UNIVESIDAD NACIONAL DE GUINEA ECUATORIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS

TÍTULO: LA DIRECCION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA

ASIGNATURA: ECONOMIA DEL SECTOR PÚ BLICO

CURSO: CUARTO AÑ O
ESTUDIANTE: JESUS MICHA NDONG BOCARI
PROFESOR: JUAN ALOGO MESA ABEME

15/01/2024
 Contenido

I. CONCEPTO DE DIRECCIÓN Y NIVELES............................................................................................1

1.1 Niveles en la dirección:...........................................................................................................1
II. ESTILOS DE DIRECCION..................................................................................................................1
III. DIRECCIÓN Y LIDERAZGO...........................................................................................................2
IV. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA........................................................................2
V. EL PROCESO DE DECISION..............................................................................................................4
5.1 Fases del proceso de decisión................................................................................................5
5.2 La información en las decisiones............................................................................................5
VI. LA ESTRATEGIA..........................................................................................................................5
6.1 Niveles de estrategia..............................................................................................................6
6.2 Estrategias competitivas genéricas:........................................................................................7
 LA DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE LA EMPRESA

I. CONCEPTO DE DIRECCIÓN Y NIVELES.

 Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen las tareas
esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con
cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de
convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la
planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado
ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
 Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la
empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda
alcanzar.
 Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de
fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el
liderazgo y ocuparse de la manera de planteamiento e integración de todos los
sistemas, en un todo unificado.
 La dirección debe de saber cómo es el comportamiento de la gente como individuos y
cuando están en grupos y entender la forma en cómo operan los diferentes tipos de
estructura.
 Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y
entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión
aprobados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para
alcanzar los objetivos de una organización.
 La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización
efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a
base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se
vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes
emitidas.

I.1 Niveles en la dirección:

 Alta dirección: corresponde a los altos cargos de la empresa (Presidente, Director
general). Son los máximos responsables del cumplimiento de los objetivos.
 Dirección intermedia: Directivos de fábrica, centro de trabajo, o jefes de
departamento. Asumen principalmente funciones organizativas.
 Dirección operativa: encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el
proceso productivo (jefes de sección, división o equipo).

II. ESTILOS DE DIRECCION.

A la hora de dirigir un grupo de personas en una empresa u organización, es importante
identificar el estilo de dirección que se va a aplicar, en función del tipo de trabajo y de la
capacidad de los colaboradores. Dicho estilo de dirección contribuirá en gran medida a la
consecución de los objetivos y al clima laboral de la empresa.

Podemos diferenciar los siguientes estilos de dirección:

1. Estilo autocrático: el jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus
subordinados. Es el jefe quien diseña, planifica y asigna el trabajo. El grado de
autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos.
2. Estilo paternalista: establece una actitud protectora con los subordinados,
interesándose por sus problemas. No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y
ejerce la máxima autoridad.
3. Estilo laissez faire: el jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da
instrucciones de trabajo, deja libertad de actuación a los empleados, los cuales realizan
libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones. Este tipo de dirección conduce
a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas del trabajo.
4. Estilo democrático: el directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando
orientaciones y marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la
toma de decisiones. Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no
siempre es eficiente.
5. Estilo burocrático: la organización establece una estructura jerárquica, con normas,
pautas de actuación rígidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las
mismas.
6. Estilo institucional: el directivo se adapta a la situación del trabajo. Es un buen
comunicador, tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la
participación y sabe recompensar el trabajo realizado.

III.DIRECCIÓN Y LIDERAZGO.
La Dirección es un proceso social de adaptación de los recursos de una organización, a través
de un plan lógico de acción, que consiga con la máxima productividad y rentabilidad, el
mantenimiento de la misión-objetivo consensuada en dicha organización. Dirección puede
definirse como el proceso de trabajar con y a través de individuos y grupos, más otra
serie de recursos, para alcanzar los objetivos organizativos.

¿Qué es un líder? Es aquella persona que tiene la capacidad de influir en las personas sin
necesariamente tener una posición jerárquica sino gracias a la autoridad moral que puede
ejercer en un grupo. Por ello es que se dice que una persona puede ser el jefe de un grupo y no
el líder y al contrario puede ser líder sin ser jefe. Liderazgo de produce cada vez que se
trata de influir en el comportamiento de un individuo o grupo.

IV.LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA

Tradicionalmente se ha mantenido que la empresa no debiera asumir ningún tipo de
responsabilidad social ya que ello es incompatible con el principio clásico de maximización
del beneficio, o en su caso de creación de valor, como objetivo fundamental de la actuación
empresarial.
Friedman (1966), afirma que la responsabilidad preferente de la empresa radica en obtener los
mayores beneficios posibles para sus accionistas. De acuerdo con esta postura clásica, el papel
del directivo, como empleado de los accionistas, se debe reducir a actuar lo más
eficientemente posible en los mercados de forma que consiga los mayores beneficios para sus
empleados.

Los grupos humanos participantes en la empresa se pueden diferenciar en internos y

externos. Dentro de los primeros están los trabajadores, los directivos y los propietarios. Entre
los segundos encontramos, tantos los relacionados directamente con su actividad básica
(clientes, proveedores, medios financieros, competidores), como aquellos otros afectados
indirectamente por la acción de la empresa: comunidad (nacional, regional, local) y Estado.

La cuestión principal se centra en la aceptación o no por la empresa de obligaciones para

con el resto de grupos que constituyen la sociedad además de con los accionistas, dado que el
modelo económico de mercado afirma que trabajando con la primacía del interés de los
accionistas se asegura el óptimo uso de los recursos de la sociedad. La responsabilidad social
aparece para sus críticos como un autoimpuesto que reduce sus excedentes.

Existen tres áreas que, en su conjunto, integran el contenido que se le suele asignar a la
responsabilidad social de la empresa:

1. Área económico-funcional: Relacionada con aspectos tales como la producción de bienes y

servicios que necesita la colectividad, la creación de empleo, los sistemas de retribución, las
políticas de formación, las medidas de seguridad e higiene en el trabajo. Estos aspectos son
indicativos de la contribución de la empresa a la sociedad.

2. Área de calidad de vida: Relacionada con cómo la empresa está desarrollando o degradando
el nivel de vida general de la sociedad. Producir bienes de alta calidad, relacionarse
correctamente con trabajadores, clientes o proveedores o medir el esfuerzo de preservación
del medio ambiente, pueden ser indicadores de la actuación en esta área.

3. Área de inversión social: Esta área está referida al grado en el cual la empresa utiliza tanto
de sus recursos financieros como humanos para resolver los problemas de la comunidad. Son
aspectos tales como la promoción de la educación, la cultura, el deporte o el arte.

El balance social surge como instrumento para delimitar y definir la responsabilidad social de
la empresa. El balance social es un documento que recoge de forma sistematizada todas las
actividades que lleva a cabo la empresa desde el punto de vista social.

El balance social puede servir tanto de medio de información para poner en conocimiento de
los agentes sociales una serie de hechos económicos y sociales que se derivan de la actividad
empresarial, como de instrumento de gestión, integrando en el sistema de planificación y
control de la empresa los objetivos y restricciones de naturaleza económica y social.

Concepto de ética de los negocios y justificación de su estudio. La ética hace referencia a

los comportamientos profesionales o públicos que llevan a identificar lo que se considera
aceptable o no por la sociedad (incluyendo la ley) y por la conciencia de los actores.
La ética de los negocios se refiere básicamente a las relaciones de tipo externo que las
empresas o los profesionales independientes sostienen con sus clientes, proveedores,
competidores, los poderes públicos, etc., respecto a los fundamentos morales que caractericen
dichas relaciones. La empresa llega a percibirse socialmente, en ocasiones, como actriz en un
mundo salvaje y adulterado regido por una "ética mínima" consistente únicamente en evitar
problemas con el ordenamiento jurídico y legal.

Una definición de ética de los negocios, en forma de ecuación, viene dada por la siguiente
expresión:

ÉTICA = EFICACIA + DEONTOLOGÍA

La ética es el arte del éxito a largo plazo, que supone de una parte el bien propio (en
negocios es la eficacia), pero sólo con el respeto a los demás (deontología). Este respeto a los
demás implica, naturalmente, el respeto a la ley y a los principios de la moral universal.

Una definición más concreta la proporciona la asociación europea EBEN (European

Business Ethic Network) que propone: "la ética de los negocios es una reflexión sobre las
prácticas de los negocios en las que se implican las normas y valores de los individuos, de las
empresas y de la sociedad.

La organización de la ética en la empresa comienza precisamente en el nivel de la alta

dirección puesto que la integridad personal y reconocida del equipo directivo es un factor
relevante que condiciona toda la ética de la empresa. Para elevar el nivel ético de los
directivos se pueden utilizar desde criterios de elección y perfeccionamiento que contribuyan
a tal fin hasta evaluación de los comportamientos cotidianos o acciones expresamente
formalizadas que pongan de manifiesto sus principios éticos.

Otro factor relevante es la relación entre ética y estrategia empresarial ya que las
exigencias de la primera no sólo influyen en la gestión ordinaria sino que pueden llevar a
modificar la estrategia. La relación ética-estrategia no se limita a eliminar las estrategias
contrarias a la ética, sino que orienta las opciones hacia las estrategias cuyos puntos clave
para el éxito serán precisamente los valores positivos desde el punto de vista de la ética.

V. EL PROCESO DE DECISION.
Decidir: elegir, resolver o tomar una determinación entre alternativas para alcanzar unos
objetivos.

 La decisión implica la existencia de varias alternativas.

 Aplicación de unos criterios de elección en función de los objetivos.

Racionalidad de la decisión:

 Decisión racional: eficacia de los objetivos.

 Proceso racional: proceso ordenado de actuación en función de los objetivos.
 V.1 Fases del proceso de decisión
Inteligencia: identificación del problema a través de la información inicial.

Diseño: determinar las posibles alternativas para solucionar el programa, sus limitaciones y
realizar una valoración previa.

Elección: se ordenan las alternativas en base a los objetivos y se selecciona aquella que
cumple más objetivos.

Control: vigilar la implantación de la decisión planteando las correcciones que sean

necesarias.

V.2 La información en las decisiones.

Para conseguir los objetivos, debemos realizar una serie de acciones, habiendo tomado
previamente decisiones.

La principal función de la información de la empresa es nutrir, contribuir y facilitar la toma de

decisiones. La información juega un papel clave en todas las fases de decisión.

 una mala información conduce a decisiones erróneas.

 Sin información no hay decisión adecuada
 Sin buena información no hay decisión acertada.

Harper: administrar bien un negocio es administrar su futuro, y administrar su futuro es

administrar información.

“convertir la información en acción”

Información:

 Veraz.
 Exacta.
 Completa.
 Total.
 Sencilla.
 Oportuna.
 Económica.

Permitirá reducir la incertidumbre permitiendo tomar unas decisiones adecuadas para llevar a
cabo unas acciones que nos lleven a alcanzar los resultados.

VI. LA ESTRATEGIA
El concepto de estrategia ha tenido una evolución y han sido varios los autores que han
definido el término sin haber llegado a un consenso.
  Andrews (1977): "El patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y
planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de
negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser".

 Porter (1982): "La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en

relacionar a una empresa con su medio ambiente y supone emprender acciones ofensivas o
defensivas para crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el
sector industrial en el que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la
inversión de la empresa".

 Hax y Majluf (1996): Consideran que el concepto de estrategia es de carácter

multidimensional ya que "abarca todas las actividades críticas de la empresa,
proporcionándola un sentido de unidad, dirección y propósito así como facilitando los
cambios necesarios inducidos por su entorno".

Después de una revisión de la literatura sobre estrategia, se encuentran nueve

dimensiones que proporcionan una definición unificada del concepto de estrategia:

1. Un medio de establecer los propósitos de la organización en términos de sus objetivos a

largo plazo, sus programas de acción y sus prioridades de asignación de recursos.

2. Una definición del ámbito competitivo de la empresa.

3. Un intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo en cada unos de los negocios
mediante una adecuada respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno de la empresa y
las fortalezas y debilidades de la organización.

4. Una forma de definir las tareas directivas integrando las perspectivas corporativa, de
negocio y funcional.

5. Un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador.

6. Una definición de la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se

proponen para los grupos participantes de la empresa.

7. Un camino para "tensionar" la organización hacia el logro de sus objetivos.

8. Un medio de desarrollar las competencias esenciales de la organización.

9. Una forma de adquirir recursos tangibles o intangibles que desarrollen las suficientes
capacidades que aseguren la ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

VI.1 Niveles de estrategia

Se pueden considerar tres niveles de definición de estrategias, correspondientes a
distintos niveles jerárquicos en la organización, a cada uno de los cuales se le asignan
diferentes competencias respecto a la toma de decisiones.

Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, es decir,

que actúan con distintos productos o mercados, en las cuales es posible distinguir la actuación
global de la empresa, entendida como un conjunto de actividades o negocios, respecto a su
comportamiento específico en cada una de estas actividades. En aquellas empresas que
desarrollan una única actividad, los dos primeros niveles se confunden, al limitarse a buscar la
mejor actuación posible en dicha actividad.

Las características básicas de estos niveles son:

 Estrategia corporativa o de empresa: Se considera a la empresa en relación con su entorno,

planteándose en qué actividades se quiere participar y cuál es la combinación más adecuada
de éstas. La estrategia corporativa constituye el plan general de actuación directiva de la
empresa diversificada y está referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias
diferentes y a las acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados. En este nivel cobra
importancia el componente estratégico campo de actividad. El cuarto componente se entiende
entonces como la búsqueda del efecto sinérgico resultante de la integración y
complementariedad de las distintas actividades de la cartera de negocios.

 Estrategia de negocio: Se refiere al plan de actuación directiva para un solo negocio, o

mejor dicho, para las denominadas unidades estratégicas de negocio. Se denomina este nivel
también como de estrategia divisional, ya que la mayoría de las empresas diversificadas
adoptan dicha estructura de organización divisional. Se trata de determinar cómo desarrollar
lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica. La
principal cuestión en este nivel es cómo construir una posición competitiva mejor, para lo cual
hay que desarrollar las potencialidades internas. El problema concierne al segundo y tercer
componentes de la estrategia. En el cuarto componente, el énfasis se pone en la sinergia que
produce la integración acertada de las distintas áreas funcionales dentro de cada actividad.

 Estrategia funcional: Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro
de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la
productividad de dichos recursos. Las áreas funcionales más caracterizadas son: producción,
comercialización, financiación, recursos humanos, tecnología y compras. Los componentes
clave de la estrategia funcional son el segundo y cuarto componente de la estrategia. El cuarto
correspondiendo al efecto sinérgico que se deriva de la coordinación e integración correcta de
las distintas políticas y acciones que se diseñen dentro de cada área funcional.

Los tres niveles de estrategia descritos forman algo así como una jerarquía de estrategias cuya
responsabilidad corresponde a distintas personas dentro de la organización.

Estrategias competitivas genéricas: las estrategias competitivas genéricas se

clasifican en:

Liderazgo en costes: Estrategia Genérica encaminada a lograr competir en el mercado con

costes inferiores a los de la competencia, lo cual se logra a través de:

1. Economías de escala

2. Adquisición de materias primas de costos más bajos

3. Precios favorables de los proveedores

4. Costes iguales con productos o servicios de mayor calidad

Estrategias de diferenciación

• El comprador debe percibe el producto o servicio como único

• Trata de lograr poder de mercado

• La exclusividad, casi siempre, es recompensada con un precio superior

Estrategia de segmentación y sus tipos.

La segmentación es el proceso mediante el cual la empresa divide el mercado atendiendo a las

características de este. La segmentación implica un proceso de diferenciación de las
necesidades dentro de un mercado. No hay que confundir la segmentación del mercado con la
diferenciación del producto.