GESTIÓN

FINANCIERA O
ADMINISTRACIÓN
DE LAS FINANZAS
Modelos de Gestión
Empresarial

Bloque 4

MGEA0720
MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

El presente material recopila una serie de definiciones, explicaciones y ejemplos prácticos de autores especializados
que te ayudarán a comprender los temas principales de este bloque.

Las marcas usadas en la antología son única y exclusivamente de carácter educativo y de investigación, sin fines
lucrativos ni comerciales.

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MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Gestión financiera y gestión del talento humano

7. Gestión financiera o administración de las finanzas

Se entiende por finanzas a todas aquellas actividades relacionadas con el intercambio y manejo de ca-
pital. Las finanzas son una parte de la economía, ya que tienen que ver con las diferentes maneras de
administrar dinero en situaciones particulares y específicas.

Las finanzas pueden ser divididas en términos públicos y privados, dependiendo de quién sea el sujeto
que administre el capital: si se refiere a un individuo particular o si hace alusión al Estado u otras institu-
ciones públicas.

Las finanzas aluden al estudio del dinero que circula entre individuos, empresas o distintos Estados. Es
así como las finanzas figuran como una rama de la economía que analiza manera en que se obtienen y
gestionan los fondos. O sea, que las finanzas se encargan de la administración del dinero. Las finanzas
provienen del latín fínis, que significa acabar o terminar.

Las finanzas tienen su origen en la finalización de una transacción económica con la transferencia de
recursos financieros; es decir, con la transferencia de dinero se acaba la transacción. Por lo tanto, la
gestión financiera es aquella disciplina que se encarga de determinar el valor y tomar decisiones en la
asignación de recursos, incluyendo adquirirlos, invertirlos y administrarlos. Es así como la gestión fi-
nanciera se encarga de analizar las decisiones y acciones que tienen que ver con los medios financieros
necesarios en las tareas de las organizaciones, incluyendo su logro, utilización y control.

La administración de las finanzas es vital para el funcionamiento de las organizaciones. En una entidad
comercial la meta principal de los gerentes financieros es maximizar la riqueza de los accionistas; sin
embargo, en una institución de servicios con cierto carácter social, la meta se constituye en modelo de
gestión financiera para una organización.

Los gerentes financieros, encargados de la gestión, tratan de lograr maximizar la relación beneficio –
costo a través de las actividades diarias; esto implica tomar en cuenta elementos de buen manejo en la
política crediticia, manejo de inventarios, compras, etc. Ello está relacionado a decisiones que deben
tomarse a corto, mediano y largo plazo de manera acertada y con el menor riesgo posible.

En este contexto el manejo, precisión y sistematización de la información financiera es prioritaria para

coadyuvar en este objetivo. Sin embargo, es tarea también esencial de los gerentes financieros velar por
otros elementos importantes tales como la administración de la infraestructura, del recurso humano, de
los procedimientos y formas administrativas. Entonces, es de suma importancia visualizar la relación
sistémica de estos componentes para apoyar contundentemente al proceso de toma de decisiones
organizacional.

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La Gestión Financiera es la actividad que se realiza en una organización y que se encarga de planificar,
organizar, dirigir, controlar, monitorear y coordinar todo el manejo de los recursos financieros con el fin de
generar mayores beneficios y/o resultados. El objetivo es hacer que la organización se desenvuelva con
efectividad, apoyar a la mejor toma de decisiones financieras y generar oportunidades de inversión para
la organización (Terrazas, 2009).

Figura 1. Funciones de la gestión financiera

— Manejo del — Emisión de

crédito acciones Meta:
Maximizar
— Control de — Emisión de bonos la riqueza
— Interrelación
inventarios de los
— Presupuesto (Trade-off)
accionistas
— Recaudo y de capital
desembolso
de fondos — Decisión de
dividendos

Fuente: Stanley, Geoffrey (2001).

El presupuesto es una herramienta primordial para planificar las actividades y los gastos que conlleva
el funcionamiento de una institución; la planificación del presupuesto es una actividad a-priori que
trata de materializar en recursos financieros las actividades de una institución acorde a sus objetivos
planteados. Existen variados conceptos sobre presupuestos, desde la más simple que se refiere a
decir que presupuesto es “un cómputo anticipado de costos de obras y rentas” (Terrazas, 2009).

La función financiera es necesaria para que la empresa pueda operar con eficiencia y eficacia. La
función financiera es la actividad por la cual el gerente financiero prevé, planea, organiza, integra,
dirige y controla su accionar. Es posible que, en microeconomía, la función financiera recaiga en una
sola persona.

Sin embargo, en empresas medianas o grandes pueden corresponder a una vicepresidencia o

subgerencia financiera.

La función financiera se divide en cuatro áreas de decisiones:

— Información financiera. ¿Cómo elaborar y analizar la información financiera?

— Decisiones de inversión. ¿Dónde invertir los fondos y en qué proporción?
— Decisiones de financiamiento. ¿De dónde obtener los fondos y en qué proporción?
— Decisiones de política de dividendos. ¿Cómo remunerar a los accionistas de la empresa?
(Córdoba, 2016)

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7.1. Fuentes de financiamiento

La Gestión Financiera es responsable de asignar los fondos para los activos corrientes y los activos
fijos; es capaz de obtener la mejor mezcla de alternativas de financiación y de desarrollar una política de
dividendos apropiada dentro del contexto de los objetivos de la institución (Stanley y Geoffrey, 2001).

Las fuentes de financiamiento a corto plazo están constituidas por todos aquellos pasivos que originalmente
se han programado para liquidarse durante un período inferior a un año. “Este tipo de financiamiento se
utiliza para financiar necesidades de fondos estacionales y temporales. Así como para brindar flexibili-
dad en un período de incertidumbre” (Van Horne, 1993: 508). Este autor también apunta las ventajas del
crédito comercial: mecanismo de financiamiento a corto plazo y fácil disponibilidad.

Entre las fuentes de financiamiento internas, se reconocen los pasivos acumulados. Son pasivos recu-
rrentes a corto plazo que, se acrecientan automática o espontáneamente, a medida que se expanden
las operaciones de una empresa y es una fuente de financiamiento sin garantía. Este tipo de deuda es
“gratuita” en el sentido de que no se paga ningún interés explícito sobre los fondos que se obtienen a
través de los pasivos acumulados (Weston y Brigham, 1996).

Las fuentes externas de financiamiento a corto plazo, pueden ser las cuentas por pagar o créditos co-
merciales, los préstamos bancarios y el papel comercial. Weston y Copeland (1995), esclarecen que el
crédito comercial, ocurre cuando una empresa compra a otras, a crédito, sus materiales y suministros; y
asienta la deuda resultante, como una cuenta por pagar. Por lo tanto, constituyen la categoría individual
más grande de crédito a corto plazo.

Otra fuente de financiamiento, para las pequeñas y medianas empresas, son los préstamos bancarios.
Block y Hirt (2001) aseguran que, los bancos pueden suministrar fondos para financiar expansión de
la línea de un producto, crecimiento a largo plazo y necesidades estacionales. La institución bancaria
prefiere un préstamo autoliquidable: en el que, el uso de los fondos asegura un pago automático.

Los principales recursos del financiamiento a corto plazo son:

— El disponible
— La cartera
— Los inventarios
— Los proveedores
— Los acreedores diversos
— Los créditos bancarios (Rangel, Graterol, Alizo y Socorro, 2008)

Las principales fuentes de financiación externas a largo plazo son: los préstamos, los empréstitos, el
leasing y las aportaciones de los socios. Hay que señalar que las aportaciones de los socios, si bien son
una fuente de financiación externa, no suponen una deuda para la empresa, ya que ésta no tiene la obli-
gación de devolver su importe, en cambio, el resto de las fuentes de financiación externas, si suponen
una deuda para la empresa y por tanto tendrá que devolver su importe.

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Entre las acciones básicas de la gestión financiera están:

Figura 2. Gestión financiera

Acciones básicas Resultados esperados

Mantenimiento de la competencia,
01 confidencialidad, integridad
Comportamiento ético
y objetividad como altos
estándares de conducta ética

La gestión financiera siempre

No asumir riesgos sin un
02 debe buscar el mayor retorno
beneficio justificado
con el menor riesgo

03 Presupuesto realista Fuentes y usos asegurados

Aseguramiento contra pérdidas y

04 Constitución de garantías
eventualidades en las operaciones

Planes para hacer frente a

05 Competitividad en sus proyectos mercados competitivos que se
originan en otros proyectos

Colocar el dinero para inversión y

06 Mercados de capitales eficientes buscar financiación a largo plazo
en los mercados adecuados.

Gerencia competente y de
Vinculación de recursos
07 calidad para asumir con
humanos eficientes
éxito lo desconocido

Monitoreo y evaluación permanente

de datos como tasas de interés,
Seguimiento a la
08 tasas de cambio, precios de las
información financiera
acciones y materias primas para
una buena gestión financiera

Análisis permanente del modelo

de operación, el mercado y el
09 Medición del riesgo de la empresa
modelo financiero para determinar
el riesgo de la empresa

Utilización de efectivo en
10 Uso adecuado del efectivo nuevos proyectos que aseguren
importantes rendimientos

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7.2. Asignación, control y evaluación financiera

El fracaso prematuro de los negocios se debe, la mayoría de las veces, a la improvisación en la asigna-
ción de los recursos, cuando no viene precedida por estudios serios que les provean a los inversionistas
mayor información para tomar la delicada decisión de la inversión. Lo anterior es la razón de ser de los
estudios de preinversión o estudios de proyectos, y aunque un buen estudio de proyectos no garantiza
el éxito del mismo, si minimiza el riesgo del fracaso.

La evaluación financiera tiene como objetivo determinar los niveles de rentabilidad de un proyecto para
lo cual se compara los ingresos que genera el proyecto con los costos en los que el proyecto incurre
tomando en cuenta el costo de oportunidad de los fondos.

Por otro lado, también se debe determinar la estructura y condición de financiamiento, y a su vez la
afectación del proyecto hacia las finanzas de la entidad, ya que esto determinará si la misma es sujeto
de crédito ante la posible necesidad de financiamiento.

En general se puede decir que la evaluación financiera es el estudio que se hace de la información, que
proporciona la contabilidad y toda la demás información disponible para tratar de determinar la situación
financiera o sector específico de ésta.

Tasa interna de retorno

La tasa interna de retorno (tir), tiene como objetivo centrarse en la tasa de rendimiento de un proyecto.
Cuando ambos aspectos entran en conflicto, la empresa debe maximizar su valor, y no su tasa de ren-
dimiento.

La Tasa Interna de Retorno de un proyecto de inversión es la tasa de descuento (r), que hace que el valor
actual de los flujos de beneficio (positivos) sea igual al valor actual de los flujos de inversión negativos.

Valor presente

Valor presente es también conocido como Valor actual neto (van) este es uno de los métodos financieros
que tiene como objetivo tomar en cuenta los flujos de efectivo en función del tiempo.

Consiste en encontrar la diferencia entre el valor actualizado de los flujos de beneficio y el valor actuali-
zado de las inversiones y otros egresos de efectivo. La tasa que éste utiliza para descontar los flujos es
el rendimiento mínimo aceptable de la empresa (K), por debajo del cual los proyectos de inversión no
deben ser ejecutados (Espinoza, 2007).

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8. Gestión del talento humano o recursos humanos

La gestión de talento humano implica una serie de funciones en la organización, entre las que destacan:
el proceso de atracción y selección del talento, el de capacitación y desarrollo, inducción, relacionales
laborales, higiene y seguridad industrial, compensaciones, etc.

8.1. Proceso de atracción

Todo proceso de captación de talento requiere de una ejecución inteligente para atraer a los mejores
perfiles del mercado laboral. Para Salvador De Antuñano, director de recursos humanos de Adecco
México, “reclutar talentos de alto rendimiento conlleva una alta complejidad, ya que muchos de estos
se encuentran en activo para alguna industria en específico o resguardan un potencial que el mismo
empleador deberá ayudar a desarrollarle” (Adecco, 2017).

Las personas y las organizaciones conviven en un interminable proceso dialéctico; se entrelazan en un

continuo e interactivo proceso de atracción. De la misma manera en que los individuos atraen y seleccionan
a las organizaciones, informándose y formándose opiniones acerca de ellas, las organizaciones tratan
de atraer individuos y obtener información acerca de ellos para decidir si les interesa aceptarlos o no.

El reclutamiento implica un proceso que varía de acuerdo con la organización. En muchas organiza-
ciones, el inicio del proceso de reclutamiento depende de una decisión de línea. En otras palabras, el
departamento de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad al respecto sin que el
departamento en el que se encuentre la vacante a ser ocupada haya tomado la decisión correspondiente.

Como el reclutamiento es una función de staff sus medidas dependen de una decisión de línea, que se
oficializa a través de una especie de orden de servicio, generalmente denominada requisición de em-
pleo o requisición de personal. Se trata de un documento que debe ser llenado y firmado por la persona
responsable de cubrir alguna vacante en su departamento o división.

Los elementos involucrados en el documento dependen del grado de complejidad que exista en el área
de recursos humanos: cuanto mayor sea la complejidad, tanto menor son los detalles que el responsable
del departamento emisor deberá llenar en el documento.

Medios de reclutamiento

Se verifica que las fuentes de reclutamiento sean las áreas del mercado de recursos humanos exploradas
por los mecanismos de reclutamiento. En otras palabras, el mercado de recursos humanos presenta
diversas fuentes de recursos humanos que tienen que ser diagnosticadas y localizadas por la empresa
que después influirá sobre ellas por medio de múltiples técnicas de reclutamiento que buscan atraer
candidatos para atender sus necesidades.

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También se revisa que el mercado de rh está constituido por un conjunto de candidatos, que pueden
estar ocupados o empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles, (desempleados).

Los candidatos ocupados o disponibles pueden ser tanto reales (que buscan empleo o desean cambiar
de empleo) como potenciales (que no buscan empleo). Los candidatos empleados, ya sea reales o po-
tenciales, se encuentran trabajando en alguna empresa, incluso en la propia. A esto se deben los dos
medios de reclutamiento: el interno y el externo.

El reclutamiento es externo cuando se dirige a candidatos, reales o potenciales, disponibles o empleados

en otras empresas, su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Es interno cuando se dirige
a candidatos, reales o potenciales, empleados únicamente en la propia empresa, su consecuencia es el
reclutamiento interno de recursos humanos.

El reclutamiento es interno cuando, al haber una determinada vacante, la empresa trata de llenarla
mediante el reacomodo de sus empleados, los cuales pueden ser promovidos (movimiento vertical) o
transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal). Así, el reclu-
tamiento interno puede implicar:

— Transferencia de personal
— Promoción de personal
— Transferencia con promoción de personal

El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera. Cuando hay una vacante, la
organización trata de cubrirla con personas extrañas, es decir, con candidatos externos atraídos mediante
las técnicas de reclutamiento.

El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras
organizaciones y puede involucrar una o más de las técnicas de reclutamiento siguientes:

— Archivos de candidatos que se hayan presentado espontáneamente o en reclutamientos anteriores.

— Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.
— Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
— Contactos con sindicados o asociaciones de profesionales.
— Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes, instituciones académicas y
centros de vinculación empresa-escuela.
— Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.
— Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación
mutua.
— Anuncios en periódicos y revistas.
— Viajes de reclutamiento en otras localidades.
— Reclutamiento en línea (on line) a través de la internet (Gallardo, 2014).

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Selección de personal

La selección de personal forma parte del proceso de integración de recursos humanos, y es el paso que
sigue al reclutamiento. El reclutamiento y la selección de recursos humanos deben ser considerados
como dos fases de un mismo proceso: el ingreso de recursos humanos a la organización.

Si el reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamar la atención, de incrementar la entrada y,

por lo tanto, una actividad positiva de invitación, la selección es una actividad de oposición, de elección,
de escoger y decidir, de clasificación, de filtrar la entrada y, por lo tanto, de restringirla.

Mientras en la tarea de reclutamiento se trata de atraer con selectividad, a través de varias técnicas de
comunicación, a los candidatos que posean los requerimientos mínimos del puesto vacante, en la selec-
ción, la tarea básica es escoger, entre los candidatos reclutados aquellos que tengan más probabilidades
de adecuarse al puesto y desempañarlo bien. Así, el objetivo básico del reclutamiento es abastecer al
proceso de selección de su materia prima: los candidatos. El objetivo básico de la selección es escoger
y clasificar a los candidatos adecuados para las necesidades de la organización.

El proceso de selección de personal se muestra a continuación:

Figura 3. Proceso de selección de personal

Entrada Proceso Salida

Aplicación de las
técnicas de selección
Candidatos — Entrevistas Candidatos
captados seleccionados
— Exámenes de
por el enviados a
conocimientos
reclutamiento los gerentes
— Exámenes de
personalidad
— Dramatización
— Técnicas de
simulación

Fuente: Chiavenato (2007).

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8.2. Retención

La retención del talento en las empresas radica en la satisfacción del personal con su trabajo y con la
organización a la que pertenece, “la retención del personal en la empresa pasa por que estén contentos
y motivados y eso se logra haciéndolos sentir parte el éxito de la empresa y pagándoles bien”.

Algunos de los factores que más influyen en la satisfacción de las personas con su trabajo y por ende,
promueve su permanencia en la empresa son:

— Oportunidades de crecimiento profesional o de “hacer carrera”

— Compensaciones
— Beneficios
— Reconocimiento (Delgado, s.f.)

Oportunidades de crecimiento profesional

Posiblemente uno de los factores más determinantes en la permanencia de una persona en una orga-
nización. Los empleados tienen un ciclo laboral que va relacionado con su ciclo de vida, las personas
jóvenes son las que más quieren crecer profesionalmente, luego a medida la persona se vuelve mayor
la prioridad puede ser otra.

Compensaciones

Los empleados reciben ciertas compensaciones por la ejecución de sus tareas organizacionales, las com-
pensaciones pueden ser de varios tipos: financieras, no financieras, directas e indirectas (Delgado, s.f.).

Reconocimiento

Esto se refiere al reconocimiento que se le da a un empleado por hacer su trabajo bien. “Según el último
estudio de la prestigiosa consultora Gallup sobre el reconocimiento al empleado, los lugares de trabajo
más eficientes y eficaces poseen una cosa en común, una cultura de reconocimiento” (Delgado, s.f.).

La retención del personal es un desafío actual. Para muchos cargos calificados la demanda laboral superó
a la oferta, provocando lo que se ha denominado la guerra por los talentos.

El requerimiento de destrezas, capacidades o competencias del “saber hacer” se convierte en uno de los
activos empresariales más importantes: no solo se limita a cargos técnicos específicos sino a una nece-
sidad organizacional conjunta, capaz de generar una ventaja competitiva con respecto a la competencia.

La manera de comprender la función de los empleados en las organizaciones ha sufrido un cambio. Las
organizaciones consideran que los empleados calificados constituyen la diferencia entre ganar y perder.

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Esta nueva concepción conduce al surgimiento de una novedosa relación de trabajo en el siglo xxi,
cuando el tema de retener al “personal clave” se convierte en el centro de atención de las organizaciones
de alto rendimiento (Dibble, 2001).

El tema de la retención del personal se ha con vertido, pues, en uno de los aspectos más problemáticos
que debe enfrentar el área de recursos humanos (RH) de las organizaciones del sector público y privado.

La situación se agudiza por la falta de trabajadores calificados para hacer frente a los nuevos retos
asociados con la tecnología que caracterizan ahora al mercado laboral (Ban, Drahnak-Faller & Towers,
2003; Cavana, Boyd & Taylor, 2007). Este clima hace que las organizaciones pongan especial atención en
retener al personal clave o “estratégico” y proveer los medios necesarios para cautivarlo y convencerlo
de permanecer en la organización.

En este sentido, investigaciones como las de Sheehan, Holland y De Cieri (2006) en organizaciones de
Australia enfatizan sobre la necesidad de un mayor compromiso por parte del área de rh por atraer y
retener al personal, convirtiendo esta tarea en el nuevo enfoque estratégico que deberá asumir y desa-
rrollar el departamento de rh a futuro.

El aumento de demanda de personal calificado le abre la posibilidad al empleado de negociar su servicio.

En el siglo xxi se ha producido un cambio en el paradigma de la relación entre empleado y empleador. El
viejo contrato era de obligación mutua con un desigual equilibrio de poder: correspondía “hacer un buen
trabajo” de parte del empleado y un “yo te cuidaré” de parte del empleador (Gonzales, 2009).

En cualquier organización, sobre todo aquellas que llegan a sobrevivir en un ambiente laboral plagado
de despidos masivos y alta competitividad, es natural que las mismas organizaciones establezcan ac-
ciones estrategias orientadas a la retención de sus mejores empleados en cualquiera de los campos de
actividades económicas, sin olvidar que los que los empleados que conserven sus empleados, también
se encontraran en posición de demandar mejores ambientes laborales y demandar acuerdos para me-
jorar sus salarios.

Las empresas se han convencido de que la retención estratégica de los empleados requiere de su aten-
ción prioritaria, así como lo es su mercadotecnia y sus ventas.

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Una de las herramientas más interesantes para determinar si una organización comité para ser un buen
lugar para trabajar es la guía de clasificación nacional e internacional desarrollada por el Great Place to
Work Institute.

Algunas acciones propuestas para considerar la retención de los mejores empleados como una estrategia
prioritaria en las funciones de gestión de recursos humanos son:

a. La mejor forma de motivar a los empleados es ampliando sus responsabilidades y hacerlos

partícipes del funcionamiento de la empresa.
b. Si el trabajador calificado como potencial a promoción, es primordial, especialmente si es joven
y tiene gran potencial; es importante mantener la experiencia, siempre es conveniente dejar un
espacio a las ideas nuevas y a las personas jóvenes.
c. Una estrategia para motivar a los empleados (aparte de una remuneración justa y responsabilidades),
consiste en darles un espacio en la toma de decisiones a nivel de gerencia y dirección, con el
doble fin de que obtengan experiencia y además se hagan partícipes del desarrollo de la empresa,
lógicamente, este proceso es delicado y requiere de controles muy específicos.
d. Las empresas cuando envejecen sufren generalmente de un problema: son creadoras de una o
varias personas que resultan vitales (el fundador, el gerente de veinte años etc.), cuando dichos
elementos salen se dan vacíos de poder y existe peligro para el desarrollo empresarial y la
misma supervivencia. Es necesario tanto ofrecer candidaturas, así como, formación de nuevas
generaciones, y ocuparse de formar un plan de vida para las personas que se retiran, deben ser los
dos aspectos en paralelo, para dejar trascendencia en los empleados que se retiran
e. Otro aspecto de igual de importante es el desarrollo de habilidades emprendedoras en los
empleados para futura supervivencia personal (Barragán, Castillo y Guerra, 2009).

La gestión del recurso humano en un mundo tan competitivo y cambiante como el actualmente experi-
mentamos, no es sinónimo de éxito el tener las mejores estrategias publicitarias, financieras, etc., ahora
lo que más diferencia a una compañía de otra, es la calidad de su gente, especialmente aquella que tiene
ideas brillantes, que trabaja con mucho entusiasmo, luchando porque los objetivos de la organización
se cumplan en su totalidad y de la manera más eficaz y eficiente.

Muchas empresas que no invierten en políticas de personal, aun siendo muy fuertes, están en peligro
de “naufragar” dentro del mercado. Se quedan sólo en estrategias para atraer y retener gente, pero no
se esmeran en lo más importante: motivar a sus empleados, darles garantías que en su sitio de trabajo
existirá un desarrollo que derivará en beneficios significativos para ellos, la empresa y la sociedad como
un todo.

Aquellos empleados considerados como talentos son agresivamente buscadas por cualquier otra or-
ganización que quiera tener éxito y un cumplimiento cabal de sus objetivos. Sin embargo, al ser éste un
recurso escaso, toda organización debe realizar el procedimiento de atraer este tipo de personal lo más
rápido posible, para evitar que otra se adelante en la contratación de aquella gente brillante con la que
sueña toda empresa.

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Lo anterior dará como resultado una ventaja competitiva a la compañía que logre el objetivo de capturar
talentos. Algunas acciones adicionales, está la idea de mostrar al candidato, una imagen seria y sólida
de la compañía tanto interna como externamente, un buen prospecto en cuanto al desarrollo de carrera
que pueda presentarse en un futuro, y finalmente, un buen programa de recompensas que no deben
quedarse sólo en la parte económica (Barragán, Castillo y Guerra, 2009).

8.3. Desarrollo del talento humano

La capacitación, el desarrollo del personal y el desarrollo organizacional constituyen tres estratos de

diferente extensión en la concepción del desarrollo de los recursos humanos.

Esta división se debe al hecho de que los estratos menores, como capacitación y desarrollo del personal
(CyD), se basan en la psicología industrial, mientras que los estratos más amplios del desarrollo organi-
zacional (DO) se basan en la psicología organizacional.

En otras palabras, los primeros dos estratos se refieren al aprendizaje en el nivel individual, mientras
que el estrato más amplio y abarcante se refiere a la forma en que las organizaciones aprenden y se
desarrollan (Chiavenato, 2007).

La personalidad humana está compuesta por dos factores importantes: el factor hereditario y el factor
ambiental (aprendizaje). Por un lado, la información genética con la que nacemos y, por el otro, todo lo
que aprendemos e incorporamos del ambiente a esa parte en el transcurso de nuestras vidas.

Desde el punto de vista psicológico, el ser humano inicia su vida con determinadas características
mentales heredadas (instintos e impulsos biológicos) que son transmitidas genéticamente. Con las ex-
periencias aprendidas, controla o modifica progresivamente estas características a lo largo de la vida,
de forma que su personalidad se completa y desarrolla de forma continua y gradual.

Los medios con los que satisface sus necesidades primarias (fisiológicas e instintivas) se aprenden, en
su mayoría, e incorporan al comportamiento cotidiano. La forma en que un individuo se adapta a sus
frustraciones y resuelve sus conflictos generalmente es aprendida. La educación influye de forma par-
ticular en los intereses, actitudes, motivaciones y expectativas. Las competencias de las personas y de
la organización se construyen a partir del aprendizaje.

Aprendizaje es el proceso mediante el cual las personas adquieren conocimiento de su ambiente y sus
relaciones durante el transcurso de su vida. Como resultado de la experiencia ocurren conexiones en el
cerebro que permiten a la persona alguna forma de asociación entre los hechos del mundo y su alrededor
o entre el hecho y la consecuencia que afecta a la persona o también entre la acción y el hecho.

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De este modo, el aprendizaje ocurre cuando se presenta un cambio de conducta de la persona como
respuesta a una experiencia anterior. El aprendizaje no es propiedad exclusiva del ser humano, sino que
ocurre hasta en los protozoarios y puede abarcar desde respuestas simples, como aversión a estímulos
negativos o nocivos, hasta el complicado sistema de comunicación del ser humano.

El desarrollo profesional: es la educación profesional que perfecciona a la persona para ejercer una
especialidad dentro de una profesión. La educación profesional busca ampliar, desarrollar y perfeccionar
a la persona para su crecimiento profesional en determinada especialidad dentro de la organización o
para que se vuelva más eficiente y productiva en su puesto.

Sus objetivos son menos amplios que los de la formación, están ubicados en el mediano plazo y buscan
proporcionar conocimientos que trasciendan a los que exige el puesto actual, al prepararla así para
asumir funciones más complejas. Se imparte en las organizaciones o en empresas especializadas en
desarrollo de personal.

Mientras que la capacitación, es la educación profesional para la adaptación de la persona a un puesto o

función. Sus objetivos están ubicados en el corto plazo, son restringidos e inmediatos, y buscan propor-
cionar al hombre los elementos esenciales para el ejercicio de un puesto, preparándole adecuadamente
para él. Se imparte en las empresas o en organizaciones especializadas en capacitación.

En las empresas, la capacitación generalmente es delegada al jefe superior inmediato de la persona que
ocupa un puesto. Obedece a un programa preestablecido, aplicado mediante una acción sistemática
que busca adaptar al hombre al trabajo. Se puede aplicar a todos los niveles o divisiones de la empresa.

El contenido de la capacitación puede incluir cuatro formas de cambio de la conducta, a saber:

1. Transmisión de información: el contenido es el elemento esencial de muchos programas de

capacitación, es decir, la información que se imparte entre los educandos en forma de un conjunto
de conocimientos. Normalmente, la información es general, preferentemente sobre el trabajo,
como información respecto a la empresa, sus productos y servicios, su organización y políticas, las
reglas y los reglamentos, etc. También puede involucrar la transmisión de nuevos conocimientos.
2. Desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, las destrezas y los conocimientos que
están directamente relacionados con el desempeño del puesto presente o de posibles funciones
futuras. Se trata de una capacitación orientada directamente hacia las tareas y las operaciones
que serán realizadas.

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3. Desarrollo o modificación de actitudes: se busca generalmente la modificación de actitudes

negativas de los trabajadores para convertirlas en otras más favorables, como aumentar la
motivación o desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión en cuanto a los
sentimientos y las reacciones de las personas. Puede involucrar la adquisición de nuevos hábitos
y actitudes, sobre todo en relación con los clientes o usuarios (como en el caso de la capacitación
de vendedores, cajeros, etc.) o técnicas de ventas.
4. Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar dirigida a elevar la capacidad de abstracción
y la concepción de ideas y filosofías, sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica de
la administración, sea para elevar el nivel de generalización para desarrollar gerentes que puedan
pensar en términos globales y amplios (García, 2011).

Los principales objetivos de la capacitación son:

1. Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.
2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos actuales,
sino también para otras funciones más complejas y elevadas.
3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o para
aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de la administración
(García, 2011).

El proceso de capacitación se asemeja a un modelo de sistema abierto, cuyos componentes son:

1. Insumos (entradas o inputs), como educandos, recursos de la organización, información,

conocimientos, etcétera.
2. Proceso u operación (throughputs), como procesos de enseñanza, aprendizaje individual,
programa de capacitación, entre otros.
3. Productos (salidas u outputs), como personal capacitado, conocimientos, competencias, éxito o
eficacia organizacional, entre otros.
4. Retroalimentación (feedback), como evaluación de los procedimientos y resultados de la
capacitación, ya sea con medios informales o procedimientos sistemáticos (García, 2011).

En términos amplios, la capacitación implica un proceso de cuatro etapas:

1. Detección de las necesidades de capacitación (diagnóstico)

2. Programa de capacitación para atender las necesidades
3. Implementación y realización del programa de capacitación
4. Evaluación de los resultados (García, 2011)

Al final, cada uno de estos procesos ayudan a la organización a contar con el personal idóneo a sus ne-
cesidades, lo cual permite una mayor productividad y resultados.

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 REFERENCIAS

Adecco. (2017). Mejores prácticas para atraer y retener talento. Recuperado de

Barragán, J., Castillo, J. y Guerra, P. (2009). La retención de empleados eficientes: importancia estratégica
de la fidelización de los empleados. Daena: International Journal of Good Conscience, 4(2), pp. 145-159.
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