Patines Chapines, S.A.

Cuando, a inicios de los años noventa del siglo pasado, el patinaje pasó de ser una mera
habilidad practicada como un hobby, a un deporte inmensamente popular en Guatemala,
un par de entusiastas de los patines en la Ciudad de Guatemala, dieron justo con la clase
adecuada de patines para principiantes, Abid Aguilar y Avidán Aceituno habían diseñado
unos patines cortos que permitían a los principiantes que asistían a sus clases para
aprender a patinar con toda rapidez. Muy pronto otros gimnasios y pistas de patinaje
empezaron a pedirles a Abid y a Avidán que hicieran patines cortos para ellos. “Están
ustedes obteniendo unos resultados espectaculares con estos patines cortos”, les dijeron,
“y a nosotros nos gustaría hacer lo mismo”. Así fue como Patines Chapines se vio
modestamente lanzada al mundo de los negocios, siendo un éxito desde el primer
momento.

Cuando la empresa creció y prosperó, se dedicó también a otras clases de artículos

deportivos: raquetas de tenis, arcos y flechas, cañas de pescar, etc. Esta diversificación
distrajo la atención de los propietarios de su negocio principal: la fabricación de patines.
Cuando el boom de los patines comenzó a declinar a inicio de este siglo, la competencia se
hizo cada vez más fuerte. Había empresas que hacían patines de buena calidad y los
vendían a precios sorprendentemente bajos. Abid y Avidán estaban tan molestos por el
cariz que tomaban las cosas, que decidieron “hacerse de nuevo con el control del negocio
de los patines”.

1. Lo primero que hicieron Abid y Avidán fue dirigir la atención a su taller de producción y
descubrieron lo que ya deberían haber sabido: que la fabricación estaba dominada por
antiguos y habilidosos artesanos que prácticamente hacían a mano cada patín. “No nos
podíamos imaginar la cantidad de trabajo que lleva hacer un par de patines”, comentó
Abid. “Contrataremos a un experto en estudios de tiempos y movimientos para que nos
diga cuantas horas de trabajo nos podemos permitir poner en un par de nuestros
patines modelo AAA”. Después de estudiar a un operario “medio”, el experto en tiempos
y movimientos calculó que hacer un patín costaba 5 horas, o sea 10 horas cada par. No
obstante, el contador de la empresa le mostró a Abid que en 10 días a 8 horas de trabajo
cada día, se habían fabricado 1,000 pares de patines con un consumo de 12,000 horas
de trabajo.
Cuando Abid vio estas cifras, dijo: “Hay que hacer algo. El taller ha tardado una
media de 12 horas en hacer un par de patines”.
2. Avidán se dedicó a analizar en profundidad uno de los principales problemas que tenía
el taller. Este problema estaba relacionado con la materia prima que se compraba en
chapas, las cuales eran cortadas en listones con las dimensiones apropiadas para luego
ser laminadas y plastificadas. Gran parte del proceso de laminado no se realizaba bien
porque los materiales no estaba lo suficientemente adecuada. Este problema era
normalmente detectado por los inspectores antes del proceso final. La solución de
Avidán fue establecer un punto de inspección en el área de recepción para allí aprobar
o rechazar los insumos antes de ser aceptados al proveedor y llevada al taller para su
manipulación.
Avidán hizo también un estudio para determinar aquellos puntos donde las
operaciones tenían más posibilidad de fallar: puntos en los que había qué hacer las cosas
bien si se quería tener éxito en la operación.

3. Una de las áreas que descubrió Avidán en la que debería hacerse algo, fue el
departamento de publicidad. Comprobó que Arnoldo Alemán, director de publicidad,
mantenía sus costos variables bastante bien en línea con las cifras de ventas, pero que
con los costos de publicidad fijos la cosa cambiaba, ya que éstos eran sustancialmente
más altos que los que la empresa podía soportar. Como consecuencia de esto, Avidán
estableció un nuevo presupuesto general de publicidad que controlaría ambas clases de
presupuesto.
El departamento de empaque era otro punto crítico desde la óptima presupuestaria.
El jefe de contabilidad de Patines Chapines le mostró a Avidán que los gastos de dicho
departamento permanecían invariables un mes tras otro, aún cuando existiesen cambios
notables en el número de patines empacados y despachados. “Esto tiene que acabar”,
fue el comentario de Avidán. Para ello, el contador preparó para este departamento un
conjunto de presupuestos mensuales en donde los gastos autorizados variaban en
función del número de patines empacados cada mes.

4. Un tercer punto crítico en cuanto a control se refiere, estaba constituido por la

incapacidad del taller para fabricar a tiempo la cantidad de patines requerida. Como
resultado de esto, se demoraban muy a menudo las entregas y el taller tenía que recurrir
a costosas horas extras para ponerse al día. Abid contrató a la experta-consultora Ada
Arreaga para que echara una mirada a este problema. La experta recomendó un método
de programación simple y paralelo que permitiera que varias operaciones se hicieran al
 mismo tiempo en vez de esperar a que les llegara su turno en la secuencia del proceso
de producción.
Después que Avidán instalara el punto de inspección en el área de recepción de los
materiales, encargó al inspector Alexis Aragón, que inspeccionara también los
dispositivos de agarre de los patines que venían en lotes de varias cajas. Alexis objetó
que tardaría días en terminar una inspección, si tenía que mirar los dispositivos uno a
uno. Ada Arreaga apuntó que no había necesidad de inspeccionar todos y cada uno de
los dispositivos, ya que inspeccionando al azar unos pocos dispositivos de cada lote, sería
suficiente para determinar si el resto era o no aceptable.

5. La experta examinó también las nóminas de los últimos diez años y llegó a la conclusión
que el número de gente asignada a cada departamento había ido en constante aumento
a pesar de que el volumen de negocios de la empresa hacía cinco años que estaba
estabilizado. Apuntó también que el número de gente que realizaba actividades de staff
en comparación con la cantidad de gente empleada, hacía tiempo que tenía una
tendencia alcista. “Ustedes deben buscar algún método que controle el crecimiento de
estas personas”, aconsejó.
Después que Patines Chapines comenzara a implantar sus controles y sus nuevos
procedimientos presupuestarios, se comprobó que el contador tenía dificultades para
conseguir del taller cifras exactas de producción, que el director de publicidad empezó a
hinchar su presupuesto y que el operario de la máquina laminadora la había atascado
con material abrasivo, por lo que estuvo que estar parada una semana para que la
repararan.
PREGUNTAS
1.1 Las 10 horas que tardaba un operario medio en hacer un par de patines, fueron adoptados por Abid como:
a) un disparador.
b) tolerancia.
c) estándar.
d) especificación.

1.2 ¿Qué paso del proceso de controlar estaba llevando a cabo Abid cuando observó que el tiempo real del
taller en los últimos 10 días para fabricar un par de patines, excedía en dos horas al de un operario medio?
a) Establecimiento de estándares de producción.
b) Medición del desempeño real.
c) Comparación del desempeño real con el estándar.
d) Toma de acción correctiva.

2.1 Al instalar un punto de inspección en el área de recepción de los materiales, Avidán estaba utilizando un
control _______________
a) preliminar.
b) concurrente.
c) direccional.
d) post operativo.

2.2 La búsqueda de Avidán de puntos donde las operaciones de la empresa podían fallar con más facilidad, era un
intento de encontrar puntos en los que aplicar:
a) controles operativos.
b) controles post operativos.
c) controles opcionales.
d) controles de puntos clave.

3.1 Las dos clases de presupuestos que Avidán estableció para el departamento de publicidad fue el
____________________ para los costos que variaban y el _____________ para los costos que permanecían
invariables.
a) presupuesto de gastos variables; presupuesto de gastos fijos.
b) presupuesto de gastos fijos; presupuesto de gastos variables.
c) presupuesto directo; presupuesto indirecto.
d) presupuesto fijo; presupuesto flexible.
3.2 El conjunto de presupuestos para el departamento de empaque eran presupuestos _______________________
a) de gastos variables.
b) fijos.
c) flexibles.
d) de gastos fijos.

4.1 La experta-consultora recomendó un método de programación ______________ para que la producción de

patines cumpliera con los plazos de entrega.
a) de planificación por redes.
b) secuencial, paso a paso.
c) por diagrama de Gantt.
d) por diagrama de hitos.

4.2 El método de inspección establecido en el área de recepción para los dispositivos de agarre de los patines
es un ejemplo de control _____________ utilizando la técnica de ___________________
a) concurrente; inspección al 100 por 100.
b) preventivo; inspección al 100 por 100.
c) retroinformativo; prueba no destructiva.
d) preventivo; control estadístico de calidad.

5.1 Tal como aconsejara la experta-consultora, el método de control de recursos humanos que debiera establecerse
para controlar el crecimiento global de la plantilla sería el de _______________; mientras que para controlar
el aumento del personal de staff sería el de _________________
a) ratio de rotación; ratio de gastos fijos.
b) control de plantillas; ratio de mano de obra indirecta.
c) Ratio de rotación; ratio de staff y línea.
d) Informe de absentismo; recuento de personal.

5.2 Las incidencias que ocurrieron en Patines Chapines después que se implantaran los nuevos controles y
procedimiento presupuestarios, representan:
a) intentos de atacar al sistema.
b) intención de facilitar información errónea.
c) sabotaje.
d) todo lo anterior, como manifestaciones de la resistencia humana a la imposición de controles.