Pres. Métodos y Tiempos - USB

U 1.
ORGANIZACIÓN Y
METODOS
Ingeniería Industrial
 Determinar la forma mas efectiva de combinar
personas, máquinas, materiales, información y
demás recursos para diseñar un proceso o elaborar
un producto.
 Un Ing Industrial puede desempeñarse como

empresario o empleado en una empresa de bienes o
servicios, con el fin de diseñar o mejorar los procesos
actuales con base en la planeación, control y
estandarización de la producción y el mejoramiento
de procesos.
TALLER # 1
Cuales son las funciones principales de un Ingeniero

Industrial, que se desempeña en una planta de
Producción ?
Campos de Acción / Aplicación
Sector primario : Extracción de bienes de la naturaleza
Sector Secundario : Transformación de alimentos y M.P.

por los mas variados procesos.
Sector terciario : Equipos y RRHH pata atender demanda

de transporte, comunicaciones, finanzas
turismo.
Campos de Acción / Aplicación
Organizaciones / Areas Funcionales

Glosario de Términos
Indicador
Producción
Productividad
Competitividad
Trabajo
Eficacia Efectividad
Rend.bruto Ciclo de Trabajo
Planta de Prod.
Hipotesis
Indice
PRODUCCION - PRODUCTIVIDAD
Combinación de factores para Es la relación entre producción e insumo

Fabricar bienes y servicios. Se mide Utilizados ( t, mp ). Aplica a todo. Grado
En Uds. Físicas. De contribución por hora / trabajador
1250 llantas. Se debe poder medir todo.
20 Ton de acero Ej.: Kg trigo / Hectárea
10500 pliegos impresos Bolsas de leche / Turno
Pliegos / Hora
Motos / Día
10000 Ton Caña / Día
El nivel de producción por si solo, no indica nada,
Ejercicios producción / productividad

PRODUCCION - PRODUCTIVIDAD
Los niveles de producción por si solos ¨no dicen nada ¨
En las ultimas décadas ha aumentado la productividad del conjunto

de factores de producción en el país.
Frente a este concepto de productividad, que pasa con los TLC ?

Cuales son los retos ?
La productividad si indica una medida del uso de los recursos.
… y la Eficiencia ?.... Y la meta ? ( Calculo de una meta ).

PRODUCTIVIDAD VS CALIDAD DE VIDA
1950 2500 M
2000 6200 M 250% 1000 M ( debajo línea pobreza )
2012 7000 M
Alimentación, vestido, vivienda seguridad salud y servicios
Para que una nación eleve su nivel de vida, tendrá que aumentar al máximo el
rendimiento de sus recursos o mejorar la PRODUCTIVIDAD para que la economía
crezca y pueda sostener una mejor calidad de vida ( TLC ).
PRODUCTIVIDAD – INDICADORES
Taller indicadores de cargos / trabajos

Taller identificar los factores
FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA
FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS
• *
• *
• *
• *
• *
EL BUEN USO DE ESTOS RECURSO DETERMINA LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA
EL COMETIDO DE UNA EMPRESA ES LA OPTIMIZACION DE ESOS RECURSOS PARA

ALCANZAR LA MAXIMA PRODUCTIVIDAD ( ROL DE ING. IND )
Micro 1 - 10
Pequeña 11 - 50
Ilustrar el EGP Mediana 51 - 200
Grande > 200
LOGICA DEL ANALISIS DE UN PROBLEMA

Taller identificar un problema
Defina y escriba un problema debe hacerse con
doble modalidad antes y después de la explicación

LOGICA DEL ANALISIS DE UN PROBLEMA
Actuar El Problema
Normalizar
Sit. Actual
Actuar Análisis
corregir
Plan Acción
Verificar Hacer
U 2. ESTUDIO DEL TRABAJO
•1940 Técnica destinada a racionalizar y medir el trabajo, inicialmente

muy marcado hacia los ¨movimientos ¨ en un principio se denomino
con el nombre de ¨métodos y tiempos ¨.
•1960 hace su aparición la ingeniería Industrial y la Gestión de producción

las cuales estaban en función del incremento de la productividad en
conjunto y no solo por los métodos de trabajo.
Taller Indicadores Cargos / trabajos

EL FACTOR HUMANO
LOS COLABORADORES El ESPECIALISTA
La motivación Buen Instructor

La coacción Experiencia
Sentido de pertenencia Conocimiento
Colaboración con el estudio Cualidades personales ( don de gente, confianza en si mismo )
Productividad vs desempleo
Autoestima; dignidad
EL SUPERVISOR - JEFE
La corrección del desempeño

Procesos concertados
Respeto por la autoridad
Resultados inmediatos
TALLER COMO GERENCIAR A UN INDIVIDUO
QUE PERTENECE A UNA SOCIADDA LIQUIDA ?
EL FACTOR HUMANO
•Se estudia el trabajo NO el trabajador
•Se le debe dar amplia participación al trabajador.
•Reducir la fatiga
•Reconocerlo por sus meritos
•Informar que estudio se propone emprender
•Involucrar la dirección no se debe dar mejorar la productividad y parar por

falta de algún insumo.
•Mejorar no solo la productividad, sino la satisfacción derivada del trabajo.

EL ESTUDIO DEL TRABAJO
LAS EMPRESAS RECURREN A ESPECIALISTAS

PARA QUE MEJOREN LA PRODUCTIVIDAD ( Ing Ind ).
( Dirigir y estudiar el trabajo NO es posible )
UN INSTRUMENTO EFICAZ PARA MEJORAR LA

PRODUCTIVIDAD …. ! ES EL ESTUDIO DEL TRABAJO !
EL ESTUDIO DEL TRABAJO, ES UN EXAMEN A

LOS METODOS PARA REALIZAR ACTIVIDADES
CON EL FIN DE MEJORAR LA UTILIZACION
EFICAZ DE LOS RECURSOS Y ESTABLECER
NORMAS DE RENDIMIENTO RESPECTO A LAS
ACTIVIDADES QUE SE ESTAN REALIZANDO
INGENIERIA DE METODOS DISEÑO

CREACION Y
SELECCIÓN DE LOS MEJORES METODOS
MEJORES METODOS FABRICACION

PROCESOS
EQUIPOS
REALIZAR LA MANUFACTURA
ESPECIFICACIONES.
INGENIERIA DEL PRODUCTO - CLIENTE

ORGANIZACIÓN & METODOS //ING. DE METODOS
OPTIMA RELACION MEJOR METODO - HABILIDADES / COMPETENCIAS
! EFICIENCIA !
MEJOR METODO TIEMPO ESTANDAR
CUMPLIMIENTO DE ESTANDARES
TRABAJADORES COMPENSADOS
SATISFACCION POR EL TRABAJO
Y PRODUCTIVIDAD
 Una vez se ha realizado el diseño del producto, se procede a su

producción. Es la etapa de producción donde se realizan los
estudios de métodos y estudios de tiempos.
 Estudio de Métodos: Diseñar y preparar los centros de trabajo

donde se realizan los productos, haciendo un mejoramiento
continuo de los mismos para incrementar la producción por
unidad de tiempo con el fin de reducir costos sin dejar de lado la
calidad.
 Estudio de tiempos o medición del trabajo: Establecer un

estándar de tiempo permisible para realizar una tarea
determinada. Como? Se mide el trabajo de acuerdo al método
establecido, teniendo en cuenta tiempos de fatiga, demoras
personales, retrasos inevitables y otros factores.
Contenido básico del trabajo
TTO
Taller escribir causas que prolongan el trabajo
CONTENIDO BASICO DEL TRABAJO

TTI
TRABAJO ADICIONAL F
A
B TRABAJO ADICIONAL F
C TRABAJO ADICIONAL F
TRABAJO ADICIONAL F
D
TTO
TTI
A TRABAJO ADICIONAL F ( DISEÑO, ESPECIFICACIONES,
TOLERANCIAS, ACABADOS, MATERIALES,LAY OUT )
B TRABAJO ADICIONAL F ( METODOS INEFICIENTES DE PN, DISEÑO DEL W

HERRAMIENTAS, CONDICIONES. DE TRABAJO,
ECONOMIA DE MOVIMIENTOS.)
TRABAJO ADICIONAL F ( ASUNTOS ADMINISTRATIVOS, POBRE PLANEACION

C PROGRAMACION, INVENTARIOS, SUPERVISION
ENTRENAMIENTO )
TRABAJO ADICIONAL F ( RRHH, RITMO DE TRABAJO, EXCESO DE

C TOLERANCIAS )
TIEMPO MINIMO IRREDUCTIBLE QUE SE NECESITA PARA OBTENER

UNA UNIDAD DE PRODUCCION ( INCLUIDAS PAUSAS ACTIVAS ).
A TRABAJO ADICIONAL F ( DISEÑO – MATERIALES )
• PIEZAS NO NORMALIZADAS QUE ALARGAN EL MONTAJE ( SMED )
• LOGISTICA
• ACUERDOS DE CALIDAD

B TRABAJO ADICIONAL F ( METODOS INEFICIENTES PN )
• DEFICIENTE DISPOSICION Y UTILIZACION DEL ESPACIO
• METODOS OPERACIONES INADECUADAS
• CONDICIONES DE TRABAJO INADECUADAS
•HERRAMIENTAS

C TRABAJO ADICIONAL F ( ASUNTOS ADMINISTRATIVOS )
• INVENTARIOS DE MATERIALES / HERRAMIENTAS
• DEFICIENTE SUPERVISION / ENTRENAMIENTO


D TRABAJO ADICIONAL F ( EL COLABORADOR)
• AUSENTISMO Y FALTA DE PUNTUALIDAD ( LO LIQUIDO DE HOY )
• MALA EJECUCION DEL TRABAJO FALTA CAPACITACION
• RIEGO DE ACCIDENTES LESIONES PROFESIONALES ILI

TTO
TTI DESARROLLO DEL PRODUCTO - DISEÑO

POES INADECUADOS
SGC
A PLANEACION MATERIALES
PROGRAMACION
LAYOUT – ESPACIO
SMED
B CONTROL PN
O&M
TECNICAS INVENTARIOS
MANEJO MATERIALES
CAPACITACION
C
POLITICAS EMPRESARIALES
CAPACITACION
D OSHAS
RRHH
Antecedentes Históricos del Estudio del Trabajo
ESCUELAS DE PARADIGMAS
E. ADMON CIENTIFICA
( A. SMITH; C. BABBAGE;
F. TAYLOR 1878)
E. ADMINISTRACION E. ADMINISTRACION
INDUSTRIAL BUROCRATICA
( H. FAYOL 1916) ( M. WEBBER 1920 )
ESCUELA DE
RELACIONES HUMANAS
( E. MAYO 1920 )
ESCUELA ADMON BUROCRATICA ESCUELA DE ADMON INDUSTRIAL
Max Webber Alemán 1864 – 1920 Henry Fayol Frances 1841 - 1925
• Es el autor mas distinguido en el

•Padre de la burocracia campo administrativo
•Normas, reglas y POES • La admón. es aplicable a todas las

actividades humanas
•Racionalidad – objetivos
• Gerencia es : Plan / Org / Dir / Coor /
•Jerarquía, subordinación y
Controlar
obediencia
•Peyorativamente sector publico • Concepto de división del trabajo

empresas ineficientes.
• La admón. debe ser enseñada en la U
• Dícese burócrata
• Detecta las funciones de una Org.
ESCUELA RELACIONES.HUMANAS ESC. ADMINISTRACION CIENTIFICA
Elton Mayo Austriaco 1880 - 1949 Frederick Taylor EEUU 1856 - 1915
• Es el padre de la Ing. Industrial

• Estudio de Org. Como grupo
de personas •Método sofisticado de explotación para
cuadruplicar la producción
• Confianza, apertura, autonomía
• Énfasis en intereses patronales
empoderamiento, inclusión
• Métodos de trabajo rigurosos. Medición
• Énfasis en las relaciones humanas del tiempo en el trabajo
• Surgió después del experimento de • Lograr alta productividad sin

Hawthorne como oposición a la Importar el factor humano
Teoría científica
• No fue cuestionado a comienzos
de siglo, pero sus principios no
• Surgió para contrarrestar la siempre fueron aceptados
tendencia a la deshumanización del
trabajo. • El método de trabajo es lo mas
importante
Antecedentes Históricos - Estudio del trabajo
Fordismo Vs. Toyotismo
• Ford / Toyota
•Fordintrodujo métodos para manufactura a gran escala de carros y la

administración a gran escala de la fuerza productiva, usando secuencias
de manufactura llamadas típicamente como líneas de ensamble ( L. E ).
•Henry Ford 1863 – 1947 creo el sistema de producción de automóviles

en serie.
•Sistema de producción basado en la continuidad, la MP llega

mecanizada y se implementa el uso de conveyor.
Fordismo Vs. Toyotismo
* Antiguamente este tipo de métodos funcionaban debido a la falta de

globalización ya que el cliente conocía lo que tenia a su alcance.
* Hoy en día las cosas han cambiado drásticamente por la globalización

ya que no se trata de producir para que el cliente compre sino de que el
cliente compre para producirlo ( P – P )
* La línea de montaje se mueve a una velocidad ( balance de línea / Fanalca )
FORD TOYOTA
•Producción de una gran * Pequeños tamaños

cantidad de unidades y Organización rápida
• Stock * Elimina el exceso de Pn
DEL FORDISMO AL TOYOTISMO
EL SISTEMA DE PRODUCCION DE LA TOYOTA

JAPON COPIO EL TAYLORISMO, LO LLEVO A SU CULTURA Y TERMINO
TRANSFORMANDOLO EN EL MODELO HOY CONOCIDO POR TODOS.
• Cambio el curso de los procesos de fabricación en el mundo
• Taiichi Ohmo se le debe la creación del JIT en Toyota
• Reducen el nivel del agua para dejar ver las rocas. La teoría del Ice Berg
• Reducen el tiempo eliminando las perdidas en actividades que no agregan valor
• El mejoramiento continuo no termina .
• JIT es mucho mas que reducir inventarios y reducir arreglos ( SMED )
• Toyota no fue pensado en la sofisticación si no en la simplificación. Involucrar

a los operarios, es la mejor opción ( mente abierta, actitud interrogativa
ir sobre la causa no sobre el efecto, sobre hechos no opiniones, elimine el miedo
a la critica, acepte las razones y no las escusas ).
PARADIGMAS
GRANDES LOTES LOTES PEQUEÑOS

COLCHON SEGURIDAD 0 INVENTARIO
PRIMERO PRODUCIR PRIMERO EL MERCADO
UNIFORMIDAD DIVERSIDAD
TECNOLOGIA INFLEXIBLE TECNOLOGIA FLEXIBLE
TRABAJO INDIVUDUAL TRABAJO POR EQUIPOS
BAJA CALIF COLABOR. POCOS CON ALTA CALIFICACION
INCENTIVO INDIVIDUAL RECONOCIMIENTO MULTIPLE
DEPTO DE C.C CALIDAD EN LA FUENTE
CORREGIR PREVENIR
CORTO PLAZO LARGO PLAZO
ADMON AUTORITARIA ADMON PARTICIPATIVA
PIRAMIDE RED
HADWARE SOFTWARE HUMANWARE
EMPRESA REAL EMPRESA VIRTUAL
Taller en clase
Seleccione 2 paradigmas
Cuales son sus características
Mencione 2 ejemplos .
GRANDES PARADIGMAS DERIVADOS DE F & T
FILOSOFIA DEL "EMPUJE" vs. FILOSOFIA DEL "HALE“
• Grandes lotes vs. pequeños lotes. El fordismo ha sido la escuela

del empuje. De la producción en masa y estandarizada. Es la
encarnación tecnológica de la Ley de SAY: "Toda oferta crea su
propia demanda". En otras palabras producir y luego vender.
El nuevo paradigma está centrado en los pequeños lotes a partir de
las señales del mercado. Vender primero, producir después.
• "Colchón de seguridad" vs. "Cero inventarios". La

producción en masa tiene como consecuencia lógica los grandes
inventarios. La nueva filosofía JIT tiene como objetivo el "cero
inventarios". Los beneficios han sido fehacientes en el Japón y
evidentes en Estados Unidos.
El señor Ford no se imaginó una empresa de automóviles con cero
inventarios. El proyecto SATURNO de la General Motors dispara el
proceso de producción solamente cuando el cliente define el modelo,
color, motor...
ORIENTACION PRODUCCION vs. ORIENTACION MERCADO
• El fabricante vende vs. el consumidor compra. El modelo

fordista, de empuje, implicaba la dictadura del productor sobre el
consumidor.
• La orientación al mercado ha llevado a estudiar al consumidor, sus

necesidades.
El crecimiento de la oferta y el avance tecnológico han llevado a que
muchos países se lancen al mercado internacional. Esto ha vuelto al
consumidor más exigente en precio, calidad y servicio lo cual ha
acrecentado la competencia y la necesidad de estudiar a fondo el
consumidor como individuo. El consumidor hoy, compra
sensaciones, servicio, emociones.
 UNIFORMIDAD vs. DIVERSIDAD
 La producción en masa, estandarizada, de grandes lotes exigía la

producción de pocos modelos en una fabricación en serie o en
cadena.
La orientación al mercado está llevando al paradigma de la
diversidad de productos, en pequeños lotes. Una producción que
tiene a "la medida del cliente". Lo cual ha contribuido a que sea una
producción flexible, celular, para lotes unitarios.
TECNOLOGIA INFLEXIBLE vs. TECNOLOGIA FLEXIBLE
• El costo de pasar de un molde a otro se reduce entre un 50% porque la

máquina se puede programar para hacerlo. ( SMED )
• Reingeniería.
• Up Grade en maquinas.
ORGANIZACION DEL TRABAJO INDIVIDUAL vs. POR EQUIPOS
• Tarea vs. Proceso.
• El viejo paradigma del trabajo individual, en serie,

supervisado y de tareas repetitivas se ha cambiado al de
trabajo en equipo, en celdas de producción y con
énfasis al autocontrol. Ahora las tareas se agrupan. Se
pasan de las habilidades estrechas a las amplias y
múltiples. Se eliminan los supervisores. El horario
flexible es común. Se posibilita la capacitación, las
desburocratización, los grupos de participación y se
aumenta la responsabilidad personal.
 TRABAJADORES POCO CALIFICADOS vs. POCOS MUY

CALIFICADOS
 La producción en masa requería obreros poco calificados

y poco entrenados. El nuevo paradigma exige mano de
obra en menor cantidad, con mayor calificación y con
capacitación permanente. Cada vez los productos
requieren más conocimiento y menos materiales y menos
mano de obra directa. Un reloj de cuarzo, una
calculadora, un paquete de software se puede comparar
con los productos que reemplazaron para tener una idea
de la tendencia actual
 INCENTIVO INDIVIDUAL Y MONETARIO vs

RECONOCIMIENTO MULTIPLE
 la tarea de la dirección consiste en sustituir los estándares

de trabajo por un liderazgo sabio e inteligente...Donde
quiera que se han desechado y se han sustituido por
liderazgo, la calidad y la productividad se han
incrementado sustancialmente y las personas están mas
contentas en su trabajo
 Se argumenta también que van contra el trabajo en equipo

y fomentan la rivalidad. Es un método para llegar a la
cantidad y no a la calidad
 EVALUACION DE MERITOS vs. PROMOCION LENTA
 Deming considera la evaluación de méritos en occidente como una

"enfermedad mortal":
"... la calificación anual, la evaluación del
comportamiento... la gestión por números... tienen un
efecto devastador: alimentan el comportamiento a corto
plazo, aniquilan la planificación a largo plazo, desarrolla el
miedo, derriba el trabajo en equipo, aumenta las
rivalidades y el politiqueo... deja las personas amargadas...
no es justo, ya que adscribe a las personas de un grupo
unas diferencias que pueden estar totalmente causadas por
el sistema dentro del que trabajan".
 Del incentivo individual y monetario se pasa el

reconocimiento múltiple: premios, cartas, bonificaciones,
promociones, viajes, diplomas... Se combina lo individual
y lo grupal
DEPTO DE CONTROL CALIDAD vs. CALIDAD EN LA

FUENTE
• Calidad en el producto vs. calidad en el proceso.

también es el control de calidad por los especialistas que
se reúnen en el Departamento de Control de Calidad.
• El nuevo paradigma lleva al control de calidad a lo largo

de todo el proceso, control en la fuente ( Flexa ), pero
considerando como lo dice Deming que el consumidor es
la parte más importante de la línea de producción
 ESTANDAR DE DEFCTOS vs. CERO DEFECTOS
La filosofía del "empuje" trabaja con un estándar de

defectos. La banda que indicaba que el proceso estaba
normal y bajo control.
El nuevo paradigma tiene como objeto el cero defectos,
buscando "superar" las expectativas del cliente. El nuevo
paradigma exige lógicamente la responsabilidad de cada
uno de los clientes y proveedores internos en
concertación con los proveedores externos.
INDIVIDUO vs. GRUPO
 El trabajo en grupo, concretado en círculos de calidad,

grupos de participación, grupos primarios... para la calidad
total y el mejoramiento continuo están llevando no solo al
trabajo sinergético sino también a la búsqueda del "cero
desperdicio" que no es más que la suma de muchos ceros:
 Cero Defectos
 Cero Retrasos
 Cero Papeles
 Cero Inventarios
 Cero Desperdicio por las Personas
CORREGIR vs. PREVENIR
 El paradigma del "empuje" implicaba producir y luego corregir. El

nuevo paradigma de la calidad hace énfasis en la prevención, en la
planeación del diseño, en calidad robusta (Taguchi) para lo cual el
"Diseño de Experimentos" se está convirtiendo en la "Ingeniería de la
Calidad". La filosofía de la prevención solo es posible con la
capacitación y educación permanentes .
 Note about Taguchi (to reduce the variability): Quality engineering should start with
an understanding of quality costs in various situations. In much conventional
industrial engineering, the quality costs are simply represented by the number of
items outside specification multiplied by the cost of rework or scrap. However,
Taguchi insisted that manufacturers broaden their horizons to consider cost to society.
Though the short-term costs may simply be those of non-conformance, any item
manufactured away from nominal would result in some loss to the customer or the
wider community through early wear-out; difficulties in interfacing with other partsl,
or the need to build in safety margins. These losses are externalities and are usually
ignored by manufacturers
CORTO PLAZO vs. LARGO PLAZO
Lo Urgente vs. Lo Importante.
• El viejo paradigma se centró en la preocupación por el corto plazo, las

ganancias, los resultados y lo urgente. La práctica empresarial del
Japón ha demostrado las ventajas de una visión estratégica de largo
plazo donde la supervivencia está por encima del crecimiento y
rentabilidad.
• De una visión interna y miope frente al contexto social se ha pasado a

una visión estratégica basada en el estudio del mercado internacional y
del dinámico medio social
ADMON AUTORITARIA vs. ADMON PARTICIPATIVA
• Para Ustedes, la dirección es el arte de hacer pasar adecuadamente las

ideas de los patronos a las manos de los obreros. Nosotros somos post-
Taylorianos: sabemos que los negocios han llegado a ser tan
complicados, tan difíciles y la supervivencia tan problemática, en un
entorno más y más peligroso, inesperado y competitivo, que una
empresa debe cada día movilizar toda la inteligencia de todos para
tener la oportunidad de seguir funcionando bien... por ello nuestra
sociedad da tres o cuatro veces más formación a todo el personal que lo
que Ustedes dan. Es por ello que mantenemos un diálogo y
comunicación tan densos, que solicitamos sin cesar las sugerencias de
todos..."
PIRAMIDES vs RED.
 La organización piramidal, herencia militar, es el dibujo del viejo

paradigma. Es inflexible y burocrática donde el autoritarismo es el
lenguaje. La información descendiente mínima y la ascendente nula.
 El nuevo paradigma corresponde a una organización plana, flexible,

abierta, como una red. En una red cada persona está en el centro.
La información es abundante y fluye sin desconfianza
HADWARE vs. SOFTWARE - HUMANWARE
 El viejo paradigma concebía al hombre como prolongación de la

máquina. El centro de la productividad no era el hombre como
persona. No importaba su crecimiento ni su lado humano. Era una
productividad con centro en lo económico.
 La otra cara de la productividad es la humana y social. Esta centra

esfuerzos en los empleados y en el puesto de trabajo. Considera al
hombre y la máquina complementarios. Donde el hombre es clave
en productividad y calidad. Pero un hombre que requiere desarrollo,
capacitación, educación para su cooperación y motivación. Requiere
por tanto la importancia que se le da hoy al cliente interno.
Disciplinas como la ergonomía y la administración del talento se
vuelven muy importantes
EMPRESA REAL vs EMPRESA VIRTUAL
 La tercera revolución industrial ha llevado a prodigiosos cambios en

la informática y en las comunicaciones que han permitido las redes
mundiales para la producción, el mercadeo y las finanzas.
 La empresa evolucionará hacia una organización sin papeles, con

menos presencia de los empleados en el lugar de trabajo y centrada
en información, ideas e inteligencia ( teletrabajo ).
 Con el diseño virtual de los productos responderá con creces a las

expectativas del cliente.
Enfoque del Estudio del Trabajo
Mejorar las operaciones no es nada nuevo, sin embargo

Emprender la tarea de investigar, diagnosticar y comenzar
un plan de mejora, es mejor dejárselo a quien no tenga
Compromisos con la planta de producción.
El estudio requiere tiempo y acierto.
UTILIDADES
1) Incrementa la productividad con bajo desembolso

2) Es holístico
3) Es lo mas exacto hasta ahora conocido
4) Mejora la seguridad
5) Beneficios inmediatos
6) De uso en cualquier parte
7) De carácter revelador. Coloca en evidencia …
8) Poco costoso y fácil aplicación
Técnicas del Estudio del Trabajo
T1 / ESTUDIO DE METODOS
• F ( REDUCCION DEL CONTENIDO DE TRABAJO )

• REGISTRO Y EXAMEN CRITICO DE COMO REALIZAR
LAS ACTIVIDADES CON EL FIN DE EFECTUAR MEJORA (Cursogramas )
T2 / MEDICION DEL TRABAJO
• F ( TIEMPO IMPRODUCTIVO ) ( agregar valor )

• APLICACIÓN DE TECNICAS PARA DETERMINAR EL
TIEMPO QUE INVIERTE UN TRABAJADOR CALIFICADO
EN LLEVAR A CABO UNA TAREA SEGÚN UNA NORMA
DE RENDIMIENTO PREESTABLECIDA
PROCEDIMIENTO BASICO PARA EL ESTUDIO DEL TRABAJO
• Seleccione trabajo o proceso a estudiar ( Donde comienzo ? )
• Registre - recolecte datos

• Examine los hechos registrados
• Establezca el método mas económico
• Evalué los resultados obtenidos
• Defina el nuevo método ( metas )
• Implante el nuevo método
• Controle ( seguimiento )
A QUE SE PARECE ?
Relación entre el Estudio del Trabajo y el
Estudio de Métodos
Estudio de Métodos
Para simplificar la tarea y establecer
Métodos mas económicos para
Efectuarla.
Estudio del
trabajo
Medición del Trabajo o Estudio

de Tiempos
Para determinar cuanto tiempo deberá
Emplearse en llevar a cabo la tarea.
Mayor Productividad
Estructura de las operaciones de manufactura
OPERACION OPERACION OPERACION OPERACION
TAREA TAREA TAREA TAREA
ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD
THERBLIG THERBLIG THERBLIG
OPERACIÓN : Conjunto de tareas que se llevan a cabo en una estación de trabajo. El modo en que se agrupan las tareas
Depende de la carga total de trabajo que puede tener un operador
TAREA : Conjunto de actividades económicamente indivisibles o inseparables. Es aquella que consta de unos elementos
Para lo cual lo económicamente viable es que todos sean llevados a cabo por la misma persona.
ACTIVIDAD :Es una actividad de trabajo contenidos en movimientos precisos. Cada elemento del modo aquí definido
consta de una serie de therbligs ( buscar, agarrar, mover, alcanzar, colocar etc )
U 3. ESTUDIO DE
METODOS
Objetivo de un estudio de métodos
ES EL REGISTRO Y EXAMEN CRITICO SISTEMATICO, DE LOS MODOS DE

REALIZAR ACTIVIDADES CON EL FIN DE MEJORARLAS
 Mejorar la disposición de la fabrica y lugar de trabajo, así

como los modelos de máquinas e instalaciones ( Layout ).
 Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga
innecesaria
 Mejorar la utilización de materiales, máquinas y mano de
obra
 Crear mejores condiciones de trabajo
 Con base en que aspectos definimos el estudio del trabajo ?

1.0 Selección del Trabajo
Toda actividad efectuada en un entorno de trabajo es SUCEPTIBLE de poder ser mejorada.
CONSIDERACIONES :
ECONOMICAS : Compensará empezar un estudio de Métodos con

Respecto a un determinado cometido ?
Herramienta DIAGRAMA DE PARETO.
TECNICAS : Antes de embarcarse en grandes inversiones tecnológicas

el estudio de Métodos puede señalar las necesidades mas
importantes de la empresa en este respecto. El EM puede
actuar como actividad exploratoria antes de definir la Tecn.
HUMANA : Una actividad que puede ser percibida como eficaz por la
dirección, puede crear un gran resentimiento en los trabajadores
por fatiga, monotonía, seguridad.
¿ Que pasa si al abordar un puesto de trabajo para análisis
genera inquietud y malestar ?
El especialista en EM debe hacer un programa global del estudio del trabajo

las ventajas serán PATENTES para los trabajadores.
PROPONER MATRIZ
Selección del Trabajo
Selección del Trabajo
REALIZAR EL DIAGRAMA DE PARETO

PRODUCTO PN ANUAL BENEFICIO
ANALICE LOS RESULTADOS
A 7000 0.6
B 1200 4
C 1600 3
D 800 40
E 3200 0.05
F 7200 0.5
G 4000 0.25
H 2400 1
I 1400 20
J 4000 0.9
K 1800 6
L 2000 3
M 6000 0.6
N 1600 8
O 1600 3
P 5000 0.8
Q 1200 50
R 8000 0.5
S 1200 5
T0 5000 0.4
Este mismo tipo de análisis se puede usar para determinar los productos o
procesos mas costosos o los que producen mas desechos
Análisis de pareto
PRODUCTOS VS BENEFICIOS
PERIODO : ENE – DIC 2011
60 100,0%
90,0%
50
80,0%
70,0%
40
60,0%
30 50,0%
Series1
40,0% Series2
20
30,0%
20,0%
10
10,0%
0 0,0%
17 4 9 14 11 12 19 2 3 15 1 16 18 6 10 13 8 20 5 7
Análisis de pareto
Taller Pareto de carretillas Fundación Carvajal

Símbolos Empleados en los Cursogramas
Serie de 5 símbolos uniformes para representar todos los tipos de actividades
que probablemente se dan en una fabrica u oficina ( Existe OPERACION.e
INSPECCION combinados )
EJEMPLOS
O HACE AVANZAR EL MATERIAL. MODIFICA LA FORMA. AÑADE O QUITA
MOV DE TRABAJADORES, MATERIALES Y EQUIPO DE UN LUGAR A OTRO.

EXCEPTO CUANDO EL TRASLADO SEA PARTE DE LA OPERACIÓN
NO SE CONSIDERA TRANSPORTE
EJEMPLOS
NO CONTRIBUYE
A LA CONVERSION
VERIFICA CALIDAD
Y CANTIDAD.
DEMORA EN EL
DESARROLLO DE
LOS HECHOS
ES EL DEPOSITO DE UN
OBJETO BAJO VIGILANCIA
EN UN ALMACEN.
Gráficos y diagramas de uso más corriente en el estudio de métodos
Técnicas para la toma de datos.
Que indican la SUCESION de los hechos:

A. DIAGRAMAS
A1. Cursograma sinóptico del proceso
A2. Cursograma analítico : operario / material / equipo
A3. Diagrama bimanual.
Con ESCALA DE TIEMPO:
Diagrama de actividades múltiples :

B. GRAFICOS
B1. Diagrama hombre - máquina
B2. Simograma
Que indican MOVIMIENTO:
C. DIAGRAMAS
C1. Diagrama de recorrido
C2. Diagrama de hilos o de frecuencia de viajes.
2.0 Estudio de los metodos de trabajo. Registrar los
hechos…Diagramas y Gráficos
• El registro requiere un alto nivel de detalle ...F ( método actual )
• Además el detalle debe ser estandarizado para cualquier fabrica o

país.
 Estos detalles se registran a través de diagramas.
• Los diagramas sirven para indicar el movimiento y/o las

interrelaciones entre procesos, materiales o maquinas.
• Son la base para idear el método perfeccionado
• El éxito del procedimiento, depende del grado de exactitud del

registro de los hechos.
2.0 Estudio de los métodos de trabajo
Registrar los hechos…Diagramas y Gráficos
 Representación gráfica de las actividades en forma secuencial,

dentro de un proceso o una operación,
 Las actividades ejecutadas se representa mediante símbolos ( 5 ).

 De acuerdo al diagrama se incluye información como: tiempo, cantidades
distancias, maquinaria, equipo, etc.
 Los diagramas sirven para presentar la información de una forma

técnica. Son herramientas que se usan con fines analíticos.
Es un medio para mejorar procesos o POES.
 Muestran movimiento y / o interrelaciones de movimiento mas claro

Que un grafico.
Pasos para la elaboración de Diagramas
1. Seleccionar los procesos u operaciones que se van a analizar, de
acuerdo a criterios que tengan que ver con riesgos para el personal
o altos costos de operación.
2. Sea sintético en la descripción de las operaciones, pero asegurando

que se comprendan las actividades
3. La descripción de las operaciones que realiza el hombre, se

describen en voz activa y las del material o la máquina en voz
pasiva
4. La mayoría de estos diagramas deben llevar la numeración de las

actividades en el orden en que se realizan
5. Cuando se manejan escalas de tiempo se deben expresar en

minutos, de igual manera cuando se especifican distancias
realizarlas en metros
Pasos para la elaboración de diagramas
6. Es de gran ayuda el anexar los planos de puestos de trabajo
7. El diagrama debe aclarar si esta representando el proceso actual o

el propuesto
8. Algunos diagramas llevan al pie un cuadro resumen, en el que se

especifica el total de actividades (actuales y propuestas), la
economía obtenida con la propuesta, el tiempo total de ejecución
del proceso en análisis y la distancia total recorrida
9. Los diagramas deben llevar un encabezado donde generalmente

se relaciona información como: título, nombre del proceso,
nombre de la pieza, numero del diagrama, inicio, terminación,
quien lo elabora, quien lo aprueba, plano, fecha de elaboración y
toda la información que se considere necesaria para la
clasificación del diagrama.
PRIMER NIVEL DE ANALISIS OPE / MAT / MAQ
A1. CURSOGRAMA SINOPTICO DE PROCESO
Se utiliza para ver de una sola mirada, la TOTALIDAD del proceso o

Actividades, antes de emprender su estudio detallado.
El Cursograma Sinóptico de proceso es un diagrama que presenta un cuadro

General de cómo suceden las principales operaciones e inspecciones
Sin tener en cuenta QUIEN las ejecuta y DONDE se llevan a cabo.
Solo 2 símbolos pueden llevar el tiempo si se conoce :

Operación e Inspección
Por lo general no basta el grado de detalle que da la sinopsis;

Hay que recurrir a lo que se conoce con el nombre de
Cursograma analítico.
Representación Gráfica del Cursograma Sinóptico de
Proceso.
A1. Elaboración de Cursograma sinóptico de Proceso
 Para la elaboración se debe situar a la derecha una

línea vertical indicando las operaciones e
inspecciones de que sea objeto la unidad, producto o
servicio principal o en estudio.
 Hacia el lado izquierdo se van colocando las
operaciones e inspecciones hechas a componentes
que se ensamblan al producto principal.
Pasos para elaboración del Cursograma Sinóptico
 Ejemplo: Fabricación de un tablero acrílico de 1.1 m * 7 m.

 Paso 1: Elabore una lista con el material que sufre transformación.
Listado de Materiales
Material Unidad Dimensiones Cantidad Observacione

s
Aglomerado Lámina L: 2.2 m 1 Madera

A: 1.1 m Aglomerada
Fórmica Lámina L: 2.2 m 1 Color blanco

A: 1.1 m
Aluminio Ángulo L: 3m 2 Aluminio
1” * 1” cromado
Pasos para elaboración del Cursograma
Sinóptico

 Paso 2: De manera similar se realiza un cuadro con los
materiales comprados por la empresa y que no sufren ningún
tipo de transformación, estos generalmente son
ensamblados, se indican como se muestra en la
representación gráfica y se denomina como material
comprado.
 Paso 3: Determinar el componente principal o con mayor
número de operaciones y ubicarlo al lado derecho del
diagrama.
Sinóptico
 Ejemplo: Fabricación de un tablero acrílico de 1.1 m *

7 m.
1. Inspección del material

2. Medida del material
3. Cortado del material
4. Lijado del material
Sinóptico

 Paso 4: El componente o material que se ensambla a continuación con
el componente principal se ubica al lado izquierdo.
1. Inspección de la lamina
2. Medida de la lamina
3. Cortado de la lamina
Pasos para elaboración del Cursograma Sinóptico

 Paso 5: Para terminar el producto se requiere en este caso
preparar el ángulo en aluminio que va a ser el marco del
tablero, a este material se lo corta, inspecciona para pulir y
posteriormente pasar a ensamblar el conjunto total para el
ensamble final se requieren tornillos y se indican como
muestra la figura. Al producto ensamblado se lo inspecciona
y finalmente se lo almacena.
Cursograma Sinóptico

Ejercicio
 Trazar el cursograma sinóptico del proceso de

ensamble de este rotor de interruptor.
1. Eje
2. Moldura de plástico
3. Pernete de tope
Ejercicio
Operaciones requeridas en el Operaciones requeridas en la
eje moldura de plástico
1. Cepillar, tornear, muescar y

cortar en torno revólver (0.025
10. Cepillar la parte de plástico
hr).
(0.80 hr).
2. Cepillar extremo opuesto (0.010
hr). 11. Taladrar para el pernete de tope
3. Inspección. (0.022 hr).
4. Fresar (0.070 hr). 12. Inspección.
5. Eliminar rebaba (0.020 hr). 13. Montar el moldeado en la parte
6. Inspección del fresado. pequeña del eje y taladrar de lado
7. Desengrasar (0.0015 hr). para el pernete de tope.
8. Cadminizar (0.008 hr).
9. Inspección.
Ejercicio
Operaciones requeridas en el
pernete de tope
• 14. Tornear una espiga de 2 mm;

biselar extremo y cortar en torno
Con los datos anteriores,
revólver (0.025 hr). elabórese el diagrama
• 15. Quitar rebaba con una pulidora SINOPTICO
(0.005 hr).
• 16.Verificar dimensiones y acabado
• 17. Desengrasar (0.0015 hr).
• 18. Cadminizar (0.006 hr).
• 19. Inspección.
• 20. Fijar el pernete al montaje
(0.045 hr).
• 21. Inspección.
Solución:
A2. CURSOGRAMA ANALITICO
Suele ser una sola línea. Es un grafico que entra en mayores detalles.
Diagrama que muestra la trayectoria de un producto, señalando todos

Los hechos mediante el símbolo que corresponda.
Los diagramas son importantes porque es el instrumento mas eficaz

para perfeccionar el o los métodos.
TACHANDO EL DIAGRAMA QUE NO CORRESPONDA SE REALIZA EL CURSOGRAMA :
CURSOGRAMA DE OPERARIO : Registra lo que hace la persona.
CURSOGRAMA DE MATERIAL : Registra la manipulación del material.
CURSOGRAMA DE EQUIPO : Registra como se usa el equipo

PREPARACION DEL CURSOGRAMA
1 ) Con la representación grafica de los hechos, se obtiene

una visión general de lo que sucede.
2 ) Los gráficos ilustran la forma en que se efectúa el trabajo. Gráficos

con muchos símbolos de espera o transporte, indica la necesidad de
introducir mejoras.
3 ) Los cursogramas no se hacen de memoria, se realizan por

observación directa, en la medida en que se observa el trabajo.
4 ) La presentación de los informes debe ser impecable
5 ) Se debe diligenciar plenamente el encabezado, fecha de elaboracion,

nombres , referencias, lugar, trabajo, planta, proceso etc.
Actividades - RUTA DEL PACIENTE TIEMPO PROMEDIO DE
(Urgencias - Adultos) ESPERA OBSERVADO(min)
Llegada paciente - Porteria (tiempo en
1 X 21,85
Segundos)
2 Traslado de Porteria a Sala Espera X -
CLINICA 3
4
Espera atencion TRIAGE
Traslado de Sala Espera a TRIAGE X

X 23,63
VERSALLES 5 Atencion TRIAGE X 4,435
6 Traslado de TRIAGE a Sala Espera X
2012 - 1 7 Espera Atencion Admisiones X 1
8 Traslado de Sala Espera a Admisiones X
9 Atencion Admisiones X 1
10 Traslado de Admisiones a Sala Espera X
11 Espera Atencion Medica X 44,7625
12 Traslado de Sala Espera a Consultorio X
13 Atencion Medica X 22,245

Traslado de Consultorio medico a Sala
14 X
Espera
15 Espera de Atencion de Enfermeria X 64,68
Traslado de Sala Espera a Estacion de
16 X
Enfermeria
traslado - ubicación para la aplicación
17 X
del medicamento
Aplicación del medicamento (Tiempo
18 X 20,27
en Segundos)
19 Traslado - Ubicación del paciente X
20 Espera - evolucion del medicamento X
21 Espera Atencion de Enfermeria X
22 Espera Atencion medica - Revaloracion X

Traslado de Ubicación a Consultorio
23 X
medico
24 Atencion medica - Revaloracion X
25 Espera Salida Medica X
26 Traslado de Consultorio medico a Caja X
27 Espera Atencion Caja X
28 Traslado de Caja a Sala Espera X
29 Atencion Caja X
30 Traslado de Caja a porteria X
31 Fin de la atencion X
6 14 9 1 1 203,8725
LA TECNICA DEL INTERROGATORIO F ( Mejorar )
La técnica del interrogatorio es el medio para efectuar el examen

Critico sometiendo cada actividad a una serie de preguntas
Estas preguntas en este orden, deben hacerse cada vez

que se empiece un estudio de métodos; son la condición básica
DE UN BUEN RESULTADO.
Según un viejo adagio ´hacer la pregunta correcta, equivale a tener

La mitad de la respuesta correcta. Es particularmente cierto en el
Estudio de métodos.
Lo ideal es lograr la mayor proporción posible de operaciones activas

Son las únicas que hacen evolucionar el producto.
LA TECNICA DEL INTERROGATORIO
• En la primera etapa del interrogatorio, la idea es colocar en tela de juicio

Cada actividad registrada.
• Se le debe buscar justificación a cada respuesta
EJEMPLOS
PROPOSITO :Que se hace / porque hay que hacerlo ?................................. ELIMINAR
LUGAR : Donde se hace / Porque se hace allí ?
SUCESION : Cuando se hace / Porque se hace en ese momento ? ………. COMBINAR

ORDENAR
PERSONA : Quien lo hace / Porque lo hace el ?
MEDIOS : Como se hace / Porque se hace de ese modo ?......................... SIMPLIFICAR

PREGUNTAS DE FONDO
PROPOSITO : Que se hace / porque se hace / Que otra cosa podría hacerse / Que debería hacerse ?
LUGAR : En que otro lugar podría hacerse / Donde debería hacerse ?
SUCESION : Cuando podría hacerse / Cuando debería hacerse ?
PERSONA : Que otra persona podría hacerlo / Quien debería hacerlo ?
MEDIOS : De que otro modo podría hacerse / Como debería hacerse ?
ESTAS PREGUNTAS SON LA CONDICION BASICA PARA UN

BUEN RESULTADO DE UN ESTUDIO DE METODOS.
EN TODAS PARTES DEL MUNDO HAY FABRICAS EN LAS QUE SE DESPERDICIA

TIEMPO Y ESFUERZO.
A2. Cursograma Analítico o diagrama de flujo del
proceso
A2. Tipos de cursogramas analíticos
 Hombre u operario
 Material
 Equipo
En el caso del material y el equipo se recomienda por parte de
la OIT utilizar el verbo en voz pasiva, no se señala el sujeto sino
la acción realizada.
Ejemplo:
Para el operario Para el material
Corta madera Madera cortada

Lleva a pulidora Llevada a pulidora
Recoge piezas Recogido de piezas
Inspecciona piezas Piezas inspeccionadas

Información a incluir en los cursogramas
 Distancia
 Cantidad
 Tiempo
 Observaciones.
La forma de hacer los cursogramas es la misma para el

operario, el material y el equipo. En el encabezado del
diagrama figura la inscripción Operario/material/equipo
y se tachan las dos que no correspondan.
Ejemplo de Cursograma Analítico Para el Material
 Ejemplo:
 Suponga el proceso de desmontaje, limpieza y desengrase de un

motor de autobús. Los motores se encuentran almacenados en la
bodega de motores usados. Una grúa levanta el motor para luego
llevarlo a la siguiente grúa. Después de desplazarlo, lo baja a tierra
para que la segunda grúa lo levante nuevamente, lo desplace hasta el
taller de desmontaje y lo baje a tierra. Una vez en el taller, se realiza
el desmonte del motor para luego realizar una limpieza a los
componentes principales. Se inspeccionan los componentes para ver
el estado de las piezas. Luego se llevan las piezas a la jaula de
desengrase. Una grúa carga las piezas, las lleva hasta la
desengrasadora y las descarga. Allí son desengrasadas y una vez
termina el proceso, la grúa levanta las piezas, las transporta desde la
maquina y las lleva a tierra. Una vez en tierra se dejan enfriar.
Ejemplo de Cursograma Analítico Para el
¨ Material ¨
Continuación del Ejemplo:
 Después de estar frías se transportan hasta los bancos de limpieza.

En los bancos de limpieza se las limpia a fondo y se llevan limpias a
una caja. Estando en la caja esperan entonces para ser transportadas.
Se llevan a cargar a un carrillo todas las piezas excepto el bloque y las
culatas de cilindro. Luego las piezas se transportan en ese carrillo
hasta el departamento de inspección de motores, allí se descargan en
la mesa de inspección. Luego el bloque y la culata de cilindros son
cargadas en el carrillo y transportadas hasta el departamento de
inspección de motores, allí se descargan en tierra y finalmente se
depositan provisionalmente para esperar a la inspección.
A2. Cursograma Analítico Para el ¨Operario ¨
Ejemplo de Cursograma Analítico Para el Operario
Una vez se ha registrado el procedimiento, se examina lo sucedido y

se responde: Por que? Como debe hacerse? Quien debe hacerlo?
Donde debe hacerse? Cuando debe hacerse?
1. Por que es necesaria la operación?
2. Por que se hace de esa manera?
3. Porque se ha asignado a ese operador?
4. Por que lleva la enfermera un plato cada vez?
5. Cuantos podría llevar?
6. Por que esta la mesa de servicio en medio de la sala?
7. Por que esta fija la mesa?
Si llevara 2 platos a la vez reduciría casi a la mitad la distancia

que tiene que recorrer. Adicional a esto si se usara un carrito la
mesa no tendría que estar fija y así se agiliza la repartición.
Después de examinar críticamente se debe idear el nuevo

método que genere las mejoras correspondientes:
Gráficos y diagramas de uso más corriente en el
estudio de métodos

A. GRAFICOS
A2. Cursograma analítico : operario / material / equipo
Diagrama de actividades múltiples :

B. GRAFICOS B1. Diagrama hombre - máquina
B2. Simograma
C. DIAGRAMAS
C1. Diagrama de recorrido
C1. Diagramas de recorrido
Es la representación a escala de la distribución de los

elementos fijos (muros, escaleras, columnas, rampas,
maquinaria, sistemas de apoyo y equipo) y elementos
móviles (operarios, materias primas, maquinaria,
equipo, sistemas de apoyo) de la planta industrial, en
la que se representa por medio de las figuras propias
de los diagramas de proceso, el desplazamiento que
realizan los materiales, operarios o equipo durante la
ejecución de un proceso.
C1. Diagramas de proceso:
Diagrama de recorrido
Aunque el cursograma de proceso suministra la mayor parte de la información de un

proceso de fabricación, no es una representación objetiva en el plano del curso del
trabajo.
Algunas veces esta información sirve para desarrollar un nuevo método, pero es
necesario ver o visualizar dónde habría sitio para agregar una instalación o dispositivo
que permita disminuir la distancia.
Asi mismo, es útil considerar posibles áreas de almacenamiento temporal o

permanente, estaciones de inspección y puntos de trabajo.
La mejor manera de obtener esta información es tomar un plano de la distribución

existente de las áreas en la planta, y trazar en él las líneas de flujo que indiquen el
movimiento del material de una actividad a otra.
Una representación a escala de la distribución, en la que indica la localización de

todas las actividades registradas en el diagrama de curso de proceso, se conoce como
diagrama de recorrido de actividades.
Ejemplo de Diagrama de Recorrido.
Ejemplo de Diagrama de Recorrido.
Examinar Críticamente
Una vez se ha registrado el flujo del proceso, se busca

examinar con espíritu critico lo que esta sucediendo:
 La lectura del diagrama de recorrido indica que el camino

que están siguiendo las cajas es largo y complejo.
 Si se hubiera hecho solo el cursograma analítico, no se

podría observar las distancias que recorre la caja.( Una cosa es
saber que un objeto se desplaza y otra es saber CUANTO se desplaza )
 La intención es criticar lo observado en el proceso para

entrar a plantear problemas y buscar soluciones.
PREGUNTAS DE FONDO
PROPOSITO : Que se hace / porque se hace / Que otra cosa podría hacerse / Que debería hacerse ?
LUGAR : En que otro lugar podría hacerse / Donde debería hacerse ?
SUCESION : Cuando podría hacerse / Cuando debería hacerse ?
PERSONA : Que otra persona podría hacerlo / Quien debería hacerlo ?
MEDIOS : De que otro modo podría hacerse / Como debería hacerse ?
ESTAS PREGUNTAS SON LA CONDICION BASICA PARA UN

BUEN RESULTADO DE UN ESTUDIO DE METODOS.
EN TODAS PARTES DEL MUNDO HAY FABRICAS EN LAS QUE SE DESPERDICIA

TIEMPO Y ESFUERZO.
Examinar Críticamente
• Preguntas a analizar:
• P. ¿Por qué apilar las cajas si diez minutos más tarde hay que quitarlas de la pila
para abrirlas?
• R. Porque la descarga del camión es más rápida que el control y traslado de los
cajones
• P. ¿Qué otra cosa podría hacerse?
• R. Acelerar el control y traslado
• P. ¿Por qué están tan separados los lugares para recibir, inspeccionar y marcar la
mercancía?
• R. Porque así se colocaron en un principio
• P. ¿ En qué otra parte podrían estar?
• R. Todos juntos
• P. ¿Dónde deberían estar?
• R. Juntos en el actual lugar de recepción
• P. ¿Por qué tienen que recorrer los cajones todo el local para llegar al almacén?
• R. Porque la puerta del almacén esta situada al extremo opuesto de donde se
recibe la mercancía
Concepción del Nuevo Método
 Las cajas se ponen en carretillas para agilizar el flujo.
 Se transporta al lugar de desembalaje donde un obrero la abre

y retira la planilla de entrega sin sacarla de la carretilla.
 Luego se la transporta al banco de recepción, donde tras breve

espera, se la desembala y se colocan las piezas sobre la mesa,
se las cuenta y se las tilda en la planilla de entrega.
 Los bancos de control y marcado se situaron ahora junto al

banco de recepción de modo que las piezas puedan pasar por
las operaciones sucesivas de control, calibrado y numeración.
Concepción del Nuevo Método
 A continuación se las pone de nuevo en sus respectivos
cartones y estos se meten en la caja que esta siempre
sobre la carretilla.
 Como no se entendía por que las cajas tenían que recorrer
toda la planta para llegar al almacén, entonces se decidió
plantear una puerta para el almacén que este frente a los
bancos con el fin de acortar el trayecto a de recorrido.
HACER LA PREGUNTA CORRECTA, EQUIVALE A TENER LA MITAD

DE LA RESPUESTA CORRECTA.
Diagrama de Recorrido del Método Perfeccionado
Cursograma Analítico del Método Perfeccionado
Diagramas de proceso
C2. Diagrama de Hilos.
En la industria, en el comercio e incluso en el hogar las

personas suelen tener desplazamientos a intervalos
irregulares entre varios puntos de la zona de trabajo.
• Un operario que atiende varias máquinas

• Un chef que debe andar por la cocina
• Un operario que lleva material a su lugar de trabajo o
que retira material ya trabajado.
Diagramas de Hilos:
Definición de Diagrama de Hilos:
• Plano o modelo a escala en que se sigue y mide con un hilo el trayecto de

los trabajadores.
• Es utilizado regularmente para representar el desplazamiento de los
operarios cuando realizan actividades que presentan alta frecuencia de
recorridos entre diferentes puestos de trabajo, generalmente en la
industria los desplazamientos relacionados al proceso son:
– Entrada o salida de materiales de una operación a otra

– Abastecimiento de materias primas o salidas de productos en proceso
o terminados
C2. Diagrama de HILOS. Pasos para su elaboración:
1. Levante un plano a mano alzada del área de estudio con sus

respectivas medidas
2. Registre las dimensiones de la maquinaria y equipo
3. Represente la maquinaria y equipo en el plano
4. Trace los recorridos del objeto de estudio (operario, material o
equipo)
5. Elabore el plano a escala, en papel blanco, con el nombre de cada
una de las áreas, puestos de trabajo e información general (escala,
nombre de la empresa, fecha de elaboración, nombre del proceso,
nombre del diseñador del diagrama, recorrido en metros del objeto
de estudio)
6. Recorte un pedazo de triplex, corcho, madera u otro material, del
mismo tamaño del papel en que dibujo el plano, el espesor de papel
debe permitir incrustar puntillas, alfileres o chinches
7. Adhiera con pegante el plano a la base del paso anterior
C2. Diagrama de HILOS. Pasos para su elaboración:
8. Fije los alfileres en cada uno de los puestos de trabajo, se sugiere que los
puestos de trabajo sean representados en cartón sin adherirlos para poder
removerlos y reutilizarlos en el replanteamiento de la distribución.
9. Asegure un hilo al alfiler donde el objeto de estudio inicia el recorrido y
extiéndalo tensionándolo hasta el puesto de trabajo próximo, asegúrelo y
continué sucesivamente a través de todos los puestos de trabajo hasta volver
al punto de partida y corte el hilo. En este paso ya se tiene el diagrama de
hilos, pero nos falta lo más importante
10. Desate el hilo, estírelo y mídalo, este valor es el recorrido en metros del
objeto de estudio
11. Examine muy bien la distribución
12. Replantee la distribución. Tantas veces como considere necesario para
obtener el recorrido óptimo
13. Obtenida la distribución final repita los pasos 8 –10
14. Establezca en metros y porcentualmente la mejora obtenida con la nueva
distribución.
C2. Diagrama de HILOS
A C D
B
H
F G
estudio de métodos

A. GRAFICOS
A2. Cursograma analítico : Operario / Material / Equipo
B. GRAFICOS Diagrama de actividades múltiples :

B2. Simograma
C. DIAGRAMAS
C1. Diagrama de recorrido ( Operario, Materiales, Equipos )
O&M
ESTUDIO
TRABAJO
MEDICION ESTUDIO
TRABAJO METODOS
DIAGRAMAS
• Sucesión
PRIMER NIVEL OPERARIO MATERIAL MAQUINAS • Tiempo
• Recorrido
OPERACION TAREA ACTIVIDAD THERBLIG

SEGUNDO NIVEL
HOM MAQ HERR LUGAR

Estructura de las operaciones de manufactura
OPERACION OPERACION OPERACION OPERACION
TAREA TAREA TAREA TAREA
ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD
THERBLIG THERBLIG THERBLIG
OPERACIÓN : Conjunto de tareas que se llevan a cabo en una estación de trabajo. El modo en que se agrupan las tareas
Depende de la carga total de trabajo que puede tener un operador
TAREA : Conjunto de actividades económicamente indivisibles o inseparables. Es aquella que consta de unos elementos
Para lo cual lo económicamente viable es que todos sean llevados a cabo por la misma persona.
ACTIVIDAD :Es una actividad de trabajo contenidos en movimientos precisos. Cada elemento del modo aquí definido
consta de unacserie de therbligs ( buscar, agarar, mover, alcanzar, colocar etc )
U 4. ANALISIS DE LA
OPERACION
METODOS Y MOVIMIENTOS EN
EL LUGAR DE TRABAJO
( ESTACION DE TRABAJO )
1 Col ------------ Varias Maq
1 Maq ----------- Varios Col Diagramas H – M / Simograma

SEGUNDO NIVEL DE ANALISIS DEL TRABAJO
Hasta ahora se ha analizado lo que debe hacer un operador, un

material o un equipo en un proceso determinado.
El segundo nivel de análisis del trabajo… corresponde a la operación,

se parte sobre la base de que en ésta intervienen los siguientes elementos.
a) El hombre.
b) La máquina.
c) Las herramientas.
d) El lugar de trabajo.
Se puede decir entonces que el objetivo de analizar las operaciones, es

RACIONALIZAR EL USO DE LOS ELEMENTOS, haciendo más eficiente el trabajo
desarrollado. A continuación algunas de las técnicas más utilizadas para efectuar
el registro y posterior análisis de las operaciones. (Gráficos con Escala de Tiempo :
Diagramas de actividades Múltiples ).
Análisis de las Operaciones
LA TECNICA DEL INTERROGATORIO PARA ANALIZAR:

Análisis de las Operaciones
SE DEBE ANALIZAR:
 EL PROPOSITO: Para asegurarse de que la tarea es

necesaria
 EL LUGAR: Para asegurarse de que debe ejecutarse
donde se realiza
 SUCESION: Para asegurarse de que ocupa el lugar que
le corresponde en la sucesión de operaciones
 LA PERSONA: Para asegurarse de que la ejecuta la
persona indicada
 LOS MEDIOS: Los medios que se emplean al ejecutar el
trabajo
El análisis de las operaciones
¨La estación de trabajo ¨
PARA TENER EN CUENTA
1. Finalidad de la operación ( Agrega valor )

2. Diseño de la pieza ( Plano mecánico )
3. Tolerancias y especificaciones ( Requerimientos del cliente )
4. Materiales ( Calidad, abastecimiento )
5. Proceso de manufactura ( POES, Recursos, competencias )
6. Preparación y herramental ( Ayudas, Tecnología, Recursos )
7. Condiciones de trabajo ( Diseño del puesto, productividad vs fatiga )
8. Manejo de materiales ( Optimización de recursos )
9. Distribución del equipo en la planta ( Optimización Layout )
10. Principios de la economía de movimientos ( O & M )
Gráficos con Escala de Tiempo
B1. Diagrama de Actividades Múltiples
• Se define este diagrama como la representación gráfica de la secuencia de

actividades que componen las operaciones en la que intervienen hombres y
máquinas o equipos y que permite conocer el tiempo empleado por los
hombres y el utilizado por las máquinas.
• Adicionalmente estudia la correlación entre ellos.
Modalidades:
– Hombre – Máquina : El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar
una sola estación de trabajo a la vez. Además, aquí el tiempo es indispensable
para llevar a cabo el balance de las actividades del hombre y su máquina. UN
OPERARIO Y UNA O VARIAS MAQUINAS ( es el prerrequisito para el estudio
del balance de líneas ).
– Grupo: Representación grafica de la secuencia de las actividades que componen

una operación en la que interviene un grupo de personas. Ej: una maquina que
necesita ser operada por mas de una persona. VARIOS TRABAJADORES Y UNA
MAQUINA
Diagramas de Actividades Múltiples: Elaboración
1. Se representa en distintas columnas verticales según una escala

de tiempo común a los operarios, y las máquinas que
intervengan en la estación. Esto permite observar en que
momento el proceso esta inactivo y buscar la manera de
combinar mejor las actividades para suprimir esos tiempos
improductivos. Ej: En el diagrama se puede representar un Cm
como 1 minuto, para observar la simultaneidad o no de las Ope.
2. Se incluye información como la operación diagramada, si es

método actual o propuesto, quien lo realiza, la fecha etc.
Estos son útiles para organizar equipos de trabajadores cuando la

producción es en serie, o bien trabajos de mantenimiento cuando
no se puede dejar detenida una maquinaria costosa mas de lo
necesario.
Diagrama de actividades múltiples para trabajo en
grupo: inspección de un catalizador en un convertidor
Para la elaboración de diagramas de trabajo en grupo se

selecciona una máquina donde se sospeche que los
operadores son mas de los necesarios, se observa varias
veces la operación en la máquina para descomponerla en
sus elementos y se registran todas las actividades.
Una vez esta claro las actividades, se procede a medir el

tiempo que se tarda en cada una de ellas.
Ejercicio # 1:
Diagrama de actividades múltiples para trabajo en
Durante un periodo de rodaje de un nuevo convertidor en

una fabrica de productos de química orgánica, había que
comprobar frecuentemente el estado del catalizador. Se
hizo un estudio del trabajo para ver como se podrían
efectuar las inspecciones deteniendo el convertidor lo
menos posible. La siguiente figura muestra que
actualmente se empezaba a quitar la tapa del recipiente
solo después de desmontar los calentadores y estos no se
montaban de nuevo hasta que la tapa no estuviese ya
sujeta en su sitio.
Ejercicio: Diagrama de actividades múltiples para trabajo en
Ejercicio: Diagrama de actividades múltiples para trabajo
en grupo: inspección de un catalizador en un convertidor
 Examinar: El electricista y su ayudante tienen que quitar

los calentadores antes de que el ajustador y su ayudante
saquen la tapa del recipiente, o sea que estos tienen que
esperar hasta que los electricistas acaben por sacar la tapa y
nuevamente al terminar la operación de inspección, la tapa
se coloca y ajusta antes de que el electricista y su ayudante
puedan colocar los calentadores.
 Se determina entonces que no es necesario esperar a que

los calentadores se quiten para entonces retirar la tapa.
 Se libera tiempo o se pueden liberar personas del proceso

Ejercicio: Diagrama de actividades múltiples para trabajo
en grupo: inspección de un catalizador en un convertidor
 Idear el nuevo método: Se dispuso que se soltara la tapa mientras se
quitan los calentadores para volver a colocarlos mientras se fija la
tapa, el resultado es el siguiente:
Tiempo
inactivo
Tiempo Tiempo
Tiempo inactivo inactivo
inactivo
del
electricista
Ejercicio # 2: Diagrama de actividades múltiples para Hombre
– Máquina: Proceso de fabricación de un articulo
Ejercicio: Diagrama de actividades múltiples para Hombre –
Máquina: Proceso de fabricación de un articulo
Ejercicio # 3:
• Cierta compañía debe fabricar 10.000 unidades de un producto que
requiere una sola operación de moldeo en su proceso de fabricación. El
pedido deberá estar terminado en 26 semanas. En la fábrica se trabajan 88
horas por semana y hasta 40% de tiempo extra. Los tiempos estimados para
cada uno de los elementos de la operación son:
Operación Tiempo [min]
Cargar material en máquina 4.0
Moldear (automático) 20.0
Descargar la parte terminada 2.0
Inspeccionar 3.0
Caminar de máquina a máquina 1.0
• El ciclo utilizado para determinar los costos se acostumbra corregir

aumentándole un suplemento del 15%.
• Solo se dispone de un operador y tres máquinas.
Los costos son:
 Se desea encontrar el método de producción más
económico para fabricar el pedido, aplicando el método
del diagrama hombre-máquina
Salario del operador $ 500.000/ hora normal

$ 750.000/ hora extra
Costo variable de máquina $ 100/hora
Material $ 150/ unidad

Costo de preparación y montaje $ 40.000/ montaje por
máquina
Un hombre atiende UNA máquina
Un hombre atiende UNA máquina
 Ciclo = 26 min
 Tiempo estándar por pieza = 26*1,15 = 29,9 min/pza
 Piezas por hora = 60/29,9 = 2
 Tiempo para 10.000 piezas =10.000/2 = 5.000 horas
Se cuenta con un tiempo total de 26 semanas * 88

horas/semana = 2.288 horas + 40% de tiempo extra =
3.203 horas.
Resultado: como se podría laborar solo por 3203 horas no se
puede atender a tiempo el trabajo.
Un hombre atiende DOS máquinas
i
Un hombre atiende DOS máquinas
 Ciclo = 26 min del cual se obtienen dos piezas
 Tiempo estándar por pieza = (26*1,15 )/2 = 14,95 min/pza
 Piezas por hora = 60/14,95 = 4 piezas /hora
 Tiempo para 10.000 piezas =10.000/4 = 2.500 horas
Se cuenta con un tiempo total de 26 semanas * 88
horas/semana = 2.288 horas + 212 de tiempo extra =
2.500 horas. El costo será:
Material 10.000 150 1.500.000
Tiempo normal 2.288 500 1.144.000
Tiempo extra 212 750 159.000
Costo de máquina 2.500 2*100 500.000
Costo de montaje 40.000 2 80.000
Total 3.383.000
Un hombre atiende TRES máquinas
Un hombre atiende TRES máquinas
• Ciclo = 30 min del cual se obtienen tres piezas (se aumenta 1 minuto por
caminar a la maquina 1 mas 3 de inspección de pieza 3)
• Tiempo estándar por pieza = (30*1,15 )/3 = 11,5 min/pza
• Piezas por hora = 60/11,5 = 5,2 piezas /hora
• Tiempo para 10.000 piezas =10.000/5,2 = 1.923 horas
Se trabajan sólo horas normales. El costo será:
Material 10.000 150 1.500.000

Tiempo normal 1.923 500 961.500
Costo de máquina 1.923 3*100 576.900
Costo de montaje 40.000 3 120.000
Total 3.158.000
La solución más económica es producir el lote de 10.000 piezas utilizando

un hombre que opere tres máquinas en cuyo caso la producción se
completará en 1.923/88 = 21.85 semanas a un costo de $315,84 por pieza
U 5. METODOS Y MOVIMIENTOS
EN EL LUGAR DE TRABAJO
U5. METODOS Y MOVIMIENTOS EN EL
LUGAR DE TRABAJO
 Hemos procedido gradualmente desde lo que es productividad en

una industria hasta como se eleva la productividad de hombres y
máquinas mediante el estudio del trabajo y eso se ha hecho desde la
evaluación general hasta lo mas especifico ( Tecnica del ? ).
 Llegando entonces a lo especifico es que se hace el estudio de

métodos y movimientos en el lugar de trabajo.
 Todo lo anterior se ha hecho siguiendo el principio de que hay que

mejorar los métodos generales antes de intentar mejoras de detalle.
ANALISIS DE LOS MOVIMIENTOS
1.0 Consideraciones Generales
El análisis de movimientos es el estudio de todos y cada uno de los

movimientos de cualquier parte del cuerpo humano para poder
realizar un trabajo en la forma más eficiente.
Objetivo : Dividir el trabajo en todos sus elementos básicos y

analizar cada uno de ellos tratando de eliminar o en su defecto
simplificar sus movimientos.
Técnica y Herramientas: Diagrama bimanual, análisis de

movimientos básicos y principio de economía de movimientos.
Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo

con mayor facilidad e incrementa el índice de producción.
Pasa a ser un factor determinante de la productividad la fatiga.
Es importante saber si la tarea es necesaria y se realiza de forma

correcta. Igual va la técnica del interrogatorio :
Propósito / Lugar / Sucesión / Persona / Método
La técnica para registrar los movimientos del trabajador es el

DIAGRAMA BIMANUAL
LA FATIGA
• Claudicación fisiológica del organismo como consecuencia de un esfuerzo físico o psíquico.

• Conduce a una disminución de la capacidad del organismo, provocando : fatiga visual, auditiva,
intelectual, muscular en relación con el componente orgánico ( acido láctico ).
• Si no existen periodos de recuperación adecuados, se puede evolucionar hacia una fatiga crónica,
transformándose en depresión, ansiedad.
• Estudios en la 1 guerra mundial, buscaba el incremento de la producción en fabrica de armamento.
• Los primeros casos clínicos, despertaron interés en el 1980.

• No se llegó a considerar enfermedad hasta 1980 y es la OMS es quien la reconoce.
• En 1991 documento KAROSHI o muerte súbita por sobrecarga en el trabajo por el empeoramiento de la
hipertensión laboral.
• En el Japón se reconoce legalmente la muerte por fatiga laboral
• Universidad Holandesa encontró estas causas : Motivación ( falta de reconocimiento ).

Ritmo ( Velocidad – repetición ). Cantidad de trabajo ( saturación – imposición ), Entorno físico ( ruido,
iluminación, temperatura, agentes químicos ), Horarios.
O&M
ESTUDIO
TRABAJO
MEDICION ESTUDIO
TRABAJO METODOS
DIAGRAMAS
• Sucesión
PRIMER NIVEL OPERARIO MATERIAL MAQUINAS • Tiempo
• Recorrido
OPERACION TAREA ACTIVIDAD THERBLIG

SEGUNDO NIVEL
HOM MAQ HERR LUGAR

2.0 Principios de economía de movimientos.
Frank Gilbreth fundador del estudio de movimientos.

Barnes y Gilbreth los clasificaron de la siguiente manera :
a ) Utilización del cuerpo Humano
b) Distribución del lugar de trabajo
c) Modelo de maquinas y herramientas

PRINCIPIOS DE ECONOMIA DE MOVIMIENTOS
a ) Utilización del cuerpo Humano.
1 ) Las 2 manos deben comenzar y terminar su movimiento en el mismo instante
2 ) No deben quedar inactivas las manos al mismo tiempo, salvo en los periodos de reposo.
3 ) Los movimientos de los brazos, deben realizarse simultáneamente en las direcciones simétricas y en
sentidos contrarios.
4 ) Los movimientos de manos deben ser de la clase mas baja compatible con la buena ejecución del
trabajo.
5 ) La cantidad de movimientos, debe ser utilizada tanto como sea posible, para ayudar al trabajador; y es
necesario reducirlo al mínimo, si debe ser absorbido por un esfuerzo muscular.
6 ) Movimientos de manos suaves continuos, son preferibles a los movimientos de zig zag.
7 ) Los movimientos balísticos, son mas rápidos, mas fáciles y mas exactos.
8 ) El ritmo es indispensable para la realización automática y suave de una operación. En el trabajo debe
ser estudiado de tal forma, que le permita un ritmo sencillo y normal.
b ) Distribución del lugar de trabajo.
9) Las herramientas y materiales deben ocupar un lugar fijo, bien determinado.
10) Las herramientas, los materiales y los aparatos de control, deben estar situados cerca del
operador y frente a el.
11) Deben emplearse estantes y recipientes de gravedad para transportar el material cerca de
su uso de utilización.
12) La evacuación por gravedad debe ser utilizada lo mas frecuentemente posible.
13 ) Las herramientas y materiales, deben estar dispuestos de tal forma que le permita la
mejor secuencia de movimientos posible.
14 ) Deben tomarse las medidas necesarias para asegurar una visión correcta. La iluminación
adecuada es un aspecto de primera necesidad.
15 ) Las alturas del puesto y del sitio de trabajo, serán calculadas de tal modo que permitan
que el trabajo sea igualmente fácil tanto estando de pie como sentado.
16 ) La silla debe ser tal, que cada colaborador pueda ocupar una posición adecuada de
trabajo.
c ) Modelo de herramientas, maquinas y equipos.
17 ) Las manos deben liberarse de todo trabajo que pueda ser realizado en forma ventajosa,
mediante un aparato que pueda ser comandado a través de pedales.
18 ) De ser posible, deben combinarse 2 o mas herramientas en 1 sola.
19 ) De ser posible, deben precolocarse las herramientas y los materiales.
20 ) Cuando cada dedo ejecuta un movimiento particular como en la dactilografía, el esfuerzo

debe ser distribuido según las posibilidades propias de cada dedo.
21 ) Las empuñaduras del genero de las que se utilizan en las manijas y en los desarmadores,
deben ser concebidas de tal forma, que permitan una superficie de contacto máxima con la
mano. Esto es particularmente valido en el caso de esfuerzos importantes.
22 ) Las palancas y volantes deben estar situados en forma tal que el operador pueda
manipularlos con un desplazamiento mínimo de su cuerpo y con el mejor rendimiento
posible.
3.0 Clasificación de los movimientos.
Los movimientos deben corresponder a la clase mas baja

posible
La clasificación se basa en las partes del cuerpo que sirven

de eje a las que se mueven.
3.0 Clasificación de los movimientos.

estudio de métodos

A. GRAFICOS
A2. Cursograma analítico : Operario / Material / Equipo
B. GRAFICOS Diagrama de actividades múltiples :

B2. Simograma
C. DIAGRAMAS
C1. Diagrama de recorrido ( Operario, Materaiales, Equipos )
A3.Diagrama Bimanual:
 El diagrama bimanual es un cursograma que consigna la actividad de las

manos o las extremidades del operario indicando la relación entre ellas.
Muestra las manos y a veces los pies del operario, en movimiento o reposo y
su relación entre si, por lo general con referencia a una escala de tiempos.
 Sirve para operaciones repetitivas
 El mejor método, es aquel que menos movimientos necesita
 Aparecieron técnicas de movimientos básicos denominadas de tiempos

predeterminados. Movimientos básicos de Gilbreht, brindan la clasificación
de los diferentes movimientos para efectuar cualquier trabajo
A3.Diagrama Bimanual:
 Lo que figuraría en un cursograma analítico como una sola operación se

descompone aquí en varias actividades elementales.
A.3 Diagrama Bimanual:
Al elaborar diagramas Bimanuales, es conveniente tener presente estas observaciones:
1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones.
2. Registrar una sola mano cada vez.
3. Registrar los símbolos que correspondan de la actividad anterior.
4. La acción de recoger o agarrar otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se presta para
iniciar las anotaciones. Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que
ejecuta más trabajo. Luego se añade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la
segunda mano.
5. Registrar las acciones en el mismo renglón cuando tienen lugar al mismo tiempo.
6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos.
Verifíquese si en el diagrama la sincronización entre las dos manos corresponde a la realidad.
7. Procure registrar todo lo que hace el operario y evítese combinar las operaciones con
transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo.
A.3 Diagrama Bimanual
Diagrama Bimanual
Diagrama Bimanual
1. El pie derecho no tiene soporte adecuado.

2. El pedal está demasiado alto.
3. Las rodillas pueden golpear con la máquina.
4. El ángulo que forman el pie y la pierna es muy agudo.
5. El codo queda más abajo de su altura normal.
6. El respaldo de la silla es incorrecto.
7. La altura de la silla no es adecuada.
8. El asiento de la silla no está curvado.
9. Las esquinas y bordes de la silla son en ángulo recto.
10. La máquina obstaculiza el paso.
11. El pie izquierdo no está a la misma altura que el
derecho, lo que produce una posición no simétrica.
12. El pedal de accionamiento debe ser plano y en forma
de pie no en forma de botón cóncavo que es
resbaladizo.
13. La distancia normal para trabajos de precisión debe
ser de 25 a 30 cm.
14. La operación se está ejecutando fuera del área
normal de trabajo.
15. Las manivelas son muy pequeñas.
Ejercicio 1 : Recargado de cartuchos
• En el recargado de cartuchos calibre 32 se utilizan una serie de operaciones para el formado completo de
éstos. Se necesitan fulminantes, casquillos, pólvora y balas. Los fulminantes se encuentran en una caja, así
como los casquillos y las balas. La pólvora se encuentra en un recipiente y es necesario pesarla antes de
meterla al cartucho.
Se tiene la siguiente área de trabajo.
1. Fulminante
2. Casquillo
3. Bala
4. Pólvora
5. Pesadora
El procedimiento para el formado de los cartuchos es el siguiente:

La mano izquierda obtiene el fulminante y mano derecha obtiene el casquillo (0.5 s).
La mano izquierda coloca fulminante en el casquillo y mano derecha sostiene casquillo (0.8 s).
La mano izquierda obtiene la pólvora y mano derecha coloca el casquillo.
La mano izquierda coloca la pólvora en la pesadora y mano derecha espera (1 s).
La mano derecha toma la pólvora y la deposita en el casquillo, mano izquierda sostiene el casquillo (2 s).
La mano izquierda sostiene el casquillo con pólvora y mano derecha obtiene la bala (0.5 s).
La mano izquierda sostiene el casquillo y mano derecho coloca la bala y presiona (1.5 s).
Obténgase
a. El diagrama del operador bimanual actual.
Ejercicio 1 : Recargado de cartuchos
Diagrama Bimanual
Ejemplo 2: Cortar tubos de vidrio
 La operación se refiere a cortar tubos de vidrio en

trozos cortos con ayuda de una plantilla. La siguiente
figura ilustra el procedimiento actual para el corte de
los tubos.
 Prepare un diagrama bimanual para proponer una

mejoría al método actual.
Cortar tubos de vidrio
Diagrama bimanual con therbligs
 Otra forma de hacer el diagrama bimanual consiste

en relacionar lo que las manos hacen a los therbligs
que se efectuan.
 Ver ejemplo libro de Niebel pag 119
Resumen de los therbligs
Factores humanos y condiciones de trabajo
Las mejoras en la estación de trabajo, que utilizan

las tres técnicas anteriormente mencionadas, están
basadas principalmente en:
1. Las leyes del movimiento de la mecánica (leyes
de Newton).
2. La biomecánica del cuerpo humano y las
limitaciones físico-biológicas de los trabajadores.
3. Metodologías de optimización.
FACTORES QUE INCREMENTAN LA PRODUCTIVIDAD
SI&SO
ESTABLECIMIENTO DEL METODO PREVENTIVO
• Reconocimiento de la importancia de la responsabilidad del empleador. Trabajo seguro.

• Adaptar política de seguridad e higiene
• Estimular la participación de los colaboradores ( copaso )
ACCIDENTES DE TRABAJO
• Investigaciones dicen que los accidentes no están relacionados con las maquinas.
• Están relacionados con tropezones, caídas, actos inseguros en general.
• Riesgos visibles e invisibles
METODOS PARA PREVENIR RIESGOS
• Eliminar el riesgo.
• Alejar al individuo del riesgo.
• Aislar el riego.
• Protección del individuo.
EL 30% DE LOS ACCIDENTES OCURREN EN OPERACIONES DE MANUFACTURA.

SI&SO
ENFERMEDADES RELACIONADAS CON EL TRABAJO
• La higiene en el trabajo se estudia desde hace mucho menos tiempo que la seguridad..
• Disciplina que implica conocimientos médicos y técnicos.
• Reducción del periodo de exposición al riesgo.
PRINCIPIOS CONTRA INCENDIOS
• Diseño del edificio, procesos en instalaciones de almacenamiento.

• Evitar la confluencia de oxigeno, combustible y alta temperatura. ( conato )
• Eliminar o reducir fuentes de calor o ignición.
FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD
EN EL LUGAR DE TRABAJO
Factor 1: La Iluminación
• Factor que condiciona la calidad de vida y determina las condiciones de trabajo en

que se desarrolla la actividad laboral.
• Para que una actividad laboral se desarrolle con una productividad eficaz, con el
máximo grado de comodidad y seguridad, precisa que la luz (característica
ambiental) y la visión (característica personal) se complementen convenientemente.
• La Luz es una forma de energía denominada radiante. Se transmite por radiación

por medio de perturbaciones periódicas del estado electromagnético del espacio.
•La iluminación debe adaptarse al tipo de trabajo ( Unidad Lux )

• El ojo es el órgano mediante el que se experimentan las
sensaciones de luz y color, recibe la energía luminosa y la
transforma en energía eléctrica que es conducida a través
del nervio óptico hasta el cerebro.
La calidad o grado de visión dependen directamente de tres variables
que la condicionan:
• La Sensibilidad del Ojo: Capacidad natural que tiene el ojo para

captar las radiaciones. Varía de un individuo a otro.
• La agudeza visual: Capacidad de poder apreciar si dos objetos se

hallan más o menos separados, conocido también como poder
separador del ojo. Esta capacidad depende directamente de la
iluminación, siendo mayor cuanto más intensa sea.
• Campo Visual: Es la región o zona del entorno que se percibe con

los ojos cuando éstos y la cabeza permanecen fijos; de modo que el
campo visual queda dividido en tres partes:
• El origen de la iluminación puede ser natural o artificial.
Las tres principales fuentes de iluminación artificial son:
Lámparas de incandescencia
Lámparas fluorescentes
Lámparas de descarga de gas

La iluminación de la zona de trabajo puede ser:
• General: que corresponde a una iluminación mediante lámparas de

techo o pared y claraboyas. Tiene por objeto proporcionar una cantidad
de luz general uniforme, independiente de los puestos de trabajo.
• Localizada: que se aplique cuando el trabajo lo requiere,

independientemente de la iluminación general.
• El objetivo que se debe alcanzar es que la cantidad de energía

luminosa que llegue al plano de trabajo (por m2 de superficie) sea la
adecuada para la consecución del mismo. Esa cantidad de luz se mide
en Lux o candela
Valores mínimos de Iluminación establecidos en la
Ordenanza general de Seguridad e Higiene.
Lux Tipo de trabajo
1000 Joyería, relojería. Imprenta
500 a 1000 Ebanistería
300 Oficina,bancos de taller
200 Ind. Conservas, carpintería metálicas
100 Salas de máquinas y calderas. Depósitos y almacenes
50 Manipulación de mercancías.
20 Patios, galerías y lugares de paso.

El tamaño o dimensiones de un objeto es un factor determinante

para su visibilidad, cuanto mayor sea, más fácil resultará su
visualización.
El contraste es lo que permite percibir los contornos de un objeto

sobre su fondo, por lo que las variaciones de brillo, la utilización de
colores y la aplicación de sombras, generalmente resultan soluciones
a problemas en los que se requiera una mayor definición.
Una iluminación adecuada en dirección e intensidad mejorará el

contraste y disminuirá la fatiga.
Intensidad de iluminación en
Lúmenes
200-1000
CONVENCION DE COLORES
 TUBERIAS
 NARANJA : Tubería sin revestir, vapor, combustibles

 VERDE : Materiales granulados, oxigeno, agua
 GRIS : Agua Fría
 AZUL : Aceites, aguas lluvias
 AMARILLO : Aire comprimido
 BLANCO : Refrigerante
 Los efectos de los colores blanco y Negro

CONVENCION DE SEÑALIZACION
 ROJO : Elementos de protección. Extinguidores, Hidrantes. Botones de

emergencia.
 NARANJA: Partes peligrosas de una maquina. Cables eléctricos
 AMARILLO : Color de fondo para avisos que indiquen prevención.

 VERDE : Cuerpos de maquinas, cureñas.
 PURPURA : Radiación
 BLANCO : Refrigerante
Factor 2: Ruido y Vibraciones
 El sentido del oído
 Sonido : Vibración que produce una sensación auditiva. Se transmite
por ondas.
 Ruido : Sonido indeseable, afecta la capacidad auditiva.

 Riesgos para la salud
 Riesgo F ( frecuencia Hz ) ondas / Seg. Sonidos graves y agudos.
 Riesgo F ( Intensidad ) 130 Db umbral de dolor.
 Perdida auditiva permanente es irrecuperable

 Impacto : Trabajo / Organismo / Oído
 No hay una defensa Natural del organismo contra el ruido.

 El ruido es causa de fatiga industrial, de irritabilidad y disminucion de

productividad
 Una conversación puede darse siempre y cuando no sobrepase los 60 Db
 El ruido impide la comunicación del sonido
 Protección.
Nivel de Presión Ambientes – Actividades – Aparatos - Situaciones Sensación
Acústica (dBA)
130 Motor a reacción (a 10 m.) Sirena de Trasatlántico Dolorosa

120 Martillo pilon (a 1m.) Remachado de cisternas
110 Motocicleta a escape libre (a 1 m.) Manejo de martillo neumático Insoportable y necesidad de salir
de este ambiente
100 Discoteca. Sierra circular. Sirena de coche (a 10m .)
90 Taller mecánico. Imprenta.Sonajera (a 30 cm.) Molesta
80 Interior del metro.Calle ruidosa.Niños jugando
70 Conversación en voz alta. Oficinas, Almacenes Ruido de fondo incómodo para
conversar.
60 Conversación sosegada. Restaurante. ventilador (a 1m)
50 Aula (ruido de fondo) Ronquidos. Calle tranquila Nivel de fondo agradable para la
vida social.
40 Mascar chicle. Roce de Ropa. Biblioteca.
.
30 Dormitorio. Frigorífico (a 1 m.) Nivel de fondo necesario para
descansar.
20 Estudio de radio. Iglesia antigua. Vuelo de un mosquito ( a 2 m.)
10 Cabina audio métrica. Ruido de la respiración
0 Umbral de audición de un joven sano promedio Silencio inquietante.
-10 Se oye la vida del propio cuerpo.
Exposiciones permisibles al ruido
Duración por Nivel de sonido

día [Horas] (dB A)
8 90 METODOS CONTRA EL RUIDO

6 92
• Diseño, maquinas
4 95
3 97 • Insonorando
2 100
1,5 102
1 105
0,5 110
0,25 o menos 115
Factor 3: Condiciones climáticas.
Temperatura
• Es importante evitar el exceso de calor o frio.
• Mantener condiciones climáticas optimas, para la conservación

del equilibrio térmico del cuerpo.
• Cuan mas duras las condiciones climáticas, mas largos deben ser
las pausas.
• La perdida de calor corporal es molesta, afecta la productividad.

Factor 3: Temperatura
 El ser humano se protege mediante la piel.

 Internamente la temperatura esta a 37 C. si esta sube a
valores mayores a 37.8 C el desempeño psicológico se
reduce considerablemente. Aun mas, si esta se eleva a 40.6
C el mecanismo por el cual se suda puede fallar y eso hace
que se incremente la temperatura interna rápidamente, lo
que puede causar la muerte.
 Para controlar el estrés por calor se hace necesario

modificar artificialmente los ambientes de trabajo.
 Otro factor de estrés es el FRIO. Para soportar condiciones

de baja temperatura debe existir una relación estrecha
entre la actividad física que realiza la persona y el
aislamiento proporcionado por la ropa de protección.
 Con exceso de frio se disminuye la sensibilidad táctil y la

destreza manual por un decremento en el flujo de sangre
hacia las manos
Según Woodson y Conover en su guía de ergonomía:

 A 10ºC aparece el agotamiento físico de las extremidades
 Entre 19ºC y 26ºC son óptimos
 A 24ºC aparece la fatiga física
 A 30ºC se pierde agilidad y rapidez mental, las respuestas
se hacen lentas y aparecen los errores.
 A 50ºC son tolerables una hora con la limitación anterior
 A 70ºC son tolerables media hora, pero está muy por
encima de la posibilidad de actividad física o mental.
Factor 4: Ventilacion
• No se puede confundir ventilación con circulación.
• Por mas M3 de aire que se tengan, nunca permitirán prescindir de la

ventilación, porque este es el factor dinámico del concepto.
• Ventilación sustitución del aire
• Circulación muevo el aire
• Cuando la T y H son elevadas, la circulación del aire no sirve.
• Una ventilación adecuada, es un factor importante para el mantenimiento

de la salud y la productividad de los colaboradores.
Otros Factores
SUSTANCIAS TOXICAS : Polvos, gases, vapores que contaminan el

oxigeno que se respira
EQUIPOS DE PROTECCION PERSONAL : Ley
ERGONOMIA : Estudio del operario o del equipo de trabajo. Diseño

Su objetivo es el bienestar humano y crea las condiciones
en cuanto a clima, iluminación, ruido, fatiga y carga física.
COLORARIO :Una mezcla entre el estudio del trabajo

+ ergonomía + eliminación o mitigación
de factores claves de improductiividad debe dar
un resultado importante en
PRODUCTIVIDAD - COMPETITIVIDAD
Otros Factores
JORNADA DE TRABAJO : Jornada corta o larga cual es mejor ? La ley

Estudios dicen que la productividad se incrementa
al reducir las horas excesivas. Los cálculos de
producción dependen de los turnos. Modalidades de
turnos. Trabajo nocturno. Pausas activas.
INSTALACIONES DE BIENESTAR SOCIAL : Agua potable, instalaciones

sanitarias, sala de recreación y
descanso, comedores
( QUE – COMO )
• La interdependencia entre las condiciones de trabajo y la

productividad es total.
• Los accidentes si tienen repercusiones económicas y no solo físicas.
• Posteriormente se le presto atención a las enfermedades

profesionales y por ultimo a los costos indirectos de los accidentes.
• Hay un % imputable a perdida de productividad por iluminación,

ruido, fatiga, condiciones climáticas, ventilación, y horarios excesivos.
• El organismo humano a pesar de su gran poder de adaptación,

funciona mejor en condiciones optimas.
• Es factible mejorar la productividad, solo mejorando las condiciones

en que se desarrolla el trabajo.
CONCLUSIONES
Nuevamente Taller – resumen de factores que afectan la productividad
vs Herramientas de la Ing Industrial.

U 6. IMPLANTACION DEL
METODO MEJORADO
EN QUE ETAPA DEL CICLO DEMING NOS ENCONTRAMOS

Etapas
1. Vender la idea, propia y los aportes de los trabajadores relacionados
con el tema. Es de suma importancia permitirle al trabajador
participar del proceso porque ellos son quienes saben mas de la
operación.
2. Preparar un informe: ( Ante - proyecto ) Taller
 Con diagramas del proceso anterior y el propuesto

 Costos de materiales, mano de obra y demás gastos del método
propuesto
 Las economías esperadas
 El aumento en la producción
 Reducción de desperdicios
 El aumento en la calidad y la seguridad industrial
 Que necesidades hay de inversión
 El costo de implementar el nuevo método
 La acción ejecutiva necesaria para implementarlo
 El calendario de su implementación.
Etapas
3. Examinar el informe con el supervisor y la dirección

4. Lograr la aprobación de los cambios por parte de los
trabajadores y la dirección.
5. Preparar los manuales de función donde se explica las
funciones del nuevo método. Se registran todos los
detalles del nuevo método, se explica el método a los
involucrados, se prepara el equipo necesario, se adiestra y
se tiene entonces la base para comenzar el estudio de
tiempos.
Etapas
6. Realizar entonces una carta de descripción del

método, esto para normalizar el mismo. Así será
una guía para indicar los procedimientos, y por
ende, ayuda para el análisis del estudio de
tiempos y movimientos. También se puede
emplear para generar la distribución de planta, y
mediante esta normalización se capacita entonces
a todo el personal.
Consideraciones al aplicar el nuevo método
 Se debe someter el nuevo método a revisión para garantizar

que puede operar en las condiciones actuales.
 Debe tenerse en cuenta los aspectos económicos y de
seguridad, así como la calidad del producto y de su
fabricación.
 Si se comprueba la efectividad del método, se debe verificar
si afecta otros departamentos o personas, el recurso
humano es quien genera la resistencia al cambio, así que se
debe informar y proponer de manera que sea entendido y
aceptado.
Consideraciones al aplicar el nuevo método
Se considera entonces conveniente:
 Informar con anticipación al personal de los cambios

 Tratar al personal con dignidad
 Promover que todos aporten sugerencias
 Reconocer participaciones
 Ser honesto con el uso de las sugerencias ajenas
 Hacer sentir al personal como parte de la solución
 Capacitar al trabajador que va a aplicar el nuevo método.
Simplificación del trabajo y relaciones
humanas
• Habilidades: tendrá el personal capacidad para
simplificar el trabajo? La incapacidad se da generalmente
por falta de compromiso y entusiasmo.
• Capacidad de relaciones humanas: habrá capacidad para

manejar las relaciones humanas involucradas en el
problema? Es indispensable tener en cuenta que las
personas desean ser tenidas en cuenta, reconocidas por
su trabajo, que sean aprobadas y apreciadas.
Causas de resistencia al cambio
 Temor a lo desconocido
 Incertidumbre
 No entender lo nuevo
 Sentimiento de obsolescencia
 Rechazo a la ayuda exterior
 Por falta de tacto de quien propone y de confianza
 Por actitudes sindicales
 Por factores económicos.
¿ Como hacer para que la resistencia al cambio no sea un obstáculo ?

Como se disminuyen?
 Alicientes económicos ( Matriz de Objetivos )
 Comunicación en ambos sentidos
 Acuerdos tomados en grupo
 Actitudes para romper el hielo
 Negociaciones
U 7. NORMALIZACION Y
ESTANDARIZACION
U 7. Normalización
 Una vez se establece el método, es necesario

normalizarlo, al igual que a los equipos y las
condiciones de trabajo.
 Se necesita establecer el método como norma para
que la selección del mismo no sea una decisión de
quien lo ejecuta.
 Una ves se establece la norma para usar el método,
los equipos y las condiciones de trabajo, se facilita
entonces el calculo de los tiempos normales para
realizar la operación ( Ajustes en el sistema de Información )
U 7. Implantación del método mejorado
 Una de las mejores formas es hacerlo mediante

comparaciones con el antiguo método y el actual.
 Expresar entonces los ahorros en términos de
transportes, demoras, operaciones e inspecciones.
 Una vez se establece el método y es acogido será
necesario realizar la capacitación del trabajador.
U 7. Capacitación del trabajador
 Instrucción verbal: decirle al trabajador como va a

realizarse el trabajo
 Hacer el trabajo frente al trabajador: mostrarle al

mismo como debe realizarlo.
U 7. Pasos para capacitar al trabajador
1. Preparar al trabajador:
 Ser amable con el
 Definir su trabajo y averiguar su experiencia
 Despertar su interés por aprender: destacarle la
importancia de su trabajo.
 Colocar al trabajador en posición adecuada para que capte
todo lo que se le va a enseñar.
2. Demostrar el trabajo:
 Explicar e ilustrar una a una las fases mas importantes
 Resaltar cada punto clave
 Instruir clara, completa y de manera paciente
U 7. Pasos para capacitar al trabajador
2 Demostrar el trabajo:
 Demostrar únicamente lo que pueda asimilar para evitar
sobrecargar al aprendiz
 Comprobar lo aprendido solicitándole que ejecute la
operación para comprobar errores
 Corregir los errores de manera inmediata si se cree que el
error se puede convertir en habito, sino se deja a que el
operario termine la labor para indicarle los mismos.
 Observación en la practica para corroborar lo aprendido
hasta que el trabajador entienda su responsabilidad y
trabaje por si solo.
U 8. ESTUDIO DE TIEMPOS
Medición del trabajo
Para determinar el contenido de una tarea, fijando el tiempo que un

trabajador calificado invierte en llevarla a cabo.
Surge ante la necesidad de Gerenciar la empresa / Toma de decisiones.( hechos y

datos lo que no se mide …. )
Es la parte cuantitativa del estudio del trabajo que indica el resultado del
esfuerzo físico realizado en función del tiempo, siguiendo un ritmo normal
bajo un método predeterminado.
Objetivos:
1. Incrementar eficiencia ( Principio : Lo que no se mide, no se puede mejorar )
2. Proporcionar estándares de tiempo que sirven de información para otros
sistemas como planeadores y programadores de producción, los de
costos, sistemas, supervisión jefatura y gerencia en general ( Lead time ).
3. Alcanzar metas
Desarrollo
• Taylor introdujo las bases de la medición del trabajo, para

el cual se requiere:
1. Análisis de todas las operaciones con objeto de eliminar

aquellas que fueran innecesarias.
2. Determinación del mejor método de ejecución
3. Estandarización de los métodos, materiales,
herramientas, equipo y condiciones de trabajo.
4. Exacta determinación del tiempo que un operador
calificado como normal necesita para ejecutar un trabajo.
Preparación del estudio de tiempos
 Se selecciona la operación: de acuerdo a las necesidades de la empresa.

Generalmente se observa la que se considera cuello de botella o la mas
costosa.( otro punto de vista , otra consideración VS Matriz de perdidas )
 Selección del trabajador: quien va a realizar la operación ya que de el mismo

depende el tiempo.
 Actitud frente al trabajador ( todo lo concerniente a Humanware ).
 Análisis de comprobación del método de trabajo: ¨nunca debe

cronometrarse una operación que no haya sido normalizada¨. En estas
normas se especifica el lugar de trabajo, sus características, las máquinas y
herramientas, los materiales, el equipo de seguridad que se requiere para la
operación (lentes, mascarillas, delantales), los requisitos de calidad (Todos los
anteriores, aspectos a tener en cuenta en la descripción del proyecto ).
División de la operación en actividades
• Elemento: parte esencial y definida de una actividad determinada (tarea)

compuesta por uno o mas movimientos fundamentales del operador y de
los movimientos de una máquina o las fases de un proceso seleccionado.
1. Los elementos deben ser de fácil observación con inicio y término

claramente definidos.
2. Deben ser lo mas breves posibles.
3. Separar los elementos manuales de los mecánicos.
4. Manuales: El operador puede reducir el tiempo de ejecución de acuerdo a
su interés y habilidad.
5. Mecánicos: dependen de la velocidad de avance señalado por la máquina.
6. Separar los elementos manuales a máquina parada de los de máquina en
marcha. A máquina parada se puede reducir el tiempo de ciclo de trabajo,
a máquina en marcha se puede reducir la carga del trabajador.( SMED )
Clases de actividades
Estos se clasifican de acuerdo a tres criterios:
1. Según su repetición en el ciclo de trabajo:
 REGULARES: Son aquellos que se presentan en todos los ciclos

de trabajo una o más veces por unidad de producción ( Unidad Productiva ).
 IRREGULARES DE FRECUENCIA: Son los que siendo necesarios

para la realización de la tarea, no se presentan en todos los ciclos,
sino cada cierto número de piezas ( ir por abastecimiento de MP )
 EXTRAÑOS IMPREVISTOS: Son aquellos que no se ha

presentado durante el periodo dedicado a la descomposición de
actividades, y pueden o no ser necesarios para ejecutar la tarea.
En general se presentan en forma irregular ( Aspecto de calidad de la MP.
Agotado ).
Clases de actividades
2. Según quien lo ejecute:
• MÁQUINA: Son aquellos en los cuales la máquina, sin que el operario la dirija, está
realizando trabajo útil sobre la pieza.
• MANUALES: Son los que realiza el operario y que pueden subdividirse en:
– CON MAQUINA PARADA: Los que son precisos que realice el operario, mientras la
máquina no realiza trabajo útil.
– CON MAQUINA EN MARCHA: Los que el operario realiza sobre unas piezas,
mientras la máquina hace trabajo útil sobre otra.
– TECNOMANUALES: Lo que es preciso que realice el operario juntamente con la
máquina en la misma pieza.
3. Según la magnitud del tiempo:
– CONSTANTES: Son los que en las diferentes tareas tienen el mismo valor de tiempo
(encender la luz, verificar la pieza, atornillar).
– VARIABLES: Son aquellos en que el tiempo de ejecución depende de las
características del producto, proceso o equipo. (llevar una carretilla depende de la
distancia)
U 8. ETAPAS ESPECIFICAS DEL
ESTUDIO DE TIEMPOS
( VALORACION - SUPLEMENTOS )
VALORACION
SUPLEMENTOS
El estudio del trabajo NO es una ciencia exacta
Velocidad de trabajo efectiva VS Ritmo de Trabajo.
Experiencia / Criterio / Negociación
Para que ? Establecer volúmenes de trabajo
Nuevos valores de productividad

VALORACION
SUPLEMENTOS
EL TRABAJADOR CALIFICADO ( COLABORADOR )
• Evitar los muy rápidos o los muy lentos
• Cada clase de trabajo, requiere cualidades humanas diferentes.
• Los trabajos deben estar en F ( competencias del trabajador ).
• Que es un trabajador calificado ?
• Es aquel que tiene experiencia, conocimiento y otras cualidades

para efectuar el trabajo, según normas satisfactorias de
seguridad, productividad y calidad.
VALORACION
SUPLEMENTOS
EL TRABAJADOR CALIFICADO ( COLABORADOR )
• Se requieren 8000 ciclos para alcanzar la destreza en un puesto

de trabajo.
• No se trabaja igual todos los días, ni durante todo el día.
• Ritmo tipo + Descanso apropiado = Desempeño tipo
• Se camina a 6.4 Km / Hora
• El ritmo y la remuneración
• La valoración es un asunto de experiencia

VALORACION
SUPLEMENTARIOS
VALORACION DE
SUPLEMENTOS
* 32.4 % < 46 ´´
* 34.8 % > 50 ´´
* 32.8 % entre 46 y 50 ´´
* El tiempo de ejecución promedio de los 500 trabajadores

esta entre 46 y 50 ´´.
* 48 ´´ es el tiempo que emplea el trabajador calificado medio
* Estos datos solo son para esta fabrica.

VALORACION DE
SUPLEMENTOS
• El trabajador promedio NO existe
• El promedio es una noción necesaria para la estadística
• Si se estudia una población da una distribución normal
• No el que ejecute movimientos mas rápido es el que

menos se demora; pueda ser que esté realizando
movimientos ineficientes.
VALORACION
SUPLEMENTOS
FACTORES PARA LA VALORACION DE SUPLEMENTOS.
1. Reconocimiento del Proceso Productivo.
2. Estudio en el Puesto de Trabajo.

A. Análisis del Método.
 Observación y anotación del método. ( lo que puede hacer variar el o los datos. Cond. Ext. )
 Descomposición en operaciones elementales. (determinar ciclo de trabajo)
 Comprobación del método. ( Primero estudio de métodos luego el de tiempos )
B. Toma de Datos.
 Cronometraje.
 Valoración.
 Determinación del número de observaciones.
3. Análisis de los datos.
A. Cálculo del tiempo normal.

B. Determinación de tolerancias .
C. Cálculo del tiempo estándar o tiempo del ciclo de producción.
D. Cálculo de Resultados.
 Producción estándar.
 Eficiencia de Máquina.
 Carga de trabajo de ciclo.
 Carga de Trabajo Actual.
 Capacidad de atención.
1. Reconocimiento del Proceso Productivo
 Consiste en tomar conocimiento (en el sitio) del

proceso productivo, características, formas de
trabajo, así como la obtención y registro de toda la
información posible acerca de la tarea, del operario
y de las condiciones que pueden influir en la
ejecución del estudio.
2. Estudio en el Puesto de Trabajo
A. ANÁLISIS DEL MÉTODO
 Para efectuar el análisis se deberá recopilar toda la

información necesaria, mediante observación directa, de
la tarea, máquina, equipo y del trabajador seleccionado,
así como la secuencia de realización del trabajo, para
luego dividirla en elementos que faciliten el estudio.
 Observación y Anotación del Método
 El estudio de tiempos sólo será posible efectuarlo en

función del método de trabajo establecido. En esta fase
del estudio es necesario anotar todos los datos y detalles
que pueden hacer variar el tiempo de ejecución de una
tarea, así deberá realizarse un análisis de: materiales que
se utilizan, maquinaria empleada, útiles y herramientas,
así también de los operarios.
 Además analizaremos las condiciones externas de

trabajo, como: temperatura, ruidos, iluminación,
monotonía, grado de concentración.
 Descomposición en Operaciones Elementales
 Para un análisis correcto será necesario familiarizarse

con las operaciones de proceso; para ello se estudian los
diagramas que las describen, se identifican el o los
puestos de trabajo, la maquinaria, los materiales. Luego
se observa el desarrollo de la tarea.
 Para describir detalladamente una tarea, no puede

hacerse en conjunto, hay que identificar primero el ciclo
de trabajo y luego descomponerlo en una serie de
actividades.
 CICLO DE TRABAJO:
 Definido como el conjunto de actividades

elementales que es preciso efectuar para hacer
una unidad de producción.
 COMPROBACION DEL METODO
Por lo general es necesario efectuar un Estudio de

Métodos adecuado antes de realizar un Estudio de
Tiempos.
B. TOMA DE DATOS
Esta etapa corresponde propiamente a la

realización del estudio de tiempos, cronometraje
o medición directa de la tarea; además de la
selección del operador, la calificación de su
actuación y la determinación del número de
observaciones.
Cronometraje
 La determinación del tiempo de trabajo es un problema
de medición y requiere esencialmente de saber evaluar lo
siguiente:
 ELECCIÓN DEL OPERADOR

 Es posible que el analista al realizar el estudio del método, se encuentre ante
diversas personas que realizan la misma tarea, debe entonces elegir al trabajador a
quien cronometrará su actividad.
 Dicha elección no puede ser hecha al azar y considerará principalmente:
 Que debe eliminar a los operadores excesivamente lentos y a los

excepcionalmente rápidos pues impiden una correcta valoración de la actividad.
 Que el puesto de trabajo esté estabilizado.
 Que el trabajador realice las tareas con destreza y constancia.
 Que los materiales o elementos que intervienen no se modifiquen.
 Que los materiales se suministren con regularidad.
 MÉTODOS DE LECTURA
 Para la lectura y registro de los tiempos durante un estudio existen dos procedimientos.
Su elección dependerá de la naturaleza del trabajo y luego de considerados los
inconvenientes y ventajas que cada método tiene. Ellos son: el método de vuelta a cero o
lectura repetitiva y el método de lectura continua o al paso. En el primero se toman
tiempos parciales y se retorna la lectura a cero, mientras que en el segundo se acumulan
los tiempos y se apunta la lectura registrada al término de cada elemento.
 PROCEDIMIENTO DE ANOTACIÓN
 Se registra la hora de inicio y la de término, usando para el efecto un reloj común.
 Los tiempos que se obtienen de leer el cronómetro, se registran en los formatos

respectivos.
 Al efectuar la notación pueden ocurrir algunas situaciones especiales, de las cuales se
señalan las más frecuentes:
 Si no se pudo observar un tiempo, se registra en la fila o columna de lectura, de ningún
modo se puede calcular o asumir.
 Si el trabajador omitiese un elemento, se pondrá una raya en el espacio correspondiente
a la lectura.
Estudio de tiempos con cronometro
Pasos a seguir:
1. Preparación:
• Selección de la operación
• Selección del trabajador
• Actitud frente al trabajo
• Análisis de comprobación del método de trabajo.
2. Ejecución:
• Obtener y registrar la información

• Descomponer la tarea en elementos
• Cronometrar
• Calcular el tiempo observado.
Estudio de tiempos con cronometro
3. Valoración:
• Ritmo normal del trabajador promedio

• Técnicas de valoración
• Calculo del tiempo base o valorado
4. Suplementos:
• Análisis de demoras
• Estudio de fatigas
• Calculo de suplementos y sus tolerancias
5. Tiempo estándar:
• Calculo del mismo
Ejemplo
• Se realizó el siguiente estudio:
Elementos Ciclos Total Promedi

o
1 2 3 4 5
1 0.17 0.17 A 0.16 C
0.26 0.40
2 0.06 0.05 0.07 0.06 0.06
3 0.15 0.16 0.17 0.17 0.18
4 0.32 0.31 0.31 B 0.32

0.40
A: Se le cae el desarmador
B: Se distrae
C: Revisa la producción.
Ejemplo
Elementos Ciclos Total Promedio
1 2 3 4 5
1 0.17 0.17 0.16 C 0.5 0.167
2 0.06 0.05 0.07 0.06 0.06 0.3 0.06
3 0.15 0.16 0.17 0.17 0.18 0.83 0.166
4 0.32 0.31 0.31 0.32 1.26 0.315
 Los dos tiempos que no corresponden a inspección se eliminan.

 El tiempo correspondiente a inspección debe entonces calcularse para ser añadido
al tiempo de proceso.
 La inspección se hace en el elemento 1 y equivale a 0.40
 La diferencia de tiempo debido a la inspección seria:
0.40-0.167 = 0.233 minutos que se añaden por inspección

Ejemplo
• Resulta que el operario puede hacer la inspección en cualquiera de
los elementos de la operación además de que por los ciclos
registrados, se supone entonces que el mismo hará la inspección
cada 5 ciclos. Por lo tanto, para encontrar el tiempo real que tarda el
mismo en cada elemento se tiene en cuenta:
0.233 = 0.046 min Este resultado se agrega a cada uno de

5 los elementos como un tiempo adicional
por inspección
Elemento Tiempo medio Tiempo medio + inspección

1 0.167 0.167+0.046 = 0.213 min
2 0.06 0.06 + 0.046 = 0.106 min
3 0.166 0.166 + 0.046 = 0.212 min
4 0.315 0.315 + 0.046 = 0.361 min
Tiempo medio de la 0.213+0.106+0.212+0.361 = 0.892 min
operación
Manejo del Cronometro para Práctica
A: al oprimirlo el cronometro para o comienza.

B: Se oprime una vez se pare el cronometro para
volver a 0 el mismo. Si se tiene el tiempo corriendo y
B
C A se oprime el botón B entonces el cronometro
almacena el tiempo para una vuelta. Cada vez que se
oprima el cronometro almacenara el tiempo para la
vuelta.
C: al oprimirlo después de terminar toda la sesión de
almacenamiento de tiempos para las vueltas, este
llama la memoria del cronometro para mostrar los
tiempos para la vuelta 1. Luego para seguir viendo
los tiempos almacenados en las vueltas se sigue
oprimiendo el botón A.
Se presiona después de haber visto todas las vueltas
nuevamente el botón C para volver a las funciones
normales del cronometro.
 Valoración
Valoración es la calificación del trabajador, efectuada por el

analista en base a su actividad normal (ritmo normal) de la
tarea. También se dice:
Valoración es la operación mental mediante la cual compara

la actuación del operario a quien se observa, con el propio
concepto del ritmo normal de ejecución del trabajo. Por
ejemplo, cuando un operario debe realizar una tarea
cualquiera, puede él imprimirle la velocidad que esté de
acuerdo con el ánimo con que se encuentre, también
influirán su conocimiento del trabajo y su habilidad.
 Las principales causas o factores que ocasionan las variaciones en el
tiempo de ejecución de una tarea son las siguientes ( variables – fijos ) :
 Voluntad del trabajador: es una situación de interés del trabajador,

que se modifica por causas internas o externas a la planta.
 Aptitud del trabajador: es la predisposición natural de las personas

para realizar una tarea. Es consecuencia de la destreza y habilidad del
operador.
 Método seguido: debe estar establecido y el operador entrenado. Si no
se ajusta al método, el tiempo de ejecución tendrá variación.
 Característica del trabajo: son particularidades de la actividad que

modifica el ritmo del movimiento, a pesar de realizar una actividad
normal similar.
266
 Operario Medio: es el trabajador adaptado a su tarea,

con suficiente experiencia y que posee las cualidades físicas
y mentales para hacer el trabajo con calidad y en cantidad
aceptable.
 Actividad Normal: es la que puede realizar un trabajador

a un ritmo eficaz que no es rápido ni lento, que le permite
pasar de un elemento a otro sin retrasos y lo hace con muy
poca o ninguna supervisión. El ritmo es esencial para
efectuar una operación suave y automáticamente.
267
• Métodos de calificación:
1. Nivelación Westing House: para este método se consideran cuatro
factores: habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia.
• Deficiente: empleado nuevo o no adaptado, no familiarizado, incierto en el

orden, comete muchos errores, titubea entre operaciones, movimientos
Habilidad torpes, no coordina su mente con sus manos, falta de confianza en si mismo.
• Regular: relativamente nuevo, un tanto torpe pero sabe lo que hace, hasta
cierto limite planea, no tiene plena confianza en si mismo
• Promedio: trabaja con exactitud razonable, tiene confianza en si mismo,

conoce bien su trabajo, conoce sus herramientas y equipos, planea de
antemano, coordina la mente y las manos…
Habilidad
• Buena: no titubea, buena capacidad de razonamiento, necesita poca
vigilancia, bastante rápido en sus movimientos, puede instruir a otros menos
hábiles.
• Excelente: trabaja rítmica y coordinadamente, preciso en acción, muestra

velocidad y suavidad en ejecución, no se equivoca, es veloz sin sacrificar
Habilidad calidad.
• Habilísimo: trabaja como maquina, lleva años en su trabajo, adaptado al
trabajo, movimientos rápidos difíciles de seguir…
• Deficiente: pierde tiempo claramente, falta de interés en el trabajo, le

molestan las sugerencias, intenta por todos los medios prolongar su trabajo
Esfuerzo
• Regular: las mismas tendencias del anterior pero en menor proporción,
pone alguna energía a su trabajo.
• Promedio: trabaja con constancia, mejor que el regular, acepta sugerencias

pero no pone en practica ninguna, tiene buena distribución de su área,
planea, trabaja con buen sistema.
Esfuerzo
• Buena: pone interés al trabajo, muy poco o ningún tiempo perdido,
consciente de su trabajo, tiene fe en el observador de tiempos, constante y
confiado, sigue el método establecido.
• Excelente: trabaja con rapidez, gran interés en el trabajo, recibe y hace

sugerencias, no puede mantener este esfuerzo por mas de unos pocos días,
trata de mostrar superioridad, utiliza el mejor equipo y métodos
Esfuerzo establecidos
• Excesivo: Tiene un ritmo imposible de mantener constantemente porque se
fatigaría, realiza el mejor esfuerzo desde todos los puntos de vista menos el
de la salud.
HABILIDAD ESFUERZO
+0.15 A1 +0.13 A1
+0.13 A2 HABILISIMO +0.12 A2 EXCESIVO
+0.11 B1 +0.10 B1
+0.08 B2 EXCELENTE +0.08 B2 EXCELENTE
+0.06 C1 +0.05 C1
+0.03 C2 BUENO +0.02 C2 BUENO
-0.00 D PROMEDIO +0.00 D PROMEDIO
-0.05 E1 -0.04 E1
-0.10 E2 REGULAR -0.08 E2 REGULAR
-0.15 F1 -0.12 F1
-0.22 F2 DEFICIENTE -0.17 F2 DEFICIENTE
CONDICIONES CONSISTENCIA
+0.06 A IDEALES +0.04 A PERFECTO
+0.04 B EXCELENTE +0.03 B EXCELENTE
+0.02 C BUENA +0.01 C BUENA

0.00 D PROMEDIO 0.00 D PROMEDIO
-0.03 E REGULARES -0.02 C REGULARES
-0.07 F MALAS -0.04 F DEFICIENTES

Ejemplo de nivelación Westing House
 Suponga que un operario tiene un tiempo promedio en ejecutar

una operación de 1.5 minutos. Si la valoración es la siguiente:
Habilidad B1 +0.11
Esfuerzo C1 +0.05
Condiciones A +0.06
Consistencia B +0.03
 Cual será el factor de nivelación y el tiempo normal de la

operación?
 ESCALA DE VALORACIÓN
 Las escalas de valoración sirven para señalar los distintos niveles de actuación, referidos
al operador que desarrolla un ritmo normal de trabajo. Actualmente se utilizan varias
escalas de valoración, las más usadas son las 100-133, la 60-90, la 75-100 y la norma
británica 0-100, que es una variante de la 75-100.
 Al elegir al trabajador que será cronometrado, se decidió por su condición de operario
medio, esto en ningún modo quiere decir que él trabajará en forma uniforme y con
constante voluntad durante todo el día y todos los días. Se dice que la actividad del
hombre puede variar cada 45 segundos.
 A fin de que el tiempo de trabajo sea “normalizado” o corregido para “hacerlo normal” es
necesario utilizar un factor compensador o equilibrador denominado Factor de
Valoración o Factor de Actuación; en la generalidad de los casos éste será mayor si el
tiempo transcurrido en la operación es menor y será menor si se empleó mayor tiempo.
 La escala que se ha utilizado en el estudio es la de 0-100; en donde 0 representa la
actividad nula y 100 el ritmo normal o actividad normal del operario promedio.
273
CÓMO SE EFECTÚA LA VALORACIÓN
 La cifra 100 representa el ritmo normal. Si el analista opina que la actividad se está
realizando a una velocidad inferior a la que en su concepto es la norma, aplicará un
factor inferior a 100, digamos 90 ó 75, lo que le parezca representa la realidad. Si en
cambio, opina que el ritmo efectivo de trabajo es superior a la norma, aplicará un factor
superior a 100: 110, 115 ó 120, va hasta 150 por ejemplo. Si la valoración fuese siempre
impecable, por muchas veces que se valorara y cronometrara un elemento, el resultado
sería invariablemente que:
Tiempo observado x Factor de Valoración = Constante

 Acerca del proceso de valoración es conveniente establecer lo siguiente:
1. El factor de valoración resulta ser el cociente que se obtiene de dividir la valoración

o calificación de la actividad observada, entre la calificación de la actuación normal.
En el caso de la norma británica 0-100 la actuación normal es 100.
Actuacion obserbada
FV 
Actuacion normal
2. El factor de valoración es resultado de la calificación del

analista, quien da valor a la actuación de acuerdo a su
criterio, para que este sea acertado, requiere entrenamiento
especial.
3. Serán aceptadas las calificaciones del analista que
proporcionen resultados dentro de más o menos el 5% de la
calificación verdadera.
4. Las calificaciones se harán en porcentajes variables de 5%,
fracciones menores son más difíciles de apreciar, por lo que
resultan poco consistentes.
5. Las operaciones controladas por máquina o eléctricamente,
se califican como normales (100) puesto que su velocidad
no se modifica a voluntad del operador.
Ejemplo
Elementos Muestras. Tiempo de Ciclo Factor de Tiempo

nivelación normal
1 2 3 4 5 Total Promedio
1 0.10 0.11 0.10 0.11 0.11 0.53 0.106 125/100= 1.25 0.132
2 1.52 1.56 1.52 1.54 1.53 7.67 1.53 90/100= 0.9 1.38
3 2.6 2.6 2.62 2.61 2.63 13.06 2.61 50/100= 0.5 1.3
4 0.45 0.45 0.47 0.48 0.45 2.3 0.46 110/100= 1.1 0.51
3. Análisis de Datos
 Esta etapa del cronometraje comprende de los

cálculos destinados a lograr el tiempo normal,
obtener y aplicar las tolerancias, para finalmente
establecer el tiempo estándar, a partir de la
información registrada en las etapas anteriores.
277
A. CÁLCULO DEL TIEMPO NORMAL

 En la medición de un tiempo determinado de
varias piezas análogas producidas en iguales
condiciones se obtienen resultados ligeramente
distintos.
 Ocurre lo mismo cuando con un cronómetro
medimos el tiempo de ejecución de un elemento
que se repite varias veces en el transcurso de su
trabajo.
278
 Recurrimos a la estadística para poder

estabilizar los resultados, ya que ella cuenta con
recursos matemáticos precisamente orientados
hacia ese fin y consiste en tomar un número
SUFICIENTE de datos que nos dé información y
elementos de juicio para hallar valores medios y
detectar los posibles errores.
279
 A continuación algunas definiciones que se deben conocer:
 Media Aritmética (MA): Suma de todos lo valores dividido por el

número de ellos.
 Moda o Valor modal (M): Es el valor que corresponde a la mayor
frecuencia.
 Tiempo Normal (TN): Es el tiempo observado afectado por la
actividad o factor de valoración.
 Frecuencia (F): Es el número de veces que un elemento se repite
durante un periodo de observación.
280
 Técnica del Análisis

 Método Analítico Directo
 Es el método más exacto, se emplea normalmente cuando el número de

datos es muy pequeño.
 Se procede uno a uno tomando los tiempos observados para el elemento
que se analiza, se van escribiendo en la hoja de análisis en la columna
encabezada por la actividad que les ha sido apreciada.
 Efectuado esto con todos los elementos, se suman los valores de cada
columna. Las sumas obtenidas se reducen a la actividad normal y los
resultados se suman entres si, luego la suma total se divide por el número
de valores que han apreciado del mismo elemento, de esta manera se
obtiene la media aritmética de los datos a la actividad normal.
B. DETERMINACIÓN DE TOLERANCIAS O
SUPLEMENTOS
 El tiempo normal resulta ser representativo de lo que un

trabajador necesita para realizar una operación o tarea,
pero es fácil comprender que ese tiempo no podrá
mantenerse a lo largo de la jornada, pues
inevitablemente ocurrirán retrasos debido a causas de
índole personal o del medio en el cual se efectúa la labor.
282
 Ocurrirán consultas al superior, desplazamientos por

necesidades fisiológicas, limpieza de manos, fatiga por
excesivo calor e iluminación deficiente, etc., que irán
consumiendo tiempo que no considera el tiempo normal.
Esta situación obliga a que sea necesario conceder un
tiempo adicional denominado Tolerancia o Suplemento,
el cual por su característica especial se establece para un
determinado lugar y trabajo, que permanecerán
constantes mientras las condiciones existentes no se
modifiquen.
283
 Se realiza la suplementación esencialmente para

conseguir que la operación pueda ser realizada sin agotar
al trabajador, y generalmente se obtiene como porcentaje
del tiempo normal.
284
 CLASES DE SUPLEMENTOS
 Para una mejor determinación del suplemento, las causas que dan
lugar a ello permiten dividirlos en los cuatro grupos siguientes:
 1. Suplementos por descanso y por necesidades personales.(se

añaden siempre)
 2. Suplementos por carácteristicas del proceso.
 3. Suplementos especiales.
 El primero, o sea los suplementos por descanso y por necesidades

personales hay que añadirlos a todos los elementos normales. Los otros
se añaden o no según las características de cada elemento.
285
1. SUPLEMENTOS POR DESCANSO O POR NECESIDADES

PERSONALES:
Es el margen de tiempo que se añade al tiempo normal (en tanto por

ciento % ), para recuperarse de los efectos fisiológicos y psicológicos
causados por la ejecución de un trabajo específico en determinadas
condiciones y para atender a sus necesidades personales.
Los suplementos por descanso pueden ser de dos clases:
 CONSTANTES: 1. Por necesidades personales: lavarse, ir al

baño, tomar agua. 2. Por fatiga básica, destinado a recuperar las
energías consumidas en la ejecución de un trabajo y para aliviar la
monotonía
286
• VARIABLES: Las variables se asignan cuando las condiciones de
trabajo difieren mucho, por ejemplo, cuando las condiciones
ambientales son malas y no pueden mejorar, cuando aumentan el
esfuerzo y la tensión para ejecutar determinada tarea, etc., y son los
siguientes:
1. TRABAJO DE PIE: Se concede este suplemento cuando es

indispensable que un operario ejecute su trabajo de pie; sin
embargo, siempre que sea posible deberá proporcionársele asiento.
2. TRABAJO DE POSTURA ANORMAL: Se consideran normales
las posturas de pie o sentado, teniendo su trabajo a la altura de la
cintura aproximadamente; por lo tanto, otras posturas pueden
considerarse anormales.
3. MALA ILUMINACIÓN: Si la iluminación es inferior y no es
posible mejorarla, deberá asignarse un suplemento adicional al
esfuerzo adicional necesario.
4. CONDICIONES ATMOSFÉRICAS: En general, el cuerpo
humano genera calor, cuyo exceso se elimina gracias a la
transpiración. La proporción en que se efectúa esta pérdida de calor
depende de varios factores, los cuales pueden evaluarse mediante el
termómetro húmedo de Kata.
5. CONCENTRACIÓN INTENSA: Fatiga la vista tener que prestar
una concentración intensa al trabajo o al instrumento que utiliza,
como en trabajo de relojería, inspección de tejidos, corrector de
textos.
6. RUIDOS: Causan fatiga y tensión los ruidos fuertes que se repiten a

intervalos regulares, como los que se producen en las operaciones de
remachado u otras.
7. TENSIÓN MENTAL: Una concentración prolongada, como cuando
se trata de recordar un proceso largo y complicado puede ser causa de
tensión mental, también puede existir tensión si el operario atiende
varias máquinas como en la industria textil, ello le produce una
sensación de ansiedad.
8. MONOTONÍA: Suele ser el resultado del uso reiterado de
determinadas facultades mentales, como en el cálculo mental, por
ejemplo.
9. TEDIO: Es el cansancio que produce la repetición de los mismos
movimientos en diversas clases de trabajo.
288
2. SUPLEMENTOS POR CARACTERISTICAS DEL PROCESO:
Se llama así al margen de tiempo que se concede para compensar la

inactividad forzosa (y por consiguiente la merma de ingresos) del operario,
debido a la naturaleza misma del proceso. Si un proceso que requiere tiempo
ocioso y al operario se lo mide por cantidad de partes, el no ganaría lo mismo
que otro que no requiere el ocio. MOTIVOS:
a) Cuando un operario atiende una sola máquina que funciona

automáticamente durante el ciclo de trabajo.
b) Cuando uno o más operarios atienden varias máquinas en condiciones
análogas a las del punto a.
c) Cuando los operarios controlan el proceso y tienen por misión principal
observar la marcha del mismo o de las instrucciones de actuar solamente si
se producen ciertos cambios en el funcionamiento, el estado del proceso o en
las indicaciones de los instrumentos.
d) Cuando varios operarios forman un grupo de trabajo en mutua dependencia
y es imposible nuclear las tareas de cada uno de ellos, de suerte que algunos
quedan inactivos durante algún periodo del ciclo de trabajo. Esto es que el
trabajo del uno depende del trabajo del otro
3. SUPLEMENTOS ESPECIALES:
Pueden concederse suplementos especiales para actividades que normalmente no forma

parte del ciclo de trabajo, pero que son esenciales para la buena ejecución del trabajo. Se
clasifican en tres categorías generales:
a) SUPLEMENTOS POR ACTIVIDADES PERIODICAS: Son los que prevén para los
trabajos que se realizan periódicamente en una fabricación determinada, o cuando una
tarea concreta se efectúa durante un cierto periodo. Cubren las actividades preparatorias
y secundarias que se agrupan como sigue:
a) Suplementos por actividades ejecutadas a intervalos regulares o después de ejecutar

cierto número de ciclos. Un ejemplo de esto pueden ser las inspecciones de calidad en
el proceso de recepción de materia prima.
b) Suplementos por actividades que se ejecutan solamente una vez en el curso de un lote
de producción o de un periodo, sin tener en cuenta la importancia del mismo, ni la
duración del trabajo.
b) SUPLEMENTOS POR INTERRUPCIONES DE MÁQUINAS:

Hay interrupciones de máquinas cuando un operario atiende a una o
más máquinas y una o varias de ellas se paran mientras el
trabajador está ocupado en otra. Hay interrupción cíclica si varias
máquinas se paran a intervalos fijos. Hay interrupciones fortuitas si
varias máquinas se paran al azar. Estos suplementos compensan al
operario el tiempo improductivo de las máquinas paradas por causa
de estar atendiendo a otras.
c) SUPLEMENTOS POR CONTINGENCIAS: En determinadas

circunstancias, puede ser necesario asignar un pequeño suplemento en
previsión de ciertas eventualidades, que se saben son inevitables pero
cuya frecuencia será imposible o antieconómico estudiar.
C. TIEMPO ESTÁNDAR – TIEMPO DE CICLO
 El tiempo estándar es aquel que corresponde al

que necesita un operario para ejecutar una tarea,
trabajando a una velocidad normal, de acuerdo a
un método establecido y con las tolerancias o
suplementos respectivos.
 TIEMPO ESTANDAR - TIEMPO DE CICLO

 Es el tiempo necesario para ejecutar un elemento de
acuerdo al método establecido, mientras se trabaja a un
ritmo normal y con tolerancia para reponerse de la fatiga,
necesidades personales o retrasos inevitables.
 Es el tiempo normal más el porcentaje de suplementos

asignados a cada elemento.
U 9. METODOS CUANTITATIVOS
DE ANALISIS
MUESTREO
BALANCEO DE LINEAS
MUESTREO
Técnica para determinar mediante muestreo estadístico y

Observaciones aleatorias, el % de aparición de determinada
actividad.
NECESIDAD
• Imposibilidad de hacerlo físico y presencial al 100% y observar lo

productivo o no de una maquina.
• Con las maquinas, con las personas y en general con los recursos.
• Aleatoriamente es mas representativo
• Por lo poco practico del método de observación continua

MUESTREO
Ejemplo :
En una mirada se observa que están trabajando el 80% de las maquinas

y el 20% están sin trabajar.
Si el ejercicio se repite 20 veces mas y la proporción diera igual con ¨cierta

seguridad ¨ se puede decir que en todo momento hay una relación
80% 20 % entre las maquinas que trabajan permanentemente y las que no.
Como la técnica anterior no es posible aplicarla, aparece la técnica del

¨muestreo del trabajo ¨
Si el tamaño de la muestra es suficientemente grande y las observaciones se

realizan al azar existe una ¨ buena probabilidad ¨de que dicha observación
Refleje LA SITUACION REAL, con un margen de error por exceso / defecto.
MUESTREO
El muestreo del trabajo se basa en la ¨ley de probabilidades ¨.
PROBABILIDAD:
Grado de posibilidad de que se produzca un acontecimiento.
Ej.:
Se lanza 1 moneda 1 sola ves…
La ley dice que entre mayor sea el numero de lanzamientos
mayor la probabilidad de que se igualen las series aun cuando el
resultado sea 45 – 55 / 47 – 53 etc.
Entre mayor la muestra ( numero de lanzamientos ), mas exactamente

representará la ¨población ¨, universo o grupo de factores que se están
estudiando.
MUESTREO
NIVEL DE CONFIANZA ( NC ) : Creer o no en la representatividad
de la muestra
OBS. ABSOLUTA OBS. BAJO

NC = 100 % NC = ? %
MUESTREO
NIVEL DE CONFIANZA ( NC )
-
X = Media o medida de dispersión
Desviación estándar
MUESTREO
Si el muestreo ha sido realmente aleatorio, el 95.45% de las observaciones

es el grado de confianza que inspiran las observaciones.
MUESTREO
En el muestreo del trabajo el NC generalmente utilizado es del

95%
Grado de confianza = Nivel de confianza / Error
95.45 95 ( NC ) 5 (Error )
EL TAMAÑO DE LA MUESTRA
METODO ESTADISTICO / METODO NOMOGRAFICO

METODO ESTADISTICO
EL TAMAÑO
DE LA MUESTRA
NOMOGRAMA PARA
NUMERO DE
OBSERVACIONES
Como efectuar las observaciones
1. Selecciones el trabajo y determine los objetivos del

estudio.
2. Efectué una observación preliminar para determinar los

valores de ¨p ¨y ¨q ¨.
3. Con base en el ¨NC ¨ determine ¨n ¨.
4. Determine la frecuencia de las observaciones ( tablas de
números aleatorios ).
5. Prepare hojas de registro
Como efectuar las observaciones
Estudio en el Puesto de Trabajo
 La tabla Westinghouse, fue obtenida empíricamente y da el

número de observaciones necesarias en función de la duración
del ciclo y del número de piezas que se fabrican al año. Esta
tabla sólo es de aplicación a operaciones muy repetitivas,
realizadas por operarios muy especializados. En caso de que
éstos no tengan la especialización requerida, deberá
multiplicarse el número de observaciones obtenidas por 1.5
 Solo se necesita saber cuanto demora en sacar una pieza y el

numero de veces que se realiza la operación en el año.
309
Cuando el tiempo por pieza o Número mínimo de ciclos a estudiar
ciclo es
Actividad más 1 000 a 10000 Menos de 1 000 Tabla Westinghouse

de 10.000
por año
1 .000 horas 5 3 2
0.800 horas 6 3 2
0.500 horas 8 4 3
0.300 horas 10 5 4
0.200 horas 12 6 5
0.120 horas 15 8 6
0.080 horas 20 10 8
0.050 horas 25 12 10
0.035 horas 30 15 12
0.020 horas 40 20 15
0.012 horas 50 25 20
0.008 horas 60 30 25
0.005 horas 80 40 30
0.003 horas 100 50 40
0.002 horas 120 60 50
Menos de 0.002 horas 140 80 60
Tabla General Electric
Tiempo de ciclo Número de ciclos que

(minutos) cronometrar
Solo se necesita saber el

0.10 200 tiempo de ciclo de la
0.25 100 operación o igualmente
0.50 60 cuanto me demoro en
0.75 40
sacar una pieza.
1.00 30
2.00 20
4.00-5.00 15
5.00-10.00 10
10.00-20.00 8
20.00-40.00 5
Más de 40.00 3
311
Ejemplo
 En una oficina de servicios de salud, la secretaria de

urgencias tiene a su cargo atender pacientes, generar citas y
pagos. Después de observar las actividades que ella realiza
se estipulo que el tiempo productivo de la secretaria
corresponde al 70%. Usted desea realizar el muestreo del
trabajo para la operaria considerando un nivel de confianza
del 95% y un error del 4%. Cuál sería el tamaño de muestra
y cuál sería el horario de visitas considerando que tiene 24
horas para muestrear?

U 9. METODOS CUANTITATIVOS DE
ANALISIS.
Balanceo de Líneas
y Cuello de Botella
Balanceo de líneas y Cuellos de botella - Que es?
 Método utilizado para encontrar la armonía entre

todas las etapas que componen una línea de
producción, buscando que esta sea continua y
uniforme.
 La producción de bienes y servicios mejora
sustancialmente con la aplicación del TOC.
 Los gerentes deben saber los retos relacionados con
la producción para mantener su planta competitiva
 La línea estaría balanceada cuando los tiempos
requeridos para cada etapa son aproximadamente
los mismos.
TOC ………………..…………. Eliyahu Goldrat ( físico Israelí )
Por solicitud de un amigo, el cual le pidió diseñara un sistema optimo de producción
La implementación con un sencillo Software, triplico la producción
Goldrat, el TOC es un proceso de mejora continua con un enfoque sistémico

Proceso : secuencia de pasos – Mejora :Todo proceso es susceptible de mejorarse
Continuo : Inercia NO dinámica SI
RESTRICCION : Cualquier elemento que impida al sistema alcanzar la meta de

realizar mas unidades, o de vender mas de estas.
Para mejorar la PRODUCTIVIDAD y alcanzar las metas financieras se debe

estudiar LAS RESTRICCIONES
B
A
C D
LOS CUELLOS DE BOTELLA RIGEN LA FACTURACION DE UNA EMPRESA
TIPOS DE RESTRICCIONES
FISICAS POLITICAS
Cuellos de botella
B
A
C D
Cuanto factura el proceso de esta empresa ?
Que ocurre con la facturación de la empresa si B se iguala a A ?
Que ocurre con la facturación de la empresa si A se iguala a B ?
Que ocurre con la facturación de la empresa si D se iguala a C ?
Que se debe hacer para facturar A ?
Hoy, Cual es la máxima facturación posible ?

Balanceo de Líneas por Operadores
Ejemplo # 1
 Quizá el caso más corriente de BALANCEO DE LINEAS, que surge con
frecuencia, es aquel en el que varios operarios, que ejecutan cada uno
operaciones consecutivas, trabajan como una unidad. En tal
circunstancia es obvio que la tasa de producción dependerá del
operario más lento.
 Por ejemplo, se puede tener una línea de cinco operarios que
ensamblan una pieza. Las asignaciones de trabajo específicas podrían
ser como sigue:
Balanceo de Líneas por Operadores
Ejemplo # 1
Cual es la eficiencia de esta línea de producción ?
Cual es el tiempo ocioso ?
Si nos podemos economizar 0.10 Min. Con el operario # 3

Cual sería la nueva eficiencia de la línea ?
Eficiencia de la línea
 Entonces se observa el tiempo total para realizar la pieza y

se observa con esto, la eficiencia de la línea:
 Que porcentaje de tiempo corresponde a ociosidad?

Ahorros en las líneas
 Es claro que una situación de la vida real, semejante al ejemplo

anterior, proporcionará la oportunidad de lograr ahorros
significativos por parte del analista de métodos. Si puede
economizar 0.10 min. con el operario 3, la economía neta por
ciclo no será de 0.10 min. sino de 0.10 X 5, o sea 0.50 min.
 Sólo en las situaciones menos usuales estaría una línea

perfectamente equilibrada; esto es, los minutos estándares para
realizar una operación serían idénticos para cada miembro del
equipo. Se reconoce que los "minutos estándares para realizar
una operación" no son realmente estándar. Son sólo una norma o
estándar para la persona que estableció ese número.
Que pasa con los operarios que tienen
procedimientos mas rápidos de Fabricación?
Los operarios que tienen un tiempo de espera debido

a la producción del operario mas lento no suelen
observarse como espera.
Mas bien, reducen el paso de sus movimientos para

usar los minutos estándar establecidos por ese
operario ( dilatación del trabajo ).
Trabajadores Necesarios Para Una Operación
 La cantidad de minutos estándares permitidos para producir una

unidad de producto será igual a la suma de los minutos estándares
requeridos multiplicada por el reciproco de la eficiencia. Este será
entonces el contenido total de trabajo multiplicado por el reciproco de
la eficiencia
 Determine el ciclo (carga máxima) de trabajo. Este define la cantidad

máxima de trabajo que puede ser asignada a una estación para poder
cumplir con la producción esperada. Se calcula así:
TIEMPO DISPONIBLE PARA PRODUCCION El tiempo disponible será el tiempo
C
PRODUCCION REQUERIDA que se trabaja por día (480 min) si la
C será entonces el tiempo que se
empresa solo trabaja un turno. La
requiere para hacer una unidad producción requerida serán las
unidades que se necesitan producir
en ese tiempo.
 El número de trabajadores necesarios para lograr la tasa de producción

requerida es:
N  R*
 ME
E
Unidades por minuto
R = Razón de producción de la estación, operario o área. Seria entonces

equivalente a 1 (sea minutos, segundos, horas, días…) sobre C. Esto dará el
numero de unidades que se producen por unidad de tiempo.
Que se necesita?
• Para llegar a balancear una línea se necesita entonces generar

asignaciones adecuadas de operarios, materiales o herramientas
a la estación de trabajo.
• Información necesaria:
1. Descripción detallada del proceso

2. Volúmenes de producción
3. Operaciones requeridas
4. Tiempos estándar de la operación
5. Secuencia de operaciones
6. Restricciones de zona
7. Estructura de la línea.
 Teniendo el número de operarios necesarios y el número de

operaciones se procede a evaluar el tiempo estándar que tiene asignada
cada operación con respecto al número de unidades que se pueden
hacer por unidad de tiempo (minutos).
 El número de operadores teóricos asignados a cada operación será:
Minutos estandares de la operacion

NO 
Minutos requeridos por unidad
 Luego se busca la operación mas lenta o cuello de botella y en base a
ella se encuentra el numero de unidades que es posible fabricar en el
tiempo. De esta manera en caso de ser menos de lo esperado, se debe
incrementar los operarios de la operación cuello de botella.
Ejemplo # 2: Balanceo de línea por número de
operarios
 supóngase que se tiene un nuevo diseño para el que se está

estableciendo una línea de ensamble. Aquí intervienen ocho
operaciones. La línea debe producir 700 unidades por día, y como es
conveniente minimizar el almacenamiento, no se desea producir mucho
más de 700 unidades por día. Las ocho operaciones comprenden los
siguientes valores de minutos estándares, basados en datos de tasa de
producción requerida multiplicada por el total de minutos permitidos;
operación 1, 1.25 min.; operación 2, l.38 min.; operación 3, 2.58 min.;
operación 4, 3.84 min.; operación 5, 1.27 min.; operación 6, l.29min;
operación 7, 2.48 min. y operación 8, 1.28 min. El analista desea
planear esta línea de ensamble para el ajuste más económico. Puede
estimar el número de operarios requerido con 100% de eficiencia.
Ejemplo
Si el analista define la Eficiencia (E) como 100% que es poco

realista necesitaría entonces 22.4 operarios, es decir 23.
Si el analista baja la eficiencia a una mas realista como el 95%
el numero de operarios seria entonces 23.6, es decir 24.
Ejemplo
 El siguiente paso será estimar el número de trabajadores a utilizar en cada
una de las ocho operaciones específicas. Como se requieren 700 unidades de
trabajo al día será necesario producir una unidad en unos 0.685 min. (o sea,
480/700). El analista estimará cuántos obreros serán necesarios en cada
operación dividiendo el número de minutos estándares de cada operación
entre el número de minutos en que es necesario hacer una pieza.
EL DATO DE LA TERCERA COLUMNA NADA QUE VER

Ejemplo
 Ahora para identificar la operación mas lenta y evitar tiempos
muertos se divide entonces la cantidad de minutos estándares para
una operación sobre el numero de operarios encargados de esa
operación:
 Cual es entonces la operación que determina el paso de la línea?

Ejemplo
 Por lo tanto, la operación 2 determinará la producción de la

línea. En este caso será:
2trabajadores * 60 min
Piezas / hora   87
1.38 min .es tan dar
 Unidades al día = 87 und * 8 horas = 696 piezas por día.

 Si esta tasa de producción fuera inadecuada, el analista
debe incrementar la del operario 2.
Como se logra aumentar la tasa de producción?
 Haciendo que uno o los dos operarios que intervienen en

la segunda operación trabajen tiempo extra, acumulando
así un pequeño grupo de existencias en esta estación de
trabajo.
 Utilizando los servicios de una tercera persona (empleada
parte de tiempo) en la estación de trabajo de la operación
2.
 Asignando parte del trabajo de la operación 2 a la
operación 1 o a la operación 3. (Sería preferible asignar
más trabajo a la operación 1).
 Mejorando el método en la operación No. 2 para
disminuir el tiempo de ciclo de esta operación.
Balanceo de estaciones de trabajo
 El problema de la asignación de trabajo a la línea de

producción puede ser también el de minimizar el
número de estaciones de trabajo, dado el tiempo de
ciclo deseado; o bien, dado el número de estaciones
de trabajo, asignar tareas o elementos de trabajo a
las estaciones, dentro de las restricciones
establecidas para minimizar el tiempo de ciclo.
Balanceo de estaciones de trabajo
 Una estrategia importante para balancear la línea de

ensamble es compartir los elementos de trabajo. Dos
operarios o mas con algún tiempo ocioso pueden
compartir el trabajo de otra estación para lograr
mayor eficiencia en la linea completa.
Productividad ( factores Int – Ext )
Calidad de vida
Producción Efectividad
Organizaciones
Eficiencia
Eficacia Sociedad Liquida
Efectividad El Ing. Ind.
Proceso
Competitividad Campos de Acción I.Ind Hipotesis
Lead Time
Pareto; Espina Pescado
Paradigma ( Escuelas de pens. )
División del trabajo
Entropia
Estudio del Trabajo ( 21, Ther)

Rendimiento bruto / neto ( Ind ) EGP
Diseño puesto de w
Lead Time PHVA
Balance de linea
Tiempo de ciclo ( Val, Supl )
Gerencia con hechos

Cursogramas ( Técnica Interrogatorio )
La muestra Ciclo de Trabajo

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U 1.

 Un Ing Industrial puede desempeñarse como

Cuales son las funciones principales de un Ingeniero

Campos de Acción / Aplicación

Sector primario : Extracción de bienes de la naturaleza

Sector Secundario : Transformación de alimentos y M.P.

Sector terciario : Equipos y RRHH pata atender demanda

Organizaciones / Areas Funcionales

Rend.bruto Ciclo de Trabajo

Combinación de factores para Es la relación entre producción e insumo

El nivel de producción por si solo, no indica nada,

Ejercicios producción / productividad

Los niveles de producción por si solos ¨no dicen nada ¨

En las ultimas décadas ha aumentado la productividad del conjunto

Frente a este concepto de productividad, que pasa con los TLC ?

La productividad si indica una medida del uso de los recursos.

… y la Eficiencia ?.... Y la meta ? ( Calculo de una meta ).

2000 6200 M 250% 1000 M ( debajo línea pobreza )

Alimentación, vestido, vivienda seguridad salud y servicios

Taller indicadores de cargos / trabajos

FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA

FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS

EL BUEN USO DE ESTOS RECURSO DETERMINA LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA

EL COMETIDO DE UNA EMPRESA ES LA OPTIMIZACION DE ESOS RECURSOS PARA

LOGICA DEL ANALISIS DE UN PROBLEMA

Defina y escriba un problema debe hacerse con

doble modalidad antes y después de la explicación

LOGICA DEL ANALISIS DE UN PROBLEMA

•1940 Técnica destinada a racionalizar y medir el trabajo, inicialmente

•1960 hace su aparición la ingeniería Industrial y la Gestión de producción

Taller Indicadores Cargos / trabajos

LOS COLABORADORES El ESPECIALISTA

La motivación Buen Instructor

La corrección del desempeño

•Se estudia el trabajo NO el trabajador

•Se le debe dar amplia participación al trabajador.

•Reconocerlo por sus meritos

•Informar que estudio se propone emprender

•Involucrar la dirección no se debe dar mejorar la productividad y parar por

•Mejorar no solo la productividad, sino la satisfacción derivada del trabajo.

LAS EMPRESAS RECURREN A ESPECIALISTAS

( Dirigir y estudiar el trabajo NO es posible )

UN INSTRUMENTO EFICAZ PARA MEJORAR LA

EL ESTUDIO DEL TRABAJO, ES UN EXAMEN A

INGENIERIA DE METODOS DISEÑO

MEJORES METODOS FABRICACION

INGENIERIA DEL PRODUCTO - CLIENTE

ORGANIZACIÓN & METODOS //ING. DE METODOS

OPTIMA RELACION MEJOR METODO - HABILIDADES / COMPETENCIAS

MEJOR METODO TIEMPO ESTANDAR

 Una vez se ha realizado el diseño del producto, se procede a su

 Estudio de Métodos: Diseñar y preparar los centros de trabajo

 Estudio de tiempos o medición del trabajo: Establecer un

CONTENIDO BASICO DEL TRABAJO

CONTENIDO BASICO DEL TRABAJO

B TRABAJO ADICIONAL F ( METODOS INEFICIENTES DE PN, DISEÑO DEL W

TRABAJO ADICIONAL F ( ASUNTOS ADMINISTRATIVOS, POBRE PLANEACION

TRABAJO ADICIONAL F ( RRHH, RITMO DE TRABAJO, EXCESO DE

CONTENIDO BASICO DEL TRABAJO

TIEMPO MINIMO IRREDUCTIBLE QUE SE NECESITA PARA OBTENER