Liderazgo situacional

Liderazgo
Durante las últimas décadas, las personas en el campo de desarrollo gerencial se
han visto comprometidas en la búsqueda de un “mejor” estilo gerencial. Sin
embargo, la evidencia de esta búsqueda, muestra claramente que no existe un
estilo único que sirva para todos los fines. Los líderes exitosos son aquellos que
son capaces de adaptar su conducta para satisfacer las demandas de su propia y
única situación.

Como resultado de amplias investigaciones, el personal de la Universidad de Ohio

ha llegado a desarrollar una teoría de liderazgo situacional útil para los gerentes

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en el diagnóstico de las exigencias de sus situaciones. Esta teoría se basa en la
cantidad de dirección (conducta de tarea) y la cantidad de apoyo socio··emocional
(conducta de relación) que un líder debe promocionar, dada una situación y “el
nivel de madurez” de los seguidores o grupo.

Conducta de tarea y Conducta de relación.

Durante algún tiempo, se creyó que tarea y relación eran estilos de liderazgo que
se excluían mutuamente, y por tanto que se podían mostrar en forma de un
continuo, moviéndose desde una conducta muy autoritaria (tarea) en un extremo,
a una conducta muy democrática de líder (relación) en el otro extremo. Dedicando
tiempo realmente a observar la conducta de líderes en una amplia variedad de
situaciones, la Universidad de Ohio hallaron que podían clasificar la mayor parte
de las actividades de los líderes en dos diferentes y grandes y claras categorías o
dimensiones de conducta. A estas dos dimensiones se les denominó “Estructura
de iniciación” (conducta de tarea) y “Consideración” (conducta de relación).

La conducta de tarea (Dirección): es el grado en que un líder entra en

una comunicación unilateral, explicando lo que ha de hacer cada uno de los
seguidores, así como también cuándo, dónde y cómo se han de realizar las
tareas, esto significa establecer metas para la gente y definir sus papeles.

La conducta de relación (apoyo): es el grado en que un líder entra en

una comunicación bilateral, o en muchos sentidos si se trata de más de dos
personas, proporcionando apoyo socio emocional, “caricias psicológicas”, y
facilitando conductas.

Puesto que las investigaciones en las décadas pasadas han apoyado

claramente la disputa de que no hay un estilo “mejor” de liderazgo, cualquiera de

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los cuatro estilos básicos, mostrados en la Fig. 1, puede ser efectivo o inefectivo
dependiendo de la situación.

La teoría de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard

1973 que en esta tesis vamos a analizar, está basada en la interacción entre (1) la
cantidad de dirección (conducta de tarea) que da un líder, (2) la cantidad de apoyo
socio emocional (conducta de relación) que proporciona un líder, y (3) el nivel de
“madurez” que demuestren los seguidores en una tarea, función u objetivo
específico que el líder está intentando realizar a través de un individuo o grupo,
(seguidores).

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 NIVEL DE MADUREZ: La madurez se define en la Teoría de Liderazgo
Situacional como la capacidad de establecer metas altas pero alcanzables
(motivación de logro), la disposición y habilidad para asumir responsabilidades, y
la educación y/o experiencia de un individuo o grupo. Estas variables de madurez
deben ser consideradas solamente en relación a una tarea específica a ser
ajustada. Es decir, un individuo o grupo no es maduro o inmaduro en un sentido
total. Las personas tienden a mostrar grados variables de madurez dependiendo
de la tarea específica, la función o el objetivo que un líder intenta realizar por
medio de sus esfuerzos.

Así un representante de ventas puede ser muy maduro en la manera en

que realiza las visitas de ventas, pero puede que no demuestre el mismo grado de
madurez al desarrollar y redactar las propuestas para el cliente. Como resultado
de esto, puede que sea perfectamente adecuado para el gerente de este individuo
proveer poca dirección y ayuda en las actividades correspondientes a las visitas
de ventas; y sin embargo proveer mucha dirección y estrecha supervisión en la
redacción de las propuestas de este individuo.

En la medida que el nivel de madurez del seguidor continúa

aumentando en términos del logro de una tarea específica, el líder debe comenzar
a reducir la conducta de tarea y a aumentar la conducta de relación. Esto será así,
hasta que el individuo o grupo alcance un nivel moderado de madurez. A medida
que el seguidor comienza a entrar a un nivel superior al promedio de madurez, es
apropiado que el líder disminuya no sólo la conducta de tarea sino también la
conducta de relación. Ahora el seguidor, no solamente es maduro en términos de
la ejecución de la tarea, sino que es maduro también psicológicamente.

Puesto que el seguidor puede proporcionar sus propias “caricias” y

refuerzo, gran parte del apoyo socio emocional del líder ya no es necesario. Las
personas a este nivel de madurez ven la reducción de una estrecha supervisión y

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un aumento en la delegación por parte de líder como indicación positiva de
seguridad y confianza. Así, la Teoría de Liderazgo Situacional enfoca la
adecuación o efectividad de los estilos del liderazgo conforme a la madurez
apropiada en la tarea del seguidor(es).

De acuerdo a la teoría de los siete poderes de Hersey, Blanchard y

Natemeyer 1973, determinan que la madurez de los seguidores es una cuestión
de grado dividido en cuatro niveles: bajo (M1), bajo moderado (M2), moderado alto
(M3) y alto (M4). Como se muestra mediante una curva en forma de campana
superpuesta sobre los cuatro cuadrantes de liderazgo, en la Fig. 2

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 Esta figura pretende describir la relación entre la madurez apropiada en
la tarea y los estilos adecuados de liderazgo que se han de utilizar a medida que
el seguidor se mueva de Inmadurez a Madurez. En este modelo se debe tener en
cuenta que la figura 2 representa dos fenómenos diferentes. El estilo apropiado de
liderazgo (estilo de líder) para niveles dados de madurez del seguidor se
representa por una función curvilínea sobre los cuatro cuadrantes de liderazgo. El
nivel de madurez del individuo o grupo que se supervisa (madurez de los
seguidores) se representa debajo del modelo de liderazgo como un continuo que
va de inmaduro a maduro.
El estilo de liderazgo apropiado para cada uno de los cuatro niveles de
madurez incluye la correcta combinación de conducta de tarea y conducta de
relación.

“Dirigir” es adecuado para seguidores con madurez baja. La gente que

no tiene la capacidad y no tiene el deseo de tomar una responsabilidad o de hacer
algo, necesita claridad, direcciones específicas y supervisión. Dirigir comprende
una alta conducta de tarea y una baja conducta de relación.

“Persuadir” es adecuado para seguidores con madurez moderada baja.

La gente que no es capaz pero tiene el deseo de tomar la responsabilidad,
necesita de conducta de dirección debido a su falta de habilidad, pero también
conducta de apoyo para reforzar su deseo y entusiasmo. Este estilo se caracteriza
por una alta conducta de tarea y una alta conducta de relación.

“Participar” es adecuada para seguidores con madurez moderada alta.

El seguidor, en este nivel de madurez, tiene la habilidad de hacer lo que el líder
quiere, pero al mismo tiempo tiene poca confianza en sí mismo, el papel del líder
es, principalmente ser facilitador y comunicador. Este estilo se caracteriza por una
alta conducta de relación y una baja conducta de tarea.

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 “Delegar” es adecuado para seguidores con madurez alta. En este
estilo el líder entrega al seguidor la responsabilidad y la instrumentación de la
toma de decisiones, permitiendo decir el cómo, cuándo y dónde. Este estilo
comprende baja conducta de relación y baja conducta de tarea.

La clave para usar el liderazgo situacional es evaluar el nivel de

madurez de los seguidores y comportarse como lo prescribe el modelo. Cuando
los seguidores alcancen altos niveles de madurez, el líder deberá responder no
solamente disminuyendo el control sobre las actividades de su gente, sino también
disminuyendo la conducta de relación.

Al referirnos a los estilos de liderazgo en el modelo, utilizaremos las

siguientes designaciones abreviadas: (1) alta tarea / baja relación se referirá al
estilo S1 de conducta del líder; (2) la conducta de alta tarea / alta relación como
estilo S2 de conducta del líder; (3) la conducta de alta relación / baja tarea como
estilo S3 de conducta del líder, (4) la conducta de baja relación / baja tarea como
estilo S4.

En términos de la madurez del seguidor, no es sencillamente una

cuestión de ser maduro o inmaduro, sino una cuestión de grado. Como puede
verse en la figura 3, algunas marcas de referencia de madurez pueden
proporcionarse, para determinar un estilo apropiado de liderazgo, dividiendo el
continuo en cuatro niveles de madurez. Los niveles bajos de madurez en la tarea
se refieren a nivel de madurez M1; nivel bajo a moderado como nivel de madurez
M2; moderado a alto como nivel de madurez M3; y los niveles altos de madurez en
la tarea serán nivel de madurez M4.

Para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado utilizar en una situación

dada, uno debe determinar primero el nivel de madurez del seguidor, en relación a
una tarea específica que el líder intenta realizar a través de los esfuerzos del
seguidor. Una vez que se haya identificado este nivel de madurez, puede

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determinarse el estilo apropiado de liderazgo, trazando una línea perpendicular
desde el punto del continuo que identifica el nivel de madurez del seguidor, al
punto donde se corte la función curvilínea en la porción del estilo del líder del
modelo. El cuadrante en que tal intersección ocurra, sugiere el estilo apropiado
que debe ser utilizado por el líder en tal situación, con un seguidor de ese nivel de
madurez. Ver Figura 3

Así pues, la Teoría de Liderazgo Situacional afirma que, al trabajar con

personas de madurez baja (M1) en términos de realización de una tarea
específica, un estilo de alta tarea / baja relación (S1) tiene la mayor probabilidad
de éxito; al tratar con personas que tienen una madurez baja a moderada (M2),
una estructura moderada y estilo socio emocional (S2) parece ser lo más indicado;
mientras que al trabajar con personas que tienen madurez moderada a alta (M3)

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en términos de realización de una tarea específica, un estilo de alta relación / baja
tarea (S3) tiene la probabilidad más alta de éxito; y finalmente, un estilo de baja
relación / baja tarea (S4) tiene la probabilidad mayor de éxito cuando se trabaja
con personas con alta madurez respecto a una tarea (M4).

Si bien es importante tener en cuenta las definiciones de conducta de tarea

y relación que se han dado anteriormente, las denominaciones con que se
etiquetan los cuatro estilos de la Teoría de Liderazgo Situacional resultan a veces
útiles para rápidos juicios de diagnóstico.

Conducta del alta tarea / baja relación (S1), se refiere a “dirigir” porque este
estilo se caracteriza por una comunicación unilateral, en la cual el líder define los
roles de los seguidores y les dice que, cómo, cuándo y dónde realizar las diversas
tareas.

Conducta de alta tarea / alta relación (S2), se llama “persuadir” porque con este
estilo la mayor parte de la dirección todavía la proporciona el líder. Él o ella
además intenta por medio de la comunicación bilateral y respaldo socio emocional
persuadir psicológicamente al seguidor(es) sobre la decisión que ha de tomarse.

Conducta de alta relación / baja tarea (S3), se llama “participar” porque con este
estilo, el líder y el seguidor(es) participan en la tarea de decisión mediante una
comunicación bilateral y una conducta facilitadora por parte del líder ya que los
seguidores tienen la habilidad y conocimiento para hacer la tarea.
Conducta de baja relación / baja tarea (S4), se llama “delegar” porque el estilo
implica dejar al seguidor(es) tiene alta madurez, y ambos desean y son capaces
de responsabilizarse, para dirigir su propia conducta. Ver Figura 4

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 Al intentar mejorar la madurez de los seguidores, que en el pasado no han
asumido mucha responsabilidad, un líder debe tener cuidado de no aumentar el
apoyo socio emocional (conducta de relación) con demasiada rapidez. Si hace
esto, los seguidores pueden considerar que el líder se está “ablandando”. Por lo
tanto el líder debe desarrollar a los seguidores lentamente, empleando un poco
menos de conducta de tarea y un poco más de conducta de relación a medida que
los seguidores maduren.
Cuando el rendimiento de un individuo es bajo, no se puede esperar
cambios drásticos de la noche a la mañana. Para obtener una conducta más
deseable, un líder debe premiar lo más pronto posible el más leve rasgo de

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conducta apropiada que exhiba el individuo en la dirección deseada, y debe
continuar este procedimiento a medida que el individuo se vaya acercando más y
más al buen rendimiento que el líder espera. Este es un concepto de modificación
de conducta.
Por ejemplo, si un líder quiere mejorar el nivel de madurez de un seguidor,
para que éste asuma una responsabilidad significativamente mayor, lo mejor que
puede hacer inicialmente es reducir un poco la dirección (conducta de tarea)
dándole al seguidor una oportunidad para que asuma alguna responsabilidad
mayor. Si maneja bien esta responsabilidad, el líder deberá reforzar esta conducta
con aumento de conducta de relación.
Este es un proceso de dos etapas: primero, reducción en la dirección; y si
se produce un rendimiento adecuado; segundo, aumento en el apoyo socio
emocional como refuerzo. Este proceso debe continuar hasta que el seguidor
asuma una responsabilidad significativa y rinda como individuo de moderada
madurez. Esto no significa que el trabajo del individuo tenga menos dirección, sino
que ahora esta dirección se impondrá internamente por parte del seguidor, más
bien que externamente por parte del líder.
Cuando se produce este proceso, los seguidores no sólo son capaces de
proporcionar su propia dirección para muchas de las actividades que
desempeñan, sino que también comienzan a ser capaces de satisfacer sus
propias necesidades interpersonales y emocionales. En esta etapa los seguidores
son reforzados positivamente por el líder cuando tienen éxito, a través de no
vigilarlos estrechamente y dejándolos más y más solos. No se trata de que exista
menos confianza mutua y amistad (de hecho, hay más), sino que se requiere
menos esfuerzo de dirección por parte del líder cuando se trata de seguidores
maduros (Administración del comportamiento organizacional, Paul Hersey y Ken
Blanchard 1973)

Tradicionalmente, se asume que los supervisados “saben” lo que deben hacer, por
lo que no se les entrena ni se les indican las acciones, los plazos y los estándares
con los que deben cumplir.

Nivel de madurez 1
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Los supervisados que se encuentran en el nivel 1 presentan un bajo nivel de
competencia para realizar la tarea, pero se sienten entusiasmados y ansiosos por
aprender.

Los colaboradores que se encuentran en este nivel de madurez necesitan:

• Metas claras.
• Estándares que les indiquen cuando un trabajo está bien hecho.
• Información de la empresa, de la tarea, de cómo se medirá su desempeño
de
• plazos y prioridades.
• Reconocimiento de su entusiasmo.
• Entrenamiento en el puesto de trabajo.
• Planes de acción: cómo hacer la tarea, cuándo y con quiénes.
• Definición expresa de los niveles y límites de autoridad y responsabilidad
• Retroalimentación frecuente sobre sus resultados.

Nivel de madurez 2
Cuando los colaboradores han alcanzado este nivel, tradicionalmente les damos
instrucciones sin explicarles la importancia o el sentido de las mismas; además no
les entregamos reconocimiento y eventualmente dejamos de darles dirección e
instrucciones.
Las personas en el nivel de madurez 2 aún presentan un bajo nivel de
competencia porque están comenzando a realizar la tarea. Su nivel de
compromiso también es bajo, puesto que se sienten desmotivados por las
dificultades que se experimentan en esta etapa.

Los colaboradores que se encuentran en este nivel necesitan:

• Metas claras y perspectiva de futuro.

• Retroalimentación frecuente sobre sus resultados.
• Elogio ante los avances y progresos que presentan.
• Percepción de que los errores son comprendidos y que son una
oportunidad de mejoramiento.
• Explicaciones sobre el sentido de la tarea que realizan.
• Oportunidades para ser escuchados y espacios que les permitan compartir
sus preocupaciones y dudas

Nivel de madurez 3
La tendencia tradicional respecto de los colaboradores que han alcanzado este
nivel es ignorar el progreso que han alcanzado en su desempeño, y continuar
controlándolos estrechamente, lo que frustra su iniciativa por solucionar algunos
problemas.
En el otro extremo, a veces se les deja solos, promoviéndolos a una situación de
independencia que todavía no es adecuada.
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Si bien las personas en el nivel de madurez 3 presentan un alto nivel de
competencia, su nivel de compromiso fluctúa entre el entusiasmo y la con
seguridad, debido a que todavía dudan sobre su propia capacidad para realizar
correctamente la tarea.

Los colaboradores que se encuentran en este nivel necesitan:

• Oportunidades para expresar sus preocupaciones.

• Apoyo y estímulo para desarrollar habilidades que les permitan solucionar
• problemas, aumentando la confianza en ellos mismos.
• Elogio y reconocimiento ante los mejores niveles de competencia y
desempeño logrados.
• Mayor involucramiento en la toma de decisiones y en la solución de
problemas relacionados con su trabajo.

Nivel de madurez 4
A las personas que han alcanzado este nivel, continuamos explicándoles en
detalle cómo hacer tareas que vienen haciendo bien por largo tiempo,
supervisándolo estrechamente e insistiendo en que todas las decisiones tengan la
aprobación del líder.
En el otro extremo, en ocasiones el líder se desliga de toda responsabilidad de
supervisión, dejándolos solos.

Las personas con un nivel de madurez 4 presentan un alto nivel de competencia y

compromiso. Son colaboradores “de primera categoría”
Los colaboradores que se encuentran en este nivel de desarrollo necesitan:

• Un líder que sea un asesor más que un jefe.

• Reconocimiento por su aporte y contribución
▪ Confianza en lo que puedan realizar
• Mayor grado de autonomía y nivel de responsabilidad.

El uso situacional del poder.

Poder “es el recurso que permite que un líder obtenga el cumplimiento y el

compromiso de los demás”. Paul Hersey y Ken Blanchard 1973

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El liderazgo situacional provee las bases para entender el impacto potencial de
cada base de poder, nuestra pretensión es que la madurez del seguidor no
solamente dicta que estilo de liderazgo tendrá la más alta probabilidad de éxito,
sino que la madurez del seguidor también determina la base de poder que el líder
debería usar para inducir a la obediencia o influenciar la conducta.
Debido a que el liderazgo es cualquier intento para influenciar la conducta de
otros, y el poder es la fuente a través de la cual el líder de hecho gana la
obediencia de los seguidores, los dos conceptos son inseparables. Un líder no
puede influenciar automáticamente a otra persona, él o ella necesitan utilizar el
poder para tener éxito en su intento de influencia.
A continuación se describen las siete bases de poder:

PODER DE COERCION.- Está basado en el temor. Un líder alto en poder de

coerción induce a la sumisión, debido a que una falla en el cumplimiento acarreará
castigos tales como: asignación de trabajos no deseados, reprimendas o
despidos.
PODER DE CONEXIÓN.- Está basado en las conexiones del líder con personas
influyentes o importantes dentro o fuera de la organización. Un líder con alto poder
de conexión induce a la sumisión a los demás debido a que ellos aspiran obtener
el favor o evitan caer en desgracia.
PODER DE RECOMPENSA.- Está basado en la habilidad del líder de proveer
recompensas para los demás. Ellos creen que su obediencia les ganará incentivos
positivos tales como pagos, promociones, o reconocimientos.
PODER LEGÍTIMO: Está basado en la posición que tiene el líder. Normalmente
mientras más alta es la posición más grande tiende a ser el poder legítimo. Un
líder alto en poder legítimo induce a la obediencia a los demás o los influencia
debido a que ellos sienten que esta persona tiene el derecho en virtud de su
posición en la organización, a esperar que sus sugerencias sean seguidas

PODER DE TRATO.- Está basado en el trato personal del líder. Un líder alto en
poder de trato es generalmente aceptado y admirado por los demás debido a su

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personalidad. Esta aceptación, admiración e identificación con el líder influencia a
los demás.

PODER DE INFORMACIÓN.- Está basado en el acceso que el líder tiene a

información que es percibida como valiosa para otros. Esta base de poder influye
a los demás debido a que ellos necesitan esta información o quieren participar de
ella.

PODER DE EXPERTO.- Está basado en la experiencia del líder. Esta experiencia,

conocimiento y habilidad, le otorga al líder, el obtener respeto por medio del cual
tiene poder para influir a otros. Un líder alto en este poder es visto como el líder
que posee este poder; es reconocido como un experto, y es así como facilita el
orden del trabajo en una persona o en grupo. Este respeto es la base para que el
líder pueda influir sobre el grupo.

Como la gente se mueve de niveles bajos a niveles altos de madurez, su

competencia y confianza para hacer las cosas se incrementan. Las siete bases de
poder parecen tener un impacto significativo en la conducta de la gente de
acuerdo a los diferentes niveles de madurez. Ver Figura 1

Una manera de observar la madurez es en referencia a la habilidad y el

deseo de los individuos o grupos de tomar responsabilidades para dirigir su propia

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conducta en un área particular. Por lo tanto, la madurez es un concepto específico
de la tarea y la gente está considerada a ser más o menos madura, dependiendo
en donde el líder está tratando de hacer cumplir sus esfuerzos.

La habilidad es la herramienta de una persona, (conocimientos, experiencia

en algo, etc.). El deseo se refiere a la motivación de una persona. (Las ganas de
desarrollar tareas en un área en particular).

Aún cuando el líder esté usando el estilo apropiado de Liderazgo para el

correspondiente de nivel de madurez, este estilo puede no estar maximizando las
probabilidades de éxito del líder si éste no refleja la base apropiada del poder. Las
bases de poder pueden influenciar la conducta de la gente en los varios niveles de
madurez que se describen en la Figura 2

La figura muestra solamente la relación entre las bases de poder y el nivel

de madurez, parece existir una relación directa entre el tipo de base de poder que
una persona tiene y el correspondiente estilo de Liderazgo, que será efectivo para
que esa persona influencié la conducta de otros de acuerdo a los diferentes
niveles de madurez. Por ejemplo, como lo describimos a continuación:

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Poder de coerción: Un seguidor con madurez baja necesita generalmente una
fuerte conducta de dirección para volverse productivo. Para comprometerse en
forma efectiva con el estilo de “dirigir”, el poder de coerción es a menudo
necesario. La conducta de la gente en niveles bajos de madurez parece estar
influenciado por el conocimiento de lo que les costaría si ellos no aprenden y
siguen las reglas del juego. El poder de coerción del líder puede motivar a los
seguidores a evitar el castigo, o pagar el costo por no hacer lo que el líder les ha
dicho que hagan.

Poder de conexión: Cuando un seguidor empieza a moverse en los niveles de

madurez M1 al M2, todavía se necesita la conducta de dirección, aunque el
aumento en la conducta de apoyo también es importante. Los estilos de “dirigir” y
de “persuadir”, apropiados para estos niveles de madurez, pueden volverse más
efectivos si el líder tiene poder de conexión.

Poder de recompensa: Un seguidor con madurez de baja a moderada

frecuentemente necesita grandes cantidades de conducta de apoyo y conducta de
dirección. Este estilo de persuadir frecuentemente está relacionado con el poder
de recompensa dado que los individuos a este nivel de madurez tienen deseos de
probar nuevas conductas. El líder necesita ser percibido como alguien que tiene
acceso a las recompensas para poder ganar obediencia y reforzar el crecimiento
en la dirección deseada.

Poder legitimo: Los estilos de liderazgo que tienden a influenciar de manera

efectiva los niveles moderados de madurez (M2-M3) son “persuadir” y “participar”.
Para estar efectivamente comprometido con estos estilos, el poder legítimo parece
ser de ayuda. Cuando el seguidor alcanza estos niveles moderados de madurez,
el poder del líder ya se ha legitimizado, esto es, el líder es capaz de solicitar la
obediencia o influenciar la conducta en virtud de su posición jerárquica en la
organización.

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Poder de trato: Un seguidor con un nivel de madurez de moderado a alto tiende a
necesitar menos dirección pero aún requiere de un alto nivel de comunicación y
apoyo de parte de su líder. Este estilo de participación puede ser efectivamente
utilizado si el líder tiene poder de trato; esta fuente de poder está basada en
buenas relaciones personales con el seguidor. Con gente que es capaz pero no
tiene deseos o se encuentra insegura, esta base de poder tiende a ser una fuente
importante para inspirar confianza y dar valor, reconocimiento y otras conductas
de apoyo. Cuando esto ocurre los seguidores generalmente responderán de una
forma positiva permitiendo al líder influenciarlos debido a que ellos lo aceptan, lo
admiran o se identifican con él.

Poder de información: Los estilos de liderazgo, que tienden efectivamente a

motivar a los seguidores que se encuentran arriba del promedio del nivel de
madurez (M3-M4),son “Participar” y “Delegar”. El uso del poder de información
suele servir de ayuda con estos dos estilos. La gente en estos niveles de madurez,
busca la información del líder para mantener o mejorar su desarrollo; esta
transición del nivel de madurez de moderado a alto puede facilitarse si el seguidor
sabe que el líder puede clarificar o explicar tópicos cuando se necesite. A través
del poder de información, el líder es capaz de influenciar a la gente con madurez
M3 y M4.

Poder del experto: Un seguidor que se encuentra con un nivel alto de madurez
frecuentemente requiere de poca dirección y apoyo. Este seguidor es capaz y
tiene deseos de desarrollar la tarea requerida y tiende a responder más fácilmente
a un estilo de liderazgo de “delegar” y a un poder del experto. Por lo tanto el líder
puede ganar respeto e influenciar más fácilmente a la persona capaz y que está
dispuesta, si posee el poder del experto, las habilidades y los conocimientos que
el seguidor reconoce como importantes.

Es importante no perder de vista que la gente que se encuentra con

madurez baja del promedio, se enfatiza la obediencia; con gente que posee

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madurez moderada son enfatizadas tanto la obediencia como la influencia; y con
gente de alto nivel de madurez, el énfasis radica en la influencia, es decir; “ la
obediencia” se adapta mejor al poder de coerción, conexión y recompensa; y el
término “influencia” corresponde más exactamente al efecto en la conducta para
las bases de poder de trato, información y de experto. El poder legítimo parece ser
efectivo para ambos puntos de vista, esto es obediencia e influencia, dependiendo
en donde se encuentre al nivel de madurez del seguidor. Ver Figura 3 y 4

Fig.3

Fig. 4

19
 Vemos entonces que no solamente es el estilo el que determina si un líder
está optimizando la efectividad o no; también importa si la base de poder obtenida
por el líder, es congruente con el nivel de madurez de los individuos o grupos que
el líder está tratando de influir.

Como conclusión a este respecto definimos que el liderazgo, entonces, se

desarrolla de adentro hacia fuera, desde las cualidades del carácter de las
personas. John Adair dice que “el liderazgo es más una cuestión de personalidad,
temperamento, actitudes y valores”

Sin madurez de carácter no hay liderazgo efectivo. La efectividad en el

ejercicio de liderazgo no viene a través de la adopción de recetas fáciles y rápidas,
ni formulas prefabricadas. No por realizar algún taller o curso de liderazgo, ya
somos unos líderes eficaces. Llegar a ser líder toma tiempo, porque el carácter no
se construye en un día. El desarrollo del liderazgo constituye un proceso de
crecimiento, cultivo y expresión de la vida interior. No es más que, en palabras de
Warren Bennis, “autoexpresión libre y total”, vale decir, expresión plena de
necesidades, sentimientos, ideas, valores y competencias.

20
 Bibliografía
Hersey P. y Blanchard K (1994). Estilo eficaz de dirigir: liderazgo
situacional. México, Ed. IDH.

21
 Instrucciones para el ejercicio

En este caso, te propongo analizar 4 situaciones cada una vale 2.5 puntos
• Estos casos se centra en los modelos de estilos de dirección y liderazgo, en
función del Grado de Madurez de un colaborador.
• Recuerda las cuatro fases de madurez e intenta aplicar a él, las cuatro
situaciones que te presentamos en la lectura para analizar.
•Una vez identificada cada una de las situaciones que te presento en el cuadro,
establece cuál sería tu estilo de dirección con cada una de las personas y
situaciones presentadas.

Casos práctico

Caso1

Pedro Alcántara, interventor de la oficina 32, lleva ocho años en el Banco, desde
que entrara de cajero. Hace cinco años que se le promocionó como interventor. Es
un ejemplo de hombre hecho a sí mismo, quien partiendo de una formación
académica media, ejerce en la actualidad con eficacia su trabajo. Hombre cordial,
buen compañero, y más bien introvertido y reservado, suele crear un buen clima
de trabajo. Se preocupa mucho de realizar bien sus cometidos y poco de juzgar a
los demás. Sus compañeros le tienen en gran estima y sus jefes también. No
obstante, la relación con el Director de su oficina no es del todo satisfactoria. Todo
proviene de un año atrás, cuando el Banco creó una figura a la que denominó

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“Asesores de Mercado”, compuesta por personas del Banco cuyas funciones
deberían ser, asesorar a ciertos clientes de la red de oficinas sobre productos
financieros de renta variable que en ese momento interesaban estratégicamente.
El Banco propuso a cada Director de oficina que proporcionará el nombre de una
persona de su equipo que él entendiera, podría realizar esa función. El Banco
formaría adecuadamente a esas personas para que pudieran realizar
satisfactoriamente el nuevo cometido. Se necesitaba cierto nivel de conocimientos
de productos financieros y una gran capacidad comercial. El puesto iba
acompañado de un importante volumen salarial y un atractivo paquete de
incentivos. El Director de Pedro, propuso para el puesto, a un joven que llevaba
tres años en el Banco y que había demostrado gran capacidad comercial y un alto
nivel de conocimiento financiero. Desde entonces, Pedro piensa que no es
valorado por su Director al que culpa del estancamiento en su trayectoria
profesional.

Relaciona cada situación a los procesos de madurez marca con una x la

casilla que consideres la correcta y justifica tu respuesta en relación al estilo
de liderazgo y el tipo de poder

Caso M1 M2 M3 M4

Estilo X

Justifica el estilo de liderazgo y de poder que utilizarías

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El Estilo de liderazgo es de alta relación /alta tarea por la forma en que el director
dirige a alguien con poca experiencia en el puesto asignado ,mientras que el poder
que ocuparía sería el poder de poder de trato ya que el empleado piensa que no
es valioso para la empresa ni mucho menos por el director ,lo cual a la larga lo va
a cansar.
Caso 2

Álvaro Satrústegui, lleva cinco años en el Banco y ejerce como Director de zona.
Licenciado en Ciencias Económicas y Máster en Administración y Dirección de
Empresas, es un joven dinámico, eficaz y siempre dispuesto a asumir nuevos
retos. Sus colaboradores le consideran una persona exigente pero capaz de
entender los problemas que puedan surgir, apoyando los éxitos y analizando e
intentando encontrar soluciones ante los fracasos. Desde que asumió el puesto de
Director de zona, las oficinas que dirige han alcanzado importantes resultados,
situándose por encima del resto de las zonas. Ha creado un sistema de incentivos
basado en un análisis individualizado de cada miembro de su equipo, que ha
propuesto al Banco y que, en la actualidad se está estudiando por la Dirección de
Recursos Humanos. Desde la Dirección del Banco, se prevé una importante
progresión de Álvaro en los próximos años

Caso M1 M2 M3 M4

estilo X

Justifica el estilo de liderazgo y poder que utilizarías

24
El estilo de liderazgo es de conducta baja /baja tarea ,esto por la forma tan
eficiente de dirigir a el empleado ,al igual que al escoger ya que cuenta con
experiencia en la zona ,el tipo de poder que escogería sería el poder de experto ya
que el empleado es más que capaz de hacer lo asignado y mucho más.

Caso 3

Antonio lleva un año y medio en el Banco. Trabaja como cajero en la sucursal 21.
Está estudiando por las tardes tercero de Ciencias Económicas y, hasta la fecha,
posee un expediente aceptable. Tiene gran interés en los productos financieros y,
continuamente, lee manuales de análisis de todos los productos que operan en el
mercado. Asiduo lector de prensa económica, se manifiesta como un “experto” en
dichos productos; sigue de cerca la bolsa y le gusta “asesorar” a quien le solicita
información. El Director de la oficina, oficina, hombre de talante abierto y
colaborador, colaborador, se encuentra algo defraudado con él, ya que los
clientes se suelen quejar del trato que reciben por parte de Antonio. Sus quejas
van dirigidas a su poca expresividad, amabilidad y al trato, más bien distante, con
aquellos clientes a los que considera poco importantes. Con cierta frecuencia no le
cuadran las cajas a la primera y se hacen necesarias varias operaciones hasta
que definitivamente cuadran. Algunas veces, incluso, ha habido desfases
importantes que le han costado más de un reproche por parte del Director. Suele
estar de no muy buen humor y actúa de forma irascible, especialmente con el
Director de su oficina.

Caso M1 M2 M3 M4

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 Estilo X

Justifica el estilo de liderazgo y poder que utilizarías

El estilo de liderazgo es de alta tarea y baja relación ,ya que el empleado hace lo
que se le pide pero no de una forma eficaz o no como debería ser ,al igual que
comete varios errores constantemente ,el poder que escogería sería el poder de
trato para mejorar o cambiar comportamiento .

Caso 4

Jesús López, entró en el Banco hace más de tres años. Ejerce de cajero en la
oficina 10 y no parece que le importe llevar otros tres años más trabajando en el
mismo puesto. No muestra excesivo interés en realizar con esmero su trabajo y
frecuentemente recibe quejas de clientes y compañeros por su actitud despistada
y poco concentrada en lo que hace. Se equivoca con frecuencia y siempre
encuentra disculpas que justifiquen sus errores. La poca luz de la oficina, el
excesivo calor o frío (según la estación del año) o lo pesado que es trabajar frente
al público. Todo lo que rodea su trabajo le parece mal. Diez minutos antes de la
finalización de la jornada ya se está preparando para no perder tiempo en salir.
El Director de la oficina ha hablado del tema con el Director de zona y ambos han
diseñado un plan de recuperación de Jesús, basado en crearle ciertas
responsabilidades paralelas a su puesto de trabajo, de las que él sería máximo
responsable y por las que recibiría ciertos incentivos y cierto nivel de
reconocimiento por parte de sus superiores. Aspectos como mantener ordenado el
archivo de la oficina, responsabilizarse del stock de regalos promocionales,
coordinar el material de oficina necesario para realizar pedidos de reposición y
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otros, se le han propuesto para motivarle en su trabajo. A todo se ha negado,
aludiendo que “prefiere seguir como está”. Actualmente el Banco deberá tomar
una drástica decisión sobre él ya que no responde a iniciativa alguna

Caso M1 M2 M3 M4

Estilo X

Justifica el estilo de liderazgo y poder que utilizarías

El estilo de liderazgo sería el de alta relación baja tarea ,el empleado hace su
trabajo pero no se esmera ,hay varias quejas pero no muy graves a corto plazo ,se
nota el mismo descontento del empleado ,el poder que utilizaría sería el poder de
trato o de recompensa ,ya que estos pueden motivar al trabajador de una forma u
otra .

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