Administracion de Empresas

La empresa y el empresario
TEMA 1. LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO
1.1.- LA EMPRESA COMO REALIDAD CONCEPTUAL.
El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades dirigidas hacia la
producción de bienes o la prestación de servicios son planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de
organizaciones. Todas las organizaciones están constituidas por personas por recursos no humanos como
recursos físicos y materiales, recursos financieros, recursos tecnológicos, mercadotécnicos etc. La vida de las
personas depende de las organizaciones y éstas dependen del trabajo de aquéllas. Las personas nacen, crecen,
aprenden, viven, trabajan y mueren en organizaciones. Las organizaciones son muy heterogéneas y diversas de
tamaños diferentes, de características diferentes, de estructuras diferentes y de objetivos distintos. Existen
organizaciones lucrativas, llamadas empresas y organizaciones no lucrativas como el ejército, la iglesia, los
servicios públicos de naturaleza gratuita etc.
Vamos a estudiar lo que se entiende por organización, el término organización presenta una triple
dimensión:
1. Organización puede significar el sujeto o la entidad de la que se hace referencia. En este nivel de
abstracción nos podríamos preguntar si toda empresa es siempre una organización y si hay
organizaciones que no son empresas.
2. Organización puede expresar el proceso o la función de organizar, es decir la que se encarga de
diseñar la estructura organizativa y de lograr que se desarrolle una actividad (acción) de forma eficiente y
eficaz respecto a los objetivos pretendidos.
3. Organización puede hacer referencia al conjunto, a la teoría o conocimiento científico que estudia y
explica los dos significados precedentes. Campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de
las organizaciones en general.
1. La organización como sujeto la podemos definir un conjunto de personas con los medios necesarios
y adecuados que se relacionan entre sí y funcionan para alcanzar una finalidad determinada que puede ser
tanto lucrativa como no lucrativa. Esta definición es válida para toda clase de organizaciones, públicas o
lucrativas, grandes o pequeñas. Aunque existen organizaciones con características diferentes entre sí, sin
embargo, todas ellas poseen tres elementos comunes.
a) Tienen un propósito definido y distinto que por lo común se expresará en objetivos concretos.
b) Están compuestas por personas. Si una persona trabaja sola no constituye una organización, y se
requieren varias personas para realizar el trabajo necesario, a fin de que una organización alcance sus
metas.
c) Todas las organizaciones desarrollan una determinada estructura en forma deliberada, para que sus
miembros tengan la posibilidad de llevar a cabo su trabajo. Esta estructura puede ser abierta y flexible,
sin una delineación clara y precisa de los deberes de cada empleado, o puede ser más tradicional, con
reglas, reglamentos y descripciones de puestos clara y bien definidos, y con identificación de algunos
miembros como “jefes”, los cuales tienen autoridad sobre otros miembros.
Por tanto, el término organización se refiere a una entidad que tiene un propósito distintivo, incluye
gente o integrantes y tiene una estructura deliberada de algún tipo.
Desde este punto de vista, es evidente que la empresa es una organización, pero no todas las
organizaciones son empresas, la empresa es una organización económica y que persigue una finalidad lucrativa.
Ahora bien, las organizaciones están cambiando. Todas las organizaciones no están estructuradas en
departamentos y unidades de trabajo claramente identificables. Sino que se están volviendo a trabajos más
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flexibles, empleados que trabajan en equipo, sistemas abiertos de comunicación y alianzas con proveedores. Las
organizaciones de hoy tienden a ser más abiertas, flexibles y sensibles a los cambios, y ello para adaptarse a los
cambios del entorno.
En una organización, las personas tienen unas funciones, deben seguir una serie de actuaciones, que
ellos no han fijado, sino que forman parte de la manera de comportarse en esa organización. En todas las
organizaciones, hay un diseño estructural, unas regulaciones, que han sido establecidos para facilitar la marcha
de la organización hacia sus metas. Este elemento lo podemos relacionar con la segunda acepción de la
organización que vamos a explicar a continuación.
2. La organización como acción de organizar, es el conjunto de principios, reglas, procedimientos,

técnicas y habilidades directivas que diseñan la estructura organizativa y configuran los procesos para lograr una
acción eficiente y eficaz respecto a los objetivos pretendidos. Organizar implica tener en cuenta tanto las
distintas formas en que el trabajo se divide, para crear departamentos que respondan a las exigencias del entorno
exterior, como las formas en que dicho trabajo es coordinado de manera que las partes sean dirigidas
conjuntamente hacia el cumplimiento de los objetivos globales.
En la literatura administrativa se utiliza el término “organización” en el sentido de sujeto, reservando el

de “estructura organizativa”, para hacer mención al resultado de la acción de organizar.
3. En cuanto a la tercera acepción se refiere al campo del conocimiento humano que se ocupa del
estudio de las organizaciones en general, o teoría de la organización.
Ya hemos puesto de manifiesto que la empresa es una organización pues está formada por personas,
tiene sus propios objetivos (entre ellos el lucro) y necesita de una estructura organizativa.
En general la tarea común para todas las empresas es la realización de una actividad productiva o
transformadora en la que a partir de unos recursos o factores (inputs) se obtienen unos productos (outputs,
que pueden ser bienes (productos tangibles) o servicios (productos intangibles) de mayor valor o utilidad.
Las empresas realizan actividades productivas que crean riqueza en el sentido de que la utilidad de los
productos o servicios es superior a la de los factores empleados. Este incremento de utilidad puede
manifestarse de diversas formas:
a) Alterando las propiedades físicas o químicas de los factores.

b) Poniendo el producto a disposición del consumidor cuando éste desee adquirirlo.
c) Poniendo el producto a disposición del consumidor en el lugar que éste desea, cuando quiere
adquirirlo.
Para introducirnos en el concepto de empresa, vamos a destacar antes los elementos que comparten.
Así según el profesor Bueno Campos:
La empresa es una unidad de producción: combina un conjunto de factores económicos, según una
acción planeada y a través de un proceso de transformación obtiene unos productos o servicios.
La empresa es una organización: dotada de una estructura interna con una determinada relación de
autoridad o con una jerarquía, es decir, con una función directiva o empresarial, por la que pretende la
consecución de unos objetivos, normalmente, la obtención de un excedente o beneficio empresarial.
La empresa es una unidad financiera: dotada de un capital, según una determinada estructura de
propiedad, que invierte para actuar en el mercado para satisfacer una demanda de bienes y servicios de
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forma que desarrollará un conjunto de transacciones financieras que le llevarán a un crecimientos sostenido
y equilibrado.
La empresa es una unidad de decisión o de dirección: la empresa tiene capacidad para formular sus
propios objetivos y gestionar los mismos y que soporta un riesgo.
La empresa es un sistema social: un conjunto de personas que mantienen unas relaciones formales e
informales, una comunicación, con sus correspondientes motivaciones y comportamientos individuales y de
grupo, configurando una determinada cultura y relaciones de poder.
Teniendo en cuenta todos estos aspectos Eduardo Bueno Campos define la empresa como “la unidad
económica que combina los distintos factores productivos, ordenados según una determinada estructura
organizativa, y dirigidos sobre la base de cierta relación de propiedad y control, con el ánimo de alcanzar
unos objetivos, entre los que destaca el beneficio empresarial”.
El profesor Pérez Goróstegui la define como “un sistema en el que se coordinan factores de
producción, financiación y marketing para obtener sus fines”.
1.1.1. Los elementos de la empresa

En las empresas se aportan y utilizan eficientemente una seria de recursos económicos a los que se
denomina “factores de producción” y de cuya adecuada combinación se obtienen bienes y servicios aptos para
satisfacer las necesidades de la sociedad. Pero esta combinación no se realiza de forma casual, sino que requiere
la dirección de una mente humana capaz de ordenar adecuadamente los distintos elementos de la empresa. Estos
elementos pueden tener distinta naturaleza y se pueden agrupar en dos categorías:
a) Elementos humanos o factores activos (personas).

b) Elementos no humanos o factores pasivos.
a) El factor humano. En cuanto a los factores activos, en principio menos limitados ya que pueden ser
desarrollados con una adecuada dirección de recursos humanos o de personas, representan el concepto clásico
de la fuerza de trabajo o el moderno de capital humano o de grupo humano. Dentro del capital humano
podemos señalar la existencia de grupos diferenciados por sus intereses y relaciones con los grupos restantes
tales como:
- Los propietarios del capital o socios, que pueden presentar ánimo de control o simples inversores
financieros.
- Los administradores o directivos. Son aquellas personas que realizan las tareas propias de la
administración de la empresa.
- Los empleados o trabajadores. Son aquellas personas que prestan su trabajo de forma personal y directa a
la empresa y que no tienen a su cargo la responsabilidad de dirigir a otras personas
b) Los factores pasivos o no humanos serían los bienes económicos que constituyen el patrimonio de la
empresa. Estos bienes económicos se suelen clasificar en bienes y derechos (activo o capital técnico) por un
lado, y obligaciones y deudas por otro (pasivo o capital financiero).
Los bienes y derechos se suelen clasificar en duraderos (activo no corriente) y no duraderos (activo
corriente), dependiendo de que puedan ser usados en más de un ciclo de explotación de la empresa. En el
primer grupo incluiríamos los terrenos, las máquinas, los ordenadores, etc.; en el segundo las existencias de
cualquier bien, el dinero en efectivo y los derechos de cobro. A su vez los bienes de activo no corriente se
pueden clasificar atendiendo a la tangibilidad de su naturaleza, de modo que cuando esta es tangible hablamos
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de inmovilizado material (una máquina) y cuando es intangible de inmovilizado inmaterial (una patente). En la
actualidad los elementos intangibles como los derechos a utilizar determinadas tecnologías y software
informático, soporte de la mayoría de los procesos de transformación física y de los procesos administrativos,
representan un valor muy importante en el cómputo total del montante de inversión de la empresa.
Junto a estos bienes de activo que se pueden valorar, las empresas cuentan con otros bienes de naturaleza
intangible o inmaterial que les confieren un valor, capacidad y potencial de acción superior a la mera suma de
sus elementos materiales y humanos. Estos bienes se caracterizan porque su valor real para la empresa es
difícil de estimar, hasta el punto de que no se contabilizan, poniéndose en valor sólo en procesos de
transmisión o venta de la misma. Entre estos elementos inmateriales podemos citar:
- La organización como conjunto de relaciones de autoridad, coordinación y comunicación que rigen la

actividad del grupo humano en sí y con el entorno.
- Know-how o conocimientos técnicos y económicos, capacidades, experiencias e información que poseen
el empresario y el grupo humano de la empresa y que permiten el desarrollo de la actividad empresarial.
- La imagen pública y las relaciones exteriores de la empresa y vínculos con el entorno, ya sean clientes,
entidades financieras, comunidad local, Estado y autoridades, así como la imagen y el posicionamiento de
sus productos.
- Cultura de empresa o conjunto de valores, creencias, símbolos, etc. que procedentes del capital humano y
del entorno social conforman la mentalidad de la empresa, así como su sistema de valores y su código
ético de comportamiento, impregnando su estilo de administración y forma de desenvolverse en sí misma
y en relación con el entorno.
Por lo que respecta a las obligaciones y deudas (pasivo o capital financiero) éstas suelen clasificarse
atendiendo al vencimiento o plazo de exigibilidad de las mismas, de modo que si el vencimiento es a corto
plazo hablamos de elementos de pasivo corriente, por ejemplo, una deuda pendiente de pago a nuestros
proveedores de materias primas, y si es a largo plazo hablamos de pasivo no corriente, por ejemplo, la deuda
que genera un préstamo bancario a 5 años.
1.2.- EMPRESARIO, EMPRENDIMIENTO Y GOBIERNO DE LA EMPRESA.
En todo momento, en las empresas se necesitan personas que tomen decisiones, que dirijan la empresa.
Las personas que están más involucradas en la toma de decisiones y en la dirección de la empresa pueden
ser: los propietarios, los empresarios y los directivos de la empresa. Por ello parece necesario clarificar los
conceptos de propiedad, dirección y gobierno de la empresa.
- Propietarios. La propiedad de la empresa corresponde a la persona o personas que poseen su titularidad. A

veces aportan el dinero necesario para poner en marcha la empresa, comprar o alquilar el establecimiento
empresarial, material de oficina…Otras veces aportan bienes (terrenos, maquinaria…). Puede darse la
circunstancia de que hayan creado la empresa ellos mismos, o bien haberla heredado, o pueden ser personas
que han invertido en una empresa en funcionamiento y han comprado acciones en bolsa.
- Directivos. En una empresa pequeña, el propietario suele dirigir la empresa, pero a medida que las empresas
aumentan su tamaño, va complicándose la gestión e imperando la necesidad de buscar personas que ayuden al
propietario a dirigir su empresa. La dirección de la empresa la ejercen las personas con autoridad para:
1. Fijar objetivos y tomar las decisiones oportunas para que éstos se logren, y
2. Dirigir y coordinar el trabajo de otras personas (Hernández et al., 2014).
- Empresarios. Cuando los propietarios ejercen la dirección y la gestión de la empresa, se les llama
empresarios. Por tanto, sólo algunos propietarios, los que son también directivos, son empresarios. Si el
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propietario no ejerce tareas de dirección, entonces el propietario es un mero inversor. Así mismo los directivos
que no son propietarios del capital no son empresarios.
- Gobierno de la empresa. Cuando los propietarios contratan a directivos para la gestión de su empresa, no es
posible asegurar que éstos velarán por los intereses de los propietarios. Surge así la necesidad del gobierno de
la empresa, como un conjunto de mecanismos que pueden utilizar los propietarios para ejercer el control y
asegurar un comportamiento leal y honesto de los directivos a favor de los propietarios.
- Emprendimiento. El emprendimiento (entrepreneurship1) o actividad emprendedora es el proceso de

creación de una empresa o un negocio capaz de entrar en nuevos mercados o en mercados ya establecidos.
Hisrich, Peters y Shepherd (2005) definen el emprendimiento como: el proceso de creación de algo nuevo,
con valor, dedicando el tiempo necesario y el esfuerzo, asumiendo el acompañamiento de riesgos
financieros, psíquicos y sociales, y recibiendo como resultado una recompensa monetaria y personal e
independencia.
Esta definición puntualiza los aspectos básicos de ser emprendedor. En primer lugar, el
emprendedor es creativo en el sentido de que supone el empleo de recursos y personas en una nueva forma
de desarrollar una organización. Un emprendedor es un individuo que crea una empresa y que consigue
hacerse un sitio en el mercado, por lo tanto, crea valor para él y para las personas que se implican en su
negocio. Un software nuevo sobre administración de hospitales introducido por un emprendedor en el
mercado crea valor para los administradores de hospitales porque hace su trabajo más fácil. En segundo
lugar, para esta actividad el emprendedor requiere tiempo y esfuerzo. Asumir riesgo es el tercer aspecto
importante del emprendedor. La parte final de la definición indica que el emprendedor recibe una
recompensa. La más importante puede ser la independencia o la satisfacción personal. Las recompensas
monetarias juegan también un papel importante y sobre todo es un indicador del grado de éxito del
emprendedor (Hernández et al., 2014).
A menudo, los emprendedores actúan creando una empresa, pero también pueden actuar generando
nuevas actividades de negocios, introduciendo un producto o desarrollando un mercado. Un
intraemprendedor sería aquél directivo que no es propietario pero que realiza actividades emprendedoras
bien generando nuevas líneas de productos o estableciendo nuevas divisiones para introducirse en mercados
nuevos. Entonces, en sentido amplio los emprendedores manejan recursos para crear algo nuevo: una
empresa, un producto o servicio o hasta un mercado.
1.3.- CLASES DE EMPRESAS.
Existen una gran multitud de empresas y aunque comparten todas ellas los rasgos generales que
hemos utilizado para definir el concepto de empresa, sin embargo, unas pueden ser muy diferentes de otras.
Así, no es lo mismo la farmacia de nuestro barrio que Telefónica o el Corte Inglés. Puesto que las
diferencias son tan grandes, es difícil establecer un sólo criterio de clasificación, y por ello se utilizan varios.
Entre ellos destacaremos:
1.- Según la naturaleza de la actividad económica que desarrolla se dividen en:

 Empresas del sector primario: como las agrícolas, ganaderas y pesqueras. Estas tratan de situar los
recursos de la naturaleza en disposición de ser utilizados. De este tipo de empresas se excluyen las
mineras.
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Se considera que el vocablo anglosajón “Entrepreneurship” se puede traducir por: emprendimiento, actividad
emprendedora o espíritu emprendedor
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 Empresas del sector secundario o transformadores, desarrollar una actividad productiva en sentido
estricto, es decir existe una transformación de inputs en outputs. Agrupa a las empresas en mineras,
industriales y de construcción.
 Empresas del sector terciario, constituye el colectivo más heterogéneo, comprende actividades tan
diversas como: lavanderías, tintorerías, peluquerías, reparaciones, empresas de transporte, empresas de
comunicaciones, empresas comerciales, empresas de hostelería, turismo y espectáculos, financieras,
información y medios de comunicación social, asesoramiento y de asistencia especializada y
profesional, empresas hospitalarias y de servicios sanitarios, enseñanza etc.
2.- Según su dimensión o tamaño, se distingue tradicionalmente entre empresas grandes, medianas y pequeñas.
La Comisión Europea en su Recomendación 2003/361/CE propone la utilización de tres variables: número de
trabajadores, volumen de negocio o cifra de facturación anual y balance general.
Para que una empresa pueda ser clasificada en una categoría o en otra, se debe cumplir el requisito del
número de trabajadores y al menos alguno de las otras dos variables
Tamaño Nº de trabajadores Volumen de negocio Balance general

(Millones de euros) (Millones de euros)
Microempresa 0-9 Menos de 2 Menos de 2
Pequeña empresa 10-49 Entre 2 y 10 Entre 2 y 10
Mediana empresa 50-249 Entre 10 y 50 Entre 10 y 43
Gran empresa Más de 249 Más de 50 Más de 43
Fuente: Hernández Ortiz, M.J., et al. (2014).
3.- Según su ámbito de actuación hablaremos de empresas locales, regionales, nacionales e internacionales
están situadas sólo en un país, pero exportan a otros países (exportadoras) y multinacionales (filiales) están
situadas en más de un país.
4.- Dependiendo de quién posea los medios de producción o el capital de la empresa se dividen:
 Empresas Privadas. Cuyo capital es propiedad de particulares, bien personas individuales o bien
jurídicas según regula el derecho empresarial.
 Empresas Públicas. Cuyo capital es propiedad total del estado o siendo parcial su influencia en el
sistema directivo es importante.
5.- Según su forma jurídica, se distingue entre:
 Empresas individuales
 Empresas societarias.
1.3.1. Empresas individuales

1.3.1.1. Empresario individual
En las empresas individuales existe un único propietario. El Código de Comercio lo denomina

Empresario o comerciante individual. Se caracteriza porque asume todas las decisiones y tiene una
responsabilidad ilimitada o lo que es lo mismo responde con todos sus bienes presentes y futuros frente a
terceros.
La empresa individual tiene una serie de ventajas, derivadas de sus características; el empresario tiene
autonomía para regir como quiera su negocio, y recibe la totalidad del beneficio. Además, son empresas que
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gozan de una gran flexibilidad, es decir, se adaptan con facilidad a todos los cambios impuestos por el
empresario individual.
Presenta también una serie de dificultades:
- El empresario sufre una gran concentración de riesgos, ya que todos sus bienes están afectos a la
empresa.
- Son entidades muy dependientes del talante de su fundador, por lo que muchas veces no le sobreviven.
Así, requiere que se den en una sola persona física: conocimientos, patrimonio y aceptación del riesgo.
- Tiene dificultades para obtener financiación, y en consecuencia para crecer y aprovechar
oportunidades rentables de inversión. Y ello debido a que los recursos financieros son aportados por el
empresario o se obtienen en el mercado financiero. Pero este empresario en la mayoría de los casos
tiene unas posibilidades económicas limitadas y por tanto la garantía que puede ofrecer este tipo de
empresas es escasa. Por tanto, sus posibilidades de emprender ambiciosos proyectos de inversión son
también limitadas.
Este tipo de organización predomina en aquellos sectores económicos en los que existe una tecnología
que no exige grandes sumas de capital, ni conocimientos muy complejos. Se da más en sectores como: la
agricultura minifundista, algunas empresas de servicios y algunas ramas industriales como la textil (confección
de prendas de vestir), donde proliferan las empresas con un número reducido de empleados. Sin embargo,
cuando ya nos centramos en otros sectores más representativos de la industria moderna, como por ejemplo, la
producción de automóviles, se observa que las empresas adoptan una forma jurídica diferente casi siempre una
sociedad anónima y ello porque cuando los negocios crecen y aumentan la complejidad, se requiere un mayor
volumen de recursos que es difícil que aporte una persona individual en concreto.
1.3.1.2 Emprendedor de responsabilidad limitada

Persona física que, realiza de forma habitual, personal, directa, por cuenta propia y fuera del ámbito de
dirección y organización de otra persona, una actividad económica o profesional a título lucrativo, con o sin no
empleados. El empresario responde con todo su patrimonio de las deudas generadas en su actividad, excepto
de su vivienda habitual bajo determinadas condiciones. Es necesaria la inscripción en el Registro Mercantil y
el Registro de Propiedad. El emprendedor inscrito deberá constar su condición de emprendedor de
responsabilidad limitada o mediante la adición a su nombre, apellidos y datos de identificación fiscal de las
siglas ERL Hernández Ortiz, M.J. (2014).
1.3.2. Empresas privadas en forma de sociedad

La insuficiencia, a veces, de medios económicos para acometer una empresa, la responsabilidad
universal que para el empresario proclama el artículo 1.911 del Código Civil en el sentido de que el deudor
responde del cumplimiento de sus obligaciones con todos sus bienes presentes y futuros, ha hecho que el
empresario social sea el más frecuente, máxime en las sociedades capitalistas en las que la responsabilidad de
los socios queda limitada a los términos de su aportación pero no con sus bienes personales.
Una sociedad mercantil surge cuando dos o más personas se obligan a poner en común dinero, bienes
o industria para obtener lucro mediante actividades mercantiles. Por tanto, en principio se requieren dos o más
personas para el contrato de sociedad.
Para la constitución de las sociedades se deben seguir una serie de requisitos como por ejemplo que un
notario refrende la escritura de constitución e inscribir a la sociedad en el Registro Mercantil. Una vez
constituida la sociedad mercantil, la compañía tendrá personalidad jurídica en todos sus actos y contratos.
Vamos a analizar a continuación los rasgos más destacados de algunas formas societarias.
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1.3.2.1. Sociedades personalistas

Las sociedades personalistas son aquellas que tienen en cuenta la personalidad del socio, es decir,
selecciona a los socios, así la entrada de un nuevo socio o la transmisión de tal condición, requiere el
consentimiento de todos los socios se funda en base a vínculos de mutua confianza personal entre los
asociados. Entre ellas podemos citar a la sociedad colectiva.
1.3.2.2. Sociedades capitalistas (Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio, por el que se
aprueba el texto refundido de la Ley de Sociedades de Capital) .
La Sociedad de Responsabilidad Limitada se caracteriza por tener su capital dividido en

participaciones iguales acumulables (que no pueden llamarse acciones). Los socios no responderán
personalmente de las deudas sociales (se limita su responsabilidad a su aportación). Capital mínimo para
fundarla 3.000 euros, que debe estar suscrito y desembolsado en el momento fundacional. Tiene carácter tanto
personalista como capitalista, aunque tradicionalmente se la ha considerado como capitalista. Así demuestra su
carácter personalista en cuanto a la transmisión de las participaciones. No existe un número mínimo de socios
para formar una Sociedad de Responsabilidad Limitada. Se puede formar una sociedad limitada con un solo
socio aunque se tendría que especificar en el nombre añadiéndole la palabra Unipersonal
La Sociedad Anónima es el prototipo de la sociedad capitalista y es la constitución clásica de las

grandes empresas. Son sociedades capitalistas, no interesa la identidad del socio. El capital de la sociedad
suscrito totalmente en el momento de su fundación y desembolsado al menos en un 25%, está dividido en
porciones, fácilmente transferibles de un socio a otro y que acreditan su condición de socio. La sociedad por
acciones no sólo limita el riesgo de los accionistas a la pérdida del valor de su inversión sino que permite
repartir el riesgo del negocio entre un elevado número de socios. No existe un número mínimo de socios para
formar una Sociedad Anónima. Se puede formar con un solo socio aunque se tendría que especificar Sociedad
Anónima Unipersonal. La sociedad anónima requiere de órganos capaces de expresar su voluntad. En este caso
los órganos sociales son los siguientes:
 La Junta General de Accionistas que personifica la voluntad social. Es la reunión de los

accionistas debidamente convocados, para decidir sobre los asuntos de su competencia.
 Administradores y Consejo de Administración. A los administradores les corresponde la dirección,
gestión y representación de la sociedad. El nombramiento de los administradores y su número le
corresponde a la Junta General. Cuando los administradores son varios forman el Consejo de
Administración (por lo menos tres administradores). El nombramiento de los administradores no
podrá exceder de cinco años, pudiendo ser elegidos posteriormente.
El capital social en la S.A. como mínimo ha de ser de 60.000 euros se divide en partes alícuotas que
reciben el nombre de acciones. Estas pueden ser nominativas o al portador. Las nominativas son aquellas en
las que aparece el nombre de su titular, hasta que no esté desembolsado el capital totalmente las acciones
revestirán dicho carácter. En las acciones al portador no figura el nombre del titular.
Las acciones otorgan a sus titulares, entre otros, los siguientes derechos y obligaciones:
- Derecho a participar en las ganancias y en el patrimonio resultante de la liquidación de la sociedad

en proporción a su participación en la sociedad.
- Derecho de suscripción preferente en la emisión de nuevas acciones o de obligaciones convertibles
en acciones.
- Derecho de asistencia y voto a la Junta General de Accionistas cuando se posea el número mínimo
de acciones que exijan los estatutos.
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- Derecho de información.
- Derecho de transmisión de las acciones.
- Obligación de desembolsar las acciones suscritas.
Presenta una serie de ventajas para sus propietarios frente a las individuales como son:
- Limitación de la responsabilidad.
- Diversificación de riesgos.
- Especialización de funciones. La sociedad anónima favorece la especialización de funciones; dado
que esta forma societaria permite que unos pongan el dinero y otros la capacidad.
La Sociedad Anónima Europea (S.E.). Es un tipo societario supranacional creado con el objetivo de
permitir a las empresas que lo desean, la posibilidad de operar en todo el territorio de la UE con
sometimiento a unas mismas normas de Derecho comunitario, directamente aplicables en todos los Estados
miembros. Sociedad de capital por acciones, con personalidad jurídica, regulada básicamente por el
Reglamento (CE) nº 2157/2001. El Capital mínimo será de 120.000 euros suscrito y desembolsado. No
existe número mínimo de socios cuya responsabilidad se encuentra limitada al capital aportado. La
constitución puede hacerse mediante fusión, mediante la creación de una SE holding, mediante la
constitución de una SE Filial o mediante la transformación de una sociedad anónima existente en una SE,
según sus carácter.
La Sociedad Limitada Nueva Empresa (SLNE) se rige por la Ley 2/1995, de 23 de marzo, de
Sociedades de Responsabilidad Limitada, modificada por la Ley 7/2003, de 1 de abril, de la Sociedad
Limitada Nueva Empresa. Es una especialidad de la Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL).El
número máximo de socios en el momento de la constitución se limita a cinco, que han de ser personas
físicas. Se permite la Sociedad Limitada Nueva Empresa unipersonal. El número de socios puede
incrementarse por la transmisión de participaciones sociales. El capital social mínimo, que deberá ser
desembolsado íntegramente mediante aportaciones dinerarias en el momento de constituir la sociedad, es de
3.012 euros y el máximo de 120.202 euros. Su denominación social se compone de los apellidos y el
nombre de uno de los socios más un código alfanumérico único (ID-CIRCE). Se podrán utilizar unos
estatutos sociales orientativos que reducen los tiempos de notarios y registradores a un máximo de 24 horas
cada uno y tiene dos formas de constitución: telemática y presencial.
1.3.2.3. Las sociedades de participación
Son entidades alternativas que han surgido frente a las anteriores, especialmente frente a las capitalistas,
para superar algunos problemas y dar una respuesta más social de creación de empleo, de mayor participación
del socio y para fomentar el desarrollo económico y social de áreas locales y regionales.
Suele existir una oposición entre los intereses de los capitalistas y sus trabajadores, para intentar reducir
esta van apareciendo nuevas formas de empresa. Lo que se intenta es limitar el poder de los propietarios de los
medios de producción así como fomentar la motivación mediante la participación de los trabajadores en las
decisiones que les afectan, y proporcionales unas mejores relaciones laborales al disminuir el conflicto.
Dentro de este tipo de sociedades podemos destacar: las sociedades laborales, las sociedades
cooperativas y las sociedades agrarias de transformación.
Las Sociedades Laborales, podrán adoptar tanto la forma de sociedad anónima como sociedad limitada.
Se entenderán que son sociedades laborales, aquellas sociedades anónimas o de responsabilidad limitada en las
que la mayoría del capital social sea propiedad de los trabajadores que presten en ellas servicios retribuidos en
forma personal y directa, cuya relación laboral lo sea por tiempo indefinido.
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El otorgamiento de la condición de “Sociedad Laboral” corresponde al Ministerio de Trabajo y asuntos

sociales o en su caso a las Comunidades Autónomas que hayan recibido las correspondientes competencias.
En la denominación de la sociedad deberá figurar la indicación “Sociedad Anónima Laboral o Sociedad

de Responsabilidad Limitada Laboral, o sus abreviaturas SAL o SLL.
Las Sociedades Cooperativas son sociedades participativas que asocian a personas físicas o jurídicas
que tienen intereses o necesidades socioeconómicas comunes, para cuya satisfacción y en interés de la
comunidad realizan cualquier actividad empresarial. Por tanto la finalidad de este tipo de empresa no es la
obtención de un lucro máximo, sino más bien la defensa y satisfacción de los intereses de sus miembros.
Los principios generales que informan la constitución y el funcionamiento de este tipo de sociedades
son:
1. Libre adhesión y baja voluntaria de los socios, con la consiguiente variabilidad del capital social
(Principio de puertas abiertas según la Alianza Cooperativa Internacional ACI).
2. Igualdad de derechos y obligaciones entre los socios.
3. Estructura, gestión y control democráticos (Principio democrático según la ACI).
4. Participación de los socios en los resultados, en proporción a la actividad desarrollada en la
cooperativa.
5. Educación y formación cooperativa de sus miembros, así como difusión en su entorno de estos
principios.
6. Sostenibilidad empresarial y medioambiental.
7. Cooperación empresarial y, en especial, intercooperación.
8. Compromiso con la comunidad y difusión de estos principios en su entorno.
Las sociedades cooperativas andaluzas se constituirán mediante escritura pública y adquirirán

personalidad jurídica desde el momento en que se inscriban en el Registro de Cooperativas, debiendo empezar
su actividad en el plazo máximo de un año desde el momento de su inscripción en el Registro. La
denominación de la cooperativa incluirá necesariamente las palabras “Sociedad Cooperativa Andaluza” o su
abreviatura “S. Coop. And” y su uso será exclusivo de estas sociedades.
El capital social estará constituido por las aportaciones obligatorias y voluntarias efectuadas por los
socios y asociados. La figura del asociado deberá ser contemplada en los estatutos, podrá adoptar esta figura
tanto personas físicas como jurídicas que realicen las aportaciones al capital que determinen los estatutos y que
no desarrollen la actividad cooperativizada. Los estatutos establecerán el régimen de admisión y baja así como
los derechos y obligaciones de los asociados y el reparto de sus votos en la Asamblea General, si bien el
conjunto de sus votos no podrá superar el 20% de los votos sociales.
Serán los estatutos los que fijen el capital mínimo para constituirse, debiendo estar suscrito en su
totalidad y desembolsado al menos en un 50%. Las aportaciones se acreditarán mediante títulos nominativos.
Como mínimo se necesitan tres socios para su constitución.
Los órganos de gobierno de la cooperativa son: la Asamblea General, el Consejo Rector y los órganos
de control (Comité técnico y/o intervención). La Asamblea General está constituida por los socios de la
cooperativa, y en su caso los asociados, es el órgano supremo de expresión de la voluntad social en las
materias cuyo conocimiento le atribuye esta Ley y los Estatutos. El Consejo Rector es el órgano de gobierno,
gestión y representación, su número de miembros nunca podrá ser inferior a tres, existiendo los cargos de
Presidente, Vicepresidente y Secretario. El Presidente del Consejo rector, que lo será también de la cooperativa
tiene atribuido el ejercicio de la representación de la entidad.
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La Sociedad cooperativa Europa (SCE). Regulada por el Reglamento (CE) nº 1435/2003. Se define
como una sociedad con personalidad jurídica, con un capital mínimo de 30.000 euros, suscrito por los
miembros y dividido en participaciones que pueden ejercer sus actividades en todo el mercado interior, con
una personalidad jurídica, una normativa y una estructura únicas.
1.3.2.4. La Comunidad de bienes

La comunidad de bienes carece de personalidad jurídica propia, lo que significa que cada uno de los
comuneros actúa en nombre propio frente a terceros. La constitución de una comunidad de bienes se puede
hacer de diversas formas: contrato verbal, contrato privado por escrito, escritura pública ante notario que puede
ser voluntaria u obligatoria si se aportan bienes inmuebles o derechos. La responsabilidad es ilimitada y
mancomunada2. Todos los socios son administradores salvo que las facultades se hayan atribuido a uno de
ellos. La Comunidad de Bienes se rige por el Código Civil, mientras que las sociedades mercantiles lo harán
por el Código de Comercio y disposiciones complementarias. Según el artículo 392 del Código Civil, las
comunidades de bienes son las formadas por varias personas que ostentan la propiedad y titularidad de una
cosa o derecho indiviso.
1.3.3. Las empresas familiares

En España el peso de las empresas familiares tiene una gran repercusión económica tanto como
creadoras de riqueza como generadoras de empleo. Además, existen empresas familiares de todos los
tamaños: pequeñas, medianas y grandes empresas.
Las empresas familiares (aunque tengan las mismas características y problemática que el resto de las
empresas) son peculiares debido a la relación que se puede establecer entre familia y empresa, y más
concretamente los intereses que persiguen los diferentes actores de la familia que pueden influir en su
funcionamiento.
Se considera que una empresa es familiar cuando:
a) Una o más familias tengan una participación importante (mayoría del capital social).
b) Que la familiar ejerza el control de la empresa.
c) Que algún miembro de la familia participe en la gestión de la empresa.
d) Que exista una vocación de continuidad y permanencia en la propiedad y gestión de la misma,
incorporando a las siguientes generaciones.
Por tanto las familias ejercen una gran influencia en este tipo de empresas debido a la posesión de la
mayoría del capital y del control en la dirección.
En las empresas familiares pueden existir los siguientes elementos:
a) La familia está formada por personas con vínculos de consanguinidad, en la que los lazos afectivos
marcan las relaciones entre ellos, que pueden ser propietarios o no o que pueden trabajar en la empresa o
no.
b) La empresa considerada como unidad económica sometida al mercado, y que pretende obtener un
beneficio.
c) La propiedad se basa en las reglas de inversión y minimización del riesgo. El éxito se mide en función
de la rentabilidad obtenida y del grado de protección logrado para los intereses de la propiedad. Algunos
propietarios pueden no ser de la familia.
2 Responsabilidad mancomunada: el acreedor social se dirigirá a todos los socios para el cobro de su deuda, los cuales responderán
a esta a partes iguales.
11
En las empresas familiares se pueden dar siete tipos de grupos distintos como por ejemplo, las
personas que trabajan en la empresa y que no son familia, trabajadores miembros de la familia, propietarios
de la empresa, etc. El estudio de estos grupos puede ser importante para estudiar los diferentes conflictos
(personales, profesionales, financieros) que se pueden presentar y para poder conciliar los diferentes tipos de
objetivos de estos grupos. Esos problemas son los que tienen que superar una empresa familiar, es decir
poder compatibilizar las expectativas de los distintos grupos e intereses.
Estas características propias de las empresas familiares les imprimen unos comportamientos
diferenciadores como son:
- Empresas familiares - Empresas no familiares

Una orientación a más largo plazo Orientación más a corto plazo
(compromiso que adquiere la familia)
Los familiares que se incorporan a la empresa suelen Menor conocimiento de la empresa
tener un conocimiento de la misma
Mayor resistencia financiera en la época de crisis Menor resistencia
debido al respaldo de la familia
Es difícil que lleven a cabo grandes proyectos, por la Les puede resultar más fácil encontrar
dificultad en la obtención de financiación financiación
La familia suele ser la generadora de conflictos, Los conflictos provienen del interior de la
especialmente en las sucesiones no planificadas empresa
El carácter familiar hace que algunas de estas empresas encuentren problemas para sobrevivir sobre
todo cuando se tiene que hacer una sucesión, por lo que desde diferentes foros, tanto públicos como
privados, se intenta encontrar mecanismos de apoyo y ayuda que eviten la alta tasa de mortalidad de las
empresas familiares. Uno de estos mecanismos es el protocolo familiar, cuyo objetivo es prevenir problemas
en el futuro, su finalidad es la de establecer principios orientadores y cláusulas específicas para ordenar las
relaciones actuales y futuras, entre la familia y la empresa.
El protocolo familiar surge como un proceso de comunicación y acuerdo entre los miembros de la
familia, en el que se expresa la voluntad de los mismos para llegar a un acuerdo sobre el futuro desarrollo de
la empresa. Una vez llegado a un acuerdo este se debe reflejar en un documento escrito y firmado. El
protocolo puede ser muy sencillo recogiendo solo aspectos relativos a la sucesión o algo más completa, con
aspectos como: la estrategia de la empresa, los órganos de gobierno y dirección, el empleo de familiares, la
formación, el régimen económico o la política social, etc.
1.4.- LA EMPRESA COMO SISTEMA
La teoría actual de la empresa se fundamenta en la aportación que la teoría de sistemas ha permitido,

tanto para describir su compleja composición, como para entender su comportamiento y facilitar sus
procesos de control y adaptación al entorno.
Esta teoría define sistema como “conjunto de elementos de cualquier clase (conceptos, ideas, objetos,
personas, etc.), cumpliéndose que cada parte influye sobre el todo, pero no de forma aislada respecto a los
demás componentes del sistema. Además, cada posible subsistema tiene las mismas propiedades que el
sistema que lo contiene”.
La empresa como sistema se caracteriza por ser:

a) Un sistema artificial, diseñado por el hombre.
b) Un sistema finalista, tiene unas metas u objetivos que alcanzar.
12
c) Un sistema abierto, en constante intercambio de recursos con su entorno.

d) Un sistema cibernético, con un sistema de retroalimentación que le proporcione información sobre
el grado de consecución de sus objetivos.
e) Un sistema jerárquico, integrada por un orden superior y formada por diferentes subsistemas.
1.4.1.- Los subsistemas de la empresa

El paso siguiente para profundizar en la descripción de la empresa como sistema consiste en identificar los
subsistemas de la misma, esto es, efectuar particiones de sus elementos en grupos homogéneos que permitan
entender su funcionamiento. En la práctica dista de haber unanimidad a la hora de identificar cuáles son los
subsistemas más relevantes, por lo que existen numerosas clasificaciones en función de los objetivos del autor.
Una clasificación útil a efectos metodológicos agrupa las grandes áreas funcionales en que se divide el
estudio de la empresa: el subsistema real, el financiero y el directivo.
El subsistema real comprende las funciones de aprovisionamiento, producción y comercialización de los

productos o servicios obtenidos. Estas funciones se corresponden básicamente con todas las operaciones que
suponen una transformación real de los factores productivos y concluyen con la distribución del producto y el
servicio posventa a los clientes de la empresa.
El subsistema financiero, en estrecha interdependencia con el subsistema real, se encarga de la captación,

administración y control de los recursos financieros; desde este punto de vista, la empresa puede ser
considerada como una sucesión de proyectos de inversión en el tiempo que requieren ser financiados; el
subsistema financiero aporta criterios para la valoración de la rentabilidad de los proyectos y el coste de las
diferentes fuentes de financiación.
El subsistema directivo tiene como misión la toma de decisiones necesaria para asegurar el logro de los
objetivos del sistema mediante la configuración y control de una organización capaz de adaptarse al sistema de
orden superior en que está inmersa. Se compone de los subsistemas de planificación, organización, dirección y
control.
1.5.- INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS.
La administración como disciplina científica es un fenómeno relativamente reciente. Sus fundamentos

se sentaron a principios de siglo, cuando la expansión y consolidación de las empresas empezó a plantear
problemas crecientes de gestión que necesitaban ser resueltos. Uno de los primeros en estudiar el tema,
cuyas aportaciones se han mantenido hasta ahora, fue Fayol en 1916, un directivo francés que, trató de
sistematizar las tareas de dirección en una empresa. Su planteamiento, que concibe la dirección como un
proceso (camino sistemático y organizado para hacer las cosas) que comprende una serie de funciones
(actividades u operaciones) que conducen a un cierto fin, se ha mantenido poco menos que inalterable hasta
nuestros días.
Así, según Koontz se puede definir la administración como el proceso de diseñar y mantener un medio
ambiente en el cual los individuos que trabajan en grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados.
Esta definición básica necesita ampliarse:
1.- Como administradores, las personas ejecutan las funciones administrativas de planificación,
organización, dirección de recursos humanos y control.
2.- La administración se puede aplicar a todas las organizaciones.
3.- Es aplicable a los administradores en todos los niveles de la organización.
4.- La administración se ocupa de la productividad; eso implica eficacia y eficiencia.
13
Actualmente predomina en la literatura administrativa la concepción de la administración como

proceso, es decir, como el ejercicio de una serie de actividades interrelacionadas cíclicamente en un esquema
lógico, en el que unas actividades preceden a otras. Las funciones básicas de la administración son en este
orden: planificación, organización, dirección de recursos humanos y control.
La planificación es decidir con antelación qué se desea conseguir, qué debe hacerse para lograrlo,
cómo, dónde, quién y cuándo se hará. La planificación consiste en establecer u/n puente entre una situación
actual y otra futura deseable. Es una actividad de reflexión previa a la acción, que incluye la determinación de
los objetivos que se desea alcanzar y la selección racional de los cursos de acción pertinentes, a la luz de las
variables internas y externas determinantes de la situación.
La organización se refiere al proceso de determinar qué tareas es necesario realizar, quién las llevará a
cabo, cómo habrán de agruparse las tareas, quién rendirá cuentas a quién y en qué nivel se tomarán las
decisiones. Por tanto, comprende el establecimiento de una estructura intencional, formalizada y permanente de
roles para las personas que forman parte de la empresa;
La dirección del comportamiento pretende integrar dentro de la empresa a los individuos que trabajan
en ella y conseguir que orienten su comportamiento de la forma más adecuada hacia el logro de los objetivos de
la organización o unidad. Así, cuando los administradores motivan a sus subordinados, dirigen las actividades
de otros, se resuelven conflictos entre integrantes estas personas se ocupan de dirigir. La función de dirección se
ejerce a través de las subfunciones específicas de liderazgo, motivación y comunicación.
El control vigila las actividades para asegurar que se están llevando a cabo conforme se planificaron, y
corrige cualquier desviación significativa. Para ello se debe comparar lo planificado con lo acontecido en la
realidad, para intentar reducir estas desviaciones y tomar medidas. Con el control se pretende verificar que el
comportamiento de la empresa se mantiene dentro de los límites previamente fijados y, en caso contrario, tomar
medidas. Es, en este sentido, el complemento de la planificación; por cuanto pretende garantizar que aquello que
nos comprometimos a hacer de antemano realmente se vaya cumpliendo y, en caso de no ser así, que se realicen
las correcciones pertinentes para hacer que los hechos se adecuen a los planes (siempre y cuando los planes
puedan seguir en vigor; habrá casos en que el control permitirá identificar los cambios a realizar en los planes,
derivados de una situación con la que antes no se había contado o, sencillamente, de errores de cálculo previos).
La planificación precede normalmente al resto de las funciones; mediante el proceso de planificación se

fijan los objetivos y medios para alcanzarlos, información que es imprescindible para diseñar la estructura
organizativa capaz de llevarlos a cabo (organización) y seleccionar y motivar al personal adecuado (dirección de
recursos humanos). Por último, el control verifica el grado de cumplimiento de los planes e identifica a los
responsables gracias a su conocimiento de la estructura organizativa.
1.5.1. Clasificación de los directivos.

Generalmente a no ser que la empresa sea pequeña, una única persona no se puede ocupar de todas las
tareas de dirección, por lo que el trabajo directivo como cualquier otro se va especializando, de manera que se
van creando puestos no directamente productivos, sino cuyo objetivo es coordinar a otras personas. El diseño de
la estructura organizativa consiste, precisamente, en ir coordinando el trabajo de cada nivel con la incorporación
de nuevos puestos directivos que, a su vez, serán coordinados por otros de nivel superior. Esto es lo que va
dando la forma piramidal a la organización. La jerarquía surge, en efecto, cuando se pone a un grupo de
trabajadores bajo la tutela de un capataz, que por su parte estará sometido a las instrucciones de otro directivo de
más nivel, que a su vez depende de otro y así sucesivamente, hasta que todas las unidades quedan al mando de
una única persona o grupo.
14
Los administradores trabajan en organizaciones pero no todos los que trabajan en organizaciones son
administradores. Por razones de sencillez podemos dividir a los integrantes de la organización en dos categorías:
operativos o administradores.
Los operativos son personas que trabajan en forma directa en un puesto o actividad y no tienen
responsabilidad de supervisar el trabajo de otros. Los administradores dirigen las actividades de otras personas,
aunque también pueden tener algunas responsabilidades operativas. Sin embargo, nuestra definición supone que
un administrador controla subordinados.
La identificación de quienes son los administradores en una organización no es una actividad difícil,
aunque estos pueden presentar varios nombres. A los administradores de primera línea por lo general los
llamamos supervisores. Ejemplo en una planta manufacturera el capataz, en un equipo de atletismo el
entrenador. Los administradores de mandos medios pueden presentar el título de jefe de departamento, jefe de
unidad, gerente de distrito, gerente divisional etc. En la cima o cerca de ella los administradores suelen
denominarse vicepresidentes, presidente, canciller, director administrativo, director general de operaciones.
Hay, por lo tanto, al menos dos formas de clasificar a los directivos: según el nivel en que se encuentren
o según el tipo concreto de tarea que tengan encomendada:
Dependiendo del nivel en el que se encuentren, podemos distinguir tres niveles directivos, cada uno de
los cuales tiene unas determinadas tareas y responsabilidades: la alta dirección, los directivos de nivel medio y
los supervisores de primera línea.
La alta dirección ocupa el nivel más alto de la pirámide. Está integrada por el presidente y otros
directivos clave que se ocupan de desarrollar los planes a largo plazo de la empresa. Es la encargada de pilotar la
empresa, fijar los objetivos de ésta y sus grandes líneas estratégicas; de ella depende la marcha general de la
empresa, que funcione como un todo cohesionado. Depende en gran medida de factores externos fuera del
control de la empresa, por lo tanto; lo que hace que en este nivel se experimenten elevadas dosis de
incertidumbre, se afronten problemas nuevos y mal comprendidos. Por ello, las decisiones que se tomen aquí
serán, por lo general, a largo plazo, poco estructuradas, donde la solución se buscará mediante un proceso de
prueba y error. La reflexión, el buen juicio y la experiencia son básicos en este nivel.
Los directivos de primera línea son los que están en contacto directo con los trabajadores que hacen el
trabajo productivo de la empresa. A diferencia del caso anterior, las decisiones que se toman este nivel son
rutinarias y repetitivas; siempre surgen los mismos problemas, por ello es posible destinar recursos a identificar
bien esos problemas y buscar para ello soluciones óptimas, mediante el empleo de técnicas y modelos
cuantitativos. Se encargan de poner en acción los planes desarrollados por los directivos intermedios y se
encuentran en contacto directo con los trabajadores.
La alta dirección y los directivos de primera línea están unidos por una cadena de directivos, los de
nivel medio, que se encargan de mantenerlos en contacto; actúan como bisagra entre ambos. Los directivos
intermedios se ocupan más que la alta dirección de cuestiones específicas. Son responsables de desarrollar
planes y procedimientos detallados para llevar a la práctica los planes generales de la alta dirección. Se ocupan
por ejemplo de determinar el número de vendedores que han de operar en un determinado territorio, seleccionar
un equipo de producción o determinar cómo se ha de evaluar el trabajo y la productividad de los empleados.
Además, supervisa a la dirección operativa. Por ejemplo, un director de fábrica o de un jefe de ventas. Su papel
básico consiste en trasmitir información: hacia abajo traducen y desagregan las grandes directrices fijadas por la
alta dirección en objetivos, planes y programas concretos para cada uno de los niveles subordinados, y asignan
los recursos que requieran; hacia arriba, coordinan e integran las tareas, más especializadas, de los niveles
inferiores. En general, a medida que descienden en la línea tratan con problemas mejor estructurados, más
15
rutinarios progresivamente, de solución predeterminada; su trabajo es crecientemente detallado y concreto,

menos abstracto.
Según la amplitud de las actividades que realizan los directivos, encontramos directivos generales y
directivos funcionales: los directivos funcionales, son aquellos responsables de personas, secciones o
departamentos que ejecutan una tarea similar en contenido y orientación y que tienen formación y capacidades
próximas. Los directivos generales serían aquellos que son responsables de personas o departamentos que
ejecutan conjuntamente las tareas o actividades básicas de una empresa. Tienen más facilidad de promoción y
no están especializados.
1.6.- LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA.
Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran más
conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado
importantes, a la vez que fáciles o difíciles de adoptar en función de las consecuencias o resultados derivados
de cada una de ellas.
Es posible trasladar este planteamiento general al ámbito de la empresa. La toma de decisiones abarca
a las cuatros funciones administrativas, así los administradores cuando planean, organizan, conducen y
controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones.
Ahora bien: ¿qué se entiende por decidir? Algunos autores definen la decisión como la elección entre
varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación de recursos y con el ánimo de conseguir algún
resultado deseado. Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se
necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La
información es la materia prima, el input de la decisión, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso
de la toma de decisión se obtiene como output la acción a ejecutar.
Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale esencialmente a la

resolución de problemas empresariales. Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las evaluaciones de
alternativas y la elección final de una decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de
decisiones y resolución de problemas.
1.6.1. Etapas en el proceso de toma de decisiones
Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la “selección entre alternativas. Esta manera
de considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar
de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra las etapas del
proceso de toma de decisiones.
Identificación Identificación de Asignación de Desarrollo de alternativas

de un problema los criterios de pesos
decisión (ponderaciones) a
los criterios
Evaluación de la Implantación de la Selección de una

eficacia de la alternativa alternativa Análisis de alternativas
decisión
Robbins, S.P. (1994; pág 157)
16
Etapa 1.- La identificación de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado
actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un
problema los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se
tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una
discrepancia por comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el
desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la
organización o en otras organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta discrepancia ya que
si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo en el futuro. Así, para iniciar el proceso de decisión, el
problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el administrador para que éste actúe. Esta presión puede
incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño
etc. Por último, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de problema sino tienen la
autoridad, dinero, información, u otros recursos necesarios para poder actuar, ya que sino describen la
situación como una en la que se les coloca ante expectativas no realistas.
Etapa 2.- La identificación de los criterios para la toma de decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisión que
serán relevantes para la resolución del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios
que los guían en su decisión. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como
los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerará irrelevante por el tomador de decisiones.
Etapa 3.- La asignación de ponderaciones a los criterios.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es
necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad
correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego
comparar los demás para valorarlos en relación al preferente.
Etapa 4.- El desarrollo de alternativas.

Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan tener éxito para la
resolución del problema.
Etapa 5.- Análisis de las alternativas.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas
cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes según se les compare con los criterios y
valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evalúa cada alternativa comparándola con los criterios. Algunas
valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de
subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.
Etapa 6.- Selección de una alternativa.

Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
Etapa 7.- La implantación de la alternativa.

Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisión
puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar
a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma.
Etapa 8.- La evaluación de la efectividad de la decisión.

Este último paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el
problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer
17
el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los
primeros pasos e inclusive al primer paso.
1.6.2. Tipos de decisiones

Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopción es
de idéntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de decisiones. Existen varias propuestas para su
clasificación destacaremos las más representativas.
1.6.2.1. Tipología por niveles.

Esta clasificación está conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarquía que
se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel administrativo
ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos:
a) Decisiones estratégicas (o de planificación). Son decisiones adoptadas por decisores situados en el

ápice de la pirámide jerárquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones
entre la organización o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen
los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organización; a su vez perfilan los planes a largo
plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la
información es escasa y sus efectos son difícilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden
comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un
alto grado de reflexión y juicio. Son decisiones estratégicas las relativas a dónde se deben localizar las plantas
productivas, cuáles deben ser los recursos de capital y qué clase de productos se deben fabricar.
b.- Decisiones tácticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de
asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratégico. Estas
decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar en precedentes. Sus
consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no
implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por ejemplo, decisiones relacionadas con la
disposición de planta, la distribución del presupuesto o la planificación de la producción.
c.- Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior. Son las
relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a
menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la información necesaria es fácilmente disponible.
Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son
mínimas. Por ejemplo, la asignación de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener etc.
Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel jerárquico al
cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones.
1.6.2.2. Tipología por métodos.

Esta clasificación se debe a Simon (1977) quien realiza una clasificación basándose en la similitud de
los métodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de los niveles de decisión. Así
distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos están las decisiones programadas y no
programadas.
Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha
definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisión) que facilita hacerles frente,
permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisión. Es repetitiva porque el
problema ocurre con cierta frecuencia de manera que se idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por
ejemplo, cuánto pagar a un determinado empleado, cuándo formular un pedido a un proveedor concreto etc.
18
Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir, sino que se
encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por muy
complejos que resulten éstos.
Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no estructuradas e
importantes en sí mismas. No existe ningún método preestablecido para manejar el problema porque este no
haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan importante que merece
un tratamiento hecho a medida; por ejemplo, la decisión para una empresa de establecer actividades en un
nuevo país. También se utiliza para problemas que puedan ocurrir periódicamente pero quizá requiera de
enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o externas.
Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo dónde se toman las
decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que es necesario adoptar para hacerle
frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son problemas sin
estructurar y a medida que se desciende en la jerarquía organizacional, más estructurados o comprensibles
resultan los problemas y por tanto, más programadas resultarán las decisiones.
19
TEMA 2. La Actividad Productiva de la Empresa
TEMA 2. LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA DE LA EMPRESA
2.1. LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN: PRODUCCIÓN DE BIENES Y PRODUCCIÓN DE

SERVICIOS.
En el sentido más amplio del término, la función productiva de la empresa se relaciona

con el empleo de factores humanos y materiales para la producción de bienes y servicios. Es, por
consiguiente, un proceso en el que una serie de entradas (factores), se transforman en salidas
(productos). El proceso de transformación de inputs en outputs es característico de una amplia
variedad de sistemas de operaciones. Aunque estamos acostumbrados a pensar en el proceso de
transformación como algo meramente físico, sin embargo, la realidad no es tan simple.
Las actividades que lleva a cabo la función de producción son útiles para la empresa, en
tanto en cuanto son generadoras de valor, es decir, el valor económico de los outputs elaborados
por una empresa supera el de los inputs precisos para elaborarlos. El proceso de transformación
debe de caracterizarse por ser creador de utilidad (la cualidad que tienen los productos que les
hace idóneos para ser empleados por los posibles clientes). La utilidad puede ponerse de
manifiesto de cuatro formas fundamentales (forma, lugar, tiempo y propiedad). Dotando a los
productos de utilidad, la empresa se asegura de que son valorados económicamente por los
consumidores, que estarán dispuestos a pagar un precio determinado por ellos. La diferencia
entre este precio y el coste de producción será el margen de la empresa, es decir, su fuente de
beneficio, que asegurará la supervivencia de la organización a largo plazo.
El área de producción cumple con algunas de las funciones más importantes dentro de
la empresa. Entre ellas, podemos señalar la de organizar el trabajo en su ámbito, seleccionar los
procesos productivos, establecer la distribución de las plantas, localizar las instalaciones, diseñar
puestos de trabajo, medir el rendimiento, controlar la calidad, programar el trabajo, gestionar los
inventarios y planificar la producción.
2.2. LAS METAS DE LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN.
Tradicionalmente, los objetivos a alcanzar por el subsistema de operaciones se han

centrado en seis aspectos fundamentales: coste, productividad, calidad, flexibilidad, rapidez y
servicio. La importancia relativa de los distintos objetivos no es algo general y estático, sino que
depende de múltiples factores (sectores y mercados), y además evoluciona con el transcurrir del
tiempo. La selección de unos objetivos u otros deberá de llevarse a cabo en función de las
prioridades estratégicas, con el fin de alcanzar ventajas competitivas sostenibles. Se pretende, en
definitiva, conseguir que la compañía sobresalga por encima de sus competidores en algún
aspecto al que los clientes asignen importancia. Además, no podemos perder de vista que el
hecho de que la empresa se centre en uno de los objetivos de forma prioritaria, no implica en
ningún caso que pueda dejar de lado los otros. Se debe de alcanzar en todos ellos determinados
niveles mínimos, que garanticen que el producto satisface las exigencias de los consumidores, al
menos básicamente, en todos los aspectos. A continuación procederemos a examinar
brevemente los objetivos de la función de producción.
2.2.1. Objetivos de la función de producción
1. Control y reducción de costes
El coste expresa el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa
en el desarrollo de su actividad. A diferencia del concepto de gasto, el coste no se produce hasta
que tiene lugar el consumo.
1
La Actividad Productiva de la Empresa
Es evidente la importancia de la reducción de costes como arma competitiva de la

empresa. Por un lado, es uno de los factores determinantes del precio de venta de los productos,
que en muchos casos, tiene una gran relevancia a la hora de competir. Por otra parte, toda
reducción de costes se traducirá, a igualdad de precios, en un aumento de los beneficios de la
firma. A la hora de lograr reducciones de costes sin disminuir la calidad de los productos
elaborados, existen dos vías fundamentales. La primera consiste en mejorar el
aprovechamiento de los recursos existentes. La segunda pasa por la realización de
inversiones que mejoren la tecnología empleada, e impliquen la consecución de economías de
escala o economías de alcance.
La importancia de la variable costes requiere el desarrollo de una correcta planificación y

control de los mismos. En primer lugar será preciso llevar a cabo una estimación a priori, antes de
que se produzcan, en virtud de una serie de hipótesis de partida. Después, será necesario un
cálculo de los costes a posteriori, es decir, una vez efectuado el consumo de los factores, lo cual
nos proporcionara los resultados reales obtenidos. La desviación entre lo real y lo predeterminado
pondrá de manifiesto las diferencias, a partir de las cuales deberán de estudiarse las causas que
las provocan, para adoptar si es preciso las medidas encaminadas a eliminarlas.
El coste total de producción de un bien o servicio es el equivalente monetario de todos los

factores consumidos en la obtención del mismo. El coste de la empresa es la suma de una serie
de conceptos de costes con referencia funcional o relativos a la estructura de la empresa como
organización. Primero se distingue entre los costes básicos de la actividad productiva, a los que
se suman los costes indirectos; caso, por ejemplo, de las amortizaciones técnicas y de los costes
industriales de mantenimiento y calidad para alcanzar los costes de producción. Si a éstos se
agregan los costes de venta y de gestión comercial se obtienen los costes de explotación
comercial, y se añaden los costes generales de la administración se llega al coste de la
explotación económica. Finalmente añadiendo los costes financieros obtendremos el coste total
de la empresa.
Los costes de la empresa se pueden clasificar atendiendo a diversos criterios, es de

especial interés para nosotros la clasificación de los costes de la empresa según la relación con el
volumen de producción en costes fijos y costes variables. La importancia de esta clasificación
radica en que nos permite calcular el punto muerto de la empresa El coste fijo es aquél que
dentro de una determinada estructura de producción, permanece invariable respecto al volumen
producido. Se suele referir siempre a un período de tiempo generalmente anual. Son costes fijos,
por ejemplo, los alquileres de locales de la empresa, las primas de seguros, los contratos de
mantenimiento de ascensores, máquinas, las cuotas fijas de agua, luz, etc. El coste variable es el
equivalente monetario de los consumos de factores que varían en función del volumen producido
o del tiempo de transformación. Esta variación puede ser proporcional o más o menos que
proporcional.
El punto muerto, también denominado umbral mínimo de rentabilidad nos indicaría el nivel
de producción y venta en unidades físicas a partir del cual la empresa empieza a generar
beneficios:
IT = P * Q
Ingresos
Costes CT = CF + Cv * Q
CF
Q0 Producción (Q)
2
El gráfico anterior ilustra cómo podemos determinar el punto muerto de la empresa.

Buscamos pues aquel nivel de producción en él que el ingreso total de la empresa se iguala al
coste total: Para ello partimos de las fórmulas de ingresos totales y coste total.
IT = Q· P CT= Cv * Q + CF
IT= CT; Q· P = Cv * Q + CF; Q· P - Q· Cv = CF; Q (P-Cv) = CF;
De donde podemos despejar la variable que buscamos Q (Punto muerto)
Donde: P = Precio de venta unitario.

Cv = Coste variable unitario
CF
Qo
 PCv  CF = Costes fijos totales
Q = Producción en unidades físicas
Cuando la producción es múltiple, es decir, se obtienen varios productos, para calcular el

punto muerto se puede utilizar la fórmula:
CF
Qo  M
 ( Pi  Cvi)
I 1
2. La productividad
En estrecha relación con la reducción de costes, que acabamos de analizar, se encuentra

el objetivo de la productividad. La productividad no es más que una medida de la eficiencia de la
operación de la empresa que relaciona la producción con el consumo de recursos en que ésta ha
incurrido para poder llevar a cabo su actividad. Dependiendo del tipo de unidades empleadas para
calcularla, la productividad medirá la eficiencia técnica (unidades físicas) o económicas (unidades
monetarias).
Dado su importante papel a la hora de lograr una ventaja competitiva, la elevada

productividad es uno de los objetivos esenciales de las empresas. La productividad de una
empresa mejora bien porque se produzca una reducción en el consumo de factores empleados
sin que aumente el número de productos obtenidos; bien porque aumente el número de productos
obtenidos sin que se altere el consumo de factores, o bien porque aumente tanto el consumo de
factores como el de productos obtenidos siempre que los productos lo hagan en mayor
proporción. No solo es importante el valor que alcanza esta variable en términos absolutos para la
empresa, sino que es preciso analizar como evoluciona la de la competencia y cuál es su tasa de
variación.
Para medir la productividad de la empresa se suele relacionar los productos obtenidos con
los factores consumidos. Estas medidas de la productividad pueden ser globales o parciales. Las
parciales relacionan la producción con el consumo de un único factor productivo, que
normalmente suele ser consumo de mano de obra; dada su facilidad de medida. Las globales o
totales en cambio relacionan la producción con la totalidad de los factores consumidos para
obtenerla. La única dificultad a la hora de comparar productividades de períodos distintos radica
en que los distintos factores empleados son heterogéneos y por tanto sus cantidades físicas no
son comparables. Se hace pues necesario valorar el consumo de factores y la producción
obtenida en unidades monetarias. No obstante, al valorar en unidades monetarias estaríamos
introduciendo la variable precio y podría ocurrir que las mejoras en el índice de productividad
logradas por una empresa concreta se deban a variaciones en los precios de los factores
3
empleados y los productos obtenidos en vez de ser el resultado de mejoras en la eficiencia

técnica de la empresa. Por ello, Los precios tanto de factores como de productos utilizados para
la determinación de la productividad de distintos períodos de tiempo han de estar referidos a un
año base o lo que es lo mismo, los factores y productos han de ser valorados en pesetas de un
año de referencia.
En la determinación de la productividad utilizaremos la siguiente nomenclatura:
- Pj0 : número de unidades físicas elaboradas del producto j en el período 0 y pj0 precio unitario
en ese período.
- Fi0 : cantidad utilizada de factor i en el período 0 (en unidades físicas), y f i 0 a su coste unitario
en ese período.
Si la empresa utiliza m factores distintos para elaborar n productos, efectuando las

valoraciones con precios del período 0 la productividad de la empresa en ese período se podría
determinar a través de la siguiente expresión:
P10 p10  P20 p 20  ........  Pn 0 p n 0

P0 
F10 f10  F20 f 20  ........  Fm0 f mo
A su vez la expresión que nos permite calcular la productividad en el período 1 sería la

siguiente:
P11 p10  P21 p 20  ........  Pn1 p n 0

P1 
F11 f10  F21 f 20  ........  Fm1 f mo
Al coeficiente que mide por cociente la relación entre la productividad del período 1 y la del
período 0 se le denomina índice de productividad global (IPG):
P1
I .P.G. 
P0
Si lo que pretendemos es determinar la variación experimentada por la productividad de un

período a otro tendremos que recurrir al cálculo de la denominada tasa de productividad global.
P1  P0
T .P.G.   I .P.G. 1
P0
El índice de productividad global también podría calcularse utilizando los denominados
índices de cantidades de Laspeyres para productos y factores.
El índice de evolución de la cantidad de producción de Laspeyres será:
P11 p10  P21 p 20  ........  Pn1 p n 0

ILP 
P10 p10  P20 p 20  ........  Pn 0 p n 0
De modo semejante, el índice de evolución de las cantidades empleadas de factores es:
F11 f10  F21 f 20  ........  Fm1 f m 0

ILF 
F10 f10  F20 f 20  ........  Fm 0 f m 0
A la vista de ambas expresiones el índice de productividad global podría calcularse como el

cociente entre el índice de cantidades de productos y el índice de cantidades de factores.
4
ILP
IPG 
ILF
El estudio de la productividad está íntimamente relacionado con el estudio de costes, siendo

los dos un único problema. Resulta fácil de comprender que la productividad es la verdadera
clave para la creación de riqueza, (puede dar lugar a un incremento de la rentabilidad de la
empresa), si se tiene en cuenta que una reducción de costes puede conducir a cualquiera de
estas dos situaciones:
- Disminución del precio de venta de los productos lo que provocará un incremento de las
ventas, repercutiendo en la mejora de los beneficios.
- Mantener constantes los precios de venta, por lo que la empresa se verá beneficiada por
un incremento de sus márgenes unitarios, lo que ocasiona un incremento de beneficios
globales.
3. La calidad.
El mundo empresarial se ha desarrollado de una forma impresionante en los últimos

tiempos, provocando una gran variedad y tipos de oferta, capaces de satisfacer casi cualquier
demanda que se genere. Esto configura un sistema competitivo en el que las variables
económicas tradicionales, como el precio, han perdido importancia relativa. De forma general la
calidad se define como “el grado de adecuación del producto para el uso al que se le destina”.
Actualmente, el consumidor se encuentra en una situación ideal para la elección del

producto o servicio, y se decidirá por aquel que, dentro del rango de precios que se haya fijado,
resulte más idóneo para su uso. Esta idoneidad o adecuación al uso es la perspectiva que de la
calidad tienen los consumidores (punto de vista externo). Sin embargo, desde el punto de vista
de la empresa (punto de vista interno), esta perspectiva, aunque fundamental, no es suficiente. Es
preciso un concepto más amplio, que permita crear, desarrollar y controlar la calidad, y que se
relacione con la concordancia entre las características que el producto realmente posee y las que
el cliente nos ha solicitado.
La calidad tiene también una incidencia fundamental sobre los costes de la empresa,
especialmente con los derivados de la existencia de productos defectuosos. La mala calidad es
origen de costes tanto tangibles como intangibles, que aumentan en importancia cuanto más
tarde se descubren los fallos en el sistema productivo. La evaluación de los costes de la no
calidad o de los beneficios de la calidad empezó aplicándose a la fabricación de los productos con
los nuevos sistemas de planificación y control, para después irse extendiendo a una concepción
más global conocida como calidad total. Este concepto quiere hacer referencia no sólo a los
atributos técnicos o estándares tradicionales de los bienes y servicios producidos, sino a cualquier
actividad desarrollada por la empresa.
4. El cumplimiento y la rapidez en las entregas.
Este objetivo suele comprender básicamente dos aspectos, que configuran la denominada
competencia basada en el tiempo. Se trata de las entregas rápidas y las entregas en fecha. En
definitiva, se trata de conseguir el menor tiempo de entrega posible, definiendo este como el
intervalo de tiempo que transcurre desde que se realiza el pedido hasta que el cliente lo recibe en
condiciones de ser utilizado, y de entregar en la fecha comprometida con el cliente el mayor
número de pedidos posible, lo cual suele medirse en función del nivel de servicio, o cociente entre
las entregas realizadas a tiempo y el total efectuado.
El primero de los aspectos se refiere a la duración del tiempo de suministro o plazo de

entrega, mientras que el segundo se refiere a la posible variabilidad del mismo. Si distinguimos
5
entre el tiempo de suministro planificado y el tiempo de suministro real, el primero de los aspectos
mencionados pretende que este último sea lo menor posible, mientras que el segundo va
encaminado al cumplimiento del tiempo de suministro planificado, que en condiciones ideales,
debería ser igual al real.
La problemática relacionada con el tiempo de suministro es realmente compleja, y viene

determinada de forma fundamental por el tipo de sistema productivo por el que se haya
decantado la empresa. El tiempo de suministro dependerá en última instancia de la selección y
diseño del proceso, de la capacidad productiva instalada, de la tecnología que se aplique y de la
flexibilidad de la misma, y de la calidad de la planificación y control de la producción.
5. La flexibilidad
La flexibilidad se refiere a la capacidad de responder ante el cambio, a la adaptabilidad, o

a la habilidad para hacer frente de forma más eficiente o eficaz a las circunstancias cambiantes.
En el caso del subsistema de operaciones es posible diferenciar dos tipos de flexibilidad. La
primera la flexibilidad a corto plazo que se refiere a la capacidad de incrementar o disminuir
rápidamente el volumen de producción ante incrementos o descensos rápidos en la demanda
(productos estacionales o con grandes fluctuaciones en los pedidos). La segunda es la flexibilidad
a largo plazo, relacionada con la capacidad de ajustar los productos y servicios de la empresa a
los gustos cambiantes de los consumidores.
6. El servicio
En paralelo al enorme crecimiento del sector servicios en las economías desarrolladas,

poco a poco se ha difuminado la frontera de separación entre los productos o servicios puros.
Como consecuencia, el uso de una estrategia competitiva orientada al cliente ya no puede
limitarse a entregarle un producto de calidad, en el momento prometido, y con un precio ajustado.
Además debe de prestársele un servicio adecuado. Son diversos los motivos que justifican la
necesidad de aumentar el producto con los servicios. Estas razones son:
 El servicio puede ser uno de los medios para alcanzar una ventaja competitiva sostenible, vía
diferenciación, especialmente si esta diferenciación tiene lugar en la etapa de comercialización.
 Un servicio mejor incrementa el valor añadido del producto.
 El servicio es un determinante clave en la percepción de calidad o falta de ella que se forman
los clientes.
 La creciente demanda de un nivel de servicio elevado por parte de los clientes hace que, cada
vez con más frecuencia, los servicios se conviertan más en un requisito para competir que en
una ventaja competitiva.
Los objetivos que hemos señalado no son independientes, sino que entre ellos existen
múltiples interacciones, que será preciso tener en cuenta a la hora de establecer niveles de logro
en cada uno, sobre todo cuando exista conflicto entre ellos.
Con frecuencia se afirma que los incrementos de calidad suponen un aumento de los
costes. Esto no debe de tomarse como una verdad absoluta, pues, si bien es cierto que para
alcanzar una mayor calidad será preciso incurrir en inversiones importantes en tecnología y en
inspección, por ejemplo, no es menos cierto que se producirán ahorros derivados de los menores
costes de garantía y de rechazo, entre otros.
En algunos casos, los incrementos de productividad pueden acarrear consecuencias

negativas. Así, un procesamiento más rápido puede suponer más errores en el desarrollo de las
operaciones, y en consecuencia, una disminución de la calidad.
Aumentar la flexibilidad, en sus distintas vertientes, puede implicar aumentos del coste, y
al tiempo una mejora del servicio y una mayor adecuación a las condiciones del mercado.
6
Además, la adquisición de tecnologías de fabricación flexibles puede mitigar los aumentos de

costes, mediante el aprovechamiento de las denominadas economías de alcance.
De la misma manera, la consecución de menores tiempos de suministro, y por lo tanto, de

mejoras en las entregas van acompañados, en principio, de incrementos de costes, derivados de
la necesidad de poseer mejores sistemas de planificación y control, o de la utilización de
capacidad en exceso para evitar o reducir los tiempos de espera en los talleres de trabajo. Sin
embargo, mejorará la satisfacción de los clientes y la imagen de la empresa, siempre que la
reducción del tiempo de suministro no se haga a expensas de la calidad de los productos.
2.3. DECISIONES ESTRATÉGICAS Y TÁCTICAS EN LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA.
Las decisiones se pueden clasificar en función de la posición jerárquica o nivel administrativo

ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos: las decisiones estratégicas (o de
planificación), tácticas y operativas. Las estratégicas las caracterizábamos como aquéllas que
implicaban un gran volumen de recursos, son difícilmente reversibles y no son consecuencia de
problemas o situaciones cotidianas de la empresa. Las decisiones tácticas gozan de
características contrarias a las de las decisiones estratégicas y están muy condicionadas por
éstas.
Como principales decisiones estratégicas y tácticas de la actividad productiva

mencionaremos las siguientes:
1.- Selección y diseño del producto y del proceso.

2.- Determinación de la capacidad.
3.- Localización.
4.- Distribución en planta
5.- Fijación del nivel de inventarios.
2.3.1 Selección y diseño del producto y del proceso: tipos de procesos

productivos
El diseño del producto y del proceso se debe hacer conjuntamente teniendo en cuenta el
tiempo y cantidad del producto a elaborar. Una vez estudiado y decidido qué se va a fabricar y
cómo se va a hacer, se procede a diseñar los aspectos importantes de nuestra función de
producción dependiente del producto y proceso seleccionado. Así, se especifican, entre otros,
aspectos tales como el tipo de sistema productivo, la capacidad y la distribución en planta.
La función de producción puede alcanzar los mismos resultados finales (productos) con
diferentes condiciones iniciales (recursos) y a través de distintos caminos (o procesos de
transformación), por lo que no está supeditada a una simple relación causa-efecto. De este modo,
las necesidades del mercado se pueden satisfacer utilizando diferentes funciones de producción.
Por tanto, un proceso productivo es el conjunto de acciones para producir un determinado bien o
servicio. La gran variedad de bienes y servicios da lugar a procesos productivos muy dispares y
existen múltiples clasificaciones de ellos, si tenemos en cuenta la continuidad en la obtención del
producto; nos encontramos con producciones por proyecto, por lotes y continua. Es importante
destacar que se va pasando de un tipo a otro de configuración a medida que aumenta el volumen
de producción, la automatización y homogeneización de los procesos, la repetitividad de las
operaciones, la inversión en capital y la estandarización del producto, reduciéndose la flexibilidad
del proceso y la participación del cliente en éste.
La producción por proyecto se ocupa de transformar productos individualizados que

satisfacen las necesidades específicas de cada cliente. Se caracteriza por tener un alto coste,
utilizar trabajadores cualificados, disponer de maquinaria de uso general (se puede utilizar para
7
realizar diferentes tareas) y resultar difícil de planificar y controlar. El producto no es fácil de

definir en sus etapas iniciales y está sometido a un alto grado de cambio e innovación.
Los inputs suelen ser de gran tamaño y muy específicos lo cual hace que, normalmente,
sean trasladados al lugar en que se elabora el producto o se genera el servicio.
Algunos ejemplos serían la construcción de petroleros, aviones, autopistas, líneas férreas,

una reparación casera de fontanería, un trabajo agrícola, etc.
La producción por lotes utiliza las mismas instalaciones para la obtención de distintos
tipos de productos, de forma que, una vez obtenida la cantidad deseada para uno de ellos, se
procede a ajustar la instalación o instalaciones y a procesar otro lote de otro producto,
repitiéndose continuamente esta secuencia. Podemos hablar de dos tipos:
Producción por talleres, se elaboran una amplia variedad de lotes pero de pequeña
cantidad. Las actividades se realizan en talleres dónde se agrupan actividades más o menos
homogéneas. Por ejemplo una fábrica de muebles, que puede estar dividida en distintas
secciones o talleres por ejemplo sección de cortado de los tableros, de pulido, barnizado, etc. Los
principales problemas de este tipo de producción es la distinta carga de trabajo de cada una de
estas secciones lo que puede provocar cuellos de botella. Suelen trabajar bajo pedido y la
maquinaria es moderadamente mecanizada capaz de desarrollar diferentes tipos de productos.
Son procesos habituales en empresas de servicios como reparación de automóviles o
electrodomésticos, sanidad, etc…
Producción en línea, se elaboran una menor cantidad de productos distintos y a su vez la

cantidad de cada uno de ellos suele ser mayor, por lo que los productos están más
estandarizados. Las actividades necesarias para la realización del producto se llevan a cabo una
detrás de otra, formando una línea.
La producción continua se presenta cuando se obtiene siempre el mismo producto en la

misma instalación. Cada máquina y equipo están diseñados para realizar siempre la misma
operación y preparados para aceptar de forma automática el trabajo que les es suministrado por
una máquina precedente, que también ha sido especialmente diseñada para alimentar a la
máquina que le sigue; los operarios siempre realizan la misma tarea para el mismo producto. La
homogeneidad del proceso y la repetitividad de las tareas son altas.
Los objetivos básicos de la producción continua son la mejora del flujo de materiales y
trabajos, la especialización de los conocimientos y destrezas de los trabajadores y una rápida
realización de los trabajos y generación del valor añadido. Ejemplos industria acero, papel,
envasado de bebidas, etc.
Tabla 2. Características de las diferentes configuraciones productivas

Configuración Intensidad mano Tamaño de los lotes Flexibilidad Tipo de productos
obra
Por proyecto Poco mecanizada Productos únicos Alta Único a medida
Talleres Moderadamente Lotes pequeños Alta A medida
mecanizada
En línea Muy mecánica Lotes grandes Baja Varias opciones
Continua Automatizada Lotes muy grandes Nula Estándar
Fuente: Barroso Castro, Carmen (2010; pág 86)
JUST IN TIME
Más que un sistema de producción es considerado como una verdadera filosofía. Esta
filosofía lleva a cabo todo proceso de fabricación con dos estrategias básicas:
8
- Eliminar toda actividad innecesaria o fuente de despilfarro, por lo que intenta

desarrollar el proceso de producción utilizando un mínimo de personal, materiales,
espacio y tiempo.
- Fabricar lo que se necesite, en el momento en que se necesite y con la máxima calidad
posible.
Georges Archier y Hervé Seryex, con su teoría de los cinco ceros, hacen una
sistematización de las metas planteadas en una fabricación “Justo a Tiempo”, de forma que la
eficacia de las labores de producción se pueden medir por su grado de acercamiento a aquellas.
La teoría de los cinco ceros se fundamenta en:
Cero Defectos: Se parte de un concepto de calidad total, incorporando ésta desde la

etapa de diseño del producto y continuando en su proceso de fabricación. No es de extrañar que
una filosofía que busca la eliminación de cualquier coste innecesario luche por eliminar los costes
adicionales de una mala calidad. Se utilizan máquinas que producen piezas de calidad uniforme,
se concierta una calidad del 100 por 100 con los proveedores, se crean programas participativos
con incentivos que promuevan mejoras de la calidad, se emplean programas permanentes de
mantenimiento preventivo, y, por último se lleva a cabo una comprobación continua de la línea de
producción mediante sistemas automáticos y por el propio personal de la factoría.
Cero Averías (o cero tiempo inoperativo): En una empresa que pretenda servir a sus
clientes justo en el momento necesario y justo en la cantidad requerida, y todo ello sin mantener
inventarios, es lógico que cualquier avería de la maquinaria sea considerada como algo
“diabólico” que puede provocar el incumplimiento de los objetivos. La lucha contra las averías y el
tiempo improductivo se facilita mediante la elección de una distribución en planta adecuada, con
programas permanentes y muy exigentes de mantenimiento productivo y con un personal
polivalente, bien formado y motivado. Por otra parte, en el JIT, el adiestramiento del trabajador es
una práctica generalizada para poder solventar los pequeños problemas que, con frecuencia, se
presentan en el curso de la jornada de trabajo: tareas ordinarias de mantenimiento, supervisar y
ajustar los equipos, buscar continuamente formas y modos de eliminar las potenciales
interrupciones, etc.
Cero Stock: Si recurrimos a la famosa analogía que compara a la empresa con un barco
que navega tranquilamente por un río plagado de rocas (problemas), un nivel adecuado de los
inventarios (nivel de agua), podrá conseguir que la empresa “navegue” plácidamente. Sin
embargo, la filosofía “Justo a Tiempo” lucha contra cualquier política de empresa que implique
mantener altos inventarios, al considerar a los stocks como el derroche más dañino, como la
estrategia de confort que hay que empezar a abandonar ya que, además de los costes que
implican, vienen a disimular diversos problemas, tales como: incertidumbres de las entregas de
los proveedores, paradas de máquinas, falta de calidad, rupturas de stocks, demanda incierta,
cuellos de botella en recursos clave, etc., evitando de esta forma que podamos luchar contra ellos
y buscar así su solución definitiva.
Cero Plazos: En un entorno competitivo como el nuestro, las empresas que comercialicen
primero gozarán de la oportunidad de establecer el liderazgo de su marca. Además, para poder
reducir los niveles de stocks y conseguir flexibilidad para adaptarse a los cambios de la demanda,
es preciso reducir el ciclo de fabricación de los productos. Por tanto, es crítico eliminar al máximo
todos los tiempos no directamente indispensables, en particular los tiempos de espera, de
preparaciones y de tránsito.
Cero Papel (o cero burocracia): El JIT intenta eliminar, en la medida de lo posible,

cualquier burocracia de la empresa. Además apuesta por captar y distribuir la información a través
de ordenadores que agilicen la captación, actualización, transmisión y acceso desde las distintas
divisiones funcionales a la información almacenadas en las bases de datos corporativas, lo cual
simplifica considerablemente las tareas administrativas.
9
2.3.2. Determinación de la capacidad
Aunque existen diferentes matices a la hora de hablar de la capacidad, se da un

denominador común en su definición. Este lleva a considerarla como la cantidad de producto o
servicio que puede ser obtenido en una determinada unidad productiva durante un cierto periodo
de tiempo.
Las decisiones sobre cambios en la capacidad a largo plazo son de tipo estructural y
suelen implicar importantes inversiones, debiendo ser tomadas al más alto nivel de la Dirección
empresarial. La importancia de dicha decisión es enorme, tanto más cuando, una vez ejecutada,
es difícil de alterar sin incurrir en elevados costes. En gran medida, marcará la posibilidad de
respuesta de la empresa al mercado, el coste de sus estructuras y también otros aspectos vitales
como su política de inventarios, las características de la fuerza de trabajo, etc. Puede decirse que
condiciona los límites de la competitividad de la firma; su falta puede provocar disminución del
servicio y pérdida de clientes, reducción de la cuota de mercado, decremento del nivel de calidad,
etc.; su exceso puede llevar a una disminución de precios para estimular la demanda, a mantener
equipos y personal ociosos, a un exceso de inventarios, etc., con el consiguiente perjuicio en los
márgenes obtenidos.
Es interesante resaltar que la determinación de la capacidad a largo plazo es una decisión

compleja, no sólo en sí misma, sino por su interdependencia con otras decisiones importantes de
diseño, como pueden ser las que se refieren al producto y al proceso productivo o a la
localización de las instalaciones.
2.3.3. Localización
La localización es el lugar físico donde se realiza la actividad productiva, es decir, el

emplazamiento hasta el que es preciso trasladar los factores de producción, y en el que se
obtienen los productos que finalmente deberán de ser llevados al mercado.
Las decisiones relacionadas con dónde localizar un negocio o una fábrica no se toman tan
a menudo como otras decisiones operativas. Sin embargo, tienden a ser cruciales en términos de
rentabilidad y de supervivencia a largo plazo de la empresa. Un error en la localización no se
supera fácilmente. Un aforismo que se utiliza para explicar el éxito en los negocios dice estaba en
el lugar justo en el momento preciso. Para operaciones de servicio, tales como un restaurante, un
hotel o un gran almacén, esto significa una localización conveniente y fácilmente accesible para
sus clientes.
Lógicamente, los criterios predominantes a la hora de seleccionar la localización física de

las instalaciones son diferentes dependiendo de cual sea el tipo de instalación concreta a la que
nos estemos refiriendo. La industria pesada, con plantas de gran tamaño, que requieren mucho
espacio y son caras de construir, suelen construirse prestando especial atención a la reducción de
costes en distintos ámbitos (terrenos y construcción barata, cerca de las materias primas para
reducir costes de transporte). Las plantas de la industria pesada suelen ser muy contaminantes,
por lo cuales se seleccionan localizaciones donde se pueda minimizar el daño ambiental. La
cercanía a los clientes no es un factor fundamental.
La imagen que tenemos de las instalaciones de la industria ligera es diferente. Se trata de

fábricas más pequeñas y menos contaminantes, centradas en producir componentes electrónicos
o en el ensamblaje de partes para elaborar productos. En este caso las prioridades deben de ser
diferentes. El coste de la instalación es menor, y es más importante estar cerca de los
consumidores que de los proveedores de materias primas. Los problemas derivados de la
regulación medioambiental son también menores.
Los almacenes y centros de distribución son muy diferentes, en ellos no se elaboran ni se

ensamblan productos, ni tampoco se venden. Representan un eslabón intermedio en el sistema
10
de distribución logística. No suelen contaminar, y además el coste de la instalación no es

demasiado grande. El criterio prioritario, en este caso, consiste en la disponibilidad de medios de
comunicación que permitan alcanzar un coste de transporte lo más reducido posible.
Por último, los comercios y actividades de servicio requieren las instalaciones más
pequeñas y baratas. El factor fundamental para ubicar una instalación de este tipo tiene que ser la
proximidad a los clientes. Es en este tipo de instalaciones donde la idea de que la localización es
la clave del éxito del negocio es más cierta.
El proceso de selección de la localización debe de ser sistemático y gradual, estrechando

progresivamente las posibilidades hasta determinar la ubicación final. Es preciso determinar cual
es el país, región, ciudad y lugar en el que se emplaza una instalación.
Finalmente es importante mencionar algunos elementos a tener en cuenta para determinar

la localización de nuestra planta. Entre otros destacamos: Estabilidad gubernamental,
disponibilidad de materias primas, regulaciones gubernamentales, número y proximidad de
proveedores, sistema político y económico, sistemas de transporte, estabilidad económica,
mercado laboral y su coste, tipos de cambio, tecnología disponible, cultura, personal comercial,
clima, conocimientos técnicos, regulaciones sobre importación-exportación.
2.3.4. Distribución en planta
Podemos definir la Distribución en Planta (D.P.) como el proceso de determinación de la

mejor ordenación de los factores disponibles, de modo que constituyan un sistema productivo
capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible.
Por lo general la mayoría de las distribuciones quedan diseñadas eficientemente para las
condiciones de partida; sin embargo, a medida que la organización crece o/y ha de adaptarse a
los cambios internos y externos, la distribución inicial se vuelve menos adecuada, hasta llegar al
momento en el que la redistribución se hace necesaria. Los motivos que justifican esta última se
deben, con frecuencia, a tres tipos básicos de cambios:
- En el volumen de producción, que puede requerir un mayor aprovechamiento del

espacio (por aumentar el número de equipos, por tener que dedicar menor superficie a
los ya existentes o por un cambio en las necesidades de almacenamiento).
- En la tecnología y en los procesos, que pueden motivar un cambio en los recorridos de
materiales y hombres, así como en la disposición relativa de materiales e instalaciones.
- En el producto, que puede hacer necesarias modificaciones similares a las requeridas
por un cambio en la tecnología.
Podríamos decir que el objetivo general de D.P. se alcanza a través de la consecución de

hechos como:
- Disminución de la congestión.
- Supresión de áreas ocupadas innecesariamente.
- Disminución de los retrasos y del tiempo de fabricación e incremento de la producción.
- Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores.
- Mejora de la supervisión y el control.
- Mayor facilidad de ajuste a los cambios y condiciones, etc.
En función de las configuraciones productivas suelen identificarse tres formas básicas de

distribución en planta (D.P.): orientadas al producto y asociadas a configuraciones continuas o
repetitivas, las orientadas al proceso y asociadas a configuraciones por lotes, y las
distribuciones por posición fija, correspondientes a las configuraciones por proyecto. Sin
embargo, a menudo, las características del proceso hacen conveniente la utilización de
distribuciones combinadas, esto es, que comparten particularidades de más de una de las tres
11
básicas. Nos encontramos entonces ante distribuciones híbridas, siendo la más común aquella
que mezcla las características de las distribuciones por producto y por proceso, dando lugar a las
D.P. por células de fabricación.
En la D.P. por producto es éste el determinante fundamental de la ordenación de los

puestos de trabajo, colocándose unos a continuación de otros en el orden en el que se suceden
las operaciones a realizar, moviéndose el producto de un punto a otro. En las D.P. por proceso las
operaciones y equipos correspondientes a un mismo tipo de actividad se agrupan en distintas
áreas, por los que pasan los diversos productos elaborados según requieran o no cada actividad
en cuestión. En relación con las D.P. por posición fija, las particularidades propias de los
proyectos hacen que, en la mayoría de las ocasiones y aspectos, la distribución de los mismos se
aproxime más bien a un problema de programación de operaciones.
La D.P. por células de fabricación consiste en la agrupación de las distintas máquinas

dentro de los diferentes centros de trabajo, denominadas celdas o células donde se elaboran
productos con formas y procesos similares. Se asemeja a una distribución por proceso en cuanto
que cada célula está diseñada para desarrollar un conjunto de operaciones específicas, y a una
distribución por producto en cuanto a la ordenación de los puestos de trabajo y a que se elaboran
muy pocos productos con características semejantes.
Por otra parte, las decisiones a corto plazo u operativas del sistema de producción expresan
la gestión de esta función sobre cada uno de los temas señalados a largo plazo. En ellas se
destacan las tareas de programación, de análisis de flujos de trabajo, de las tareas y de los
materiales; el control de costes, inventarios, de la productividad del factor trabajo, de la calidad y
el control de averías en los equipos e instalaciones, etc.
2.3.5. Fijación del nivel de inventarios
La empresa, una vez establecida la capacidad productiva, determinará el nivel general de

los inventarios que necesita, así como el sistema de control y de pedido para renovar los stocks
medios y de seguridad que se necesitan para el proceso productivo según lo que demanden sus
características.
2.4. GESTIÓN DE INVENTARIOS.
Las empresas tienen que aprovisionarse de diferentes productos para llevar a cabo su
actividad, tanto si hablamos de empresas industriales como de servicios. Paralelamente a esta
realidad se percibe que las empresas necesitan de unos almacenes para guardar estos productos
en espera de ser vendidos o utilizados, precisa de unos inventarios. Un inventario es una
provisión de materiales que tiene como objetivo principal facilitar la continuidad del proceso
productivo y la satisfacción de los pedidos de los consumidores y clientes. Los inventarios actúan
como reguladores de salida de unas fases y entradas en las siguientes. Por tanto, se observaría
como primeros objetivos de los inventarios mantener abastecidos a los clientes y evitar que el
proceso productivo de la empresa (si se trata de una industria) no se detenga por falta de factores
productivos.
Las decisiones tomadas en materia de inventarios tienen importantes consecuencias

financieras y comerciales que dan lugar a conflictos de objetivos. Los inventarios constituyen un
coste para la empresa que, básicamente viene dado por el volumen de inmovilización financiera
que suponen, además del espacio que ocupan y el valor de su posible deterioro. Por ello es
preciso que se aplique algún control sobre los mismos, sobre todo en aquellos artículos
almacenados que tengan un elevado valor.
12
Para determinar el volumen óptimo de pedido, que la empresa debe realizar a sus
proveedores, de modo que los costes de abastecimiento sean mínimos, en condiciones de
certeza, se utiliza el modelo de Wilson.
Este modelo se fundamenta en la determinación del volumen óptimo de pedido o lote

económico de compra que la empresa debe pedir a sus proveedores. Parte de los siguientes
supuestos simplificadores que solamente pueden cumplirse bajo condiciones de certeza:
1.- La demanda de materias primas es constante, uniforme y conocida.

2.- El plazo de entrega del pedido es constante y conocido.
3.- El precio de compra es constante e independiente del volumen de pedido
4.- El coste de almacenamiento es constante.
5.- El coste de realización de un nuevo pedido es constante e independiente del volumen de
pedido.
6.- No existen rupturas de inventarios, como la demanda es conocida, no se prevé que no
pueda atenderse.
Si se cumplen estos supuestos, lo cual solo es posible en un contexto de certeza, la

evolución de los inventarios de la empresa se ajusta a la siguiente forma: Cuervo García, A.:
(1994; p.331)
Inventario (u.f.)
Q
Tiempo
Donde Q es el volumen máximo de inventarios y, por tanto, el volumen de pedido a realizar

periódicamente. También con base en estos supuestos, se pueden calcular los costes asociados
a la función de abastecimiento entre los cuales podemos distinguir, apoyándonos en la siguiente
nomenclatura:
D = Demanda del producto en el período.

R= Coste de encargo o coste de preparación del pedido realizado
A = Coste de almacenamiento de una unidad de producto durante un año.
i = Tipo de interés (coste de capital)
P = Precio de una unidad de producto.
Q = Volumen de pedido o cantidad a encargar cada vez.
La función de coste total está compuesta por los siguientes elementos:
1.- Coste de adquisición del producto. Supongamos que el precio de cada producto
permanece constante durante el período considerado. El coste de adquisición de los productos
necesarios durante el año será:
Coste de adquisición = D·P
13
2.- Coste de realización de un nuevo pedido. Los costes vinculados con el encargo de un
pedido o con la preparación de un encargo “R” ocurren una vez cada período de suministro; por
consiguiente el coste total anual de la preparación de los encargos es el coste de preparación de
cada suministro “R”, multiplicado por el número de abastecimientos anuales, “n”. Al ser la
demanda anual “D” y cada suministro es de “Q” unidades, anualmente se realizan D / Q pedidos.
Es decir:
D
Coste de reaprovisionamiento  R 
Q
3.- Coste de almacenamiento. Los elementos principales son el coste de almacenamiento
“A”, y el coste del dinero invertido en existencias. En general, estos costes son proporcionales al
volumen de existencias en el almacén. Suponiendo que la demanda es constante y que la
cantidad almacenada tras cada reposición es “Q”, y además mantenemos que todos los
productos se agotan antes de realizarse un nuevo suministro, el promedio de existencias
almacenadas es Q / 2.
Q
Coste de almacenamiento  A
2
Además, el coste financiero de los inventarios se obtiene multiplicando el valor del promedio
PQ
de existencias i .
2
El coste de almacenamiento total sería el resultado de sumar las dos expresiones

anteriores:
Q
Coste total de almacenamiento  ( A  P i)
2
Como nos encontramos en un contexto de certeza y no se prevé la posibilidad de una
ruptura de stocks (por tanto, no existen costes de ruptura, caso de que existieran habría que
considerarlos en el coste total), la función de costes totales de abastecimiento viene dada por la
suma de los componentes anteriores.
D Q
C.T . A.  D  P  R  ( A  P  i) 
Q 2
Dado que todos los elementos, a excepción de Q, son constantes, para calcular el
volumen óptimo de pedido que hace mínimos los costes totales de abastecimiento es preciso
derivar la función respecto a Q e igualar a cero:
d C.T . A. D ( A  P  i)
.  R 2  0
dQ Q 2
De donde
2 R  D 2 R  D
Q2  ; Q
A  Pi A  Pi
Otras variables importantes a determinar son el tiempo de reaprovisionamiento y el punto de

pedido.
El tiempo de reaprovisionamiento “T” puede definirse como el tiempo que transcurre entre
pedido y pedido. Para calcularlo bastará con dividir el lote “Q” entre el consumo diario de la
empresa, que se obtiene al dividir la demanda anual entre el total de días.
El punto de pedido Pp es el nivel de existencias que indica a la empresa que debe realizar un
nuevo pedido para no quedarse desabastecida. Lo calcularemos multiplicando el plazo de
entrega de la mercancía de los proveedores por el consumo diario.
14
2.4.2. Planificación de requerimientos de materiales: sistemas MRP
Los inventarios de demanda dependiente, no están sujetos a las condiciones del mercado.
Dependen de la demanda de partes y componentes de nivel más alto dentro del programa
maestro de producción. Ejemplos de inventarios de demanda dependiente son los de materia
prima y de producto en proceso en sí. Estos inventarios deben administrarse mediante un sistema
MRP o por los sistemas JIT presentados anteriormente.
Un sistema MRP es dirigido por el programa maestro el cual especifica los “artículos
finales” o el resultado de la función de producción. Todas las demandas futuras de producto en
proceso y materias primas deben depender del programa maestro y deben ser derivadas por el
sistema MRP del programa maestro.
Los sistemas MRP, a pesar de ser entendidos de manera sencilla, se pueden utilizar en
una gran variedad de formas diferentes. Esto conduce a los tres tipos diferentes de sistemas MRP
descritos a continuación:
Tipo I: Un sistema de control de inventarios. El sistema MRP tipo I es un sistema de

control de inventario que no tiene en cuenta manufactura y órdenes de compra para las
cantidades correctas en el tiempo oportuno para respaldar el programa maestro. Este sistema
lanza órdenes para controlar los inventarios de productos en proceso y materias primas, mediante
la programación apropiada en tiempo de la colocación de órdenes. El sistema tipo I, sin embargo,
no incluye la planificación de la capacidad.
Tipo II: Un sistema de control de producción de inventario. El sistema MRP tipo II es un

sistema de información utilizado para planificar y controlar inventarios y capacidades en empresas
manufactureras. En el sistema tipo II, las órdenes que resultan del detalle de partes, se verifican
para determinar si se tiene disponible suficiente capacidad. Si no se tiene tal, se modifican ya sea
la capacidad o el programa maestro. El sistema tipo II tiene una vía de retroalimentación entre las
órdenes emitidas y el programa maestro para ajustarse a la capacidad disponible. Como
resultado, este tipo de sistema MRP recibe el nombre de sistema de circuito cerrado; controla
tanto inventarios como capacidad.
Tipo III: Un sistema de planificación de recursos de manufactura. El sistema MRP tipo III
se utiliza para planificar y controlar todos los recursos de manufactura: inventarios, capacidad,
recursos monetarios, personal, instalaciones y equipo de capital. En este caso el sistema de
detalle de partes del MRP también dirige todos los otros subsistemas de planificación de recursos
en la compañía.
2.4.3. Ejemplo del sistema MRP
La manera más fácil de entender MRP es enfocándose en el proceso de detalle de partes

en sí. Analicemos, por tanto, un ejemplo.
Supóngase que se están fabricando mesas del tipo mostrado en la siguiente figura:
15
Cubierta
Ensamble
de Patas
Travesaño corto
Travesaño largo
Pata
La mesa terminada consiste en una cubierta y un ensamble de patas. El ensamble de patas, a su

vez, consiste en cuatro patas, dos travesaños cortos y dos largos. En este ejemplo, los ensambles
de patas se producen por adelantado y se almacenan en inventario. La lista de materiales para
esta mesa, se presenta en la siguiente gráfica:
Mesa
Ensamble de
patas Cubierta
(1) (1)
Travesaños Travesaños Patas

cortos largos (4)
(2) (2)
A continuación tendríamos que hacer el programa maestro, teniendo en cuenta que la

demanda de mesas será de 200 en la semana 4, 150 en la semana 5 y 100 en la semana 6 y
que a la fecha se dispone de la siguiente información.
ARTÍCULO Disponible Semanas Recepciones

programadas
Mesa 50 1
Ensamble de patas 100 1
Patas 150 1
Travesaños cortos 50 1
Travesaños largos 1
Cubierta 50 2 50(semana 2)
16
PLAN DE MATERIALES – DETALLE DE PARTES
Semana
1 2 3 4 5 6
Mesas
Requerimientos brutos 200 150 100
Disponible/recepciones programadas 50 50 - - - -
Requerimientos netos 150 150 100
Descarga prevista de orden 150 150 100
Cubiertas
Disponible/recepciones programadas 50 100
Ensamble de las patas
Disponible/recepciones programadas 100 100
Pata
Disponible/recepciones programadas 150
Travesaño corto
Disponible/recepciones programadas 50
Travesaño largo
Disponible/recepciones programadas
17
PRÁCTICAS
PROBLEMA 1: PUNTO MUERTO
La empresa PLANCRECOSA se dedica a la fabricación de un solo tipo de abono muy aceptado

por sus clientes por su poder de crecimiento sobre todo tipo de cultivos y por su poder curativo.
Durante el año 2013 la citada empresa ha previsto unos costes fijos de 18.728.624 u.m., y unos
costes variables totales de 25.446.500 u.m. La producción y las ventas anuales las estima en
101.786 Kg.
Supuesto que la empresa quiere obtener un margen neto del 25% del coste total medio, se pide:
1. Calcular los beneficios totales.

2. Determinar a cuánto se debe vender el Kg para obtener dicho beneficio.
3. El punto muerto.
4. Si se incrementa la demanda y por tanto la producción en 10.000 Kg, suponiendo que los
costes fijos no varían y que los costes variables son proporcionales al volumen de producción.
¿Cuál sería el punto muerto?
5. ¿En cuánto se incrementarían los costes totales en el caso anterior?
PROBLEMA 2:
La empresa TELECOSA se dedica a la distribución y venta de equipos de telecomunicaciones

para grandes empresas. Actualmente está trabajando con un solo producto.
De forma resumida, ha registrado los siguientes costes para 2014.
1) Tasas de Administraciones Públicas: 3.000.000 u.m.

2) Energía Eléctrica:
• Parte fija: 350.000 u.m.
• Parte variable: 85 u.m./unidad vendida
3) Personal fijo: 8.000.000
4) Personal comercial: 13.000 u.m./unidad vendida
5) Coste de compra de cada unidad de producto vendida: 25.000 u.m.
6) Material de oficina: 300.000 u.m.
7) Servicios de asesoría externa: 70.000 u.m.
8) Amortización del inmovilizado: 1.818.182 u.m.
9) Los costes de empaquetado y adecuación de cada producto fueron de 10.000 u.m./unidad
vendida.
Otra información:
• El precio de venta es de 60.000 u.m.
• Se ha vendido un total de 1.200 unidades durante 2014.
Se pide calcular el punto muerto de la empresa.
PROBLEMA 3:
La empresa juguetes Mecánicos, S.A., fabrica, entre otros productos, coches teledirigidos, y tiene
prevista para la campaña de este año una producción de 8.000 u.f. El mando a distancia del
citado juguete puede ser adquirido a una empresa electrónica al precio de 1.500 u.m./unidad,
aunque también podría fabricarse internamente, dado que existe capacidad productiva, a un coste
variable unitario de 500 u.m. e incurriendo en unos costes fijos de 7.000.000 u.m. Basándonos en
18
estos datos aconseje al director de producción qué decisión es la más recomendable si adquirir el
mando en el exterior o fabricarlo en la propia empresa.
PROBLEMA 4
La empresa MANAGUA, dedicada a la producción de varios tipos de bolígrafos, desea saber cuál
ha sido la evolución de la productividad de su actividad del ejercicio 2015 al 2016. Para ello, nos
da los siguientes datos:
AÑO 2015 AÑO 2016

Unidades Precio de Unidades Precio de
Producidas venta unitario Producidas Venta unitario
Bolígrafo 2.500 u.f. 40 u.m. 2.600 u.f. 45 u.m.
Universitario
Bolígrafo 1.800 u.f. 650 u.m. 1.950 u.f. 660 u.m.
Ejecutivo
Bolígrafo 500 u.f. 1.200 u.m. 720 u.f. 1.300 u.m.
Regalo
AÑO 2015 AÑO 2016

Unidades de Coste Unidades de Coste Unitario
Factor Unitario por Factor por Unidad de
Consumidas Unidad de Consumidas Factor
Factor
Plástico 3.000 u.f. 10 u.m. 3.100 u.f. 12 u.m.
Goma 1.200 u.f. 15 u.m. 4.600 u.f. 20 u.m.
Tinta 200 u.f. 100 u.m. 250 u.f. 120 u.m.
Se pide:
a) Índice de Productividad Global.
b) Tasa de Productividad Global.
c) ILP.
d) ILF.
e) Comentar cuáles han sido las causas de que la productividad haya tenido una evolución
favorable o desfavorable.
PROBLEMA 5
De una empresa se conocen los datos incluidos en la tabla siguiente:

Año O Año 1
Cantidad de Precio de Venta Cantidad de Precio de Venta
Productos Productos
de cada u.f. de cada u.f.
fabricados fabricados
Tipo A 12.000 u.f. 500 u.m. 13.000 u.f. 500 u.m.
Tipo B 10.000 u.f. 2.300 u.m. 9.500 u.f. 2.400 u.m.
Tipo C 5.000 u.f. 5.100 u.m. 2.500 u.f. 5.200 u.m.
Cantidad de Precio de Cantidad de Precio de
Factores Compra Factores Compra
consumidos de cada u.f. consumidos de cada u.f.
Tipo X 11.000 u.f. ? 12.000 u.f. ?
Tipo Y 13.500 u.f. ? 20.000 u.f. ?
Se desea saber cuál ha sido el tanto por ciento de aumento o disminución de la productividad de
esta empresa y a qué se ha debido. El ILF en los años de referencia evolucionó en 1,2.
19
PROBLEMA 6
Cierta empresa obtuvo durante el ejercicio 2015, el siguiente volumen de producción:
Cantidades Brutas
Producto A 100.000
Producto B 250.000
Producto C 360.000
La tasa de productos defectuosos del 2015 fue del 15%.

En el año 2015 el precio del producto A fue de 10 u.m. la unidad. Sin embargo, durante el año
2016, el precio del producto B fue de 15,75 u.m. la unidad y el producto C se vendió a 16,8 u.m. la
unidad. Los precios de todos los productos se han incrementado un 5% respecto al periodo
anterior (año 2015).
Los factores consumidos para la fabricación de los anteriores productos, fueron durante el año
2015:
Cantidades Coste/unidad
Materia Prima 600.000 5
Mano de Obra 20 1.000
Hora máquina 350.000 20
Para el año 2016 se sabe que la producción bruta de la empresa se incrementará en un 30%, a la
vez que la tasa de defectuosos se reducirá al 2%.
Respecto al consumo de factores, durante el año 2016, se desea que ni la mano de obra, ni la
materia prima aumenten y con ello se espera obtener un ILF de 1,2, a pesar de que el coste de
factores durante el año 2016 sólo se ha incrementado en un 10%.
Con todo ello, se desea saber:

a) Consumo de horas máquina en el año 2016.
b) ¿Cuál fue la productividad del año 2015? ¿y la del año 2016?
c) ¿Qué valor alcanzó la TPG?
d) ¿Qué motivo originó el aumento o disminución de la productividad?
PROBLEMA 7
Edison S. A. es una compañía dedicada a la fabricación de teléfonos que ha llevado a cabo a lo

largo del último año un programa orientado a la mejora de la productividad del departamento de
producción. Deseando conocer el impacto del programa, la empresa se dirige a usted para que lo
analice. La empresa le proporciona los datos netos del período anterior a su implantación,
recogidos en la tabla adjunta.
Productos Factores
Unidades Precio Unidades Precio
Modelo 1 18.000 700 M de obra 5.000 800
Modelo 2 4.000 100 Comp. 1 2.000 150
Modelo 3 1.000 500 Comp. 2 10.000 400
Se sabe que en el período siguiente la producción bruta se incrementó en el 10%, y la tasa

de defectos aumento desde el 5% inicial al 8%. El consumo de mano de obra se mantuvo de un
año a otro, el de componentes tipo 1 se incremento en 100 u.t. y el de componentes tipo 2 se
redujo a 500 u.t. Sabiendo que el tipo de interés es del 3% y la tasa de inflación interanual del
10%, se pide:
20
a) Determinar la productividad de cada uno de los dos periodos.

b) Analizar su evolución en el tiempo mediante el índice y la tasa de productividad global.
c) Explicar esta evolución mediante los índices de Laspeyres de cantidades de productos y
factores.
PROBLEMA 8
Bartov es un gran patriarca ruso propietario de algunos establecimientos "bazar bartov" que
debido al éxito de este negocio en España está pensando en aplicar algunas técnicas de gestión
empresarial para optimizar los resultados. Para ello, cuenta con la valiosa ayuda de su hijo
experto en gestión de empresas. Bartov importa productos de Rusia para venderlos en sus
establecimientos. Su hijo le sugirió el año pasado poner en marcha un plan de mejora de la
productividad y ahora está tratando de determinar si ha dado resultado. Las compras y posterior
almacenamiento de los productos los agrupa en torno a tres grandes referencias, productos aseo,
productos decoración y juguetes infantiles. El año pasado compró 1 millón de artículos de aseo
cuyo coste de adquisición promedio por unidad fue de 25 u.m., 2 millones de artículos de
decoración cuyo coste de adquisición promedio por unidad fue de 10 u.m. y 3 millones de
juguetes infantiles cuyo precio promedio de adquisición por unidad fue de 5 u.m. El transporte de
los productos hasta España les supuso un coste promedio por unidad de 10 u.m. Una vez en
España el almacenamiento de los bienes les suponía un coste promedio por unidad de 1,5 u.m
para los artículos de aseo, 2,5 u.m. para los juguetes y 10 u.m. para los de decoración. Contaba
también con los servicios de 8 empleados que, aunque de la familia cobraban unas 50.000 u.m.
mes sin pagas extras. Por último realizó un consumo de electricidad de 100.000 kilowatios a un
precio de 10 u.m el kilowatio. Cada artículo de decoración fue vendido al público a un precio
promedio por unidad de 50 u.m., los juguetes a 20 u.m. la unidad y los de aseo a 10 u.m. Este
año ha importado un 5% más de artículos de aseo, no ha variado la cantidad importada de
juguetes mientras que la de artículos de decoración aumentó un 10%. Los precios de venta al ser
un bazar no pueden variarlos todo ha de ser a 10, 20 y 50 u.m. En cambio se ha visto obligado a
incorporar a tres sobrinos al negocio familiar, si bien no ha subido los sueldos También ha
observado como el consumo de kilowatios ha aumentado en 25.000 kilowatios más respecto al
consumo del año anterior y que este año cuesta 12 u.m./kw en lugar de 10 u.m..
Con esta información se desea saber cómo ha evolucionado la productividad de esta empresa
este año respecto al anterior y a qué se ha debido mediante los índices de Laspeyres para
productos y para factores.
PROBLEMA 9
La empresa Tecnifor S.A, dedicada a la fabricación de microprocesadores para ordenadores

personales, tiene una capacidad productiva de 6.000 u.f., que espera vender a un precio unitario
de 10.000 u. Monetarias este año y de 11.000 u.m el año que viene. Su coste variable medio de
producción es de 4.000 u.m, los costes de publicidad anuales son de 6.000.000 u.m y los gastos
de administración anuales son de 24.000.000 u.m.
Este año quiere fabricar una cantidad de producto que le permita superar el punto muerto en un
10%. Tiene 10 empleados en el proceso productivo y el año que viene espera que adquieran más
experiencia y puedan utilizar al máximo su capacidad productiva. Igualmente cuenta con que la
tasa de rechazo del producto que este año es del 4% baje al 1% el año que viene.
Se desea conocer:
a) La cantidad que venderá este año.
b) ¿Cuál será el incremento de la productividad de la mano de obra (en %) que se espera
obtener el año que viene?
c) ¿Cuál será el beneficio previsto del año que viene y en el caso de que exista una recesión en
el mercado que provoque unos excedentes del 35%
21
PROBLEMA 10: MRP
La Old Hickory Furniture Company fabrica sillas teniendo como base la lista de materiales que se
presenta más abajo. En la actualidad, los inventarios de partes y los tiempos de espera son los
siguientes:
Silla
Ensamble patas Ensamble respaldo Asiento (1)

(1) (1)
Travesaño Patas Cubierta (1) Eje

(4) (4)) (4)
Disponible Semanas de espera

Sillas 100 1
Ensamble patas 50 2
Ensamble 25 1
respaldo
Asiento 40 3
Travesaños 100 1
Patas 150 1
Cubierta 30 2
Eje 80 2
A la compañía le gustaría producir 500 sillas en la semana 5 y 300 sillas en la semana 6. Se pide
desarrollar un plan de materiales para todas las partes.
PROBLEMA 11: MRP
La empresa “Heritage” S.L está ubicada en el segmento del mobiliario de jardín. Recientemente
ha recibido un pedido de una gran superficie comercial, de uno de sus productos: la “banca
cubierta” (la lista de materiales para este producto se presentan más abajo). Esta empresa se ha
comprometido en suministrar 200 unidades en la semana 6, coincidiendo con el comienzo de la
temporada alta, y 100 unidades en la semana 8. Con objeto de cumplir con el suministro, se pide
elaborar el programa maestro, teniendo en cuenta que a la fecha se dispone de la siguiente
información.
Banca
Módulo central (1)

Lona (1) Estructura aluminio (1)
Travesaños Soportes (2) Patas (4)

Base (1) Soportes (4) estrechos (2)
Travesaños Travesaños
estrechos anchos
(2) (1)
22
Articulo Disponible Plazos entrega Recepciones

/fabricación (semanas) Programadas
Bancas 80 1 -
Lonas 160 1 -
Estructura 50 2 50 semana 1
aluminio
Bases 50 2 100 semana 3
Soportes 120 2 100 semana 3
Módulos centrales 100 1 -
Travesaños 180 1 -
estrechos
Travesaños 150 1 -
anchos
Patas 80 2 100 semana 2
PROBLEMA 12: MRP
Toys’us, S.A. es una empresa que fabrica juguetes para grandes almacenes infantiles. Acaba de
recibir un pedido de una de sus empresas clientes, de uno de sus productos “el micrófono
musical”. El pedido le supone tener que suministrar 200 micrófonos en la semana sexta y 100 en
la semana octava. Con objeto de cumplir con dicho suministro, se pide elaborar el programa
maestro, teniendo en cuenta que los componentes y materiales necesarios para la fabricación de
cada micrófono es la indicada más abajo y que a la fecha se dispone de la siguiente información.
Plazos Recepciones
Articulo Disponible entrega/fabricació Programadas
n (semanas)
Micrófono 80 1 -
Caja 160 1 -
Base/soporte 50 2 50 semana 1
Placa 50 2 100 semana 3
Tornillos 120 2 100 semana 3
Cuerpo 100 1 -
Conectores 180 1 -
Componente 150 1 -
micro
Cables 80 2 100 semana 2
Micrófono (1)
Caja (1) Base (1) Cuerpo (1)
Placa (1) Conectores (2) Tornillos (4) Componente Cables (4)

micro (1)
Conectores (2) Tornillos (2)
23
Administración de empresas
TEMA 3: LA ACTIVIDAD FINANCIERA DE LA EMPRESA
3.1.- Naturaleza y Alcance de la función financiera.
La función financiera se encarga de la administración y control de los recursos financieros,

siendo el punto de contacto entre la obtención y aplicación de los recursos financieros. Es decir, se
encarga de las decisiones de financiación y las decisiones de inversión en la empresa.
Desde el punto de vista financiero la empresa la podemos definir como una sucesión en el
tiempo de proyectos de inversión y financiación. Esto implica que la función financiera tendrá una
doble función. La primera de ellas se refiere al conjunto de problemas y decisiones sobre en qué
emplear el dinero (los fondos financieros) de la empresa, a la que nos referiremos como inversión
(estructura económica). La segunda función recoge el conjunto de problemas y decisiones sobre
cómo obtener los recursos financieros que la empresa necesita, a la que llamamos financiación
(estructura financiera). Así la empresa para llevar a cabo su actividad necesita realizar ciertas
inversiones en bienes de equipo, naves industriales, activos circulantes etc. (que se recogerán en el
activo del balance) que no pueden adquirirse si no se dispone de los recursos financieros suficientes
(que se recogerán en el pasivo del balance). Como consecuencia de dicha actividad la empresa
obtendrá un beneficio y por tanto podrá continuar con su actividad y crecer, pero para ello es
necesario que la rentabilidad de la inversión sea superior al coste de los recursos financieros
utilizados. Vemos por tanto que inversión y financiación no se pueden estudiar por separado.
El subsistema financiero debe ser capaz de dar respuestas a las preguntas siguientes:
1.- ¿Cuál debe ser la dimensión de la empresa y cuál su ritmo de crecimiento?
2.- ¿Qué clase de activos debe tener la empresa?, ¿qué proyectos de inversión deben
emprenderse?
3.- ¿Cuál debe ser la composición de su pasivo? o ¿cómo financiar las necesidades de
capital)
Estas cuestiones no son independientes entre sí, pues la dimensión y crecimiento de la

empresa (está conectado con el objetivo de la función financiera) dependen de la existencia de
alternativas de inversión apropiadas (resume el principal problema de la estructura económica) cuya
rentabilidad exceda al coste de los recursos utilizados para financiarlas (resume el principal
problema de la estructura financiera), esto es, también función de la composición y coste del pasivo
que utiliza la empresa.
El objetivo básico en el ámbito financiero de la empresa será el de maximizar la riqueza de sus

accionistas, es decir, la maximización del valor de las acciones en el mercado. Ahora bien, el valor
de las acciones en el mercado depende del beneficio por acción y la rentabilidad, también del
riesgo, las fuentes de financiación, etc. y ello debido a que todas las decisiones financieras de la
empresa influyen en el precio de la acción. Así si el precio de la acción aumenta no solo se beneficia
el accionista sino que la empresa encontrará mejores oportunidades de expansión y crecimiento, las
posibilidades de adquirir otras empresas serán mayores, los precios a obtener por la suya serán
mejores, así como los altos ejecutivos percibirán unas compensaciones económicas más elevadas.
Esto es así, porque si una acción de la empresa X vale más que la de una empresa Y es casi
seguro, que la empresa X es mejor que la Y.
Un indicador de la creación de valor de la empresa es la rentabilidad. Por tanto, podemos

considerar que la gestión empresarial se puede enfocar hacia un objetivo de rentabilidad, sin olvidar
que la consecución del equilibrio financiero de la empresa es otro de los objetivos que debe guiar
dicha gestión. Entendiendo por equilibrio financiero, como el estado que sitúa a la empresa en una
posición de solvencia, o lo que es lo mismo, la dota de capacidad para hacer frente a sus
obligaciones de pago.
1
La actividad financiera de la empresa
3.1.1. La medida de la rentabilidad

La rentabilidad es el beneficio obtenido por cada unidad monetaria invertida, se puede
formular como la relación entre los beneficios obtenidos y los fondos aplicados para obtenerla. En
cuanto al beneficio distinguiremos entre:
1.- El beneficio generado por los activos de la empresa, es decir, por sus inversiones. Se le
denomina beneficio operativo, económico de explotación o bruto, BAIT. Es el beneficio antes
de descontar los intereses por el uso de capitales ajenos y los impuestos.
2.- El beneficio neto, BN, que es el beneficio que queda para los propietarios de la empresa,
una vez deducidos del beneficio económico los intereses de las deudas.
El beneficio económico no depende de la estructura financiera de la empresa (pasivo de la

empresa); sin embargo dado un cierto beneficio operativo, el beneficio neto de la empresa será
tanto menor cuanto mayor sea su nivel de deudas, pues tendrá más intereses que pagar.
La rentabilidad operativa, económica o bruta de una empresa, RE, es la rentabilidad de sus

activos, es decir, el beneficio que éstos han generado por cada u.m. de activo. Denominando AT al
activo total de la empresa, su rentabilidad económica será:
BAIT
RE =
AT
La rentabilidad financiera define la renta que corresponde a los propietarios de la empresa
en función de los capitales que han aportado. Su cálculo se realiza por medio del cociente entre el
beneficio neto (beneficio operativo menos los intereses e impuestos) y los capitales propios de la
empresa:
BN BAIT - (I + T)
RF = =
RP RP
Siendo:
RP = Capitales o recursos propios. .

I = Intereses.
T = Impuestos.
Cuanto mayor sean los intereses y los impuestos a pagar, menor será el beneficio neto de la
empresa y más reducida será la rentabilidad financiera de la empresa, si los recursos propios
son constantes.
3.2.- LOS CICLOS DE LA EMPRESA Y LA ESTRUCTURA ECONÓMICA-FINANCIERA DE LA

EMPRESA.
Las decisiones financieras de la empresa están enfocadas a la captación y administración de

los fondos utilizados por la empresa. De forma resumida, las principales decisiones de la función
financiera tratan de:
- La inversión de recursos en activos (decisiones de inversión, que determina la estructura

económica).
- La obtención de fondos en el marco de una estructura de capital (decisiones de
financiación, que determina la estructura financiera).
El balance sigue siendo un modelo fundamental a la hora de realizar un análisis económico y

financiero de la empresa. Así, en el activo se relacionan las inversiones que ha ido realizando la
empresa a lo largo de su vida (capital en funcionamiento), mientras que en el pasivo se reflejan las
fuentes de financiación de las que se han obtenido los fondos para llevar a cabo dichas inversiones.
2
Por ello, el valor total del activo ha de ser igual al del pasivo. La composición del activo determina la
estructura económica de la empresa la del pasivo determina su estructura financiera, y el conjunto
conforma su estructura económica-financiera.
3.2.1.- La estructura económica.
Las inversiones que la empresa ha ido haciendo a lo largo de su vida se reflejan en la

estructura económica de la empresa. Una empresa nace por la iniciativa de una o varias personas
que detectan una demanda insatisfecha en el mercado. Esta empresa necesita para su normal
funcionamiento adquirir unos activos (bienes de equipo, naves, terrenos, circulantes, etc.), que le
permitan elaborar los productos que destinará al mercado o lo que es lo mismo, a satisfacer
demandas insatisfechas. Todos estos elementos en los que ha de invertir la empresa para poder
elaborar sus productos o prestar sus servicios estarán debidamente valorados en el activo de la
empresa, también conocido como estructura económica. Ésta se compone de dos partes una parte
fija y otra circulante, cuya diferencia proviene del tiempo en que los bienes están afectados a la
empresa. Así, podemos distinguir dos grandes grupos de activos:
1.- Activo no corriente, (anteriormente denominada fijo o inmovilizado): conjunto de bienes y

derechos de la empresa que permanecerán en la misma durante varios ejercicios, ser transformarán
en dinero en un largo período de tiempo. Constituyen la infraestructura de la actividad productiva de
la empresa, su valor se recupera paulatinamente a medida que se van depreciando mediante su
incorporación a los costes de la organización vía amortización.
2.- Activo corriente (anteriormente denominado circulante): conjunto de bienes y derechos que
sufren modificaciones dentro del ejercicio económico, es decir a corto plazo. Por ejemplo las
materias primas.
Para poder realizar una cuantificación precisa de la inversión a realizar es necesario analizar
los dos ciclos que se dan en la empresa, ciclos que van a estar muy vinculados a la naturaleza de
los dos tipos de bienes que ha de adquirir la empresa. Nos estamos refiriendo al ciclo corto o ciclo
de explotación y al ciclo largo o de renovación del inmovilizado. Las necesidades de capital
productivo de la empresa (activo del balance) vienen determinadas por la demanda prevista y
esperada para un período de tiempo más o menos largo del producto que elabora la empresa. Una
vez determinada la inversión en activo no corriente, se podrá determinar la inversión en activo
corriente que dependerá de la inversión en activo no corriente y de la duración del ciclo de
explotación o período medio de maduración de la empresa. Por tanto, las necesidades de
capital que tiene una empresa son las inversiones necesarias para constituir su capital productivo o
de funcionamiento, que aparece en el activo del balance. Las necesidades de capital cíclicas
(inversiones en activo corriente) son aquéllas que tienden a asegurar el ciclo dinero-mercancías-
dinero. Al lado de estas necesidades cíclicas existen otras que no lo son (inversiones en activo no
corriente), y tienen como misión la de dar vida y asegurar la supervivencia de la empresa en el
mercado. Por tanto, en la empresa es posible diferenciar dos ciclos reales o de inversión entre los
cuales la empresa ha de buscar un equilibrio, esto es, debe mantener una relación adecuada entre
sus inversiones corrientes y no corrientes:
1.- El ciclo a largo plazo se refiere a la renovación del inmovilizado, es el tiempo que tarda la
empresa en recuperar sus inversiones en bienes permanentes. Su duración no está sometida a
reglas es irregular y varía de unos bienes a otros. Su valor se va recuperando a lo largo de su vida
por incorporación al coste del producto mediante la amortización.
Los activos no corrientes se pueden revalorizar con el paso del tiempo en algunos casos muy
específicos, como los terrenos, o los edificios pero lo más normal es que pierdan valor, es decir se
deprecian. La depreciación se puede definir como la pérdida de valor de los activos fijos por el mero
transcurso del tiempo, por razones materiales de uso, económicas, obsolescencia tecnológica, o
bien por razones jurídicas (expiración de una patente, de una concesión, etc.). A medida que se
vayan sucediendo los distintos ciclos de explotación, es decir conforme aumente el uso de los
activos fijos de la empresa, su valor irá decreciendo hasta quedar fuera de uso. Si esta progresiva
3
pérdida de valor y utilidad de los activos fijos no hubiera sido prevista por el empresario, la empresa
se encontraría con serios problemas de continuidad una vez agotadas las posibilidades de uso de
los activos que tiene.
Para tratar de paliar estos problemas de renovación de los activos, se dotan los
denominados “fondos de amortización técnica o contable”, cuyo fin no es otro que acumular los
fondos suficientes que permitan a la empresa acometer la renovación de sus activos transcurrido un
periodo de tiempo igual a su vida útil. Dichos fondos se nutrirán del precio de venta de los productos
de la empresa que será fijado teniendo en cuenta, además de los costes en los que haya incurrido
la empresa para su obtención, los correspondientes a la amortización de los activos.
Supuesta una duración indefinida para la empresa, amortizaremos técnicamente todos los
ejercicios, y cada cierto número de ellos, dicha amortización nos permitirá hacer frente a la
renovación de los activos y recomenzar la producción otra vez. Estamos pues ante un nuevo ciclo
de la empresa, normalmente de duración superior al de explotación que vamos a denominar ciclo
largo o de renovación del inmovilizado. La figura 1 muestra los dos ciclos de la empresa.
Subvenciones
.. COMPRA
ESTADO ACTIVOS NO
CORRIENTES
Impuestos
PRODUCCIÓN
Compras
ALMACÉN
MATERIAS Gastos de
C PRIMAS personal
A
J
Aportaciones A
socios Gastos
RECURSOS generales AMORTIZACIÓN
PROPIOS TÉCNICA
Dividendos,
aportaciones
de capital, ..
Cobro Venta
CLIENTES
ALMACÉN
PRODUCTOS
TERMINADOS
Préstamos
VENTA
RECURSOS ACTIVOS NO
AJENOS CORRIEN-
Amortización TES
financiera e
intereses
Figura 1: Los ciclos de la empresa
2.- El ciclo a corto plazo, llamado también ciclo de explotación o ciclo dinero-mercancías-
dinero. Este ciclo comienza con la inmovilización de medios financieros obtenidos en el exterior y
del propio sistema de circulación, con la adquisición de los factores productivos necesarios
(compras) para obtener a través del proceso productivo el producto, el cual será lanzado al mercado
(ventas), inmediatamente o transcurrido cierto período de tiempo, lo que permite recuperar fondos
de dinero con los que retribuir a los factores de producción. La duración media de este ciclo se
4
conoce con el nombre de período medio de maduración de la empresa (PMM), que es el tiempo
que por término medio tarda en volver a caja el dinero que ha salido de ella para hacer frente a las
exigencias del proceso productivo.
En este ciclo se realizan una serie de inmovilizaciones y se recupera el dinero con la venta de
los productos. Con este dinero se remunera a los factores productivos, se devuelven los capitales
prestados, previa determinación y pago del impuesto se distribuye el beneficio, una forma en pago
de dividendos y otra se retendrá para incrementar el capital circulatorio. Este ciclo suele permanecer
constante siempre que se mantenga estable la situación económica y la estructura empresarial a
corto plazo, entendiendo por esta última tanto el proceso productivo, como el conjunto de políticas
que intervienen en el ciclo del ejercicio, es decir, la política de proveedores, de clientes y de
almacenamiento.
Para calcular la duración del período medio de maduración se suele descomponer en 4 sub-
periodos: aprovisionamiento, producción, ventas y cobro.
m c v e
PMM  365      
M C V E
m: Stock medio de materias primas en almacén en unidades monetarias.

M: Consumo anual de materias primas.
c: Stock medio de productos en curso de fabricación en unidades monetarias.
C: Coste anual de la producción.
v: Stock medio de productos terminados en almacén en unidades monetarias.
V: Coste anual de las ventas.
e: Saldo medio de la cuenta de clientes y efectos a cobrar.
E: montante anual de las ventas.
Una vez determinado el período medio de maduración, (o lo que es lo mismo el tiempo

promedio que tardaremos en recuperar cada peseta invertida en circulante), bastaría con saber
cuánto hemos de invertir al día en circulante para determinar con precisión el importe inicial total de
la inversión en circulante que ha de realizar la empresa. Dicha inversión debería ser suficiente para
que los activos no corrientes de la empresa puedan funcionar durante un período de tiempo igual al
que tarda la empresa en recuperar el dinero que invierte inicialmente en circulante y que viene
determinado por el período medio de maduración. Una inversión en circulante que permita el
funcionamiento del inmovilizado durante un período de tiempo superior al del período medio de
maduración supondría un despilfarro de recursos para la empresa. Si la inversión realizada en
circulante permite el funcionamiento de los activos no corrientes (fijos) de la empresa durante un
período de tiempo inferior al período medio de maduración, la empresa podrá ver bloqueado su
proceso productivo. Resulta complicado calcular la determinación exacta de inversión necesaria
diaria en circulante, por lo que se han de utilizar valoraciones aproximadas. Para ayudarnos a su
cálculo vamos a utilizar la expresión propuesta por el profesor Fernández Pirla:
mp  mo  ggf
GMD 
365
mp = gasto anual de materias primas

mo: gasto anual en mano de obra.
ggf: otros gastos anuales de fabricación.
Otra forma válida para calcular el gasto medio diario sería aquella que utiliza la clasificación
de los costes anuales en fijos y variables. De este modo la expresión que permite calcularlo
quedaría:
5
Cv  Q  Cf
GMD 
365
Cv: Coste variable unitario.

Q: Volumen anual de producción.
Cf: Costes fijos anuales (excluida la amortización ya que no responde a una inversión en
circulante).
Una vez que han sido estimados el periodo medio maduración de la empresa y el gasto medio
diario estaríamos en condiciones de calcular la inversión en circulante a realizar, bastaría con
multiplicar el periodo medio de maduración por el gasto medio diario como indica la expresión 4.
NAC  GMD  PMM
Ahora bien el importe a invertir en circulante inicialmente puede verse reducido si la empresa
recibe alguna financiación de sus proveedores debido al acortamiento del periodo medio de
maduración que dicha financiación supondría para ella. La expresión para calcular la inversión inicial
en circulante quedaría como sigue y la denominaríamos fondo de maniobra (FM).
 p 
FM  GMD   PMM  * 365 
 P 
siendo:
p; stock medio de proveedores.
P: Compras anuales a proveedores
(p/P)* 365 el período medio de diferimiento de los proveedores
(PMM – p/P *365) el período medio de maduración financiera
3.2.2.- La estructura financiera de la empresa.
Las decisiones de financiación van a determinar la estructura financiera de la empresa que

se puede definir como la composición de los diferentes recursos financieros de la empresa en un
momento dado. Los recursos financieros pueden ser contemplados según su propiedad en:
1.- Recursos propios o neto patrimonial, que serían aquellos que están formados por las
aportaciones de los socios más los beneficios no distribuidos y acumulados de los correspondientes
ejercicios económicos.
2.- Recursos ajenos son aquellos que provienen de terceras personas ajenas a la empresa y
que van a estar en la empresa un período de tiempo más o menos largo. En este tipo de recursos la
empresa se compromete a devolver el montante de la deuda en un plazo de tiempo más unos
intereses según proceda.
También se pueden clasificar atendiendo al grado de su exigibilidad en: exigible a corto plazo
y capitales permanentes.
1.- El exigible a corto plazo comprende todas las deudas a corto plazo de la empresa. La
mayor parte de las deudas a corto plazo están formadas por las deudas de provisión, es decir, los
créditos que la empresa obtiene como consecuencia de los aprovisionamientos que realiza para
hacer frente a las exigencias del ciclo de explotación. Se denomina también pasivo corriente.
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2.- Los capitales permanentes son los fondos dispuestos a disposición de la empresa de
una forma duradera. Comprenden los capitales propios o recursos propios (patrimonio neto) más las
deudas a medio y largo plazo (exigible a largo plazo). Formados por el patrimonio neto y por el
pasivo no corriente.
La decisión de financiación se refiere a la elección entre medios de financiación propios y

ajenos, elección que determina el nivel de endeudamiento y la estructura financiera de la empresa.
En este sentido la decisión de financiación supone elegir aquellos recursos que garanticen un
mínimo coste para la empresa (minimización del coste de capital).
La decisión de financiación comprende, fundamentalmente, dos tipos de cuestiones:
- Decisiones sobre la estructura de capital. Se trata de determinar cuál es el equilibrio entre

financiación propia y ajena, esto es, cual es la combinación más adecuada entre las posibles
fuentes de financiación.
- Decisión de dividendos. Determinar que parte del beneficio generado se debe repartir a los
accionistas y que parte debe ser reinvertida. Es preciso señalar que la decisión acerca del beneficio
generado a repartir en forma de dividendos, condicionará la parte del beneficio que será reinvertido,
capitalizado en la propia empresa.
3.2.3. Equilibrio entre inversión y financiación. Fondo de rotación o maniobra.

La solvencia de la empresa es una consecuencia del equilibrio financiero a corto, medio y
largo plazo, y representa la capacidad de la empresa de hacer frente a sus obligaciones de pago en
el horizonte temporal considerado. Para que esta solvencia sea posible es necesario que exista una
correspondencia entre inversión y financiación. Es decir, la empresa debe equilibrar el plazo de las
inversiones y de la financiación, tanto a corto plazo como a medio y largo plazo. Así, el activo no
corriente debería de ser financiado con capitales permanentes y el activo corriente ha de ser
financiado con créditos a corto plazo. Pero el que éste capital esté financiado de esta forma puede
llevar a la empresa a un riesgo desde el punto de vista financiero puesto que daría lugar a un
desfase entre cobros y pagos, podría llevar a la empresa a una insolvencia técnica o suspensión de
pagos (no puede hacer frente a las obligaciones de pago). Para hacer frente a estos desfases una
parte del activo corriente ha de ser financiado con capitales permanentes. Es decir, el pasivo a corto
plazo (pasivo corriente) ha de ser menor que el activo corriente. A esta diferencia se le denomina
fondo de rotación, o fondo de maniobra o capital circulante desde el punto de vista del activo.
Activo Capitales
No corriente Permanentes
Fondo de Maniobra
Activo Pasivo
Corriente Corriente
Por tanto, denominando ANC al activo no corriente, AC al activo corriente CP a los capitales
permanentes y PC al pasivo corriente o a corto plazo, podemos definir el fondo de maniobra de las
dos formas siguientes:
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1.- Como la parte del activo corriente que no se financia con pasivo corriente, sino con
capitales permanentes (también se le llama capital de trabajo). FM = AC - PC
2.- Como la parte de capitales permanentes que no financia activo no corriente, sino que
financia activo corriente. FM = CP - ANC
En la situación sin problemas de liquidez, el fondo de maniobra es positivo, ya que los

recursos permanentes exceden al activo no corriente. Pero esta situación es bastante simplista, ya
que asume que la velocidad a la que se hacen líquidos el activo corriente es igual a la velocidad con
la que los pasivos corrientes se hacen exigibles. Sin embargo en la práctica puede que esto no sea
así en cuyo caso sería necesario más fondo de maniobra. Y, puede darse el caso contrario que el
fondo de maniobra sea negativo pero el activo corriente se haga líquido a mayor velocidad que el
pasivo corriente se hace exigible (caso de las grandes cadenas), por lo que la empresa sería
solvente aunque el fondo de maniobra fuese negativo.
3.3. LA DECISIÓN DE INVERSIÓN

Se puede definir la inversión según Massé como la renuncia a una satisfacción inmediata y
cierta a cambio de una esperanza futura que se adquiere y de la que el bien invertido es el soporte".
Desde el punto de vista empresarial el soporte de la inversión son los elementos del activo; por lo
que podemos definir la inversión como la adquisición de elementos de activo al objeto de que en el
futuro generen una renta., es decir la aplicación de los recursos financieros del pasivo al activo
empresarial.
Para estudiar la conveniencia o no de la inversión partiremos de las siguientes premisas:
1.- La valoración y selección de las inversiones se realizarán en condiciones de certeza, suponiendo

que los valores de las variables son perfectamente conocidos.
2.- Solamente consideraremos inversiones y financiaciones permanentes olvidándonos del corto
plazo.
Las empresas invierten en una gran variedad de activos. Algunos son activos reales, como
maquinaria o edificios; otros son activos financieros, como acciones y obligaciones. En ambos
casos, la decisión de inversión supone el compromiso de una serie de recursos actuales con la
expectativa de generar unos beneficios futuros.
Desde el punto de vista financiero, toda inversión se puede definir por la corriente de cobros
y pagos que origina. La evaluación de un proyecto de inversión se realizará, de este modo, a partir
del análisis de los siguientes parámetros:
a) Desembolso inicial, capital invertido o coste inicial

Representa los pagos realizados en el momento de la adquisición del activo y lo
denotaremos como A. Incluye no sólo los desembolsos necesarios para incorporar el activo sino
también todos los que se derivan de su utilización y puesta en funcionamiento. Igualmente deberían
considerarse las necesidades adicionales de activo corriente.
b) Cobros o entradas de dinero originadas por la inversión en cada periodo del tiempo.
Denominaremos Ct a los cobros generados al final del periodo “t”.
c) Pagos o salidas de dinero originados por la inversión en cada periodo de tiempo. Pt

representa los pagos al final del periodo “t”.
d) Horizonte temporal o vida del proyecto. Se trata del número de períodos de tiempo que
transcurren desde que se produce el primer compromiso o desembolso del proyecto hasta que
dejan de producirse cobros o pagos.
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e) Valor Residual. Es el valor de los activos en los que hemos invertido, al final del horizonte
temporal programado para la inversión.
Si agregamos los cobros y pagos de cada período obtenemos el siguiente diagrama

temporal, representativo de las características financieras de la inversión.
-A C1-P1 C2-P2... Ct-Pt... (Cn-P) + VR

0 1 2... t... n
En cada período de tiempo se produce una corriente de entradas y salidas de dinero. La

diferencia entre las mismas para un período “t” se conoce como flujo neto de tesorería al que
llamaremos Qt.
Es preciso destacar que los únicos flujos de caja relevantes para el análisis de un proyecto
de inversión son los incrementales o diferenciales, es decir, aquellos que se derivan de la
aceptación del proyecto a evaluar.
Para el cálculo de los flujos netos de caja hay que tener algunos aspectos en cuenta:
1.- Lo que se considera es la diferencia entre cobros y pagos, es decir, los flujos netos de caja.
2.- Las amortizaciones son costes de ese año pero no son pagos, por lo que no se incluye en la
inversión, se considera un pago del año en que realice el desembolso.
3.- Se debe tener en cuenta el momento del tiempo en que se generan los flujos netos de caja, ya
que el valor del dinero no es el mismo a lo largo del tiempo. Generalmente se supondrá que se van
a generar a finales de año, aunque se puede cambiar.
4.- Tener en cuenta los efectos que tiene el proyecto en otras áreas de la empresa.
3.3.1.- El valor del dinero en el tiempo.
Antes de adentrarnos en el estudio de los criterios de inversión, vamos a recordar la ley del
interés compuesto, como elemento indispensable para el movimiento de capitales en el tiempo.
El análisis de las decisiones de inversión, tanto de la empresa como de los inversores

individuales, exige en primer lugar examinar las relaciones de equilibrio y criterios para la asignación
de recursos en el tiempo. Esto requiere conocer los criterios que permiten la comparación de
cantidades de dinero recibidas o consumidas en momentos distintos del tiempo.
Suponemos para nuestro análisis que el tiempo se divide en periodos elementales, n=

0,1,2..., y llamaremos cero al momento actual. En condiciones de certeza un individuo debe
mostrarse indiferente entre C0 pesetas hoy, y C1 dentro de un año, o Cn dentro de “n” años, es
decir, podríamos identificar una serie tal que:
C0
C1 = C0 (1+i)
C2 = C1 (1+i) = C0 (1+i) (1+ i)= C0 (1+ i )2
,,
“
Cn= Cn (1+i)n
Siendo “i “ el tipo de interés o tasa de intercambio entre valores actuales y futuros; Co es la cantidad
disponible en el momento actual y C1...Cn las cantidades equivalentes a recibir en cada uno de los
momentos sucesivos de tiempo.
A esta operación se la denomina capitalización. Capitalizar es obtener el equivalente futuro

de una cantidad disponible en el momento actual. La operación inversa es determinar la cantidad de
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dinero actual a que equivale una cantidad disponible con certeza en el futuro. A esta operación se la
denomina descuento o descontar.
C0 se obtendría simplemente despejando en la expresión anterior.
Cn
C0 
1  i  n
3.3.2.- Criterios de selección de inversiones.

Cuando se propone una inversión se presentan varios problemas. La primera corresponde a
la evaluación de la inversión, al conocimiento de la rentabilidad de la inversión. Así como supuesto
varias alternativas de inversión, ordenar dichas inversiones de mayor a menor rentabilidad, con el
objeto de realizar en primer lugar las más rentables, esto correspondería a la comparación. Por
tanto, necesitamos algún criterio para seleccionar las inversiones. Los criterios de selección de
inversiones se pueden agrupar en:
- Estáticos. No tiene en cuenta el tiempo en el que se producen los distintos flujos de caja.
- Dinámicos. Tienen en cuenta el momento en el que se producen los flujos de caja.
Modelos estáticos.
Criterio del plazo de recuperación o payback.
Es un criterio de liquidez. Y es el tiempo que tarda en recuperarse el capital invertido inicial.

En este caso se escogería entre aquellas opciones que devuelven antes el desembolso inicial.
Supuesto un proyecto que genera unos flujos netos de caja constantes. El plazo de recuperación
vendrá determinado por:
A
P
Q
Cuando no son constantes se calcularían sumando los distintos flujos de caja hasta que se
alcance el desembolso inicial.
Como inconvenientes de este criterio destacaremos:
1.- No considera los flujos netos de caja obtenidos después de la fecha indicada por el plazo
de recuperación.
2.- No introduce el tiempo no tiene en cuenta el diferente del tiempo en el que se producen
los flujos netos de caja.
3.- Da preferencia a las inversiones de plazo recuperación más corto, las cuales no tienen
por que ser más rentables.
Este método es el que se suele utilizar en épocas de inestabilidad política y económica,

siendo utilizado preferentemente por las empresas multinacionales que operan en países del tercer
mundo, cuya estabilidad política sea poco sólida.
Modelos dinámicos.
El Valor Actual Neto (VAN):
El valor actual neto de un proyecto de inversión se define como la suma algebraica de los
valores actualizados de todos los flujos de caja asociados a la posesión del activo, menos el
desembolso inicial necesario para la realización del mismo.
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Si denominamos:
A = Desembolso inicial.
Qt = Flujo de tesorería en el período “t”.
K = Tipo de descuento.
n = Vida útil estimada para la inversión.
VR = Valor Residual de los activos al final de la vida útil estimada para la inversión.
Entonces el valor actual neto será igual a:
Q1 Q2 Qn VR
VAN ó VC   A   .........   (8)
1 k  1 k  2
1k  1k n
n
Este criterio permite la toma de decisiones de inversión al seleccionar solamente los

proyectos que incrementan el valor total de la empresa, es decir, aquellos cuyo VAN sea positivo, y
rechaza los proyectos con un VAN negativo. Además, si la empresa se enfrenta a un conjunto de
inversiones alternativas, propone un orden de preferencia para su realización desde el mayor al
menor valor actual. El resultado nos indica la ganancia o pérdida en términos absolutos de esta
inversión.
La Tasa Interna de Retorno (TIR):
La tasa interna de retorno es la tasa de descuento que equilibra el valor actual de los flujos
de caja esperados de una determinada inversión y su desembolso inicial, es decir:
VAN o VC = 0
Q1 Q2 Qn VR
 A   .........   0
1TIR 1 TIR 2
1TIR 1TIRn
n
En la ecuación conocemos los valores de Q1, Q2...Qn y A, por lo tanto resolvemos para
obtener “TIR”. (Método de aproximaciones sucesivas).
El TIR como criterio de comparación de inversiones es útil cuando el capital invertido es

diferente, pero no cuando varía el horizonte temporal de las diferentes inversiones.
Podríamos utilizar la comparación del TIR con el Coste de Capital (consideraremos el Coste
Medio Ponderado, Kmp) de nuestra inversión; de forma que:
TIR > Kcmp La inversión si es rentable.

TIR < Kcmp La inversión no es rentable.
El efecto de la inflación en las decisiones de inversión
Vamos a centrar el efecto de la inflación en los flujos netos de caja. Si llamamos g 1, g2, g3, ...
gn, a las tasas de inflación esperadas para los próximos n años, el valor capital vendrá dado ahora
por la fórmula:
Q1 Q2 Qn
VC   A    ... 
1  k 1  g1  1  k  1  g1 1  g 2 
2
1  k  1  g1 1  g 2 ...1  g n 
n
11
Cuando g1 = g2 = ... gn = g, tendremos que:
Q1 Q2 Qn
VC   A    ... 
1  k 1  g  1  k  1  g
2
2
1  k  1  g
n

n
La tasa de retorno o tipo de rendimiento interno real será aquél valor r (TIR) que verifique la
siguiente ecuación:
Q1 Q2 Qn
VC   A    ...  0
1  k 1  g  1  k  1  g
2
2
1  k  1  g
n

n
La tasa de retorno aparente o nominal es, como se sabe, aquel valor de r´ que verifique la
ecuación:
Q1 Q2 Qn
VC   A    ... 
1  r´ 1  r´2
1  r´n
Identificando en las dos últimas ecuaciones, resulta que:
(1+r´) = (1+r) (1+g) = 1 + r + g + rg
de donde:
r´ g
r
1 g
El efecto de los impuestos
La actividad empresarial es gravada por distintos impuestos. Vamos a referirnos únicamente

al impuesto que grava la renta de las empresas o impuesto de sociedades. No cabe duda que un
impuesto como éste, supone una disminución de la rentabilidad efectiva de las distintas inversiones.
Así, si llamamos Tj, para j = 1,2, ..., n, a la parte del flujo de caja del año j que corresponde pagar al
Estado por el concepto del impuesto de sociedades, el valor capital vendrá dado por la fórmula:
Q1  T1 Q2  T2 Q T
VC   A    ...  n nn
(1  k ) 1  k 2
1  k 
Y la tasa de retorno o tipo de rendimiento interno por la ecuación:
Q1  T1 Q2  T2 Q T
VC   A    ...  n nn  0
(1  r ) 1  r 2
1  r 
Si t es el tipo de gravamen en el impuesto de sociedades, que en España no es progresivo,
la parte Tj del flujo neto de caja Qj, que hay que pagar por el concepto del impuesto de sociedades,
no es la que resultaría de la sencilla operación: Tj = tQj, como en un principio pudiera parecer. El
impuesto de sociedades grava flujos de renta y no dinerarios o de tesorería. Y así, por ejemplo, una
venta a crédito en el año 1 que es cobrada en el año 2, a efectos tributarios es computada cuando
se produce el ingreso (año 1) y a efectos de descuento y valoración de la inversión es computada
cuando se produce el cobro (año 2). Otro elemento o factor de disparidad lo tenemos en la
amortización, que a efectos tributarios se deduce de los ingresos de cada año, mientras que a
efectos de la valoración de la inversión la deducción de la amortización se hace globalmente en el
momento inicial al restar A; el valor residual, si lo hubiera, se le sumaría a la última cuasirrenta, que
es cuando se supone que se realiza.
12
3.4. LA FINANCIACIÓN DE LA EMPRESA.
Pérez Gorostegui denomina financiación a la consecución de los medios financieros

necesarios para efectuar inversiones. A cada una de las formas de consecución de esos medios se
le denomina fuente financiera. La empresa debe discernir entre las distintas fuentes financieras a su
alcance con el fin de lograr una estructura financiera óptima. El problema fundamental que surge al
tratar de configurar la estructura financiera de la empresa se presenta en términos de encontrar la
relación óptima entre los distintos tipos de recursos que maximice el valor de la empresa.
Las fuentes financieras las podemos clasificar con arreglo a diversos criterios, siendo los
principales:
1.- Según su duración en capitales permanentes (o recursos a medio y largo plazo), y pasivo
corriente (que se refiere a corto plazo).
2.- Según su titularidad se distingue entre recursos financieros propios y ajenos. Los fondos
propios son aquellos que no han de devolverse (a no ser que se disuelva la empresa, en cuyo caso
debería devolverse a los socios) y los ajenos son aquéllos que se deben devolver. Las fuentes de
recursos propios están formadas por las aportaciones de los socios y la retención de beneficios o
autofinanciación. Los ajenos pueden provenir de diferentes sitios.
3.- Según su procedencia se distingue entre recursos financieros externos e internos. Los
externos se consiguen en el exterior de la empresa, mientras que los internos los genera la propia
empresa mediante la obtención y retención de beneficios.
3.4.1. La autofinanciación o financiación interna
Los recursos internos serían todos aquéllos que han sido generados por la empresa con el
desarrollo de su actividad. Este tipo de recursos financieros son también conocidos como la
autofinanciación de la empresa, y se puede definir como aquellos medios de financiación que no
proceden ni de una nueva aportación de los socios ni de un aumento de las posiciones deudoras,
sino que la empresa genera por sí misma. Es decir, no se puede considerar como autofinanciación
una nueva aportación de capital por parte de los socios ni una emisión de obligaciones.
La autofinanciación se va generando por la retención de estos beneficios y por las

amortizaciones. Se pueden distinguir dos tipos de autofinanciación: autofinanciación de
mantenimiento y autofinanciación de enriquecimiento.
La función de la autofinanciación de mantenimiento es la de mantener la capacidad

productiva de la empresa, estaría formada por: provisiones y amortizaciones. La función de la
autofinanciación de enriquecimiento es que la empresa se expanda y crezca a tal objeto necesitará
realizar nuevas inversiones, que necesitarán una financiación. Las partidas contables por las que
estaría formado son: reservas y remanentes.
Las provisiones tienen por objeto cubrir aquellas pérdidas o gastos que se encuentran
claramente delimitados en lo que se refiere a su naturaleza, pero que en la fecha de cierre del
ejercicio (aun siendo probables o ciertos) no se encuentra cuantificado su importe exacto, ni es
conocida la fecha en que se producirán (impuestos, responsabilidades, grandes reparaciones,
depreciación de existencias). Su dotación se realiza antes del cálculo del beneficio.
Las amortizaciones permiten la recuperación financiera de las inversiones no corrientes (fijas).

Se dota para cubrir la depreciación anual sufrida por el inmovilizado, por su aplicación al proceso
productivo, y refleja el consumo en el tiempo de las inversiones en inmovilizado por su utilización. La
depreciación sufrida es tanto de capacidad como de valor, así, podemos diferenciar entre
depreciación técnica (desgaste físico que disminuye la capacidad productiva del bien por uso,
averías) y depreciación económica (obsolescencia, innovación tecnológica, etc.)
13
La autofinanciación de enriquecimiento está formada por las reservas de la empresa, es decir

por los beneficios no distribuidos y que permanecen en la empresa, para la realización de
inversiones, con el objetivo de que la empresa se expanda y crezca. La cuantía de dichas reservas
depende de los beneficios obtenidos en ejercicios anteriores y de los dividendos que se hayan
repartido. En el pasivo + neto del balance figuran algunas partidas que aunque no lleven el nombre
de reservas, se les puede considerar como tales y son: remanente o resultados de ejercicios
anteriores. Además las reservas legales, las estatutarias y las voluntarias.
3.4.2. Financiación externa
El capital fundacional junto con la financiación interna o autofinanciación no es suficiente

normalmente para satisfacer las necesidades financieras de la empresa y esta necesita acudir al
mercado financiero o de fondos prestados en demanda de recursos, de acuerdo con la exigencia de
sus procesos productivos y de distribución. Esta financiación externa en función del tiempo de
permanencia en la empresa puede ser:
 Financiación a corto plazo.

o Crédito comercial
o Financiación no negociada
o Préstamos y créditos a corto plazo
o Operaciones de descuento comercial
o Factoring1
 Financiación externa a largo plazo.

o Préstamos y créditos a largo plazo.
o Operaciones leasing.
o Operaciones de renting.
o Ampliación de capital.
o Obligaciones.
3.4.2.1. Financiación externa a corto plazo
Créditos comerciales (financiación de proveedores)
La financiación de los proveedores surge cuando el pago de las mercancías se realiza en un

momento posterior a su recepción. Algunos proveedores ofrecen a las empresas la posibilidad de
aplazar el pago de las mercancías adquiridas. Los plazos más comunes suelen ser pagar a 30, 60 y
90 días.
Aunque esta fuente pueda parecer gratuita cuando exista un descuento por pronto pago, o
venta más cara que quienes exijan el pago al contado, aparece un coste que puede ser bastante
elevado.
Financiación no negociada
Cuando la empresa aplaza un pago aparece una fuente de financiación. Existen muchos
aplazamientos de pago que no necesitan un proceso de negociación, sino que tienen un carácter
rutinario y bien se aceptan tácitamente o bien es un hábito o está regulado así: la financiación
proveniente del pago de las remuneraciones de los trabajadores, ya que se paga por meses
vencidos, o las deudas con la Seguridad Social, con Hacienda Pública, etc.
1
No es una fuente financiera pero permite la obtención de liquidez, al adelantar el cobro de las facturas a clientes.
14
Descuento
La letra de cambio es un instrumento financiero de gran importancia, cuando documenta un

derecho de cobro sobre un cliente permite la anticipación de la consecución de recursos financieros
mediante el descuento. El descuento se trata de una operación mediante la cual una entidad
financiera pone a disposición de su cliente el importe de uno o varios efectos comerciales (por
ejemplo, letras de cambio) antes de su vencimiento previa deducción de una serie de gastos (tipos
de interés, comisión, etc). En caso de impago por parte del deudor la entidad financiera, puede
actuar contra quien le cedió el efecto, recuperando el importe del mismo. Asimismo, la entidad
financiera tiene la obligación de presentar el efecto al cobro.
Préstamos y créditos
Aunque normalmente ambas expresiones se suelen utilizar indistintamente, es posible

diferenciar entre una operación de préstamo y una operación de crédito. En una operación de
préstamo el cliente recibe de la entidad financiera una determinada cantidad de dinero que tendrá
que devolver en un determinado período de tiempo además de pagar los intereses
correspondientes, mientras que en una operación de crédito, la entidad financiera pone a
disposición del cliente una cantidad máxima de dinero, de la que podrá disponer el cliente según sus
necesidades financieras en cada momento, pagando intereses solamente por la cantidad de dinero
utilizada y no por el total del crédito; suele ser común pagar una comisión por la cuantía del crédito
no dispuesta o no utilizada. Esta mayor flexibilidad de los créditos frente a los préstamos se suele
traducir en unos mayores tipos de interés. Los tipos de interés pactados pueden ser fijos o variables
(indexados respecto a un indicador del precio del dinero).
Aunque la concesión del préstamo o crédito se basa normalmente en la capacidad de la

empresa para devolverlo, normalmente se exigen garantías adicionales sobre los bienes de la
empresa o de sus propietarios,
El factoring
Una operación de factoring tiene lugar cuando una empresa vende, antes de su vencimiento,
un crédito concedido a sus clientes a una sociedad de factoring o factor, que se encargará de
cobrarlo. La empresa de este modo consigue liquidez y se evita el trabajo administrativo que una
venta con pago aplazado lleva implícito. La sociedad factoring cobrará una comisión por los
servicios que va a prestar. El importe de dicha comisión variará en función del riesgo de cobro que
para el factor tengan los créditos vendidos por la empresa.
3.4.2.2. Financiación externa a largo plazo
Préstamos y créditos bancarios
En general el proceso de consecución de fondos es más prolongado y complejo cuanto mayor

es su plazo. Por ello muchas empresas con necesidades de préstamo a largo plazo, solicitan
préstamos a corto plazo mientras gestionan los recursos a largo plazo.
La amortización de los préstamos puede ser:

- Sistema americano: cada período, suele ser de un año, se abonan los intereses del
préstamo y el principal se devuelve enteramente al final de su duración.
- Sistema francés. En este sistema siempre se paga la misma cuota (cantidad de intereses y
de capital) (siempre que se mantenga constante el tipo de interés). Se pagan intereses
sobre el capital pendiente, por lo que estos irán disminuyendo y aumentando el capital que
se amortiza en cada cuota.
- Sistema alemán: en este sistema la cuota suele ser decreciente, ya que la cantidad de
capital que se paga es siempre la misma y el interés va sobre el capital pendiente.
15
El leasing
Una operación de leasing o arrendamiento financiero es un contrato en el que el arrendador

alquila un bien a una empresa o arrendatario, que se compromete a pagar unas cuotas por el
alquiler. Una vez finalizado el contrato la empresa arrendataria puede optar por comprar el bien por
el valor residual previamente fijado, por devolverlo a la sociedad de leasing, o bien efectuar un
nuevo contrato sobre el mismo bien tomando como precio inicial el valor residual.
En cuanto a las modalidades de leasing podemos diferenciar las siguientes:
a) Leasing financiero: el usuario queda obligado a pagar el importe del alquiler durante toda la
vida del contrato sin poder rescindirlo unilateralmente. De este modo, una empresa que
necesita un equipo concreto trata con el proveedor. Una vez decidida su adquisición acude
a la sociedad de leasing para que compre dicho bien al proveedor y se lo arriende pactando
una opción de compra.
b) Leasing operativo: En este caso el arrendador suele ser el fabricante o distribuidor del bien.
Se facilita el uso del bien arrendado a base de proporcionar mantenimiento y de reponerlo a
medida que vayan surgiendo modelos tecnológicamente más avanzados. Con ello se
pretende evitar la obsolescencia tecnológica. En contrapartida las cuotas suelen ser más
elevadas que en el leasing financiero. Este contrato es revocable por el arrendatario en
cualquier momento, previo aviso.
c) Lease-back: tipo de leasing en el que la empresa leasing adquiere el bien que pertenece al
cliente y simultáneamente se lo arrienda a este mediante un contrato de leasing, cediendo
su uso con opción de compra. En este caso el proveedor o vendedor coincide con el cliente
o usuario.
El renting
Es un contrato de alquiler por el cual la compañía de renting compra un vehículo nuevo, a

solicitud de su cliente, y lo pone a disposición de éste por un plazo de tiempo determinado y con
todos los gastos incluidos. Es un (alquiler a largo plazo con todos los servicios incluidos) un servicio
integral que abarca todos los aspectos relacionados con el vehículo. El objetivo del renting es
facilitar la utilización del coche, no su compra, en las mejores condiciones y con el servicio más
completo posible.
La cuota del renting cubre el coste de los siguientes servicios:
1) Alquiler, que es la amortización del coste del bien más la carga financiera por el
aplazamiento del pago durante la vida del contrato.
2) Servicios, que es el coste de los servicios que se facilitan al cliente, como mantenimiento,
asistencia técnica, administración y, en el caso de vehículos, cambio de ruedas.
3) Suplidos, que es el importe de la prima de seguros abonada por la compañía de Renting a la
de seguros.
Las ampliaciones de capital
La partida de capital del pasivo refleja las aportaciones que han realizado los socios, se trata
de recursos financieros permanentes y propios que no tienen fecha de vencimiento para devolver al
inversor, y que van a permanecer en la empresa durante un largo período de tiempo. La emisión de
acciones constituye una forma de obtener recursos financieros a largo plazo por parte de la
empresa, bien sea para la creación del capital social (cuando se constituye la sociedad) o bien para
la ampliación del mismo cuando el capital inicial resulte insuficiente. Las acciones se suelen emitir
por su valor nominal (valor otorgado al título en el momento de la emisión) o por un valor superior,
pero nunca bajo la par, es decir por un precio inferior al valor nominal. Cuando se emite por encima
de la par aparece la prima de emisión de acciones que sería la diferencia entre el precio de emisión
y el nominal del título, se refleja contablemente en una cuenta aparte y es considerada como una
reserva más.
16
Una acción representa una parte proporcional del capital de la empresa emisora y otorga a
su poseedor, accionista, una serie de derechos económicos (la participación de los beneficios) y
unos derechos políticos (la participación en la administración de la empresa). Los accionistas son
los propietarios de la empresa, por lo que pueden participar en las decisiones que se tomen en la
empresa, a través de su participación en las juntas generales y consejos de administración. A su
vez los accionistas asumen los riesgos derivados de la actividad de la empresa, si bien su
responsabilidad se limita al capital aportado.
Las acciones son títulos de renta variable lo que significa que no tienen un rendimiento
preestablecido. Su rendimiento dependerá de los beneficios empresariales y la política de
autofinanciación de la empresa.
La emisión de obligaciones
Se trata de un crédito contra la empresa emisora que se subdivide en un número elevado de

participaciones, títulos, y que da lugar a un pago de intereses en favor de los propietarios de los
títulos así como a la devolución del principal en la fecha y forma estipuladas. Estos títulos
pertenecen al grupo de los considerados como de renta fija puesto que, a diferencia de los títulos de
renta variable como las acciones, se conoce su rentabilidad desde el momento de su emisión.
Una emisión de obligaciones, también conocida como emisión de un empréstito, no es más

que un préstamo dividido en pequeñas partes que se incorporan a títulos valores que denominamos
obligaciones, en el que puede existir más de un acreedor, dependerá del número de personas
físicas o jurídicas que suscriban dichas obligaciones. La existencia de distintas fórmulas de pago de
cupones (intereses) y de amortización de títulos, es el origen de los distintos tipos de obligaciones
que podemos encontrar en el mercado.
Los obligacionistas tienen preferencia respecto a los accionistas en cuanto a la recuperación

de su inversión, y en cuanto a los intereses correspondientes. Por tanto, vemos que el accionista
asume más riesgo, por lo que es lógico que gane más que el accionista.
Las obligaciones convertibles en acciones, son aquellas que se el obligacionista puede

convertir en acciones en las condiciones estipuladas.
Concepto de coste de capital
El empleo de cualquiera de las fuentes financieras analizadas anteriormente le supone a la

empresa un coste, que puede ser el pago de unos dividendos, intereses, comisiones, renuncias a
rentabilidades más o menos ciertas, etc. Es por ello que a este coste se le denomina coste de
utilización de capitales, coste de financiación o coste de capital.
El coste de financiación o coste de capital depende de la estructura de los capitales utilizados

por la empresa, así como del riesgo asociado a la generación de rentas y el momento en que éstas
se producirán. La empresa seleccionará, entre una diversidad de fuentes de financiación, aquellas
cuyo coste sea menor. De esta forma, se calcula el coste de capital de la empresa como media
ponderada de los costes particulares de cada recurso financiero, en función de su peso dentro del
volumen total de financiación de la empresa (le denominamos Coste Medio Ponderado, Kmp).
Para una estructura de capital dada, el coste de capital refleja el riesgo de las inversiones
existentes, y por tanto combina en una tasa de descuento una medida del valor del dinero en el
tiempo y de riesgo.
17
BIBLIOGRAFÍA
BARROSO CASTRO, C. (COORD) (2012): Economía de la empresa, Pirámide, Madríd.
PARTAL UREÑA, A y OTROS (2011): Introducción a las finanzas empresariales, Pirámide, Madrid.
PÉREZ GOROSTEGUI, E. (2014): Fundamentos de economía de la empresa. Editorial Universitaria

Ramón Areces, Madrid.
SUÁREZ SUÁREZ, A.S. (1991): Curso de introducción a la Economía de la Empresa, Pirámide,

Madrid.
18
La función de marketing
TEMA 4. LA FUNCIÓN DE MARKETING
4.1. Concepto, contenido y funciones del marketing en la empresa.

4.2. Marketing estratégico.
4.2.1. Investigación de mercados.
4.2.2. Segmentación de mercados.
4.2.4. Determinación del posicionamiento.
4.3.- Marketing operativo.
4.3.1. Decisiones sobre el producto.
4.3.2. Decisiones sobre el precio.
4.3.3. Decisiones sobre la distribución.
4.3.4. Decisiones sobre comunicación
4.1. CONCEPTO, CONTENIDO Y FUNCIONES DEL MARKETING EN LA GESTIÓN

EMPRESARIAL
Una organización vive y se desarrolla cuando logra con su entorno relaciones continuas y eficaces. El
marketing es el nexo de unión entre dicha organización y el entorno. El marketing es la función que mantiene el
contacto de la organización con los consumidores, detecta sus necesidades, desarrolla productos que cubren
esas necesidades, diseña la forma de distribuirlos y elabora un programa de comunicación para expresar los
propósitos de la organización.
Desde esta perspectiva podemos decir que el marketing trata de estudiar la manera de iniciar, facilitar y
consumar relaciones aceptables de intercambio, mediante la concepción, fijación del precio, comunicación y
distribución de ideas, bienes y servicios que satisfagan los objetivos de los individuos, de las organizaciones y
de la sociedad.
La idea de intercambio de valores constituye el núcleo central del concepto de marketing. En la

sociedad actual es posible identificar gran variedad de procesos de intercambio:
1. Intercambios con una contraprestación de carácter monetario.

2. Intercambios no monetarios entre las dos partes (campañas electorales).
3. Intercambios entre múltiples partes (agencias de viajes).
En resumen, el concepto de marketing no se centra exclusivamente en actividades empresariales, sino

que también es aplicable a instituciones sin fines de lucro y la divulgación de ideas y comportamientos
beneficiosos para la sociedad.
1
En la actualidad la actividad de marketing tiene como tarea prioritaria la de determinar las necesidades,
deseos e intereses de los mercados objetivo y proporcionar las satisfacciones deseadas de forma más efectiva y
eficiente que la competencia para mantener y mejorar el bienestar individual y colectivo. Hay otros autores que
apuntan a que el marketing se preocupa del bienestar de la sociedad en su conjunto.
Podemos considerar dos dimensiones de la función de marketing dentro de la organización: marketing

estratégico y marketing operativo.
Marketing estratégico
En opinión del profesor LAMBIN, la función del marketing estratégico es identificar el mercado
objetivo, analizar y evaluar su atractivo y evolución así como los segmentos actuales y potenciales que lo
integran. Para una empresa determinada, el atractivo de un mercado depende de su competitividad, de su
capacidad para atraer en mejores condiciones que sus competidores la demanda de los consumidores. Así pues,
las actividades del marketing estratégico son: definir el mercado relevante, segmentar el mercado mediante la
agregación de consumidores en grupos homogéneos, cuantificar la demanda y su posible evolución, analizar la
competencia y posicionarse en el mercado buscando una situación idónea desde la percepción de los
consumidores.
La integración de todos estos conocimientos es una misión de los trabajadores de marketing que deben
sustraer lo fundamental y presentar un resumen de las oportunidades y amenazas del entorno más significativas.
Una vez depurada toda la información el decisor está en condiciones de establecer unos objetivos y su
concreción en estrategias.
Marketing operativo
Esta dimensión operativa del marketing ha de estar perfectamente coordinada con la dimensión
estratégica. Su función es la de elaborar un marketing-mix adecuado para la estrategia previamente establecida,
siendo su misión principal la de conquistar los mercados seleccionados.
Las funciones del marketing operativo se concretan en las siguientes actividades:

1.- Elaborar políticas comerciales, programas y planes de marketing que detallan la puesta en práctica
de la estrategia genérica seleccionada. Para llegar al mercado con el producto deseado y en las condiciones
estratégicas requeridas, se han de tomar un conjunto de decisiones agrupadas en 4 grandes áreas:
a) Seleccionar los atributos que debe tener el producto y los servicios que su venta conlleva para
satisfacer las necesidades de los consumidores (producto).
b) Determinar el precio adecuado para obtener la respuesta deseada de la demanda (precio).
2
c) Hacer la oferta disponible en los canales de distribución en los que se suministra al cliente
(distribución).
d) Informar y convencer al mercado de las características de la oferta, dónde puede obtenerse y de

las actividades promovidas por la organización (comunicación).
2.- Ejecución y control de las estrategias y planes de marketing previamente formulados.
3.-Potenciación del marketing interno. La gestión operativa del marketing ha de conseguir la cooperación
de toda la organización a su orientación al cliente. Para ello el departamento de marketing ha de mentalizar y
estimular al resto de áreas funcionales de la empresa para que compartan su actitud de marketing. Esta filosofía
supone considerar a los empleados como un mercado interno de la organización. El marketing interno busca
que todo el personal de la organización, en sus diferentes niveles, comprenda las actividades desarrolladas en el
contexto de un mayor conocimiento del cliente y, además, que estén preparados y motivados para actuar
orientados al servicio.
4.-Mantenimiento de las relaciones con el cliente. La relación entre organización y cliente no finaliza
cuando la venta ya se ha realizado. Se intensifica después de la venta y contribuye a determinar la elección del
cliente en la próxima ocasión de compra. Para tener a los clientes contentos, las empresas han de llevar a cabo
acciones como atender quejas, instalar el producto, garantías, etc.
4.2. MARKETING ESTRATÉGICO

4.2.1. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Una organización necesita un flujo continuo de información para competir con éxito en el mundo
actual. Por tanto, ha de configurar un procedimiento que le permita reunir y analizar el enorme volumen de
información que se relaciona con sus actividades. El sistema de información de marketing (SIM) constituye una
estructura cuya finalidad es generar, registrar, clasificar, analizar, valorar y distribuir a tiempo la información
demandada para orientar las actividades estratégicas del Marketing y facilitar la toma de decisiones inherentes
a la política comercial.
Una definición apropiada de la investigación de mercados sería: la investigación de mercados implica

el diagnóstico de unas necesidades de información, su búsqueda sistemática y objetiva mediante el diseño de
métodos para su obtención, recopilación de la información, análisis e interpretación de la información relevante
para la identificación y solución de cualquier problema en el campo del Marketing y distribuir esa información
entre los usuarios que toman las decisiones.
Las etapas necesarias para llevar a cabo una investigación de mercados son las siguientes:
1.- Planteamiento del problema de toma de decisiones como una pregunta que ha de ser contestada en
la investigación
3
2.-Preparar un listado de información necesaria, procurando no especificar información que, pese a su

interés, no ayudará a tomar decisiones.
3.-Determinar si la información que se requiere ya está disponible en forma de datos secundarios
externos o internos, si es factible elaborar la investigación con los datos proporcionados por las fuentes
de información existentes. La información contable y los archivos de la empresa son fuentes comunes
de datos secundarios internos. Como fuentes de datos secundarios externos podríamos citar: informes
gubernamentales y diversos censos que se hallen publicados.
4.- Si la información no está disponible la empresa tiene que dedicarse a la obtención de datos
originales. Dado que este tipo de datos, que vamos a llamar primarios, requieren un cierto tiempo para
su obtención y un coste no despreciable, se hace aconsejable agotar primero todas las fuentes posibles
de datos secundarios. Para la obtención de datos primarios se puede observar el comportamiento de
determinadas personas o empresas, se las puede implicar en un experimento controlado o
entrevistarlas.
5.- Recogida de la información, análisis de la información mediante técnicas estadísticas avanzadas,
interpretación de los resultados y presentación de conclusiones.
4.2.1.1. Técnicas para la obtención de información primaria.

La información primaria puede obtenerse a través de varios métodos. Estos métodos pueden ser
agrupados en dos categorías: métodos cualitativos y métodos cuantitativos.
Métodos de investigación comercial cualitativos.

Estas técnicas facilitan información de grupos reducidos de personas no estadísticamente representativas
de la población global. Metodológicamente la investigación cualitativa agrupa estudios muy flexibles, sin
estructurar, intuitivos e informales, donde la creatividad y el sentido común del investigador son de gran
importancia para captar la naturaleza del problema. Dentro de estas técnicas de investigación comercial
cualitativas cabe citar: la entrevista de grupo, la entrevista en profundidad y la pseudocompra.
- La entrevista de grupo no es más que una reunión de entre ocho y diez personas que discuten
libremente sobre un tema de interés siendo el moderador del debate el propio investigador.
- La entrevista en profundidad es aquélla en la que el entrevistador interactúa con un individuo y lo
alienta para que exprese con entera libertad sus ideas sobre el producto o el tema en estudio. El
entrevistador deberá evitar cualquier influencia en las respuestas del entrevistado.
- La pseudocompra es una técnica donde el entrevistador se presenta en una empresa como cliente
potencial. Su comportamiento es el de un comprador normal, aunque debe actuar de forma premeditada,
haciendo comentarios que son estímulos para el vendedor, y a cuyas respuestas ha de prestar gran
atención para poder redactar un informe.
4
Métodos de investigación Comercial cuantitativos.

Para poder recabar este tipo de información primaria existen varias técnicas. El sondeo por encuesta
(consistente en entrevistar a una muestra previamente seleccionada de personas y empresas) y los paneles.
1-El sondeo por encuesta exige al investigador identificar a priori las preguntas, especificar las
respuestas alternativas y determinar el procedimiento muestral para que las opiniones de las personas
entrevistadas sean estadísticamente representativas de la población a la que se desea extrapolar la información.
En el proceso de realización de una encuesta se pueden diferenciar las siguientes fases:
a) Determinación de la población y la unidad muestral. Una encuesta requiere conocer el número total
de elementos de la población, con el objetivo de elegir una muestra representativa de la misma que permitir
extrapolar los resultados muestrales a los correspondientes valores poblacionales. La unidad muestral va a ser
el elemento base de la encuesta. A modo de ejemplo, si estuviéramos interesados en saber el tipo de juguetes
que prefieren los niños en edad escolar, nuestra población sería niños con edades comprendidas entre 5 y 13
años, la unidad muestral sería el colegio.
b) Determinación del tamaño de la muestra. Por resultar imposible realizar una encuesta a cada elemento
de la población habrá que determinar una muestra representativa que permita la inferencia estadística de los
datos.
c) Selección de los elementos que componen la muestra la a partir de los datos de la población.
d) Diseño del cuestionario. La principal ventaja de la encuesta es que puede reunir en un momento de
tiempo una gran cantidad de información sobre los entrevistados: actitudes, intereses, opiniones, conocimiento
de un producto, variables de clasificación (edad, ingresos, ocupación) Son de gran relevancia en el diseño de un
cuestionario aspectos como: formato de las preguntas, secuencia en la que se van a realizar las preguntas,
controlar el diseño para evitar errores del entrevistador.
e) Organización del trabajo de campo. Selección de entrevistadores y entrenamiento de los mismos para
que entiendan las fases de diseño del cuestionario.
f) Tratamiento estadístico de los resultados de la encuesta. Toda la información recogida ha de ser
depurada y codificada para que mediante la aplicación de técnicas estadísticas el investigador pueda obtener
conclusiones.
2.- Otro procedimiento como hemos visto de recogida de información son los Paneles o estudios de
mercado donde diferentes personas, familias o establecimientos, registran sistemática y repetidamente
información de interés sobre determinadas cuestiones. Los tipos de paneles son:
a) Panel de consumidores. El elemento muestral es la familia o el individuo, quienes suministran
información de la características de compra de determinados bienes y servicios durante un periodo de tiempo
concreto fijado por el investigador. Normalmente se obtiene información de cantidades y marcas compradas,
5
precio unitario, tipo de establecimiento donde se realiza la compra, etc,. El ejemplo más representativo es la
EPA (Encuesta de Presupuestos Familiares)
b) Panel de detallistas. El elemento muestral es cualquier componente de un canal de distribución,
predominado las investigaciones en establecimientos de detallistas. Se recoge información sobre: ventas al
consumidor por marcas, influencia sobre las ventas de las actividades de marketing del distribuidor, valor y
origen de las compras por categorías de productos y marcas, stocks y rotaciones, etc,. A modo de ejemplo citar
el panel elaborado por la empresa Nielsen.
c) Paneles de audímetros Permiten conocer las audiencias de televisión mediante la colaboración de
una muestra representativa de familias que se compromete a utilizar un audímetro que registra la audiencia de
diversos programas en distintos canales. Sus resultados son útiles para la planificación de medios y soportes
publicitarios y para analizar los hábitos de audiencia de la población. .El ejemplo más representativo es el panel
de la empresa Ecotel.
4.2.2. Segmentación de mercados

Una empresa dispone de gran flexibilidad para escoger a qué consumidores habrá de atender. Las
opciones varían, desde elegir como objetivo a todas las personas (u organizaciones) que necesitan o desean
cierto tipo de bien o servicio (marketing masivo), hasta concentrarse solamente en un grupo específico de
personas dentro del mercado total (marketing personalizado). Entre el marketing de masas y el marketing
personalizado cabe la opción intermedia de considerar que, aunque diferentes, los consumidores se pueden
agrupar en segmentos.
La segmentación del mercado consiste en dividir un mercado amplio en otros más reducidos de modo
que esta división de lugar a submercados (segmentos) que, por un lado, sean internamente lo más homogéneos
posible en cuanto a sus características, sus necesidades o sus comportamientos y que, por otro lado, sean los
más heterogéneos posible unos de otros. A cada segmento que la empresa considera como objetivo se le asigna
un plan de marketing-mix exclusivo.
Las etapas a considerar en un estudio de segmentación de mercados son:
1.-Proceso de segmentación del mercado.

Básicamente consistiría en dividir un mercado en grupos de consumidores que podrían requerir
estrategias de Marketing-mix diferentes. Para segmentar estos mercados se pueden seguir distintos criterios
diferentes:
a) Criterios generales son independientes del producto y del proceso de compra que sigue el consumidor.
Dentro de este grupo podemos destacar las variables demográficas (sexo, edad o estado civil, tamaño
del hogar) variables socioeconómicas (nivel de ingresos, profesión, clase social, educación o el nivel
6
de estudios), variables geográficas (país, comunidad, región o localidad donde habita el consumidor)
variables psicográfícas (estilo de vida, opiniones, valores, actitudes o la personalidad del individuo)
b) Criterios específicos son los relacionados con el producto o el proceso de compra. Por ejemplo tipo de
establecimiento, las horas en las que se compra habitualmente, la frecuencia de compra, la frecuencia
de uso del producto, la lealtad a la marca o las ventajas buscadas en la compra.
Normalmente las empresas utilizan simultáneamente varios criterios para segmentar el mercado y
emplean técnicas estadísticas para ello, que tomando como input la información recopilada sobre los cri-
terios o bases de segmentación consideradas pertinentes, permitan dividir un mercado en segmentos o nichos.
2.-Definición del mercado objetivo.

Una vez se han identificado lo segmentos existentes en el mercado, es necesario decidir a cuál o cuáles
de ellos se va a dirigir la oferta comercial de la empresa. La elección deberá hacerse en función de los recursos
económicos de los que disponga la empresa, de cuáles sean sus ventajas competitivas y del nivel de
competencia que exista en cada segmento. Así, una pequeña empresa difícilmente podrá competir en muchos
segmentos, especialmente en aquellos donde estén compitiendo grandes empresas multinacionales. Más bien,
deberá buscar un segmento poco o mal atendido por estas empresas. Además, si el producto de la empresa es de
baja calidad, deberá renunciar a los segmentos que valoran este atributo y deberá centrarse en aquéllos que
sacrifican calidad por bajos precios. La selección de los segmentos a atender puede hacerse según dos
estrategias de segmentación básicas:
-Estrategia concentrada o indiferenciada. Utilización de la misma oferta comercial para los

compradores de todos los posibles segmentos; es decir, la misma combinación de producto, precio,
sistema de distribución y esfuerzo en comunicación. Esta estrategia es la que menos costes comerciales
implica.
-Estrategia diferenciada. Ofrecer un programa comercial diferenciado para los distintos segmentos del
mercado.
3.-Posicionamiento en los mercados meta seleccionados.

Una vez seleccionado el mercado la empresa debe decidir la posición que desea ocupar. El
posicionamiento es la forma general en que un consumidor percibe una marca, línea de productos o empresa, a
causa del impacto producido por la estrategia de Marketing-mix. Esta imagen mental es fruto de decisiones
tales como oferta de productos, canales de distribución, precios, comunicación y venta personal. El
posicionamiento del producto es la imagen o concepción que se forma en la mente del consumidor y que lo
distingue de la competencia. Así pues el posicionamiento se compone de dos etapas: las decisiones del
directivo de marketing para posicionar el producto ante el consumidor y la percepción de éste sobre el
comportamiento del producto.
7
Las empresas pueden realizar el posicionamiento en varias formas:

1- Posicionamiento sobre las características concretas del producto. Consiste en asociar un atributo
característica o ventaja apreciada por el consumidor.
2.-Posicionamiento en función de las ventajas o beneficios que el producto proporcione al consumidor
(sobre el problema que soluciona). Consiste en recalcar la forma concreta de satisfacer la necesidad o
deseo que tiene nuestro producto.
3.- Posicionamiento según las características del usuario. La empresa dirige el producto a un segmento
determinado del mercado.
4.-Posicionamiento frente a otro competidor. El posicionamiento se realiza comparándonos con el
producto de la competencia.
5.- Posicionamiento por símbolos culturales.
6.- Posicionamiento en función de la relación precio-calidad.
4.3. MARKETING OPERATIVO

Para realizar decisiones de Marketing, la dirección de una organización dispone de distintas variables básicas que
ha de combinar adecuadamente con el fin de desarrollar la estrategia comercial y alcanzar los objetivos previstos. Estas
variables son: precio, producto, distribución y comunicación y constituyen la mezcla de marketing o lo que es lo mismo
marketing-mix, caso de utilizar terminología sajona. Consecuentemente, la mezcla de marketing de la empresa
representa un plan de acción que puede combinar decisiones sobre las cuatro variables.
A estos instrumentos clásicos se han añadido, desde la óptica del marketing de servicios, otras tres P: People
(personas), Processes (procesos) y Physical evidences (evidencias físicas). Y ello debido a que la prestación del servicio
depende, por lo general de personas. La interacción que se produce entre cliente y suministrador del servicio es básica para
la satisfacción del usuario del servicio. Además, el proceso de prestación de servicio se efectúa la mayoría de las veces en
presencia del cliente, está menos estandarizado que el de producción de bienes y, por tanto, está sujeto a variaciones en la
calidad y requiere un mayor control.
4.31. Decisiones sobre el producto

El producto es cualquier bien, servicio o idea que se ofrece al mercado, Santesmases (2009). Es el
medio para alcanzar el fin de satisfacer las necesidades del consumidor. El concepto de producto no se debe
centrar sólo en sus características o atributos intrínsecos, sino en los beneficios que reporta, las emociones que
puede despertar o las experiencias que proporciona al consumidor. Algunos consumidores no compran un
coche únicamente por sus atributos intrínsecos, sino por la comodidad, libertad de movimientos, prestigio, etc.
que su posesión y su uso pueden reportar.
Por tanto, el producto se define como una variable de marketing siguiendo dos perspectivas: a) como el
medio que satisface las necesidades del consumidor y b) como la suma de características o atributos físicos y
8
formales. La primera perspectiva es la propia del enfoque de marketing, mientras que la segunda es un enfoque
técnico del producto. En suma, el producto no sólo es un conjunto de beneficios o utilidades para un cliente
sino también una serie de aspectos formales o competitivos que, a su vez, serán de carácter tangible o
intangible. Entre los aspectos tangibles se pueden observar los siguientes: envase, tamaño, especificaciones
técnicas y funcionales. Entre los intangibles destacan: marca, diseño, calidad, asistencia técnica postventa,
estrategia y financiación de la compra. Estos aspectos constituyen la base de la competencia del producto y en
ellos han de centrarse las decisiones sobre el mismo.
Los productos suelen presentar alguna relación real o conceptual, constituyendo los conceptos de “línea
o gama” y de “cartera” de productos. Al hablar de línea de productos hacemos referencia a la existencia de
cierta homogeneidad en los aspectos formales o técnicos de los productos que comercializa la empresa. La
cartera o portafolio hace referencia a la totalidad de productos que comercializa la empresa. La amplitud de una
cartera se mide por el número de líneas distintas que la componen y la profundidad de la misma expresa el
número de modelos o variantes que integran una línea de productos.
Para la identificación específica del producto, las empresas pueden incidir en aspectos como la marca, el
modelo y el envase. La marca permite diferenciar el producto a través de nombre, anagrama o logotipo. El
modelo identifica productos distintos o variantes de uno básico y dentro de una marca determinada.
Finalmente, el envase puede también servir para diferenciar el producto, como forma de protección,
presentación y distribución del mismo.
Una de las cuestiones más importantes que influyen en las decisiones sobre el producto es conocer su
ciclo de vida y, en consecuencia, cómo desarrollar y lanzar nuevos productos que compensen la ley natural de
dicho ciclo. El ciclo de vida es un concepto que facilitará la comercialización del producto y la elaboración de
la estrategia de marketing más conveniente. Este ciclo de vida se compone de cuatro etapas:
-Introducción o emergencia del producto. Explica la etapa preliminar con un volumen de ventas bajo y
de crecimiento lento y con inexistencia de beneficios.
-Crecimiento o fase expansiva de las ventas y en la que también los beneficios crecen rápidamente.
-Madurez o momento de mayor volumen de negocios y de beneficios, aunque tanto unos como otros
empiezan a descender. Corresponde a una etapa de estabilidad de la demanda.
-Declive o fase final del ciclo en que las ventas y los beneficios descienden significativamente.
Antes de que se inicie esta última etapa la empresa debe o mejorar el producto o sustituirlo por otro
nuevo, de manera que la curva de las ventas siga creciendo en el tiempo. El desarrollo de nuevos productos
(innovación) o la mejora o rediseño de los actuales es consecuencia de la existencia de una función de I+D
(investigación y desarrollo) en la empresa, básica para que la empresa pueda mantener su posición competitiva.
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4.3.2. Decisiones sobre el precio.

Tradicionalmente la estrategia comercial se ha basado en el precio. Planteamiento que se relaciona con el
estudio clásico de la demanda y, en consecuencia, del análisis de su elasticidad. Con posterioridad se han ido
incorporando las otras variables comerciales configuradoras de la mezcla de marketing o de la manera de llevar
a cabo el esfuerzo comercial. Las decisiones sobre el precio se formulan a partir del conocimiento de los
siguientes aspectos: Métodos de fijación de precios y estrategia de precios.
Existen tres métodos genéricos para fijar los precios:

1.- Métodos basados en el coste: Estos métodos son muy utilizados y sencillos de establecer, ya que
consisten en añadir un margen de beneficio al coste del producto. Si la empresa oferta productos distintos, con
costes diferentes, existirán diversos precios para la cartera de productos. El problema reside en el coste, ya que
si no es competitivo, el precio será elevado o la empresa tendrá que reducir el precio.
2.-Métodos basados en la competencia: En estos métodos, las referencias para fijar el precio no son sólo
los costes propios, sino además la reacción de la competencia. Es imprescindible diagnosticar las posibles
reacciones de la competencia, atendiendo a su probabilidad, oportunidades, naturaleza e intensidad.
3.- Métodos basados en la demanda: Fijan el precio en función de la utilidad percibida por el cliente, de
su propio comportamiento y teniendo en cuenta la elasticidad de la demanda.
Por otra parte, las estrategias de precios se deben establecer de acuerdo con los objetivos perseguidos por
la empresa y a partir del conocimiento del tipo de producto que la misma vende. Las empresas no establecen un
único precio, sino que disponen de una estructura de fijación de precios para cada uno de sus diferentes
productos. La empresa ajustará sus precios para reflejar cambios en los costes, en la demanda y en la situación
competitiva. En general se pueden establecer las siguientes clases:
1.- Estrategias de precio para nuevos productos:

Precios para productos emergentes e innovadores que tienen que penetrar en el mercado y requieren de
mucha publicidad (por ejemplo: la televisión en color empezó con un precio muy elevado y ha ido
bajando paulatinamente a medida que el volumen de ventas fue aumentando).
2.-Estrategias para líneas de productos:
Precios que se fijan considerando el “efecto cartera” o el beneficio global y no el de cada uno de los
productos del paquete (ofertas en los supermercados de combinación de productos de alimentación o de
perfumería).
3.-Estrategias de precio psicológico:
Precios que se apoyan en la forma que el mercado percibe la posible relación calidad-precio. (sobre todo
en época de rebajas, camisa a 39.99, en vez de 40 Euros.
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4.3.3. Decisiones sobre distribución.

El objetivo de la distribución es poner el producto a disposición del consumidor final o del comprador
industrial, en la cantidad demandada, en el momento que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo. La
distribución crea utilidades de lugar, tiempo y posesión a un coste razonable que el comprador está dispuesto a
pagar. El medio de relación entre el productor y el consumidor o cliente se conoce por canal de distribución, es
decir, el camino o sistema por el que circula el flujo de productos. Las organizaciones o personas que están
entre productor y cliente son los intermediarios.
Existen muchas formas de clasificar los canales de distribución, en parte porque los mismos se
confunden o integran con los diferentes sistemas de venta de la empresa. Nosotros vamos a hacer hincapié en
dos de ellos. En primer lugar, según la estructura o número de agentes participantes se pueden presentar estos
canales:
CANAL DIRECTO: PRODUCTOR CONSUMIDOR
CANAL CORTO: PRODUCTOR DETALLISTA CONSUMIDOR.

CANAL LARGO: PRODUCTOR MAYORISTA DETALLISTA CONSUMIDOR
El segundo criterio hace referencia a las características físicas y técnicas del canal y que afectan a la
función de ventas, hablamos de:
1.- Distribución y venta con tienda: comercio tradicional, comercio especializado, supermercado,
hipermercado, gran almacén, etc,
2.-Distribución y venta sin tienda (marketing directo): Venta por correspondencia, venta por catálogo,
venta por teléfono (telemarketing), venta por televisión (televenta), compra por ordenador (videotex), venta
automática (máquinas expendedoras), venta en casa, etc,
En cuanto a las funciones del canal de distribución, decir que este desempeña tres funciones
principalmente:
1. Reducción del número de contactos: Reducen el número de transacciones que la empresa debería
realizar para llegar a los diferentes puntos de venta.
2.- Agrupación de la oferta: Los intermediarios pueden aglutinar la oferta de varios fabricantes.
3.- Adecuación de la oferta a la demanda: El intermediario compra grandes cantidades de un producto
que luego vende en cantidades más pequeñas a los consumidores finales.
4.- Creación de surtido: El intermediario reúne productos relacionados para facilitar la compra. El cliente
puede encontrar en el mismo establecimiento productos que forman un surtido adecuado a sus
necesidades.
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5.-Movimiento físico del producto: Comprende las actividades de transporte del producto,
almacenamiento, control de inventarios.
6.-Prestación de servicios y desarrollo de actividades de marketing: Los intermediarios dan un servicio
antes, durante y con posterioridad a la venta facilitando la misma. Pueden mostrar el producto, explicar
su funcionamiento, fraccionarlo, etc.
4.3.4. Decisiones sobre promoción o comunicación.

Además de ofrecer un producto a través de una estructura adecuada de distribución a un precio
atractivo, es preciso dar a conocer la oferta, poner de manifiesto sus cualidades distintivas frente al grupo de
compradores al que se dirige y estimular la demanda mediante acciones promocionales apropiadas. Para ello la
mezcla de comunicaciones coordina una serie de actividades (Lambin, 1991; 415):
1.-Publicidad.
Comunicación no personal (de masas) pagada y concebida para apoyar las actividades de la empresa.
Cuando una campaña publicitaria tiene éxito, es decir, alcanza una gran notoriedad entre el público y
contribuye eficazmente a las ventas, suele ser porque ha partido, de un buen briefing, entendiendo por briefing
como un documento donde el cliente suministra toda la información que posee y que puede afectar al producto
y a su publicidad: el briefing responderá a cuestiones como ¿qué se pretende comunicar?, ¿qué imagen se desea
difundir?, ¿con cuánto dinero?, ¿en cuánto tiempo?
Del briefing se deriva el plan publicitario que está dividido en el plan creativo y el plan de medios y
soportes. El plan creativo conlleva la confección y elaboración del anuncio publicitario. El plan de medios y
soportes se concreta en la elección de medios (televisión, cine, radio, prensa, revistas, etc.) y los soportes ( en
el medio radio un soporte sería la cadena SER).
2.-Promoción de ventas.
Se definen como un medio de acción comercial según el cual el consumidor, el detallista o el vendedor
reciben un conjunto de incentivos (reducciones en el precio) durante un tiempo limitado en un intento de influir
positivamente en las ventas. Las empresas no deben limitar sus actividades de promoción a realizar acciones
esporádicas cuando tienen problemas de ventas, deben mentalizarse de la necesidad de planificar la promoción
de ventas.
Existen diferentes formas de promoción, las más usuales dependen del tipo de público objetivo:
- Promociones dirigidas a consumidores: reparto de muestras mediante distribución puerta a puerta,
envío por correo directo, regalos incluidos en el envase, cupones de descuento, etc.
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- Promociones dirigidas a los componentes de los canales de distribución: Descuento por volumen de
compra, entrega gratuita de mercancía al efectuar una entrega superior a un mínimo, concesiones por
exhibición del producto en el punto de venta, descuentos por pronto pago etc.
- Promociones dirigidas a vendedores: Premios en metálico, regalos por alcanzar cuotas de ventas,
concursos para estimular sus resultados comerciales, etc..
3.-Relaciones públicas.
Las relaciones públicas agrupan un conjunto de actividades heterogéneas cuyo objetivo es conseguir una
opinión favorable de los públicos destinatarios. Las relaciones públicas son de ámbito interno y externo. En el
primer caso se trata de potenciar las relaciones entre empleados y directivos: buzones de sugerencias, cursos de
formación, becas para los hijos de los trabajadores, etc. En el segundo caso, las principales actividades de las
relaciones públicas son:
a) Relaciones con los medios de comunicación o publicity. La empresa no paga por la publicidad, son
pues, reportajes, entrevistas, noticias, etc.
b) Esponsorización o Patrocinio: Consistente en la financiación y apoyo de actos e iniciativas sociales y
culturales con el objetivo de provocar una imagen favorable del patrocinador en los públicos a los que se
dirige.
4.-Marketing directo.
Se concibe actualmente como un conjunto de instrumentos de comunicación directa que comprende
actividades como la publicidad por correo, por teléfono o internet para hacer proposiciones de venta dirigidos a
segmentos específicos, elegidos generalmente a través de bases de datos. El marketing directo es personalizado
e inmediato (el cliente potencial puede, manifestar una respuesta medible). Todo mensaje de marketing directo
solicita un pedido o una consulta por lo que suele ir acompañada de un cupón, una tarjeta de pedido un número
de teléfono que permita al cliente responder a la oferta. Además, utiliza todos los medios de comunicación y los
resultados pueden medirse con una gran precisión, los resultados de una acción controlada se concretan en un
número determinado de solicitudes, llamadas, cupones enviados o vales compensados en los detallistas.
5.- Fuerza de ventas

El estudio de este componente de la mezcla de marketing es importante por varias razones:
1.- Sus miembros, los agentes de ventas, son unos de los responsables de la ejecución de la estrategia de
la empresa.
2.- Desempeñan un papel fundamental en el desarrollo de relaciones de intercambio de la empresa, pues
representan a ésta frente a los clientes y la sociedad en general. Como mediadores de la empresa, el personal de
ventas puede convertirse en portavoz de la misma, en comunicador especialmente convincente.
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3.- Su continuo contacto con el entorno y los mercados les da la oportunidad de recoger información y
transmitirla a la dirección.
La gestión de la fuerza de ventas, entendida como la administración de los componentes del personal de
ventas dentro del programa de marketing de una organización ha de desarrollar diversas actividades que se
exponen a continuación:
a) Planificación del tamaño de la fuerza de ventas: Para estimar este número de vendedores que permita
realizar un número de visitas de un modo rentable hay que tener presente aspectos como el sistema de ventas de
la empresa (venta directa o venta con intermediarios), las características del producto o sector o la variedad de
tareas y funciones que han de desarrollar los agentes de ventas.
b) Plan de remuneración de la fuerza de ventas. La fijación de la remuneración de los vendedores plantea

la necesidad de establecer:
-La cuantía de la remuneración
-La estructura de la remuneración o modalidades de retribución (sueldo fijo, incentivos al esfuerzo, los
pagos en especie y los gastos).
-La relación entre las cantidades pagadas y los rendimientos obtenidos.
c) Asignación de la fuerza de ventas. Las formas más utilizadas para desarrollar esta actividad son por
áreas geográficas, por productos y por clientes, pudiendo realizarse combinaciones de estos criterios.
d) Fijación de las cuotas de venta. Esta actividad se justifica por la necesidad que tienen los vendedores
de poseer estímulos e incentivos para trabajar en su mejor nivel. Su fijación ayuda a la planificación, control y
evaluación de actividades de los vendedores. El modo de establecer y definir las cuotas vendrá condicionado
por el sistema de remuneración de los vendedores.
e) Organización del equipo de ventas.
Una vez planificadas las actuaciones a realizar se ha de diseñar una estructura organizativa adecuada
para el desarrollo de tales actividades. Con este fin, la empresa debe seleccionar un conjunto de aspirantes para
que formen parte del equipo de ventas, seleccionarlos y entrenarles en las actividades a desarrollar.
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TEMA 5, Las funciones de planificación y control 1
TEMA 5. LAS FUNCIONES DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5.1. CONCEPTO Y ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN.

Mediante la planificación se definen los objetivos o metas de la organización, se establece una
estrategia global para alcanzar esas metas y se desarrollan una jerarquía de planes para integrar
y coordinar las actividades. Se preocupa tanto de los fines como de los medios, es decir lo que se
debe hacer y cómo se debe hacer. Esta planificación puede ser informal o formal. La informal se
caracteriza por no estar escrita y porque los objetivos se comparten poco o nada con otras
personas de la organización. La planificación formal se caracteriza por formular objetivos
específicos que abarcan un periodo determinado, en forma escrita, y se suele dar a conocer a los
miembros de la organización Las ventajas de realizar una adecuada planificación son indudables,
aun cuando existen personas contrarias a la planificación. Algunas razones básicas justifican el
por qué de la planificación son las siguientes:
a. Proporciona una dirección y sentido de desempeño al coordinar las distintas unidades de

la empresa hacia unos objetivos concretos.
b. La planificación de los recursos puede ayudar a lograr o incrementar el éxito: ya que las
amenazas pueden neutralizarse y las oportunidades potenciarse.
c. La planificación reduce la incertidumbre, facilitando el cambio y la adaptación al entorno.
En este sentido, el análisis previo de condicionantes y potencialidades de la empresa
ayudará a realizar la transformación requerida.
d. Contribuye a mejorar los resultados de otras tareas directivas. Sin planes como guías, Las
funciones de organización y dirección pierden gran parte de su sentido, y la función de
control queda imposibilitada.
Aun cuando pudiera pensarse que la planificación es fundamentalmente una elección o un

intento de pronosticar el futuro, comprende bastante más. De alguna manera, pretende dominar el
futuro desconocido y conocer por adelantado qué se desea hacer, cómo pueden alcanzarse los
objetivos establecidos, cuándo van a ejecutarse cada una de las acciones previstas, quién va a
desempeñarlas, qué recursos se utilizarán para su logro y cómo van a evaluarse los resultados
conseguidos. Es un proceso intelectual, previo a la realización de acción que se planifica, que
utiliza la previsión para fijar los objetivos. Steiner (1979) define la planificación como “el proceso
que determina los grandes objetivos de una organización y las políticas y estrategias que
gobernarán la adquisición, uso y disposición de recursos para conseguir tales objetivos”.
La función de planificación intenta crear un puente entre la situación real actual y una situación
futura deseable, para lo cual es necesario seleccionar, de entre diversos cursos futuros de acción
posibles, aquéllos más convenientes para la empresa como un todo y para cada unidad de la
misma. Se traduce en concreto, en la selección de los objetivos empresariales y de las metas
departamentales, y en la determinación de las acciones más oportunas para lograrlos, después de
realizar un análisis de la información relevante, pasada y presente, junto con una previsión de la
posible o probable evolución futura, en vista de lo cual puede establecerse un curso de acción
(plan) que conduzca a la empresa a lograr sus fines, a través del logro de un conjunto de objetivos
establecidos.
La función de planificación se concreta, pues, en planes, que aparecen como el resultado de la

preparación de las decisiones, constituyendo un esquema o método para la acción. De este modo,
los planes proporcionan un marco racional para lograr objetivos preseleccionados.
La planificación se puede considerar como el instrumento fundamental de la dirección

empresarial, al abordar y responder a cuestiones tales como: la filosofía, el propósito, la línea de
actuación y los objetivos a conseguir; las políticas de investigación y desarrollo, de tecnología o de
producción; los productos a elaborar o los mercados en los que se estará presente; la forma de
competir o los canales de distribución; los recursos y cuantas cuestiones sean relevantes para la
empresa.
La planificación no es un fin en sí misma, sino un medio, una herramienta al servicio de la

administración de la empresa para el mejor cumplimiento de los propósitos de la misma. En este
sentido la formulación de unos principios de planificación representa una garantía de eficacia de
esta actividad. Koontz y Weihrich (1995), enumeran cuatro principios básicos que deben regir el
proceso planificador:
1. Contribución a los objetivos: la finalidad de la planificación es facilitar la consecución de los

propósitos de la empresa.
2. Prelación o primacía de la planificación: la planificación precede en el tiempo a la realización
del resto de las funciones administrativas: diseño organizativo, dirección y control.
3. Extensión de la planificación: la planificación constituye una función propia de todo ejecutivo.
Cualquier administrador, independientemente de la posición que ocupe dentro de la pirámide
jerárquica, planifica, aunque el carácter y la amplitud de la misma variarán en función de su
autoridad.
4. Eficiencia de la planificación: la planificación incorpora como un requisito necesario la
eficiencia, entendida como comparación entre los ingresos y gastos derivados de realizarla. La
eficiencia de un plan puede medirse, por lo tanto, comparando el grado en que sirve de apoyo a la
consecución de los objetivos con los costes en que se incurre en su desarrollo.
5.1.1.- Elementos de la planificación
En el proceso de planificación intervienen una serie de elementos y variables que son

importantes conocer. Siguiendo la relación establecida por Koontz y O´Donnell y Weihrich (1985)
podemos enumerar:
La misión o propósito como la finalidad socioeconómica básica de una actividad, ya sea

ésta empresarial o de cualquier otro tipo. Formular la misión de una organización equivale a
enunciar su principal razón de existir, es identificar la función que cumple en la sociedad y su
carácter y filosofía básicos. Puede decirse que el propósito o misión de una empresa constituye la
respuesta a la pregunta: ¿en qué consiste nuestro negocio y cuál debería ser? o, en otras
palabras, ¿para qué estamos trabajando? La declaración de la misión debe realizarse aplicando
un enfoque externo más que interno, debe orientarse hacia la amplia gama de necesidades que la
organización busca satisfacer, y no hacia el producto físico o el servicio concreto que la
organización está ofreciendo actualmente.
Los objetivos son fines concretos, cuantificables y con un horizonte temporal determinado,
hacia cuyo logro se orienta la actividad de una organización. Los objetivos son la concreción de
los principios expresados en la misión, y por lo tanto deben ser congruentes con la misma. Una
vez establecidos, se desglosan en subobjetivos o metas específicas para cada unidad
departamental o nivel organizativo de la empresa. Unos objetivos bien marcados permiten a los
directivos establecer prioridades, disponer de unos estándares con los que se puedan comparar
posteriormente los resultados obtenidos, y unificar los esfuerzos de todos los miembros de la
organización en torno a esos objetivos. Las empresas suelen establecer objetivos respecto a:
mercados, rentabilidad, productividad, innovación, recursos físicos y financieros, personal,
responsabilidad social, etc. (ej. incrementar la cuota de mercado un 10% en los próximos 3 años,
obtener una rentabilidad sobre el capital invertido del 8%, etc.).
Una vez que la empresa ha formulado su misión y desarrollado sus objetivos, es decir,
sabe a dónde quiere ir, la siguiente tarea de la dirección consiste en elaborar un diseño para
llevarla ahí, en definitiva, una estrategia.
La estrategia es un término de origen militar, cuyo sentido original era el de un plan que
establecía una línea de acción determinada a la luz de la conducta esperada de un rival. Tiene,
por lo tanto, un matiz marcadamente competitivo. De forma más elaborada, podemos decir que la
estrategia es un modelo de decisión que revela la misión y objetivos de la organización, así como
los planes y políticas para lograrlos, de modo que defina su posición competitiva respecto de en
qué negocio está o quiere estar y qué quiere ser.
Actualmente, en el ámbito empresarial, refleja unos conceptos globales, orientadores del

comportamiento de una empresa, que desea alcanzar una posición futura determinada en un
entorno competitivo. La estrategia puede ser definida como un proyecto unitario, general e
integrado, que conecta la empresa con el entorno y con el futuro, y que tiene como finalidad
alcanzar, mantener o mejorar una posición competitiva permanente, frente a las distintas fuerzas
competitivas del entorno.
Al formular las diferentes estrategias debemos basarnos en un diagnóstico, tanto interno

como externo, del que derivaremos nuestros puntos fuertes y débiles, así como las amenazas y
oportunidades del entorno.
Las políticas son líneas guía generales que persiguen orientar el pensamiento y la acción
en la toma de decisiones. Son una respuesta concreta o una guía para pensar y decidir respecto a
una situación dada o a un problema específico, de forma que permita obtener la solución prevista.
Constituyen declaraciones explícitas o implícitas que guían y orientan a la hora de tomar
decisiones. Con ellas se pretende que exista una cierta consistencia entre las decisiones que se
toman en los distintos ámbitos de la empresa. Contienen un cierto margen de libertad, es decir,
admiten cierta discrecionalidad por parte del directivo, fomentando su participación en la toma de
decisiones. Las políticas son una manifestación del sistema de valores de la empresa, de la
filosofía directiva y la cultura organizacional (ej. política de promoción interna, política de
autofinanciación, política de remuneración en función de la experiencia o de la antigüedad, política
de descuentos, etc.).
Los procedimientos son mucho más limitativos que las políticas. Se trata de una
secuencia cronológica de acciones requeridas para operar con problemas estructurados.
Establecen guías para la actuación que señalan la forma exacta en que las actividades han de
realizarse, y no permiten el menor grado de discrecionalidad. Si las políticas constituyen guías
para pensar y decidir, los procedimientos son guías para actuar (ej. procedimiento de aprobación
de gastos, solicitudes, proceso de matrícula, etc.). En las empresas, las críticas a los
procedimientos son frecuentes, porque los empleados los acusan de ser responsables de
pérdidas de tiempo, y de un exceso de burocracia y papeleo. Sin embargo, el propósito de los
procedimientos es ayudar a la dirección y a los empleados para que el trabajo se realice con
eficacia.
Las reglas son aún más estrictas que los procedimientos. Se trata de instrucciones
taxativas que ordenan se siga o no un determinado curso de acción o una acción específica. No
admiten la menor discrecionalidad. Son la expresión más elemental de un plan, pero a la vez se
erigen en mecanismos de control, ya que ajustan totalmente la actuación de todos los empleados.
Pueden estar integradas dentro de procedimientos, pero se diferencian de ellos en que no
implican una secuencia cronológica, sino una acción aislada.
Los programas son un conjunto ordenado de acciones interconectadas para conseguir un

objetivo concreto, pero más complejas que los procedimientos. Un programa es un plan
específico, en el que se concretan metas, políticas, procedimientos, reglas..., así como una
completa asignación de las tareas, los pasos a seguir y los recursos a utilizar para conseguir
determinados objetivos. Es un tipo de plan concreto, generalmente a corto o medio plazo, que se
refiere a una actividad o conjunto de actividades específicas, con entidad propia (ej. renovación de
una flota de aviones de hélice por otros de reacción, mejora de las condiciones de seguridad e
higiene en el trabajo en una pequeña empresa, mejora de la calidad de la docencia universitaria,
etc.).
Finalmente, los presupuestos expresan cuantitativamente los resultados esperados con el

desarrollo de un plan. Elaborados ya sea en términos reales, como unidades producidas, horas-
hombre, horas-máquina o cualquier tipo de medida apropiada, ya sea en términos monetarios,
representan el mayor grado de concreción de los planes, al cuantificar los insumos y los
resultados esperados y permitir el seguimiento de los mismos, estableciendo una base para el
control.
5.1.2. Etapas de la planificación.
La planificación como todo proceso, consta de una serie de etapas que la configuran.
Generalmente se aceptan las siguientes fases del proceso:
1. Determinación de las premisas de la planificación. Esta fase supone el punto de partida de

la planificación. Con su desarrollo, se pretende recoger información sobre la empresa y su
entorno, con vistas a fijar el marco en que han de desenvolverse los planes que diseñe la
empresa. En esta etapa se establecerá cuál es la misión que la empresa se plantea alcanzar con
el desarrollo de sus actividades. Se intentará anticipar el futuro, en las facetas que puedan afectar
a la empresa, como la económica, tecnológica, etc. Con este fin, se realizarán previsiones sobre el
papel que puede jugar la empresa en los escenarios futuros en los que se verá envuelta. Además,
se realizarán análisis internos y externos, para descubrir cuáles son los puntos fuertes y débiles
de la empresa, así como las oportunidades que se abren ante ella y las amenazas que la
acechan.
2. Especificación de objetivos. Los objetivos de la empresa determinan la dirección de los
planes principales, y los objetivos de todos los departamentos de la empresa. Por consiguiente,
habrá que determinar los objetivos globales, para posteriormente desagregarlos jerárquicamente
para cada período, para cada unidad organizativa y para cada persona. Los objetivos deben
responder siempre a las características que hemos señalado en el apartado anterior.
3. Determinación de los cursos de acción alternativos. Ésta es una fase creativa, en la que lo
que se pretende es identificar las alternativas más prometedoras, que no siempre coinciden con
las más evidentes. Es necesario evitar proponer un número excesivamente reducido de
alternativas, porque se piense que la solución del problema es evidente, o establecer un número
demasiado elevado, que dificulte su valoración.
4. Evaluación de las alternativas. Supone la valoración de cada una de las alternativas,
mediante el estudio de las ventajas e inconvenientes que se derivan de su implantación (costes,
periodos de recuperación de la inversión, riesgos, etc.), así como el grado en que se ajustan a las
premisas y objetivos organizacionales, permite discriminar entre ellas con vistas a facilitar la
elección.
5. Elección de un curso de acción. En esta fase se toma la decisión respecto al plan a seguir.
6. Formulación de planes derivados, que tienen como propósito servir de respaldo al plan
principal.
7. Presupuestación. Consiste en especificar los planes en términos cuantitativos, sean éstos
monetarios o no. Además de las fases que hemos mencionado, la planificación requiere un
proceso de retroalimentación continua para facilitar el seguimiento y control de los planes, que ha
de llevarse a cabo con el fin de lograr una planificación flexible y adaptativa. Es importante señalar
también que la separación en etapas que acabamos de mostrar tiene una finalidad
fundamentalmente pedagógica. En la realidad, es difícil distinguir unas de otras. Con frecuencia
se mezclan entre sí, y a veces no siguen la secuencia que hemos indicado.
A lo largo de todo el proceso, el compromiso del factor humano es clave. Dado que los
canales de autoridad, por lo general, serán insuficientes para conseguir la integración de todos los
componentes de la unidad empresa, deben establecerse enlaces y relaciones multidireccionales y,
sobre todo, introducirse una cultura corporativa, fuertes valores asumidos por el grupo humano
que permitan superar tensiones, recelos y fricciones.
5.2. HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN TEMPORAL.
El método PERT (Program Evaluation and Review Technique, Técnica de evaluación y

revisión de programas) es un instrumento utilizado para la planificación, ejecución y control de
proyectos. A lo largo de un proyecto, deben de ejecutarse multitud de actividades distintas,

claramente diferenciadas, y frecuentemente existen relaciones de prelación entre ellas (esto es,
algunas de ellas deben de haber sido concluidas como condición preliminar para que puedan
llevarse a cabo otras). Esta técnica se emplea para proporcionar información sobre la base de la
cual se pueden tomar decisiones encaminadas a concluir el proyecto en el período de tiempo más
corto o minimizando los costes de ejecución.
La técnica PERT surgió como consecuencia del esfuerzo tecnológico realizado durante la
guerra fría con el objetivo de terminar lo antes posible la construcción de los primeros submarinos
nucleares (serie Polaris). El empleo de este método, creado en colaboración entre la marina
norteamericana, la empresa aeronáutica Lockheed y la firma de consultores Booz-Allen &
Hamilton, permitió reducir en dos años el período estimado de terminación de los submarinos.
Para aplicar la técnica PERT es imprescindible partir de tres datos iniciales:

1. Conocer el conjunto de actividades que se han de realizar.
2. Estimar el tiempo necesario para realizar cada una de ellas.
3. Determinar el orden en que han de realizarse las actividades, es decir, señalar cuales de ellas
deben de preceder a las otras.
Los grafos PERT están formados por dos elementos. Los nodos o vértices representan
los distintos estados de progreso que atraviesa el proyecto a medida que se van completando las
diversas actividades. Los vértices se unen unos a otros mediante flechas o aristas, que
representan cada una de las actividades que integran el proyecto. Los dos vértices unidos por una
arista representan los estados del proyecto antes y después de la realización de la actividad
correspondiente.
El primer vértice (más a la izquierda) representa el estado inicial del proyecto. De él

partirán una serie de aristas, representando a las diversas actividades que no se ven precedidas
por ninguna otra. El último vértice (más a la derecha), simboliza la culminación del proyecto, y le
alcanzan todas las aristas que representan actividades que no preceden a ninguna otra.
Cada arista ha de tener un vértice de origen y otro de destino. El de origen representa la situación
en la que han sido completadas todas las actividades que la preceden. El de destino representa la
finalización de la actividad, con lo que pueden dar comienzo aquellas sobre las que tiene
precedencia.
Para representar un grafo PERT suele ser útil partir del diseño de los grafos parciales, que
se deducen de la tabla de prelaciones. Existen cuatro tipos básicos de prelaciones:
Prelaciones lineales: se presentan cuando para realizar una actividad solo es necesario que se
haya llevado a cabo previamente una única actividad.
Prelaciones de convergencia: cuando para que se lleve a cabo una actividad es preciso que
previamente se hayan completado dos o más.
Prelaciones de divergencia: cuando es necesario completar una sola actividad para que puedan
comenzar a ejecutarse varias otras.
Prelaciones de convergencia y divergencia: cuando es necesario que se concluya un conjunto
de actividades para que pueda comenzar otro conjunto de ellas.
Una vez que se han construido los grafos parciales, todos ellos deben de ser unidos para
formar el grafo PERT. Además, deberán de numerarse los vértices. Para este propósito, deben de
respetarse los siguientes principios:
Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices según los números naturales, de
manera que no se les asigna número hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que
parten aristas que van a parar a ellos.
Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la existencia de más de un vértice
inicial o final. Sólo existe una situación de inicio y otra de terminación del proyecto.
Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que tengan los mismos nodos
de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par de vértices que
unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la misma denominación.
En la mayoría de los proyectos, se dan relaciones de prelación tan complicadas que es

imposible representarlas coherentemente mediante los principios que acabamos de exponer. En
los casos en los que se presentan simultáneamente prelaciones lineales y de convergencia o
divergencia, o si existen actividades paralelas (aquellas que son precedidas por una actividad o un
conjunto de ellas, y que a su vez preceden todas a una o varias actividades), se recurre al empleo
de actividades ficticias, que no son otro cosa que enlaces lógicos que nos permiten representar
formalmente las relaciones de prelación existentes en un proyecto. Un grafo PERT estará tanto
mejor diseñado cuantas menos actividades ficticias contenga.
Para cada una de las actividades existe una estimación respecto a su duración. Las
duraciones se representan junto a cada una de las aristas del grafo.
Se denomina tiempo early de un vértice al número mínimo de unidades de tiempo que

puede tardar el proyecto en alcanzar ese vértice. Se determina como el mayor valor de los
resultantes al calcular la suma de los tiempos early de los nodos de los que parten aristas hacia
ese vértice y de la duración de la actividad que los vincula. Un camino es un conjunto de
actividades sucesivas. El tiempo early no es más que la duración del camino más largo que une
el nodo inicial con aquel que estamos considerando. Los tiempos early se van calculando de
izquierda a derecha, según el orden directo de los números que hemos asignado a los nodos.
El tiempo last de un vértice se define como el momento más tardío en el que es admisible
alcanzar la situación que representa el nodo, sin que todo el proyecto incurra en un retraso. Los
tiempos last se calculan en sentido inverso a los early. Se parte del nodo final para ir
retrocediendo. El tiempo last del último vértice ha de ser igual al early. El tiempo last de cada
vértice se calcula como la diferencia entre el tiempo last del último nodo y la duración del camino
más largo que conduce, en orden inverso, desde el nodo final al que estamos considerando. Si un
vértice tiene distintos tiempos early y last, parece claro que existe un cierto margen entre el
momento más temprano en que es posible alcanzar esa situación, y el más tardío en que puede
lograrse sin que el proyecto incurra en retrasos. Se define la oscilación de un nodo como la
diferencia entre su tiempo last y early. A la sucesión de actividades desde el nodo inicial hasta el
final de mayor duración se le denomina camino crítico y, consecuentemente, las actividades que lo
forman son conocidas como actividades críticas. En buena lógica para la identificación del camino
crítico bastaría con buscar aquella sucesión de actividades de mayor duración de forma intuitiva,
no obstante, el proceso puede ser arduo y sin garantías de hallar la solución correcta. Para
simplificar el proceso de identificación de actividades críticas calcularemos las holguras de las
actividades de la forma que explicamos a continuación. Una vez calculadas las holguras, serán
actividades críticas todas aquellas cuya holgura total sea cero. A simple vista, podemos designar
como actividades candidatas a formar parte del camino crítico todas aquellas que estén
comprendidas entre nodos con oscilación cero.
Las actividades que no son críticas tienen un cierto margen u holgura a la hora de ser
realizadas. La magnitud de la holgura dependerá de cuando se alcance el vértice de origen y de
destino de la actividad. Se distinguen tres tipos de holguras:
Holgura total: es el margen de tiempo sobrante si se alcanza el vértice de origen lo más

rápidamente posible y el de destino lo más tarde que es admisible. Si llamamos i al vértice de
origen, j al de destino, E al tiempo early de un vértice y L al tiempo last, y dij a la duración de la
actividad que los vincula, entonces, la holgura total HT se define como:
HT = Lj - Ei - dij
Holgura libre, HL, es el margen de tiempo sobrante, suponiendo que al vértice de origen se llega
lo más rápido posible, y que el de destino se alcanza también en el menor plazo.
HL = Ej - Ei – dij
HL = HT - Oj
Holgura independiente, HI, es el margen que sobra suponiendo que al vértice de origen se llega
lo más tarde que es admisible, y que el de destino se pretende alcanzar cuanto antes mejor.
HI = Ej - Li – dij
HL = Hl - Oi
La holgura libre puede calcularse restando la oscilación del nudo de destino a la holgura
total, y la independiente restando a la holgura libre la oscilación del nodo de origen. Puesto que
las oscilaciones no pueden ser negativas, la holgura total ha de ser mayor o igual que la libre, y
ésta, a su vez, mayor o igual que la independiente.
Ht>= Hl>= Hi
Consecuentemente, el valor de las holguras en las actividades críticas será de 0 para

todas ellas, poniendo de manifiesto el hecho de que no se toleran retrasos en su ejecución.
La solución que proporciona a un problema de programación de proyectos la técnica PERT

no es única. Las formas que puede adoptar el grafo son diversas, y los vértices pueden tener
diversos nombres, respetando siempre el principio de designación sucesiva.
5.3. LA FUNCIÓN DE CONTROL: TIPOS DE CONTROL.
El control es la función que cierra y completa el proceso administrativo al iniciar la

retroalimentación de las acciones que se toman. En tal sentido, se trata de una fase íntimamente
interrelacionada con la de planificación. En definitiva, proporciona una información valiosísima
para la planificación y puede servir de estímulo a los distintos componentes de la organización si
lo toman no como una fiscalización, sino como un incentivo.
Mediante el proceso de control, los directivos regulan, miden y rectifican, las actividades de
la empresa, para asegurar que se cumplan los objetivos formulados y se desarrollen
correctamente los planes creados para su consecución. Como sistema, observa y comprueba, en
primer término, cómo responde el proceso de funcionamiento de la empresa a los acuerdos de
gestión adoptados; después, revela los resultados de la influencia directiva sobre dicho
funcionamiento y las desviaciones respecto de las exigencias de lo planificado y de los principios
vigentes de organización y regulación. Al explicitar las desviaciones y sus causas, determina las
maneras para corregir la organización vigente, con el fin de superar las desviaciones y suprimir los
obstáculos que entorpezcan el funcionamiento óptimo de la misma.
Como señalaba Fayol (1916), el control en una empresa consiste en verificar si todo se
realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios admitidos.
Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores, a fin de que se puedan reparar y evitar su
repetición. Se aplica a todo, a las cosas, a las personas y a los actos. En este contexto, señalar
que el output final del proceso de control, la información, admite distintos destinatarios. Desde los
individuos o unidades controladas, hasta los directivos de tales unidades o los directivos de
niveles superiores.
El control, inseparable de la planificación, requisito previo, precisa también de una

estructura organizativa para determinar en qué parte de la empresa yace la responsabilidad de las
desviaciones. Establecido en relación con las funciones administrativas, busca la mejora
constante de la acción directiva incorporando las fases siguientes:
1.- Establecimiento de estándares, señalando criterios y normas de evaluación. Los mejores serán
aquellos que fijen metas evaluables en términos cuantitativos o cualitativos, especificados en
términos reales (unidades de producto, horas-hombre, horas-máquina, etc.) monetarios (volumen
de costes, ingresos, salarios, gastos financieros, impuestos etc.) o en forma de baremo (en
términos absolutos o en porcentajes). Unos estándares referidos a cualquier aspecto vital para la
empresa: recursos físicos y financieros, cuota de mercado, innovación, productividad, rentabilidad,
resultados y desarrollo de directivos y actitudes de los empleados, responsabilidad social, etc.
Atendiendo a la procedencia de estos estándares, puede hablarse de: externos o derivados de
otras empresas o unidades de la propia empresa; predeterminados en el proceso de planificación;
técnicos o ingenieriles, referidos al funcionamiento de las máquinas; de la línea de producción,
establecidos en función del análisis de tiempos y movimientos; subjetivos, fijados
discrecionalmente por persona competente autorizada.
2.- Medida y comparación de resultados con estándares, es decir, entre lo que es y lo que debería
ser. Debe realizarse con cierta periodicidad, no sólo al término del período de la planificación, para
detectar y corregir cualquier posible desviación. Las comunicaciones facilitadas en el proceso de
control a los directivos se sustentan en el principio de dirección por excepción, y se facilitan sólo
cuando los resultados difieren significativamente del plan o de los estándares.
3.- Corrección de las desviaciones. No necesariamente todas las desviaciones han de ser
negativas; es posible, también, obtener superávit sobre los hechos planificados. De ahí que pueda
hablarse de acciones contractivas, reductoras de la actividad, y acciones expansivas,
amplificadoras de la actividad, para alcanzar los objetivos prefijados dentro de los niveles
deseados. Dentro del ámbito directivo, a modo de ejemplo, podrían introducirse desde
reasignaciones de recursos o tareas, replanteamiento de planes o modificaciones de metas, hasta
la utilización de una asesoría adicional o el desarrollo de una mejor dirección o liderazgo.
En general, la implantación de un sistema de control suele ir acompañado de cierto

rechazo por parte de las personas que integran la empresa. Controlar el desempeño o la
obligación de rendir cuentas ante otras personas motiva algún tipo de disconformidad o actitud
negativa. Por otra parte, el exceso de información, generada muchas veces de manera
automática, puede ser costoso y negativo, ya sea por no necesitarse, por carecer el destinatario
de tiempo para su análisis, o ignorar la manera de realizarlo. Sin embargo, cuando los controles
se establecen preventivamente y el progreso de las actividades se comunica a quienes lo realizan,
tal disconformidad se reduce notablemente e, incluso, llega a eliminarse.
Con todo, la efectividad del control puede reducirse, debido a la existencia de problemas
tales como:
a) Asignación de una excesiva importancia a factores fácilmente medibles, frente a una escasa
atención a los que presentan relativa dificultad: volumen de ventas a clientes versus nivel de
satisfacción o vinculación a la empresa.
b) Falta de ajuste en el sistema de control, al modificarse factores internos o externos. Existen
muchos tipos de control. Entre las distintas clasificaciones que se barajan cabe hacer mención
de las siguientes:
§ Según los medios empleados para llevarlo a cabo se diferencia entre control automático y
control humano.
§ Según el momento de actuación, los controles se clasifican en: control previo o a priori (control
de nivel de pedido de inventarios), control a posteriori (resumen estadístico de un ejercicio) y
control permanente (examen mensual de la productividad de un empleado o del ratio de liquidez o
del volumen de ventas). El primero persigue una finalidad de previsión, el segundo evalúa los
resultados e informa cuándo aparecen como diferentes a los deseados, y el tercero ajusta las
actividades que se están desarrollando con los estándares establecidos.
Para finalizar con el control, destacar que todo sistema de control debe cumplir, por lo menos, los
siguientes requisitos para ser efectivo:
1. Ser entendible. Las partes involucradas en el proceso de control deben comprender qué se
pretende con él. Para ello, el sistema de control debe diseñarse de acuerdo con el personal
disponible y los objetivos, estrategias y planes de la organización. Un sistema de control que es
difícil de comprender puede ocasionar errores innecesarios, empleados frustrados y, con el
tiempo, ser eventualmente ignorado.
2. Seguir el patrón de la organización. El diseño del sistema de control debe considerar la
estructura organizativa. En particular, a medida que se descienda en la jerarquía, menor debe ser
el grado de complejidad del sistema.
3. Efectividad y rapidez. Las desviaciones deberán ser detectadas lo más rápidamente posible y la
información deberá llegar al punto que se requiera, en el momento oportuno, con el fin de
posibilitar alcanzar los objetivos.
4. Ser flexible. El sistema de control no debe constreñir la actividad empresarial. Por ello, se
aconseja la incorporación de mecanismos capaces de adaptarse a las exigencias de entornos
dinámicos.
5. Ser económico. El coste del sistema no debe superar a los beneficios que del mismo se
derivan.
6. Continuidad. El control debe realizarse de manera continuada.

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La empresa y el empresario

TEMA 1. LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO

1.1.- LA EMPRESA COMO REALIDAD CONCEPTUAL.

2. La organización como acción de organizar, es el conjunto de principios, reglas, procedimientos,

En la literatura administrativa se utiliza el término “organización” en el sentido de sujeto, reservando el

a) Alterando las propiedades físicas o químicas de los factores.

1.1.1. Los elementos de la empresa

a) Elementos humanos o factores activos (personas).

- La organización como conjunto de relaciones de autoridad, coordinación y comunicación que rigen la

1.2.- EMPRESARIO, EMPRENDIMIENTO Y GOBIERNO DE LA EMPRESA.

- Propietarios. La propiedad de la empresa corresponde a la persona o personas que poseen su titularidad. A

- Emprendimiento. El emprendimiento (entrepreneurship1) o actividad emprendedora es el proceso de

1.3.- CLASES DE EMPRESAS.

1.- Según la naturaleza de la actividad económica que desarrolla se dividen en:

Tamaño Nº de trabajadores Volumen de negocio Balance general

5.- Según su forma jurídica, se distingue entre:

1.3.1. Empresas individuales

En las empresas individuales existe un único propietario. El Código de Comercio lo denomina

Presenta también una serie de dificultades:

1.3.1.2 Emprendedor de responsabilidad limitada

1.3.2. Empresas privadas en forma de sociedad

1.3.2.1. Sociedades personalistas

La Sociedad de Responsabilidad Limitada se caracteriza por tener su capital dividido en

La Sociedad Anónima es el prototipo de la sociedad capitalista y es la constitución clásica de las

 La Junta General de Accionistas que personifica la voluntad social. Es la reunión de los

- Derecho a participar en las ganancias y en el patrimonio resultante de la liquidación de la sociedad

1.3.2.3. Las sociedades de participación

El otorgamiento de la condición de “Sociedad Laboral” corresponde al Ministerio de Trabajo y asuntos

En la denominación de la sociedad deberá figurar la indicación “Sociedad Anónima Laboral o Sociedad

Las sociedades cooperativas andaluzas se constituirán mediante escritura pública y adquirirán

1.3.2.4. La Comunidad de bienes

1.3.3. Las empresas familiares

En las empresas familiares pueden existir los siguientes elementos:

a esta a partes iguales.

- Empresas familiares - Empresas no familiares

1.4.- LA EMPRESA COMO SISTEMA

La teoría actual de la empresa se fundamenta en la aportación que la teoría de sistemas ha permitido,

La empresa como sistema se caracteriza por ser:

c) Un sistema abierto, en constante intercambio de recursos con su entorno.

1.4.1.- Los subsistemas de la empresa

El subsistema real comprende las funciones de aprovisionamiento, producción y comercialización de los

El subsistema financiero, en estrecha interdependencia con el subsistema real, se encarga de la captación,

1.5.- INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS.

La administración como disciplina científica es un fenómeno relativamente reciente. Sus fundamentos

Actualmente predomina en la literatura administrativa la concepción de la administración como

La planificación precede normalmente al resto de las funciones; mediante el proceso de planificación se

1.5.1. Clasificación de los directivos.

rutinarios progresivamente, de solución predeterminada; su trabajo es crecientemente detallado y concreto,

1.6.- LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA.

Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale esencialmente a la

1.6.1. Etapas en el proceso de toma de decisiones

Identificación Identificación de Asignación de Desarrollo de alternativas

Evaluación de la Implantación de la Selección de una

Robbins, S.P. (1994; pág 157)

Etapa 1.- La identificación de un problema

Etapa 2.- La identificación de los criterios para la toma de decisiones.

Etapa 3.- La asignación de ponderaciones a los criterios.

Etapa 4.- El desarrollo de alternativas.

Etapa 5.- Análisis de las alternativas.

Etapa 6.- Selección de una alternativa.