombre le pusimos?
Disponibilidad no instantánea de los recursos, o algo así. ¿De qué recursos
estábamos hablando? De recursos no limitados. Sí, desde luego que esta es la
clave de nuestro problema. Todo encaja.
203
 LOS RECURSOS NO LIMITADOS. SUBORDINACIÓN Y CAPACIDAD 205
204 EL SÍNDROME DEL PAJAR

Vamos a considerar uno de estos picos de carga en un recurso. Es evidente

Primero vamos a refrescarnos la memoria. No sería justo pretender que nos que no lo podemos dejar ahí; no podemos hacer que un recurso trabaje por
acordáramos con exactitud de algo que se llama «disponibilidad no instantánea encima del 100 por 100 de su capacidad. No estamos tratando con un retorcido
de los recursos». ¿Cuál era el problema? Ah sí, comentábamos el hecho de que el sistema de primas, donde todos trabajan regularmente al 130 por 100; estamos
tiempo real de proceso contribuía muy poco al lead-time global. Ahora, trabajando con nuestra mejor estimación. Entonces, ¿qué vamos a hacer con este
empezamos a recordarlo. Dijimos que, aunque tengamos suficiente capacidad pico de carga? Por favor, no se atrevan ni a pensar en las horas extras. No
media, puede que el trabajo tenga que esperar en la cola cuando llegue el recurso, olvidemos que estamos tratando con recursos no limitados. ¿Debemos utilizar
porque éste puede estar ocupado con algún otro trabajo necesario. horas extras para aumentar la capacidad de unos recursos que ya tienen más que
¿Qué podemos hacer al respecto? Probablemente mucho. Tenemos todos los suficiente? ¡Qué idea tan ridícula!
datos necesarios. Quizás podamos conseguir una buena estimación de cuándo Es obvio que tenemos que intentar trasladar el pico a algún valle cercano. Si
van a ocurrir estas sobrecargas temporales. Si podemos conseguir esto y tenerlo estamos tratando con un recurso no limitado, tiene que haber valles suficientes.
en cuenta, quizás podamos tener en cuenta la capacidad durante el proceso de No, no debemos buscar valles hacia adelante en el tiempo; ¿qué íbamos a hacer
subordinación. Vamos a intentar ver cómo lo podemos hacer en la práctica. No con un valle así? Si trasladamos el pico en esa dirección estaremos posponiendo
tenemos nada que perder, de todas las maneras, estamos metidos en un buen lío. pedidos, estaremos perjudicando el valor generado. Debemos mover el pico
No hay nada que nos impida calcular las cargas diarias de cada recurso no hacia el pasado, hacia atrás en el tiempo.
limitado. Es un cálculo bastante directo, tal y como lo ha estado haciendo MRP Un momento, si tocamos el pico, en cualquier dirección que lo movamos, ¿no
durante años. Tenemos la disponibilidad diaria del recurso, ya que tenemos las necesitaremos mover también las cargas de los otros recursos que lo alimentan?
fechas. Si dividimos una lista por la otra obtendremos una indicación clara de Sí, pero, ¿cuál es el problema? De lo que hemos dicho ahora se puede
cuándo y dónde van a ocurrir las sobrecargas. Es verdad que será sólo una concluir, lógicamente, lo siguiente: debemos trasladar los picos hacia el pasado,
aproximación; sabemos que el trabajo tenderá a llegar más tarde, debido, y debemos hacerlo de forma que garanticemos que las cargas resultantes se
principalmente, a estas mismas sobrecargas, pero, ciertamente, será una podrán hacer en todos los recursos. Por lo tanto, está clarísimo que no debemos
aproximación muy útil y muy válida. mirar los perfiles de carga después de haber terminado todo el programa. Es
¿Útil? ¿Cómo? ¿Qué vamos a hacer con el cuadro resultante, que, proba- demasiado tarde.
blemente, se parecerá al horizonte de Manhattan? Y, por favor, no me digan que En vez de eso, al construir el programa debemos tener cuidado de movemos
nos va a proporcionar una mejor introspección. Cuando estamos trabajando con hacia atrás en el tiempo de forma constante. No se debe programar ninguna
un ordenador, mejor introspección equivale a «no sabemos qué hacer con esto». operación en una fecha específica hasta que se haya terminado con todas las
¿Qué va a hacer un ordenador con una mejor introspección? demás operaciones que tienen que programarse en fechas posteriores. Esta es la
Vaya, ahora queremos devolverle la pelota al usuario. ¿No pretenderemos única forma de garantizar que si movemos un pico hacia una fecha más temprana,
que sea el usuario el que traslade los picos a los valles? ¿Cómo iba a hacer el las operaciones que lo alimentan caerán en un valle en vez de caer en un pico aún
usuario un milagro así? MRP intentó hacerlo bajo el «sofisticado» nombre del más alto. También implica que tenemos que recoger los datos de carga de cada
«bucle cerrado». Me gustaría ver, siquiera, una implantación que haya tenido recurso, y hacer los traslados necesarios, no después de, sino durante la
éxito saliendo de ese bucle. ¿No nos damos cuenta de que si retrasamos un pico construcción del programa para los recursos no limitados.
de carga en un recurso, necesitaremos hacer los cambios correspondientes en los Según lo que se ha dicho, parece muy sencillo. No es que entienda del todo lo
demás? Se alimentan uno a otro. Puede que solucionemos un pico, pero, que me están diciendo, pero, ¿no ha programado MRP siempre hacia atrás en el
probablemente, crearemos otros, quizás mayores, en los demás recursos. Todos tiempo? Si estamos en los cierto, ¿cuál es el problema para que MRP calcule las
sabemos que este «bucle cerrado» es un «bucle sin fin»; este proceso de iteración, cargas mientras programa, en vez de terminar primero con el programa y hacer
simplemente, no converge, después los cálculos de carga? ¿Por qué no han hecho ellos lo mismo?
Bien, nos hemos desahogado un poco, pero está claro que hay una buena Probablemente no es tan fácil. Probablemente es
solución escondida en alguna parte de esta área, así que, vamos a buscarla... pero
despacio, sin duda está profundamente escondida en un campo de minas.
206 EL SÍNDROME DEL PAJAR LOS RECURSOS NO LIMITADOS. SUBORDINACIÓN Y CAPACIDAD 207

mucho más complicado de lo que se está diciendo... y, por lo tanto, sospecho que así sucesivamente. ¿A esto le llamamos hacia atrás en el tiempo? A mí me parece
estamos equivocados. un zigzag en el tiempo, con una fuerte tendencia a moverse continuamente hacia
Bien, vamos a examinarlo detalladamente. De todas formas, todavía lo delante.
tenemos que convertir en un procedimiento práctico, hasta ahora sólo hemos ¿MRP programa hacia atrás? Seamos serios. ¿Cómo podemos diseñar un
hecho una descripción somera. Pero, antes de hacerlo, contésteme: ¿por qué se ha procedimiento que se mueva hacia atrás en el tiempo constantemente, al mismo
dicho que MRP programe hacia atrás? Sí, ya sé que todo el mundo piensa así, pero tiempo que nivela las sobrecargas?
eso no quiere decir que sea verdad. Tal y como yo entiendo lo que hace MRP, y
déjenme que elija uno de los procedimientos más simples (de todas formas, todos
llevan exactamente a la misma respuesta), la forma en que MRP se mueve por el
eje del tiempo es... Será mejor que ponga un ejemplo.
Imaginemos que, en la estructura, sólo tenemos un producto que consiste en el
ensamblaje de dos piezas. Para este producto, tenemos muchos pedidos con
distintas fechas de entrega. ¿Cómo se moverá MRP sobre el eje de tiempo cuando
programe esta empresa? Debe empezar con el pedido más temprano, si no MRP
tendrá problemas para asignar los inventarios existentes. ¿No está claro? Bien.
Supongamos que MRP ha empezado con el pedido más tardío, recordemos que
MRP asigna los inventarios en proceso mientras hace la programación. Intenten
imaginar la reacción del usuario cuando se dé cuenta de que los inventarios que ha
fabricado para un pedido urgente se han asignado, de repente, a un pedido que
tiene que entregarse dentro de un mes. Además, el estúpido ordenador le está
pidiendo que se dé prisa con la producción de ese mismo inventario.
Así que MRP empieza con el pedido más temprano. Por favor, pongan su dedo
sobre el punto apropiado del eje de tiempo, sobre la fecha de entrega de este
pedido. Ahora MRP empieza a hacer la explosión de necesidades por la estructura
del producto, al hacerlo se mueve hacia atrás en el tiempo. Por favor, muevan el
dedo de acuerdo con esto. Debe elegir una de las dos rutas, una de las dos piezas
que hay que fabricar. Elige una y continúa moviéndose por ella, y su dedo
continua moviéndose hacia la izquierda. Hasta ahora nos estamos moviendo hacia
atrás en el tiempo, no hay problema. MRP llega a la materia prima y se ocupa de
ella: ¿qué más? Todavía tenemos que programar otra pieza, así que va al
ensamblaje y empieza a meterse en la segunda ruta. ¡Un momento, no tan deprisa!
¿Qué debe hacer ahora su dedo? Volver al ensamblaje significa moverse hacia
adelante en el tiempo, y meterse después en la segunda ruta significa moverse
hacia atrás. El dedo ha hecho un zigzag maravilloso sobre el eje de tiempo. Ya
hemos terminado con este pedido. ¿Ahora qué?
¿Por qué no bailamos un tango? Si vamos al siguiente pedido, el dedo se
mueve más hacia la derecha. Nos metemos en una pieza, ahora hacia la izquierda,
por favor. Ahora hacia ensamblaje, otra vez a la derecha; a la segunda pieza, a la
izquierda; al siguiente pedido, más hacia la derecha... y
 36
Buffers de tiempo dinámicos
y capacidad de protección

Ir constantemente hacia atrás en el tiempo nos obliga a empezar con lo último

que ibamos a hacer, lo que Íbamos a hacer más tarde. Si empezamos en cualquier
otro punto, llegará un momento en que tendremos que ir hacia adelante. Lo
último pedido que tengamos antes de la fecha del horizonte, más un buffer de
envío. ¿De acuerdo?
No, ése no es el sitio en el que hay que empezar. Si lo hacemos así, los
inventarios se asignarán a los últimos pedidos. Tenemos que empezar asignando
los inventarios.
¿No hicimos esto ya cuando generamos los bloques del programa? Sí, pero en
ese momento sólo asignamos los inventarios que estaban en las líneas rojas. En
esa fase sólo hacía falta asignar esa parte, y no tenía sentido asignar los
inventarios que hubiera en la otra parte. Recordemos que los estamos asignando
de acuerdo con las fechas de entrega de los pedidos, al que llega primero se le
sirve primero. Cuando autorizamos el programa, seguramente cambiamos
algunas fechas de entrega y, por tanto, ahora es el momento de terminar con la
asignación.
No se tardará mucho en hacer esto. Como todos los datos relevantes están en
la memoria on-line, se pueden dar esos pasos a una velocidad de vértigo. Sí
queremos seguir entreteniéndonos, tendremos que pensar en alguna idea mejor,
más «larga».
Pero, ¿qué pasa con la longitud del buffer?
Dijimos que una de las razones dominantes del tiempo total de proceso de los
trabajos era la disponibilidad no instantánea de los recursos no limitados. Ahora
vamos a tener esto en cuenta. ¿No cambiará esto la elección inicial del usuario en
cuanto a la longitud adecuada de los diversos buffers? ¿No deberíamos discutir
esto antes de empezar a subordinar? Recordemos que el proceso de
subordinación está fuertemente basado en la longitud de los buffers.
209
210 EL SÍNDROME DEL PAJAR BUFFERS DE TIEMPO DINÁMICOS Y CAPACIDAD DE PROTECCIÓN 211

Ciertamente hay algo de eso. ¿Cuál es, de verdad, el significado de pasar la que representa una media, sólo nos puede conducir a unos resultados muy
carga de un pico a un valle anterior? En palabras menos coloristas, significa insatisfactorios.
simplemente que, por consideraciones de capacidad, tendremos que programar No hay duda de que mejoramos considerablemente cuando usamos buffers, de
antes un trabajo que nos habría gustado programar en una fecha más tardía. ¿Es tiempo en vez de tiempos de cola individuales. El concepto habitual de tiempo de
esta la única actividad cuya fecha se ve afectada? No, todas las actividades que la cola intenta realizar el promedio al nivel del recurso: cuánto tiempo, de promedio,
alimentan tienen que moverse de acuerdo con ésta, incluyendo la fecha de tiene que esperar un trabajo delante de ese recurso. Esto no nos sirve, la capacidad
lanzamiento del material correspondiente. El resultado final del tratamiento de los excedente de mañana no me sirve para hoy, ni tampoco el exceso de capacidad de
picos de carga es que lanzamos los materiales antes de la fecha definida por la ayer, cuando el trabajo todavía no había llegado. Pero, sin duda, sí que nos sirve
longitud del buffer. Esto equivale a incrementar la longitud original del buffer, hacer el promedio al nivel del trabajo, usando el concepto de buffers de tiempo y
pero sólo para estas actividades. de la aceleración de trabajos.
Pues sí, este mecanismo va a considerar, con bastante exactitud, el impacto Lo que estamos proponiendo aquí parece ser la próxima fase de mejora.
que tiene la disponibilidad no instantánea en el tiempo total de proceso (lead-time) Podemos predecir, con bastante fiabilidad, las fluctuaciones de cargas que
del trabajo. Intentemos digerir esta sorpresa tan agradable. Uno de los problemas esperamos tener. Están definidas por los cambios dados en las limitaciones del
más difíciles con los que hemos estado luchando era la estimación de los tiempos mercado, modificados por las limitaciones internas. Lo que sugerimos es
de cola individuales. Todo el que haya intentado implantar MRP sabe que la programar el lanzamiento de materiales de acuerdo con las fluctuaciones de
estimación de los tiempos de cola es una lucha constante entre el personal de cargas que esperamos tener. Esto reducirá, sin duda, el tiempo que tiene que
producción y el de gestión de materiales. esperar el trabajo delante del recurso y, por tanto, reducirá significativamente el
Las emergencias constantes y los cambios de prioridades hacen sospechar que tiempo total de proceso.
se han subestimado los tiempos de cola. La presión que existe para reducir el Lo único que queríamos era un mecanismo para identificar las limitaciones de
tiempo total de proceso (lead-time global) nos está obligando a reconocer que, la empresa. Hemos conseguido, como beneficio añadido, otra disminución
cuando se agregan, se han sobreestimado. En algunas industrias de armamento significativa del inventario. Sin duda, esto es señal de que vamos por buen
nos encontramos con que los tiempos de cola se han fijado en una semana por camino.
operación, y no tienen relación alguna con la duración de la actividad. A pesar de
Sí, tendremos que reducir considerablemente los cálculos originales de los
ello, las faltas de material en ensamblaje se toman casi como un fait accompli. A
buffers de tiempo. Lo que tenemos que dar a nuestro sistema de información no es
pesar de las continuas discusiones, todos los afectados saben muy bien que las
el cálculo del tiempo total de proceso, sino algo más pequeño. Sólo tenemos que
estimaciones de tiempos de cola en un determinado centro de trabajo sólo son
calcular el impacto que tiene en el tiempo total de proceso el «Murphy puro»;
conjeturas sin base. En la ingeniería de diseño la situación es aún peor. Aquí los
podemos ignorar el impacto de la disponibilidad no instantánea. Esta última parte
tiempos de cola se mezclan con los tiempos de ejecución, lo que lleva a una
desconfianza total sobre cualquier cálculo de tiempo. la va a hacer el propio sistema, caso a caso. Lo que en realidad tenemos que dar al
No es de extrañar. Los tiempos de cola no están en función de los trabajos sistema es la parte «fija» del buffer de tiempo. El sistema tendrá que calcular la
individuales que se van a realizar, están principalmente, en función de la carga parte variable. Lo que vamos a hacer es usar un buffer dinámico.
que se asigna al recurso. El flujo de los pedidos no es uniforme, y la mezcla de Una nota al margen. En realidad, tendríamos que retroceder y volver a escribir
productos puede cambiar constantemente. En consecuencia, la carga que afecta a toda la explicación del proceso de subordinación, usando los términos «parte
cada tipo de recurso puede fluctuar considerablemente: durante dos días un fija» y «parte variable». Por suerte, resulta que podemos continuar
recurso determinado trabaja desesperadamente y, al día siguiente, casi no tiene tranquilamente sin crear confusión alguna. Donde hacíamos referencia al buffer
nada que hacer. El intento de asignar un número al tiempo de cola es un intento de de tiempo, se debe entender que nos referíamos solamente a la parte fija del
representar esta entidad dinámica con un «tiempo promedio de cola» imaginario. mismo.
El intento de representar una entidad que fluctúa acusadamente con un número Es cierto que la «gestión del buffer» va a modificar continuamente los
cálculos originales de la longitud del buffer de tiempo, pero, ¿cómo podemos
llegar a una estimación inicial? Tenemos que empezar en algún sitio, y todavía no
hay nadie que tenga la experiencia necesaria para evaluar
 BUFFERS DE TIEMPO DINÁMICOS Y CAPACIDAD DE PROTECCIÓN 213
212 EL SÍNDROME DEL PAJAR

sólo una parte del tiempo total de proceso: la parte que proviene del Murphy puro, zona de seguimiento y entra en la zona de aceleración. Si sigue faltando, la
En este punto mi consejo depende del nivel de experiencia real que tenga el limitación tendrá que desviarse de su plan. Su rendimiento se verá dañado.
usuario en la implantación de los buffers de tiempo. Si ya tiene una implantación Volvamos al tema de la capacidad de protección teniendo en cuenta este
manual de DBR, puede dejar la longitud del buffer en la mitad. Si no es así, cuadro. Examinemos un recurso no limitado trabajando al 100 por 100 en un día
puede calcular el promedio del tiempo total de proceso de los trabajos, y dividirlo determinado. Ese día este recurso no tiene capacidad de protección, lo que
por cinco. Esto nos proporcionará un punto de arranque satisfactorio. supone que los trabajos se atrasarán (como promedio) en su llegada al origen del
Verán, esta nivelación de los picos de trabajo va a provocar que un recurso buffer debido a las perturbaciones. Los agujeros penetran en el origen del buffer.
está a plena carga durante unos períodos de tiempo bastante largos. Básicamente, ¿Cuánto? Bueno, depende. ¿De qué? Debe depender del nivel de capacidad de
puede que se programe a un recurso para que trabaje al 100 por 100 de su protección que necesitaba el recurso y de la longitud del buffer.
capacidad disponible durante muchos días. Es obvio que durante este intervalo ¿Cómo podemos entender mejor este tema? Puede que debamos intentarlo
de tiempo este recurso no tendrá capacidad de protección; toda su capacidad con algunos números. Supongamos que un recurso necesita un 5 por 100 de
disponible se dedica a la producción. ¿Durante cuánto tiempo, durante cuántos capacidad de protección. Esto significa que debe tener libre el 5 por 100 de su
días vamos a permitir que un recurso no limitado se quede sin capacidad de tiempo para ayudar a que la empresa se recupere del impacto de las
protección, antes de admitir que tenemos un problema? perturbaciones. En otras palabras, quiere decir que se necesita el 5 por 100 de
Vaya pregunta... Pero, es cierto, tenemos que abordar este tema. Veamos... capacidad de protección para que el recurso no "contribuya» a la progresión de
Un recurso necesita tener capacidad de protección para restaurar el daño causado los agujeros en el origen del buffer al que alimenta. Si el recurso no tiene
por las perturbaciones, no sólo en ese recurso, sino, también, en todas las capacidad de protección durante un día, la penetración adicional del agujero en el
actividades que lo alimentan. ¿De qué tipo de daño estamos hablando en este origen del buffer será del 5 por 100 de un día. Esto es un promedio, por supuesto.
caso? Básicamente, del que resulta de dejar sin protección a las limitaciones. No estamos tratando con sucesos determinísticos, sino estadísticos, las
En cualquier momento dado la limitación sólo está protegida por el contenido perturbaciones. Ahora, la respuesta es obvia. Cada día consecutivo que esté a
del «material» que se encuentra en el origen del buffer. Recordemos que este plena carga el recurso, el agujero progresará una fracción de día equivalente al
inventario no tiene que ser físico; en el caso de una limitación de mercado puede porcentaje de la capacidad de protección necesaria. ¿Cuántos días consecutivos
tomar la forma de envíos adelantados; en el caso de ingeniería puede ser un plano podemos permitir que trabaje a plena carga un recurso no limitado? Tenemos que
o unos datos necesarios. Hemos subrayado que la protección no la proporciona decidir cuánto vamos a permitir que penetren los agujeros sin que lo
cualquier inventario; tiene que ser el inventario adecuado, los «materiales» que consideremos como un problema. Vamos a decidir que sea medio buffer; más de
están programados para que los consuma la limitación. eso sería como jugar a la ruleta rusa con cinco balas.
Ahora intentemos crearnos el siguiente cuadro mental. Olvidemos el tema de Esto supone que, cuando subordinemos, tendremos que tener la precaución
las sobrecargas temporales, de ésas ya nos encargamos por otro lado, aquí de no dejar que un recurso trabaje demasiado tiempo antes de darle algún tiempo
estamos tratando de las perturbaciones normales. Consideremos un trabajo que no programado. Básicamente tenemos que hacer un seguimiento constante de lo
se ha programado para que lo haga la limitación en algún punto entre el momento que va a hacer la carga de cada recurso con nuestros agujeros imaginarios. Pero,
actual y el momento más tardío de un buffer de tiempo. Si este trabajo no está como entendemos la relación que hay entre la capacidad de protección y la
ahora en el origen del buffer, lo vamos a llamar un «agujero en el origen del longitud del buffer, esto se convierte en un trabajo de programación
buffer». relativamente simple.
Intentemos seguir el viaje típico de un agujero de este tipo. Supongamos que ¿Queda algo más?
ahora hay un buffer de tiempo antes de la fecha programada para el trabajo,
empieza a penetrar en el origen del buffer un agujero. A medida que pasa el
tiempo, si no llega nuestro trabajo, el agujero continúa penetrando más y más
profundamente en el origen del buffer. Pronto cruza la
 37
Algunos temas residuales

¿Podemos empezar a construir ya el procedimiento de subordinación?

Todavía no, todavía tenemos algunos puntos que hay que refinar.
Cuando hablamos de nivelar los picos hacia atrás en el tiempo, ¿Cómo vamos
a tratar un pico creado por una actividad de una línea roja? Si pasamos esa
actividad a una fecha anterior, también tendremos que mover el bloque
correspondiente, es decir, la actividad que hace la limitación. Yo pensaba que
subordinar no significaba modificar, sino seguir.
Bien, es evidente que los picos creados por una actividad en línea roja, «picos
de línea roja» para abreviar, necesitan una atención especial.
Primero tenemos que comprobar si esta situación se da de verdad en nuestro
pico de línea roja, en otras palabras, si la nivelación del pico crea la necesidad de
mover el bloque correspondiente. Esto sólo ocurrirá cuando no haya «holgura»,
cuando la fecha del bloque no sea anterior a la fecha de envío menos al buffer de
envío. Como ya dijimos, o al menos indicamos, este no es siempre el caso. A
veces, el bloque está situado mucho antes debido a un pico de carga en la
limitación. Otras veces, un pedido genera más de un bloque, y si la fecha de
entrega del pedido se cambia debido a la existencia de un bloque rojo, todos los
demás bloques tendrán «holgura».
Si hay suficiente holgura, el pico de línea roja no requiere un tratamiento
especial. Si no la hay, tendremos que ocuparnos de él.
Primero, recordemos que en estos casos extremos nos conformamos con la
mitad del buffer. Si dejamos el pico como está, este trabajo generará un agujero
en el origen de buffer; por cada hora sobre la capacidad disponible (en la fecha
del pico) el agujero penetrará una hora en el origen del buffer. Esto equivale, de
hecho, a nivelar hacia adelante, sacrificando la protección.
Supongamos que hemos usado este margen al máximo y todavía tenemos el
agujero. Ahora usamos el permiso para hacer horas extras, si está disponible. Si
esto tampoco ayuda, avisamos al usuario. El usuario tendrá

215
 ALGUNOS TEMAS RESIDUALES 217
216 EL SÍNDROME DEL PAJAR

las distintas operaciones. Como en el caso de una línea de montaje, aunque se

que elegir entre autorizar horas extras adicionales (el sistema tendrá que decir
tarde un día en terminar el pedido en un centro de trabajo, eso no impide que el
cuántas más hacen falta), desviar el trabajo a otro recurso (el sistema tendrá que
siguiente centro de trabajo empiece a trabajar en cuanto esté terminada la primera
decir cuál es la cantidad mínima que hay que desviar), o retrasar el pedido (el
unidad. Como pueden ver, si nos preguntamos cuál es la contribución directa de
sistema tendrá que decir hasta qué fecha). ¿Hay más posibilidades? Puede que el los tiempos de proceso, resulta que es aún más pequeña de lo que pensábamos. Si,
usuario sepa que el problema ha ocurrido porque los datos son erróneos, y puede como en el caso de una línea de montaje, no hay problemas de disponibilidad de
que decida indicar al sistema que ignore el pico y que continúe. recursos, y Murphy no existe, entonces el tiempo que se tarda en terminar el
Pero, ¿qué sucede si es un problema real? ¿Qué puede hacer el usuario si pedido es casi igual al tiempo requerido para procesar el pedido en un solo centro
ninguna de las posibilidades que se han mencionado son factibles? Entonces, de trabajo: el que tenga el tiempo de proceso más largo. Si queremos ser aún más
parece que tenemos una limitación adicional, ¿no es sí? El recurso que tiene el precisos, el tiempo que se tarda en hacer el pedido es igual al tiempo que se tarda
pico se debe considerar como limitación, y el sistema debe abandonar todo en hacerlo entero en la operación más larga, más la suma del tiempo que se tarda
intento de continuar en esta fase. Hemos conseguido un objetivo intermedio: en hacer una unidad en cada una de las demás operaciones. Esto siempre resulta
hemos identificado otra limitación. El sistema debe pasar a la siguiente fase, ser ridiculamente pequeño comparado con la disponibilidad no instantánea y con
resolver los conflictos entre las limitaciones identificadas. Murphy. ¿Por qué nos tenemos que molestar en calcularlo sólo porque los datos
Parece que esto suena bien. Pasemos a otro punto pendiente. Me gustaría estén disponibles?
preguntar cómo tenemos en cuenta el tiempo que hace falta para realizar la Lo que se ha dicho no suena mal, pero se está presumiendo la capacidad de
operación en sí. Entiendo que estamos teniendo en cuenta el impacto que tienen solapar actividades a lo largo de todas las operaciones necesarias para realizar el
los tiempos de proceso sobre el tiempo total de proceso (lead-time), a través de trabajo. Esto no siempre es posible. No me estoy refiriendo a entornos en los que,
las cargas que suponen para los recursos. También entiendo, y estoy de acuerdo, sin duda, es posible, pero en los que está prohibido por alguna política ridicula
que la contribución directa del tiempo de proceso es bastante pequeña, pero aun que se escuda en la falsa pretensión de un mejor control. No, en esos entornos
así, los tiempos de proceso contribuyen en alguna medida. Si tenemos los datos deberían elevarse las limitaciones políticas. Me refiero a situaciones en las que el
necesarios, ¿por qué no tenemos en cuenta esta contribución directa? solape no es práctico por limitaciones técnicas. Por ejemplo, un horno que
Veamos. Lo que se sugiere es calcular el tiempo que se tarda en hacer un lote funcione por lotes enteros, en el que una vez que entra el lote y se cierra la puerta,
en cada operación, multiplicando el tiempo de proceso unitario por el número de todas las unidades del lote tienen que esperar hasta que se termine el proceso y se
unidades requeridas, añadir el tiempo de cambio y, después, sumar los resultados abra la puerta. El transporte es otro caso en el que de ninguna manera podemos
a lo largo de la secuencia de operaciones necesarias para hacer el trabajo. dedicar una camioneta a cada unidad. En los casos en los que se procesa junto
Observen lo que sucederá si seguimos esta sugerencia. todo el lote, técnicamente no existe la posibilidad de solapar.
Supongamos que estamos tratando con una línea industrial. Supongamos que Así pues, la contribución del tiempo real de proceso al tiempo total de
la línea tiene diez centros de trabajo distintos, y que el tiempo de proceso de una proceso (lead-time) es el tiempo necesario para procesar el lote en la operación
unidad varía de menos de un minuto a más de dos minutos entre los distintos más larga, más el tiempo necesario para procesar el lote en las operaciones que
centros de trabajo. Ahora tomemos un caso en el que el pedido es de varios no se pueden solapar, más el tiempo de proceso de una unidad en el resto de las
cientos de unidades. ¿Qué conseguiremos si seguimos esa sugerencia? Como el operaciones. Tenemos todos los datos necesarios, ¿por qué no los usamos?
tiempo de proceso de todo el pedido en cada centro de trabajo es, Bien, si insisten. ¿Podemos empezar ya con el mecanismo de subordinación,
aproximadamente, de un día, obtendremos la impresión de que, aunque no haya o hay algo más?
perturbaciones, tardaremos en terminar el pedido, aproximadamente, una semana. Una última pregunta, si aún le queda paciencia. ¿Debemos intentar ahorrar
Es ridículo, sabemos que sólo se tarda un día, más o menos. tiempos de cambio durante la fase de subordinación?
Si tenemos en cuenta el tiempo necesario para hacer todo un lote en cada ¿Por qué íbamos a tener que hacerlo? ¿Cuál es el propósito de ahorrar
operación, estamos ignorando la posibilidad de solapar los lotes entre tiempos de cambio? ¿Qué es lo que en realidad estamos ahorrando? No es
218 EL SÍNDROME DEL PAJAR ALGUNOS TEMAS RESIDUALES 219

dinero, sino tiempo. ¿Podemos hacer algo con este tiempo? ¿Nos ayudará a como si fueran un solo bloque es relativamente pequeña, y la posibilidad de
incrementar los ingresos netos? Los ingresos netos vienen determinados por las ayudar es relativamente grande.
limitaciones de la organización, y aquí sólo estamos tratando con los recursos no ¿Podemos ahorrar tiempos de cambio para reducir su impacto en los gastos
limitados. Si un recurso no tiene suficiente capacidad por culpa de los tiempos de operativos? esto sería ir demasiado lejos, la única forma efectiva de influir en los
cambio, lo consideramos como limitación y tratamos los tiempos de cambio gastos operativos es reduciendo la necesidad de horas extras. ¿Dónde permitimos
consecuentemente. Así que, ¿por qué nos tenemos que preocupar de los tiempos las horas extras? En el tambor (programa de la limitación), donde, de todas
de cambio durante el proceso de subordinación? formas, ya estamos intentando ahorrar cambios; en los picos de carga del primer
Los ingresos netos no son lo único que afecta a nuestro resultado. También día, donde, de nuevo, ya hemos decidido ahorrar cambios; y en los picos de líneas
tenemos que considerar, aunque en menor medida, el inventario y los gastos rojas. En este último caso, de todas formas, no podemos desplazar el lote hacia el
operativos. Veamos si esto nos obliga a considerar el ahorro de tiempos de pasado. Así que, ¿de qué estamos hablando en realidad?
cambio, incluso en la fase de subordinación. Bien, ya es suficiente. Vamos a construir un procedimiento que permita que la
Siempre que intentamos ahorrar tiempo de cambios tenemos que «saltan» un subordinación tenga en cuenta, adecuadamente, la capacidad de los recursos no
lote que de no ser así, se haría en un futuro más remoto. Al ahorrar cambios limitados.
aumentamos el inventario, y las consideraciones sobre inventario nos aconsejan
alejamos de los intentos de ahorrar tiempo de cambios.
A menos que la contribución del tiempo de cambio sea tan grande que cree
una limitación, por supuesto. Si este es el caso, tenemos que pagar con inventario
para proteger de las perturbaciones a la limitación. Decidamos hacer dos cosas.
La primera es intentar ahorrar cambios antes de considerar una segunda
limitación en los recursos. Recordemos que al identificar el primer recurso
limitado utilizamos el mínimo tiempo de cambios (un cambio por cada código de
pieza/operación, no por cada pedido), que es equivalente al máximo ahorro
posible de tiempos de cambio.
¿En qué momento intentamos identificar una limitación adicional en los
recursos? Cuando hemos terminado la fase de subordinación y tenemos un pico
de carga que no podemos nivelar hacia el pasado. En este punto examinaremos
todos los lotes del pico e intentaremos conseguir todos los ahorros posibles en los
tiempos de cambio. Dudo que esto vaya a suponer mucho, pero, probablemente,
nos ayudará a reducir la cantidad de horas extras y de desvíos que harían falta
para resolver el pico sin tener que considerarlo como recurso limitado.
Además, podemos hacer otra cosa. Si los cambios son importantes en nuestro
entorno, entonces, vamos a identificar muy pronto un recurso limitado que
requerirá que «peguemos» muchos de sus bloques. Si en la subordinación, en vez
de considerar cada bloque original por separado, tratarnos una serie de bloques
pegados como si fuera un solo bloque, ahorraremos muchos cambios en los
recursos que alimentan a la limitación. En este caso ya habremos pagado la
mayoría de la penalización por inventario, ya que el programa de la limitación
tuvo que desplazar los bloques. La penalización adicional que supone tratar los
bloques pegados
 38
Los detalles del procedimiento
de subordinación

Básicamente, ya están en nuestro poder todos los ingredientes necesarios

para construir el procedimiento de subordinación; incluso sospecho que alguno
está hasta demasiado pulido. Ahora lo único que tenemos que hacer es
mezclarlos. Desgraciadamente, una vez solucionadas todas las posibles
dificultades, la descripción del procedimiento resulta muy técnica. Todo el que
no sea un fanático de los sistemas puede dejamos ahora y volver después de este
capítulo, siempre que no prefiera quedarse dormido.
La directriz más importante es ser constante, moviéndonos sólo hacia atrás
en el tiempo. Esto supone que antes de que el sistema pueda asignar una
operación a una fecha específica, debe asegurarse de que ya ha solucionado
todas las operaciones que se deben asignar a fechas más tardías. No nos gustaría
dejar cosas pendientes, ya que cualquier intento de retroceder para recoger algo
«pendiente» sería una violación de nuestra decisión de ir constantemente hacia
atrás en el tiempo.
Este párrafo tan inocente, que parece casi innecesario, de hecho nos va a
dictar todo el procedimiento.
Ahora es obvio que, al retroceder en el tiempo, el sistema tiene que ser muy
consciente de la fecha con la que está tratando actualmente. De ahora en
adelante vamos a llamar a esa fecha la «fecha actual».
La advertencia casi histérica de que no dejemos nada pendiente nos indica,
simplemente, que no debemos movemos de la fecha actual sin un buen motivo.
Esto, inmediatamente, nos hace preguntarnos por las cosas que nos harán
movernos por el eje de tiempo. Si consideramos la influencia tan insignificante
que tiene el tiempo real de proceso de cada operación sobre el tiempo total de
proceso del pedido, cada operación nos hará movernos en el tiempo. Esto parece
ser un caso evidente de sofisticación excesiva: tener en cuenta algo que
complica apreciablemente las cosas, pero que no influye en absoluto en la vida
real.
221
222 EL SÍNDROME DEL PAJAR LOS DETALLES DEL PROCEDIMIENTO DE SUBORDINACIÓN 223

Por tanto, tenemos que decidirnos por un intervalo de tiempo que represente la retroceder. No podemos hacerlo inmediatamente porque puede que haya otros
máxima sensibilidad del sistema. Todo lo que sea menor que este intervalo no pedidos con la misma fecha actual. Por tanto, sólo vamos a identificar las
debe aceptarse como razón para cambiar la fecha actual. Como las fechas de operaciones que alimentan directamente al pedido y vamos a poner las notas
entrega de los pedidos se suelen dar sin especificar una hora determinada, parece correspondientes en nuestra lista de recordatorios.
razonable que, en lo que se refiere a movimientos hacia atrás en el tiempo, Siempre que añadimos un nuevo miembro a la lista de recordatorios, la
escojamos el día como unidad de sensibilidad máxima. posición que toma se basa en la fecha que se le haya asignado. Recuerden que
Esto nos deja con tres categorías distintas que nos obligarán a movernos en el cualquier fecha anterior al presente debe igualarse a la fecha del presente, no tiene
tiempo, La primera es el tambor (programa de la limitación). Siempre que sentido dar instrucciones para el pasado. Así pues, en este caso, la fecha que se
lleguemos a una actividad del tambor tendremos que tener en cuenta su fecha, que asigna es la fecha del pedido menos el buffer de envío, o la fecha presente, la que
podría ser distinta de la fecha actual, sea más grande de las dos. Ahora que ya hemos terminado con este pedido,
La segunda categoría la componen los buffers. Siempre que profundizamos podemos borrarlo de la lista de recordatorios y pasar al siguiente candidato.
desde un pedido, o desde una operación hecha por un recurso limitado, o desde Si continuamos siguiendo esos pasos acabaremos cogiendo de la lista no un
una operación de línea roja hasta una operación normal, debemos proporcionar el pedido, sino una operación. Entonces, tendremos que ocupamos de la operación
buffer de tiempo correspondiente. en sí. Tendremos que calcular la carga que representa, ajustando, también, de
La tercera categoría son los picos de sobrecarga. La nivelación de un pico acuerdo con esta carga, la capacidad actual disponible del recurso que tiene que
puede suponer que se asignen a una fecha anterior las operaciones hacer esa operación.
correspondientes. Para tratar esta categoría tendremos que elegir una unidad Si la carga adicional es mayor que la capacidad disponible, tendremos que
mínima de tiempo, ya que la carga no se define en un punto, sino en su intervalo. poner el exceso en el campo «carga restante» de ese recurso. Como hemos
Una vez más, necesitamos una unidad de tiempo que consideremos significativa. agotado la capacidad actual disponible, no se podrán programar para la fecha
¿Por qué no continuamos con la elección que habíamos hecho: un día? actual otras operaciones que necesiten este recurso. La única excepción se da
A medida que bajemos por la estructura del producto, cada vez que nos cuando la fecha actual llega a la fecha del momento presente, en este caso todas
encontremos con una de estas tres categorías tendremos que marcar dónde las cargas se añaden al primer día, porque no hay posibilidad de dejar restos de
estamos, para poder volver a ese punto, pero no debemos continuar bajando. A cargas.
medida que continúa el proceso de subordinación, probablemente tendremos que Nada de eso afecta a la fecha actual y, por tanto, podemos continuar bajando,
ir guardando más recordatorios de este tipo, así que será conveniente que los registrando cada ensamblaje por el que pasemos, hasta que nos encontremos con
dispongamos en una lista ordenada de recordatorios. El primero en la lista será el una de las tres situaciones siguientes.
más cercano a la fecha actual y, el último, el más cercano al momento presente. La primera es, probablemente, la más común: hemos llegado hasta el material.
Recordemos que nos estamos moviendo hacia atrás en el tiempo, todo está En este caso tendremos que volver al ensamblaje más cercano —recordemos que
invertido, aún no ha ocurrido ningún movimiento en el tiempo— para bajar por las ramas
Cuando empezamos nuestra lista de recordatorios no está vacía. Debe adicionales que haya. Si no hay ningún ensamblaje marcado, podemos volver a
contener todo el tambor: las fechas de entrega de los pedidos y las fechas de nuestra lista de recordatorios.
terminación de los bloques del recurso limitado. También sabemos que, a lo largo La segunda situación se da cuando, al bajar, llegamos a una operación del
del proceso de subordinación, debido a la segunda y a la tercera categorías, tambor. No nos ocupamos de esta operación, porque ya ha sido considerada.
vamos a añadir muchos más «recordatorios» a nuestra lista. Solamente tenemos que volver al punto de ensamblaje más alto (si lo hay) o a la
Ahora vamos a empezar el proceso de subordinación. Vamos a coger el primer lista de recordatorios.
elemento de la lista para empezar a bajar desde él. Lo más probable es que el La tercera situación ocurre cuando intentamos ajustar la disponibilidad del
primer elemento sea un pedido, y debemos bajar desde él hacia las operaciones recurso correspondiente, encontrándonos con que su disponibilidad actual ha
que lo alimentan (podemos encontrarnos con más de una, ya que el pedido puede llegado a cero. En este caso tenemos que volver a la lista de recordatorios, ya que
ser para una diversidad de productos). Pero, primero, tenemos que sustraer el abordar esta operación supone ir hacia atrás en el tiempo. El sitio adecuado de la
buffer de envío. Esto nos obligará a lista lo determinará la cantidad de carga pendiente del recurso correspondiente.
224 EL SÍNDROME DEL PAJAR

Esta técnica nos obligará a saltar, como un saltamontes, de un punto a otro de

las estructuras de producto, pero esto no supone ningún problema técnico, 39
porque todos los datos están en la memoria. Todo el proceso se hace usando sólo
la memoria on-line, porque no hay necesidad de archivar el programa resultante,
ni para lanzar materiales ni para ninguna otra operación. Identificación de la siguiente
Recordemos que en esta fase no estamos seguros de si nos vamos a encontrar
otra limitación, así que, ¿para qué vamos a perder el tiempo registrando en el limitación: cerrando el bucle
disco los resultados? Una limitación adicional necesitará, por definición, un
cambio en la subordinación, lo que hace muy probable que el programa actual
no sea el definitivo. Cuando no se ha encontrado ningún conflicto al final de la
subordinación, repetiremos toda la última vuelta de subordinación y
escribiremos el programa en el disco. Es mucho más económico «desperdiciar»
un ciclo de subordinación que «desperdiciar» el tiempo de escribir en el disco.
Continuaremos usando este proceso básico, aplicando las directrices sobre
casos especiales que se han desarrollado en los dos últimos capítulos. Los Lo más probable es que al final de la fase de subordinación nos hayan
detalles técnicos son enormemente aburridos y se pueden encontrar en el quedado algunos recursos que tienen sobrecargas el primer día. En realidad, esta
manual correspondiente, así que, no tenemos por qué sufrirlos; seguro que no descripción no es lo suficientemente exacta. Cuando todavía hay un recurso
nos van a enseñar nada nuevo. limitado sin identificar, la nivelación de los picos hacia atrás en el tiempo no
El sistema continuará trabajando hasta que agotemos la lista de recordatorios. sólo crea sobrecargas en el primer día, crea montañas de sobrecarga, y no sólo
Con esto concluye esta vuelta de la subordinación. Ahora tenemos que descubrir en un recurso. No todos los recursos que muestran sobrecargas espectaculares
cómo deberíamos comprobar la existencia de los conflictos que puedan haber son limitaciones. Al tener en cuenta las limitaciones de capacidad de un recurso
surgido. reduciremos la carga de todos los demás. ¿Cómo debemos escoger la siguiente
limitación?
Cuando calculamos la falta de capacidad, la cantidad de horas que nos faltan
no nos muestran totalmente la gravedad de las limitaciones que sufre la empresa.
Consideremos, por ejemplo, un recurso al que le faltan 100 horas (el número de
horas de carga acumuladas en el primer día menos la disponibilidad del recurso)
y otro, al que sólo le faltan 50 horas. No deberíamos apresuramos a concluir que
debemos elegir el primero de ellos. Puede que el buffer más pequeño al que
alimenta el primer recurso sea de 200 horas, mientras que el segundo alimenta a
un buffer de sólo 20 horas. En este caso es obvio que el segundo recurso resulta
ser una limitación mucho mayor que el primero.
Esto supone que lo primero que debe intentar el sistema es minimizar las
sobrecargas ahorrando tiempos de cambio, asignando horas extras y nivelando
hacia adelante, hasta el límite de medio buffer. Pero, a partir de ahí, deberíamos
considerar la sobrecarga restante de acuerdo con la limitación que imponga en la
operación global, lo que quiere decir, de acuerdo con el daño que resulta para la
empresa, no por el número de horas que todavía faltan. Como mejor se ilustra el
daño potencial es mostrando las sobrecargas en unidades de penetración de los
agujeros resultares, expresadas en cuanto a la longitud de buffer. Por ejemplo,
una sobrecarga de tres
225
226 EL SÍNDROME DEL PAJAR IDENTIFICACIÓN DE LA SIGUIENTE LIMITACIÓN: CERRANDO EL BUCLE 227

significaría que la sobrecarga va a provocar que los agujeros entren en el Ahora empezamos a tener en cuenta la disponibilidad de este recurso, y
origen del buffer más allá del límite de peligro (recordemos que ya hemos usado comprobamos si hay conflictos. Debemos tener un poco más de cuidado en esta
la mitad de la protección) hasta una distancia igual a tres veces la longitud del fase, comprobando si hay conflictos con las instrucciones del tambor actual.
buffer. Anteriormente no tuvimos que hacer esto porque no había posibilidad de que
Como el usuario todavía puede hacer cosas para resolver una sobrecarga antes surgieran conflictos, ya que el tambor sólo estaba compuesto por las fechas de
de decidir que tiene una limitación adicional, debe mostrarse la lista de todos los entrega de los pedidos. Pero, aquí, la situación es distinta, porque el tambor actual
recursos que tienen un pico el primer día. El sistema deberá ordenar la lista en incluye instrucciones para otro recurso limitado.
función de la profundidad de penetración, mostrando, también, las horas de Para representar las interrelaciones que hay entre los bloques del primer
sobrecarga. recurso limitado (bloques viejos) y los del segundo recurso limitado (bloques
Este último dato sigue siendo importante porque ayuda al usuario a decidir si nuevos), vamos a usar, otra vez, el concepto de barras, pero, en este caso,
hay necesidad de considerar otra limitación. Recordemos que no tenemos prisa en tendremos que definir «barras de tiempo».
hacer esto, ya que cada limitación que se añade necesita protección adicional y, Si un bloque nuevo alimenta, directa o indirectamente, a un bloque viejo, el
por tanto, un incremento del inventario. Por otra parte, si, de todas formas, vamos bloque nuevo deberá estar terminado, al menos, medio buffer antes de la fecha del
a considerar que un recurso está limitado, no tiene sentido aliviar la sobrecarga del bloque viejo. Así pues, vamos a acoplar al bloque nuevo una «barra de tiempo»
primer día de ese recurso, además de la de los demás recursos no limitados. imaginaria, Esta barra de tiempo, en particular, es igual a la longitud de medio
Puede que este último punto necesite un poco más de aclaración. Supongamos buffer de recurso, y es sensible a la fecha del bloque viejo. Para nuestra «barra de
que un recurso necesita un 50 por 100 de capacidad de protección. Esta capacidad tiempo», esta fecha es como una pared de acero. Para describir con exactitud la
no protege al recurso en sí, sino a la viabilidad de explotar las limitaciones del libertad de movimiento en el tiempo que se permite al bloque nuevo, tendremos
sistema. Por tanto, en el momento que se reconoce que el recurso es una que acoplar la barra de tiempo a la derecha de éste. Vamos a llamarlos bloques A
limitación, toda esta capacidad de protección queda liberada para explotación. (para simbolizar que son bloques con la barra apuntando hacia adelante en el
Pagamos aumentando la protección en otras partes del sistema, pero aquí tiempo).
conseguimos más capacidad. En consecuencia, todos los intentos de aumentar la Si a un bloque nuevo lo alimenta uno viejo, le acoplamos la barra de tiempo a
capacidad del recurso a base de horas extras y desvíos de lotes se considerarán la izquierda. Lo demás no varía; la longitud sigue siendo medio buffer de recurso,
nulos en el momento en que el recurso sea declarado como limitación. La y la fecha que hace de pared de acero es la fecha del bloque viejo. A éstos les
conclusión es que, si resulta obvio que no podemos eliminar el pico del primer día, llamamos bloques R (la barra apunta hacia atrás, retrocede en el tiempo).
no tiene sentido intentar minimizarlo. Como ya dijimos, al considerar la disponibilidad de la nueva limitación,
La mayor arma que tiene el usuario en esta fase no son las horas extras, sino el pueden revelarse conflictos con la fecha establecida de la primera limitación. Las
desvío de lotes hacia otros recursos. Por tanto, tiene que haber una lista de barras de tiempo ayudarán a aclarar estos posibles conflictos.
posibles lotes que puedan desviarse en cada recurso para que el usuario la pueda El primero de ellos es infrecuente. Puede ocurrir cuando el «viejo» recurso
consultar cuando lo desee. limitado tiene bloques con barras. Para refrescar la memoria, se acoplan barras a
Supongamos que, a pesar de todos los esfuerzos, se identifica otro recurso los bloques cuando un bloque alimenta, pasando por otras operaciones
limitado, ¿cómo debemos tratarlo? Ahora el método se entiende mucho mejor. intermedias, a otro bloque hecho por el mismo recurso limitado. Intenten
Nos deberíamos preguntar, concentrándonos en este recurso, qué debería hacer si imaginar que una de las operaciones intermedias la hace el segundo recurso
no hubiera limitaciones internas. En otras palabras, construimos el cuadro de las limitado. Si no hay holgura entre los bloques «viejos», no habrá sitio para el
«ruinas» para este recurso. El tambor lo cogemos tal y cómo está, y también las buffer adicional que se requiere ahora para el bloque «nuevo». En otras palabras,
longitudes de los buffer de envío, pero del buffer del recurso sólo cogemos la siempre que tengamos un bloque nuevo que tenga barras de tiempo hacia atrás y
mitad (ésta era la regla) cuando una operación de un recurso limitado alimenta a hacia adelante (un bloque AR) podemos encontramos con un conflicto con el
otra. Calculamos qué (el bloque) y cuándo (la fecha de terminación del bloque) tambor viejo.
tiene que hacer esta nueva limitación, suponiendo que disponemos de capacidad Aunque hubiera algo de holgura podríamos seguir encontrándonos con
infinita. problemas. Es bastante obvio que tenemos muy poca libertad para colocar
228 EL SÍNDROME DEL PAJAR
IDENTIFICACIÓN DE LA SIGUIENTE LIMITACIÓN: CERRANDO EL BUCLE 229

los bloques AR, y puede que haya más de uno compitiendo en el mismo subordinación, y no quedan conflictos conocidos para que los resuelva el
intervalo de tiempo. Por tanto, teniendo en cuenta el hecho de que sólo personal de fábrica. Parece que, por fin, lo hemos conseguido.
disponemos de un número finito de unidades del nuevo recurso limitado, vamos Pero un momento, ¿cuántas limitaciones vamos a encontrar así? Si estamos
a usar una máquina niveladora refinada. en lo cierto, hemos demostrado que si una cadena tiene más de un eslabón débil,
Cuando se dispone a trabajar con las «ruinas» de la nueva limitación, nuestra la realidad la romperá rápidamente. O, de forma menos metafórica, no
niveladora refinada levanta todos los bloques y trabaja, inicialmente, sólo con deberíamos permitir recursos limitados interactivos. El simple hecho de
los bloques AR. A medida que nivela los bloques AR, puede encontrarse con la considerar casos en los que un recurso limitado tiene una «barra» apuntando a
necesidad de mover un bloque violando una barra de tiempo. Aquí tenemos un otro recurso limitado nos indica, claramente, que estamos permitiendo
conflicto que sólo se puede resolver de dos maneras. O el bloque nuevo se limitaciones interactivas. ¿Debemos permitirlo?
desvía del nuevo recurso limitado, o se modifica el tambor inicial. Esta elección Casi todos los intentos de usar el sistema de información para analizar
no es del sistema, sino del usuario. empresas reales han revelado que este tipo de situación sí se da en la realidad. Sí,
Una vez que ha terminado con los bloques AR, la máquina tiene que nivelar en todos los casos el cumplimiento de programa era bastante horrible y parecía
los bloques A, tratando a los AR como bloques inamovibles. Aquí nos podemos que las empresas se gestionaban a base de acelerar pedidos, pero, de hecho,
encontrar con que la niveladora empuja bloques A más allá del presente, en una estas empresas sobreviven. Por otra parte, si revisamos la lógica que nos ha
clara violación de la realidad. Una vez más, la única forma de resolver los llevado a intentar evitar las limitaciones interactivas, no parece que haya ningún
conflictos es desviando lotes o modificando el tambor previo. Si tenemos que fallo. La única conclusión posible es que se nos ha escapado algo. Puede que, en
modificar el tambor original, lo hacemos en esta fase. Todos los bloques viejos la realidad, los casos que muestran a un recurso limitado alimentando a otro
que participan en las violaciones se convierten ahora en bloques R, adquiriendo sean conceptualmente distintos del caso que hemos analizado lógicamente.
barras de tiempo que asegurarán el mínimo empuje hacia el futuro. El proceso ha ¿Cómo puede ser? ¿Podemos representar un caso en el que un recurso
vuelto a empezar. Nos olvidamos de la existencia del segundo recurso limitado; limitado está alimentando a otro, y, a pesar de todo, en realidad sólo tenemos un
ya ha dejado su marca con el acoplamiento de las barras de tiempo a los bloques recurso limitado? A primera vista parece que la pregunta es absurda, pero, un
de la limitación «vieja». Repetimos la explotación, la subordinación y la momento, puede que merezca la pena. Puede que haya una pista en la forma
elección del nuevo recurso limitado. secuencial en que se nos revelan las limitaciones. La primera limitación que
¿No deberíamos temer que vamos a tener que repetir este ciclo eternamente? encontramos fue la demanda del mercado. Puede que debamos rehacer la
En absoluto. El nuevo recurso limitado siempre sitúa limitaciones sobre el pregunta mirando la situación desde el aspecto del mercado. Ahora resultaría
antiguo en una dirección. Globalmente, este proceso fuerza a un movimiento de algo así: ¿podemos representar un caso en el que un recurso limitado está
la carga hacia el futuro y, por tanto, alivia la posibilidad de conflictos dentro del alimentando a otro, y, a pesar de todo, cada limitación de mercado sólo se
horizonte especificado. La naturaleza de este proceso iterativo es tal que debe alimenta de un recurso limitado?
converger y, además, rápidamente. No parece que ayude mucho, pero, pensándolo bien... Supongamos que la
Si no se ha dado ninguna violación de los recursos limitados anteriores, demanda del mercado para un producto supone una carga de un 100 por 100
todavía tenemos que ocuparnos de las violaciones de capacidad disponible de para un recurso, mientras que para otro, que alimenta al primero, sólo supone un
los recursos limitados actuales, y de los conflictos con la demanda del mercado. 70 por 100. Ahora supongamos que la demanda del mercado para otro producto
Por tanto, el sistema debería repetir el proceso con los bloques R y con los supone una carga cero para el primero y un 30 por 100 para el segundo. Si cada
bloques libres. Aquí no hay necesidad de comprobar; no hay posibilidad de que vez que el segundo recurso se retrasa, da prioridad absoluta al primer producto,
se dé un conflicto con la anterior limitación. A los bloques rojos se les da el al producto que creaba la limitación en el otro recurso, ¿nos encontramos, de
mismo tratamiento. Después, la subordinación se lleva a cabo cuando el punto hecho, en una situación de limitaciones interactivas? Si miramos nuestra
de arranque de la lisa de recordatorios contiene los bloques de todas las empresa a través del mercado que pide el primer producto, sólo vemos la
limitaciones. involucración de una limitación. El otro recurso, aunque tenga una carga del 100
El sistema repite el proceso hasta que se resuelven todas las sobrecargas del por 100, tiene, en realidad, mucha capacidad de protección para nuestro
primer día, se identifican todas las limitaciones, se explotan, se hace la producto. De hecho, si seguimos la regla de prioridad que hemos dicho antes, el
30 por
230 EL SÍNDROME DEL PAJAR

100 de su tiempo disponible es capacidad de protección para esa demanda del

mercado. Y, ciertamente, la demanda del mercado para el segundo producto sólo
40
ve un recurso limitado.
Si, podemos tener un recurso limitado alimentando a otro recurso limitado, y,
aún así, estar en un sistema que no tiene recursos limitados interactivos. Nuestro Sumario parcial de
análisis original ignoró el caso en el que hay una salida adicional al mercado entre
dos recursos limitados. Este tipo de situación no sólo existe, sino que, además, es los beneficios
muy recomendable, porque hace posible una utilización mucho mejor de las
inversiones que se han. hecho en los recursos. Por supuesto que, si no se obedece
rigurosamente la regla de prioridad que hemos dicho antes, puede ser una
situación peligrosa, especialmente para los clientes de esas empresas.
Como estamos suponiendo la existencia de gestión del buffer, tenemos el
mecanismo para avisar a los centros de trabajo cuando haya retrasos significativos:
agujeros en las zonas de seguimiento y de aceleración de los orígenes. Lo que
tendremos que demandar de la fase de programación es que aparezca un número ¿Cuáles son los beneficios de tener funcionando la fase de programación,
cerca de cada bloque que tenga una barra apuntando a una limitación previa. Este aparte del beneficio obvio de ser capaz, por fin, de generar un programa fiable e
número, simplemente, indicará la importancia relativa de la limitación alimentada. inmunizado? Vamos a verlo sistemáticamente desde el punto de vista de cada
En otras palabras, en qué alteración se encontró a este recurso limitado. ¿Hemos función directiva.
terminado ya con la fase de programación? Esta pregunta, por definición, es El primer beneficio significativo de tener todos los datos en la memoria, y, por
ridícula. Nunca se acaba. El número de opciones, como combinaciones de ello, de ser capaces de realizar los cálculos a velocidades impresionantes, es el
recursos, bucles de retrabajo, etc., es probablemente infinito. Hemos terminado hecho de que el cálculo del requerimiento neto —calcular cuántas unidades
con el caso genérico que puede ser aplicable, tal y como está, a la gran mayoría de tienen que producirse en cada punto— ya no es una cuestión de horas, es cuestión
las empresas, pero, siempre hay oportunidades más que suficientes para hacerlo de segundos. Esto acabará con la práctica actual de generar, muy
todavía mejor. infrecuentemente, el requerimiento neto, y lo pondrá al alcance de cualquier
¿Deberíamos continuar ahora desarrollando los detalles de la fase de control? directivo cuando lo necesite. La generación neta, como llamamos al intento de
Personalmente creo que no. Mientras la fase de programación no esté implantada, calcular sólo los cambios, se convertirá en algo del pasado. Este método tan
y la gestión de buffer se haga manualmente, lo más probable es que cualquier engorroso, que se había desarrollado para reducir el muchísimo tiempo de
intento de automatizar las medidas del rendimiento local lleve a la empresa al ordenador que era necesario, ha llevado, en muchos entornos, a una lucha
caos. Es mejor esperar y disfrutar primero de los grandes beneficios que podemos continua contra las faltas de material. No es de extrañar; si el cálculo de
conseguir implantando la primera fase de nuestro sistema de información, la requerimientos se basa en seguir los cambios a través de los informes de
programación. Ahora, procede hacer un resumen conciso, no sólo de los transacciones, las discrepancias son casi inevitables. La rapidez no sólo supone
beneficios cuantitativos, sino, también, de los cualitativos. Pero, mejor lo que podamos tener antes las cosas, muchas veces nos hace capaces de librarnos
dejamos para el próximo capitulo, que nos servirá de sumario de nuestra de procedimientos ineficientes y embarazosos.
discusión. Pero, un momento. Si seguimos así, vamos a convertir este breve resumen en
un examen de las prácticas actuales, Esto, sin duda, nos llevaría tanto como lo
que ya llevamos de nuestra discusión. Sí, desde luego que tenemos derecho a
estar orgullosos de vencer tantos obstáculos, pero, mejor nos limitamos a hacer
un resumen breve y conciso de los beneficios.
Los beneficios para la gestión de materiales son muy claros. Este sistema es
nada menos que la herramienta que hemos esperado durante tanto tiempo, la
herramienta que MRP prometía ser, pero no fue. Pero parece
231
232 EL SÍNDROME DEL PAJAR
SUMARIO PARCIAL DE LOS BENEFICIOS 233

que los beneficios para los directores de producción están casi al mismo nivel.
la fase de control, que, a su vez, son casi triviales si se los compara con el
Todo el que haya pasado algún tiempo en una planta es perfectamente
propósito principal de todo el sistema: la fase de simulación. Pero esto,
consciente de la lucha constante para determinar el tamaño de las tiradas de
ciertamente, es tema de otra discusión.
cualquier máquina que esté bastante cargada y tenga tiempos de cambio largos.
Puede que la mejor forma de acabar esta discusión sea recordándonos que
Por fin, tenemos un instrumento que puede ayudar a encontrar una respuesta
hemos desarrollado este sistema basándonos en el reconocimiento del mundo
global dinámica para todas las tiradas. Esta nueva capacidad, combinada con lo
del valor. Hoy en día la cultura de nuestras empresas todavía está demasiado
que casi es una bola de cristal para predecir la necesidad de horas extras, parece
inmersa en el mundo del coste. No nos engañemos pensando en que es posible
demasiado buena para ser cierta. Por no mencionar el hecho de que al poner en cambiar la cultura de nuestras empresas usando un ordenador.
manos de los directores de materiales un instrumento mucho más fiable, seguro
que la vida del personal de producción va a resultar más fácil.
Pero no son éstos los únicos que van a disfrutar de los beneficios. Si no me
equivoco, es la primera vez que ventas va a tener unos preavisos fiables. El
sistema les va a dar la capacidad de comunicarse con los directores de
producción, no a base de echarse las culpas, sino a base de una terminología
común: de hechos y consideraciones de la vida real.
Los que probablemente van a disfrutar más de los beneficios son los
ingenieros de proceso y los directores de calidad. Aunque la técnica de buffers
dinámicos reduce drásticamente el tiempo total de fabricación y el inventario,
en realidad, su principal beneficio reside en otra área. Por primera vez, el
seguimiento de los agujeros en los orígenes de buffer apuntará hacia los
procesos que se deben mejorar, en vez de hacia centros de trabajo que no tienen
suficiente capacidad de protección. Se puede proporcionar a los círculos de
calidad la información vital de qué problemas son los que deben concentrarse
en resolver, con la seguridad de que cada vez que resuelvan uno toda la empresa
va a cosechar las ganancias. Esto evitará que los círculos de calidad se
deterioren convirtiéndose en reuniones sociales sin sentido.
Pero, probablemente, para quien es más importante el sistema, aunque sólo
tenga la primera fase de programación, es para la alta dirección. Esto se debe,
por una parte, a que hemos insistido en construir el sistema de forma que no
considere ninguna limitación política, y, por otra parte, a que nos hemos
asegurado de que se identificarán todas las limitaciones físicas y de que se
resolverán todos los conflictos que haya entre ellas. El programa resultante es
inmune y duradero y, por tanto, cada vez que digamos que «no se puede seguir
el programa», sabremos que la única razón para decirlo es que existe una
limitación política. Lo que ha convertido a nuestro sistema en un instrumento
eficaz para identificar limitaciones políticas internas es precisamente la
terquedad en no reconocer esas limitaciones políticas.
Es bastante asombroso darse cuenta de que todos estos beneficios palidecen
cuando se los compara con los beneficios que se pueden esperar de
 A. Goldratt Institute ibérica

En este libro se contienen algunos de los conceptos básicos de un

enfoque de gestión llamado Dirección de las Limitaciones (Theory Of
Constraints T, O. C.). Si desea profundizar en T. O. C. y cómo aplicarlo en
su empresa,

Cumplimente los datos siguientes

Nombre _____________
Empresa ____________
Puesto ______________
Dirección ____________
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Ciudad ______________
Fax{ )_
Teléfono ( ) ________
Actividad de la empresa
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N de empleados ______

Estoy interesado en obtener información sobre:

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____ Actividades del Instituto Goldratt

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A. Goldratt Institute Ibérica

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