Ideacion

Diseño del modelo de
negocios: IDEACIÓN
Dr. Ciro Espinoza
Herramientas para el diseño de
modelo de negocios
 La generación de un modelo de negocios exitoso depende de las herramientas de
diseño y de la actitud del diseñador.
 Diseñar implica crear lo nuevo, descubrir lo inexplorado o lograr lo funcional mediante la
investigación permanente.
 El diseñador debe ampliar los límites del pensamiento, generar nuevas opciones y crear
valor para los usuarios.
 Herramientas:
 Perfil del cliente
 Ideación
 pensamiento visual
 Prototipos
 Cuentacuentos
 Escenarios
Ideación de nuevo modelo de
negocios
 Para innovar un modelo de negocios debemos evitar mirar las
empresas “exitosas” o a los competidores no se trata de copiar o
comparar, sino de crear nuevos mecanismos para crear valor y obtener
ingresos.
 La innovación del modelo de negocio consiste en diseñar modelos

originales que satisfagan las necesidades insatisfechas, nuevas u ocultas
de los clientes.
 Para encontrar opciones nuevas o mejores, debe idear una bolsa de

sorpresas antes de reducirlas a una breve lista de opciones concebibles.
Por lo tanto,
 la ideación tiene dos fases principales: la generación de ideas, donde la

cantidad importa, y la síntesis, en la que las ideas se discuten,
combinan y reducen a un pequeño número de opciones viables.
Epicentros de la innovación del
modelo de negocio
 Las ideas para la innovación puede partir de cualquiera de los nueve bloques
de construcción del modelo de negocio.
 Existen cuatro epicentros de la innovación:
o impulsada por los recursos,
o impulsada por la oferta,
o impulsada por el cliente e
o impulsada por las finanzas.
 Cada uno de los cuatro epicentros puede servir como punto de partida y
puede tener un impacto poderoso en los otros ocho componentes básicos.
 El cambio a menudo se origina en áreas identificadas a través de un análisis
FODA: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de un modelo de
negocio.
Impulsado por los recursos
 Las innovaciones impulsadas por los recursos se originan en la
infraestructura existente de una organización o en asociaciones para
expandir o transformar el modelo de negocio
 Ejemplo:
 Amazon Web Services se creó sobre la infraestructura minorista de
Amazon.com para ofrecer capacidad de servidor y espacio de
almacenamiento de datos a otras empresas.
impulsado por la oferta
 Crean nuevas propuestas de valor que afectan a otros componentes básicos
del modelo de negocio.
 Ejemplo:
 Cuando Cemex, un fabricante de cemento mexicano, prometió entregar
cemento vertido en los sitios de trabajo en un plazo de 4 horas en lugar del
estándar de la industria de 48 horas.
 Esta innovación ayudó a cambiar a Cemex de un jugador regional mexicano a
ser el segundo productor de cemento más grande del mundo.
Orientado al cliente
 Las innovaciones impulsadas por el cliente se basan en las necesidades del
cliente, acceso facilitado o mayor comodidad.
 Las innovaciones que surgen de un solo epicentro, afectan a otros
componentes básicos del modelo de negocio.
 Ejemplo: 23andMe trajo pruebas de ADN personalizadas a clientes individuales,
una oferta que anteriormente estaba disponible exclusivamente para
profesionales de la salud e investigadores. Esto tuvo implicaciones sustanciales
tanto para la propuesta de valor como para la entrega de los resultados de las
pruebas, que 23andMe logra a través de perfiles web personalizados en masa.
Impulsado por las finanzas
 Innovaciones impulsadas por nuevos ingresos corrientes, mecanismos de
fijación de precios o estructuras de costes reducidos que afectan a otros
componentes básicos del modelo de negocio.
 Ejemplo: cuando Xerox inventó la Xerox 914 en 1958, una de las primeras
fotocopiadoras de papel normal, tenía un precio demasiado alto para el
mercado. Entonces, Xerox desarrolló un nuevo modelo de negocios. Arrendó
las máquinas a $95 por mes, incluidas 2000 copias gratuitas, más cinco
centavos por copia adicional. Los clientes adquirieron las nuevas máquinas y
comenzaron a hacer miles de copias cada mes..
Impulsada por múltiples epicentros
 Las innovaciones impulsadas por múltiples epicentros pueden tener un
impacto significativo en varios otros componentes básicos.
 Ejemplo: Hilti, el fabricante mundial de herramientas de construcción
profesionales, dejó de vender herramientas directamente y optó por
alquilar juegos de herramientas a los clientes. Este fue un cambio sustancial
en la propuesta de valor de Hitli, pero también en sus flujos de ingresos,
que pasaron de ingresos de productos únicos a ingresos de servicios
recurrentes.
El poder de la pregunta
“¿Qué pasaría si…?”
 El statu quo frena la generación de modelos de negocio innovadores.
 Una forma de superar este problema es generar preguntas de tipo "qué
pasaría si".
 Deben provocarnos y desafiar nuestro pensamiento.
 Los gerentes de un periódico podrían preguntarse: ¿Qué pasaría si dejáramos
nuestra edición impresa y pasáramos a la distribución completamente digital?
 Esto permitiría al periódico reducir drásticamente los costos de producción y
logística, pero requeriría compensar la pérdida de ingresos por publicidad
impresa y la transmisión a los lectores por los canales digitales.
 La pregunta "Qué pasaría si" son puntos de partida que nos desafían a
descubrir el modelo de negocio que podría hacer funcionar sus suposiciones.
 Algunas preguntas de "qué pasaría si" pueden quedar sin respuesta porque son
demasiado provocativas.
¿Qué pasa si…?
 La empresa IKEA, en la década de 1960, introdujo la idea ¿Qué pasa si los

muebles se vendieran en paquetes planos para que los compradores lo
ensamblen en sus casas?.
 ¿Qué pasa si las llamadas de voz a todo el mundo fueran gratuitas? En
2003, Skype lanzó un servicio que permitía realizar llamadas de voz
gratuitas a través de Internet.
 ¿Qué pasa si como fabricante de automóviles se proporciona servicios de
movilidad? En 2008, Daimler lanzó car2go, un negocio experimental en la
ciudad alemana de Ulm. La flota de vehículos de Car2go permite a los
usuarios recoger y dejar automóviles en cualquier lugar de la ciudad,
pagando tarifas por minutos por los servicios de movilidad.
 ¿Qué pasa si las personas podrían prestarse dinero entre sí en lugar de
pedir prestado a los bancos? En 2005, Zopa, con sede en el Reino Unido,
lanzó una plataforma de préstamos entre pares en Internet.
El proceso de ideación
El proceso de ideación puede tomar varias formas. Un enfoque general para

producir opciones innovadoras de modelos de negocios:
1. composición del equipo
2. inmersión
3. expandiendo
4. selección de criterios
5. “prototipos”
El proceso de ideación.
Preguntas claves:
 ¿Nuestro equipo es lo suficientemente diverso como para generar nuevas ideas de
modelos de negocios?
2. inmersión
 ¿Qué elementos debemos estudiar antes de generar ideas de modelo de negocio?
3. expandiendo
 ¿Qué innovaciones podemos imaginar para cada bloque de construcción del modelo de
negocio?
 ¿Cuáles son los criterios más importantes para priorizar nuestras ideas de modelo de
negocio?
5. “prototipos”
 ¿Cómo es el modelo de negocio completo para cada idea preseleccionada?
El proceso de ideación
 Los miembros deben ser diversos en términos de antigüedad, edad, nivel de experiencia, unidad
de negocios representada, conocimiento del cliente y experiencia profesional.
2. inmersión
 El equipo debería pasar por una fase de inmersión que podría incluir investigación general,
estudio de clientes o prospectos, escrutinio de nuevas tecnologías o evaluación de modelos
comerciales existentes.
 Mapa de Empatía o perfil del cliente.
3. expandiendo
 El equipo amplía la gama de posibles soluciones, (herramienta: lluvia de ideas).
 Se puede iniciar en cualquiera de los nueve componentes básicos del modelo de negocio.
 El objetivo de esta fase es la cantidad, no la calidad.
 El equipo debe define criterios para reducir el número de ideas a unas pocas manejables.
 Los criterios serán específicos al contexto de su negocio.
 Además: tiempo estimado de implementación, potencial de ingresos, posible resistencia del
cliente y impacto en la ventaja competitiva.
5. “prototipos”
 En el formato del lienzo del modelo de negocio (CANVAS) presentar las ideas analizadas.
 Reducir el numero de ideas, priorizando a una lista de 3 a 5 posibles innovaciones.
Armar un equipo diverso
 Para innovar un modelo de negocios es requisito tener un equipo adecuado.
 El equipo debe estar formado por personas diversas, con dominios, edades,
culturas o habilidades diferentes.
 La diversidad te ayudará a generar, discutir y seleccionar nuevas ideas
 Puede incluirse personas extrañas, o incluso niños.
 Los miembros del equipo deben tener escucha activa.
 Contar con un facilitador neutral para reuniones clave.
 Un equipo de innovación de modelo de negocio puede estar formado por
personas:
 de varias unidades de negocio
 de diferentes edades
 con diferentes áreas de especialización
 de diferentes niveles de antigüedad
 con una mezcla de experiencias
 de diferentes orígenes culturales
Brainstorming Rules
Mantenerse enfocado
 Inicie con un problema bien definido.
 El problema debe estar articulada con la necesidad del cliente.
 Evitar desviarse del problema durante la discusión.
Hacer cumplir las reglas
 El facilitados debe aclarar las reglas y hacerlas cumplir.
 Reglas importantes:
▪ "diferir el juicio",
▪ "una conversación a la vez",
▪ "buscar cantidad",
▪ "ser visual" y
▪ "fomentar las ideas descabelladas“.
Pensar visualmente
 Dibujar las ideas en un Post-it.
 Pegar en un papelote que tenga el formato de CANVAS.
Preparar
 Elabore el Modelo de Negocios (CANVAS) relacionado con el problema definido.
Dinámica de la vaca loca
Ejercicio de calentamiento para trabajar creativamente.
 Objetivo:
 Los participantes deben dibujar tres modelos de negocios diferentes
usando una vaca.
 Reglas:
1. Definir algunas características de una vaca (por ej. produce leche, come todo
el día, hace un sonido de mugido, etc.)
2. Utilizar esas características para idear un modelo de negocio innovador basado
en una vaca.
3. El modelo de negocios deben hacerlo en tres minutos.

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