Administración de

Recursos Humanos

El soporte de la función “Personal” en la organización.

I. SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL:
1. Los primeros antecedentes de un trabajo organizado los encontramos en los talleres artesanales de la edad media, donde
en ellos había maestros y aprendices, los cuales no iban a trabajar por una remuneración económica, lo hacían para
aprender un oficio, o para en un futuro poder independizarse.
En ese tiempo encontramos una relación armoniosa que tenía tres características importantes: grupo de trabajo pequeño;
relaciones cara a cara entre el maestro y sus aprendices, (estos aprendices tenían la expectativa de tener su propio taller,
sabiendo que esa era una situación transitoria); las personas trabajaban en todo el proceso de fabricación y se podía
identificar su trabajo con el producto final. En resumen, las características que lograban la armonía en la vida laboral eran:
la relación cara a cara; la posibilidad de un desarrollo de su carrera y ver como su trabajo contribuía al producto terminado.
Ésta forma de trabajo se extingue con la revolución industrial, en donde las condiciones cambian radicalmente.

2. Con la revolución industrial aparecen enormes fábricas y minas, en las cuales se trabajaban con hacinamiento. Se
extingue la relación uno a uno y la identificación de los resultados; la persona perdía la posibilidad de poder cambiar la
situación; no había un desarrollo; el trabajador era una pieza más del proceso productivo y la única expectativa que podían
tener era la supervivencia. El trabajo de fábrica se caracterizaba por ser poco remunerado, a veces solamente era pago con
comida, y se trabajaba en condiciones extremas.
Este tipo de trabajo que nos deja la revolución industrial, hacen aparecer las primeras leyes de protección de los
trabajadores, transformando el entorno laboral. Algunas de las cláusulas que figuran en el libro de Dessler (cap. 12): no se
puede dar empleo a ningún niño hasta que no tenga 9 años de edad; ningún niño menor de 11 años podrá trabajar más de
9 horas por día; las personas menores de 18 años no pueden trabajar más de 12 horas por día, entre otras.
Una de las características más importantes que aparecen en esa época es la división de las tareas, cada persona hace una
parte del trabajo, se pierde la identidad del trabajador con el resultado final.
Producto de esta revolución industrial comienzan a aparecer los estudios, y con ellos la administración científica del trabajo,
ya que comienza a importar mucho la producción. Los autores de esta época intentan buscar y explicar la manera de
incrementar la productividad de las personas:

A.-F. Taylor (1908): Administración Científica Este autor intenta buscar maneras de mejorar la productividad en ese
contexto de fábricas con hacinamientos. Estudia los procedimientos mediante los cuales se realizaba el trabajo, ya que para
él cada persona termina haciendo la tarea de la manera que mejor le parece. El autor identifica la necesidad de los
procedimientos, y la medición de los tiempos y movimientos empleados.
Se caracteriza por haber traído a la administración tres conceptos importantes que hasta el día de hoy utilizamos:
-Selección; para que las personas realmente incrementen su productividad hay que encontrar a la persona adecuada para
cada posición, es decir la selección adecuada para el puesto de trabajo que estamos necesitando.
-Capacitación; necesidad de formar, capacitar, darles las habilidades necesarias para poder desarrollar su trabajo.
-Pago por producción; además de seleccionar y capacitar a la persona adecuada, tenemos que lograr que la gente quiera
hacer la tarea, y para el autor eso sería mediante una remuneración por su rendimiento.

Al aplicar estos nuevos conceptos, se empieza a notar que baja la calidad de la producción, se incrementan los desperdicios,
y un mal ambiente de trabajo.

B.-Elton Mayo (1920): Relaciones Humanas. Este autor sostenía que lo que influía sobre el rendimiento de las personas
eran las condiciones de trabajo, y sobre esta hipótesis hizo varias investigaciones en grupos, queriendo demostrar que, si
un grupo estaba trabajando en un buen contexto y con buenas condiciones, su productividad iba a ser mayor que aquel
grupo que tuviera que trabajar en condiciones menos favorables, ya sea por temperatura, iluminación, o condiciones
adversas en general.
Al analizar los resultados de la investigación realizada, se sorprende ya que ambos grupos que puso a prueba rindieron de
la misma manera, por lo cual, concluye que lograron la misma productividad ya que se sintieron parte de un equipo; se
estaba confiando en ellos para realizar el estudio y que de alguna manera se sintieron importantes para lo que se estaba
intentando aportar. Por lo tanto, a los trabajadores hay que tratarlos como parte de un grupo de trabajo y hay que darle
un lugar dentro de la empresa. Es por eso que con Mayo se inicia la administración de personal.

En resumen: identifica la importancia del ser humano en el trabajo, y como las personas van a rendir y producir mejor en
la medida de que sea tratado como seres humanos que piensan, razonan, sienten, y que tratan de satisfacer sus
necesidades dentro de las organizaciones.
A partir de estas conclusiones las organizaciones cambian la manera de tratar a sus trabajadores, haciendo nacer lo que se
denomina la corriente paternalista, es decir se comienzan a incorporar una serie de beneficios para tratar de satisfacer
algunas necesidades básicas de los trabajadores. Paternalismo: Ingenuo (agradecimiento) y Sutil (resolver problemas).

Entonces, Mayo trabaja sobre:

-Relaciones humanas
-Consideración de la persona

II.- EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

1.-Paternalismo: desarrollo de políticas que procura cubrir las necesidades del personal, lo que hoy se denomina beneficios.
(salud, vivienda, etc.) No es la solución porque una vez considerado beneficio, van a querer más. Tiene 2 ramas:

-Paternalismo ingenuo (agradecimiento) si los empleados están agradecidos, van a trabajar más.
-Paternalismo sutil (resolver problemas) si los empleados se sienten bien, no le van a generar problemas a la organización
por estar mal.

2.-Teorías de la participación (1940): aparecen las teorías que logran identificar, sostener que lo que hace que las personas
se comprometan con la organización es la posibilidad de participar y sentirse valorado, y poder aportar sus conocimientos.
A diferencia con la anterior corriente ésta sostiene que el trabajador no solo busca una buena remuneración y conjunto de
beneficios, sino que también valora el poder aportar conocimientos, capacitación y sentirse reconocido profesionalmente
en la organización. En el correr de la historia encontramos algunos elementos que facilitaron el desarrollo de la
administración de personal: acción de los Sindicatos, (que por ejemplo desarrollaron algunos beneficios para los
trabajadores) y desarrollo de la Legislación Laboral (mediante normativas de esa época, dándole un contexto firme a la
relación laboral).

Entonces, la teoría de la participación se basa en:

-Sentirse valorado y aportar conocimientos a la organización.

Facilitan del desarrollo de la administración de personal:

-Desarrollo de la legislación laboral, establece derechos y deberes.
-Acción de los sindicatos, surgen en respuesta a un abuso de poder.

Pedir un aumento salarial era ilegal hasta 1824.

3.-Evolución Histórica (Resumen)

III. ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL

El concepto deriva de la disciplina de Administración General.
“Es un conjunto de técnicas destinadas a reclutar, integrar y perfeccionar el personal de una organización, teniendo en
cuenta las características de los cargos y las aptitudes de los trabajadores, buscando maximizar la satisfacción individual,
por un lado, y la eficiencia por el otro.” Fernández Tuneu

1.-Marco Social de la Empresa

Es tradicional la enumeración de los elementos materiales, financieros y humanos que constituyen la esencia de cualquier
organización empresarial. Estos tres aspectos están relacionados con el grupo humano, originan y caracterizan al hecho
administrativo. En efecto, la administración existe desde el momento en que dos o más sujetos se reúnen con un propósito
en común.
Los individuos trasladan a las organizaciones en que actúan, un conjunto de aspiraciones, deseos, ambiciones, que en buena
medida buscan satisfacer en su relación con los demás.

De la interrelación surge una armonización de esfuerzos o cooperación, imprescindible para el logro de un objetivo en
común, o por el contrario el choque de intereses opuestos o conflicto, que normalmente desalienta o impide las metas del
grupo.
Entonces, para la consecución de los fines grupales, será requisito previo la armonización de fines individuales y sociales.

La conducta de los individuos es la resultante del esfuerzo por alcanzar ese fin, esto configura un fenómeno muy importante
en la sicología social, que recibe habitualmente el nombre de “motivación” y se le reconoce como la conducta orientada a
una meta.

1.1 Todas las personas ingresan a las organizaciones buscando satisfacer necesidades personales: ¿Que pueden hacer las
Organizaciones para ayudar a satisfacer estas necesidades?
A.-Teoría de la Motivación de Maslow (1952): 5 tipos de necesidades:
El autor explica que estos tipos de necesidades no aparecen todas juntas, sino que tienen una jerarquía, es decir, que va
apareciendo una nueva necesidad (en este orden) a medida que se van satisfaciendo las anteriores. También indica que,
si las personas podían satisfacer las tres primeras, lograban un nivel de satisfacción adecuado, pero que solo cuando se
satisfacían las últimas dos era cuando realmente la conducta de motivación se ponía en marcha, el nivel de alto
compromiso para con la organización.
a.-Fisiológicas: refieren a las necesidades básicas del ser humano para lograr la supervivencia. Ejm: Remuneración, buenas
condiciones físicas de trabajo, alimentación, comedores, vestimenta, gimnasios, centros de vacaciones, horarios y
descansos adecuados, licencias de distinto tipo. etc.
b.-Seguridad: refieren a seguridad física y psicológica del ser humano. Es necesario trabajar, vivir en un ambiente seguro.
Ejm: Ambiente de confianza, equidad, justicia. Estabilidad laboral. Conocimiento de las reglas de juego formales e
informales. Información oportuna y confiable
c.-Afectivas: necesidad de integrarse con otras personas, querido por los demás, respetado, y sobre todo sentirse parte de
equipos y amigos. Ejm: Clima de trabajo armonioso. Respeto. Trabajo en equipo. Fomento de la integración en actividades
extra trabajo, actividades deportivas, festejo de cumpleaños, espacios para distención con juegos
d.-Prestigio: Se puede lograr con la propia autoestima o sintiéndose importante y valorado por los demás. Ejm:
Reconocimientos, valoración de lo que la persona hace. Asignar tareas de mayor responsabilidad. Delegar. Participación en
la toma de decisiones. Promociones. Prestigio de la organización, Brindar capacitación, desarrollar competencias (aumenta
la estima personal). etc
e.-Autorrealización: Asociado a la realización de la persona, a dar el máximo potencial, disfrutando de las tareas que
hacemos. Ejm: Selección técnica del personal permite que la persona realice tareas acordes a sus habilidades,
conocimientos e intereses. Reubicación según vocación, intereses. Participación en la toma de decisiones. Autonomía para
realizar tareas creativas. Etc

2.-La respuesta de la Administración del Personal

Si bien la naturaleza sicológica de estos problemas dio lugar al nacimiento de una nueva disciplina: la sicología social
(relaciones humanas), el administrador debió idear instrumentos que permitieran una adecuada atención de las
necesidades individuales y grupales, de modo de obtener los mejores resultados de la labor, maximizando simultáneamente
la satisfacción individual.
La administración de personal es un conjunto de técnicas, procedimientos que buscan básicamente atender no solo la
periferia del problema (mejorar el funcionamiento de las empresas), sino ahondar mucho más, llegando a la consideración
de las motivaciones individuales.

El propósito de la administración de personal se logra a través de tres procedimientos primordiales:

a) Conseguir personal idóneo: no hay eficiencia sin personal capaz, no hay satisfacción personal si no se trabaja en aquello
que requiera las aptitudes que efectivamente se poseen. Nadie podrá ejercer adecuadamente una profesión u oficio, si no
posee las habilidades necesarias y la vocación por la misma.
Para alcanzar este objetivo, la administración de personal ha desarrollado un conjunto de técnicas de análisis de los cargos,
que permiten conocer deberes y responsabilidades de cada puesto de trabajo, así como los requisitos personales necesarios
para desempeñarlos: “descripción” y “especificación” de cargos respectivamente.
Los cargos analizados se agrupan en conjuntos homogéneos, de acuerdo a ciertos criterios, dando lugar a lo que se
denomina “clasificación de cargos”. Este es un requisito imprescindible para la aplicación de las demás técnicas de la
administración de personal.
b) Aprovechar efectivamente las capacidades potenciales: aunque no es el único incentivo, aquí importa la motivación
económica. Podemos prever, que un trabajador mal remunerado no va a aplicar todas sus potencialidades en la tarea.
Si se busca que los sueldos y salarios guarden una adecuada relación con las exigencias de cada puesto, será necesario
evaluar los cargos en forma técnica de tal modo que podamos fijar la importancia que cada uno tiene en relación con los
otros.

El desarrollo tecnológico lleva implícito la mejora de los procedimientos de trabajo que deben ser incorporados a las
destrezas de los trabajadores. Por esa razón se han ideado métodos de capacitación al medio del trabajador que ingresa y
la actualización permanente de sus conocimientos.

c) Mantener la voluntad del trabajo: autoestimación, autorespeto, prestigio y el éxito.

En primer lugar, la evaluación periódica de los trabajadores, que permite contar con una herramienta para premiar o
reconocer el mayor esfuerzo y la actividad destacada.
En segundo lugar, un adecuado plan de promociones que permita ascender a los elementos que mejores condiciones hayan
demostrado, teniendo en cuenta las exigencias del cargo superior. Los elementos que juegan en el ascenso son los méritos
y los antecedentes, los conocimientos y la antigüedad.
En tercer lugar, el diseño de planes de seguridad social que cubran los riesgos de enfermedad, accidente, vejez, desempleo,
maternidad, etc.

3.-Un requisito previo: La organización

Planeada la administración de personal, se nos plantea sobre quién es el encargado dentro de la organización. Es
importante tener claro quién es el responsable, en que ubicación se encuentra en el organigrama, que funciones cumple,
que relación mantiene con los empleados, etc.

Lo que ha sucedido en la realidad es que el departamento de personal se ha hecho cargo de la función, sobre todo en razón
de la denominación, y no tanto por la similitud de tareas.

Tradicionalmente los departamentos de personal se han ocupado de registrar y controlar ciertos hechos de la vida del
funcionario, como los datos personales, las fechas de ingreso y de ascensos, licencias, sanciones, cumplimiento del horario
de trabajo, etc.

La relación entre el departamento y el resto de la organización, cambia cuando la responsabilidad era la de controlar
hechos, la unidad se situaba en la línea como los demás departamentos ya que requería tener autoridad para controlar y
sancionar.

A partir de la introducción de las nuevas técnicas pierde importancia la autoridad, entonces el departamento sale de la
línea de autoridad, para ubicarse como un organismo asesor, por lo general en el primer nivel de dirección. La función
principal del departamento será la de asesorar en determinados problemas y proponer soluciones concretas.

El departamento de personal normalmente informa además sobre asuntos relacionados con la moral de trabajo, así como
sobre algunos indicadores: accidentes, faltas, impuntualidades, quejas, conflictos, etc. Y funciones de registro y control.

4.-Lo que no es Administración de Personal

A la administración de personal se la confunde con disciplinas afines, aunque bien diferenciadas. Se habla a menudo de
Relaciones humanas, Relaciones sindicales, psicología industrial, relaciones públicas, psicología laboral, etc. Sin precisarse
exactamente el contenido de cada una, y confundiéndolas a veces con la administración de personal.
Las relaciones sindicales, estudian todos aquellos fenómenos derivados de las relaciones entre trabajadores considerados
como un todo, con la dirección de la empresa. Esta actividad es frecuentemente responsabilidad del jefe de departamento
de personal la que se agrega, por lo tanto, a las funciones técnicas de administración de personal.

5.-Limitaciones de la Administración del Personal

La administración de personal constituye una eficaz solución de numerables problemas que afectan a las organizaciones, y
está en íntima relación con la moral de trabajo y la productividad.
a) La administración de personal no puede resolver el conflicto social de nuestro tiempo. Existe oposición de intereses entre
el empleador y asalariado, entre dirección y empleados, o incluso entre funcionarios y el estado, que se traduce macro
socialmente en un conflicto de clases sociales.

b) Estabilidad del empleo, está probado que esta es una de las mayores aspiraciones del trabajador, aun en medios en los
que el nivel de salarios permite cubrir las necesidades primarias y secundarias de cada uno. Es evidente que el mejor plan
de administración de personal puede fracasar ante el despido masivo de trabajadores o incluso ante la sola expectativa de
que ello suceda.

c) Atender el problema derivado de la fatiga y el aburrimiento consecuencia de una labor excesivamente monótona.

d) Conveniencia de que los trabajadores participen en la toma de decisiones en aquellos asuntos que les atañen, quedando
incluidos por lo tanto los de la administración de personal.

6.-Facilitan del desarrollo de la Administración de Personal:

- Acción de los Sindicatos
- Desarrollo de la legislación Laboral

7.-Analizamos el concepto a Administración del personal

Es un conjunto de (A) principios teóricos y (B) técnicas concretas destinadas a (C) obtener, retener, utilizar y desarrollar a
las personas que participan en una relación de trabajo procurando (D) conciliar la satisfacción de las necesidades de los
trabajadores con el logro de los objetivos de la organización.

A- Principios teóricos; marco conceptual existente de la Administración general, que brinda el ámbito de actuación para
la toma de decisiones en materia de Administración de personas, establece la mejor manera de hacer las cosas. En la
parte de la gestión humana, solemos ver como se toman decisiones de manera intuitiva, es decir lo que me parece
que es lo mejor, este es un gran error, ya que se debe seguir el marco conceptual.
B- Técnicas concretas; herramientas que permiten a las org. cumplir con los objetivos.

Las herramientas son las siguientes:

CARGOS (la herramienta se aplica sobre la silla vacía, sin tomar en cuenta a la persona que lo está ocupando):

• ANÁLISIS DE CARGOS; procedimiento destinado a la técnica de obtener información sobre cargos de la organización, es
decir la organización deberá “tomar una foto” de las actividades que componen el cargo para obtener información
necesaria sobre lo que cada ocupante hace en la organización. La información la recojo, la obtengo y la analizo, para poder
plasmarla en la descripción y especificación.

*DESCRIPCIÓN; procesada la información obtenida del análisis, se desglosa detalladamente cada actividad, es el resumen
sistemático de las tareas que cada uno de los cargos desempeña en la organización.

*ESPECIFICACIÓN O PERFIL DE CARGO; requisitos personales necesarios para desempeñar ese cargo de forma adecuada.

*Son las herramientas madre, siempre tienen que estar para poder dar soporte de las técnicas que se aplican sobre las
personas.

• EVALUACIÓN; permite determinar importancia relativa de cada cargo en la organización a efectos de determinar salario
básico del cargo.

• CLASIFICACIÓN; ordenamiento de los cargos en función de una jerarquía o de una naturaleza de las tareas que realizo
para facilitar la aplicación de herramientas en la organización.

PERSONAS:

• RECLUTAMIENTO; se basa en atraer nuevos candidatos o potenciales candidatos. Es un proceso de comunicación, porque
mediante el cual, las organizaciones comunican la necesidad para atraer candidatos al proceso de selección. Puede ser
interno (ejm: convocatoria interna) o externo (elegir las fuentes, es decir dónde voy a buscar ese candidato en función del
perfil del cargo que estoy buscando y el método para comunicar la necesidad de candidatos: publicaciones de ofertas,
recomendados).

• SELECCIÓN, para hacer un buen proceso de selección es necesario hacer un buen proceso de reclutamiento previamente.
Se comparan candidatos entre sí y en relación al perfil del cargo, a través de una serie de etapas.

• INDUCCIÓN; proceso de orientación, luego de que el empleado quede seleccionado, se deberá realizar una inducción en
el menor plazo posible:
-inducción general: funcionamiento de la empresa (estructura, reglamentos, obligaciones).
-inducción específica: funcionamiento del área a la que el funcionario va a ingresar.

• CAPACITACIÓN; se busca que los trabajadores adquieran nuevos conocimientos, desarrollen habilidades y modifiquen
actitudes dentro de la organización. Ejm: cursos en un centro de capacitación, la que el jefe en el lugar de trabajo le da a
cada empleado (principal).

• EVALUACION DE DESEMPEÑO; evalúa desempeño de cada colaborador en un periodo determinado. El objeto de la

evaluación viene cambiando en el tiempo, pero actualmente esta herramienta es muy cuestionada, ya que se comprobó
que traen más problemas que soluciones, la herramienta que debería de realizarse es el feedback (retroalimentación).

• PROMOCIÓN; ascenso. Implica que las personas puedan ascender en la escala jerárquica, por ejemplo, mediante un
reclutamiento interno. También se realiza la promoción después de la evaluación de desempeño, esto es importante,
porque un buen desempeño en el cargo actual no me indica nada de cómo puede ser su desempeño en un cargo superior,
es decir yo puedo ser muy bueno en mi cargo actual, pero no tener el potencial o características en el cargo superior. Aquí
es donde se aplica el principio de Petters, que dice que cuando se asciende a alguien por la evaluación de desempeño se
corre el riesgo de llevarlo a su nivel de incompetencia.

Características: mayor jerarquía, mayor responsabilidad y mayor remuneración, si no se da alguno de estos aspectos
decimos que no estamos frente a una promoción.

• REMUNERACIONES; escala salarial básica, incentivos y prestaciones o beneficios.

• BENEFICIOS SOCIALES; prestaciones que las org tienen y ponen a disposición de los colaboradores como complemento
de cubrir necesidades fisiológicas.

C- Objetivos: Permite que las organizaciones puedan: ATRAER (conseguir personas que quieran trabajar en la
organización), RETENER (lograr que la gente quiera seguir trabajar en la organización), UTILIZAR (usar la capacidad y
potencialidad de las personas) y DESARROLLAR (ayudarlas a crecer en la organización) al personal, siempre apoyándose
en el marco de una política que esta disciplina considera vital para la buena aplicación de la administración de personal.

D- Política: Conciliar la satisfacción de las necesidades de los trabajadores con el logro de los objetivos de la empresa.
Política: Es el marco general bajo el cual la organización debe actuar.

Las organizaciones siempre van a tener objetivos, para el cual fueron creadas, para eso necesitan contar con un equipo de
colaboradores. Por lo tanto, los líderes, jefes y directores que son quienes se encargan de cumplir esos objetivos, tienen
que tener siempre presente que para poder cumplir con éstos van a contar con este conjunto de herramientas y de
principios teóricos, pero tienen que estar permanentemente tratando de satisfacer las necesidades de los trabajadores,
solo así van a lograr el compromiso del trabajador con la organización. Estos comportamientos se van retroalimentando.
Esa brecha que hay entre un desempeño de alto compromiso para con la organización y un trabajador que da lo mínimo
necesario para no caer en una falta, es un paso que el trabajador solo lo da si quiere darlo, es difícil que la organización
pueda obligarlos. Las personas lo dan cuando ven que la empresa está atenta a ayudarlos a satisfacer sus necesidades
personales.
Esta es la base de la administración de personal, todo lo que hagamos para conseguir los objetivos tiene que estar siempre
bajo esta política. Si los líderes de la organización no tienen esto presente, no van a lograr sostener a largo plazo un
rendimiento importante.

8.-La Administración de personal es: (pregunta de examen)

Es una guía que trata de determinar quién de la organización debe administración el personal.

-Una Responsabilidad de línea, el primer responsable de la Administración de personal es cada jefe, es decir, cada persona
que tiene personal a cargo. El Gerente o jefe administra el personal a cargo, conoce las expectativas y planes de la
organización y las de sus subordinados. Participa, toma decisiones.

-Una Función de Staff, unidad específica en la materia que brinda asesoría al resto de la organización (la cumple RRHH),
suministra datos para la toma de decisiones. Es el asesor de las líneas y jefaturas en materia de administración aplicación
de las políticas, de la normativa, procedimientos, es un experto, especialista, pero no es el responsable.

Algunos ejemplos:

a.-Proceso de Evaluación de Desempeño:

Línea: Jefe es el responsable, realiza la evaluación del desempeño de su personal.
Staff: RRHH propone sistema, forma a los evaluadores, hace seguimiento y vele por la correcta aplicación del
sistema, propone colaboradores.

b.-Proceso de Capacitación:
Línea: Jefe indica las necesidades de capacitación, evalúa la capacitación (si tuvo o no resultados).
Staff: RRHH sostiene el sistema de capacitación.

c.-Proceso de Selección:
Línea: Jefe se compromete con el proceso, elige al candidato final.
Staff: RRHH diseña el sistema para selección, ayuda a encontrar mejor fuente, mejor método, mejor proceso.

Conflictos línea – Staff. - a veces los jefes quieren tomar decisiones que le compete a RRHH y otras veces los jefes no quieren
tomar decisiones que le competen.

9.- Denominación de la disciplina, de la Unidad de Staff

Personal, RRHH, Gestión de talento, Gestión de capital humano, Gestión humana

10.-Políticas de RRHH:
Regula todo lo que hacemos en Gestión humana, Definida siempre por la Alta Dirección, puede ser propuesta por Gestión
humana, las áreas para definirlas son: obtención, retención, desarrollo, utilización y control. Aunque la org no las escriba
tienen una política definida.

Ejm en Control: La política puede ser de Autocontrol (no se marca hora de entrada) o puede ser rígida (todo está
normatizado, hay un control al personal).

11.- Disciplinas relacionadas con la administración de personal:

*Comportamiento organizacional; campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre
el comportamiento dentro de las organizaciones, con el fin de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la
eficacia de la organización. Estudia la Conducta de las personas en las organizaciones y como esa conducta tiene influencia
en los resultados de la organización.
*psicología
*sociología
*psicología social
*economía
*derecho
*estadística
*informática

12.-Fuerzas que afectan el comportamiento de las organizaciones:

a.-Personas: individuos y grupos
b.-Estructura: puestos y relaciones
c.-Entorno: gobierno, competencia y presiones sociales
d.-Tecnología

13.-Modelo de comportamiento de Robbins

a.-Variables dependientes:
-productividad
-satisfacción
-ausentismo
-rotación

b.-Variables independientes: como el comportamiento de estos, impactan a las variables dependientes.

-Personas (individual); satisfacción del trabajador y motivación para el trabajo
-Grupos; comunicación interpersonal, cultura organizacional, proceso de cambio, estructura y funcionamiento de los
grupos, conflictos y negociación
-Organización; políticas y prácticas de RRHH, estructura organizacional, procesos, tecnología.

14.-El contexto empresarial

Somos protagonistas de la cuarta revolución industrial o la industria 4.0, de mano del impacto de la tecnología que nos está
invadiendo la vida personal y laboral. Se caracteriza por el cambio fuerte en la tecnología, en sistemas de producción que
impactan fuertemente en el mundo laboral (se pierden empleos, ejm: en los supermercados hay menos personal en caja)
y de las comunidades.

Charles Handy habló de 2 tipos de cambio:

a.-Cambio aditivo: cambio dentro de lo mismo, es decir obtenemos versión mejorada del mismo producto.
b.-Cambio disruntivo o discontinuo: Ej. De la máquina de escribir al celular, es decir esa máquina dejo de estar para ser
sustituida por otra.

15.-Tendencias actuales de RRHH

*Impacto de la tecnología; nos obliga al rediseño de los puestos
*Participación, entornos colaborativos; las redes sociales se trasladan al ambiente laboral.
*Trabajo en equipo, involucramiento / pertenencia; las org entienden que es como principal fortalecer el sentido de
pertinencia de la fuerza laboral.
*Org más achatadas; cada vez menos niveles, trabajo más en equipo
*RESKILLING. Nuevas habilidades/Resiliencia organizacional; Colaboradores deben de renovar constantemente sus
habilidades. Ejm: life cinema con la pandemia repensó y decidieron abrir el auto cinema.
*Estímulo de la creatividad y de la innovación.
*Desarrollo de la empresa social, las org deben de formar parte de un ecosistema social, es decir más sensibles y
responsables socialmente en tema de sustentabilidad, desperdicio
*Entornos laborales globales; la relación colaboradora empleador ya no es más presencial.
*Flexibilidad laboral; horarios que permitan equilibrio vida familiar trabajo
*Equilibrio vida familiar; distintos vínculos laborales que me permitan trabajar en casa.
*Diversidad /inclusión
*Equidad de género/corresponsabilidad
*El acoso laboral
*Cultura del bienestar; que las condiciones del trabajo sean adecuadas.
*La felicidad en el trabajo; cuando la persona encuentra propósito y sentido para lo cual trabaja.

16.- Jeffrey Pfeffer - La ecuación humana

La esencia de una empresa que busca altos rendimientos es la confianza en todos los miembros de la organización.
Convicción de que las ideas, la inteligencia y el compromiso de cada uno son piezas fundamentales para el éxito de la
empresa.
Prácticas de empresas exitosas:
• Seguridad en el empleo
• Contratación selectiva
• Equipos autogestionados y descentralización
• Altas compensaciones contingentes o variables
• Capacitación
• Reducción de las diferencias
• Información compartida

Evolución

1.Edad media: talleres de artesanos, trabajaban en grupo y a cambio de la enseñanza. Se daba una relación armoniosa en
el grupo de trabajo ya que las relaciones eran cara a cara en grupos pequeños, los aprendices tenían la expectativa de tener
su propio taller, sabían que iban a poder progresar, las personas participaban en todo el proceso de elaboración y se podía
identificar el fruto de su trabajo. No había necesidad del Departamento de Personal.
2.Revolución Industrial: las condiciones de trabajo cambian radicalmente, pasan a trabajar en grandes fábricas y minas, ya
no hay una identificación cara a cara, así como tampoco se puede identificar el resultado del trabajo (por la división del
trabajo). Las personas pierden la posibilidad de cambiar de situación, la única expectativa que se tenía era la supervivencia.

3.Corriente administrativa científica de Taylor (ahorrar tiempo, cómo hacer para lograr un mayor rendimiento, para que la
gente trabaje más). Optimización de tiempos y movimientos (eficiencia); concepción mecanicista del trabajo; pago por
rendimiento, por producción.

4.Administración de personal con Elton Mayo (década del 20). Desarrolla el movimiento de las relaciones humanas, en
donde sostiene que los empleados son seres humanos y ahí se desarrolla el movimiento paternalista. Bases del movimiento
paternalista, tomó 2 filosofías: paternalismo ingenuo -los trabajadores actúan en agradecimiento (les doy lo que ellos
necesitan → mis trabaja-dores serán buenos conmigo, trabajarán más en agradecimiento y harán lo que yo quiera) y
paternalismo sutil -les resuelvo sus problemas, trabajarán más porque no tendrá preocupaciones (les soluciono sus
problemas x ej. guardería, vivienda, salud).

Aparece la unidad de personal que se encarga de registrar toda la parte biográfica del personal, hace control y registro de
horas de cada trabajador según lo que figure en su tarjeta, el horario, horas extras, datos por inasistencias, sanción o
descuentos por faltas.

5.Asesoría ideal: en la década del 40 va a ser una unidad de staff, se avanza a través del tiempo, además de registro y
control se ocupa de las funciones de staff. La unidad de personal cumple con un rol de asesor, sale de la línea y asesora. No
tiene autoridad para ordenar, solo asesora en cuanto a las decisiones que se deberían tomar respecto al personal.

*Administrar personal hoy es: RESPONSABILIDAD DE LINEA Y FUNCION DE STAFF, aplicarlo es responsabilidad de línea a
quien castigo, a quien premio, ejecutar procesos (el primer responsable es el Gerente General), la función de staff (RRHH)
es quien gestiona procesos.

I.- FUNCIONES DE LA GERENCIA DEL PERSONAL

-COLABORAR en la elaboración de políticas de personal; porque las políticas son definidas por la línea máxima de la empresa
(Alta Dirección).
-PARTICIPAR en el diseño de los objetivos de personal.
-ELABORAR planes de actividad; define los planes para poder lograr los objetivos.
-IMPLEMENTAR los PLANES.
-ADMINISTRAR los sistemas de RRHH (reclutamiento, selección, formación, retribución, etc.); por ejm, la forma en que se
lleva adelante la selección es administrado por RRHH, debe tener en claro cuáles son las etapas, cuáles son los tiempos que
se usan en cada etapa, objetivos de cada etapa.
-ASESORAR en temas de RRHH, como motivación, satisfacción, mejores formas de incentivo, evaluación del desempeño,
retribución, reclutamiento.
-AUDITAR políticas, técnicas, como se aplican los sistemas, que se cumplió bien en tiempo y forma todas las etapas, que las
dudas o quejas fueron bien atendidas.
-RELACIONES LABORALES empresa-funcionarios-grupos, RRHH se relaciona con las personas individualmente y con los
grupos (gremios).
-REGISTRO de todo lo datos de RRHH, en una base de datos incluyen datos personales, laborales, carreras administrativas,
formación, evaluación del desempeño. Una de sus funciones es mantener este registro al día, vigente.
-INVESTIGACIÓN de temas. (ej. Teorías de la motivación, competencias, nuevas formas de incentivos, nuevas formas de
establecer horarios con el teletrabajo).

II.-ESTRUCTURA, UBICACIÓN, DIMENSIÓN DE LA FUNCIÓN DE PERSONAL:

1.-Tamaño: ¿cuál es el tamaño ideal? ¿De qué depende?

Uno de los principales elementos que depende el tamaño de la unidad de personal es que cantidad de funciones tiene ese
departamento bajo su responsabilidad, si el departamento de personal no recluta ni selecciona, sino que lo terceriza con
una consultora externa, hay una gran parte del departamento que no tiene por qué existir, basta con tener un especialista
en el tema para poder interactuar con esa consultora. Por otro lado, si tengo que hacer el reclutamiento, necesito gente
para diseño de avisos, interacción con la gente, que recepcione aplicaciones al concurso, para la selección, etc. Es decir,
mientras más funciones existan, la unidad requerirá mayor tamaño.

2.-Estructura Interna: nos referimos a la departamentalización funcional

RRHH

Relaciones
Administración Desarrollo
Laborales

A.-Administración: administrar la parte dura (hard de RRHH), vinculado con el control, registros, retribuciones, movimientos
del personal, liquidar salarios y beneficios, cargos, auditoria.

B.-Desarrollo: (soft de RRHH), trabajamos sobre la base de la formación, reclutamiento, selección, desempeño, promoción,
capacitación

C.-Relaciones Laborales: seguridad laboral, salud ocupacional, relaciones laborales, guardias gremiales, beneficios, políticas
de género, unidades vinculadas a la calidad de vida, a la equidad, al género.

3.-Ubicación: cuanto más cercano a la cúspide de la empresa mejor.

Gerencia
General
*Opción 1: asesoría de la Gerencia General.
*Opción 2: unidad de línea en dependencia directa de la gerencia general
Opción 1
*Opción 3: unidad de línea dependiente de un intermediario con la
gerencia general
Opción 2 Producción Ventas

Opción 3

¿Cuál sería la opción ideal?: la ubicación ideal es la 1, el Dpto. es de Staff de la Gerencia General, tiene comunicación directa
con la Gerencia General, cuentan con el aval del presidente – Gerente; apoya el logro de los objetivos de la organización.
La opción 2 es una zona intermedia en donde hay una relación de línea con la Gerencia general, no es de asesoría. Veamos
algunos ejemplos:

A.-Primer Nivel de Departamentalización o a Nivel Institucional (Gerencia): la ventaja es que tiene mayor poder de decisión.
Sistema completo de gestión de RRHH, desde cuando capto a las personas, proceso de selección, planificación, evaluación
de desempeño, evaluación de cargos, capacitación.

Presidencia

Gerencia de Gerencia Gerencia Gerencia de

Producción Comercial Financiera RRHH

B.-Segundo Nivel de Departamentalización (Departamento): la desventaja es que carece de capacidad de decisión y las
decisiones que se toman en la cúpula no consideran aspectos técnicos del área.

Presidencia

Gerencia de Gerencia Gerencia Gerencia

Producción Comercial Financiera Administrativa

Departamento
de RRHH
C.-Staff del Directorio o Presidencia: está en el máximo nivel, tiene una visión global de la organización, apoya al logro de
los objetivos, no tiene responsabilidad de línea, simplemente asesora a la presidencia para que tome las decisiones. Las
políticas y procedimientos son desarrollados por esta asesoría y cuentan con el aval del presidente.

Presidencia

Departamento
de RRHH

Gerencia de Gerencia Gerencia Gerencia

Producción Comercial Financiera Administrativa

D.-En una organización con Departamentalización Geográfica: estructura organizacional en que la función de RRHH esta
centralizada. La ventaja es que existe uniformidad de criterios en el funcionamiento. La desventaja es la demora en la
vinculación y en la toma de decisiones por la distancia. Ejm: Banco

Presidencia

Gerencia de Gerencia Gerencia Gerencia de

Producción Comercial Financiera RRHH

Departamento Departamento Departamento

Planta 1 Planta 2 Planta 3 de RRHH Planta de RRHH Planta de RRHH Planta
1 2 3

E.-Casa Matriz con sucursales en diferentes lugares: función de RRHH descentralizada. Las ventajas es que hay más rapidez
y adecuación a las soluciones de problemas locales. La gerencia presta asesoría técnica e implementa planes elaborados
por la casa matriz. Las desventajas es la heterogeneidad y diferencia de criterios adaptándolos a las necesidades locales.

*De la A a la C son modelos para cualquier empresa pequeña mediana

*En cualquier ubicación se sigue manteniendo el principio de que la administración de RRHH cumple función de staff.

III.- CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

*La centralización indica la acción de concentrar la autoridad, es decir, la toma de decisiones recae o se centraliza sobre
una persona o grupo en específico de individuos, a fin de optimizar el sistema de trabajo de una organización o
administración de una empresa.
*La descentralización es la acción de transferir o delegar la autoridad a otras jerarquías, es decir, otros departamentos o
unidades de una organización.

Ejm:
Casa matriz en Uruguay, descentralizada en el interior, en Argentina, en México, esto me va a permitir ahorrar costos, que
se mas fácil homogeneizar criterios, protocolos y procedimientos únicos sin mayor variación, la coordinación para
implementar cosas va a ser más fácil, pero tengo desventajas, cultura del lugar, las reglamentaciones y normativas van a
ser ajenas, la forma de hablar, etc.
Entonces es conveniente que cada país tenga su unidad de RRHH por temas culturales, de legislación así poder traducir el
problema global de la empresa.
Si tengo centralizado tengo ahorro de escala, una persona me puede hacer una actividad para mucha gente, si lo tengo
descentralizado se tendrán q repetir plazas de un mismo cargo.

IV.-EL SERVICIO CIVIL

- SERVICIO CIVIL: conjunto de funcionarios públicos civiles no militares, de la administración central
- CREADO POR: Art.60 de la Constitución de 1967, durante el periodo de la dictadura quedó anulada y vuelve en 1985
- OCUPACIONES PRINCIPALES: organización y normas y administración de personal, es como si fuese el departamento de
personal del estado central (poder ejecutivo y ministerios).
-ELIMINAR SISTEMA ESPURIO: las personas que trabajan para el estado, formaban parte de lo que se denominaba botín
político, el nuevo gobierno entra a tomar el mando del poder ejecutivo, cesa a toda la gente que estaba trabajando en su
administración central e incorpora a todo un grupo nuevo supuestamente de su perfil político (esto ocurría históricamente
en Uy, actualmente es el sistema de mérito)
-PASAR AL SISTEMA DEL MERITO: el personal ingresa por técnicas específicas de reclutamiento y selección, conocimientos,
habilidades, y desarrollan internamente una carrera administrativa, respaldada en cierta medida por el concepto de
inamovilidad relativa de funcionarios públicos estatales.

V.-EL ROL ESTRATÉGICO DE LAS UNIDADES DE RRHH

1.- Modelo de Múltiples roles de una unidad moderna de RRHH (Ulrich)

La tabla describe cuatro roles claves (cuadrantes). Cada cuadrante conforma un tipo de management o gerenciamiento
que los RRHH deberían llevar adelante en la empresa.
Los profesionales de RRHH deben aprender a ser tanto estratégicos como operativos, centrándose en el largo y en el corto
plazo. Las actividades van desde manejar procesos (herramientas y sistemas de RR.HH.) a manejar gente.
A.-Largo Plazo Estratégico con el foco en los procesos
Administración de RRHH estratégicos (ayudando a lograr el éxito de los negocios, aumenta la capacidad de una empresa
de ejecutar sus estrategias: la empresa puede adaptarse al cambio, o puede responder mejor a la demanda de los clientes
o lograr mejor desempeño financiero). Se encuentra el rol de: Socio estratégico; RRHH asesora a la alta Dirección. El
resultado esperado en este rol es alinear la estrategia de RRHH a la estrategia del negocio, con procesos cuyo fin es hacer
contribuciones a los objetivos y problemáticas de los negocios y el cliente final.
Trabaja junto con el Gerente General en el diseño e implementación de procesos que contribuyen a crear organizaciones
de alto rendimiento que alcanzan exitosamente sus objetivos de negocio. Convierte Planes Estratégicos del negocio en
Acciones. Convierte los requerimientos del negocio en competencias de la gente, ayuda a trasladar la planificación desde
la organización central hacia los puntos de contacto con los socios y clientes.
– Consiste en alinear la estrategia de RRHH con la estrategia de los negocios, con procesos cuyo fin es hacer contribuciones
a los objetivos y problemáticas de los negocios y del cliente final.
– Necesidad de comprender bien el negocio y la estrategia de cada unidad, y de generar soluciones que contribuyan a
dichas estrategias.
B.-Largo Plazo Estratégico con el foco en la gente:
Administración de la transformación y el cambio (transformación implica cambios culturales y cambio es la capacidad que
tiene la organización para mejorar el diseño y la implementación de iniciativas). Se encuentra el rol de: Agente de cambio;
RRHH facilita el cambio en la organización. El resultado esperado en este rol consiste en impulsar la cultura, manejar el
cambio y el aprendizaje en la organización. Ayuda a las organizaciones a manejar todos los procesos de cambio de manera
eficiente (Ej. catalizadores del cambio, facilitadores, evaluar la preparación para el cambio, comunicación, motivación,
desarrollo del liderazgo, desarrollo de otros). Facilita los cambios, colabora en que sean posibles. Desafía el status quo
proponiendo mejoras. La unidad de RRHH se centra en la estrategia de la organización de largo plazo y además en las
necesidades, expectativas y requisitos de las personas para ayudar a la organización a poder generar ese cambio
organizacional que se necesita, pero centrado en la gente.
– Consiste en impulsar la cultura, gestionar el cambio y la evolución y aprendizaje de los equipos.
– Necesidad de comprender los cambios e hitos en la empresa y ayudar a los equipos a evolucionar de forma sostenible.
C.-Corto plazo operativo con el foco en los procesos:
Administración de los procesos, de la infraestructura de la empresa (requiere que los profesionales de RRHH diseñen y
aporten procesos de RRHH eficientes para el entrenamiento, evaluación, promoción, asegurando que funcionen
eficientemente). Se encuentra el rol de: Experto administrativo; RRHH es EXPERTO en sus sistemas y procesos. Ayuda en la
administración de la empresa y operar funciones básicas de recursos humanos (cómo mejorar un proceso para que
funcione bien y sea bien recibido, aceptado en la organización). Es la unidad donde más se sabe de reclutamiento, selección,
desempeño, sistema de remuneraciones. Rol tradicional, esta desde su creación.
– Consiste en operar las funciones básicas de RRHH y ayudar a la administración de la empresa.
– Necesidad de enfocarse en la eficiencia de los procesos, con apoyo de la tecnología y de la externalización.
D.-Corto plazo operativo con el foco en las personas: Administración de la contribución de los empleados (involucramiento
en los problemas, preocupaciones y necesidades cotidianas de los empleados). Se encuentra el rol de: Adalid o Defensor
de los empleados; “socio de los trabajadores”, RRHH escucha al personal de la empresa. Consiste en gestionar la
contribución de los empleados y además apoyarlos en sus necesidades, desarrollando la involucración de los colaboradores.
Necesidad de estar cerca de los trabajadores, escuchar y atender sus necesidades. Se enfoca en encontrar el balance entre
las demandas y necesidades de los empleados y las oportunidades y posibilidades de la organización. Asegura que las
preocupaciones de los empleados son llevadas y discutidas al nivel apropiado.
– Consiste en gestionar la contribución de los trabajadores y apoyarles en sus necesidades, desarrollando la involucración
de los trabajadores.
– Necesidad de estar cerca de los trabajadores, escuchar y atender sus necesidades.
*Una unidad moderna de RRHH tiene que atender estos 4 roles, todos por igual.

Los socios de negocios cumplen múltiples roles:

Socio Estratégico + Experto administrativo + Adalid de los empleados + Agente de cambio = Socio de negocio
Socio de negocio: agrega valor a la firma con la ejecución de la estrategia, eficiencia administrativa, dedicación de los
empleados y el cambio cultural.
Comparar las visiones de los gerentes de línea con los profesionales de RRHH para mejorar la comprensión de la función
RRHH y las expectativas de la empresa, que pueden coincidir o no.
La función de RRHH necesita unificar los talentos de los individuos que trabajan en ella para ganar en fuerza y eficacia.
Actúan como socios tanto de los empleados como de los gerentes.
2.-Paradojas inherentes a los múltiples roles de recursos humanos
A.-Socio estratégico & adalid de los empleados: si los recursos humanos están muy apegados a los empleados será difícil
alinearlos al cumplimiento de la estrategia organizacional o si el empleado observa que los recursos humanos están muy
apegados a la gerencia y alejados de sus aspiraciones. La meta es lograr el equilibrio, estar del lado de los empleados y
hacer cumplir la estrategia organizacional. Ejm: cómo puede confiar la gerencia si yo estoy defendiendo a los empleados.

B.-Agente de cambio & expertos administrativos: deben buscar el balance, equilibrar los beneficios de libertad de acción y
el control, conjuntamente con eficiencia e innovación, manejando con cuidado el cambio cultural. Ejm: cómo puedo
cambiar y a la vez cuidar los sistemas que hoy tengo.

Tema muy
preguntado

I.- DEFINICIONES PARA LA PLANIFICACIÓN DE RRHH

1) Es un proceso estratégico, para determinar las necesidades de RRHH y los medios para satisfacerlas con el fin de llevar a
cabo los planes integrales de la organización. Implica tener el número correcto y los perfiles adecuados de personas en los
lugares idóneos, en el momento oportuno y dedicados a hacer el tipo correcto de tarea que darán lugar a beneficios
máximos individuales y organizacionales a largo plazo.

2) Es un proceso sistemático y continuo que permite pronosticar las necesidades de RR.HH. de una organización tanto
cantidad (cuanta gente necesito) como en calidad (que características deben tener las personas) teniendo en cuenta los
planes generales de la organización.
La calidad y la cantidad las determino en función de lo que la organización quiere hacer y los objetivos que tiene.

Definiciones 1) y 2) son complementarias.

En común:
• Proceso: implica una secuencia de pasos a seguir.
• Sistemático y continuo: hay que reverlo siempre a los efectos de introducir ajustes que sean necesarios.
•Finalidad: cumplir con los planes generales de la organización, logrando tanto beneficios individuales como
organizacionales (política de RRHH). Utilizar de la mejor manera los RRHH disponibles, asegurando el adecuado suministro
de personal directivo, técnico, operativo y de cualquier otro tipo necesario para desarrollar los planes de la organización.
•Determinar el número correcto y los tipos adecuados de personas que vamos a necesitar: hay que planificar las
necesidades de recursos humanos tanto en cantidad como en calidad, personas ubicadas en los lugares idóneos en el
momento oportuno.

A.-Doble Objetivo:
-Organizacional, de poder identificar las necesidades de personal.
-Individual, las personas van a estar más satisfechas en la medida en que puedan estar en el mejor lugar organizacional.

B.-Contribución a los Objetivos de la Organización

• Uso racional de los recursos (conocer las características de las personas que tengo en la organización para gestionarlas
mejor, por ejm, si hay una vacante, que no salga corriendo afuera buscarla porque sé que tengo ciertas personas en mi
organización que tienen esas características para poder cubrir internamente)
• Asegura que no sobre ni falte gente (ejm los puestos todos cubiertos por personas con características idóneas, aunque
esto es difícil de lograr).
• Evita:
-Contratación externa descontrolada
-Llevar al nivel de incompetencia al personal (ejm: grupo de 10 vendedores dentro de ellos uno se destaca, el Gerente
de ventas se va de la organización, entonces el vendedor que se destaca es promovido a Grte. De Ventas, y muchas veces
esta no es la mejor decisión, porque la persona es excelente vendedor, pero no necesariamente es excelente Grte. Porque
las competencias, características que debe de tener son diferentes).
-Pagar horas extras
-No poder introducir cambios
-Despidos evitables (ejm; cierto puesto no lo necesito más, porque tengo una nueva tecnología, si yo tengo un proceso
de planificación puedo identificar qué características tiene esa persona para transferirla a otro sector).

C.-Contribución a los Objetivos de los Empleados

La planificación de los RRHH obliga a conocer a todas las personas de la organización:
-Permite ubicarlas en función de su formación, experiencia, características personales, intereses, etc.
-Permite que las personas puedan trabajar más a gusto en algo que les interesa y les resulta acorde con su vocación
-Ofrece más posibilidades de desarrollo y hacer carrera en la organización

II.-PLAZO DE LA PLANIFICACIÓN: se hace para 2 o 3 años nunca más de 5 años.

III.-ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN

1.-Estimación de la Demanda del personal

Requerimientos de personal que vamos a tener tanto en cantidad como en calidad, para el lapso que estemos planificando.
La demanda son las necesidades totales.

A.-Factores que influyen en la estimación de la demanda de personal:

• Factores Externos (no son controlables):
-Regional. - situación económica de la región; decisión que toman los otros países, situación de los mercados que
abastezco, exigencias de calidad, etc.
-Nacional. - situación económica, marco o exigencias legales, política fiscal (estímulos y desestimulo), mercado
financiero, competencias, tecnologías, proveedores, clientes.
• Factores internos (pueden ser controlables mediante un plan estratégico de la empresa por ejm): nivel de producción,
tipo de producción, tecnología a utilizar, plan de formación interna, tipo de estructura organizativa (distribución geográfica,
departamentalización, especialización, etc) con su correspondiente dotación; estilo de gestión; recursos financieros;
cambios (reestructuras organizativas, nuevos productos, mercados, sucursales, plantas).

¿Cómo se determina la demanda de personal? Teniendo en cuenta todos estos factores se realiza la estimación de la
demanda, a través de técnicas de pronóstico laboral, que a su vez son de 2 clases: cuantitativas y cualitativas.
a.-Métodos cuantitativos
• Análisis o Estudio de tendencias (extrapolación de datos del pasado en base a series históricas. Ejm: por año se van de la
empresa el 20%, los del menor nivel asciende un 10%, es decir son datos).
• Indexar según variables proyectadas (ventas, nº de clientes. Ejm: cantidad de personas / volumen de ventas = % que lo
aplico a las ventas proyectadas).
• Técnicas de regresión (relación que mantiene la serie histórica del nivel del empleo y de otras variables supuestamente
correlacionadas tales como producción, ventas, tipo y cantidad de servicios ofrecidos. Se utilizan técnicas estadísticas
para su cálculo: Y= A+BX; donde Y es el nivel de empleo, X es variable causal).
• Modelos de simulación (Diagrama de dispersión - modelos matemáticos con simulaciones)
• Estudios de correlación de variables

b.-Métodos cualitativos
•Se basa en el análisis de los objetivos buscados y se ejecutan a través de reuniones con expertos técnicos propios o ajenos
en el mercado laboral, captadores de talento, revisión de encuestas (salariales, de clima, etc), reuniones con jefaturas de
línea y de ser posible con otras empresas vinculadas. Siempre son opiniones subjetivas.
•Personal experto (psicología, sociología, otras).

2.-Oferta interna y externa

La oferta de personal es la gente con la que cuento hoy en la empresa y que estimo que va a seguir estando en el horizonte
planificado.
La oferta interna es lo que tengo hoy en la empresa.

A.-Estimación de la Oferta interna:

a.-Inventario personal, que contenga la información de la gente que trabaja en la empresa, en donde voy a tener:
- datos personales, cargo actual
- antecedentes laborales, datos sobre el potencial para acceder a puestos de mayor responsabilidad y jerarquía
- datos sobre desempeño, datos sobre capacitación, nivel de potencial
-características personales, experiencia, habilidades, intereses

Con todos estos datos logro hacerme una idea de la gente que tengo en la organización.

b.-Ajustes por movimientos o separaciones, de esta manera se obtiene lo que existe hoy, y tengo que tener en cuenta que
de aquí al final de periodo en que estoy planificando van a producirse movimientos, por lo cual van a existir ajustes:

•Migración interna (en organizaciones grandes puede existir competencia interna por mejores cargos/lugares/regiones)

•Renuncias; tasa en base a datos históricos + ajuste según la situación:

-Mercado de trabajo en general y por tipo de ocupación
-Tipo de ocupación (mayor o menor rotación)
-Situación de la competencia (expansión, retracción, condiciones que ofrece)
-Plan de incentivos a la renuncia

•Jubilaciones; tasa + ajuste por:

-Distribución etaria de la población
-Plan de incentivos para jubilación anticipada

•Fallecimientos; hay tasas por tipo de ocupación

•Despidos; tasas más otros elementos coyunturales

3.-Conciliación de la demanda y la oferta que hemos estimado:

Comparar datos de los pasos 1 y 2; una vez que hago el ajuste tendría la oferta interna estimada, si la demanda es igual a
la oferta, quiere decir que estoy en buenas condiciones, voy a tratar de mantener el nivel de gente que preví.
A.-Situaciones Posibles de la comparación:

a.-No sobra ni falta gente, ni en cantidad ni en calidad requerida. Mantener la situación actual.

b.-Falta gente en cantidad, cuando la demanda es mayor que la oferta solo en cantidad, voy a tener utilizar estrategias de
cobertura, como: contratar más gente, tercerizar o pagar horas extras.

c.-Falta gente en calidad; falta gente que tenga las características que yo necesito en la organización, es decir de las 100
personas solo 90 las tiene, si la diferencia entre la oferta y la demanda es solo en calidad, tengo que reconvertir y capacitar,
esto significa buscar estrategias para que las personas puedan aprender y tener las habilidades para poder realizar otras
tareas (si no puedo reconvertir, entonces debo contratar afuera, tercerizar o pagar horas extras). Con el exceso, es decir
esas 10 personas que no tienen las características, lo que debemos hacer es revisar el plan de actividad de la empresa (si
los niveles de venta y de producción están adecuados), aplicar incentivos a la renuncia (puede existir un empleado que le
sirva renunciar porque tiene mejor oportunidad laboral en otro lado), incentivos a la jubilación, despedir y hacer
outplacement (significa hacer un acompañamiento a la persona para que se pueda incorporar más fácilmente a otra
organización, ayudarlo con capacitación, orientación, referencias, etc.).

d.-Sobra gente en cantidad; si la demanda es menor que la oferta solo en cantidad, se puede revisar el plan de actividad
para ver si existe alguna posibilidad que implique mantener a esas personas (más ventas, más producción), si esto no se
puede hacer, entonces se deberá reducir los horarios, incentivos a la renuncia, incentivos a la jubilación, cambiar el plan
general, despedir y outplacement.

e.-Falta y sobra a la vez, falta gente con las características que necesito que tengan y me sobra gente en cantidad sin las
características. Tengo que ver que hago con la gente que sobra y con la que me falta, aplicando medidas similares señaladas
en los casos anteriores para cada una. Reconvertir y Capacitar.

Ojo: Siempre los despidos son la última estrategia que se lleva adelante.

¿POR QUÉ LA PLANIFICACION ES BUENA PARA LA ORGANIZACIÓN?

Porque la planificación evita llevar a las personas a lo que llamamos nivel de incompetencia, una sobrepoblación
organizacional o generación de mayores cosas por falta o sobra de personal calificado.
Todos estos problemas se evitan al realizar una planificación ya vamos a estar observando a la gen-te que tenemos, ver que
capacitación tiene, la gente puede estar esmerándose porque sabe que la empresa planifica y de repente puede estar
vacante un cargo y pasar a ser un aspirante a ese cargo.
El hecho de no planificar genera no tener claramente identificado el quién es quién, que característica tiene, para que
puede servir, saber si en determinada situación puedo trasladar a un funcionario a otro lugar. Planificar genera beneficios
tanto para la organización como para las personas.

IV.-OFERTA EXTERNA

1.-Aspectos a tener en cuenta si se necesita recurrir a la Oferta externa (contratar afuera)

A.- ¿Existen personas con características que necesito para mi organización?

Tengo que conocer las características del mercado de trabajo (capacitación que se ofrece en el medio considerado).

B.- ¿Podremos acceder a ellas, a esas personas les interesa trabajar en mi organización?
Elementos internos de la empresa que influyen: Remuneración que ofrece la empresa, Posibilidades de carrera, Beneficios,
Capacitación, Imagen-Prestigio (como está posicionada mi empresa), Estabilidad laboral, Estilo de gestión.
Elementos externos: mercado de trabajo de esa ocupación, situación de la competencia, aspectos legales, etc.

V.-CUADROS DE REEMPLAZOS
Están asociados a la planificación de carrera y al plan de sucesión, como entrada de este proceso voy a tomar: Organigrama
funcional, Descripción y especificación de cargos e Inventario de Personal.
Para tratar de generar: Organigrama Potencial y Organigrama Sustituto.
1.-Organigrama Potencial
Muestra el potencial, nivel de desarrollo de las personas para alcanzar un puesto determinado en la organización.

2.-Organigrama Sustituto
Cuando identifico puestos claves en la organización y cuáles van a ser las posibles personas que me pueden sustituir ese
puesto cuando la otra persona se vaya. Parecido al anterior, pero me agrega una variable que es la distancia, que mide en
cuanto tiempo la persona puede estar lista con todas las características necesarias para poder ocupar ese puesto que
queremos sustituir.

CONSIDERACIONES FINALES
Preguntas que tengo que realizar cuando estoy llevando adelante el proceso de planificación:
● ¿La Competencia se está expandiendo? me va a sacar a la mejor gente? ¿paga mejores sueldos?
● Cual es mi atractivo laboral? ¿Qué ofrezco como empresa?, prestigio?, ¿remuneraciones?, ¿beneficios?, las posibilidades
de capacitación?, ¿las posibilidades de progreso? Cuál es mi PROPUESTA DE VALOR (es decir, si yo pongo un
aviso, van a querer a venir a trabajar conmigo, porque)
● Estilo cubrir mi alta Gerencia fuera de la empresa o a la interna?
● Como está el mercado laboral en general y particularmente en los perfiles que yo necesito? ¿Se está formando gente en
estos conocimientos?

CARGO (puesto de trabajo): Conjunto de tareas suficientemente similares u homogéneas (en cuanto a su naturaleza,
complejidad y responsabilidad) que pueden ser designadas con la misma denominación. En este apartado, cargos y puestos
de trabajo a los efectos de RRHH se toman como sinónimos.

Unidad de trabajo específica e impersonal (va más allá de que haya o no personas ahí) constituida por:
● un conjunto de operaciones o tareas a realizar;
● Un conjunto de resultados a obtener
● una serie de aptitudes requeridas para su ejercicio;
● un grupo de responsabilidades inherentes al cargo
● y determinadas condiciones ambientales o de esfuerzo físico o riesgo.
I.-CONCEPTOS BÁSICOS

Tareas: es el conjunto de actos o acciones que le exigen un esfuerzo mental y físico con un propósito determinado. La tarea
debe ser lo más concreta posible, con alto nivel de detalle. (Ej: Distribuir expedientes en el sector xx; Efectuar el registro
contable de las compras). El conjunto de tareas conforma un cargo.

Clasificar Cargos: es ordenarlos de acuerdo a la naturaleza de las tareas, a su complejidad, a la dificultad, a la responsabilidad
que las mismas implican, para facilitar la aplicación de otras técnicas de Administración de Personal.

II.-CLASIFICACION DE CARGOS

Es la TÉCNICA de agrupación de los cargos de una organización, según determinados factores homogéneos a cada grupo
como ser:
- Complejidad y responsabilidad
- Naturaleza de la tarea
- Otros (nivel jerárquico, supervisión, nivel retributivo, radicación, etc)
Tiene la finalidad de optimizar la aplicación de las demás técnicas de gestión humana: formación, evaluación, remuneración,
etc.

1.-Ejemplos tradicionales de clasificación

a.-Clase de cargo: es la posición jerárquica de un conjunto de tareas dentro de la organización formal (realiza agrupación
horizontal). La clase de cargo es un conjunto de cargos o puestos de trabajo que son lo suficientemente similares (en la
complejidad de las mismas, en la responsabilidad que implican y en los requisitos demandados) para poder tener la misma
denominación y para que las técnicas de personal se puedan aplicar de forma similar a toda clase de cargos:
*Clase de Cargo “Contador o Control de Gestión”
− Contador de Adquisiciones
− Contador de Presupuesto
− Contador de Planificación de Gestión

b.-Serie: conjunto de cargos o clase de cargos que tienen naturaleza de tarea similar pero que se diferencian en cuanto a
los niveles de dificultad, de responsabilidad, complejidad y requisitos para ejercer esas tareas:
*Administrativos con igual naturaleza (de oficina, con sistemas informáticos) pero con diferente complejidad, dificultad;
responsabilidad.
-Jefes Técnicos Administrativos
-Especialistas Administrativos
-Supervisores / Analistas Adm.
-Administrativos

c.-Grupo ocupacional: es un conjunto de series, que tienen determinada similitud que hace que a las mismas se les pueda
aplicar las técnicas de administración de personal en forma uniforme, agrupa según patrón:
*Profesionales universitarios
-Contador I -Ingeniero I -Abogado I
-Contador II -Ingeniero II -Abogado II
-Contador III -Abogado III
-Contador IV

2.- Ventajas y usos de la clasificación

− Homogeneidad de criterios (aplico determinado criterio de retribución, selección, a todos los cargos por igual)
− Economía en la aplicación de las técnicas de personal
− Facilita la administración de salarios
− Facilita los aspectos presupuestales (que tanto presupuesto asigno a cada grupo)
− Contribuye al reclutamiento y selección de personal
− Facilita la orientación y capacitación
− Ordena y expone los ascensos (clarifica los planes de carrera)
3.-Etapas del proceso de clasificación
Análisis: relevar información y analizarla para conocer que hace cada persona. También se releva lo que el jefe entiende
que debe hacer.
Descripción: presentación de la información en forma ordenada.
Especificación: definir los requisitos que se necesitan para poder desempeñar un cargo. Son los requisitos y las condiciones
de trabajo.
Clasificación: ordenarlos (por ej. Por escalafones).

4.-Responsable por la gestión de clasificación de cargos: dos opciones

Departamento de Personal: si se está en una empresa que cuenta con un departamento de personal y hay un sector que
se ocupa de las técnicas relativas al cargo, nuestro departamento de personal tendrá dos o tres personas analistas, que
harán la clasificación de cargos, técnicos o especializados en personal.

Consultora externa: si estamos en una empresa de pequeñas dimensiones no se justifica la existencia de un departamento
de personal. En este caso se contrata a una consultora de RRHH para ocuparse de la clasificación de cargos de la empresa.

CONCEPTO: procedimiento para determinar las tareas y requisitos de un cargo y la persona que debe ocuparlo.
Consiste básicamente en obtener información sobre un cargo a través de un método sistemático:
Comprende la obtención, evaluación y organización de la información relativa a los cargos de una organización.

*El análisis de Cargo busca responder estas preguntas:

POR QUE? .. existe el cargo. Cuál es la razón de ser en la empresa.
QUE? .. hace este cargo, que tareas en qué condiciones, que responsabilidades tiene.
¿PARA QUE? Cuál es el resultado esperado de este cargo.
COMO? .. Que equipamiento usa, que métodos de trabajo usa, que procedimientos o estándares lo guían.
QUIEN? .. Puede ser la mejor persona para el cargo. Que habilidades, formación, experiencias, etc.

El análisis de cargo:
-Se apoya en factores predefinidos (es decir no voy a relevar información con la hoja en blanco, si no con las preguntas, con
los factores que quiero buscar) ya que se efectúa para las técnicas siguientes: Descripción y Especificación. Los factores
predefinidos tradicionales son: las Tareas, los Resultados, las Responsabilidades que ese cargo asume, las condiciones de
trabajo, los requisitos físicos e intelectuales, entre otros.
-Es responsabilidad de línea y función de staff al igual que la descripción.
-Es el Análisis del Cargo, no de la Persona que lo ocupa.

I.-FUENTES PARA ANALIZAR EL CARGO

Es donde recurrimos para obtener la información y puede ser:
-La persona que ocupa el cargo (empleados) y jefes: siempre los dos y para corroborar se debe cruzar información.
-Manuales de procedimientos o funciones, organigramas, descripciones anteriores.
-Empleados que ocuparon el cargo en el pasado.
-Técnicos o especialistas que conozcan el cargo.
-Otras empresas

II.-METODOS DE RELEVAMIENTO PARA ANALIZAR EL CARGO

Son los medios que se usan para obtener la información:

Métodos Primarios:

1.-Cuestionario: método primario, formulario que se entrega para ser llenado con preguntas para ver qué tareas hace y
con qué frecuencia. Es conveniente utilizarlo cuando son muchos empleados en el mismo cargo.
*Ventajas: ágil (una vez diseñado se distribuye y se pone un plazo para su entrega); eficiente, de fácil distribución y
económico.
*Desventajas: requiere inversión previa en su diseño, conocimientos administrativos para completarlo correctamente; no
se tiene contacto con la persona; la información puede ser insuficiente; la gente puede no llenarlo (total o parcialmente);
puede tener errores.

2.-Entrevista: método primario, es la interacción directa, para obtener información de un cargo, entre el o los entrevistados
(ocupantes de un cargo, jefaturas, expertos) y el o los entrevistadores (analistas de recursos humanos). La participación es
activa tanto del analista como del empleado.

*Ventajas: permite el mano a mano; se puede explicar y asegurar la calidad de la información (ya que nos aseguramos que
entiendan). No tiene contraindicación, se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.
*Desventajas: es oneroso, insume mucho tiempo; se aplica para empresas chicas o cuando hay pocos cargos; entrevistador
debe estar más preparado (costo elevado). En algunos casos la “entrevista grupal” es una buena opción para reducir estas
desventajas.

*Entrevista grupal: se utiliza cuando muchos empleados están desempeñando un trabajo similar o idéntico y es una forma
rápida y poco costosa de averiguar aspectos del trabajo.

-Ventajas: ídem a entrevista personal, pero sin poder asegurar la calidad de la información.
-Desventajas: se debe agrupar homogéneamente.

Métodos Complementarios:

3.-Observación directa: método complementario, conviene cuando el trabajo es repetitivo, se saca en conclusión las tareas
que se hacen. Es muy útil cuando los puestos incluyen mucha actividad física observable. Se aplica generalmente en áreas
de producción donde son muchos empleados, la tarea es repetitiva y no están acostumbrados a llenar formularios. Puede
servir de complemento a los cuestionarios o a las entrevistas, porque con ella verifico.

*Ventajas: se constatan las tareas realizadas. No requiere la paralización del ocupante del puesto. Método ideal para
puestos sencillos y reiterativos. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de
puestos: ¿qué hace?, ¿cómo lo hace?, para qué?
*Desventaja: sirve únicamente para cargos que tengan tareas repetitivas. La simple observación sin el contacto directo y
verbal con el ocupante del puesto no permite la obtención de datos verdaderamente importantes para el análisis. Es
oneroso y perturba en cierta medida el ambiente de trabajo.

4.-Ensayo Profesional: es un método generalmente complementario o de aplicación ante la falta de referentes (ejm no
tengo supervisor, el cargo es nuevo, entonces se contrata un profesional de otra empresa que realice las tareas para
obtener información del nuevo cargo de la empresa)

−El Analista de Personal o un Especialista, se ubica en el lugar del empleado y realiza las tareas identificando de primera
mano la complejidad, los conocimientos requeridos, los riesgos, el esfuerzo.

−Este es un método excepcional.

5.-Lista de tareas, diario o bitácora: se pide a los trabajadores que hagan una lista de lo que hacen durante el día.
El empleado registra cada una de las actividades que realiza (así como el tiempo que tarda en ellas) en una bitácora y luego
este diario es analizado por el Analista de Personal.

III.-UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE CARGOS:

1) Reclutamiento y selección (aviso en el diario o página web, ascenso, traslado).
2) Capacitación (requerimientos para desempeñar las tareas).
3) Evaluación de desempeño.
4) Asegurar la asignación completa de obligaciones (luego que tengo el relevamiento de todos los empleados de la empresa,
se ve que hay tareas que pueden no estar asignadas).
IV.-PASOS A SEGUIR PARA EL ANÁLISIS DE CARGOS:
1. Determinar la técnica a utilizar y las fuentes.
2. Reunir la información previa.
3. Seleccionar y analizar cargos representativos.
4. Reunir la información.
5. Verificarla con el trabajador y su supervisor.
6. Elaborar la descripción y especificación.

V.-CONSIDERACIONES VARIAS
−Comunicar, explicar a los empleados y las jefaturas en qué consiste el análisis de cargos, que se busca con él (folletos,
charlas)
−Se debe evitar con lo antedicho la aparición de rumores de reducción de personal, o de “caza de brujas”
−Contar siempre con el permiso de los supervisores y jefes (nunca citar o entrevistar a un empleado sin el conocimiento y
acuerdo de su línea)
−Capacitación de los analistas: diálogo ameno, sin presión y sin conflictos
−El análisis debe estar orientado al cargo, de la silla vacía, sin la persona.

I.-DEFINICIÓN Y CONTENIDO DE LA DESCRIPCIÓN DE CARGOS:

Resumen sistemático de la información obtenida en el análisis de cargos que tiene por finalidad relatar las tareas que
conforman el cargo con un propósito dado. Es la definición escrita de: qué hace, cómo lo hace, para qué lo hace, por qué
lo hace el ocupante del cargo.
La descripción de cargo se debe mantener actualizada.
Es la forma en que se plasma el cargo en un texto.
Es un resumen sistemático de la información obtenida en el análisis de cargos.

II.-DESCRIPCION DE CARGOS: FORMATO TRADICIONAL

-Identificación del cargo (nombre, ubicación, dependencia)
-Razón de ser del cargo (Misión)
-Resumen de sus tareas / actividades
-Resultados esperado de cada tarea / actividad
-Principales responsabilidades, decisiones y dimensiones

1.-Identificacion
A.-Denominación del cargo: Incluye nombre y código alfanumérico (nos permite ubicar el cargo en la empresa: jerárquico
o funcional), fecha, nombre de quien lo realiza e información con respecto al salario o escala de pago.
-El código puede respetar la clasificación (ej. Grupo ocupacional-Serie-Cargo) o puede referenciar a la ubicación funcional
(Fabricación; Administración; Ventas) y/o al nivel jerárquico (Gerencia; Jefatura). Ejm: Cargo es “Gerente Financiero”,
sabemos que está en la función finanzas y tiene un nivel jerárquico de Gerencia.

B.-Interrelación Jerárquica: Es la ubicación del cargo en la pirámide organizacional, en el organigrama de la empresa.

Establece claramente de qué cargo depende y cuales cargos dependen de él en forma directa (línea). Debería también
identificar la dependencia funcional (por especialidad: unidad de marketing y ventas) si la tuviera.

Generalmente se expone en el encabezado de la descripción con estos datos:

− Depende de:
− Supervisa a:
− Dependencia o supervisión funcional:
2.-Razon de ser-Objeto (misión) del Cargo
Se refleja en una frase breve, la razón de ser del cargo en la empresa.
Brinda una idea rápida y precisa de en qué consiste el cargo para qué fue creado. Expresa la finalidad del cargo. En los
cargos de jefatura generalmente se habla de organizar, coordinar, supervisar las diferentes tareas. Se hace una breve
descripción, se inicia la frase con un verbo en infinitivo (verbo de acción) y se culmina con un resultado global esperado
también en infinitivo (Dirigir los procesos de xxxxxx con el fin de Garantizar el xxxxxxxxx).

ACCION Que? (Dirigir)

+
FUNCION Donde? (procesos de..)
--------------------------------
RESULTADO ¿Para qué? (con el fin de …)

Como los cargos no son todos iguales, por ende, cada uno de ellos deberá tener una misión diferente:

A.- CARGO ESTRATEGICO: Nos referimos a la Alta Gerencia. Orientar al logro de la misión de la organización. Brindar
lineamientos.
Verbos de acción usados >> Planificar, Dirigir, Definir

B.-CARGO TACTICO: Mandos medios. Traduce los lineamientos estratégicos en acciones concretas. Operacionalizar
Verbos de acción usados >> Programar, Evaluar, Controlar, Coordinar, Integrar

C.-CARGO OPERATIVO: Hablamos de la base de la pirámide. Acciones concretas de ejecución. Hacer las cosas.
Verbos de acción usados >> Supervisar, Ejecutar, Hacer, Realizar, Analizar.

3.-Tareas o Actividades del Cargo

Dependiendo del nivel de detalle que se quiera dar a la descripción se pueden definir las Tareas (máximo nivel de
detalle) o las Actividades (un nivel más global de detalle). Habitualmente se describen las tareas solamente.
En descripciones más modernas, se incorporan los resultados esperados de dichas tareas/actividades
Ejm Tarea > Pasa el lampazo y el trapo con detergente al finalizar el día. Aplica cera cada 72 horas.
Ejm Resultado> (para) mantener el local limpio.

− En Descripciones de muchos cargos con muchos analistas se suele utilizar un “GLOSARIO” de términos y acciones.
− En un orden lógico de importancia (primero las más relevantes)
− Finaliza con una tarea genérica y global “Realiza tareas afines en el marco de sus competencias” o “realiza otras tareas
afines al cargo de acuerdo a lo que indique el supervisor”, ya que las descripciones no deben ser exhaustivas
-Dependiendo de las pautas establecidas la Tarea o Actividad podría tener asociada un Resultado Esperado (verbo de
resultado con un producto final lo más acotado y exacto posible).
−Si el foco de la descripción está puesto en los resultados, entonces un mismo resultado no debería repetirse en una
descripción.
−Existen verbos típicamente de resultados y otros típicamente de acción.
Verbos de Acción: Hacer, Planificar, Coordinar, Controlar, Ejecutar, Vender, Comprar
Verbos de Resultados: Lograr, Asegurar, Garantizar (el proceso es mío), Contribuir, Mantener, Colaborar (no soy propietario
del proceso).
Ficha de Descripción

*La DESCRIPCION del cargo relata donde se ubica el cargo, las tareas que lo componen, los resultados esperados, sus
magnitudes y sus responsabilidades. Debe ser complementado con la ESPECIFICACIÓN del cargo, que identifica el tipo de
empleado (perfil) más adecuado para dicho cargo.

III.-ESPECIFICACION DEL CARGO

Es la enumeración escrita y sistemática de los requisitos personales necesarios para el desempeño adecuado de las tareas
que componen el cargo (identificar las características de la mejor persona para el cargo). Debe contener:

-Conocimientos
-Experiencia
-Aptitudes
-Intereses
-Personalidad
-Contexto

1.-Conocimientos: Es parte esencial de toda especificación de cargos. Se lo denomina “perfil” del cargo, pero es sólo una
parte del mismo.
El conocimiento referenciado en la Especificación refiere al “mínimo requerido para el normal ejercicio del cargo”. Es el
conocimiento mínimo que demanda el cargo en su operativa habitual para la resolución de los problemas que el mismo
debe enfrentar.
¿Qué pasa cuando se definen en la Especificación, conocimientos en exceso o por debajo de los requerimientos del cargo?
Ejm: pido un master de finanzas a alguien que va a trabajar como ayudante financiero, puede ocurrir que esta persona se
aburra y decida no permanecer más en el cargo; por otro lado, un Gerente General que se le solicite II Semestre de Facultad,
no va a cumplir con lo mínimo requerido, se puede frustrar porque no va a llegar a tener las herramientas necesarias para
desempeñarse.

Debe estar compuesto por conocimientos formales y específicos.

A.-Conocimientos Formales (educación) se asocian a las carreras y la formación curricular formal (Primaria – Secundaria –
UTU - Estudios Universitarios – Posgrados; etc)

B.-Conocimientos Específicos (complementarios) se asocian a especializaciones o complemento de temas específicos como,

por ejemplo: determinado tipo de normativa, idiomas, sistemas informáticos, sistemas de administración (como puede ser
el de Administración de Recursos Humanos, etc.).

OJO: Conocimiento Formal no es “desarrollable” por parte de la organización (un empleado que sabe portugués no les
puedo dar cursos para que sean Ing.), mientras que el Conocimiento Específico o Complementario si lo es (la empresa
puede darles formación a sus empleados del idioma portugués si voy a expandirme a Brasil). Por ello es bastante común
que el primero sea un requisito de selección (básico) y el segundo sea un requisito de selección preferente y/o se logre con
la experiencia y/o cursos internos.

2.-Experiencia: Si bien ha perdido su preponderancia histórica, este es un factor que sigue siendo importante a la hora de
relevar las especificaciones de un cargo. Se llegaron a manejar requisitos de Experiencia de 5 a 10 años. Hoy esto no es
viable.

Se observa desde dos enfoques:

A.-Experiencia previa: Tiempo que la persona tiene que haber trabajado en determinado tema, área o función, para poder
acceder a ese cargo con un desempeño estándar (selección).

B.-Experiencia en el cargo: Tiempo que una persona que accede al cargo (cumpliendo los demás requisitos); demora en
manejarse en forma independiente (valoración).

3.-Aptitudes: Habilidades o capacidades que tienen las personas de manera innata o desarrollada, observable directamente
o de manera potencial. En un inicio se pensó en que esto dependía de un determinado coeficiente intelectual pero luego
se concluyó que se debe ir más allá de ello.

Se relevan a través de test psicolaborales:

− Facilidad numérica
− Habilidad verbal, expresión
− Razonamiento
− Capacidad y velocidad de percepción

4.-Intereses: No sólo se trata de la “aptitud” y de los “conocimientos”, requeridos, también se trata de identificar el interés
que puede satisfacer el cargo para quien desempeñe la tarea. Esto puede hacer la diferencia entre un trabajo muy bien
hecho y uno apenas aceptable.

Se busca identificar los aspectos del cargo que pueden satisfacer la vocación del individuo. Ejm: tengo titulo de contador,
pero mi interés va por otro lado, no por algún cargo relacionado con mi carrera.

Identificar cual interés puede satisfacer el cargo es una misión compleja, pero una vez que se logra delinear facilita mucho
el desarrollo de la motivación de sus ocupantes.

Esto es parte del cierre de la brecha “cargo – ocupante” que es uno de los fines últimos de la Administración de Personal.
5.-Personalidad: Nuestra conducta está regida por la motivación, pero además tenemos que, frente a determinados
estímulos, hechos, cada persona reacciona de acuerdo a su “personalidad”. Por tanto, es necesario identificar cual es la
personalidad requerida para el mejor ejercicio del cargo. En virtud de los hechos, situaciones problemáticas, etc., que el
cargo comúnmente afronta.

Se relevan a través de test psicolaborales para identificar que tanto el individuo puede:
− Afrontar retos continuos
− Apego a las normas laborales/éticas/etc.
− Gestionar conflictos
− Dirigir personal
− Soportar stress laboral
− Soportar trabajos repetitivos o cambiantes

6.-Contexto: tres grandes componentes:

A.-Demanda física: Refiere a las exigencias físicas que el cargo requiere, en su desempeño habitual. En virtud de esta
definición, a la hora de la selección debe tener en cuenta que el candidato pueda lidiar con dicho esfuerzo físico
habitualmente. Ejm: requiere cargar bolsas de arena.

Se debe cuidar no incurrir en ninguna forma de discriminación.

Se puede utilizar todo lo que la ciencia médica permite observar y medir, por ejemplo:
-Requiere trabajos en altura: Equilibrio, vértigo
-Requiere levantamiento de bultos pesados: Fuerza física
-Requiere comunicación en campo: Voz, Visión
-Requiere escucha activa en la operación: Audición
-Requiere moverse entre diferentes planos: Aptitud para subir escaleras
-Requiere movilidad física o posiciones no habituales: peso adecuado, capacidad aeróbica (no sobrepeso),
flexibilidad

B.-Condiciones ambientales: Son las condiciones que rodean habitualmente al ejercicio del cargo
− Lugar de su desempeño (cerrado, al aire libre, confinado)
− Ambiente (polución, temperaturas extremas, ventilación)
− Ruidos
− Atención al público telefónica o presencial

C.-Riesgos: Potencialidad de acceso a material infeccioso, trabajos con energía eléctrica, trabajos en altura, con productos
corrosivos, con productos que pueden generar quemaduras, trabajos con riesgo de caídas, riesgo de ataques externos,
sierras, etc.

7.-Regimenes Horarios: son los regímenes que requiere el desempeño habitual del cargo.

A.-Regímenes tradicionales: Lunes a Viernes 8 hs, Lunes a Sábado 8 hs

B.-Tipos de Horario: Horario Flexible, Full Time – Part Time

***Los cargos que requieren atención permanente generalmente demandan regímenes especiales.

C.-Regímenes de rotación del día libre o Turno: Franco Rotativo (5 días trabajo x 1 descanso// 6x2), Turno Rotativo (unos
días trabaja en la mañana, otro en las tardes)

D.-Regímenes de Guardia: Guardias domiciliarias (ejm: médicos)

IV.- ¿PARA QUÉ SIRVE EL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS?

Dentro de la estructura organizacional el cargo viene a ser la unidad mínima que individualizada se representa y se usa para
hacer reclutamiento y selección. También se usa para los planes de carrera, va a ser la guía para los individuos y la
organización va a saber quiénes son las personas que cumplen los requisitos. Sirve para la evaluación de desempeño.

Sirve para definir las compensaciones. Se paga en función a cuanto se contribuye. Cuanto más compleja la tarea, cuánto
más conocimientos y requisitos requiera, mayor será el sueldo.

*Plan de capacitación: intenta acortar la brecha entre qué es lo que hay que tener y lo que la persona sabe. Sirve para
evaluar posteriormente los cargos. Brinda mayor seguridad a las personas en el cargo ya que se conoce cuáles son las tareas
que integran dicho cargo. Para hacer reorganización dentro de la empresa. Para tomar decisiones de seguridad e higiene.
Es la base para muchas otras técnicas de personal.

V.-CÓDIGO OCUPACIONAL Y MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE LAS CLASES DE CARGOS

La clasificación en clases de cargos la podemos hacer previamente. Si la empresa es chica, lo que hacemos es describir y
especificar los cargos y no hacemos la clasificación. Para una empresa grande se hace la clasificación de clases de cargos.

El manual descriptivo de clases de cargos o cargos es el producto final del análisis y contiene la descripción detallada de los
cargos de una organización. Suelen incluir las descripciones de los cargos tanto de nivel jerárquico como operativo. Su
utilidad se vincula a la planificación, reclutamiento, selección y evaluación de recursos humanos. Para el personal, la
descripción de cargos proporciona una referencia de cuáles son sus actividades y responsabilidades, así como de las
medidas de performance y pautas de evaluación.

I.-CONCEPTO:
Es un término genérico que abarca varias técnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparación de
cargos para construir una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de los cargos.
La evaluación de cargos es el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden
de jerarquización, que sirva de base a un sistema de remuneración (definir salario básico del mismo).
Es una técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones entre
cargos sobre una base coherente y sistemática, técnica proyectada en los cargos no en las personas, por lo tanto, no toma
en cuenta la capacidad o rendimiento de sus ocupantes.

Es un procedimiento técnico (procedimiento sistemático, que me dice que etapas tengo que cumplir) donde se determina
la importancia relativa (importancia de un cargo en relación a otro, posiciones relativas) de cada cargo en una empresa u
organización con el objetivo de definir el salario básico del mismo (la org debería poder asociar los salarios básicos en base
a un procedimiento técnico que permita medir la importancia relativa de cada cargo de la org).
Busca precisar y comparar lo que el desempeño estándar de un cargo en condiciones habituales exige del ocupante (me
permite comparar un cargo en relación a otro y precisar la importancia relativa de un cargo en relación a lo q el cargo en
su habitualidad exige del ocupante).

Le brinda a la organización equidad interna (que la importancia que estos cargos tienen para la organización refleje
adecuadamente el salario base que los mismos perciban, igualdad entre la importancia de cada cargo y lo que se le
remunera), no equidad (competitividad) externa.

Equidad externa: mirar el mercado para en función de eso definir su salario básico, son tomadores de salarios en el
mercado. Pero, cuando las org ya empiezan a crecer, y empiezan a tener muchos puestos, ya no alcanza solamente con
asegurar esa competitividad externa si no que tiene q asegurarse la equidad interna y esta me la da un sistema de
evaluación de cargos, si no tenemos equidad interna genera muchos conflictos de salario dentro de la org. Ejm: si la persona
que trabaja al lado mío tiene menos responsabilidades, tiene mucho menos complejidad de sus tareas, trabaja menos horas
y cobra más que yo, me va a dejar bastante inconforme esta situación por más que mi salario en el mercado sea muy alto.

1.-Administración de salarios: conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de

salarios equitativas y justas en la org.

A.-Equilibrio interno: refiere a los cargos de la propia org. Su fuente: análisis, clasificación y descripción de cargos.

B.-Equilibrio externo: considera los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo. La fuente es la
investigación salarial.

Las org deben asegurar la equidad interna y monitorear la equidad externa.

Requisito previo: es imprescindible llevar a cabo el proceso de evaluación de cargos, teniendo elaborados y actualizados la
descripción y especificación de cargos, no me puedo guiar solo por el nombre del cargo.

La empresa debe haber definido un manual de valoración que diga cuáles con los factores que se van a usar, la definición
de cada factor, los grados, la definición de cada grado, la ponderación. Debe haber una comisión, Junta o Comité (es
participativo porque hay muchos intereses).

También es importante que la empresa cuente con una estrategia de comunicación donde se le explique a los empleados
los alcances y limitaciones de la herramienta.

II.-MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE CARGOS:

1.-Cualitativos
A.-Ordenamiento o ranking: consiste en ubicar los cargos en orden de importancia, desde el más importante al menos
importante. Se designa un Tribunal o Comité evaluador, el cual va a tener a la vista el manual de cargos para consultar. El
Comité está integrado por el Gerente d RRHH, gerente de área y eventualmente puede participar algún integrante del
sindicato.

*Ventajas: método muy fácil de explicar y de aplicar. Es el método menos elaborado, de bajo costo (tiempo y económico).

*Desventajas o Limitaciones: es engorroso, subjetivo y nos dice la ubicación del cargo, pero no la distancia que hay entre
uno y otro (importancia relativa, no está claro si la distancia es mucha o poca). No es preciso. Funciona solo si hay pocos
cargos, solo en empresas chicas.

B.-Grados predeterminados: se designa a un Tribunal o Comité que va a tener a la vista el manual de descripción de cargos.
De acuerdo a las tareas, responsabilidades y requisitos personales se elaboran y definen los grados predeterminados que
se van a utilizar. Ejm: Grado 1: cargos que no tienen supervisión y requieren formación básica de primaria; Grado 2: no
requiere supervisión, pero necesita formación de secundaria o más y así sucesivamente.

Se toman de la descripción y especificación de cargos los distintos elementos y se redactan los grados predeterminados (ej.
Administración Pública, Dirección de Personal y formación).
Una vez definidos los grados predeterminados, se ubican por parte del Tribunal o Comité evaluador en los correspondientes
grados.

*Ventajas: es simple y se puede aplicar en empresas medianas y de grandes dimensiones, pero su complejidad aumenta
ante un mayor número de puestos.

* Desventajas o Limitaciones: al igual que el anterior no nos dice la distancia entre un cargo y otro, se consideran los cargos
en su globalidad con lo cual se puede llegar a clasificaciones no siempre acertadas.

2.-Cuantitativos
A.-Comparación de factores: es de gran complejidad y de poca aplicación práctica; es una técnica analítica en la cual los
cargos se comparan mediante factores de evaluación.
La creación del método se atribuye a Benge, quien propuso cinco factores: requisitos intelectuales, habilidades exigidas,
requisitos físicos, responsabilidad, condiciones de trabajo.

Su procedimiento es:
-Se ordenan los cargos en relación a su importancia relativa por Factor (factor a factor: tomo el 1er factor que puede ser
responsabilidad sobre manejo de maquinaria y ese factor tiene una serie de grados internos como maquinaria de gran
soporte, intermedia; uno va ubicando los cargos en cada uno de los factores que se definieron en su nivel)
-Los calificadores asignan a cada factor de cada puesto la proporción del salario total pagado que le debe ser asignado.
-Se prepara una tabla con la alineación de los cargos por factores en valores (en dinero $).
-Se van incorporando puestos adicionales y se comparan con los requisitos del puesto clave (mismo requisito = mismo
monto asignado al salario $)
-Los valores asignados por factor se suman para determinar el valor total de cada cargo adicional.

*Ventajas: es un poco más objetivo que los otros. Los cargos se comparan en sus puntos “comparables” no como algo
indivisible. Una vez que esta la escala preparada es fácil de aplicar. La escala se observa en $; no requiere conversión.

*Desventajas o Limitaciones: es sumamente lento, costoso en tiempo y dinero, es muy engorroso, complicado de aplicar,
explicar, formar y puede estar mal hecho. Se dificulta la identificación de puestos clave. Si existen desigualdades entre los
salarios de los puestos clave la escala mantendrá la misma desigualdad. Los cambios en las funciones o remuneraciones de
puestos clave, desarman totalmente la escala.

B.-Asignación de puntos: consiste en asignar puntos a los cargos en función de factores previamente determinados y
graduados (defino conjunto de factores, les doy una ponderación y les doy grados a la interna de cada factor). Es
relativamente fácil de aplicar en función de los resultados. Al igual que los métodos anteriores se designa un Tribunal o
Comité evaluador. Es el más utilizado.

*Ventajas: cómo surge de una redacción de factores y grados, su empleo es sencillo una vez que existe el Manual. Se
observa claramente la diferencia entre Cargos. Es un sistema más confiable, menos propenso a la manipulación. Puede ser
comprendido fácilmente por quienes lo apliquen ya que diferencia la Evaluación de la Remuneración en sí.

*Desventajas o Limitaciones: lleva mucho tiempo de análisis y de implantación, es difícil de explicar. Requiere habilidad
para la elección de factores y sus grados, la asignación de puntos a cada grado y la ponderación de factores tiene cierta
dificultad y arbitrariedad (sobre todo la última).

Este método precisa de factores de evaluación, que son elementos que me permiten identificar y medir la importancia
relativa de los cargos en la org (experiencia, formación, complejidad de la tarea, responsabilidades, etc) Ejm: donde 1 es el
que tiene mayor nivel salarial y 5 es el que tiene menor nivel salarial.
1) Jefe de Contabilidad, xq tiene mayor responsabilidad (tiene gente a cargo), requiere mayor formación, toma decisiones
2) Contador publico
-Aux contable Es un poco difícil darse cuenta en estos cargos, xq no queda tan clara las responsabilidades y cargos;
-Administrativo para ellos necesitamos la descripción y especificación de los cargos debidamente actualizadas, esto
hay que verificarlo de forma previa, para no generar salarios básicos que no corresponden.
5) Portero, xq requiere poca formación, tiene tareas rutinarias, no se requiere mucha experiencia.

Ojo: para todos los cargos hay que recurrir previamente a la descripción y especificación actualizada, muchas veces con el
nombre del cargo podemos darnos cuenta, pero no es garantía de que efectivamente el cargo implique todo eso que
suponemos.

III.-ETAPAS DEL MÉTODO DE ASIGNACIÓN DE PUNTOS

Este conjunto de componentes conforma el Manual de Evaluación de Cargos.

1.-Elección y definición de los factores: los factores son habilidades humanas o circunstancias que se presentan en los
cargos, de manera permanente, en todos los cargos o en la mayoría de ellos, que reflejan diferencias en los cargos.

A.-Características de los factores:

-El factor debe ser común a todos los cargos o por lo menos a la mayoría. (Ejm: empresa donde 50 trabajan en una oficina,
hay un único cargo que trabaja a la intemperie, por ese único cargo no debería incluir como factor las condiciones de
trabajo, porque no están en todos los cargos, solo están en uno de 50)
-Principalidad: se deben referir a aspectos importantes de los cargos.
-Deben ser medibles: en forma cuantitativa y cualitativa.
-Deben ser graduables: se deben definir y luego poder darles grados.
-No debe haber superposición entre los factores, ya que se mediría lo mismo y no seríamos eficientes.
-No se pueden utilizar muchos factores, no más de 10 ni menos de 5.

B.-Clasificación o Grupos de Factores

-Requisitos intelectuales o Habilidades. Exigencias de los cargos en cuanto a las características intelectuales de los
ocupantes (Instrucción básica, Experiencia, Iniciativa e ingenio)
-Requisitos físicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las características físicas del ocupante (Esfuerzo físico necesario,
Concentración mental o visual).
-Responsabilidades implícitas. Exigencias de los cargos en cuanto a aquello por lo que el ocupante debe responder
(Supervisión de personal, Material o equipo, Métodos o procesos, Informaciones confidenciales).
-Condiciones de trabajo. Condiciones físicas bajo las cuales el ocupante desempeña el cargo (riesgos, condiciones
ambientales).

C.-Factores asociados al Contenido y contexto

Contenido Contexto
de Cargo del Cargo

Saber / Know
Ambiente Físico
How

Complejidad / Requerimientos
Desafíos Físicos

Responsabilida Exposición a
des Riesgos

a.- Contenido: refiere a lo q el cargo implica a su desempeño, lo q tiene q hacer el ocupante del cargo en cuanto a:
-SABER REQUERIDO POR EL CARGO Conocimientos formales (Educación), conocimientos específicos (formación
complementaria), experiencia.
−DESAFIO DEL CARGO Complejidad de la tarea, Nivel y variedad del desafío, tipo de problemas que debe resolver.
−RESPONSABILIDAD DEL CARGO por manejo de Dinero, Supervisión, Equipos, Errores, etc.
b.- Contexto: condiciones de trabajo en la q el cargo se desempeña, lo que rodea el cargo, como el ambiente físico. La org
no puede hacer q desaparezca. Ejm: trabajo en altura, trabajo con inclemencias climáticas (xq el trabajo se tiene q hacer así
llueve o truene, frio o calor). No confundir con negligencia. Ejm: trabajamos en local cerrado con riesgo a derrumbe, esto no
es un contexto del cargo.
−AMBIENTE FISICO Lugar de trabajo (intemperie, altura, confinado, ventilado, polvillo, variación de temperatura,
etc.).
−REQUISITOS FISICOS Esfuerzo físico requerido por levantar o arrastrar peso, equilibrio, etc.
−EXPOSICION AL RIESGO Riesgo de accidentes viales, eléctricos, caídas, exposición a materiales o sustancias tóxicas,
riesgo de ataques de animales, etc.

D.-Definición de los factores en forma clara

Factores habituales:
−Formación o Conocimiento (Ejm: Conocimientos, generales y/o específicos, que debe poseer una persona para
desempeñar de forma correcta las tares referentes a cierto cargo).
−Complejidad de la tarea
−Experiencia
−Responsabilidades (mando, dinero, equipos, contactos, etc.)
−Condiciones de trabajo
−Esfuerzo físico
−Riesgo
Cuando vamos a elegir los factores, esos se aplican para evaluar todos los cargos que se tengan para evaluar, es decir los
mismos 5 factores elegidos sirven para evaluar todos los cargos que la letra nos dé (Ejm: los 5 factores usados para evaluar
el cargo del jefe de contabilidad, los usamos para evaluar al auxiliar contable, administrativo, portero, y así a todos los
cargos).

2.-Determinar y Definir los grados de cada factor: son los distintos niveles de intensidad con que el factor se puede
presentar. Para cada factor definir graduación o niveles, es el “matiz” de cada factor. A menos grados menos posibilidad de
diferenciar, a más grados más complejidad del método.
(Ejm de Grados del Factor Conocimiento: Grado A Se requiere conocimiento básico del idioma español (lectura y escritura).
Primaria incompleta. / Grado B Se requiere realizar cálculos numéricos sencillos y rutinarios (por ejemplo, cálculos de
volúmenes y áreas), utilizar instrumentos de medición básicos (metro, nivel, plomadas, etc.). Debe tener primaria completa
y bachillerato. / Grado C Se requiere realizar cálculos numéricos más avanzados y relacionados con el área de actividad en
donde se desempeña el trabajador. Debe dominar las herramientas de su profesión, preparar los materiales para el trabajo
y saber escoger en cada caso la rutina y forma de trabajo más apropiada. Debe tener UTU terminada en el área de actividad
de sus tareas o estudiante avanzado de ingeniería. / Grado D Se requiere conocimiento profundo de su área de actividad,
así como las nuevas tecnologías del sector en donde se desempeña. Se requieren conocimientos profundos de mecánica y
conocimientos básicos de dinámica de fluidos, electricidad, etc. Debe tener UTU terminada y especialización de 2 años o
egresado ingeniería mecánica).

3.-Ponderación de los factores: se hace de acuerdo con su importancia relativa, ya que éstos no son idénticos en su
contribución al desempeño de los cargos y requieren ajustes compensatorios.
La ponderación consiste en atribuir a cada factor de evaluación su peso relativo en las comparaciones entre los cargos.
No hay criterios fijos, pero si criterios de mercado (peso relativo de cada factor, se define en función de lo que la sociedad
paga o valora más) por ej. Se paga más la formación que el esfuerzo físico:
● Formación: 25 – 30%
● Experiencia 5-10% Van a estar siempre si o si
● Complejidad de la tarea 20 – 25%
● Responsabilidades (mando, dinero, equipos, contactos, etc) 20 – 25%
● Condiciones de trabajo 0 – 5%
● Esfuerzo físico 0 – 5%
El total de los factores tiene q sumar 100%
4.-Asignación de puntos a cada factor y cada grado (Establecer el valor de los grados de cada factor - Montaje): luego de
finalizada la ponderación de los factores, la siguiente etapa es la asignación de puntos a los diversos grados de cada factor.
A cada Factor se le asigna un puntaje máximo y mínimo y se asocia el mismo a sus grados distribuyendo el valor de los
Grados intermedios.
Para saber cómo incrementar la puntuación a medida que se avanza en los grados podemos hallar una razón de progresión.
Podemos usar dos tipos: aritmética o geométrica.

En la progresión aritmética o lineal, el valor de cada grado aumenta a través de un valor constante; en la progresión
geométrica, el valor de cada grado aumenta 100 % con relación al grado anterior, de modo que el valor de puntos se duplica
en cada una de las etapas sucesivas.

Formación: progresión geométrica / Resto factores: progresión aritmética

Grado 1 va a ser
igual al %

El máximo grado va a
ser igual al Grado 1
multiplicado x 10

Se calculan utilizando
las fórmulas lineales y An = Máximo grado
geométricas A1= Grado 1
respectivamente n= Cantidad de grados

Ejemplo: Responsabilidad por Maquinaria y equipos

−Definición: Es responsable por el manejo y el correcto mantenimiento de equipos, maquinarias o vehículos.
−Ponderación: 20%
−Grados: 4
− 1.- No tiene maquinarias a cargo: 20 puntos
− 2.- Tiene maquinarias fijas de bajo valor (xx unidades) a su cargo: 20 + 60 = 80
− 3.- Tiene varias maquinarias o unas de alto valor (xxx unidades)
− 4.- Es el responsable de los equipos de más valor para la empresa, sin el cual no se puede efectuar el proceso productivo:
20 x 10 = 200 puntos
Prog Lineal: 200 – 20 / 4 – 1 = 60

5.-Documentar el manual: una vez efectuado el montaje de la escala de puntos, se procede a definir el significado de cada
uno de los factores de evaluación. Ahora se trata del montaje del manual de evaluación de cargos, una especie de guía o
estándar de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. Cada factor ocupa
una página del manual. Las definiciones de Factores y sus Grados, con sus respectivas puntuaciones conforman lo que se
denomina Manual de Evaluación de Cargos.

6.-Determinar los puestos claves: son aquellos representativos de la organización, que tienen cierta estabilidad y están bien
reconocidos por todos.

7.-Se evalúan los puestos claves: con el manual de evaluación se procede a evaluar los cargos. Se toma un factor por vez y
se compara con él todos los cargos, anotando el grado y el número de puntos de cada cargo en ese factor.

8.-Trazado de curva salarial: se convierten los valores de los puntos en valores monetarios. Se correlaciona el valor de cada
cargo en puntos y el salario de su ocupante.
Línea de tendencia de salarios: recta que minimiza la distancia entre los puntos. Se calcula median-te la técnica de los
mínimos cuadrados.

IV.-COMITÉ DE EVALUACIÓN DE CARGOS

La evaluación del cargo es una recomendación del organismo de staff, que deberá ser aprobada por el organismo de línea
y por la dirección de la organización. Para facilitar este trabajo de aprobación se utiliza el comité de evaluación, constituido
por el responsable de la administración de salarios y los analistas, los directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo,
los gerentes y los jefes a quienes corresponda.

I.-CONCEPTO SISTEMA DE REMUNERACIONES:

La retribución de un empleado es el conjunto de las recompensas cuantificables que recibe de su trabajo, ya sea en
dinero o en especie. De allí que un análisis integral de los sistemas de remuneraciones debe contemplar todas las formas
de pago y recompensas que se entregan a los empleados y surgen de su trabajo las que pueden resumirse en tres
componentes: salario base, incentivos financieros (comisión, productividad, presentismo) y prestaciones (beneficios:
tickets de alimentación, asignación familiar, prima por hijos).

Los viáticos no son beneficios, son reintegro de gastos.

“El estudio de los Sistemas de Remuneraciones comprende desde el valor relativo de los cargos (es la evaluación de los
cargos, a los efectos de establecer escalas salariales básicas), hasta los distintos planes de incentivos financieros y
prestaciones que permiten compensar otros aspectos extrínsecos a los puestos de trabajo (ej. desempeño, logro,
resultados alcanzados, productividad, etc.)”

1.-Diseño del Sistema de Remuneraciones

Cualquier sistema de remuneraciones, requiere de definiciones previas y del cumplimiento de una adecuada metodología
para lo cual es recomendable tener en cuenta los siguientes aspectos:
-Definir la política empresarial sobre remuneraciones, tomando en cuenta, la posición en el mercado (por ejm si me
quiero posicionar por encima de los valores de mercado), % presupuesto, comunicación y transparencia (si van a publicar
su sistema de remuneraciones o no).
-Garantizar la equidad interna de los salarios (sistemas de valoración de cargos).
-Realizar estudios de mercado - Equidad externa.
-Legislación laboral, Convenio colectivo
-Determinación de los niveles de pago o determinación de la curva salarial. Pendiente de la recta o curva salarial.
-Diseño de las escalas salariales (bandas salariales).
-Definición del sistema de Incentivos.
-Definición del Sistema de Beneficios o Prestaciones.

2.-Componentes del Sistema de Remuneraciones

Comprende:
*Retribución al cargo (Salario base que se estructura en una Escala salarial + compensaciones al cargo). Las
compensaciones son partidas que surgen del cargo, pero que, por alguna razón no están contemplados en el sistema de
remuneración de cargos y, por ende, no están comprendidos en el salario base. Ej.: partida por nocturnidad, la pude
haber contemplado como condición de trabajo extraordinario y la tengo comprendida en el salario básico; pero, también
puede pasar que, quizás el cargo lo evalué sin la nocturnidad (porque trabaja mañana, tarde y noche y ya lo evalué para
los 3 turnos) y luego al turno de la noche le agrego una compensación por nocturnidad (esto es para no tener que hacer 2
cargos para la misma función).
*Retribución al empleado (Incentivos Financieros + otras partidas). Otras partidas pueden ser viáticos, quebrantos.
*Beneficios o prestaciones

A.-Salario base – Escala salarial

-Refiere a la cantidad fija que recibe regularmente un empleado ya sea en forma de trabajo mensual o bien en forma de
retribución por horas.
-La jerarquización de los distintos niveles salariales, definidos en función de criterios técnicos, dan origen a las escalas
salariales. (Ejm de escala salarial: si yo tengo 10 cargos puedo obtener un salario para cada cargo y no es difícil de
administrar, pero cuando tengo 50 cargos, no tiene mucho sentido tener 50 salarios base; entonces lo que empezamos a
hacer es estructurar por jerarquía los distintos niveles salariales con determinados criterios y generamos escalas
salariales, entonces, todos los cargos cuya evaluación de cargos arrojo entre 100 y 200 puntos tienen el mismo salario
base, entre 200 y 300 le asigno otro salario base).
-Determina el grado de correspondencia entre el valor de los puestos de trabajo y las retribuciones percibidas.

Las organizaciones en primer lugar lo que hacen es definir un

salario para cada entorno de puntos, en vez de definir un
salario para cada cargo, se define que todos los puestos que
llevan un puntaje entre 0 y 100 (grado 10) tengan un salario
“$x”, entre 100 y 200 (grado 11) un salario “$y”, entre 200 y
300 (grado 12) un salario “$z” y así sucesivamente.
Los grados son las escalas salariales, que son la jerarquización
de los salarios tomando para ellos entornos de puntos del
sistema de valuación de cargos.

a.-Aspectos compensados en el sistema de valoración de cargos:

- Formación
- Experiencia
- Complejidad de la tarea
- Responsabilidades
- Condiciones de trabajo, riesgos asociados y esfuerzo físico.

Cada vez que veo un salario base que surge de un sistema de evaluación de cargos, es porque en definitiva ese salario
base está pagando una cuota parte de formación, una cuota parte de experiencia, de complejidad de la tarea, de
responsabilidades y si corresponde de las condiciones de trabajo, riesgos asociados y esfuerzo físico. Una organización no
debe pagar por fuera la complejidad de la tarea, porque ya está contemplada, y estaría pagando 2 veces el mismo
concepto (si paga por fuera, habría que verificar que no esté contemplado).

b.-Sistema de bandas salariales

Refiere a las escalas salariales que permiten para cada entorno de puntos, un entorno de posibles retribuciones.
Requiere definir:
-Nivel de dispersión dentro de un nivel; el entorno de salarios tiene que estar acotado, no puede ser muy amplio
-Motivos de la dispersión
-Crecimiento de nivel a nivel; explicar los criterios por el cual se va a ir de nivel a nivel.
-Solape entre las bandas.
Permiten una cierta movilidad salarial sin tenerme que mover del cargo. Es una desventaja no tener bandas salariales
porque no me permite retener al personal o de alguna otra manera darle otra alternativa cuando no le puedo dar un
ascenso horizontal. Un sistema de bandas salariales ayudan, cuando los puestos que quedan en la pirámide por ascensos
son puestos de liderazgo gerenciales, que en realidad no son puestos para todos los profesionales, no todos los
profesionales por más buenos que sean tienen las competencias ni las habilidades como para transformarse en buenos
gerentes o buenos líderes, entonces, a veces las organizaciones para retener esos expertos, tienen esas posibilidades de
bandas salariales que les ofrecen el hecho de cobrar una remuneración muchas veces hasta similar a cargos superiores
pero sin tener que ejercer el liderazgo o la gerencia, así se vuelven especialistas en determinados temas.

 Crecimiento de nivel a nivel; los posibles criterios que se pueden dar para pasar en las bandas salariales son:
- Formación, conocimientos, habilidades. - nosotros accedemos a un mínimo de formación formal para acceder a un
cargo, pero si la persona continúa desarrollando sus competencias o habilidades en el cargo pueden ir adquiriendo un
mayor nivel en la banda producto de esa nueva formación. La desventaja que tiene es que si lo aplicamos solo el mensaje
que estamos dando es que la gente termina dedicándole mucho tiempo a formarse descuidando sus tareas porque en
definitiva el mensaje es que solo se incrementa la remuneración por la formación.
- Antigüedad. - por estar determinado tiempo en el cargo, se entiende que hay una madurez en el cargo, permitiéndose
así un pasaje de nivel.
- Evaluación del desempeño. - la ventaja es que ayuda a mejorar el desempeño de la gente, pero tiene como desventaja
que una vez que se adquiere un salario nuevo base, este salario no puede retrocederse; entonces de alguna manera la
evaluación de desempeño de un periodo me puede estar marcando un salario que después, en el periodo siguiente, ese
desempeño no se mantiene, sin embargo, la remuneración no se la puedo tocar.
- Sistema mixto. - contemplan 2 o más de estos criterios a la vez, es una combinación de estos diferentes criterios.

 Hay que tener presente que un sistema de bandas salariales debe:

-Contemplar la equidad/consistencia interna.
-Definir la zona de equidad aceptable
-Dispersión dentro de la zona debe de estar explicada por algún motivo: ej. Desempeño, mayor Formación, Antigüedad
-Zona aceptada normalmente +- 20%.

II.-POLÍTICA SALARIAL:

Es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación de la organización en cuanto a la remuneración de su

personal. Tiene fuerte relación con la justicia distributiva.
Su filosofía debe ser estable. Para tal fin las herramientas deben ser dinámicas.
En la definición de la política de remuneraciones participan diferentes conceptos como la necesidad o no que tiene la
empresa de retención de talentos, de rotación, la competencia que tiene en el mercado laboral, la oferta y demanda, etc.
si la empresa opta por un sistema de remuneración baja, entonces tendrá el menor costo. El tema de los salarios o
remuneraciones es importante por el aspecto económico y porque da prestigio a la persona que trabaja, por más que
gane poco.
Al momento de determinar los niveles de pago se deberán considerar varios factores: sindicales, legales (por ej. Salario
mínimo), política (la empresa busca ser líder en sueldos en su sector), equidad (valor del cargo).
Los sistemas de remuneraciones deben de ser equitativos, a nivel general se debe cumplir o tener en cuenta en un
sistema de remuneración dos elementos o herramientas:

*Equidad interna: dentro de cada organización las personas que trabajan en ella se comparan con el resto (comparación
dentro de la organización, es al cargo). Se refiere a lo que se considera una retribución justa dentro de la estructura de
retribuciones de la propia empresa (entre sus propios puestos de trabajo).
Equidad Interna -> Evaluación de Cargos + Sistema de Remuneración (recta salarial)

*Equidad externa o Competitividad externa: cada persona compara lo que gana con otro que hace similares actividades,
cómo está posicionada esa organización respecto al mercado. Mira todo el paquete de compensaciones y se mide con
encuestas salariales. Refiere a lo que se considera una retribución justa con relación al salario que pagan otras empresas
por un trabajo similar (entre puestos similares de cualquier empresa del mercado de trabajo).
Competitividad Externa -> Análisis del mercado “investigación salarial” -> Encuesta de Salarios

1.-Justicia Retributiva
El modelo de justicia retributiva prevé que los empleados considerarán que reciben un salario justo cuando la relación
entre lo que ellos aportan y lo que reciben equivalga a la de otros trabajadores cuyos puestos de trabajo exijan de ellos
tanto como los suyos (equidad interna).
También incide en este concepto la comparación con otros empleados que trabajan en otras empresas (equidad externa).

Desde esta perspectiva el punto clave de un sistema de retribución consiste en garantizar que las remuneraciones se
establezcan de manera que los empleados sientan que la relación entre lo que aportan y lo que reciben a cambio está
equilibrada dentro de la empresa y en cierta medida también fuera de ella.

Al diseñar un sistema de retribución se debe garantizar la justicia distributiva a través de la búsqueda de la equidad
interna, externa e individual (desempeño).

III.-INVESTIGACIÓN SALARIAL EN EL MERCADO: la equidad externa se logra a través de una investigación salarial. Se
analiza lo que se paga en el mercado el cargo que vamos a remunerar. Es importante considerar todos los elementos
(sueldo base, remuneración en especie, beneficios, compensaciones, premios que da la empresa, incentivos, días de
licencia anual paga, etc). Es la técnica de relevar lo que está pagando el mercado y más precisamente las empresas
competidoras que conforman dicho mercado laboral. Su herramienta es la “Encuesta Salarial”. La empresa puede
posicionarse en niveles salariales bajos en relación al mercado, medios o altos.
Son encuestas que hacen las empresas.

1.-El análisis consiste en:

A.-Universo de empresas: las empresas del mismo giro, otras ramas que puedan requerir personal similar al que requiero.
Empresas que dependen del mismo mercado del cual depende mi empresa
B.-Cuántas empresas voy a elegir
C.-Obtención de cooperación
D.-Definición de cargos, se debe obtener información de 2 cargos por lo menos de cada nivel
E.-Obtención de la información
Información contenida: nombre del cargo; tareas; horario de trabajo; remuneración básica; compensaciones; beneficios;
descansos.
2.-Definiciones previas a una Encuesta Salarial:
A.- ¿Quién deberá responsabilizarse sobre la correcta obtención de los datos?

Es necesario que quien asuma esta responsabilidad esté lo suficientemente familiarizado con los puestos de la empresa,
porque al tener que compararlos con los de otras empresas, se encontrará con situaciones poco claras.
Ejemplo: puestos del mismo nombre con funciones diferentes, puestos del mismo nombre con funciones similares, pero
con estructuras diferentes (técnico prevencionista ingresa a una organización donde ya hay un equipo de varios
prevencionistas con un jefe que decide procedimientos, manuales).
B.- ¿Qué empresas deberán ser investigadas? Y ¿Qué relevar? (con qué empresas me voy a comparar)

En encuestas “ómnibus” (son encuestas hechas, definidas) no hay opción, luego cada organización deberá clasificar los
datos y compararse contra esa muestra. Si la encuesta salarial la hace la empresa “a medida” debería compararse contra
sus competidores de talentos (no necesariamente contra empresas de su ramo de actividad).

Cuando voy a comparar, no basta con comparar solo con salarios bases, el relevamiento debe hacerse sobre todo lo que
compone el sistema de remuneraciones: Salario base + Compensaciones + Incentivos + Beneficios

3.-Otras consideraciones sobre la Encuesta de Salarios

-La investigación (Encuesta) debe realizarse no sobre nombres de puestos, sino sobre el contenido sustancial de los
mismos. Deben investigarse los requisitos del puesto como: formación, experiencia, esfuerzo, habilidad, responsabilidad,
etc. (descripción y especificación de los cargos).

-Se debe determinar de alguna manera el porcentaje de dedicación (tiempo) que cada obligación implique.

-Suelen efectuarse mediante consultoras externas que guardan reserva profesional para facilitar la entrega de la
información de un número importante de empresas.

-Las empresas participantes son anónimas (a la hora del resultado) pero deben poder ser clasificables (rubros, giro,
personal, facturación, etc.)

-Existen cargos específicos de una organización que muchas veces son difíciles de relevar por estos medios.

4.-Resultado de la encuesta y política salarial

-La Encuesta Salarial brinda resultados relevantes en sí misma, pero se potencia si se cuenta con una evolución temporal.
-El resultado primario es lograr una medida de valor de los puestos en el mercado laboral competidor y una ubicación de
la empresa en el mismo.
-Esta ubicación normalmente esta expresada en salario medio, máximos y mínimos (suelen ser también percentiles, 25 y
75 por ejemplo) y distancia entre éstos, o entre medias y máximos/mínimos, comparando el mercado y la remuneración
de la empresa.

-La empresa con esta información debe:

◦ Evaluar si su política salarial está siendo adecuadamente “defendida” en el mercado laboral
◦ Replantearse ajustes en el Sistema de Remuneraciones
◦ Identificar puntos críticos de baja o alta remuneración relativa y consecuentemente evaluar acciones a tomar si
estos puntos se mantienen o se empeoran.

-La política salarial define la ubicación de la empresa en un continuo que va desde pagar salarios que atraigan y retengan
a los mejores profesionales y gestionar eficazmente los costes salariales las organizaciones.
-Una vez elegido el lugar, se deben comparar regularmente sus prácticas de compensación con aquellas de otras
organizaciones y sus parámetros retributivos en base a esta revisión.
-Este principio si una empresa paga por debajo de su mercado de referencia eso afectará a su capacidad de atraer y
mantener su mejor talento. Pero si paga por encima de su mercado de referencia, en el largo plazo podrá tener
problemas de competitividad pudiendo incluso amenazar la seguridad del empleo.

5.-Problemática Habitual
A.- ¿Si el valor resultante de la valoración interna en puntos de un puesto sugiere la asignación a un nivel retributivo
diferente del nivel que sugiere el valor resultante de una encuesta salarial … cual debe prevalecer?

Cuando el salario marcado por la valoración interna no está sirviendo para atraer y conservar empleados valiosos, o
estamos pagando excesivamente respecto a otros competidores, estaríamos alejando del fundamento y propósito de la
Política de Remuneración... Es necesario complementar ambas técnicas. - Situación de las “Hot Skills”

B.- ¿Cómo paso de un sistema de evaluación de cargos a un sistema de remuneración?

El objetivo de un sistema de evaluación de cargos es llegar a un sistema de remuneración equitativo. A igual tarea igual
remuneración básica.

Los sistemas de remuneraciones tienen que ser equitativos:

a.-Internamente: a igual tarea igual remuneración. La equidad interna se logra a través de un sistema de evaluación de
cargo primero y a partir de esta se establece un sistema de remuneración (recta de salarios); es decir se realiza el Método
de Asignación de Puntos.

b.-Externamente: relación con el mercado. La equidad externa se logra a través de una investigación salarial. Se analiza lo
que se paga en el mercado el cargo que vamos a remunerar, se realiza el método de mínimos cuadrados.

• Método de mínimos cuadrados: se utiliza para pasar a un sistema de remuneración, da tantos pesos a cada punto
de la recta. Con esto puede pasar que hay cargos que tienen una remuneración más baja que la empresa debería
tener y si es al revés no puedo bajarlas. Siempre implica un costo para la empresa porque si cobra menos lo subo
y si cobra más lo dejo. Tengo que buscar la recta que haga mínimos los cuadrados de ajuste.

x: son los puntos que obtuve en la valoración de cargos (variable independiente).

y: sueldos actuales (variable dependiente).

IV.- INCENTIVOS

-Los incentivos constituyen enfoques de remuneración que estimulan logros específicos. El objetivo de estos sistemas es
vincular la remuneración con el rendimiento, ya sea, individual, grupal u organizacional, en contraposición con el pago en
función de las horas trabajadas (retribución fija). Es decir, cuando estamos en presencia de un incentivo, estamos
hablando de una parte de la remuneración que se paga en función del logro de un resultado, objetivo, rendimiento y se
paga solo si ese objetivo se cumple.

-Estos sistemas parten de la base de que los empleados y los equipos de trabajo se diferencian en su contribución a la
empresa y que los resultados globales de la misma dependen en gran medida del rendimiento de los individuos y los
grupos.

-Estos programas, buscan ALINEAR los intereses de los empleados con los de la empresa. Ejm: la empresa tiene un
problema de ausentismo importante, no quieren que falten, entonces estimula el presentismo.

-Requiere de la definición clara de objetivos de la organización y asegurarse que la conducta que se pretende reforzar
esté alineada claramente con el objetivo establecido: siempre hay que tener claro que cuando las organizaciones definen
o diseñan un sistema de incentivos es porque están tratando de estimular un comportamiento deseado, un determinado
logro o un determinado resultado.

-Obliga a identificar criterios de medición objetivos y cuyos resultados no ofrezcan dudas: se tienen que establecer
criterios de medición claros, la empresa tiene que ser transparente, de quienes lograron ese resultado, cuanto van a
percibir.

-Deben ser pocos y relacionados a los temas estratégicos de la empresa: están desaconsejados los sistemas de incentivos
individuales porque atentan contra el trabajo en equipo, generan competencia interna, y muchas veces alinean
comportamientos en función de un objetivo descuidando otros aspectos del vinculo laboral que sin querer pasan a
desatenderse. Ejm: incentivos a destajo (por cantidad producida), porque las personas solo buscan lograr el número de
piezas de producción, pero descuidan otros aspectos que antes estaban presentes y ahora dejan de estarlos como la
calidad del producto, desperdicios, etc.

-Busca un determinado comportamiento (prima por presentismo, quebranto, productividad, comisiones por ventas).
Características:
-Introducen nuevas formas de vincular la remuneración con el desempeño, la productividad o las utilidades.
-Estos sistemas suelen conocerse también como sistemas de remuneración variable, en la medida que el valor a percibir
puede variar en función de los resultados obtenidos.
1.- Planes de incentivos a nivel de toda la organización
A.-Planes basados en el rendimiento individual: considera que el individuo tiende a hacer aquellas cosas por las que es
recompensado.
- Primas por desempeño
- Primas por competencias/habilidades/conocimiento
- Pago a destajo. por unidad de producción

a.-Puntos críticos:
- fomentan los conflictos y competencia dentro de la empresa
- suelen entorpecer las relaciones superior-subordinado
- focalizan el comportamiento en una única dirección
- Reducen el nivel de iniciativa de los individuos, en la medida que están condicionados para hacer lo que sea para
obtener la recompensa, dejando por el camino su talento y creatividad.

B.-Planes basados en equipos: recompensan por igual a todos los miembros en función de los resultados obtenidos por el
grupo. En general se basan en indicadores de gestión que permitan vincular el desempeño del equipo con metas
estratégicas de la compañía. Ejm: metas de resultados por sucursales
- Refuerzan la cohesión del grupo
- Facilitan la medida del rendimiento

a.-Filosofía: Los trabajos en la actualidad son grupales por tanto un individuo solo no puede llevarlos adelante
íntegramente.
b.-Puntos críticos:
-fomenta la competencia entre grupos lo que indirectamente puede llevar a un descenso del rendimiento global.
-otro problema bastante frecuente es la diversidad de rendimiento dentro del grupo lo que fomenta las quejas dentro del
grupo.

C.-Planes globales: se basa en la participación y la cooperación. Recompensan a todos los empleados basándose en el
rendimiento de toda la organización:
- Productividad
- Plan Scanlon, Rucker (reducción de costes); los beneficios de esa reducción de costos se trasladan a todos los
trabajadores.
- Participación en las utilidades
- Participación en el capital de la empresa (cuando la empresa otorga acciones de la compañía a sus empleados, entonces
de alguna manera los hace accionistas, haciendo que los empleados tengan una contribución directa en la organización).

a.-Filosofía: se asume que los empleados están intrínsecamente motivados, que pueden ayudar a la empresa a hacer las
cosas mejor si se les da la oportunidad y que disfrutan trabajando en equipo. Los incentivos grupales son los más
aconsejables, porque reciben incentivos todos los empleados que están involucrados en la mejora de eficiencia del
proceso productivo, desde el empleado de limpieza hasta el maquinista.
b.-Puntos críticos:
-los empleados no siempre pueden controlar todos los factores que afectan sus resultados, por lo que podría resultar
desmoralizador.
- No resulta fácil encontrar medidas de rendimiento que sean exactas y aceptadas.

2.-Problemas comunes de los incentivos

- El incentivo parte de la base de que la remuneración puede lograr todo y esto genera habitualmente que se dejen de
lado otros elementos de la gestión humana igual o más importantes. Ejm: el presentismo, no quiere decir que el
trabajador concurra a la empresa con ganas de trabajar o que va a mejorar su desempeño.

- El trabajo en equipo de una u otra forma se ve afectado por el pago de incentivos individual.

- La aplicación práctica tiene siempre “huecos” que pueden generar un incentivo “no deseado”, acciones no “sanas” para
la empresa o incluso problemas de clima laboral que den mayores pérdidas que las ganancias pretendidas.
A.-Problemas de aplicación de los sistemas de incentivos:
-Conflictos entre los empleados. Se genera competencia más que colaboración
-Credibilidad en el sistema
-Stress
-Los empleados centran su esfuerzo solamente en aquello que se incentiva.

3.-Supuestos de los sistemas de incentivos:

-Los individuos son distintos y trabajan a ritmos diferentes.
-Las ganancias de la empresa dependen del nivel de desempeño.
-Para atraer, retener y motivar a los empleados hay que pagarles en función del rendimiento

4.-Tipos de incentivos
A.-Incentivo por producción o Incentivo a destajo: Pago en función de la producción, de “lo que se hace” Cuanto más
pago = hay más incentivo a la producción. Para que estos incentivos funcionen razonablemente, hay que definir:

a.-Por sobre un estándar de 8 horas; pensar cuanto seria la producción razonable para las 8 horas de trabajo y a partir de
eso definir cuanto se podría incentivar por encima de eso.
b.-Dentro del estándar un monto, superando el mismo un monto unitario mayor diferencial
c.-El valor unitario de la pieza cambia en función del total producido

 Requerimiento: Contar con un muy buen control de calidad. Se puede calcular y repartir individual o grupal.

B.-Incentivo por reducción de costos: Pago en función de la baja en los costos asociados a la producción “hago lo mismo
con menos materiales o hago más con menos desperdicio”

a.-Se requiere un sistema de control de costos claro y objetivo

b.-Se requiere un acuerdo sobre el costo ahorrado y como se distribuye ese ahorro (reserva + trabajadores + empresa)
c.-Reglas claras, equitativas, medibles y no “manipulables por empresa o empleados”, debe existir confianza a nivel de la
empresa
 Requerimiento: determinar cómo se reparten entre los empleados dichos incentivos, lo cual puede hacerse de
manera individual o grupal.

C.-Incentivos por productividad: se miden los ingresos de la empresa con relación al gasto de mano de obra. Se mide la
relación ingresos de la empresa / los egresos. Habitualmente se mide la relación de los ingresos de la empresa / los gastos
de mano de obra y se establece de este modo un “Índice de Productividad”

a.-Se requiere analizar muy bien cuál es el año base (año cero) que corresponde tomar como patrón de medida para
poder comparar si mejoró o no. Ejm:

Año 0: Ingresos = 10 Año 1: Ingresos = 20

Gasto M. obra Gasto M. obra

Sobre la base de estos datos, se crea un índice de productividad. En este caso se observa un incremento de productividad
con respecto al año base del 100%, ese aumento se reparte en función del desempeño, en forma equitativa o según el
valor de los sueldos nominales.

b.-Se debe establecer un concepto claro de cuando se reconoce la ganancia real

c.-El resultado específico que se estudie debe estar ligado al resultado general de la empresa. No se debería repartir
“productividad” cuando la empresa está dando pérdida

 Requerimiento: Información muy clara y accesible. Elementos que hay que considerar con respecto a este
sistema de incentivo:

-Razonabilidad del año base: hay que replantearse siempre si el año base es razonable, porque se pudo haber
mejorado la productividad por mejoras técnicas, por incorporación de nuevas máquinas y entonces la
 productividad el año base no resulta homogénea con la nueva situación tecnológica, esto determina que se deba
de modificar el año base.
-Criterios de reconocimiento de la ganancia: es decir, cuando se considera que existe una ganancia;
-Resultado global positivo: se puede estar repartiendo incentivos por productividad y la empresa puede estar
dando pérdida. Esto se soluciona cuando se pone la cláusula que se reparten incentivos por productividad
condicionado a que la empresa tenga ganancias netas.

D.-Incentivos por desempeño: pago en función de la evaluación del desempeño (individual o grupal), puede implicar:
a.-Mejora en el Salario Base; se acumula este incentivo al sueldo base, pero solo se da en el año que se hizo la evaluación
(la única manera de que se mejore un salario base por evaluación de desempeño, es porque la organización tiene un
sistema de bandas salariales).
b.-Compensación; no se acumula al sueldo base, es una partida complementaria.
c.-Premio; se da una única vez al año.
 Requerimiento: Contar con un proceso / procedimiento claro de evaluación que reduzca subjetividad de el o los
evaluadores

E.-Incentivos de Participación en las ganancias: se establece un porcentaje de las ganancias de la empresa una vez
cerrado el ejercicio fiscal y hecha la contabilización general.
a.-Puede implicar a todos los trabajadores o a una parte
b.-Puede ser en efectivo o en acciones
c.-Aspectos negativos:
-No es fácil de relacionar la eficiencia laboral con el incentivo alcanzado
-Requiere alta confiabilidad en la empresa (confiar en lo que la empresa reparte, que está bien calculado, y es
efectivamente lo que corresponde), gastos no necesarios etc.
F.-Incentivos a los directivos de la empresa: se deben analizar desde el punto de vista del corto (bono anual) o largo plazo
(programas de acumulación de capital, opción de acciones) y desde el punto de vista de su composición ya que el
Directivo tiene en su rol la dirección de la empresa total o sectorial. El inconveniente de este incentivo es que los
directivos pueden tomar decisiones que hacen bajar los costos a corto plazo pero que a largo plazo generan pérdidas, por
lo tanto, se deben plantear a largo plazo, aplicando el porcentaje sobre ganancias comprendidas en un periodo más
extenso.
a.-Habitualmente refieren a participación en las ganancias; porcentajes sobre resultado final.
b.-Participación en el paquete accionario
c.-Viajes, Vacaciones pagas, Vehículos, etc.

G.- Incentivos para profesionales - Curvas de madurez: Enfocadas en profesionales que no desean o no tienen las
competencias para acceder a cargos de dirección, pero han adquirido conocimientos de alto grado de especialización.
Ejm: pago por mérito.
Es un incentivo que propone la mejora salarial sin necesidad de cambiar de rol o de responsabilidades, por el hecho de
adquirir mayores capacidades, competencias para que los profesionales puedan mejorar su sueldo sin tener que pasar a
desarrollar tareas de dirección. Se implementaron los siguientes métodos: se incrementa el sueldo en función de:
-Años Trabajados
-Competencias adquiridas
-Capacitación profesional
-Desempeño

5.-Elementos a tener en cuenta en la confección de un sistema de incentivos:

A.- Cuál es el objetivo que se quiere lograr
No perder buenos profesionales que, por querer ganar más, dejan de cumplir las tareas propias de un profesional para
desarrollar tareas de dirección, para las cuales no están capacitados.
-Elegir un incentivo que maximice los beneficios, pero a su vez ver considerar los efectos colaterales de dicho incentivo.
-Definir claramente a quienes alcanzará: áreas, sucursales.
-Definir un sistema adecuado de información, que permita el pago y control de los incentivos.
Ejm: si quiero mejorar la atención que brinda mi call center, primero me tengo que preguntar cual es el problema que
tengo y que es lo que quiero mejorar, si lo que quiero mejorar es el tiempo de respuesta o quiero mejorar la encuesta de
satisfacción de clientes, para asegurarme que el comportamiento que estoy estimulando esté alineado con ese objetivo.

6.-Aspectos relevantes:
A.- Cual es el objeto del incentivo?
a.-El individuo. - Sólo deberían existir cuando el trabajo es individual. Hoy por hoy prácticamente no existe el trabajo
individual total.
b.-El grupo o sector. - Son más “sanos” para el clima laboral, No atacan tanto el trabajo en equipo, Tienen la complejidad
de establecer la forma en que se reparten los incentivos.

B.- De qué forma reparto el incentivo?

Los métodos usados para distribuir el incentivo entre los empleados pueden ser:
a.-Según el porcentaje de participación en el proceso productivo (discutible)
b.-Por partes iguales, generalmente no todos aportan el mismo valor al producto final
c.-Proporcionalmente al salario percibido siendo un indicio del valor de la función que cada uno tiene en la empresa (deja
de lado el rendimiento).
SIEMPRE es un DILEMA el reparto del incentivo.

C.- Cual es el alcance temporal del incentivo?

a.- Incentivos de Corto Plazo. - Pueden lograr resultados más rápidamente; Si no están bien pensados pueden generar
ganancias de corto plazo y pérdidas de largo plazo (ej. Reducción en el mantenimiento de equipos para no tener esa
pérdida en el estado de resultados de este año que repercute en problemas en los próximos años).
b.-Incentivos de Largo Plazo. - Son más difíciles de visualizar; Son más “sanos” para los cargos de Dirección

E.-Ecuación Humana de Jeffrey Pfeffer:

“Mientras numerosos estudios siguen demostrando los excelentes resultados que han dejado la puesta en práctica de las
llamadas técnicas de participación y compromiso, las organizaciones insisten en prácticas de gestión que pautan el
regreso de las ideas de Taylor”. (Taylor es el padre de los incentivos a destajo)

“Los sistemas de incentivos dicen mucho sobre la manera en que la organización considera a sus miembros y piensa
sobre ellos. Así, por ejemplo, una organización que establezca un sistema de incentivos complicado y que pretenda
reforzar distintos tipos de comportamientos estará indicando que la organización cree que el personal no hará nada que
no se le recompense específicamente”.

“muchas organizaciones han aprendido las lecciones de cooperación y trabajo en equipo y la importancia de “pasárselo”
bien en el trabajo como un principio básico de la organización, pero siguen siendo pocas y el aprendizaje de las demás es
demasiado lento”

F.- Retribución
La retribución de un empleado es el conjunto de las recompensas cuantificables que recibe de su trabajo.
De allí que un análisis integral de los sistemas de remuneraciones debe contemplar todas las formas de pago y
recompensas que se entregan a los empleados y surgen de su trabajo las que pueden resumirse en cuatro componentes:
salario base, incentivos financieros, compensaciones y prestaciones (beneficios).

I.-BENEFICIO Y SU EVOLUCIÓN

1.-Concepto
Son las gratificaciones que las organizaciones otorgan a todos o una parte de sus trabajadores en forma adicional a sus
salarios y a los incentivos que pudieran tener.
Estas gratificaciones además de la colaboración económico financiera que significan, evitan al trabajador trastornos o
preocupaciones actuales o futuras, personales o familiares. Se vincula con los conceptos de responsabilidad social, calidad
de vida y equilibrio persona-trabajo-familia.
Se les da a todos los empleados por igual (o a todos los de un mismo sector), es algo más genérico. No busca un cambio
de comportamiento. Los beneficios pueden ser a la persona o al núcleo familiar. Le debe servir al trabajador y a la
organización.

A.-Los beneficios sociales:

Forma indirecta de remuneración que pretende mejorar la calidad de vida de los trabajadores y su familia; haciendo su
“vida más fácil”
- Pretenden proteger a los trabajadores de riesgos (económicos, de salud, etc.)
- En dinero o en especie
- Alineados a la estrategia de remuneraciones de la empresa
- Habitualmente no se vinculan con la importancia del cargo que ejercen
- No se vinculan con el rendimiento (objetivos/metas) Esto sirve para realizar incentivos, no para beneficios

2.-Prestaciones y servicios
A.-Evolución
 Paternalismo: donde aparecieron todos los beneficios, por el concepto que se tenía de que una persona que tenía menos
cantidad de preocupaciones, de problemas, de temas que resolver familiarmente, fuera del trabajo, iba a tener más
disponibilidad, más tiempo, menos complicaciones para poder trabajar y dar lo máximo de sí. En agradecimiento a la
empresa paternalista, que le brinda al empleado diferentes tipos de beneficios, el trabajador va a rendir más, aportar más,
se va a concentrar más en el trabajo.
 Retención: el beneficio es útil como elemento de retención, en la medida que yo lo tenía, las personas se iban a movilizar
menos a sabiendas de que si se iban de mi empresa iban a perder ese beneficio. Este es un enfoque del costo (para mi
como empresario es un costo, porque tengo que asumir aporte patronal, seguro de accidentes, para que la gente se quede
conmigo y no se vayan).
 Atracción: se usa en la actualidad, en donde los beneficios conforman el concepto de marca empleadora de la empresa;
una empresa con una buena estructura, un buen sistema de beneficios, es una empresa que es atractiva para el mercado
laboral, para las personas que buscan empleo, y por tanto la empresa es capaz de poder elegir entre los mejores
candidatos, los mejores talentos. Enfoque de inversión, la empresa invierte en buenos beneficios, invierte en mostrarlos,
en que sean interesantes, que estén actualizados, en que atraigan a las nuevas generaciones, porque de esta forma puede
atraer a los mejores candidatos a trabajar con ellos.

Atracción
Marca
Retención empleadora
(costo) (Inversión)

Paternalismo

II.- DIFERENTES ENFOQUES DEL CONCEPTO

1.-Enfoques de sus objetivos

A.-Enfoque individual: darle al trabajador una vida familiar y laboral más tranquila. Desligarlo de las preocupaciones
básicas, pudiendo atender más su vida laboral con menos interrupciones.
B.-Enfoque organizacional económico: atracción de los mejores talentos, desarrollarlos y mantenerlos. Bajar la rotación y
el ausentismo.
C.-Enfoque social: mitigar diferencias o carencias de la sociedad. Da un equilibrio básico. Ejm: la jubilación, obviamente un
trabajador que va a ser parte de una capacidad económica mas importante, seguramente tenga una mejor jubilación
porque tiene otro tipo de ahorros, pero todos los trabajadores que terminan su actividad laboral y se pueden jubilar
tienen asegurado un equilibrio básico, un mínimo de ingreso por jubilación que lo que busca es mitigar las diferencias o
carencias.

2.-Enfoques de sus ventajas

A.-El trabajador: Seguridad (mejora su calidad de vida), ahorra dinero, esfuerzo, preocupaciones y tiempo.
B.-La organización: mejora la satisfacción y retención de su personal, pero no garantiza un mayor o mejor trabajo. Mejora
su imagen de Marca Empleadora (atracción).
C.-La sociedad: no tendrá que cargar con esos beneficios.

3.-Enfoques de sus desventajas:

A.-Para la organización:
- Desvirtuar la evaluación de cargos
- Excesivo proteccionismo (cuando uno cuida demasiado su personal, tanto que, en todas las acciones, actividades de la
vida, le genera un beneficio, pero puede llegar a pasar que esto le juegue en contra si en cada necesidad o requerimiento
nuevo que pueda aparecer su plantilla espera que la empresa lo ayude, lo cubra, lo pague, y no siempre puede ser así. Se
cuestiona, hasta que punto la empresa tiene que hacerse cargo de por ejemplo, la guardería, vianda de comida,
transporte).
- Generar acostumbramiento (derecho) y cuando quieran cambiarlo, retocarlo, genere problemas de clima laboral
- Costos crecientes
- Puede generar efectos contrarios

B.-Para los empleados:

- Que prefieran el dinero (que el empleado prefiera que le den el dinero del aporte de personal o que le den lo que va a
su seguro de salud y que el mismo lo gestione).

III.-TIPOLOGÍA CLASIFICACIÓN DE LOS BENEFICIOS

1.-Tipos de Clasificación de los Beneficios

A.-Por su obligatoriedad legal:
a.-Legal; es obligatorio, tiene que ser dado y no se puede quitar. Es requerido y básico para una organización, y, por
tanto, no genera un factor diferencial con los competidores en el mercado de trabajo. Ejm: aporte de la jubilación,
licencias reglamentarias.
b.-Voluntario; beneficio que la empresa puede dar mientras lo pueda hacer, puede cambiarlo o dejarlo de dar cuando
tiene argumentos para poder quitarlo. No son obligados por ley. Genera factor diferencial entre la empresa y los
competidores.

B.-En razón de su naturaleza:

a.-Monetario; pago por algo que la persona hace o hizo.
b.-No monetario; en especie, productos. Ejm: tiempo libre, almuerzo pago por la empresa, excursiones, productos de la
empresa, empleados del mes, elogios, canasta de frutas, pausa activa.

C.-En razón de sus objetivos: es para qué lo hacemos: seguridad/recreación/apoyo familiar/otros

2.-Nómina (Lista) de beneficios

A.-Horarios y licencias: horarios flexibles, horas de permiso especial, licencias, descansos.
B.-Seguros: de vida, de accidentes, colectivos. Con costos de uno (totalmente de los trabajadores), otro (totalmente de la
empresa) o compartido.
C.-Transporte: boletos, reintegro de gastos, vehículo de la empresa o entrega de auto.
D.-Salud: apoyo médico, odontológico, psicológico. Propio y familiar, de la empresa o tercerizado; totalmente
subvencionado o parcial.
E.-Productos propios: producción propia a precio de costo o sin costo en determinadas canastas “pertenencia” (ejm:
canastas a fin de año con productos propios de la producción de la empresa: Agroland).
F.-Convenios: con otras instituciones para consumo generalmente, con instituciones de enseñanza, con determinado
club.
G.-Capacitación: si es para la tarea no es un beneficio (ejm: si doy una capacitación del sistema contable, que el
trabajador usa para sus tareas diarias, no es un beneficio, simplemente lo estoy formando para la tarea, es decir, es una
obligación de la empresa), posgrado-maestría (cuando forma parte del desarrollo personal si es un beneficio).
H.-Retiros: retiro anticipado, prejubilación, jubilación en sí misma.
I.-Varios: cantina, comedor, guardería, colonia de vacaciones, club, posibilidad de tener una vivienda. (las fiestas de fin de
año no es un beneficio, es un festejo).

IV.-DISEÑO DE UN SISTEMA DE BENEFICIOS

Antes de definir un beneficio individual o un sistema de beneficios debe quedar claro:
- Que se quiere lograr
- Cuál será su alcance
- Como se asume el derecho y se pierde
- Como se administra y se controla

1.-Establecer objetivos y estrategias de las prestaciones

A.- Marco para la definición de objetivos y estrategias de las prestaciones
• Políticas y estrategia general de la empresa (los beneficios que se definan tienen que estar alineados lo mas posible a
las políticas y estrategias empresariales).
• Estrategia de remuneraciones (no se pueden definir beneficios que se contrapongan a la estrategia de
remuneraciones).
• Características de la fuerza laboral actual
• Normas legales existentes
• Estudio de necesidades del personal

2.-Involucrar:
Relevar que le interesa efectivamente al personal para poner foco en ello y que de resultado el beneficio.
El paso 1 y 2 siempre tienen que retroalimentarse, es decir definir objetivos, estrategias y luego involucrar, relevar,
preguntar y así continuamente.

3.-Definir claramente los beneficios:

A.-Finalidad (que se quiere lograr)
B.-Alcance (como se asume el derecho y se pierde)
C.-Plazo/validez
D.-Evaluación (cuáles son las metas que se quieren lograr a obtener y en qué plazos)
E.-Presupuesto* del programa
• Monto global a destinar (se debe prever el gasto para el mantenimiento del beneficio)
• Presupuesto de cada beneficio (costos y financiación)
• Costo de Administración
- Importancia (peso)
- Mantenimiento a futuro
• Costo global del programa (difusión, costos indirectos, etc.)
F.-Administración* de cada beneficio
• Reglamento (alta, baja, mantenimiento, respaldo documental por ejm en el caso de la guardería se le va a pedir factura,
o al club que tenga determinadas habilitaciones, etc.)
• Seguimiento de cambios en las necesidades (ejm: en el caso de la guardería, los hijos de los empleados van a ir
creciendo, entonces este beneficio puede llegar a ser en un tiempo, inaplicable).
• Seguimiento de la prestación (control para evitar abusos del prestador y del personal)
• Registro y Control de costos y resultados

4.-Definición de flexibilidad del sistema:

Sistema rígido vs Sistema flexible
A.-Ventajas de la flexibilidad: equidad (no hay equidad si algunos reciben el servicio de guardería porque tienen hijos
chicos y otros, que no tienen hijos, no la pueden recibir. Pero si se tiene la opción de elegir otros beneficios que tienen
similar costo hay equidad), atienden necesidades específicas.
B.-Desventajas de la flexibilidad: altos costos, personas que no les gusta elegir, mala elección y disconformidad, dificultad
de estimar costos, exigen mucho asesoramiento e información.

5.-Comunicar adecuadamente:
Por todas las vías de comunicación interna, el beneficio que no se conoce es un beneficio que no existe.

6.-Auditar:
Controlar y evaluar desvíos en costos y resultados (a través estudios económicos la parte de costos y encuestas de
satisfacción la parte de resultados finales).
Para un adecuado diseño de un Sistema de Beneficios debo:
− Alinearlo con la estrategia empresarial
− Relevar las necesidades del personal
− Identificar presupuesto (dinero con que se cuenta), porque una vez que lo instalo no debería quitarlo por falta de
dinero.
− Poder Mostrar resultados, si a la gente le satisface, si los usa o no.
− Procurar una Cartera flexible de beneficios
− Comunicarlos adecuadamente, lograr su visualización (existencia, difusión, marca empleadora, como se obtienen como
se pierden).
− Controlar y auditar al sistema (relevamiento de resultados de ese beneficio).

V.-CIERRE DEL SISTEMA DE REMUNERACIONES

La remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo
que desarrolla en una organización.

Un Sistema de Remuneraciones debe por tanto contemplar todas las formas de pago y recompensas que se entregan a
los empleados y surgen de su trabajo, habitualmente se habla de tres pilares: salario base (surge de la evaluación de
cargos), incentivos financieros y prestaciones (beneficios).

a.- ¿Qué lo integra y que retribuye cada concepto?

 SALARIO BASE-ESCALA SALARIAL → importancia o valor del cargo

COMPENSARIONES (extra valoración) → esfuerzo extraordinario no considerado en la evaluación
 INCENTIVOS FINANCIEROS → logro de un objetivo, meta, producto, rendimiento
 BENEFICIOS O PRESTACIONES SOCIALES → formar parte de la empresa, integrar la planilla

Diferencia incentivo-beneficio

Los incentivos tienen como objetivo buscar la motivación y el logro de los objetivos organizacionales, mientras que los
beneficios tienen como objetivo satisfacer las necesidades básicas de los empleados mejorando la calidad de vida de los
mismos.