Solución del Caso 3 “Mobil USM&R (A): Vinculando el Tablero de Control”
Aliz Carolina Llanos Guevara
Pablo Manuel Rodríguez Granda
Orlando Bohórquez Pájaro
Universidad Internacional de la Rioja
Gestión de Control y Presupuestaria
Grupo 69 - Equipo 7
Alvaro de Andres Valdemoro
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
28 de enero del 2024
Control de Gestión y Presupuestario
Actividad 3. Caso práctico Mobile USM&R
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1. Indica los motivos por los que Bob McCool se planteó el desarrollo del
BSC.
Realmente quien trae sobre la mesa de USM&R la idea de un cuadro de control
integral es Ed Lewis, exdirector financiero de comercialización para Estados
Unidos, quien a finales del año 1993 leyó un artículo sobre ello, y junto con Dian
Dan Riordan subdirector de la USM&R, (página 5 párrafo 1 del caso) se lo
proponen a Bob McCool.
Bob McCool recibe la propuesta con mucho beneplácito luego de manifestar no
tener control de todas las áreas de la compañía (Pagina 1 párrafo 1 del caso) y por
las malas experiencias sobre mayor competencia, capital para inversiones muy
limitado incluso una fuga de US $ 500 MM, menor margen de contribución (página
2 párrafos 1 y 2 del caso) y todo esto debido a que la compañía estaba sumida a los
procedimientos de análisis y control presupuestario tradicional basados en la
ejecución y comparación con los presupuestos que lo más probable ni siquiera
llegaban a ser un business plan que cobijara más de 3 años de plazo, McCool estaba
habido de mejores objetivos y complementos entre las áreas, quería implementar
procesos estratégicos con el nuevo enfoque de cara al cliente final realizando
mejoras tanto en productos como en servicios; por medio del cual todos los
integrantes de la organización pudieran entender y aplicar la estrategia y además
enlazarla entre sí, a su vez mejorar los parámetros de medición para alinear a toda
la organización hacía la nueva estrategia con base en las líneas de Guerreros de
carretera, leales, generación F3 y ofertar un servicio rápido (página 4 párrafos 2, 3 y
4 del caso).
2. como la compañía desarrolla el cuadro de mando integral. Indique los
factores clave para su éxito.
Concepto 1: El Cuadro de Mando Integral traduce la Visión y estrategia de la
organización en un amplio conjunto de indicadores, los cuales constituyen un
sistema que permite verificar y controlar el recorrido de la organización hacia los
excelentes
© Universidad Internacional resultados deseados. (autor Rodriguez G. Antonio).
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Concepto 2: El CMI – BSC es una herramienta con la cual dependiendo de lo que la
compañía espera conseguir y hasta donde este dispuesto su alcance, generara una
estrategia completa y que cubra todos los departamentos de la compañía bajo una
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serie de objetivos cuantificables y cualificables, los cuales deben ser enfocados la
optimización de los recursos los que su vez deben promover el crecimiento de cada
área de la compañía y con destino a mejorar la I+D, las finanzas, la satisfacción del
cliente y contribuir al crecimiento del recurso humano de la compañía. Fuente:
(Elaboración Propia)
Desarrollo del BSC USM&R
Enfoca al cliente realizando mejoras en los productos y
Definir la Estrategia
servicios integrando todas las dependencias de la compañía
Estructurar la Estrategia Para mayo de 1994, el equipo del proyecto había desarrollado
una formulación tentativa del tablero de la USM&R. En ese
momento, trajeron más directores y los distribuyeron en 8
Consolidar objetivos estratégicos sub-equipos, a fin de aumentar y precisar los objetivos y
de las 4 perspectivas del BCS. parámetros estratégicos, con lo cual llego al anexo 5 del caso
paginas 17-19 para cada una de las perspectivas.
Se estructuró desde un comité directivo, las vicepresidencias,
Delegar responsabilidades miembros del equipo de dirección Contraloría y en general
toda la estructura (Pagina 5 párrafos 4-6 del caso)
Genera reportes como el anexo 3 del caso donde se muestran
las divisiones y subdivisiones y líneas de negocio, Anexo 6
Generación de reportes
del caso donde muestra los objetivos y el planteamiento del
CMI
En su anexo 7 se observa mediante graficas el
Medir el desempeño
comportamiento sobre temas estratégicos de la compañía
Fuente: Elaboración Propia
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Talleres y entrevistas a los directivos, mediante los cuales se definió los puntos
de la estrategia en objetivos estratégicos y medidores específicos en las 4
perspectivas alineadas con la nueva estrategia de la empresa.
Reconocimiento de 2 tipos de clientes. (Clientes consumidores que compran
productos de Mobil a distribuidores y minoristas independientes y los clientes
inmediatos).
La construcción y asignación de equipos y sub-equipos para aclarar objetivos
estratégicos, lo cual permitió establecer métricas, parámetros y metas para cada
área asignada.
El resultado favorable del BSC en USMR&R impulso la implementación en las
NBU y SERVCO, generando responsabilidades de desempeño claros de acuerdo
con los parámetros establecidos y precisando de una manera eficiente acciones
FACTORES frente a circunstancias presentadas.
DE ÉXITO El BSC, elimino parámetros obsoletos, barreras y mentalidad controladora que
DEL BSC impedía creatividad e innovación en los empleados, implementando la nueva
estrategia con el BSC con mejores y adecuados parámetros para el logro de
objetivos de la empresa.
Con el BSC, la empresa alineo acciones con la misión y la estrategia y asigno de
forma adecuada responsabilidades a cada área reforzando el futuro y
crecimiento de la empresa.
Finalmente, el BSC mejoro por completo el proceso de comunicación de todos
los integrantes de la USM&R, los cuales siguieron de forma correcta la estrategia
implementada y manteniendo una visión clara de la compañía.
Fuente: Elaboración Propia
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3. Ventajas e inconvenientes de la vinculación del cuadro de mando integral a
la compensación.
Concepto sobre compensación: Es el conjunto de retribuciones financieras,
prestaciones o beneficios que se dan a los empleados como parte de la relación
laboral. (Morales y Velandia 1999), Chiavenato en su libro “Talento Humano”
define el sistema de compensaciones como la remuneración producto del salario
directo más el salario indirecto, que representa todo lo que el empleado recibe
como fruto del trabajo que realiza en la organización.
Ventajas:
Los empleados trabajan con mayor esfuerzo para lograr los objetivos
Propuesta de nuevas ideas
Atención a los puntos débiles de la organización
Crea un esfuerzo de trabajo en equipo
optimización de los recursos de la compañía
Aumenta el compromiso del trabajador con la empresa
Puede hacer que los trabajadores se motiven a capacitarse y en paralelo crecer
personalmente.
Se pueden superar los objetivos del plan estratégico en menor tiempo
Crea una mejor interacción entre las líneas de mando
Fidelización de empleados y retención de estos
conservación de los conocimientos y de los procesos internos
Desventajas:
La motivación del trabajador es únicamente económica
Cuando no se cumplen los objetivos económicos en los resultados generales de la
empresa hay desmotivación en los empleados
Si los KPI y la compensación no quedan bien determinados puede haber
inconvenientes entre los empleados
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Puede crear competencia desleal y disrupción de los equipos de trabajo
Resistencia al cambio
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USM&R implementó:
La compañía implementó incentivos basados en componentes financieros,
medidores del CMI, según la unidad de negocio, (página 9, párrafos 1-3 del caso),
además creo incentivos y medibles en CMI de acuerdo con la dificultad del logro a
alcanzar y les dio autonomía de organizar sus propias estrategias e indicadores
alineadas con la estrategia de la organización. (página 10, párrafos 1-3 del caso).
Conclusión: Vincular el cuadro de mando integral a la compensación tiene ventajas
y desventajas, ya que al asociar la estrategia de la empresa a compensaciones
adicionales de ámbito económico implica que los trabajadores realicen sus labores
en función de dicha compensación, lo que puede traer consecuencias negativas en
caso de que no se cumplan los resultados del plan estratégico, de otro modo desde
que las perspectivas, políticas, lineamientos, indicadores, objetivos y la estrategia
en general estén muy bien definidas y socializadas con los empleados donde se
valore y muy bien el employer branding logra ser un gran éxito la vinculación de
incentivos al CMI.
4. Argumentar si el BSC en la división de Mobil Corporation es un sistema de
medición del desempeño o un sistema de gestión.
Concepto: El sistema de gestión lleva implícita la evaluación del desempeño,
que viene a ser una parte del proceso y que se realiza una vez al año, como forma de
mantener monitoreados todos los cargos.
Los parámetros de evaluación en la gestión del desempeño se basan en el
rendimiento diario y no incluyen solo al trabajador, sino también al proceso de
producción en general, a fin de generar ajustes inmediatos
Conclusión: El BSC se implementó como un sistema de gestión en USM&R porque
busca integración de los diferentes departamentos en cada una de las
unidades de negocio y todas a su vez alineadas con la estrategia global de la
organización, facilitando la asignación de responsabilidades mejorando el
desempeño
© Universidad Internacional del
de La Rioja (UNIR) personal en la organización, entendiendo y supervisando los
indicares y lo mejor pudiendo medir cada uno a fin de llevar la compañía al
éxito o la vía del éxito en la que esta.
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BIBLIOGRAFIA
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Elempleo.com, noticias mundo empresarial- entrevista Jaime Bárcenas, experto en
Gerencia estratégica (2018). Evaluación de desempeño vs. Gestión del desempeño
https://www.elempleo.com/co/noticias/mundo-empresarial/evaluacion-de-desempeno-
vs-gestion-del-desempeno-cuales-son-sus-diferencias-5513
Rodríguez, G. (2000). El Balance ScoreCard. Revista Legis El Contador, 84.
https://www.gideca.net/files/Balanced%20Scorecarddef22-09-09.pdf
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