Definición Del Proyecto

1.
Definición del proyecto (planteamiento del problema)
1.1Factibilidad técnico constructiva y su viabilidad económica

La Ley de Obra Pública, en el Artículo 31 , definen los servicios relacionados con la obra pública
como: los trabajos que tienen como objeto concebir, diseñar y calcular los elementos que integran
un proyecto de obra pública, las investigaciones, estudios, asesorías y consultorías que se vinculan
con las acciones que regula esta Ley; la dirección o supervisión de la ejecución de las obras y los
estudios que tengan por objeto rehabilitar, corregir o incrementar la eficiencia de las instalaciones”
también aplica para “la planeación y el diseño, incluyendo los trabajos que tengan por objeto
concebir, diseñar, proyectar y calcular los elementos que integran el proyecto de ingeniería básica,
estructural, de instalaciones, de infraestructura, industrial, electromecánica...”, “La planeación y
diseño y trabajos para integrar un proyecto urbano, arquitectónico, de diseño gráfico o artístico y de
cualquier otra especialidad del diseño, arquitectura y urbanismo que se requieran para una obra
pública”, “Los estudios técnicos de..., mecánica de suelos, sismología, topografía...,
aerofotogrametría, ambientales, ecológicos y de ingeniería de tránsito”, “Estudios económicos y de
planeación de preinversión, factibilidad técnico económica, ecológica o social, de evaluación,
adaptación, tenencia de la tierra, financieros, de desarrollo y restitución de la eficiencia de las
instalaciones”, “Trabajos de coordinación, supervisión y control de obra; de laboratorio de análisis y
control de calidad; de laboratorio de geotecnia, de resistencia de materiales..., de preparación de
especificaciones de construcción, presupuestación y demás documentos necesarios para la
contratación de la obra pública” “Los trabajos de organización, informática, comunicaciones,
cibernética y sistemas...”, “Dictámenes, peritajes, avalúos y auditorías técnico-normativas 1 Suárez
Salazar, Carlos. Ley de Obras Públicas y servicios relacionados con las mismas.
Legislación comparada Federal LAOP 1994 vs. LOPyS 2000. Cap. 3, Art. 4. Pp 26. Editorial Limusa S.A.
de C.V. México, 2000 (la gerencia de proyectos y la administración de proyectos)
Revisión de proyecto por consultores.
El equipo de diseño debe tener como norma la comprobación del resultado de las diversas
disciplinas al término de cada paso del diseño, en especial antes de su incorporación en los
documentos de contrato. La comprobación del trabajo de cada disciplina debe ser efectuada por un
profesional competente en esa disciplina, que no sea el diseñador original, y revisada por directores
y otros profesionales del más alto rango. Estos últimos deben asegurarse que los cálculos, dibujos y
especificaciones se encuentren sin errores, omisiones o contradicciones entre componentes de la
construcción. Para proyectos que sean complicados, únicos en su género o que tengan la
probabilidad de efectos graves si ocurre una falla, el cliente o el equipo de diseño puede considerar
la conveniencia de solicitar a consultores una revisión de los elementos críticos del proyecto, o de
todo el proyecto. En tales casos, la revisión debe ser dirigida por profesionales con experiencia igual
o mayor que la de los diseñadores originales, es decir, por consultores que sean independientes del
equipo de diseño, ya sean parte de la misma empresa o de una organización externa. La revisión
debe ser pagada por la organización que la solicite. En el proyecto puede incluirse la investigación de
las condiciones del sitio, códigos y reglamentos gubernamentales aplicables, impacto ambiental,
supuestos de diseño, cálculos, dibujos, especificaciones, diseños alternos, factibilidad de
construcción y apego al programa de construcción. Los consultores no deben ser considerados como
competidores o reemplazos de los diseñadores originales y debe haber un alto nivel de respeto y
comunicación entre ambos grupos. Un informe de los resultados de la revisión debe enviarse a la
oficina que expida la autorización y al jefe del personal de construcción.
(The Peer Review Manual, American Consulting Engineers Council, 1015 15th St., NW, Washington,
D.C. 20005, y Peer Review, a Program Guidefor Members of the Association o f Soíl and Foundation
Engineers, ASFE, Sil ver Spring, MD.) (Manual del ingeniero civil)
1.1.1 Definir el objetivo del proyecto
Se establecen los objetivos, las tareas y recursos del proyecto, así como su programación que
incluirá la calendarización de fechas para la etapa de desarrollo u operativa y su terminación, de
acuerdo con lo establecido en el contrato. Durante el desarrollo del proyecto, se lleva a cabo el
trabajo principal, que puede dividirse a su vez en etapas: de anteproyecto, proyecto
arquitectónico y proyecto ejecutivo complementado por los proyectos de instalaciones, diseño
estructural, interiores, etc. Durante la fase de terminación y finiquito, se entregan los trabajos
elaborados al cliente con la calidad especificada y condiciones necesarias para la posterior
construcción de la obra. Esta etapa incluye la liquidación de todos los compromisos contraídos
por el proyectista con subcontratistas, profesionistas independientes, asesores, consultores, etc.
Entonces se procede al finiquito del contrato con el cliente y al cobro de cualquier saldo o
remanente del precio estipulado en el contrato con las adiciones o deducciones
correspondientes. Dentro de la empresa consultora, si existen proyectos nuevos en puerta, a los
integrantes del equipo se les reasignan responsabilidades y puestos nuevos; en caso contrario,
se liquida al personal que ya no es necesario, dado que se les contrató para el proyecto de
manera específi ca. La secuencia de los trabajos en proyectos pequeños es prácticamente lineal
ya que las etapas se identifi can y diferencian fácilmente, pero en proyectos de gran magnitud o
mayor complejidad, es probable que las fases de proyecto se superpongan, es decir, diferentes
partes del proyecto se pueden estructurar simultáneamente o en tiempos distintos al pasar de
una etapa a otr
LA PLANEACIÓN DEL PROYECTO

La adecuada planeación es esencial para el éxito de un proyecto. La planeación vincula entre sí
las tareas, las personas y las organizaciones encargadas de llevarlo a cabo y es indispensable
para lograr eficiencia a la par que éxito. La primera parte de la planeación de un proyecto se
refiere a su definición, establecimiento de objetivos, resultado final esperado, criterios para
tomar decisiones, restricciones del proyecto y recursos disponibles; algunos de estos informes
provienen del cliente y otros son competencia de la firma, pero es necesario que el responsable
del proyecto los conozca y puedan ser establecidos de común acuerdo. Acerca de los
subcontratistas de las diferentes especialidades, es conveniente hacer una evaluación del
mercado de contratistas y subcontratistas, su capacidad tecnológica y de respuesta, seriedad,
experiencia y profesionalismo con objeto de hacer una buena selección, planeando la
contratación, comparando propuestas y negociando cotizaciones y términos de los trabajos
(la gerencia de proyectos y la administración de proyectos)
1.1.2 Dividir y subdividir el alcance del proyectó
LA PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO La administración por proyectos suele asociarse con varios
sistemas de planeación y control como el Método de la Ruta Crítica (Critical Path Method) o el
Método PERT (Program Evaluation and Review Technique); estas técnicas pueden aplicarse
tanto en proyectos sencillos como en aquellos de gran complejidad. Cualquier proyecto, por
pequeño que sea, necesita ser organizado para determinar el orden en que se deben ejecutar
las operaciones y el tiempo que requiere hacer todas y cada una de ellas. Los programas de
fechas son también una base fundamental para el control. Tanto el Método de la Ruta Crítica
como el PERT emplean las redes de actividades y eventos para describir gráficamente el orden
sucesivo de las relaciones de secuencia y simultaneidad entre las diferentes actividades del
proyecto, así como los distintos niveles de prioridad de ejecución de las mismas. Para poder
planear las fechas de ejecución de un proyecto, se necesita: a) Lista de actividades del proyecto
para organizar su secuencia, así como la especificación o descripción de cada una de ellas. b)
Evaluación del tiempo de ejecución de cada actividad estimada de acuerdo con su contenido, los
recursos humanos necesarios para llevarla a cabo, su especialidad y los rendimientos esperados
de la labor de cada persona. c) Determinación del orden de sucesión de los trabajos haciendo
explícito en cada actividad las que la preceden, las que le siguen y las que son simultáneas. El
orden establecido claramente nos da los elementos necesarios para determinar la Ruta Crítica,
identificando las actividades que son parte de ella y las que no lo son, y dentro de estas las que
tienen holguras para poder jugar con ellas con objeto de dosificar adecuadamente los recursos
disponibles; de esta forma se pueden identificar las actividades que se ejecutarán internamente
y aquellas que se subcontratarán a consultores o contratistas de otras especialidades. Una vez
determinada la Ruta Crítica se procederá a establecer el calendario de fechas definitivo con las
actividades y la duración y secuencia de cada una de ellas. Es el momento de comparar los
costos presupuestados de las actividades con el desglose de las mismas anotando el costo en el
calendario con lo que se tendrá el presupuesto dividido en actividades como en periodos de
tiempo en los que quedan establecidas las erogaciones en partidas semanales, quincenales,
mensuales o trimestrales, según lo requiera el control del proyecto. De ahí se desprenden los
programas de ingresos y gastos o erogaciones, para conocer las necesidades económicas del
proyecto en cada uno de los periodos de tiempo establecidos con las fechas en las que se deben
recibir los ingresos y efectuar los gastos; el programa de recursos humanos y subcontratos, con
sus respectivas fechas de cotizaciones de los subcontratistas, inicio, duración y terminación de
los trabajos y recepción y finiquito de los mismos como trabajos parciales dentro del proyecto.
(la gerencia de proyectos y la administración de proyectos)

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1.1.2 Dividir y subdividir el alcance del proyectó

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