Propuesta proyecto Transformación digital Suramericana S.

Índice

1. Introducción
2. Objetivos y metas
3. Identificación de ecosistema digital y definición de pilares estratégicos
del plan de transformación digital
4. Diagnóstico de madurez digital
5. Plan de transformación digital

1. Introducción

La propuesta de proyecto que se presenta a continuación tiene como objetivo

principal presentar un plan básico de transformación digital para la empresa
Suramericana S.A y sus diferentes líneas de negocio: Seguros, ARL y salud,
enmarcados en su propósito superior de crear bienestar y desarrollo para las
personas, la sociedad y organizaciones.

El proceso de transformación digital, como lo explica Alejandro Henao Montoya ex

Gerente de Transformación digital de SURA, implica “…adoptar nuevas
capacidades tecnológicas para cambiar procesos de negocio y responder de una
mejor manera a los clientes …” 1. Básicamente la transformación digital está
relacionada precisamente con adaptar nuevas tecnologías para la mejora de los
diferentes procesos y productos/servicios de la organización con el fin de mejorar la
experiencia de sus clientes (tanto internos como externos) y satisfacer sus
necesidades de una manera más ágil y efectiva.

En este documento se pretende dar un acercamiento a una estrategia de

transformación digital para ser implementada en los próximos 4 años en la
compañía Suramericana S.A y sus líneas de negocio de Seguros Suramericana,
EPS Sura, ARL Sura, Ayudas Diagnósticas y Prestadoras de servicio Sura.

En un principio se pretende conocer el estado actual del ecosistema digital en el que

está inmersa la compañía, cuáles proyectos se están llevando a cabo, cuáles son
los clientes y proveedores que interactúan en la cadena de valor de la organización
y qué tipo de relaciones digitales se están creando entre los mismos, luego se
plantea la estrategia basada en 6 pilares principales:

1 Se cita del siguiente link

https://blog.segurossura.com.co/articulo/empresarios/transformacion-digital-reto-no-
tiene-fin
 1. Estrategia y liderazgo digital
2. Conocimiento del cliente
3. Cultura
4. Talento digital
5. Innovación
6. Tecnología

Allí plantea la propuesta de un diagnóstico de madurez digital para sus diferentes

líneas de negocio que va a permitir identificar las diferentes carencias, retos y
necesidades en materia digital que tienen sus diferentes negocios y las personas
que conforman los equipos de trabajo que trabajan en cada una de estas unidades.
Adicionalmente se propone un análisis de las condiciones actuales del mercado de
telecomunicaciones y el sistema regulatorio en Colombia para identificar y
aprovechar nuevas oportunidades de mercado y plantear estrategias que vayan de
la mano con la realidad actual, enfocadas en la transformación digital de los
diferentes servicios y productos.

Luego de tener un contexto general de las condiciones tanto internas como externas
de los diferentes sectores a los que pertenecen las líneas de negocio de
Suramericana en materia digital, se propone realizar un plan de transformación
digital que vaya alineado con los diferentes pilares que se identificaron en el
diagnóstico, este plan incluiría un proceso de vigilancia tecnológica continua y
estará desarrollado bajo la metodología de lean startup, teniendo como prioridad
aumentar los KPI de ventas digitales.

2. Objetivos

Objetivo general

Proponer y presentar un plan de transformación digital para Suramericana S.A

incluyendo sus diferentes líneas de negocio: Seguros Suramericana, EPS Sura,
ARL Sura, Ayudas Diagnósticas y Prestadoras de servicio Sura.

3. Identificación del ecosistema digital

Aquí es importante conocer a fondo la cadena de valor de cada una de las líneas de
negocio y las diferentes interacciones que ocurren entre clientes, SURA y sus
proveedores, luego de tener identificados los principales procesos es necesario
resaltar cuáles son esos momentos donde hay interacciones digitales entre los
diferentes actores, allí se tienen en cuenta los procesos de venta, selección de
proveedores, labores sociales, jurídicas, etc.
Se debe analizar igualmente cuales son los principales indicadores asociados con la
transformación digital a nivel país y el avance de estos en cada uno de los sectores
en los cuales SURA tiene presencia

El resultado esperado de este análisis general es identificar cuáles son esos

elementos tecnológicos que están aportando un real valor al negocio, estos deben
estar alineados con la estrategia de la organización.

Para citar un ejemplo, si nos centramos en SEGUROS SURAMERICANA,

podríamos identificar como un punto neurálgico de la cadena de valor donde se
necesita de la intervención digital para mejorar la experiencia sería la disponibilidad
24/7 del servicio al cliente. Es importante aclarar que es un ejercicio de hipótesis,
punto inicial de la estrategia Lean.

- Definición de pilares estratégicos del plan de transformación digital

El plan de transformación digital en sí mismo es un eje transversal de la estrategia

de negocio y ha sido de alta prioridad para las organizaciones en el último tiempo,
para aumentar las posibilidades de que los procesos de transformación tengan
éxito, se debe crear un plan global de compañía que incluya diferentes pilares2:

1. Estrategia y liderazgo digital: Para el éxito de un plan de transformación

digital es necesario alinear la estrategia del negocio con las necesidades
digitales de la compañía, conectar con una visión de innovación y destinar los
recursos necesarios para iniciativas de proyectos digitales dentro de la
compañía. Es allí donde se deben definir los objetivos que se quieren
alcanzar con los diferentes proyectos, su tiempo de ejecución, la medición de
resultados y aplicación, además de definir metodologías de trabajo de los
diferentes equipos de la compañía. Aquí hay un aspecto importante que es el
liderazgo digita dentro de la compañía, son los líderes quienes marcan el
camino por lo que tanto gerentes como coordinadores, etc deben tener en su
mindset la importancia de implementar soluciones digitales para mejorar la
experiencia y dar a sus equipos las condiciones necesarias para lograr los
objetivos, son procesos iterativos, por lo que la tolerancia al fracaso debe ser
un eje clave
2. Conocimiento del cliente: Es clave que se valore al cliente tanto interno
(empleados) como externo como el eje central de la transformación de la
compañía, no solo a nivel digital sino también a nivel general. Cada solución

2Estos pilares se definieron según la metología planteada por CINTEL

https://cintel.co/portafolio/transformacion-digital/ https://cintel.co/wp-
content/uploads/2018/12/CINTEL-Informe_ITD_Vfinal.pdf
 que se cree debe estar pensada para el cliente, a satisfacer sus necesidades,
mejorar las capacidades actuales de servicio y aprovechar y crear nuevas
oportunidades. El llamado es a adoptar siempre una metodología de Human
Centered, las personas como eje central de las organizaciones, detrás de
cada compañía hay personas por lo que es necesario siempre tener
ejercicios de empatía constante con las personas
3. Cultura: Adoptar una cultura de trabajo ágil y centrada en lo digital, ayuda a
que la compañía y las personas que la componen tenga en su mindset y
aplique en su día a día metodologías de trabajo en pro del desarrollo digital e
identificación de nuevas oportunidades. Aquí es necesario fortalecer las
capacidades digitales de la compañía en todos los niveles y la toma de
decisiones basada en datos
4. Talento digital: Para lograr cualquier meta en lo digital se deben potenciar
las capacidades digitales del talento de la compañía y esto implica que no
solo el talento de las áreas de TI o I+D poseen habilidades y competencias
digitales, en mayor o menor medida todo el talento de la compañía debe
tener en su perfil competencias digitales, aquí se incluyen igualmente a los
proveedores de la compañía.
5. Innovación: La innovación es un eje estratégico trascendental para la
transformación digital, mucho más enmarcados en una filosofía de singularity:
la tecnología cambia a pasos agigantados y la única manera es creando una
cultura de innovación en la compañía que permita crear nuevos modelos de
negocio, procesos, productos y servicios cada vez más útiles y disruptivos.
Es de vital importancia también implementar la innovación abierta y promover
el emprendimiento corporativo
6. Tecnologías: Este es quizás uno de los pilares más importantes, cualquier
proceso de transformación digital está basado en mejorar las capacidades
tecnológicas de la compañía para la solución de problemas, por eso es
necesario una correcta gestión de la tecnología actual, una vigilancia
tecnológica constante y un proceso adaptativo de nuevos desarrollos, una
empresa como SURA debe ser prisionera en el uso de tecnologías cada vez
más desarrolladas e innovadoras. El Blockchain, e IoT, Machine learning, la
inteligencia artificial, etc. plantean un reto importante y un sin fin de
oportunidades para aprovechar las funcionalidades de estas tecnologías que
constantemente son optimizadas*

4. Diagnóstico de Madurez digital

Se deben identificar mediante un estudio de capacidades digitales cuál es el nivel de

madurez digital de la compañía basado en los 6 pilares anteriores, esto con el
objetivo de conocer cuál es el nivel de madurez o de la empresa en sus diferentes
líneas de negocio, aquí se obtiene un dato que puede ser comparado con el nivel de
madurez digital de otras empresas del sector y relacionarlo con el nivel de madurez
digital del sector a nivel país y Latinoamérica principalmente.

No se hará un hincapié en esto, una compañía como SURA debe tener identificadas
su nivel de madurez digital en cada una de sus líneas de negocio y conocer cuáles
son sus capacidades para llevar a cabo procesos en los que intervenga la
tecnología para satisfacer las necesidades del cliente. El llamado es precisamente a
llevar a cabo pequeños estudios de forma constante para conocer el nivel de
madurez digital de la compañía que puede ir variando con el tiempo, no hace falta
invertir un sin fin de recursos para calcular este dato, se puede llegar a este
mediante un acercamiento a las capacidades digitales con una investigación
estadística a determinados grupos multidisciplinarios de la compañía.

5. Plan de transformación digital

Luego de identificar las capacidades digitales de la compañía y su nivel de madurez

en base a los 6 pilares principales del proceso de transformación digital, se
identifican oportunidades para el cierre de brechas que estén alineadas con la
estrategia de la compañía. Identificando estas oportunidades de mejora, se plantea
una hoja de ruta para la ejecución de proyectos de tecnología, luego se pasa a un
periodo de implementación, apropiación y gestión efectiva de la innovación y el
cambio.

Para efectos de esta propuesta se realizará un caso hipotético centrado en la línea

de negocios de Seguros Suramericana, esta estrategia puede ser replicada
directamente en cualquiera de las otras líneas de la compañía.

Se tendrá como base la siguiente situación:

Desde el equipo de transformación digital de la compañía se propuso una revisión

general a los actuales procesos que se están llevando en la empresa Seguros
Suramericana

Se realizó primero un estudio del ecosistema digital donde se encuentra la

compañía, allí se identificó lo siguiente:

- A nivel país se prevé un aumento del 20% en el aumento de las ventas de

seguros digitales en los próximos 3 años*
- A nivel país sólo se identificaron 3 startups en etapa temprana enfocadas en
crear soluciones tecnológicas para el sector seguros, ninguna lleva más de 2
años de funcionamiento y están en búsqueda de nuevos inversionistas, por el
momento no representan una amenaza para la SURA de cara al futuro
 - La empresa competencia “SEGUROS CM” sacó hace poco una nueva
aplicación donde los clientes pueden comprar sus seguros, sin embargo,
según los comentarios en redes sociales y google play y app store, la app es
poco usable y constantemente presenta fallas
- Nuestros clientes han manifestado la necesidad de mejorar la experiencia de
compra digital de seguros, según estudios el 53% piensa que nuestros
canales son inefectivos, en estos momentos solo se comercializan seguros
por la página web.
- Las ventas de seguros por canal digital solo representaron el 2% de las
ventas totales de la compañía el año anterior

En vista de que se identificaron algunas falencias se estableció la siguiente

hipótesis: Los clientes necesitan tener un nuevo canal digital optimizado, con una
experiencia mucho más usable, con atención oportuna y que agilice los procesos de
compra de seguros digitales, de forma confiable

Para afianzar esta hipótesis se realizó un pequeño estudio del nivel de madurez
tecnológica con una muestra de 450 personas entre empleados de la organización,
clientes y proveedores de diferentes niveles. Allí mediante un estudio estadístico se
indagó sobre la capacidad tecnológica de la compañía respecto a los 6 pilares:
Estrategia, Conocimiento del cliente, Cultura, talento digital, innovación y tecnología.
Los resultados arrojaron que alrededor del 33% de los encuestados pensaba que la
compañía no comprendía a cabalidad las necesidades del cliente y no estaba
realizando acciones efectivas para mejorarlo, además un 41% pensaba que la
compañía se estaba quedando rezagada en cuanto a la implementación de nuevas
tecnologías para la venta de seguros.

Teniendo en cuenta estos nuevos datos, y la hipótesis se decide crear un proyecto

enfocado en mejorar la experiencia de compra de seguros digitales y se establecen
las siguientes metas y objetivos.

General: Incrementar el porcentaje de ventas de seguros digitales respecto a las

ventas totales de la compañía del 2% al 10% en los próximos 3 años.

Específico: Mejorar la experiencia del cliente respecto a compra por canales

digitales pasando de un 47% de percepción positiva a un 70% en los proxímos 3
años.

Se crearon diferentes células de trabajo compuestas por un equipo multidisciplinario

con dedicación al 100% en el tema en el proceso de transformación digital y su
objetivo será crear el proyecto y validar la propuesta en el mercado.
Para abordar el problema se utilizó primero que todo la metodología Design thinking
para empatizar con los diferentes involucrados, entre los que se encuentran tanto
los clientes corporativos como las personas, para esto se realizaron diferentes
ejercicios de estudio y conocimiento del cliente basados en las premisas de mejorar
la experiencia de compra, la agilidad de los sistemas, y aumentar la percepción de
confiabilidad. Luego de corroborar con los clientes que esos eran unos de los
dolores principales que los afectan en su experiencia de compra se pasó a una
etapa de ideación, donde se definió que la mejor alternativa era la creación de una
aplicación con enfoque en la experiencia de usuario acompañada de una estrategia
de marketing centrada en aumentar la percepción de confiabilidad de la plataforma.

Se definieron las diferentes etapas de creación del aplicativo, el estudio necesario,

de proveedores y la cantidad de recursos que se iban a implementar, y este fue
aprobado por la compañía luego de unos ajustes, por lo que su fecha de
lanzamiento se prevé para dentro de un año. Esta etapa del proyecto está enfocada
en la metodología Lean UX y Agíle, que para este caso se hará uso de SCRUM
para el desarrollo del aplicativo de Insurtech. En un primer momento se buscará
crear un MVP que pueda ser validado en el mercado y posteriormente luego de
probar las hipótesis y realizar las mejoras pertinentes generar la versión completa y
salir al mercado.

Para esta etapa se hace uso también de los objetivos OKR donde se definen los
diferentes hitos de desarrollo y las actividades asociadas a ser ejecutadas por los
diferentes equipos de desarrollo de la compañía.

En la primera etapa del proyecto el equipo de transformación digital se encarga de

realizar entrevistas de profundidad con los clientes y empleados para corroborar las
hipótesis iniciales, y también hacer un ejercicio de vigilancia tecnológica que les
permitiera generar una propuesta de nuevas tecnologías que deberían ser usadas
en el aplicativo, aquí se nombraron algunas como:

- Implementación de chatbots entrenados con inteligencia artificial con

disponibilidad 24/7 para dudas y reclamos. además de tener la capacidad de
aprender por sí mismo las diferentes formas de comunicarse de las personas.
- Implementación de una guía de experiencia en la plataforma para que cada
persona o asesor pueda llenar su solicitud de una manera fácil
- Implementación de tecnología en la nube que ayude a que la aplicación sea
más rápida y la integración vía API con los sistemas de la compañía sea
igualmente ágil.
- Implementación de una nueva tecnología poco usada en latinoamérica que
ayuda a que las aplicaciones sean menos pesadas y no ralentice los
celulares de los usuarios, además de que conserve la experiencia de la
aplicación en modalidad web.
Adicionalmente se integra al equipo de mercadeo al desarrollo del proyecto para
que luego estas personas puedan igualmente, bajo una metodología ágil generar la
propuesta de campañas enfocadas en aumentar la confiabilidad de compra de
seguros por canales digitales y mejorar el posicionamiento de la app con
herramientas de marketing digital.

Luego de que se crea la primera versión del aplicativo se realizan algunas pruebas
con clientes para verificar el funcionamiento de la solución.
El proyecto es validado en el mercado y resulta ser un éxito, luego de los primeros 6
meses de funcionamiento y mejoras se empiezan a implementar estrategias de
Growth hacking enfocadas en la adquisición de nuevos usuarios a un costo cada
vez más bajo. Paralelamente el equipo de transformación hace seguimiento de los
indicadores más importantes como el costo de adquisición de nuevos usuarios, la
experiencia de la plataforma, etc.

Luego de un año y medio de trabajo la célula de trabajo da por terminado el

proyecto y alcanza las siguientes metas:

- Aumento de la percepción general de confiabilidad de aplicativos digitales de

la compañía en un 15%
- 2500 seguros comprados a través de la app
- Aumento en ventas por canales digitales del 18% respecto al año anterior y
pasar de representar el 2% a representar el 3.3% de las ventas totales de
seguros de la compañía.