Dirección Estratégica

Tema 4

TEMA 4. ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO.

1) Delimitación del entorno competitivo.

El entorno competitivo se refiere a la parte del entorno más próxima a la actividad de la empresa, donde
están los principales agentes con los que esta se relaciona (competidores, clientes y proveedores).

Entorno general: factores y agentes externos que influyen a una empresa como consecuencia de su
marco territorial de referencia, es decir, derivado del sistema socioeconómico en el que se desarrolla
su actividad.

Entorno competitivo (también denominado específico y/o particular): factores y agentes externos que
influyen a una empresa como consecuencia de su actividad.

Me pregunto: ¿quiénes son mis competidores? ¿cuáles son los límites de la industria en la que compito?

En una primera aproximación, la respuesta a las anteriores preguntas se relaciona con el tipo de
actividad que la empresa desarrolla, es decir, con el sector industrial donde se ubica. Un sector
industrial se define como un «conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son
sustitutivos cercanos uno del otro». En esta definición se encuentra una primera interpretación de
quiénes son los competidores: todas las empresas que ofrezcan productos sustitutivos entre sí. Ahora
bien, la característica de sustituibilidad puede aproximarse a través de dos criterios: el tecnológico y el
de mercado.

- Criterio tecnológico. Se aplica desde el lado de la oferta y define una industria como el conjunto
de empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares en la elaboración
de uno o varios productos.
- Criterio de mercado. Se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el conjunto de
empresas que fabrican productos que son sustitutos próximos unos de otros desde el punto de
vista de las necesidades cubiertas a los clientes.

Una forma convencional de delimitar los distintos sectores industriales es acudir a las clasificaciones y
nomenclaturas que han establecido diferentes instituciones a partir de desagregaciones en sectores y
subsectores de todas las actividades económicas. Estas clasificaciones atienden, por lo general, al
criterio tecnológico, estando ordenadas en función de sectores productivos básicos que se van
desagregando progresivamente en sectores industriales más específicos. Entre las más conocidas
están:

- CIIU (Clasificación Industrial Internacional Uniforme), o ISIC (International Standard Industrial

Classification of All Economic Activities), desarrollada por la Organización de Naciones Unidas
(ONU).
- NACE (Nomenclatura Estadística de Actividades Económicas de la Comunidad Europea).
- CNAE (Clasificación Nacional de Actividades Económicas).
- NAICS (North American Industry Classification System).

Además del concepto de sector industrial, es necesario definir otros relacionados con él, como
industria, negocio y mercado. El entorno competitivo, se acuerdo con ABELL, puede definirse a partir
de tres dimensiones:

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1. Grupo de clientes servidos, esto es, a quién se dirigen los productos o servicios.

2. Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes, lo que está estrechamente relacionado
con las necesidades satisfechas.

3. Tecnología empleada o cómo se ofrece el producto, es decir, la forma en que una función es cubierta.

A partir de las anteriores dimensiones pueden definirse tres conceptos básicos:

- Industria/ Sector industrial: es el conjunto de empresas que, a partir una tecnología

determinada, tratan de atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones
posibles. Su concepto es similar al de sector industrial definido por el lado de la oferta. Por
ejemplo, la industria del transporte aéreo, que incluye a las empresas que prestan un servicio
de transporte de pasajeros mediante este sistema tecnológico, a diferencia de otras industrias
como las del transporte por ferrocarril o por carretera. Modelo Abell:

- Negocio de una empresa: en una industria pueden existir numerosas empresas. Cada una de
ellas decide, a partir de la tecnología elegida, atender a uno o varios tipos de clientes y atender
una o varias funciones. Así, el concepto de negocio representa la selección concreta que cada
empresa hace de las funciones y grupos de clientes que quiere atender. Distintas empresas
pueden definir su negocio en una misma industria de manera muy diferente. Del mismo modo,
una empresa puede dedicarse a diferentes negocios pertenecientes a industrias distintas.

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- Mercado: se refiere al conjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo grupo
de clientes, independientemente de la industria en la que estén, es decir, de la tecnología que
utilicen. Este concepto tiene que ver con la definición del sector industrial desde el lado de la
demanda.

Industria es una tecnología. En mercado tengo empresas que cubren misma función con distintas
tecnologías y clientes.

Desde el punto de vista del análisis estratégico, lo más importante es definir el entorno competitivo de
la empresa. Como hemos señalado al principio, éste está formado por los competidores, los clientes y
los proveedores. El concepto de mercado definido es, por tanto, el más próximo al de entorno
competitivo ya que incluye a los competidores y a los clientes. Así, si a la definición del mercado se
incorpora a los proveedores, se obtiene el entorno competitivo que la empresa debe analizar.

Debemos identificar a los competidores, ya que son los principales agentes con los que ha de rivalizar
la empresa. A partir de los competidores, puede determinarse los límites del entorno competitivo.

Pero esta situación no es la más frecuente. Un primer problema surge cuando las empresas de una
misma industria definen sus negocios de formas distintas.

Otra situación se presenta cuando empresas procedentes de industrias distintas tratan de cubrir las
mismas funciones a los mismos grupos de clientes. El mercado está formado por empresas procedentes
de tres sectores distintos (tecnologías alternativas), que han definido sus negocios de formas
diferentes. En esta situación, la competencia entre dichas empresas sólo se produce en aquellas
actividades en las que coinciden por razón de la función cubierta así como por el grupo de clientes al
que se dirigen –zona sombreada de cada empresa–, no siendo competidores directos en el resto de sus
posibles actividades.

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Es posible encontrar situaciones en las que los competidores directos proceden de industrias
diferentes.

Entorno competitivo = Mercado (competidores de la propia industria -sector-, competidores de otras

industrias y clientes) + Proveedores y otros potenciales competidores

La definición del entorno competitivo y sus límites no están claros en la mayoría de las ocasiones. Esto
se debe a varias razones:

1) Una empresa puede competir en distintos segmentos de una misma industria o en varias industrias.
Necesita delimitar, por tanto, los competidores de cada una de sus actividades que pueden ser muy
distintos entre sí.

2) Los límites del entorno competitivo y, por tanto, los competidores cambian a lo largo del tiempo,
bien sea por el cambio en las necesidades de los clientes o por cambios tecnológicos que permiten
cubrir una misma necesidad desde industrias en principio alejadas.

3) Aunque muchas empresas pueden ser competidoras, no todas son igualmente rivales. Existe algo así
como una graduación en la rivalidad. Ciertamente, los competidores más directos son aquellos que
forman parte de la misma industria y definen su negocio de forma similar. También serían competidores
muy directos aquellos que cubren las mismas necesidades de una forma similar a los clientes. El resto
empiezan a ser competidores más alejados.

4) Es necesario tener en cuenta el ámbito geográfico de la competencia por dos razones importantes.
Primero, mientras que algunas empresas compiten a escala global –por ejemplo, los dispositivos de
telefonía móvil o los fabricantes de aviones–, en otros casos la competencia se da a nivel local; por
ejemplo, un restaurante de comida rápida compite por clientes en una zona limitada, aún en el caso de
que pertenezca a una cadena que opera en numerosos países. Segundo, en las empresas que compiten
a escala más o menos global es preciso tener en cuenta si los competidores y la forma de competir es
similar o diferente en los distintos países o áreas geográficas en las que opera. En este segundo caso,
es preciso delimitar el entorno competitivo para cada área geográfica considerada.

2) Análisis del entorno competitivo. El modelo de las cinco fuerzas.

El objetivo del análisis del entorno competitivo es poner de manifiesto las oportunidades y amenazas
que el mismo ofrece a la empresa y que determinan su capacidad potencial para obtener beneficios, lo
cual determina el atractivo de la industria. Este análisis responde a la pregunta, ¿cómo se compite en
la industria?, y es útil en varios sentidos.

Primero, si la empresa ya compite en ese sector, para conocer en profundidad cómo funciona
y elegir la estrategia competitiva más adecuada para tener éxito.

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Segundo, para elegir la industria más adecuada si la empresa quiere diversificar en nuevas
actividades o decidir si es conveniente abandonar una de las industrias en las que actúa.

Tercero, conocer a fondo cómo funciona la industria para aprovechar las oportunidades,
sortear las amenazas e, incluso, tratar de modificar algunas de sus características a su favor.

El origen de este análisis condujo a la formación del modelo Estructura-Conducta-Resultados. En este

modelo teórico el término estructura hace referencia a las características de la industria, medida por
factores como el número de vendedores y compradores, el grado de diferenciación de los productos,
las barreras de entrada, la estructura de costes fijos y variables y el nivel de integración vertical. La
conducta se refiere a las decisiones de la empresa, relativas a precios, productos, inversiones y prácticas
legales. El resultado se refiere tanto a los resultados individuales de la empresa como de la industria en
su conjunto.

En una industria en situación de competencia perfecta, las alternativas disponibles para la empresa son
muy escasas, limitándose a aplicar el precio de mercado, sin capacidad de influir en la oferta o la
demanda. En las industrias en competencia imperfecta es donde surgen las posibilidades de obtener
rentas superiores, si se es capaz de aprovechar las oportunidades y combatir las amenazas
adecuadamente. El análisis que planteamos a continuación parte justamente de esta hipótesis de
mercados imperfectos.

El modelo de PORTER, conocido como el modelo de las cinco fuerzas, constituye una metodología de
análisis estándar para investigar acerca de estas oportunidades y amenazas. Según PORTER, el grado de
atractivo de una industria viene determinado por la acción de cinco fuerzas competitivas básicas que,
en su conjunto, definen la posibilidad de obtención de rentas superiores. Estas cinco fuerzas son las
siguientes: la rivalidad entre los competidores existentes, la posibilidad de entrada de nuevos
competidores, la amenaza de productos sustitutivos, el poder de negociación de los compradores y el
poder de negociación de los proveedores.

El comportamiento de estas cinco fuerzas depende, a su vez, de un conjunto de factores que influyen
en ellas, tales como la estructura de costes, la diferenciación de los productos, las barreras de entrada
o salida o las políticas gubernamentales, entre otras. La lógica del modelo señala que estos factores
modifican una o varias de las fuerzas aumentándolas o disminuyéndolas y, dependiendo de ello, el
atractivo de la industria disminuye o aumenta. Por ejemplo, los factores relacionados con la intensidad
de la competencia pueden influir aumentando o disminuyendo ésta. A su vez, un aumento de la
intensidad de la competencia disminuye el atractivo de la industria y viceversa. El mismo razonamiento
serviría para el resto de fuerzas competitivas.

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2.1. Intensidad de la competencia actual.

La primera fuerza hace referencia a la actuación de los competidores existentes en la industria en un

determinado momento. Aquí se estudian las características básicas de la industria que definen el marco
genérico para la competencia, así como posibles acciones y reacciones de las empresas ya establecidas
que puedan alterar la intensidad de la competencia.

A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas

superiores es menor y, por tanto, el atractivo de la industria disminuye. La intensidad de la competencia
es el resultado de una serie de factores estructurales:

- Número de competidores y equilibrio entre ellos: a medida que sea mayor el número de
competidores establecidos y el equilibrio de poder competitivo entre ellos sea similar, la
intensidad de la competencia será mayor. Este factor tiene que ver con el grado de
concentración de la industria, que explica cómo se distribuye la cuota de mercado entre los
distintos competidores. Las industrias pueden ser concentradas o fragmentadas. Hay más
competencia cuando estamos en competencia perfecta que en monopolio.
- Ritmo de crecimiento de la industria: a medida que el ritmo de crecimiento de la industria se
reduce, la intensidad de la competencia aumenta. Si tomamos como referencia el modelo de
ciclo de vida de la industria, se puede distinguir entre industrias emergentes, en crecimiento,
maduras y en declive. A medida que la industria entra en su fase de madurez o declive la
intensidad de la competencia aumenta, ya que las ventas totales se estancan o decrecen y los
competidores se ven obligados a ser más agresivos para captar nuevos clientes o mantener los
actuales.
- Barreras de movilidad: son aquellos obstáculos o dificultades que impiden a las empresas
moverse de un segmento a otro dentro de la misma industria.
- Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por
parte de una empresa, incluso en el caso de resultados pobres o negativos.
- Activos especializados, cuya utilidad fuera de la industria es muy escasa, por lo que tienen poco
valor de liquidación o altos costes de reconversión.
- Costes fijos de salida, que deben asumirse necesariamente para abandonar la actividad como
indemnizaciones por despido, liquidación de existencias, etc.
- Interrelaciones estratégicas, cuando existen relaciones entre los distintos negocios de una
empresa que le obligan a continuar en todos ellos, sin posibilidad de abandonar ninguno.
- Barreras emocionales: son factores psicológicos que fuerzan a seguir compitiendo a pesar de
los resultados negativos.

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- Restricciones sociales y gubernamentales: hacen referencia a presiones de tipo social (huelgas,

manifestaciones, boicots a los productos, etc.) o político (legislación, presión política, etc.) que
dificultan el cese de actividad.
- Estructura de costes de las empresas: un mayor peso de los costes fijos sobre los costes
variables impulsa a las empresas a operar a plena capacidad, para intentar reducir sus costes
medios.
- Diferenciación de productos: a medida que en una industria se dé un mayor nivel de
diferenciación de productos, la intensidad de la competencia se reduce, ya que los clientes se
fidelizan con los distintos productos diferenciados.
- Costes de cambio de proveedor: se refieren al coste que un cliente tiene que asumir por cambiar
de proveedor. La existencia de costes de cambio reduce la intensidad de la competencia, ya
que dificulta al cliente elegir libremente y protege al proveedor de una actuación agresiva de
los competidores.
- Capacidad productiva instalada: un exceso de capacidad productiva instalada en la industria
implica un desajuste entre la oferta y la demanda. Ello fuerza a las empresas del sector a realizar
movimientos competitivos más agresivos para dar salida a grandes volúmenes de producción.
- Diversidad de competidores: cuando los competidores difieren en estrategias, orígenes
nacionales, personalidad, relaciones con sus compañías matrices, objetivos, tamaño y formas
de competir, se puede intensificar la competencia.
- Intereses estratégicos: a medida que más empresas estén interesadas simultáneamente en
lograr el éxito en una industria, la competencia se intensifica, ya que estarán dispuestas a
desarrollar todo tipo de acciones que las conduzcan a ese fin, aunque tengan que sacrificar
temporalmente sus resultados.

Si costes fijos son altos de empresas aumenta la competencia. Al aumentar los costes fijos, se hacen
más productos, para repartir el coste entre todos los productos.

Cuando la competencia en un sector se centra en los precios, su intensidad tiende a ser mayor. Cuando
la competencia está basada en la diferenciación, cada empresa puede buscar la variable más adecuada
para competir sin afectar a la rentabilidad del resto de competidores.

2.2. Entrada de competidores potenciales.

Los competidores potenciales hacen referencia a las nuevas empresas que quieren entrar en una
industria. En general, puede decirse que cuanto más atractiva sea una industria, más competidores
potenciales habrá. El grado de atractivo de la industria disminuirá si los competidores potenciales
logran entrar a competir en condiciones similares a los competidores actuales y aumentará en caso
contrario.

→ Barreras de entrada.

Aquellos factores que dificultan la entrada de nuevas empresas a la industria, normalmente mediante
el aumento de los costes que éstas tienen que asumir por entrar, lo que supone una disminución de
sus expectativas de rentabilidad. En general, se puede decir que las industrias con barreras de entrada
tienen unas rentabilidades medias superiores y la presencia de estas barreras es una condición para
que mantengan su atractivo a lo largo del tiempo. Efectivamente, si una industria es rentable pero no
tiene barreras de entrada, muchos competidores se instalarán en ella atraídos por las altas
rentabilidades, creciendo de forma inevitable la intensidad de la competencia.

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Hay dos grandes tipos de barreras de entrada:

- Barreras de entrada absolutas: son aquellas que son imposibles de superar,

independientemente de los recursos que tenga una empresa, salvo en casos excepcionales. El
caso más típico sería el de aquellas industrias en las que se requiere una concesión
administrativa (ej: farmacia).
- Barreras de entrada relativas: son aquellas que pueden ser superables, de acuerdo con los
recursos y capacidades de la empresa, aunque ofrezcan niveles de dificultad diferentes. Tienen
que ver con los costes adicionales que los potenciales competidores han de asumir para entrar
en la industria.

Las principales barreras de entrada a un industria son:

- Economías de escala y alcance, que puedan tener los competidores actuales derivadas de la
reducción de los costes unitarios a medida que aumenta el volumen de producción (escala) o
de compartir recursos entre diferentes productos o actividades (alcance).
- Efectos de red o economías de escala desde el lado de la demanda. Surgen cuando los
compradores valoran especialmente que otros usuarios utilicen el mismo producto o sistema
ya que ello mejora el valor del producto o servicio para ellos.
- Desventajas en costes diferentes de las economías de escala, tales como tecnología de producto
patentada, acceso favorable a materias primas, ventajas de localización, curva de aprendizaje
o de experiencia, etc.
- Diferenciación de producto, cuando las empresas establecidas tienen patentes, identificación
de marca, prestigio o una cartera de clientes establecida, obligan a los nuevos entrantes a
realizar grandes inversiones para superar la fidelidad de los clientes existentes.
- Necesidades de capital, cuando se requieren grandes inversiones para empezar a competir.
- Costes de cambio de proveedor, que si son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrán
que ofrecer una gran reducción de precios o una mejora notable en el rendimiento del
producto para que el comprador cambie de proveedor.
- Acceso a los canales de distribución, utilizados por las empresas instaladas y no disponibles para
los nuevos competidores, o disponibles a un coste elevado.
- Política gubernamental, favorable a las empresas establecidas como, por ejemplo,
subvenciones, limitación de licencias, legislación ecológica o de seguridad, homologación de
productos, etc.

La eficacia de las barreras depende de los recursos y capacidades que tengan los nuevos entrantes.
Empresas con altas competencias podrán superar con facilidad las barreras constituyéndose en
amenazas reales para las establecidas en la industria.

→ Reacción de los competidores establecidos.

Si un potencial entrante consigue superar las barreras de entrada y establecerse en la industria, se

puede encontrar con una dificultad adicional: que los competidores establecidos maniobren para
disuadirle de que permanezca por mucho tiempo. Las condiciones que señalan una posibilidad alta de
represalias son:

- Tradición de represalias en la industria, como pueden ser guerras de precios, campañas de

publicidad masivas, ofertas especiales...

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- Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse como, por ejemplo, exceso de
liquidez, capacidad de endeudamiento no utilizada...
- Empresas establecidas con altos costes fijos tendrán una motivación fuerte para iniciar una
guerra de precios que les permita mantener utilizada la capacidad instalada.
- Crecimiento lento de la industria, que hace que los nuevos entrantes tengan que conseguir
clientes a costa de arrebatárselos a las empresas ya establecidas.

2.3. Amenaza de productos sustitutivos.

Los productos o servicios sustitutivos son aquellos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes
que los que ofrece la industria.

A medida que en una industria aparezcan productos sustitutivos, su grado de atractivo tenderá a
decrecer y, por tanto, sus expectativas de rentas superiores. La existencia de sustitutivos obliga a las
empresas establecidas a convencer a sus clientes de las ventajas que tiene consumir sus productos en
cuanto a calidad, precio, características, satisfacción de necesidades, facilidad de uso, etc., frente a los
provenientes de otras industrias.

La amenaza de los productos sustitutivos será mayor dependiendo de los siguientes factores:

- El grado en el que los productos sustitutivos ofrecen una mejor relación calidad-precio para el
cliente.
- Los costes de cambio a los productos alternativos son bajos.
- Los productos sustitutivos proceden de industrias con alta rentabilidad.

El nivel de precios propio de la industria marca el umbral a partir del cual se pueden hacer
económicamente rentables productos alternativos, como con el petróleo como fuente de energía
frente a otras energías alternativas como solar o eólica.

2.4. Poder negociador de los proveedores y de los clientes.

Se define el poder de negociación de los proveedores o de los clientes como la capacidad de imponer
condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la industria. A medida que el poder
de negociación de proveedores y clientes es mayor, el atractivo de la industria disminuye.

Los factores más importantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes son los
siguientes:

- Grado de concentración en relación con la industria.

- Volumen de transacciones realizadas con las empresas de la industria.

- Grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes del cliente.

- Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción.

- Costes de cambio de proveedor.

- Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor.

- Amenaza real de integración vertical hacia adelante o hacia atrás.

- Importancia del producto vendido para la calidad de los productos del comprador.

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- Existe o no existe posibilidad de almacenar el producto.

- Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra.

3) Limitaciones y extensiones del modelo de las cinco fuerzas.

Aunque el modelo de las cinco fuerzas es un modelo consistente, es susceptible de mejora o ampliación.
No todas las fuerzas ni todos los factores que influyen sobre cada fuerza tienen la misma importancia.

3.1. Importancia relativa de la estructura de la industria.

Una crítica habitual a la lógica del modelo de las cinco fuerzas es que da una importancia excesiva a la
estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa. Si el grado de atractivo de una
industria fuera el determinante principal de la rentabilidad de una empresa, su estrategia se limitaría a
elegir la industria correcta y a comprender las fuerzas competitivas mejor que los competidores. De
acuerdo con este modelo, las empresas de éxito serían aquellas que han acertado en la elección de la
industria y que son capaces de aprovechar en mayor grado los factores externos favorables y/o
combatir los desfavorables.

La realidad muestra que las industrias nunca son totalmente atractivas o rechazables. Además, cuanto
más atractiva es una industria, normalmente más difícil es entrar en ella por las importantes barreras
de entrada existentes.

Una segunda opción para obtener éxito implica esforzarse por hacer las industrias en las que se está
más atractivas bien sea modificando las fuerzas competitivas para reducir las amenazas que implican,
bien fortaleciendo las habilidades de la empresa para hacerla más capaz de enfrentarse a las amenazas.
Pero no todas las empresas tienen el potencial necesario para hacer esto y, cuando lo tienen, sus
actuaciones orientadas a reducir la competencia podrían ser ilegales (ej: empresas que pactan precios
o reparto de mercados).

Las cinco fuerzas competitivas son las mismas para todas las empresas situadas en el mismo entorno
competitivo, por lo que todas ellas tienen teóricamente las mismas oportunidades de rentabilidad. Sin
embargo, se observa en la realidad cómo empresas situadas en una misma industria obtienen niveles
de rentabilidad muy diferentes.

Aquellas empresas con más recursos y con recursos más valiosos pueden afrontar mejor la presión de
las cinco fuerzas competitivas e, incluso, cambiarlas a su favor o decidir entrar en industrias más
atractivas utilizando los recursos disponibles para superar las barreras de entrada.

3.2. Agentes de frontera.

Otra de las limitaciones del modelo es que no tiene en cuenta la existencia de otros agentes que pueden
influir en la industria y en su atractivo. Además de los proveedores y los clientes, las empresas se
relacionan con otros grupos de interés, denominados agentes de frontera, que con sus actuaciones
pueden llegar a favorecer o limitar el atractivo de la industria. Se trata de agentes como las
administraciones públicas, las organizaciones de consumidores, los grupos ecologistas y otros similares,
que pueden influir decisivamente en el nivel de rentabilidad de la industria.

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Ejemplo: las empresas de una industria pueden unirse para presionar a los gobiernos para que
establezcan normas que impidan a otros competidores extranjeros acudir a un mercado nacional. Si los
gobiernos acceden a estas presiones y limitan la competencia internacional, en realidad están creando
así barreras de entrada que no existían antes y que buscan proteger a la industria nacional y, por tanto,
favorecer a los competidores ya instalados.

3.3. Productos complementarios.

Este modelo no tiene en cuenta la existencia de productos complementarios, ya que sólo contempla la
existencia de productos sustitutivos que reducen el grado de atractivo. Sin embargo, en muchas
industrias, existen productos complementarios que, utilizados conjuntamente con los de la industria,
pueden aumentar el valor percibido por el cliente.

• Un producto es sustitutivo de otro cuando el valor para el cliente de éste disminuye como
consecuencia de la existencia del sustituto. Sin embargo, un producto es complementario de
otro cuando el cliente valora más éste si se vende o utiliza acompañado del complementario
que si se vende solo.

Por este motivo, BRANDERBURGER y NALEBUFF propusieron añadir una sexta fuerza al modelo de Porter
para analizar el papel de los complementarios. Este papel puede ser dual, es decir, puede aumentar o
disminuir el atractivo de una industria. En principio, cabe pensar que la presencia de productos
complementarios aumenta el grado de atractivo de una industria ya que se incrementa el valor del
producto de la industria para el cliente empujando así la demanda hacia arriba.

Los productos complementarios también pueden llegar a ser una amenaza. Esto puede ocurrir en
diversas circunstancias. Por ejemplo, cuando el valor aportado por cada empresa resulta desigual para
el cliente. En estos casos, la empresa que aporta más valor puede tender a apropiarse de parte del valor
que correspondería al complementario al ser más imprescindible para el éxito del producto.

Un producto complementario puede ser una amenaza cuando la empresa que lo provee puede entrar
con facilidad en la industria de la empresa complementaria sustituyéndola y acaparando así todo el
valor creado para el cliente.

3.4. Dinámica de la industria.

El modelo de las cinco fuerzas representa una imagen estática de la competencia ya que analiza las
características de la industria en un momento determinado, pero no considera los posibles cambios
que se puedan producir y que establezcan nuevas condiciones en la naturaleza de la competencia y,
por tanto, en las expectativas de rentabilidad en el futuro.

Los cambios en una industria pueden provenir tanto de factores que podríamos llamar externos a los
competidores establecidos como de los que podríamos llamar internos, debidos a actuaciones
estratégicas de las propias empresas establecidas. En cualquier caso, estos cambios van a afectar a
algunas o a todas las fuerzas competitivas y, en consecuencia, a las oportunidades y amenazas de la
industria y a su atractivo.

De acuerdo con THOMPSON, el análisis dinámico de la industria, en relación con factores externos,
implica tres pasos sucesivos:

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a) Identificar los impulsores del cambio, es decir, identificar las variables que van a generar un cambio
en las condiciones estructurales de una industria.

b) Evaluar el efecto que los factores que impulsan el cambio tienen en la industria, es decir, determinar
qué factores o fuerzas competitivas se van a ver afectadas por el cambio y cómo éste va a afectar en
última instancia al atractivo de la industria.

c) Analizar los cambios necesarios en la estrategia competitiva, es decir, establecer qué hay que cambiar
internamente para hacer frente a las nuevas amenazas o aprovechar las nuevas oportunidades.

Algunos de los principales impulsores del cambio y sus consecuencias sobre la estructura de la industria
son:

- Evolución de la industria: las industrias tienden a evolucionar según un modelo de ciclo de vida
pasando por distintas etapas: emergente, en crecimiento, madura y en declive.
- Globalización creciente: los procesos de globalización cambian la estructura de una industria
tanto por el lado de la demanda –aumento de la demanda total potencial– como por el lado de
la oferta, mediante la incorporación de nuevos competidores procedentes de un número
creciente de países.
- Cambios tecnológicos: especialmente significativos en industrias emergentes o de base
tecnológica.
- Cambios en las necesidades, los gustos o estilos de vida de los clientes: los cambios
demográficos, la inmigración/emigración o los cambios de actitudes y estilos de vida de la
población, potencian algunas industrias y reducen las posibilidades de otras.
- Políticas gubernamentales: las medidas que tomas los distintos gobiernos pueden modificar la
estructura de la competencia en determinadas industrias, siendo incluso dispares las políticas
de unos gobiernos o de otros.
- Movimientos empresariales: la entrada o salida de empresas a una industria tiene un impacto
directo en la intensidad de la competencia.
- Cambios en industrias adyacentes: los cambios en la estructura o en la eficiencia de las
industrias relacionadas como pueden ser las de proveedores, clientes, productos sustitutivos o
complementarios afectan también de forma indirecta a las empresas de la industria analizada.

El factor que más influye en el cambio de una industria es de carácter interno, es decir, la estrategia de
las propias empresas establecidas, que con sus actuaciones transforman la estructura competitiva. La
estructura competitiva de un sector viene condicionada por las estrategias de las empresas que lo
componen.

3.5. Industrias hipercompetitivas.

Es cada vez más frecuente la presencia de industrias hipercompetitivas, en las que el ritmo de los
cambios es acelerado y cada vez más intenso. La industria se hace cada vez más compleja y dinámica,
con lo que la incertidumbre asociada al entorno competitivo crece exponencialmente y la industria
evoluciona de manera inestable e impredecible.

El problema con estas industrias es que su estructura está en continuo cambio, las bases de la
competencia están en continua evolución y ésta se produce de manera impredecible. En consecuencia,
la utilidad del modelo de las cinco fuerzas queda muy reducida.

Aunque resulta especialmente difícil competir en las industrias hipercompetitivas, BARNEY señala dos
oportunidades para el éxito.

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En primer lugar, la flexibilidad. Aquellas empresas que sean más flexibles, en el sentido de ser
capaces de cambiar de estrategia a un coste bajo, podrán adaptarse más rápidamente y con mayor
eficiencia a los numerosos cambios que se presenten.

En segundo lugar, adelantarse a la competencia para innovar modificando así las reglas de la
competencia proactivamente.

Esto es lo que D'AVENI denomina «destrucción creativa» y BARNEY, «alteración proactiva».

4) Segmentación de la industria: grupos estratégicos.

En la mayoría de las industrias es posible identificar áreas competitivas más reducidas en las que la
dinámica de la competencia se estructura de forma particular. Este proceso, que completa el análisis
del entorno competitivo, consiste en identificar segmentos, mediante lo que se denomina
segmentación de la industria.

La forma convencional de realizar la segmentación consiste en elegir un criterio de clasificación,

habitualmente basado en las características de los productos o en las características de los clientes.

Se puede investigar la posible división de la industria en entornos competitivos más reducidos, desde
el punto de vista de la oferta, mediante lo que se denominan grupos estratégicos. El análisis de grupos
estratégicos puede contribuir a comprender la dinámica de la competencia entre los rivales directos de
mejor forma de como se hace para el conjunto de la industria.

De acuerdo con PORTER, un grupo estratégico se define como el conjunto de empresas en un sector
industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas.

El análisis de un entorno competitivo que no es homogéneo y, por tanto, en el que aparecen diferentes
grupos estratégicos debe llevarse a cabo en tres etapas:

a) Identificación de las dimensiones estratégicas más relevantes: Estas dimensiones estratégicas

pueden incluir variables tales como la amplitud o variedad de la línea de productos, el ámbito
geográfico, la localización de las instalaciones, los canales de distribución...

b) Elaboración del mapa de grupos estratégicos: A partir de las anteriores dimensiones, es posible
identificar y representar gráficamente los grupos estratégicos. Aunque pueden seleccionarse varias
dimensiones, la representación se facilita si se eligen solamente dos de ellas que se consideren más
importantes. A dicha representación se le denomina mapa de grupos estratégicos.

c) Análisis del grupo estratégico como entorno competitivo: La identificación de cada grupo permite a
las empresas en él incluidas conocer cuáles son sus rivales más directos pues, además de estar en la
misma industria, compiten con las mismas variables estratégicas.

Por tanto, cuando en un entorno competitivo existen grupos estratégicos, conviene aplicar el análisis
en dos niveles diferentes ya que la forma en la que se compite en cada grupo genera una estructura
competitiva propia y, a su vez, diferente de la de otro grupo. Así, el modelo de las cinco fuerzas se
debería aplicar tanto a cada uno de los grupos como a la industria en su conjunto.

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5) Análisis de los competidores.

El análisis de los competidores investiga el comportamiento de los rivales directos de una empresa para
identificar cuál es la estrategia que están siguiendo y, en consecuencia, definir cuál sería la forma más
adecuada para hacerles frente, o bien para predecir cuáles serían sus reacciones ante movimientos
estratégicos de nuestra empresa.

Este análisis es especialmente adecuado en sectores con una elevada concentración, en los que la
competencia se limita a un grupo reducido de empresas rivales y, en muchos casos, a un único rival. Tal
es el caso del sector de las telecomunicaciones en España con un número limitado de competidores y
solamente tres o cuatro con protagonismo en el sector.

Este análisis implica recoger información de los competidores, analizar su comportamiento actual,
prever su comportamiento futuro tanto autónomo como derivado de las actuaciones de la empresa y
estudiar, en consecuencia, la actuación propia más adecuada. La inteligencia competitiva hace
referencia a las actividades llevadas a cabo por la empresa para analizar los competidores.

La recopilación de información sobre las empresas rivales se puede situar en la frontera entre la
indagación honesta y la conducta poco ética o ilegal, dando como resultado informes que pueden rozar
el espionaje industrial. Las normas establecidas y los criterios éticos de la empresa o de la sociedad
ayudan a delimitar el a menudo impreciso límite entre lo que se puede conseguir y lo que no, así como
la forma de conseguirlo.

Respecto de la obtención de información, los sistemas de inteligencia competitiva necesitan definir

tanto el contenido de la información a recabar, como las fuentes en las que obtener la información y
las posibles técnicas de análisis de dicha información. La idea clave es intentar comprender a los
competidores, es decir, ser capaces de «ponerse en su lugar», con el objetivo de poder predecir sus
estrategias.

1) Identificación de la estrategia actual: Se trata de conocer la estrategia seguida por un competidor

actualmente a partir de elementos clave de su actuación. Es decir, qué es lo que está haciendo ahora
el competidor. Esta información relevante puede estar relacionada con su rentabilidad, el lanzamiento
de nuevos productos, política de precios, campañas de publicidad, cartera de negocios, grado de
diversificación o de integración vertical, contratos con proveedores o clientes, nuevas inversiones,
alianzas, fusiones o adquisiciones, etc. En cuanto a las fuentes de información, éstas pueden ser muy
diversas: clientes comunes, otros agentes con los que se relaciona, información oficial (Comisión
Nacional del Mercado de Valores, Registro Mercantil, proveedores especializados de información
empresarial, etc.), notas de prensa, publicaciones generalistas o especializadas, etc.

Es especialmente importante atender a la información suministrada por el propio competidor a través

de su página web corporativa, los mensajes o declaraciones públicas de altos directivos a diferentes
grupos de poder, los informes corporativos anuales, etc.

2) Identificación de los recursos y capacidades del competidor: Un factor determinante para prever el
comportamiento futuro de un competidor, así como para poder valorar correctamente la posibilidad
de amenaza real, se refiere al análisis de qué es lo que puede hacer un competidor. Es decir, sus
fortalezas y debilidades. Esto se puede identificar a través del análisis de sus recursos y capacidades,
tales como fortaleza financiera, marca y capacidades de producción y comercialización, capacidades
directivas, esfuerzo innovador, etc.

3) Identificación de los objetivos estratégicos del competidor: El comportamiento de un competidor

depende de cuáles sean sus objetivos estratégicos y de si los están logrando o no. Así, en función de si

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 Dirección Estratégica
Tema 4

el competidor pretende rentabilidad a corto plazo, a largo plazo, ganar cuota de mercado, entrar en
nuevas industrias, etc., sus acciones se verán sometidas a dicha orientación.

4) Supuestos del competidor sobre la industria: El comportamiento de un competidor también se ve

condicionado por sus propias percepciones, tanto de ellos mismos, como del mundo que les rodea y la
forma de entender los negocios. Son percepciones de los directivos sobre las reglas de la competencia
y los factores clave de éxito en la industria. Además, se trataría de conocer cómo piensan sus directivos,
qué creencias o valores tienen, cómo toman decisiones, cómo se comportan ante situaciones de
presión, etc.

5) Predicciones sobre la respuesta del competidor: Cuando se tiene información sobre las estrategias,
recursos y capacidades, objetivos y supuestos de los competidores, la empresa puede llegar a conocer,
junto con un mapa de grupos estratégicos, las características de su competencia más directa. El punto
de partida para el análisis consiste en preguntarse si el competidor está logrando sus objetivos, si está
satisfecho con lo que está logrando y si su rentabilidad financiera es adecuada. Si la respuesta es
positiva a todas las preguntas, cabe esperar que el competidor no introduzca grandes cambios en su
estrategia actual. Por el contrario, si no está satisfecho con lo logrado o su rentabilidad financiera es
decepcionante, cabe esperar cambios estratégicos de cierta importancia.

INTEGRACIÓN.

Integración vertical: puedo llegar a hacer cualquiera de las actividades que hace o mi proveedor o mi
cliente. Puede ser hacia arriba o hacia abajo. Quien se integra verticalmente hacia arriba, elimino al de
abajo, y si se integra verticalmente hacia abajo, elimino al de arriba.

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