Material Optimizacion de Operaciones

DOCENTE
Fred Manuel Soto Acevedo

Optimización de Operaciones
Sesión 8 – Optimización de la Cadena de Suministro
“Trabajar en equipo es la habilidad
de trabajar juntos en pos de una
visión en común. Es el combustible
que hace que gente común logre
resultados extraordinarios”.— Andrew
Carnegie, filántropo e industrial
escocés-estadounidense
GESTIÓN
MODERNA DE INVENTARIOS
BIENVENIDOS
AGENDA
• 1. CONCEPTOS BÁSICOS Y EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE STOCKS
• 1.1 La Gestión integral de Inventarios en el sistema logístico.
• 1.2 Clasificación de los Inventarios
• 1.3 Sistemas y modelos de gestión de stocks
• 1.4 Inventarios en consignación y justo a tiempo
• 2. CATEGORIZACION ABC DE PRODUCTOS Y SKUS
• 2.1 El ABC en los Inventarios y Clasificación de Productos
• 2.2 Metodología y Aplicación estadística
• 2.3 Identificación de los artículos triple AAA en inventarios
LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
NUESTRA VISIÓN DE INVENTARIOS:
Algunos cambios mundiales:
Inventarios just in time

Reabastecimiento continuo
Alianzas estratégicas
La relación con los proveedores
Bloques económicos
El medio ambiente
Inventarios en consignación
Las compañías rápidas absorben a las lentas
Es la era del conocimiento
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE INVENTARIOS
DÉCADA CARACTERÍSTICAS
 Mantener un inventario suficiente con el fin de no parar ningún proceso ni agotar un
producto terminado.
70´S  Se tenían altos márgenes de rentabilidad y se justifica tener altos niveles de
inventario, con dos elementos a favor: * Altos índices de inflación y * Restricción a las
importaciones.
 Se pensaba en tener un inventario suficiente e imprimirle cierta dinámica.
 Se empezó a hablar de flujo de inventarios.
80´S
 Ya se calculaba el índice de rotación de inventarios (Ventas (Consumo)/Valor
Inventario Promedio) y posteriormente la velocidad del inventario.
 Incluso, se llegó a estudiar la forma de tener cero inventarios.
 Se compra con más facilidad y los índices de inflación son bajos.
 Algunas empresas se aceleraron e incrementaron sus niveles de inventarios.
90´S
 Se acrecentó el problema que hoy tienen muchas organizaciones: Excesos de
inventarios.
 Mayor conciencia de lo que cuesta comprar para almacenar.
Nadie quiere cargar con los costos de almacenamiento del inventario.
HOY... 
 Las empresas se preparan para recibir las mercancías con el fin de pasarlas
rápidamente a los eslabones siguientes es en la cadena.
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE INVENTARIOS:
DEL SISTEMA PUSH AL PULL
Sistema Logístico Dirigido al Cliente
Mercancía Push
Almacenada
Ventas
Mercancía
Almacenada Pull
Ventas
RENTABILIDAD
¿Cómo han evolucionado los objetivos de las empresas?
¿Por qué el aumentar la rotación y disminuir los costos es tan importante?
Antes
GI
Ahora
CENTRALIZACIÓN
 Centralización de Inventarios
 Centralización de Entregas
GESTIÓN DE INVENTARIOS
Centralización
Descentralización vs Centralización
Puntos o zonas de Consumo
2 Oportunidades :
Centros de
Inventarios
Distribución
Entregas
Punto de
Abastecimiento
Centralización de Entregas
Oportunidades…..
• Incrementar la rotación
• Reducir el costo de Ordenar
• Mejor control de la calidad y del servicio.
• Unificación del criterios comerciales
• Aprovechamiento de las economías de escala
• Aprovechamiento vehicular por kilómetro recorrido.
• Mayor productividad en las operaciones de picking,
despacho y recibo.
• Disminución en los tiempos de espera.
• Se facilita la Logística en Reversa.
• Es una estrategia mas armónica con el medio
ambiente.
SÍNTOMAS DE UNA GESTIÓN DE STOCK DEFICIENTE
• Incremento de pedidos pendientes por servir.

• Incremento de la inversión en stock.
• Alta rotación de clientes.
• Incremento de pedidos anulados.
• Falta espacio de almacenamiento.
• Baja rotación del stock.
• Cancelación de compras.
ÁREAS QUE INTERVIENEN EN EL CONTROL
DE LOS INVENTARIOS
La nueva visión de inventarios propone la visión funcional de los mismos.

Tradicionalmente cada área ve a los inventarios bajo la luz de sus propios intereses y lo
cierto es que el nivel de inventario no debe beneficiar a una sola área sino a toda la
compañía.
ÁREA FINANCIERA Bajo nivel de inventarios
 Busca realizar inversiones que representen una alta rentabilidad para la compañía.
 No ve los inventarios como una fuente de inversión, hay otras alternativas.
ÁREA DE PRODUCCIÓN Cierto nivel de inventarios en MP, PP y PT

 Pretende tener un buen nivel de inventarios de Materia Prima para no parar el
proceso productivo.
 Mantener un buen nivel de inventario de Producto Terminado para que los cambios
en las ventas no comprometan la planta.
 Le interesa tener un bajo nivel de Producto en Proceso para que sus costos de
producción no sean altos.
DE LOS INVENTARIOS
ÁREA DE VENTAS Buen nivel de producto terminado

 Lo más importante es el nivel de inventarios de Productos Terminados
 Cualquier agotado le representa pérdida de ventas e inclusive clientes.
Especial interés por el inventario de Materia Prima

ÁREA DE COMPRAS
 El inventario de Materia Prima es el más importante para el departamento de
compras.
 Además de hacer negociaciones rentables compras busca asegurar la disponibilidad
de productos necesarios para el ciclo de producción (Cía. Manufacturera) yo para la
venta (Cía. Ccomercial).
 Le interesa mantener un alto de nivel de inventario de Materia Prima: un agotado es
su responsabilidad.
 La importancia del costo de compras respecto al de ventas varía según el tipo de
industria.
COMERCIAL PRODUCCIÓN
*Disponibilidad máxima *Lote fabricación

*Entrega rápida *Rotación stocks
*Calidad producto Obsolescencia de productos
Gestión almacenaje
DISPONIBILIDAD COSTO FABRICACION
FINANZAS ADMINISTRACIÓN
*Inversión *Control administrativo

*Gastos almacenaje STOCK *Tratamiento de facturas
*Gastos trade off *Auditoria
manipulación
*Riesgo - seguro
CONTROL FISICO
INVERSION - GASTO ADMINISTRATIVO
LOGÍSTICA
*Previsión disponible
*Fabricación económica
*Rotación
*Control cualitativo
*Almacenaje
*Manipulación expedición
*Transporte
*Control
INVERSION - GASTO
DE LOS INVENTARIOS E IMPORTANCIA DE LOS MISMOS
VENTAS
FINANZAS COMPRAS
SISTEMA LOGÍSTICO
PRODUCCIÓN
DIVERSO PANORAMA CONFLICTOS INTERNOS ESQUEMA LOGÍSTICO

Oferta
El área de Producción
o Compras
han brindado las
INVENTARIOS
capacidades y Demanda
posibilidades del
El área Comercial ha
abastecimiento Los inventarios son defendido
niveladores de cualquier lo que el Mercado
desbalance quiere, lo que espera
o lo que se le prometió.
RETOS PARA LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
 Reducir los requerimientos de almacenamiento.

 Reducir la obsolescencia del producto.
 Reducir los daños y averías a los productos por
manejo.
 Racionalizar los niveles increíbles de Capital atado
al inventario y los costos de oportunidad que ello
significa.
 Cumplimiento de compromisos comerciales.
 Cumplimiento de especificaciones del producto.
 Atención inmediata de ventas.
 Recortar al máximo el ciclo del pedido.
 Respuesta del 100% con pedidos perfectos.
RETOS PARA LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
Controlar el flujo de materiales desde la fuente de

aprovisionamiento hasta situar el producto en el
punto de venta de acuerdo con los requerimientos
del cliente.
Máxima Rapidez
Mínimos Costos
Operacionales
TIPOS DE INVENTARIO
1.3. STOCK ANTICIPACIÓN: Son los que encuentran su justificación en la necesidad de

aprovisionarse en el único momento en el que las materias primas se encuentran
disponibles si se trata de artículos de producción estacional o periódica. O cuando se
encuentra conveniente aprovisionarse en el momento en que los precios del artículo
son más bajos. Ej. La agroindustria, la industria textil.
1.4 STOCK SOBRANTE: Comprende todos los artículos en buen estado que dejan de
necesitarse y hay que darles una salida, bien sea utilizándolos en cualquier otro
menester, devolviéndolos al proveedor, vendiéndolos…
1.5 STOCK ACTIVO: Aquél que se constituye para hacer frente a las demandas
normales del proceso productivo de la empresa o de los clientes. Es el stock normal
que pose la empresa (de trabajo) y se incrementa en el momento en que llega el
pedido formulado a los proveedores. Es el inventario de rotación continua.
TIPOS DE INVENTARIO
2. SEGÚN SU NATURALEZA FÍSICA
2.1 SEGÚN LA DURACIÓN DE LA VIDA ÚTIL DE LOS PRODUCTOS
2.1.1 PERECEDEROS.
2.1.2 NO PERECEDEROS.
2.1.3 ARTÍCULOS CON FECHA DE CADUCIDAD MARCADA.
2.2 SEGÚN EL TIPO DE ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

2.2.1 EN EMPRESAS COMERCIALES
2.2.1.1 Artículos Básicos.
2.2.1.2 Artículos Complementarios: son los productos auxiliares.
2.2.1.3 Artículos Obsoletos o Pasados de Moda.
2.2.1.4 Artículos Deteriorados o Defectuosos.
TIPOS DE INVENTARIO
2.2 SEGÚN EL TIPO DE ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

2.2.2 EN EMPRESAS INDUSTRIALES
2.2.2.1 Materia Prima

Se presenta en las empresas manufactureras y de transformación. Son insumos que
requieren de un proceso productivo para convertirse en un producto terminado. *
Naturaleza. * Agricultura. *Minería. * Ganadería. * Productos de otra compañía.
La política depende :
 La política de la compañía y el sector industrial.
 La gestión de compras (descuentos por volúmenes).
 Cumplimiento de la programación de producción.
 Comportamiento del precio en el mercado.
 Estaciones oferta (en algunos casos).
Características:
 Requiere un mayor tiempo de reposición.
 Es importante asumir un stock de seguridad.
TIPOS DE INVENTARIO
2.2.2.2 Productos en Proceso
Son materiales que ya han sufrido un proceso de transformación y por alguna razón
permanecen almacenados en forma transitoria.
El tamaño de este inventario depende de:
 La duración del ciclo productivo.
 La complejidad de los procesos o del ciclo de producción.
Características:
 Inventario de muy poca liquidez.
 En la medida que avanza el ciclo de producción se incrementa su valor.
 Mientras no se trabaje con el sistema Justo a Tiempo y produciendo única y
exclusivamente lo que se está demandando, siempre existirá este tipo de
inventario.
TIPOS DE INVENTARIO
2.2.2.3 Producto Terminado
Son los productos que vende la empresa al consumidor final.
El volumen de este inventario depende de:
 La proyección de ventas.
 La programación de producción.
 Las políticas del nivel de servicio al cliente.
Características:
 Inventario que más fácilmente su puede hacer líquido.
 Es el más costoso de los inventarios.
 Su riesgo de obsolencia es mayor cada día:
* Expiración. * Deterioro. * La moda.
Se recomienda:
 Un bajo nivel.
 Mantener un inventario de seguridad
TIPOS DE INVENTARIO
2.2.2.4 Repuestos
Es un inventario relevante sobre todo en industrias manufactureras donde un
elemento como una pieza es clave para la continuidad de un proceso de
producción.
2.2.2.5 Suministros Industriales
2.3 STOCKS DE TESORERÍA

Dentro de los activos de la empresa se presenta un bien de naturaleza particular:
El Dinero. Son los flujos monetarios que se dan dentro de las operaciones normales de
la compañía. Las necesidades de liquidez son las demandas de ese stock y los ingresos
monetarios son las entradas o aprovisionamiento del mismo.
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE INVENTARIOS:
Retos o dificultades a superar en el sistema actual:
• Existe un mayor riesgo para la existencia de agotados.
• Los bajos niveles de inventario no cubren cambios súbitos

en la demanda.
• La demanda es cada vez más volátil e impredecible.

EL ABC DE INVENTARIOS
ESTRATEGIAS ABC
80% - 20%
PRODUCTOS
ALMACENAMIENTO
APLICAR INVENTARIOS
COMPRAS
POLÍTICAS CANALES DE
DISTRIBUCION
ABC CARTERA
APLICACIONES DEL ABC
Consiste en estructurar o clasificar los productos en tres categorías denominadas A, B y C,

apoyándose en el principio en el cual, generalmente, los productos siguen una distribución
parecida a la realizada por Pareto con las rentas de los individuos: “alrededor del 20% del
número de artículos en stock representan cerca del 80% del valor total de ese stock.
Cada una de estas categorías tiene sus propias características. La clasificación A,B y C de un
grupo de productos se puede llevar a cabo desde diferentes puntos de vista, es decir, se
puede hacer según:
 La Demanda.
 El Costo.
 La Rentabilidad.
 El significado estratégico de cada producto para la compañía.
Recuerde mantener clasificado tanto a los productos como a los clientes, para poder
establecer un tratamiento diferencial y orientar mejor a la fuerza de ventas.
Política de Segmentación
Mientras mejor se conozca como está compuesto el

inventario, se puede delinear una mejor estrategia con
base en la segmentación de productos.
VOLUM EN DE VENTAS
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
13300
13320
15600
A
70250
71450
71250
60180
60370
B
15560
13420
15500
70600
CLASIFICACIÓN
15241
72500
CLASIFICACIÓN
32630
ABC
20260
75130
REFERENCIAS
ABCPOR
72550
31030
32560
C
POR REFERENCIA
32450
15710
13670
80150
32670
REFERENCIA
81060
24050
23040
80460
75400
32050
ABC DE INVENTARIOS
CONCLUSIÓN:
Debemos CONCENTRAR nuestros esfuerzos en RECURSOS
aquellos pocos productos que generan el

80% de las ventas, porque éstos influyen
también sobre el 80% de la ROTACIÓN total ACCIONISTAS
y sobre el 80% del Indicador de SERVICIO.

RECURSOS
ABC
CONCLUSIONES
• La gestión moderna de inventarios permite a las empresas optimizar sus costos al evitar la
sobreinversión en existencias y reducir las pérdidas debido a obsolescencia o deterioro. Al
mantener niveles de inventario adecuados y utilizar tecnologías como la automatización y el
análisis de datos, las empresas pueden minimizar los gastos de almacenamiento y liberar
capital para otras inversiones.
• Una gestión efectiva de inventarios garantiza que las empresas puedan satisfacer la demanda
de los clientes de manera oportuna. Esto mejora la satisfacción del cliente al reducir los
tiempos de espera y garantizar la disponibilidad de productos cuando se necesitan. La gestión
moderna también permite una mayor visibilidad de la cadena de suministro, lo que facilita la
entrega precisa y puntual.
• En un entorno empresarial altamente competitivo, una gestión de inventarios moderna se ha

vuelto esencial para mantenerse competitivo. Las empresas que pueden responder
rápidamente a cambios en la demanda del mercado y minimizar los costos de
almacenamiento tienen una ventaja significativa. Además, la capacidad de adaptarse
ágilmente a situaciones como interrupciones en la cadena de suministro o cambios en las
preferencias del cliente es crucial para la supervivencia y el éxito en el mercado actual.
FIN DE
GRABACIÓN
DOCENTE
DOCENTE
Sesión 7 – Diseño y Rediseño de Procesos
Sólo existen dos días en el año en que
no se puede hacer nada. Uno se
llama ayer y otro mañana. Por lo
tanto hoy es el día ideal para amar,
crecer, hacer y principalmente vivir.
Dalai Lama
Que es Rediseño de Proceso?

Actualidad Impacto positivo
Si resolvemos entonces …
Aparición de las 3C:

• Clientes
¿Como se consigue?
• Competencia
Con innovación (Reingeniería / Rediseño
• Cambio
de procesos), esto es propiciar un
cambio radical.
Que es Rediseño de Proceso?

Reingeniería / rediseño de proceso NO es?

 Un modo de automatizar la empresa.
 La reconstrucción de sistemas obsoletos de información con tecnología
moderna – Reingeniria de software
 Re-organización
 Re-estructuración
Las organizaciones son tan
 Planes de mejora
eficaces y eficientes como lo
 Tercerización (outsourcing)
son sus proceso
 Un recetario de cocina
Procesos: definiciones, terminología

• Proceso
 Conjunto de actividades
interrelacionadas que interactúan
 Transforman elementos de entrada en
elementos de salida
 Cuentan con retroalimentación
 Provee valor añadido – agregado
Eficiencia: es la capacidad que tiene una persona o un
• Tipos proceso para utilizar adecuadamente las herramientas con
 Clave y de soporte el fin de lograr los objetivos marcados; ejecuta solo las
acciones necesarias.
• Actividades
Eficacia: es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o
 Traspaso, control se desea tras la realización de una acción.
• Entrada y salidas poseen atributos Efectividad: es la capacidad de conseguir el resultado que se
 Garantizado, uniforme, conforme busca. Quien es efectivo, por lo tanto, obtiene el efecto
deseado.
 Confiable, estable, integro, preciso
 Previsión, profesionalismo, seguridad
 Comunicación clara, concisa,
entendible, completa, considerada
 Otros
Elementos de un proceso
Metodología para la identificación, análisis, diseño e

implementación de proceso
Metodología para el rediseño de proceso

Cuellos de botella – Factores limitantes de nuestra productividad.

Controles
Se necesitan indicadores
Otros tipos de indicadores

Funciones vs Procesos
• Función
 Relación entre dos variables (la forma matemática).
 Unidad especializada en la realización de una cierta actividad y es la
responsable de su resultado.
 Las funciones incorporan todos los recursos y capacidades
necesarias para el correcto desarrollo de dicha actividad .
 Su principal objetivo es dotar a las organizaciones de una estructura
acorde con el principio de especialización
 Sin embargo, la falta de coordinación entre las funciones puede
resultar en la creación de nichos contraproducentes para el
rendimiento de la organización como todo.
 En este ultimo caso un modelo organizativo basado en procesos
puede ayudar a mejorar la productividad de la organización en su
conjunto.
La gestión por procesos vs. La gestión por funciones

Herramientas y técnicas
Herramientas y técnicas – 6W – 2H
Algunos elementos claves del pensamiento Ishikawa

Técnica del ¿Por qué ? – por que … repetitivo

Diagrama Causa - Efecto

6M para procesos
6M para procesos
6M para procesos
Conceptos de Calidad
Costos de Calidad
CONCLUSIONES
• El rediseño de procesos es una herramienta clave para mejorar la eficiencia y la calidad de los
procesos empresariales. Permite identificar y eliminar actividades improductivas, reducir
costos y tiempo de ciclo, y mejorar la calidad del producto o servicio ofrecido.
• El rediseño de procesos es un proceso continuo que implica la identificación de procesos a

mejorar, el análisis de los procesos existentes, el rediseño de los procesos empresariales y la
implementación de los cambios necesarios. Este proceso permite una mejora continua y una
adaptación a los cambios en el entorno empresarial.
• La optimización de procesos es cada vez más relevante para las empresas debido a la
competencia en el mercado y la necesidad de mejorar la eficiencia y la calidad de los procesos
empresariales. El rediseño de procesos permite a las empresas mantenerse competitivas y
adaptarse a los cambios en el entorno empresarial.
FIN DE
GRABACIÓN
DOCENTE
Las 5S, manual teórico y de implantación
Rolando Alfredo Venegas Sosa Las 5S, manual teórico y de

! Administración (https://www.gestiopolis.com/tema/administracion/) " 13.11.2005 # 39 minutos de lectura
Contenido
Introducción ..........................................................................
¿Qué es Llévate
la estrategia
Doble dedeGigas
las 5S? ...........................................
Necesidad de la estrategia 5S ...............................................
AT&T
¿Qué es Seiri? Seiri - Clasificar ............................................
Estrena un Huawei Y5 Neo con el
Beneficios
Dobledel Seiri ...................................................................
de GB.
Propósito ...................................................................................
Apodaca
Justificación ..............................................................................
Cómo implantar el Seiri ............................................................
CÓMO
SITIO WEB
¿Qué es seiton? Seiton - Ordenar
LLEGAR .........................................
Beneficios del Seiton para el trabajador ...................................

El principio de orden y limpiezaorganizativos
Beneficios al que haremos ...........................................................
referencia se denomina método de las
5S y es de origen japonés.
Propósito ...................................................................................
Página 11 / 32 Justificación ..............................................................................
Zoom 100%
Este concepto no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
desafortunadamente sí que lo es. El movimiento de las 5S es una concepción ligada a
la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de
W. E. Deming hace más de 40 años y que está incluida dentro de lo que se conoce
como mejoramiento continuo o gemba kaizen.
Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de

Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus
objetivos principales eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente,
lo que trajo también aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad
durante los procesos productivos. Su rango de aplicación abarca desde un puesto
ubicado en una línea de montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretaría
administrativa.
Página 2 / 32 Zoom 100%
Las 5S, manual teórico y de implantación

Contenido
Introducción ................................................................................................................................ - 2 -
¿Qué es la estrategia de las 5S? .................................................................................................. - 2
-Necesidad de la estrategia 5S ...................................................................................................... - 3 -
¿Qué es Seiri? Seiri - Clasificar .................................................................................................. - 5 -
Beneficios del Seiri .............................................................................................................................. - 5 -
Propósito .............................................................................................................................................. - 6 -
Justificación ......................................................................................................................................... - 6 -
Cómo implantar el Seiri ....................................................................................................................... - 6 -
¿Qué es seiton? Seiton - Ordenar .............................................................................................. - 10 -
Beneficios del Seiton para el trabajador ........................................................................................... - 11 -
Beneficios organizativos .................................................................................................................... - 11 -
Propósito ............................................................................................................................................ - 11 -
Justificación ....................................................................................................................................... - 11 -
Estandarización .................................................................................................................................. - 12 -
Cómo implantar el Seiton .................................................................................................................. - 12 -
Conclusión ......................................................................................................................................... - 14 -
¿Qué es seiso? Seiso –Limpiar ................................................................................................ - 15 -
Beneficios del Seiso ........................................................................................................................... - 16 -
Implantación del Seiso o limpieza ..................................................................................................... - 16 -
¿Qué es Seiketsu? Seiketsu - Estandarizar................................................................................ - 19 -
Beneficios del Seiketsu ...................................................................................................................... - 20 -
Cómo implantar la limpieza estandarizada ........................................................................................ - 20 -
¿Qué es Shitsuke? Shitsuke - Disciplina ................................................................................... - 22 -
Beneficios de aplicar Shitsuke ........................................................................................................... - 23 -
Propósito ............................................................................................................................................ - 23 -
Cómo implantar Shitsuke .................................................................................................................. - 23 -
Evaluación del GENBA ............................................................................................................ - 25 -
Beneficios generales de las 5S .................................................................................................. - 27 -
Paradigmas que imposibilitan la implantación de las 5S .......................................................... - 28 -
Paradigmas de la dirección ................................................................................................................ - 28 -
Paradigmas de los operarios .............................................................................................................. - 29 -
De la 6ª a la 9ª S. ....................................................................................................................... - 30 -
Relacionadas con la mejora de usted mismo ..................................................................................... - 30 -
6. Shikari –Constancia ................................................................................................................................. - 30 -
7. Shitsukoku –Compromiso ........................................................................................................................- 30 -
Relacionadas con la organización ...................................................................................................... - 30 -
8. Seishoo –Coordinación ............................................................................................................................- 30 -
9. Seido –Sincronización ..............................................................................................................................- 30 -
Necesidad de implantar 9S ................................................................................................................ - 30 -
Conclusión ................................................................................................................................ - 32 -
Cargando...
Página 2 / 32 Zoom 100%
¿Qué es la estrategia de las 5S?
Se llama estrategia de las 5S porque representa acciones que son principios

expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un
significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar.
Estas cinco palabras son:
(Seiri)
(Seiton)
(Seiso)
Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
(Shitsuke)
Las cinco «S» son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en
Japón y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean características
exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco «S» en
nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el
Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los
elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc.
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la

eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.
Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma
estandarizada las cinco «S» en igual forma como mantenemos nuestras cosas
personales en forma diaria. Esto no debería ser así, ya que en el trabajo diario las
rutinas de mantener el orden y la organización sirven para mejorar la eficiencia en
nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos más de la mitad de
nuestra vida. Realmente, si hacemos números es en nuestro sitio de trabajo donde
pasamos más horas en nuestra vida. Ante esto deberíamos hacernos la siguiente
pregunta….vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado?
Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5S. No se trata
de una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de algo
japonés que «dada tiene que ver con nuestra cultura latina». Simplemente, es un
principio básico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar
donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, además, obtenemos mejorar
nuestra productividad y la de nuestra empresa por que no lo hacemos?
Necesidad de la estrategia 5S
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la

suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos permite orientar
la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación

de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas,
contaminación, etc.
Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes

con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e
incremento de la moral por el trabajo.
Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos,
gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la
maquinaria.
Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los

estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración
de procedimientos de limpieza, lubricación y apriete
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para

mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en
el proceso productivo
Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las

acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las
5S
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de

producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento
Productivo Total
Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de

cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.
¿Qué es Seiri? Seiri – Clasificar
Desechar lo que no se necesita
Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo todos los elementos
innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.
Frecuentemente nos «llenamos» de elementos, herramientas, cajas con productos,

carros, útiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de
realizar el trabajo sin estos elementos.
Buscamos tener al rededor elementos o componentes pensando que nos harán falta
para nuestro próximo trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos stocks
reducidos en proceso que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos
perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulación por las áreas de trabajo,
induce a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas
oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.
La primera «S» de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la

presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.

Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y

frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en

el menor tiempo posible.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que

pueden conducir a averías.
Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de

interpretación o de actuación.
Beneficios del Seiri
La aplicación de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos sean
más seguros y productivos. El primer y más directo impacto del Seiri está relacionado
con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo
es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el
funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan
obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura.
La práctica del Seiri además de los beneficios en seguridad permite:
Liberar espacio útil en planta y oficinas
Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros

elementos de trabajo.
Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción,

carpetas con información, planos, etc.
Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por

permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para
ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de
cartón y otros.
Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren para un proceso en un turno, etc.
Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento

autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y
contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan
ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los
equipos.
Propósito
El propósito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los
elementos que no son necesarios para las operaciones de producción o de oficina
cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la «acción»,
mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.
La implantación del Seiri permite crear un entorno de trabajo en el que el se evitan

problemas de espacio, pérdida de tiempo, aumento de la seguridad y ahorro de
energía.
Al implantar Seiri se obtienen entre otros los siguientes beneficios:
Se mejora el control visual de los elementos de trabajo, materiales en proceso

y producto final.
El flujo «suave» de los procesos se logra gracias al control visual.
La calidad del producto se mejora ya que los controles visuales ayudan a

prevenir los defectos.
Se mejora el MTBF o tiempo medio entre fallos de los equipos.
Es más fácil identificar las áreas o sitios de trabajo con riesgo potencial de
accidente laboral.
El personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del tiempo.

Justificación
Al no aplicar el Seiri se pueden presentar algunos de los siguientes problemas:
La planta de producción y los talleres es insegura, se presentan mas

accidentes, se pierde tiempo valioso para encontrar algún material y se
dificulta el trabajo.
El producto en proceso o final en exceso, los cajones y armarios que se utilizan

para guardar elementos innecesarios crean el efecto «jaula de canario» el cual
impide la comunicación entre compañeros de trabajo.
En caso de una señal de alarma, las vías de emergencia al estar ocupadas con
productos o materiales innecesarios, impide la salida rápida del personal.
Es necesario disponer de armarios y espacio medido en metros cuadrados

para ubicar los materiales innecesarios. El coste financiero también se ve
afectado por este motivo.
Es más difícil de mantener bajo control el stock que se produce por productos
defectuosos. El volumen existente de productos en proceso permite ocultar
más fácilmente los stocks innecesarios.
El cumplimiento de los tiempos de entrega se pueden ver afectados debido a

las pérdidas de tiempo al ser necesario mayor manipulación de los materiales
y productos.
Cómo implantar el Seiri
Identificar elementos innecesarios
El primer paso en la implantación del Seiri consiste en la identificación de los

elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5S. En este paso
se pueden emplear las siguientes ayudas:
Lista de elementos innecesarios

La lista de elementos innecesarios se debe diseñar y enseñar durante la fase de
preparación. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicación,
cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación. Esta lista es
cumplimentada por el operario, encargado o supervisor durante el tiempo en que se
ha decidido realizar la campaña Seiri.
Tarjetas de color.
Este tipo de tarjetas permiten marcar o «denunciar» que en el sitio de trabajo existe
algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva. En algunas empresas
utilizan colores verde para indicar que existe un problema de contaminación, azul si
está relacionado el elemento con materiales de producción, roja si se trata de
elementos que no pertenecen
al trabajo como envases de comida, desechos de materiales de seguridad como

guantes rotos, papeles innecesarios, etc. En Japón se utiliza frecuentemente la tarjeta
roja para mostrar o destacar el problema identificado.
Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento
innecesario son las siguientes:
¿Es necesario este elemento?
¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad?
¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí?
Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en la
lista de elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un
seguimiento sobre todos los elementos identificados. Si es necesario, se puede
realizar una reunión donde se decide que hacer con los elementos identificados, ya
que en el momento de la «campaña» no es posible definir que hacer con todos los
elementos innecesarios detectados.
En la reunión se toman las decisiones para cada elemento identificado. Algunas
acciones son simples, como guardar en un sitio, eliminar si es de bajo coste y no es útil
o moverlo a un almacén. Otras decisiones más complejas y en las que interviene la
dirección deben consultarse y exigen una espera y por o tanto, el material o equipo
debe quedar en su sitio, mientras se toma la decisión final, por ejemplo, eliminar una
máquina que no se utiliza actualmente.
Criterios para asignar Tarjetas de color.
El criterio más común es el del programa de producción del mes próximo. Los
elementos necesarios se mantienen en el área especificada. Los elementos no
necesarios se desechan o almacenan en lugar diferente.
Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento no es

necesario debe descartarse.
Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es necesario con poca

frecuencia puede almacenarse fuera del área de trabajo.
Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si es necesario en

cantidad limitada el exceso puede desecharse o almacenarse fuera del área de
trabajo.
Características de las tarjetas
Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos:
Una ficha con un número consecutivo. Esta ficha puede tener un hilo que
facilite su ubicación sobre el elemento innecesario. Estas fichas son
reutilizables, ya que simplemente indican la presencia de un problema y en un
formato se puede saber para el número correspondiente, la novedad o el
problema.
Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color

fosforescente para facilitar su identificación a distancia. El color intenso sirve
ayuda como mecanismos de control visual para informar que sigue presente
el problema «denunciado». Estas tarjetas contienen la siguiente información:
Nombre del elemento innecesario
Por qué creemos que es innecesario
Área de procedencia del elemento innecesario
Posibles causas de su permanencia en el sitio
Plan de acción sugerido para su eliminación.
Ejemplo de tarjeta roja
En la siguiente página se aprecia un formato de tarjeta roja empleada para control

visual
Plan de acción para retirar los elementos innecesarios.
Durante la jornada o día de campaña se logró eliminar una gran cantidad de

elementos innecesarios. Sin embargo, quedaron varias herramientas, materiales,
equipos, etc. que no se pudieron retirar por problemas técnicos o por no tener una
decisión clara sobre qué hacer con ellos.
Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos gradualmente. En

este punto se podrá aplicar la filosofía del Ciclo Deming (PHVA) para desarrollar las
acciones que permitan retirarlos. El plan debe contener los siguientes puntos:
Mantener el elemento en igual sitio.
Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta.
Almacenar el elemento fuera del área de trabajo.
Eliminar el elemento.
El plan debe indicar los métodos para eliminar los elementos: desecharlo, venderlo,
devolverlo al proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc.
Control e informe final.
Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las

acciones planificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados. El
jefe del área debe preparar este documento y publicarlo en el tablón informativo
sobre el avance del proceso 5S.
¿Qué es seiton? Seiton – Ordenar
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo
que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con
la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales.
Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se
deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para eliminar
el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la
herramienta).
Seiton permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de

rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con

poca frecuencia.
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en

el futuro.
En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de

los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección
autónoma y control de limpieza.
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías,
aire comprimido, combustibles.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de

producción.
Beneficios del Seiton para el trabajador
Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo
Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones

de riesgo potencial.
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden,

responsabilidad y compromiso con el trabajo.
Se libera espacio.
El ambiente de trabajo es más agradable.
La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la

planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de
alto riesgo.
Beneficios organizativos
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales

y materias primas en stock de proceso.
Eliminación de pérdidas por errores.
Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.
El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.

Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
Mejora de la productividad global de la planta.
Propósito
La práctica del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se
puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al
correspondiente sitio.
Las metodologías utilizadas en Seiton facilitan su codificación, identificación y

marcación de áreas para facilitar su conservación en un mismo sitio durante el tiempo
y en perfectas condiciones.
Desde el punto de vista de la aplicación del Seiton en un equipo, esta «S» tiene como
propósito mejorar la identificación y marcación de los controles de la maquinaria de
los sistemas y elementos críticos para mantenimiento y su conservación en buen
estado.
En las oficinas Seiton tiene como propósito facilitar los archivos y la búsqueda de
documentos, mejorar el control visual de las carpetas y la eliminación de la pérdida de
tiempo de acceso a la información. El orden en el disco duro de un ordenador se
puede mejorar si se aplican los conceptos Seiton al manejo de archivos.
Justificación
La no aplicación del Seiton en el sitio de trabajo conduce a los siguientes problemas:
Incremento del número de movimientos innecesarios. El tiempo de acceso a

un elemento para su utilización se incrementa.
Se puede perder el tiempo de varias personas que esperan los elementos que
se están buscando para realizar un trabajo. No sabemos donde se encuentra
el elemento y la persona que conoce su ubicación no se encuentra. Esto indica
que falta una buena identificación de los elementos.
Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de giro o movimiento de
componentes) puede conducir a deficientes montajes, mal funcionamiento y
errores graves al ser operado. El tiempo de lubricación se puede incrementar
al no saber fácilmente el nivel de aceite requerido, tipo, cantidad y sitio de
aplicación. Todo esto conduce a despilfarros de tiempo.
El desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso y de

materiales de oficina.
Errores en la manipulación de productos. Se alimenta la máquina con

materiales defectuosos no previstos para el tipo de proceso. Esto conduce a
defectos, pérdida de tiempo, crisis del personal y un efecto final de pérdida de
tiempo y dinero.
La falta de identificación de lugares inseguros o zonas del equipo de alto

riesgo puede conducir a accidentes y pérdida de moral en el trabajo.
Estandarización
La estandarización significa crear un modo consistente de realización de tareas y

procedimientos. La estandarización de la maquinaria significa que cualquiera puede
operar dicha maquinaria. La estandarización de las operaciones significa que
cualquiera pueda realizar la operación.
El Orden es la esencia de la estandarización, un sitio de trabajo debe estar

completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarización.
Cómo implantar el Seiton
La implantación del Seiton requiere la aplicación de métodos simples y desarrollados

por los trabajadores. Los métodos más utilizados son:
Controles visuales
Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los
siguientes temas:
Sitio donde se encuentran los elementos
Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde

aplicarlo.
Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar
en un equipo o proceso de trabajo.
Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos

defectuosos.
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos

clasificados.
Sentido de giro de motores.
Conexiones eléctricas.
Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores.
Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
Franjas de operación de manómetros (estándares).
Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo.
Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de

estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un
elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La estandarización
se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede
esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una
operación particular está procediendo normal o anormalmente.
Mapa 5S .Es un gráfico que muestra la ubicación de los elementos que pretendemos
ordenar en un área de la planta. El Mapa 5S permite mostrar donde ubicar el almacén
de herramientas, elementos de seguridad, extintores de fuego, duchas para los ojos,
pasillos de emergencia y vías rápidas de escape, armarios con documentos o
elementos de la máquina, etc.
Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de herramientas y
útiles son:
Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de

uso.
Los elementos usados con más frecuencia se colocan cerca del lugar de uso.
Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso.
Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con

que se usan.
Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posición al

alcance de la mano, cuando se suelta recupera su posición inicial.
Los lugares de almacenamiento deben ser más grandes que las herramientas,
para retirarlos y colocarlos con facilidad.
Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y útiles que sirvan en

múltiples funciones.
Almacenar las herramientas de acuerdo con su función o producto.
El almacenaje basado en la función consiste en almacenar juntas las

herramientas que sirven funciones similares.
El almacenaje basado en productos consiste en almacenar juntas las

herramientas que se usan en el mismo producto. Esto funciona mejor en la
producción repetitiva.
Marcación de la ubicación.
Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para
identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde están las cosas, y
cuántas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear:
Indicadores de ubicación.
Indicadores de cantidad.
Letreros y tarjetas.
Nombre de las áreas de trabajo.
Localización de stocks.
Lugar de almacenaje de equipos.
Procedimientos estándares.
Disposición de las máquinas.
Puntos de lubricación, limpieza y seguridad.
Marcación con colores
Es un método para identificar la localización de puntos de trabajo, ubicación de

elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un depósito, sentido de giro
de una máquina, etc. La marcación con colores se utiliza para crear líneas que señalen
la división entre áreas de trabajo y movimiento, seguridad y ubicación de materiales.
Las aplicaciones más frecuentes de las líneas de colores son:
Localización de almacenaje de carros con materiales en proceso.
Dirección de pasillo
Localización de elementos de seguridad: grifos, válvulas de agua, camillas, etc.
Colocación de marcas para situar mesas de trabajo
Líneas cebra para indicar áreas en las que no se debe localizar elementos ya
que se trata de áreas con riesgo.
Guardas transparentes
Es posible que en equipos de producción se puedan modificar para introducir
protecciones de plástico de alto impacto transparentes, con el propósito de facilitar
la observación de los mecanismos internos de los equipos. Este tipo de guardas
permiten mantener el control de la limpieza y adquirir mayor conocimiento sobre el
funcionamiento del equipo. No a todas las máquinas se les puede implantar este tipo
de guardas, ya sea por la contaminación del proceso, restricciones de seguridad o
especificaciones técnicas de los equipos.
Justo a estas guardas transparentes se pueden introducir mejoras al equipo como

parte de la aplicación del Seiton y paso dos de mantenimiento autónomo, ya que se
debe buscar la mejora en la facilidad del acceso del trabajador a los lugares más
difíciles para realizar la limpieza de un equipo en profundidad.
Codificación de Colores.
Se usa para señalar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de

lubricantes y sitio donde se aplican. Por ejemplo, la grasera de color azul puede servir
para aplicar un tipo especial de aceite en un punto del equipo marcado con color azul.
Identificar los contornos.
Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocación de herramientas,

partes de una máquina, elementos de aseo y limpieza, bolígrafos, grapadora,
calculadora y otros elementos de oficina. En cajones de armarios se puede construir
plantillas en espuma con la forma de los elementos que se guardan. Al observar y
encontrar en la plantilla un lugar vacío, se podrá rápidamente saber cuál es el
elemento que hace falta.
Conclusión
El Seiton es una estrategia que agudiza el sentido de orden a través de la marcación y

utilización de ayudas visuales. Estas ayudas sirven para estandarizar acciones y evitar
despilfarros de tiempo, dinero, materiales y lo más importante, eliminar riesgos
potenciales de accidentes del personal.
¿Qué es seiso? Seiso – Limpiar
Limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica.
Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el
proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier
tipo de FUGUAI. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el
sistema productivo.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y

la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente
mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente. Seiso
implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo
de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de
raíz para su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen
estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras
se acumulen en el lugar de trabajo.
Para aplicar Seiso se debe…
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: «la

limpieza es inspección»
Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y

técnico de mantenimiento.
El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo.

No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de
menor cualificación.
No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de

limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de
eliminar sus causas primarias
Beneficios del Seiso
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación

y suciedad.
Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se

encuentra en estado óptimo de limpieza
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del

Equipo.
Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de

fugas y escapes.
La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y

contaminación del producto y empaque.
Implantación del Seiso o limpieza
El Seiso debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hábito
de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantación
se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los
elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para
su ejecución.
Paso 1. Campaña o jornada de limpieza
Es muy frecuente que una empresa realice una campaña de orden y limpieza como un
primer paso para implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los elementos
innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.
Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya
que se trata de un buen inicio y preparación para la práctica de la limpieza
permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma como
deben estar los equipos permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a
mantener el estándar alcanzado el día de la jornada inicial. Como evento
motivacional ayuda a comprometer a la dirección y operarios en el proceso de
implantación seguro de las 5S.
Esta jornada o campaña crea la motivación y sensibilización para iniciar el trabajo de

mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso.
Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza.
El encargado del área debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta.

Si se trata de un equipo de gran tamaño o una línea compleja, será necesario dividirla
y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignación se debe
registrar en un gráfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona.
Paso 3. Preparar el manual de limpieza.
Es muy útil la elaboración de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual

debe incluir además del gráfico de asignación de áreas, la forma de utilizar los
elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como también, la frecuencia
y tiempo medio establecido para esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir
la Inspección antes del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen
lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es importante establecer
tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural del
trabajo diario.
Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo del

pilar «mantenimiento autónomo» encontrar que estos estándares han sido
preparados por los operarios, debido a que han recibido un entrenamiento especial
sobre esta habilidad.
El manual de limpieza debe incluir:
Propósitos de la limpieza.
Fotografía o gráfico del equipo donde se indique la asignación de zonas o

partes del taller.
Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos
podemos encontrar durante el proceso de limpieza.
Fotografía del equipo humano que interviene en el cuidado de la sección.
Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
Diagrama de flujo a seguir.
Estándares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de limpieza

para emplear eficientemente el tiempo. El estándar puede contener fotografías que
sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo.
Paso 4. Preparar elementos para la limpieza.
Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fáciles

de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de
estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservación de estos.
Paso 5. Implantación de la limpieza.
Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación, asegurar la limpieza
de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es
necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los
equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.
Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, óxido,

limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extrañas de todas las superficies.
No hay que olvidar las cajas de control eléctrico, ya que allí se deposita polvo y no es
frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado interior.
Durante la limpieza es necesario tomar información sobre las áreas de acceso difícil,
ya que en un futuro será necesario realizar acciones kaizen o de mejora continua para
su eliminación, facilitando las futuras limpiezas de rutina.
Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e
identificar a través de la inspección las posibles mejoras que requiere el equipo. La
información debe guardarse en fichas o listas para su posterior análisis y planificación
de las acciones correctivas.
Esta técnica TPM será muy útil para ayudar a difundir prácticas y acciones de mejora
a los compañeros del área de trabajo. La LUP se emplea para estandarizar acciones,
informar sobre posibles problemas de seguridad, conocimiento básico sobre el
empleo de un producto de limpieza, etc. Con esta técnica se podrá mantener
actualizado al personal sobre cualquier cambio o mejora en los métodos de limpieza.
Ejemplo de Tarjeta Amarilla
¿Qué es Seiketsu? Seiketsu – Estandarizar
Preservar altos niveles de organización, orden y limpieza
Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la
aplicación de las tres primeras «S». Si no existe un proceso para conservar los logros,
es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios
y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.
Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado TPM por

varios años manifiesta:
Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de

autocontrol permanente. «Nosotros» debemos preparar estándares para nosotros». Cuando
los estándares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparación con
aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formación previo.
Desde décadas conocemos el principio escrito en numerosas compañía y que se debe
cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: «Dejaremos el sitio de trabajo limpio como
lo encontramos». Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en estandarización y sin el
espacio para que podamos realizar estos estándares, difícilmente nos podremos
comprometer en su cumplimiento.
Seiketsu o estandarización pretende…
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un

adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo
de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el

equipo y las zonas de cuidado.
El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento

autónomo (Jishu Hozen).
Beneficios del Seiketsu
Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.
Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable

el sitio de trabajo en forma permanente.
Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos

laborales innecesarios.
La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo

al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión

del puesto de trabajo.
Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de

la planta.
Cómo implantar la limpieza estandarizada
Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la

práctica de las tres primeras «S». Esta cuarta S está fuertemente relacionada con la
creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.
Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:
Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades .
Para mantener las condiciones de las tres primeras `s, cada operario debe conocer
exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo,
dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con
sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrán poco significado.
Deben darse instrucciones sobre las tres `s a cada persona sobre sus
responsabilidades y acciones a cumplir en relación con los trabajos de limpieza y
mantenimiento autónomo. Los estándares pueden ser preparados por los operarios,
pero esto requiere una formación y práctica kaizen para que progresivamente se
vayan mejorando los tiempos de limpieza y métodos.
Las ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades son:
Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en Seiso.
Manual de limpieza
Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada S implantada.

Programa de trabajo Kaizen para eliminar las áreas de difícil acceso, fuentes
de contaminación y mejora de métodos de limpieza.
PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.
El estandar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita el seguimiento de las

acciones de limpieza, lubricación y control de los elementos de ajuste y fijación. Estos
estándares ofrecen toda la información necesaria para realizar el trabajo. El
mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos
regulares de cada día.
En caso de ser necesaria mayor información, se puede hacer referencia al manual de

limpieza preparado para implantar Seiso. Los sistemas de control visual pueden
ayudar a realizar «vínculos» con los estándares, veamos su funcionamiento. Si un
trabajador debe limpiar un sitio complicado en una máquina, se puede marcar sobre
el equipo con un adhesivo la existencia de una norma a seguir. Esta norma se ubicará
en el tablón de gestión visual para que esté cerca del operario en caso de necesidad.
Se debe evitar guardar estas normas en manuales y en armarios en la oficina. Esta
clase de normas y lecciones de un punto deben estar ubicadas en el tablón de gestión
y este muy cerca del equipo.
¿Qué es Shitsuke? Shitsuke – Disciplina
Crear hábitos basados en las 4’s anteriores
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los

métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.
Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras «S» por largo tiempo si
se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.
Las cuatro «S» anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de
trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será
permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los
productos sea excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si
la dirección de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo
Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la práctica del
Shitsuke no tendría ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y el
concepto Kaizen o de mejora continua. Los hábitos desarrollados con la práctica del
ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un
valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.
Shitsuke implica:
El respeto de las normas y estándares establecidas para conservar el sitio de

trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el

funcionamiento de una organización.
Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de

cumplimiento de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las
que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su
elaboración.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.
Beneficios de aplicar Shitsuke
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la

empresa.
La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y

respeto entre personas.
La moral en el trabajo se incrementa.
El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán

superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y
normas establecidas.
El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada
día.
Propósito
La práctica del Shitsuke pretende logra el hábito de respetar y utilizar correctamente

los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados.
Un trabajador se disciplina así mismo para mantener «vivas» las 5S, ya que los
beneficios y ventajas son significativas. Una empresa y sus directivos estimulan su
práctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad de los sistemas
operativos y en la gestión.
En lo que se refiere a la implantación de las 5S, la disciplina es importante porque sin

ella, la implantación de las cuatro primeras 5S se deteriora rápidamente. Si los
beneficios de la implantación de las primeras cuatro 5S se han mostrado, debe ser
algo natural asumir la implantación de la quinta o Shitsuke.
Cómo implantar Shitsuke
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación, Orden,

limpieza y estandarización. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo
la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que
estimulen la práctica de la disciplina.
Visión compartida.
La teoría del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que para el
desarrollo de una organización es fundamental que exista una convergencia entre la
visión de una organización y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la
dirección de la empresa considero la necesidad de liderar esta convergencia hacia el
logro de mentas comunes de prosperidad de las personas, clientes y organización. Sin
esta identidad en objetivos será imposible de lograr crear el espacio de entrega y
respeto a los estándares y buenas prácticas de trabajo.
Formación.
Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato «Implante las

5S»Tiempo. Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de
«aprender haciendo» cada una de las S´s. No se trata de construir «carteles» con
frases, eslóganes y caricaturas divertidas como medio para sensibilizar al trabajador.
Estas técnicas de marketing interno servirán puntualmente pero se agotan
rápidamente. En alguna empresa fue necesario eliminar a través de acciones Seiri, los
«carteles y anuncios» ya que eran innecesario y habían perdido su propósito debido a
la costumbre.
El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de creación de cultura y

hábitos buenos en el trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo. No se le puede
pedir a un mecánico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de herramienta, si
el jefe tiene descuidada su mesa de trabajo, desordenada y con muestras de tornillos,
juntas, piezas y recambios que está pendiente de comprar.
Tiempo para aplicar las 5S.
El trabajador requiere de tiene para practicar las 5S. Es frecuente que no se le asigne
el tiempo por las presiones de producción y se dejen de realizar las acciones. Este tipo
de comportamientos hacen perder credibilidad y los trabajadores crean que no es un
programa serio y que falta el compromiso de la dirección. Es necesita tener el apoyo
de la dirección para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y
reconocimiento de logros.
El papel de la Dirección
Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantación del Shitsuke la
dirección tiene las siguientes responsabilidades:
Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5S y mantenimiento
autónomo.
Crear un equipo promotor o líder para la implantación en toda la planta.
Asignar el tiempo para la práctica de las 5S y mantenimiento autónomo.
Suministrar los recursos para la implantación de las 5S.
Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.
Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la

empresa.
Participar en las auditorías de progresos semestrales o anuales.
Aplicar las 5S en su trabajo.
Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo.
Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las 5S.
El papel de los trabajadores
Continuar aprendiendo más sobre la implantación de las 5S.
Asumir con entusiasmo la implantación de las 5S.
Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de un

punto.
Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo.
Realizar las auditorías de rutina establecidas.
Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las
5S.
Participar en la formulación de planes de mejora continua para eliminar

problemas y defectos del equipo y áreas de trabajo.
Participar activamente en la promoción de las 5S.

Evaluación del GENBA
Evaluación del GENBA
Beneficios generales de las 5S
La implementación de una estrategia de 5S es importante en diferentes áreas, por

ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados.
Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los

empleados
Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
Mayor calidad
Tiempos de respuesta más cortos
Aumenta la vida útil de los equipos
Genera cultura organizacional
Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y

aseguramiento de la calidad
Una empresa que aplique las 5S:
Produce con menos defectos,
Cumple mejor los plazos,
Es más segura,
Es más productiva,
Realiza mejor las labores de mantenimiento,
Es más motivante para el trabajador,

Aumenta sus niveles de crecimiento….
Las 5S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, está en
cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.
Paradigmas que imposibilitan la implantación de las 5S
En una empresa han existido y existirán paradigmas que imposibilitan el pleno

desarrollo de las 5S. La estrategia de las 5S requiere de un compromiso de la
dirección para promover sus actividades, ejemplo por parte de los supervisores y
apoyo permanente de los jefes de los sitios de trabajo. El apoyo de la dirección con su
mirada atenta permanente de la actuación de sus colaboradores, el estímulo y
reconocimiento es fundamental para perpetuar el proceso de mejora. La importancia
que los encargados y supervisores le den a las acciones que deben realizar los
operarios será clave para crear una cultura de orden, disciplina y progreso personal.
Sin embargo, existen paradigmas habituales para que las 5S no se desarrollen con
éxito en las empresas son:
Paradigmas de la dirección
Estas son algunas de las apreciaciones de directivos ante el programa 5S:
Paradigma 1. Es necesario mantener los equipos sin parar.
La dirección ante las presiones de entregar oportunamente y en cantidades

suficientes los productos que se fabrican, no acepta fácilmente que en un puesto de
trabajo es más productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio.
Se considera que la limpieza es una labor que consume tiempo productivo, pero no se
aprecia los beneficios de esta de ayudar a eliminar las causas de averías como el
polvo, lubricación en exceso y fuentes de contaminación.
Paradigma 2. Los trabajadores no cuidan el sitio.

Para que perder tiempo la dirección considera que el aseo y limpieza es un problema
exclusivo de los niveles operativos. Si los colaboradores no poseen los recursos o no
se establecen metas para mejorar los métodos, será difícil que el operario tome la
iniciativa. Es seguro que los trabajadores apreciarán los beneficios, ya que son ellos
los que se ven afectados directamente por la falta de las 5S.
Paradigma 3. Hay numerosos pedidos urgentes para perder tiempo limpiando
Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un
trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de producción a veces presionan tanto
que es necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de las 5S
se deben ver como una inversión para lograr todos los pedidos del futuro y no
solamente los puntuales requeridos para el momento.
Paradigma 4. Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo…
Algunas personas consideran sólo los aspectos visibles y de estética de los equipos
son suficientes. Las 5S deben servir para lograr identificar problemas profundos en el
equipo, ya que es el contacto del operario con la máquina la que permite identificar
averías o problemas que se pueden transformar en graves fallos para el equipo. La
limpieza se debe considerar como una primera etapa en la inspección de
mantenimiento preventivo en la planta.
Paradigma 5. ¡Contrate un trabajador inexperto para que realice la limpieza… Sale

más barato¡
El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado únicamente para

realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea
aprovechado por la compañía y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria
ayuda a prevenir problemas, mejorar la información hacia los técnicos expertos de
mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre el
comportamiento de los procesos.
Paradigmas de los operarios

La aplicación de las 5S tiene sus barreras en ciertos pensamientos de los operarios:
Paradigma 1. Me pagan para trabajar no para limpiar.
A veces, el personal acepta la suciedad como condición inevitable de su estación de

trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo
sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la
empresa.
Paradigma 2. ¿Llevo 10 años… Por qué debo limpiar?
El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea para
personas con menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe ayudar a
comprender mejor sobre el efecto negativo de la suciedad y contaminación si control
en el puesto de trabajo. Los trabajadores de producción asumen a veces que su
trabajo es hacer cosas, no organizarlas y limpiarlas. Sin embargo, es una actitud que
tiene que cambiar cuando los trabajadores empiezan a comprender la importancia
del orden y la limpieza para mejorar la calidad, productividad y seguridad.
Paradigma 3. Necesitamos más espacio para guardar todo lo que tenemos.
Esto sucede cuando al explicar las 5S a los trabajadores, su primera reacción ante la
necesidad de mejorar el orden es la pedir más espacio para guardar los elementos
que tienen. El frecuente comentario es «…….jefe necesitamos un nuevo armario para
guardar todo esto….»
Es posible que al realizar la clasificación y el ordenamiento de los elementos

considerados, sobre espacio en los actuales armarios y la mayoría de los elementos
sean innecesarios.
Paradigma 4. No veo la necesidad de aplicar las 5s

Puede ser muy difícil implantar las 5S en empresas que son muy eficientes o muy
limpias como en el caso de las fábricas de productos personales o farmacia. Sin
embargo, no todo tiene que ver con la eliminación de polvo o contaminación. Las 5S
ayudan a mejorar el control visual de los equipos, modificar guardas que no dejan ver
los mecanismos internos por guardas plásticas de seguridad que permitan la
observación del funcionamiento de los equipos; o la aplicación de las 5S en el cuidado
de nuestras mesas de trabajo y escritorios…
De la 6ª a la 9ª S.
Relacionadas con la mejora de usted mismo
6. Shikari – Constancia
Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una línea de acción.

La voluntad de lograr una meta. Existe una palabra japonesa konyo que en castellano
traduce algo similar a la entereza o el estado de espíritu necesario para continuar en
una dirección hasta lograr las metas. La constancia en una actividad, mente positiva
para el desarrollo de hábitos y lucha por alcanzar un objetivo. Todo esto es Shikari.
7. Shitsukoku – Compromiso
Es cumplir con lo pactado. Los procesos de conversación generan compromiso.

Cuando se empeña la palabra se hace todo el esfuerzo por cumplir. Es una ética que
se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral personal. Algunas
personas logran ser disciplinadas y constantes (5ª S y 6ª S). Sin embargo, es posible
que las personas no estén totalmente comprometidas con la tarea. Shitsukoku
significa perseverancia para el logro de algo, pero esa perseverancia nace del
convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, útil y urgente
para la persona y para toda la sociedad.
Relacionadas con la organización
8. Seishoo – Coordinación
Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con método y teniendo en
cuenta a las demás personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los
esfuerzos para el logro de un objetivo establecido. Se trata de lograr que los músicos
de una orquesta logren la mejor interpretación para el público, donde los
instrumentos principales y secundarios actúan bajo una sincronización perfecta de
acuerdo a un orden establecido en la partitura. Esto mismo debe ser el trabajo en una
empresa. Los equipos deben tener métodos de trabajo, de coordinación y un plan
para que no queda en lo posible nada a la suerte o sorpresa. Los resultados finales
serán los mejores para cada actor en el trabajo y para la empresa.
9. Seido – Sincronización
Para mantener el ritmo de la interpretación musical, debe existir una partitura. En el

trabajo debe existir un plan de trabajo, normas específicas que indiquen lo que cada
persona debe realizar. Los procedimientos y estándares ayudarán a armonizar el
trabajo. Seido implica normalizar el trabajo.
Necesidad de implantar 9S
El modelo integral de gestión en el puesto de trabajo utilizado en empresas japonesas

considera la aplicación de 9S. Estas están clasificadas de acuerdo a tres propósitos
concretos.
El modelo original japonés considera la necesidad aplicar cuatro «S» adicionales

utilizadas para estimular al individuo con el propósito de que mantenga los buenos
hábitos y la aplicación práctica de las 5S sean una realidad en el lugar de trabajo.
El konyo o entereza debe ser un valor que debe inspirar a un trabajador para lograr lo
mejor de sí para su propio beneficio y para la sociedad donde trabaja.
(https://yefervega.com.co/)
Creemos que Shikari y Shitsokoku son principios fundamentales para reforzar los
buenos hábitos personales que un individuo debe practicar en el lugar de trabajo.
Seishoo y Seido son hábitos que están relacionados con la buena integración de los
equipos, camaradería, compañerismo y realizar un trabajo disciplinado.
Estas 4`s complementarias desafortunadamente no se aplica en las empresas y esto

conduce al fracaso o deficiente implantación de las 5`s iniciales muy relacionadas con
los recursos tangibles. Las 5`s finales están relacionadas con aspectos del espíritu del
individuo, cualquiera que sea la interpretación de espiritualidad que tenga la
persona.
Conclusión
El principio de las 5S puede ser utilizado para romper con los viejos procedimientos
existentes e implantar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del
orden, la limpieza e higiene y la seguridad como un factor esencial dentro del proceso
productivo, de calidad y de los objetivos generales de la organización.
Es por esto que es de suma importancia la aplicación de la estrategia de las 5 S´s, no

se trata de una moda sino de un nuevo modelo de dirección o un proceso de
implantación que mejora nuestra organización.
Recursos de investigación
http://www.rincondelvago.com
http://www.google.com
http://mx.yahoo.com
http://www.monografias.com
_________________
A manera de síntesis sobre la metodología de las 5S y su implemetación te sugerimos

la siguiente serie de videos, en ellos se presenta el concepto general y se examinan
sus componentes básicos, Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, de manera práctica
y sencilla. (3 videos, 20 minutos)
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Escrito por:
R Rolando Alfredo Venegas Sosa
(https://www.gestiopolis.com/author/rolandoalfredovenegassosa/)
Cursa la carrera de Ingeniería Industrial y de Sistemas en el 7° semestre en la Universidad Autónoma del Noreste
, Más para aprender en la web
Las 5S, herramientas de cambio (https://www.scribd.com/embeds/163356087/content?

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Manual: Estrategia de las 5S - Gestión para la mejora continua (https://www.scribd.com/embeds/151762171/content?

5S Orden y limpieza (https://www.scribd.com/embeds/6615419/content?

Metodología 5S: la organización del puesto de trabajo como herramienta de cambio (7 video lecciones)
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Metodología de las 5S: mayor productividad - mejor lugar de trabajo (http://www.euskalit.net/pdf/folleto2.pdf)
Las 5S. Una filosofía de trabajo, una filosofía de vida

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Implementación de la herramienta de calidad de las 5S en una empresa de confecciones

(http://www.utsh.edu.mx/pdf/SeleneIbarraZeron.pdf)
5S una herramienta de calidad para la mejora del desempeño operativo: estudio en empresas de la cadena automotriz de
Nuevo León (http://www.web.facpya.uanl.mx/rev_in/Revistas/6.2/A3.pdf)
Implementación de la metodología 5´s en una empresa de fabricación y comercialización de lámparas

(http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co/jspui/bitstream/10819/1091/1/Implementacion_Metodologia_5S_Zapata_2012.pdf)
Manual para la implementación sostenible de las 5S (http://www.oitcinterfor.org/sites/default/files/manual_5s.pdf)
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APA MLA CHICAGO ICONTEC
Venegas Sosa Rolando Alfredo. (2005, noviembre 13). Las 5S, manual teórico y de implantación. Recuperado de
https://www.gestiopolis.com/las-5s-manual-teorico-y-de-implantacion/
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DOCENTE
Sesión 6 – Técnicas de Mejora de Procesos y Operaciones
“La inteligencia consiste no solo en el
conocimiento, sino también en la
destreza de aplicar los conocimientos
en la práctica”. Aristóteles.
Programa 5’s
Las 5 S’ son el fundamento del

modelo de productividad
industrial creado en Japón y
aplicado en empresas
occidentales.
Se denomina 5 S’ por estar basadas

en la aplicación de cinco (5)
conceptos o principios de acción,
cuyos términos originales en el
idioma japonés comienzan con la
letra S.
Programa 5’s
5°
Disciplina Cualquier organización, industrial
o de servicio, que desee
4° Todo siempre aumentar su rendimiento, puede
Estandarización igual. aplicar esta filosofía de trabajo,
ya que su objetivo es elevar y
3° No limpiar más, sino mantener las condiciones de
Limpieza ensuciar menos. organización, orden y limpieza en
el lugar de trabajo, no solo por
presentación estética, sino para
2° Un lugar para cada cosa y mejorar las condiciones de
Orden cada cosa en su lugar. trabajo, de seguridad, el
ambiente laboral, calidad,
1° Distinguir entre lo que es inocuidad y la eficiencia.
Selección necesario y lo que no lo es.
Programa 5’s - VENTAJAS



Programa 5’s - SEIRI (Seleccionar)

¡Separar lo que es necesario de lo que no lo es y descartar lo que no sirve!
Seleccionar significa eliminar del área de trabajo todos

los elementos innecesarios y que no se requieren para
realizar la labor. La primera S de esta estrategia aportará
métodos y recomendaciones para evitar la presencia de
elementos innecesarios.
Seleccionar es un proceso de clasificación en el cual se

define claramente qué es realmente necesario para
realizar las tareas y qué no lo es, y cuya permanencia
en el lugar de trabajo causa numerosos inconvenientes.

Para implementar el Seiri se deben hacer las siguientes preguntas:
¿Qué seleccionar? ¿Dónde seleccionar?

Definir claramente qué es Realizar el proceso de
Se puede hacer uso del
realmente necesario para selección en todas las
Diagrama de flujo para
realizar las tareas y qué áreas de la empresa,
seleccionar, que nos presenta
no lo es, y cuya esto permitirá que se
permanencia en el Vargas, H. (2004):
obtenga el mayor
lugar de trabajo causa éxito en su
numerosos implementación.
inconvenientes.

Es importante cumplir con los siguientes pasos para cumplir con la primera “S”:

Recuerde: “Desechar no es precisamente botar”
Programa 5’s - SEIRI (Seleccionar) - Beneficios
 Generación de más espacio. Esto facilita la limpieza y el

control de plagas.
 Mejor control del inventario, al no almacenar cosas

innecesarias.
 Reducción de los focos de contaminación.
 Menos accidentalidad en las áreas de trabajo, por
eliminación de obstáculos.
 Reducción de los tiempos de acceso al material,
documentos,
utensilios y otros elementos de trabajo,
lo cual evita paros innecesarios.
Programa 5’s - SEITON (Ordenar)

“Es saber guardar y encontrar con facilidad” ¡Un sitio para cada cosa y cada cosa en su
sitio!
El SEITON es el corazón de la filosofía de las 5

S. De su resultado depende el éxito del
programa. La razón para implementarlo es
que todas las personas puedan disponer de
materia prima, productos de empaque y
demás materiales necesarios, en cualquier
momento y de manera inmediata.
Cuando se ha realizado Seiri, los diferentes

objetos se clasifican en innecesarios y
necesarios. En el caso de estos últimos, se
requiere determinar su nivel de uso para
ordenarlos adecuadamente.

Para ello se toma en cuenta su estratificación y acción requerida, como se
muestra en el cuadro siguiente:
Cuadro 1: Estratificación y acción requerida para el destino de los artículos necesarios

Recuerde: ¡El hábito no hace al monje, pero sí a la persona manipuladora
de alimentos!
Hay que recordar que estos avisos y recordatorios deben:
• Ser visibles a cierta distancia.
• Colocarse en los sitios adecuados.
• Ser claros, objetivos y de rápido entendimiento.
• Contribuir a la creación de un local y un ambiente de

trabajo motivador y confortable.
Programa 5’s - SEITON (Ordenar) - Beneficios

Programa 5’s - SEITON (Ordenar) - Beneficios

Programa 5’s - SEISO (Limpiar e Inspeccionar)

Seiso tiene como principio la limpieza profunda del lugar de
trabajo por medio de la inspección. Pretende incentivar en
las personas la actitud de limpieza del sitio de trabajo y
fomentar mediante esta actividad el trabajo en equipo. En el
caso de un servicio de alimentación, este proceso incluye la
limpieza y la desinfección, ya que se requiere de ambos
pasos para asegurar la inocuidad de los alimentos.
El Seiso debe implantarse siguiendo una serie de pasos que

contribuyan a crear el hábito de mantener el sitio o lugar de
trabajo en las condiciones más idóneas. Este proceso se
debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y, por
supuesto, en el suministro oportuno de los elementos
necesarios para su realización, así como el tiempo requerido
para su ejecución.

¿Cómo podemos implementar Seiso?
Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza y desinfecció

Paso 1. Campaña o jornada de limpieza. Paso 3. Elaborar el manual de limpieza y desinfección.
Paso 4. Preparar elementos para la

limpieza y desinfección.
Paso 5. Implantar la limpieza y desinfección.

-Beneficios

-Beneficios
Programa 5’s - SEIKETSU (Estandarizar)

¡Establecer y mantener en todo momento el estado de orden, limpieza
e higiene del lugar de trabajo!
La estandarización significa crear y mantener una condición

consistente de realización de tareas y procedimientos.
Programa 5’s - SEIKETSU (Estandarizar)

Implementación Seiketsu
Programa 5’s - SHITSUKE (Disciplina)

¡Practicar en todo momento las 5 S con disciplina, autonomía y respetar las normas del
lugar de trabajo!
Programa 5’s - SHITSUKE (Disciplina)

Programa 5’s - SHITSUKE (Disciplina) - Beneficios

Programa 5’s - KAISEN (Mejora Continua)

En el uso común de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento
continuo“.
Programa 5’s - KAISEN (Mejora Continua)

En el uso común de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento
continuo“.
Programa 5’s - Pasos para la implentación

CONCLUSIONES
• El programa 5S es una herramienta efectiva para mejorar la calidad, la productividad y la
eficiencia en la organización industrial. Al implementar las 5S, las empresas pueden crear un
ambiente de trabajo más seguro, más limpio y mejor organizado, lo que puede mejorar la
moral de los trabajadores y fomentar un sentido de trabajo en equipo y visión compartida.
• El programa 5S ayuda a reducir el despilfarro, asegurar el rendimiento y la eficiencia, y

mejorar la productividad en el lugar de trabajo. Al establecer y mantener el orden, la limpieza
y el hábito, y mejorar el aprovechamiento de los recursos, las empresas pueden reducir el
tiempo dedicado a operaciones de búsqueda, almacenamiento, comunicaciones y
desplazamientos.
• El programa 5S es una herramienta de mejora continua que puede ser utilizada en cualquier
tipo de organización, desde una industria grande hasta un negocio pequeño. Al comparar los
métodos de calidad, se puede observar que las 5S son muy prácticas y no requieren de tantos
conocimientos técnicos, solo se necesita voluntad y disposición para encontrar resultados
diferentes. En resumen, el programa 5S es una herramienta importante en la optimización de
operaciones que puede mejorar la calidad, la productividad y la eficiencia en la organización
industrial, reducir el despilfarro y mejorar la satisfacción del trabajador.
FIN DE
GRABACIÓN
DOCENTE
MAESTRIA EN ADMINISTRACION
PARTE 3
TOC / THEORY OF CONSTRAINTS O TEORÍA DE

RESTRICCIONES
Profesor:
Dr. Ing. Luis H. Manrique Suarez
Alumnos:
Tito Carlos Abad Suárez

Landelina Quijano Rodríguez
Esmeralda Ramírez Ponce de León
1
INDICE
1 INTRODUCCION ........................................................................................ 6
2 TEORIA DE RESTRICCIONES .................................................................. 8
3 ORIGEN Y EVOLUCION DEL TOC ............................................................ 9
4 ¿QUE ES TOC? ........................................................................................ 12
5 OBJETIVOS DEL TOC.............................................................................. 14
6 PROCESO DE GESTION Y MEJORA CON TOC .................................... 15
6.1 Paso 1: IDENTIFICAR las restricciones de la empresa ...................... 15
6.2 Tipos de restricciones ......................................................................... 16
6.3 Paso 2. Explotar la restricción ............................................................. 16
6.4 Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior............. 17
6.5 Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa. ............................ 17
6.6 Paso 5 - Volver al Paso 1. ................................................................... 18
7 PROCESOS DE PENSAMIENTO ............................................................. 19
7.1 Aplicando TOC a las organizaciones .................................................. 20
2
7.2 ¿Qué cambiar? Un presente lleno de vicisitudes. ............................... 20
7.3 ¿Hacia qué cambiar? Hacia un futuro más halagador. ....................... 21
7.4 ¿Cómo implementar el cambio? Pasar del triste hoy al mañana

esperado. ...................................................................................................... 22
8 HERRAMIENTAS TOC ............................................................................. 23
8.1 Árboles de Realidad Actual ................................................................. 23
8.2 Evaporación de Nubes ........................................................................ 23
8.3 Árboles de Realidad Futura................................................................. 23
8.4 Árboles de Prerrequisitos .................................................................... 23
8.5 Árboles de transición ........................................................................... 23
9 PRERREQUISITOS DEL TOC.................................................................. 25
10 INDICADORES TOC .............................................................................. 26
10.1 Throughput (T): ................................................................................ 28
10.2 Inventario (I): .................................................................................... 28
10.3 Gastos de operación (GO): .............................................................. 28
10.4 Beneficio Neto .................................................................................. 28
3
10.5 Rendimiento de la Inversión............................................................. 28
11 CUELLO DE BOTELLA .......................................................................... 29
11.1 Recurso cuello de botella ................................................................. 29
11.2 Recurso no cuello de botella ............................................................ 29
12 LA METODOLOGIA DBR ....................................................................... 31
12.1 Bases del modelo DBR .................................................................... 33
12.2 Etapas del modelo DBR ................................................................... 33
13 TOC EN LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS ............................... 36
14 CADENA CRITICA CCPM ...................................................................... 37
14.1 Antecedentes ................................................................................... 37
14.2 ¿Qué es cadena critica? .................................................................. 38
14.3 Enfoque general del CCPM ............................................................. 39
14.4 Características ................................................................................. 40
14.5 Los buffers como amortiguadores de cadena critica ........................ 41
14.5.1 Buffer de proyecto (BP) ............................................................. 42
4
14.5.2 Buffer de alimentación (BA) ....................................................... 42
14.5.3 Buffer de recurso (BR)............................................................... 42
15 MANEJO DE MULTITAREAS EN CCPM ............................................... 43
15.1 Enfoque general............................................................................... 44
15.2 Buffer de capacidad (BC) ................................................................. 45
15.3 Buffer de alimentación del drum (BAD): ........................................... 45
15.4 Aplicación CCPM ............................................................................. 45
15.5 Los 10 pasos del CCPM .................................................................. 47
15.6 Ejecución en el CCPM ..................................................................... 48
15.7 CCPM en la administración de Proyectos ........................................ 49
15.8 Ventajas del CCPM .......................................................................... 49
16 CONCLUSIONES ................................................................................... 51
17 BIBLIOGRAFIA....................................................................................... 52
5
1 INTRODUCCION
La atención gerencial es la restricción última de cualquier organización. Es el

recurso sobre el que la demanda está mucho más allá de su capacidad. Y la
capacidad de la gerencia se ve sobrepasada con la demanda sobre su atención
para responder ante las exigencias que impone la realidad, entendiendo que su
efectividad disminuye con la multiplicación de las tareas y los temas que deben
atender. Además, esta capacidad gerencial esta desperdiciada y distorsionada
debido a las tres causas fundamentales. La primera es el cómo manejamos la
complejidad, la segunda es cómo manejamos la incertidumbre y la tercera es
cómo manejamos los conflictos.
Los resultados de las empresas son producto de su estrategia, la cual se basa

en ciertas premisas. Si la estrategia se apoya sobre bases débiles, o incluso
premisas equivocadas, los resultados son al menos bastante inferiores o
peores de lo que sería posible. Y si hoy se está contento con los resultados, la
situación puede ser peor todavía, porque no hay nada que esté alertando para
revisar las premisas y las bases de la estrategia, condenando la empresa al
estancamiento. El cambio es la constante.
Son tres los elementos que impiden que las empresas puedan adoptar un
proceso de cambio holístico: la necesidad de aceptar el cambio de paradigmas
como una realidad, el desarrollo de líderes organizacionales que estén
dispuestos a ser los pioneros de esos paradigmas y el pensamiento científico
para superar las dificultades de los prototipos, aprender de ellos y seguir
creciendo en la organización.
Una de las principales características de la teoría de restricciones es el

cuestionamiento y validación o invalidación de los principales supuestos o
6
creencias que existen en la forma de planear, administrar y ejecutar los
diferentes sistemas.
7
2 TEORIA DE RESTRICCIONES
La teoría de las restricciones (TOC) es una metodología sistémica de gestión y

mejora de una empresa. Fue descrita por primera vez por el Dr. Eliyahu
Goldratt a principios de los 80 y desde entonces ha sido utilizada ampliamente
en la industria.
8
3 ORIGEN Y EVOLUCION DEL TOC
La teoría de restricciones o teoría de limitaciones (Theory of Constraints TOC)

fue creada por Eliyahu M. Goldratt, un doctor en Física de origen israelí.
El Dr. Goldratt se interesó por los negocios a principios de los '70, cuando un
pariente le solicitó que le ayudara a mejorar la producción de su pequeña
empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario
algoritmo de programación de la producción que posibilitó un incremento de
producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza
pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. A
partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvió a trabajar a la universidad.
A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa
que desarrolló un software para la programación y control de la producción
basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue
espectacular, llegando a ser la 6ta de más rápido crecimiento en 1982 según
Inc. Magazine; contándose dentro de sus principales clientes a Grumman,
Sikorsky y General Motors (ya desde esa época General Motors usa la TOC).
Siendo empresario de la industria del software, Goldratt se preguntó si acaso

existiría alguna relación válida entre las técnicas utilizadas en la resolución de
problemas científicos y los que él encontró en su trabajo empresarial.
La experiencia demostró al Dr. Goldratt que su revolucionario método exigía

mucho más que la implementación de un nuevo software. Exigía cambiar la
mayor parte de las políticas y criterios de decisión que aún existen en las
empresas. Inició su investigación y el desarrollo de su teoría está contenido en
el best seller "La Meta", novela de negocios que explica cómo se deben
gestionar las operaciones de una empresa.
9
El éxito de "La Meta" decidió al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y
fundar una nueva organización, el Abraham Y. Goldratt Institute (AGI), para
desarrollar y difundir más rápidamente las soluciones a los problemas que
arrostra la industria en occidente. En ese momento comenzó la investigación
que permitió generalizar la TOC a todas las áreas y niveles de una empresa
(Operaciones, Distribución, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia,
Toma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Proyectos y Recursos Humanos)
dejando de ser una simple herramienta para la producción.
En el área de producción, el Dr. Goldratt escribió "Production The TOC Way",

un material de auto aprendizaje para fabricantes interesados en aplicar las
técnicas de la TOC y desarrollarlo dentro de sus compañías.
El más grande mérito del Dr. Goldratt y su equipo de investigadores expertos

en la TOC de diversas partes del mundo, es haber encontrado una forma lógica
y muy eficiente de poder romper paradigmas mediante el uso de novedosos
procesos de pensamientos y diagramas lógicos que nos permiten optimizar y
adecuar distintas herramientas técnicas y de gestión para ser usadas por
cualquiera de nosotros en nuestras empresas, con una alta probabilidad de
conseguir excelentes resultados.
El nuevo enfoque en la Dirección de las Operaciones Productivas de una

empresa desarrolla-do por Goldratt se ha denominado Tecnología de
Producción Optimizada (OPT) o proceso de mejora continua. Cada año se
amplia y mejora este campo de conocimientos por lo que puede considerarse a
la TOC como toda una "filosofía administrativa".
En 1997, Goldratt publica "Cadena Crítica" (Critical Chain), donde utiliza el

género novela que le permite la formulación de las preguntas claves sobre la
gestión de proyectos y desarrolla en forma amplia y profunda las dificultades
10
que presenta el management en distintos tipos de organizaciones, y ofrece las
soluciones para cada una de ellas.
"Cadena Crítica" y "Necesario mas no suficiente" (Neccesary but not sufficient,

2002) han recibido los elogios de la crítica especializada, e incluso
investigadores de todo el mundo continúan con la profundización, ampliación y
especialización de los principios de esta poderosa filosofía de gestión.
La Meta ha sido traducida a 23 idiomas y 4 millones de impresiones, las

escuelas de administración la incluyen en sus planes de estudio. Los libros de
Goldratt son bienvenidos no solamente en los países desarrollados sino en la
India, China, Sudamérica y Europa Central, sin dejar de mencionar a Israel, su
país de origen.
11
4 ¿QUE ES TOC?
La teoría de las restricciones (TOC) es una metodología sistémica de gestión y

mejora de una empresa. Fue descrita por primera vez por el Dr. Eliyahu
Goldratt a principios de los 80 y desde entonces ha sido utilizada ampliamente
en la industria.
TOC es un conjunto de principios gerenciales que ayudan a identificar

impedimentos para lograr sus objetivos, y permiten efectuar los cambios
necesarios para eliminarlos. Reconoce que la producción de un sistema
consiste en múltiples pasos, donde el resultado de cada uno de esos pasos
depende del resultado de pasos previos. El resultado, o la producción de
sistema, estará limitada (o restringida) por el o los pasos menos productivos. La
manera de acelerar el proceso es usar un catalizador en el paso más lento y
lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso
completo.
En la descripción de esta teoría, estos factores limitantes se conocen como

restricciones o “cuellos de botella”.
Una idea fundamental de la teoría de las restricciones, resaltada por Goldratt

en su libro “La Meta”, es que en toda empresa hay por lo menos una
restricción, ya que lo contrario, ésta generaría ganancias ilimitadas. En ese
sentido, toda gestión orientada a obtener más ganancias en una empresa,
debe enfocarse en las restricciones.
La Teoría de las limitaciones, se basa en las siguientes ideas:
 La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma

sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes,
12
empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo
se lo está impidiendo: sus restricciones.
 Contrario a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas

restricciones que le impiden ganar más dinero.
 Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una

cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una
organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son
en general criterios de decisión erróneos.
 La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma

sistemática.
TOC se está aplicando con éxito en muchos países y en todos los aspectos de
la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain
Management, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas,
Gestión Estratégica y Recursos Humanos.
13
5 OBJETIVOS DEL TOC
La teoría de las restricciones (TOC) tiene 3 grandes objetivos:
 Disminución de los costos de producción
 Reducción significativa de los inventarios
 Elevar el nivel de servicio de la empresa
14
6 PROCESO DE GESTION Y MEJORA CON TOC
TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los
esfuerzos de mejora
Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa
Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa
6.1 Paso 1: IDENTIFICAR las restricciones de la empresa
Lejos de ser un dolor de cabeza, las restricciones son una bendición para
los gerentes solo si se las identifica correctamente.
Por el contrario, cuando las ignoramos, perdemos control y el sistema se

desestabiliza.
Precisamente, son los paradigmas no cuestionados y las políticas y

procedimientos originados en ellos los que nos llevan a ignorar la
existencia de las restricciones.
Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones se consiguen

mejoras significativas en poco tiempo.
15
6.2 Tipos de restricciones
Existen dos tipos de restricciones:
Restricciones físicas: son equipos, instalaciones, recursos humanos,

etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio. Existen
dos modos de explotar este tipo de limitaciones
Agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo).
Aprovechar al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente).
Restricciones de políticas: son todas las reglas que evitan que la

empresa alcance su meta (ejemplo: no hacer horas extras, no vender a
plazos, entre otras cosas).
6.3 Paso 2. Explotar la restricción
Las restricciones impiden a la empresa alcanzar un mejor desempeño en

relación a su Meta: ganar dinero. Por tanto, es importante decidir cómo
vamos a explotarlas, que simplemente significa sacarles el mayor jugo
posible.
Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen

numerosos métodos para obtener de ellas el máximo rendimiento.
Algunos ejemplos comunes son:
 La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios

más hábiles, control de calidad previa a las partes a procesar, evitar
tiempos muertos rotando al personal, establecer un amortiguador de
16
tiempo para que no le falte material, hacerle un programa óptimo de
producción, entre otros.
 La restricción está en el Mercado: asegurar que todos los pedidos se

surten en el plazo comprometido con los clientes, para evitar una
reducción progresiva en las ventas.
 La restricción es una materia prima: Minimizar el desperdicio, las

pérdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se
van a vender en el corto plazo, etc.
6.4 Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión

anterior.
Consiste en operar el resto de los recursos al ritmo que marcan las

restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior. No tiene
sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento
respecto de su capacidad, sino que actúe para facilitar que las
restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2.
6.5 Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.
Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las

restricciones. Éste es el significado de ELEVAR.
Ejemplos de medidas que llevan a elevar las restricciones de la empresa

son:
 La compra de una nueva máquina similar a la restricción.
 La contratación de más personas con las habilidades adecuadas
17
 La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que
actualmente son restricción
 La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en

crecimiento.
6.6 Paso 5 - Volver al Paso 1.
En cuanto se ha elevado una restricción se debe cuestionar si ésta sigue

siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Se
debe volver al Paso 1, comenzando nuevamente el Proceso. Es
importante impedir que la INERCIA se convierta en la Restricción del
Sistema.
La garantía de que este proceso funcione es que todas las áreas de la

empresa conozcan y comprendan las relaciones causa – efecto
fundamentales, que les permitan evaluar el impacto de sus decisiones y
acciones locales sobre la Meta del proceso. Y esas relaciones causa -
efecto se integran en un lenguaje que le permite a las personas entender
que la suma de las mejoras locales no es igual a la mejora global. Es un
lenguaje orientado a identificar dónde enfocarse localmente para ser
mejor globalmente.
18
7 PROCESOS DE PENSAMIENTO
TOC aplica el proceso de pensamiento de causa-efecto utilizado en las

ciencias exactas para entender, proponer y ejecutar cambios de mejora en las
organizaciones con o sin ánimo de lucro. El proceso que lleva a cabo un
médico de consulta con su paciente es una excelente analogía para explicar
cómo TOC realiza un proceso de recomendación - facilitador para enfrentar el
problema raíz de las organizaciones.
Al sintetizar el proceso que lleva a cabo el médico con su paciente,

encontramos:
Diagnóstico: Conocedor de la inutilidad de tratar los síntomas, el médico

comienza por hacer una lista real de los síntomas y utiliza el proceso causa-
efecto para determinar la causa subyacente de todos ellos, la enfermedad o
causa raíz de todos los males. Es decir, le apunta a la pregunta: ¿Qué
cambiar?
Diseño de un plan de tratamiento: Considerando la unicidad del paciente y

su diagnóstico, el médico diseña un plan de tratamiento que ataque de raíz la
enfermedad, (Ej.: quimioterapia). Además propone qué otras medidas
adicionales deben tenerse en cuenta acorde con el tratamiento, (Ej.:
medicamentos, descanso). El médico, también está en capacidad de detectar
que efectos colaterales se pueden presentar y propone medios para eliminar,
controlar o mitigar sus consecuencias. Todo con el fin de que el paciente
recobre su salud. Es decir, el médico le apunta a la pregunta: ¿Hacia qué
cambiar?
Ejecución del plan de tratamiento: Teniendo en cuenta la unicidad del

paciente y su diagnóstico, se ejecuta el plan utilizando y coordinando los
19
recursos humanos y físicos con que cuenta la organización específica de salud.
Es decir, el médico le apunta a la pregunta: ¿Cómo implementar el cambio?
7.1 Aplicando TOC a las organizaciones
El proceso que utiliza TOC para recuperarle la salud a las organizaciones

(o resolver cualquier otro problema) es similar al descrito, sólo que usa
una terminología apropiada a las mismas. En TOC, el proceso está
circunscrito a la solución de las 3 preguntas claves; ¿Qué cambiar?,
¿Hacia qué cambiar? y ¿Cómo implementar el cambio?
7.2 ¿Qué cambiar? Un presente lleno de vicisitudes.
De una lista de síntomas observables, (disminución en las ventas,

incumplimiento en los tiempos de entrega, pérdidas financieras,
inestabilidad laboral, altos inventarios, altos gastos operativos, etc.) y
mediante el proceso de causa-efecto se identifica la causa raíz que
genera todos los males de la organización. En las organizaciones la
causa raíz tiene que ver con un conflicto no resuelto, que se ha vuelto
crónico y que mantiene a la administración atrapada en una constante
lucha, enfrentados: (mercadeo contra ventas; objetivos a corto plazo
contra objetivos a largo plazo; centralización contra descentralización;
procesos contra resultados; etc.). Este conflicto crónico no resuelto es la
causa raíz y cuyos efectos devastadores en la organización se ven
reflejados en decrecimiento de mercados, débil estructura financiera y
mucho dolor. Para aliviar estos efectos, es común que las organizaciones
creen políticas, medidores y procedimientos (paños de agua tibia) que
deben ser cambiados, reemplazados o eliminados cuando se trate la
causa raíz.
20
7.3 ¿Hacia qué cambiar? Hacia un futuro más halagador.
Los resultados que se obtienen de la operación diaria de la organización

y que no nos satisfacen hoy, son consecuencia de practicar hoy,
políticas y procedimientos, y utilizar medidores que fueron diseñados e
implementados en algún tiempo del pasado cuando la realidad era muy
diferente a la actual y que estaban basados en unos supuestos, modos
de pensar y actuar, paradigmas que ya no producen los resultados
esperados, precisamente porque la realidad ha cambiado. Retar dichos
supuestos, confrontar su validez actual, constituye el principio del
desarrollo completo de una solución plan, estrategia que ataque la causa
raíz y por consecuencia lógica, ataque todos los síntomas actuales. Al
igual que el tratamiento médico, la estrategia debe considerar los
cambios necesarios que hay que realizar y que apunten a atacar la
causa raíz y asegurarse que la organización recupere su salud.
Consecuentemente, los cambios planteados deben apuntar a cambiar,
reemplazar o eliminar las políticas, los medidores y los procedimientos
que actualmente impiden que la organización logre el resultado final
esperado como un todo. Dentro de la estrategia debe considerarse los
efectos negativos colaterales, miedo al cambio, incertidumbre,
desconfianza, etc., con el fin de eliminarlos, capitalizarlos o mitigarlos y
así complementar la estrategia para que sea una solución ganar - ganar
para todos los involucrados, (clientes, accionistas, proveedores,
trabajadores, Estado). Aunque la estrategia indique que se trate de un
cambio radical profundo en la cultura de la organización es
indispensable cuantificar los logros producto de la implementación de la
misma, (aumento en ventas, disminución de tiempos de entrega,
reducción de inventarios, control de gastos, etc.). En otras palabras, la
estrategia debe conducir a la organización a ganar dinero, si no es así,
es una mala estrategia.
21
7.4 ¿Cómo implementar el cambio? Pasar del triste hoy al
mañana esperado.
Considerando la unicidad de cada organización, se desarrolla un plan de

implementación de la estrategia que permita a la organización hacer la
transición del presente que agobia y atenaza a un futuro amable, cómodo
y competitivo. El plan debe detallar qué acciones se deben realizar, para
lograr qué objetivo intermedio, en qué orden y cuándo se deben realizar
otras acciones que conduzcan a los siguientes objetivos intermedios
hasta lograr el objetivo final, y finalmente, quiénes son los responsables
de llevarlas a cabo. Aunque se sepa que el cambio es necesario y puesto
que los paradigmas se han arraigado de tal manera que se han generado
fuertes hábitos de comportamiento y pensamiento, es previsible que los
involucrados inconscientemente o conscientemente
desarrollen resistencia al cambio que puede bloquear
cualquier estrategia y plan, por lo tanto, es absolutamente necesario
construir consenso, compromiso y trabajo en equipo para implementar el
cambio requerido. El cambio debe implicar soluciones ganar - ganar y de
bajo costo, efectivo en el menor tiempo y con resultados cuantificables.
22
8 HERRAMIENTAS TOC
TOC dispone de cinco herramientas lógicas para responder a las tres

preguntas mencionadas y abordar restricciones de política:
8.1 Árboles de Realidad Actual
Técnica que se utiliza para detectar los problemas medulares. Estos

problemas medulares son pocos (representan las restricciones de política)
y son responsables por los efectos indeseables que observamos en
nuestras organizaciones.
8.2 Evaporación de Nubes
Técnica para la generación de soluciones simples y efectivas a conflictos,

sin apelar al compromiso.
8.3 Árboles de Realidad Futura
Técnica para evaluar la solución, encontrar ramas negativas y la forma de

neutralizarlas.
8.4 Árboles de Prerrequisitos
Técnica para identificar y relacionar los obstáculos que se encontrarán al

implementar la solución, ya que cada solución crea una nueva realidad.
8.5 Árboles de transición
Técnica final, en la que se materializa la táctica que permitirá que la

solución obtenida pueda implementarse con éxito. Aquí se cuantifican las
23
necesidades económicas y los beneficios esperados. Define el plan de
acción.
24
9 PRERREQUISITOS DEL TOC
 Cubrir las necesidades básicas en todos los aspectos
 Educar en la aplicación las nuevas herramientas de eficiencia,

concientizando sobre su efecto en los demás elementos del proceso.
 Educar en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de sí, integrados

en la inteligencia emocional.
 Crear compromiso de la alta dirección para apoyar el proceso de

implementación del TOC alineado con los objetivos estratégicos de la
organización.
25
10 INDICADORES TOC
La meta de una empresa es ganar dinero y para eso hay que atender a tres
parámetros y tratar de optimizarlos: el throughput, el costo de operación y el
inventario. El troughput es la diferencia entre el precio de venta neto de un
producto y sus costos de materia prima, lo que se traduce en "la velocidad a la
cual el sistema genera dinero mediante la venta". "Mediante la venta" y no
mediante la producción, porque si se fabrica algo que no se vende, no es
throuhput.. "Gastos de operación" es todo lo que se gasta en trasformar el
inventario en throughput. No sólo incluye la mano de obra directa, sino también
los sueldos de un vendedor, de un supervisor, de un gerente, de una
secretaria. "Inventario" es todo el dinero invertido en compra de cosas que se
pretende vender, definición que difiere de la tradicional pues incluye el valor de
las máquinas y edificios en la pro-porción en que no han sido depreciados. Esto
es así, porque la inversión que resta podría venderse. En otras palabras, el
throuhgput es el dinero que ingresa a la empresa; gastos de operación es lo
que hay que desembolsar para dentro de la planta. En síntesis, un parámetro
para el efectivo que entra, otro para el que sale y otro para el que está dentro
de la fábrica.
El juez final no es cada uno de los parámetros, sino sus relaciones. El tener
tres mediciones implica dos relaciones. La relación throughput menos los
gastos de operación, que es la antigua ganancia neta. El throughput, menos los
gastos de operación, dividido el inventario, que es el retorno sobre la inversión.
. ¿Existe una escala en los parámetros? Los decisorios con la ganancia neta y
el retorno sobre la inversión. El throughput y los gastos de operación producen
un impacto sobre ambos. El inventario, sólo sobre el retorno sobre la inversión.
Los gastos de operación y el throughput tienen más importancia que el
inventario. ¿Qué relación hay entre el throughput y los gastos de operación? A
26
primera vista" parece que igual", dado que es la ganancia neta la que recibe el
impacto de la diferencia entre ambos. Pero en realidad no es así. Para el
antiguo empresario los gastos de operación son más "tangibles" que el
throughput. Es que éste depende de factores externos no controlables, como
los clientes y el mercado. Los gastos de operación son más conocidos y
controlables por ellos. Así, la tendencia pasada era colocar a los gastos de
operación a un nivel más alto que el throughput. Por tanto, su reducción se
volvía obligatoria debido al concepto extraño del valor agregado al producto. El
inventario se ubicaba en tercer lugar, porque su reducción no mejora la
ganancia neta. La escala tradicional de importancia era entonces: gastos de
operación, throughput e inventario.
Hoy ya no es así. Si bien el inventario y los gastos de operación hay que

reducirlos y "ambos pueden estar limitados por el factor cero" (sic), el
throughput no tiene limitación alguna. Tiene que ser la piedra angular de
cualquier proceso de mejora continua. Debe ser el primero en la escala de
importancia, el segundo es el inventario y, el tercero, los gastos de operación.
Cuando se incrementa el throughput, sin afectar adversamente el inventario y

los gastos de operación se mejora la utilidad neta, el retorno sobre la inversión
y el flujo de fondos. Sucede lo mismo si bajan los gastos de operación sin
afectar desfavorablemente el throughput o el inventario. Cuando se reduce
éste, el resultado es diferente. Sólo mejoran el retorno sobre la inversión y el
flujo de efectivo. No tiene impacto sobre el beneficio neto.
TOC propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de

cualquier acción en relación con la meta de la empresa. Estos tres indicadores
son:
27
10.1 Throughput (T):
Es la velocidad con la que la empresa genera dinero a través de las

ventas.
10.2 Inventario (I):
Todo el dinero invertido en la empresa para generar Throughput.
10.3 Gastos de operación (GO):
Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput.
Estos tres parámetros se relacionan con los clásicos indicadores financieros,

de la manera siguiente:
10.4 Beneficio Neto
(BN) = T-GO
10.5 Rendimiento de la Inversión
(RDI) = (T-GO)/ I
Es más sencillo para cualquier integrante de cualquier área de la organización

enfocar sus decisiones basándose en estos tres indicadores globales para
verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa.
De los tres indicadores, TOC otorga la mayor importancia al Throughput, a

diferencia de la gestión clásica basada en los costos, que coloca en primer
lugar a los Gastos de Operación.
28
11 CUELLO DE BOTELLA
El Programa de Optimización de la Producción de Goldratt distingue dos tipos

de recursos productivos:
11.1 Recurso cuello de botella
Es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda que hay de él.
11.2 Recurso no cuello de botella
Es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda que hay de él.
Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay
que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Según E. Goldratt, y
en esto coincidimos, lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad
del recurso cuello de botella. La clave está en equilibrar esa capacidad con la
demanda del mercado, y a partir de ahí balancear el flujo de producción de
todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella.
Es indispensable aprovechar al máximo los cuellos de botella; una hora perdida
en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo.
Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos que

impliquen un aumento inmediato del throughput y no en productos que antes de
convertirse en throughput serán inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de
botella no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar
libremente aumenta los inventarios y los gastos de operación
innecesariamente.
La clave de TOC es que la operación de cualquier sistema complejo consiste

en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (máquinas,
29
centros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos
botella (llamados restricciones) condicionan la salida de toda la producción.
Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es

el primer paso que las compañías que implementan TOC tienen que dar para
crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos problemas
En el lenguaje TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la

salida de la producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos
determinan la capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un
desfile). De esta analogía proviene el método llamado Drum – Buffer - Rope
(Tambor - Inventario de Protección - Soga) que es la forma de aplicación de la
Teoría de las Restricciones a las empresas industriales.
30
12 LA METODOLOGIA DBR
DBR (Drum – Buffer – Rope) es una metodología de planeamiento,

programación y ejecución que aparece como resultado de aplicar TOC a la
producción de una fábrica. DBR aplica perfectamente la mecánica de
programación de TOC y la hace fácil de entender e implementar en la planta.
Esta simplicidad es lo que hace tan poderoso al DBR
El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad

restringida - CCR) que marcan el paso de toda la empresa.
El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al

throughput de las interrupciones del día a día y asegura que el Drum (tambor)
nunca se quede sin insumos. Los Buffer están "basados en tiempo de
proceso". Es decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se
hacen llegar los insumos a los puntos críticos con una cierta anticipación.
El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones

anteriores al Drum, más el tiempo del Buffer, es llamado "Rope lenght"
(longitud de la soga).
El sistema DBR mejora la eficiencia de la cadena de suministros asegurando

que la empresa funcione a la máxima velocidad posible con el mínimo de
inventarios y que permita cubrir demandas inesperadas. Es un proceso
iterativo, que puede describirse simplificadamente de la siguiente manera:
1. Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de

entrega.
31
2. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de
entrega y las ropes de despacho.
3. Optimizar los programas de las restricciones de capacidad.
4. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo

en cuenta los programas de las restricciones y las ropes internas y de
ensamblaje.
En la programación del Drum, debemos de tener en cuenta 2 criterios:
 El programa debe ser realista, lo que significa que antes de programar las
tareas debemos de identificar las limitaciones del sistema.
 El programa debe de ser inmune a un nivel razonable de perturbaciones o

problemas que den lugar interrupciones.
También se necesitará establecer "buffer” o amortiguador de inventario frente al

factor limitativo. Este amortiguador protegerá el throughput de la planta de
cualquier perturbación que se produzca en los factores no cuellos de botella.
Para minimizar las paradas de los recursos limitados debemos de realizar una
planificación estratégica de tres tipos de “buffers”: el buffer del recurso limitado,
el buffer del ensamblaje y el buffer de entregas.
Para sincronizar el flujo de material en planta, debemos de proteger no

solamente el recurso limitado por medio del “buffer de recursos” sino que
además debemos de evitar que el material procesado por dicho recurso
limitado espere en la línea de ensamblaje por cualquier otro material procesado
por recursos no limitados, para esto debemos conseguir que las otras piezas
32
lleguen antes a la línea de ensamblaje; de ahí la necesidad de tener otro buffer,
que en este caso se denomina “buffer de ensamblaje”. Para evitar entregas con
retraso, éstas deben de protegerse utilizando el “buffer de envíos”.
Finalmente, para asegurar que el inventario no crezca más allá del nivel dictado
por el amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales
a la planta. Debe amarrarse "una cuerda" desde el cuello de botella a la
primera operación; es decir, la velocidad a la cual se liberaran materiales a la
planta será gobernada por la velocidad a la cual está produciendo el cuello de
botella.
12.1 Bases del modelo DBR
En todas las fábricas hay algunos re-cursos con capacidad restringida. El

método DBR reconoce que esta restricción dictará la velocidad de
producción de toda la planta. El principal recurso con restricción de
capacidad será tratado como "el tambor" que es el que marcará la
velocidad de producción de toda la planta.
12.2 Etapas del modelo DBR
Supuesto: una parte del producto pasa por varias máquinas y solo una es
cuello de botella. Y esta parte se ensambla con otra que se adquiere
directamente a un tercero formando el producto final.
a) El primer paso será programar la producción del recurso cuello de

botella (C.B.) tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda
de mercado que está tratando de atender
b) El segundo paso será programar la producción de los restantes

recursos que no son C.B.
33
c) Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla.
Una vez que una parte se termina en un C.B. se programa la
operación siguiente. Cada operación subsiguiente incluyendo la del
ensamble, simplemente se inicia cuando termina la operación anterior.
d) Lo complicado es programar las operaciones precedentes y proteger

al C.B. de las perturbaciones que se puedan producir en los recursos
anteriores.
e) Sobre el supuesto de que la mayoría de las perturbaciones posibles no

superan los dos días de trabajo, una protección de tres días en el
amortiguador de tiempo será más que suficiente para proteger el
throughput del cuello de botella.
f) El paso siguiente es programar, remontándonos hacia atrás en el

tiempo, partiendo del cuello de botella. Se programará la operación
inmediatamente precedente al C.B. de manera que termine las partes
necesarias tres días antes de que estén programadas para ser
utilizadas en el C.B.
g) Cada una de las operaciones precedentes se programará en

retrospectiva de manera semejante para que todas las partes estén
disponibles justo a tiempo para la siguiente operación.
h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de

tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier
perturbación en las operaciones precedentes, que pueda superarse
dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el throughput de la
planta.
34
i) Resta definir como se compran (cantidad y periodicidad) la otra parte
del producto que forma parte del producto final a través del ensamble.
j) Lo importante es generar también un stock amortiguador de esta parte

frente a la operación de ensamble que requieran de una parte del C.B.
para conformar el producto final. El propósito de este amortiguador
será proteger el programa de ensamble contra las perturbaciones que
puedan ocurrir en abastecimientos de las partes que no pasan por el
C.B.
35
13 TOC EN LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
La Administración de Proyectos de Cadena Crítica (Teoría de Restricciones)

proporciona los siguientes beneficios:
 Los proyectos serán terminados más rápidamente.
 La moral y efectividad el equipo mejorarán porque estarán trabajando en un

ambiente cómodo con la incertidumbre y que evita la micro administración.
 Los gerentes de proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrán un

método de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeño del
proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un semáforo.
 Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones de

proyectos basados en la prioridad de los mismos y la capacidad
organizacional.
La producción debe estar marcada por el recurso cuello de botella y no por el

mercado, de esta manera se reducen costos de operación y evitan la
generación de inventarios. Frente a esta restricción lo que se debe hacer es
explotar la limitación, es decir, el cuello de botella, no sólo aumentando la
capacidad, sino racionalizando su uso, evitando que se le dé otro tipo de
tareas, o realice productos defectuosos.
36
14 CADENA CRITICA CCPM
Cadena crítica es la secuencia de eventos independientes que evitan que el

proyecto se complete en un intervalo más corto de tiempo, donde un evento
dependiente es aquel que utiliza como insumo tareas que otro evento produce,
o utiliza recursos que otro ocupa.
14.1 Antecedentes
La gestión de proyectos por Cadena Crítica (CCPM por sus siglas en

inglés) fue desarrollada por Goldratt, y está basada en métodos y
algoritmos derivados de su Teoría de Restricciones. A la CCPM le ha sido
adjudicado el logro de proyectos en un 10% a 50% más rápido y/o barato
que el uso de métodos tradicionales (como el CPM, PERT, Gantt, etc.)
desarrollados entre 1910 y 1960.
La genialidad del enfoque de Goldratt reside en el desarrollo de un nuevo

paradigma que encara por primera vez, tanto el lado humano, como el de
la metodología algorítmica de la administración de proyectos, en una
disciplina unificada.
Los conceptos tradicionales de administración de proyectos basados en el

"Camino Crítico" han estado vigentes varias décadas. En el año 1997 el
Dr. Eliyahu Goldratt introdujo el primer enfoque realmente nuevo en
administración de proyectos cuando publicó su best seller "Critical
Chain".
Sobre esta base, la administración de proyectos por "Cadena Crítica"

permite completar los proyectos en un tiempo significativamente más
37
corto que utilizando las técnicas tradicionales de administración de
proyectos por camino crítico.
CCPM constituye el más novedoso de los métodos de programación.

Aunque muchos estudiosos consideran que el aporte de Eliyahu Goldratt
es más una nueva forma de administrar los tiempos que una nueva
escuela de programación, pues la emblemática cadena critica a la que
hace alusión el autor no es más que la llamada ruta critica definitiva luego
de aplicada las limitaciones y las compresiones a la red.
Sin embargo este nuevo enfoque de los tiempos, complementado con

técnicas como ¨Cero Inventario¨ de la industria japonesa, y el rechazo de
Goldratt a la continua productividad de los recursos frente a la preferencia
del enfoque en los cuellos de botella, han hecho célebre al creador de
esta nueva tendencia.
La administración de proyectos por "Cadena Crítica" es también de

utilización más simple y requiere menos trabajo para el equipo del
proyecto, tanto en la fase de planeamiento, como en la del seguimiento
posterior.
14.2 ¿Qué es cadena critica?
El concepto cadena crítica es una extensión del concepto de camino

crítico, cuando se tienen en cuenta tanto las precedencias entre
actividades como las restricciones de recursos.
Se define como una cadena crítica a la secuencia de eventos

independientes que evitan que el proyecto se complete en un intervalo
más corto de tiempo, donde un evento dependiente es aquel que utiliza
como insumo tareas que otro evento produce, o utiliza recursos que otro
38
ocupa. Esta última restricción es lo que establece la diferencia con la
tradicional “ruta crítica”, ya que esta no última no toma en cuenta la
competencia por los recursos.
14.3 Enfoque general del CCPM
La programación por Cadena Crítica para proyectos (CCPM por sus siglas
en inglés) representa una innovación en la en la gestión de proyectos en
los últimos años. Esta nueva teoría establece que el cronograma de un
proyecto puede ser diseñado para proteger la fecha de completitud a
través de tomar la contingencia que antes estaba distribuida entre todas
las tareas, y concentrar dicha contingencia o “seguridad” en el lugar
donde más hace falta como amortiguadores al final del camino crítico y
donde otros caminos alimentan (o confluyen) al camino crítico.
La metodología CCPM inicia con una red de actividades compuesta por

varias cadenas de actividades dependientes. Una de ellas será definida
como la cadena crítica y las demás como cadenas alimentadoras, que se
unen a la cadena crítica en algún punto del calendario.
Una característica de CCPM es que evita agregar tiempo de protección o

“colchón” a cada actividad. Se inicia con una estimación de la duración de
cada actividad (“sin colchón”). Al final de cada cadena, ya sea crítica o
alimentadora, se agrega un “amortiguador”(o “buffer”) que proteja toda la
cadena.
Estos amortiguadores pueden ser mucho más cortos que la suma de las
contingencias individuales que reemplazan, por tanto acortando así el
tiempo total del proyecto. Los comportamientos de las tareas también
reciben un impacto favorable.
39
Con la “seguridad” reducida, las duraciones ahora más cortas derivan una
sensación de urgencia y minimizan las distracciones de los recursos y
fomentan la “multitarea”.
Las implementaciones de “Cadena Crítica” y “Buffer Management” o

administración de amortiguadores) típicamente resultan en cronogramas
de proyectos que pueden reducirse entre un 15 y 25%, pero con una
mayor confianza en la fecha de terminación, menor caos y re planificación
de cronogramas.
El control del proyecto se hace monitoreando el consumo de los

amortiguadores; así se evita que el equipo del proyecto reaccione ante
falsas alarmas debido a pequeñas variaciones en las estimaciones del
calendario y se enfoque en los casos de que el peligro de no terminar a
tiempo sea real.
Una de las principales limitantes de la adopción del método CCPM en las

organizaciones es el cambio de cultura que implica trabajar con este
concepto, particularmente en la eliminación del colchón de protección,
mecanismo al cual las personas están acostumbradas.
14.4 Características
El método de la cadena crítica es usado como alternativo a la ruta crítica.

Las principales características que distinguen a la cadena crítica de la ruta
crítica son:
1. El uso de dependencias de recursos (casi siempre implícitas).

Implícitas se refiere a que no están incluidas en la red del proyecto
pero tienen que ser identificadas mediante la búsqueda de los
recursos requeridos.
40
2. La falta de búsqueda por una solución óptima. Esto significa que una
solución "suficientemente buena" es suficiente porque:
3. Hasta donde se sabe, no existe método analítico alguno que permita

hallar un óptimo absoluto.
4. La incertidumbre inherente a los estimados es mucho más grande que

la diferencia entre una solución óptima y una cercana a lo óptimo
("suficientemente buena").
5. La identificación e inserción de buffers (buffer de proyecto, buffers de

alimentación, y buffers de recursos).
14.5 Los buffers como amortiguadores de cadena critica
En el método CCPM, toda acción de reducción de plazo pasará

forzosamente por una reducción de la cadena crítica, y eso supone, en
términos de ejecución, una mejor gestión de la misma.
Las tareas individualmente deben ser despojadas de su protección para

concentrar ésta en determinados puntos, conocidos como buffers, con el
fin de dotarle de una mayor fortaleza a la hora de hacer frente a posibles
desviaciones, siendo así necesaria una menor protección global.
Los buffers son amortiguadores de tiempo que se contraen

automáticamente cuando son empujados por tareas que demandan más
tiempo del previsto, y absorben estas demoras sin afectar la fecha de
terminación prevista. Existen distintos tipos de buffers, en función de su
objetivo, lo que determinará su ubicación.
41
14.5.1 Buffer de proyecto (BP)
Se ubica inmediatamente después de la última tarea del proyecto.

Su objetivo es proteger el plazo del proyecto frente a las
desviaciones que puedan producirse en actividades
pertenecientes a la cadena crítica.
14.5.2 Buffer de alimentación (BA)
Tiene dos posibles ubicaciones: inmediatamente antes de cada

tarea del camino crítico que vaya precedida de alguna tarea no
crítica o al final de un camino no crítico. Su objetivo es proteger a
la cadena crítica ante posibles desviaciones de actividades no
críticas.
14.5.3 Buffer de recurso (BR)
Afecta a aquellas actividades de la cadena crítica, pues se trata

de una reserva de capacidad de las mismas para garantizar que
el recurso estará disponible cuando la cadena crítica lo requiera.
42
15 MANEJO DE MULTITAREAS EN CCPM
En todos los casos se persigue un objetivo común: la optimización del flujo del
sistema, lo que en el caso de la cadena crítica se traduciría en favorecer un
mayor flujo de proyectos. Para ello se toman los mismos criterios utilizados en
el caso de producción, pero considerando los parámetros propios del entorno
de proyectos. Siendo esto así, dos son los escenarios que deben ser tenidos
en cuenta: el entorno del proyecto único y el entorno multiproyecto. No se trata
de dos visiones excluyentes, sino de dos visiones complementarias que deben
coexistir en coherencia, y es ahí donde se presenta una de las mayores
dificultades, y por lo tanto también la gran oportunidad.
Dentro de los conceptos básicos que toma en consideración la Cadena crítica

en el entorno de un proyecto, se encuentran la dependencia de las actividades
y la influencia del comportamiento humano.
En cuanto al estudio de la influencia del comportamiento humano, hay dos

aportaciones claves de la Cadena Crítica: La primera es el efecto conocido
como “El síndrome del estudiante”, que se refiere a un comportamiento
humano que hace que un trabajo no comience cuando estaba previsto, sino
algo más tarde, pues es conocido que el tiempo disponible inicialmente para
realizar la tarea es superior al estrictamente necesario en una situación normal.
La segunda aportación clave es la multitarea, el problema de tener que
distribuir el tiempo de un recurso entre varias tareas.
La manera de gestionar el tiempo de los recursos puede condicionar el

resultado de la tarea y del proyecto, pues puede traducirse en una mejor o peor
respuesta en términos de plazo y rendimiento.
43
Combinaciones de estos y otros efectos pueden resultar devastadoras para los
objetivos del proyecto, por lo que su manejo adecuado es vital importancia.
15.1 Enfoque general
La Teoría de las restricciones, de amplio uso en la industria, utiliza la

lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede en una empresa
y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de
que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la
velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar
un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de
su capacidad para acelerar el proceso completo.
La peor medida que puede tomar un administrador de proyectos es

asignar múltiples tareas simultáneas a un mismo recurso, y todas con la
misma prioridad.
Una de las ventajas de la cadena crítica es que se utiliza tanto para

ambientes de un solo proyecto como para ambientes multiproyectos.
Un entorno multiproyecto se basa en los proyectos que lo constituyen, sin

embargo tiene objetivos propios y de rango superior al de los proyectos
individuales. Por lo tanto, las reglas para su gestión deben ser diferentes.
En el caso de la Cadena Crítica la clave para la gestión de este tipo de
entorno la constituye la capacidad global del sistema, que viene dada por
la limitación del mismo: el recurso más cargado (El denominado “DRUM”).
Bajo estas premisas todo el sistema debe ser organizado en función de la

limitación, lo que equivale a decir que la capacidad de realizar proyectos
será determinada por el drum, que, con el fin de realizar un óptimo uso del
mismo, constituirá además el mecanismo de secuenciación de los
44
proyectos. El resto de los recursos serán gestionados a continuación,
teniendo en cuenta que deben tener capacidad al estar menos cargados
que el drum.
Por otro lado, la consideración de la problemática multiproyecto exige la

incorporación de protecciones adicionales, otros tipos de buffer que
permitan el funcionamiento conjunto de ambos enfoques:
15.2 Buffer de capacidad (BC)
Se ubica entre la última tarea que el drum debe realizar en un proyecto y

la primera que debe realizar en el siguiente. Esto supone en la mayoría de
los casos un cierto solapamiento entre proyectos, pero a nivel del drum se
generará una secuencia con inserciones de buffers de capacidad.
15.3 Buffer de alimentación del drum (BAD):
Aplicando la misma idea que en el resto de los buffers, su ubicación será

inmediatamente anterior a las actividades del drum que vayan precedidas
por otras actividades, con el fin de protegerlo de desviaciones sufridas por
éstas.
15.4 Aplicación CCPM
El método de Cadena Critica opera en modo de planeamiento y en modo

de seguimiento. Las tácticas obtenidas de la aplicación del TOC en
cuanto al proceso de pensamiento en la gerencia de Proyectos están
consideradas en el método de la cadena crítica, complementado con las
técnicas de análisis de Reserva de los procesos de desarrollo del
cronograma y estimación de Costos.
45
La Cadena Crítica es una técnica del pro-ceso de desarrollo del
cronograma que modifica para contemplar la limitación de los recursos,
combinando los enfoques determinístico y probabilístico
Inicialmente, el diagrama de red del cronograma del proyecto se

construye usando estimaciones no conservadoras para las duraciones de
las actividades dentro del modelo de cronograma, con las dependencias
necesarias y restricciones definidas como entradas.
Luego se calcula el camino crítico. Después de identificar el camino

crítico, se introduce la disponibilidad de recursos y se determina el
cronograma limitado por los recursos resultante. El cronograma
resultante, en general, tiene un camino crítico alterado.
El Método de la Cadena Crítica agrega amortiguadores de duración que

son actividades del cronograma no laborables, para mantener el enfoque
en las duraciones de las actividades planificadas. Asimismo, muchos
estimadores de costos incluyen reservas, también llamadas asignaciones
para contingencias, como costos en muchas estimaciones de costos de
las actividades del cronograma
El análisis del valor ganado es una teoría del proceso de control de costos
que sirve para medir el rendimiento y ayuda a evaluar la magnitud de
todas las variaciones que infaliblemente se producirán. Esta técnica
compara el valor acumulativo del costo presupuestado del trabajo
realizado en la cantidad original del presupuesto asignado tanto con el
costo presupuestado del trabajo planificado como con el costo real del
trabajo realizado. Esta técnica es especialmente útil para el control de
costos, la gestión de recursos y la producción.
46
15.5 Los 10 pasos del CCPM
1. Reducir drásticamente las estimaciones de las tareas individuales.

Esto se hace al rebajar la estimación en un 50 por ciento o al aplicar
un proceso de estimación de tres puntos a cada tarea.
2. Nivelar el proyecto según los recursos para eliminar las controversias

relacionadas con los recursos. En esta instancia, la ruta crítica se
transforma en la cadena crítica.
3. Agregar una parte de la estimación de las tareas reducidas a un búfer

de proyecto e insertar este búfer al final del proyecto.
4. Insertar los búferes de alimentación en los puntos en los que las rutas
de las cadenas no críticas se cruzan con la cadena crítica. La
subordinación de las rutas de las cadenas no críticas permite continuar
concentrándose en la cadena crítica.
5. Insertar los búferes de recursos donde corresponda para reducir la

probabilidad de que un recurso crítico no se encuentre disponible
cuando esté programado.
6. Insertar los búffers de capacidad donde corresponda.
7. Limitar o eliminar las tareas múltiples.
8. Programar las tareas sin predecesores para comenzar tan tarde como
sea posible.
47
9. Fomentar la finalización de las tareas lo más rápido posible. Enfatizar
la importancia de los tiempos de inicio y la finalización de una tarea
dinámica en lugar de las fechas de entrega.
10. Administrar los buffers para apoyar medidas preventivas y correctivas
15.6 Ejecución en el CCPM
La ejecución de los proyectos se apoya en dos puntos: los reportes o

actualizaciones del estado de los trabajos y buffers y la gestión de los
buffers.
Para que el sistema funcione debida-mente es básico disponer de la

información necesaria y cuando es necesaria. Por lo tanto, la frecuencia
como el contenido de los reportes deben ser establecidos. La frecuencia
dependerá de los plazos manejados por los proyectos, pero a favor de
una mejor toma de decisiones se requiere una frecuencia alta de
actualización, lo que en general se traduce en un reporte diario o
semanal. Sin embargo, únicamente se deberá actualizar el estado de
aquellas actividades que están en ejecución, consistiendo tan solo en dar
la estimación de la fecha de finalización de esas tareas, que además
deben ser pocas en coherencia con el criterio de la de minimizar la
multitarea.
A partir de la información dada por la actualización de las tareas el

sistema evalúa la situación atendiendo a dos factores: el grado de avance
de la cadena crítica y el porcentaje de consumo del buffer.
Un mayor progreso de la primera frente a la segunda implicará que la

ejecución avanza según unos parámetros positivos y la situación inversa
significará lo contrario.
48
15.7 CCPM en la administración de Proyectos
Los gerentes de proyectos deben reconciliar dos aspectos que entran en

conflicto en cualquier proyecto la necesidad que cada vez aumenta más
de acelerar la entrega del proyecto y la igualmente importante necesidad
de confiabilidad en entregar el proyecto en fecha prometida.
A la hora de estimar tareas, los recursos saben que deberán reponer por
los tiempos que estimaron y que la organización necesita confiar en sus
estimaciones. Por lo tanto es prudente que incluyan no solamente el
tiempo puntual requerido para desempeñar la tarea, sino también tiempo
de resguardo para proteger su promesa.
15.8 Ventajas del CCPM
1. Los proyectos se completan más rápido.
2. Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en el proyecto

que se estará operando en un ambiente que se en cuenta cómodo con
la incertidumbre y donde se evita la “micro administración” individual.
3. Los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y los ejecutivos de

la empresa disponen de un método simple, altamente efectivo, de nivel
macro, para evaluar la performance de los proyectos y tomar
decisiones de recursos mediante la administración de los buffers.
4. Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones

sobre los proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la
capacidad de la organización, aprovechando las capacidades del
sistema para sincronizar los proyectos.
49
5. Produce que la empresa se dirija en una misma dirección global.
6. Reduce el tiempo del plazo de los proyectos por sus implicaciones en

términos operativos y estratégicos
7. Posee un sistema de funcionamiento sencillo. El proceso de

implementación de este proceso es rápido.
50
16 CONCLUSIONES
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen solo unas pocas

restricciones que le impiden ganar más dinero
La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma

sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está
impidiendo: sus restricciones.
La velocidad a la que el sistema puede generar dinero, le da la restricción

crítica del sistema.
La única manera de mejorar es identificar y eliminar las restricciones de

manera sistemática
Restricción no es sinónimo de recursos escaso. Es imposible tener una

cantidad infinita de recursos.
Las restricciones son aquello que le impide a una organización alcanzar su más
alto desempeño en relación a su meta. Por lo general son criterios de decisión
erróneos.
La teoría de las restricciones se puede aplicar con éxito a todo tipo de

organizaciones empresariales y no empresariales, así como en la gestión de
proyectos con énfasis en la gestión de tiempo y recursos; finalmente el TOC es
una herramienta fundamental que ayuda la consecución de las metas.
51
17 BIBLIOGRAFIA
Adolfo Held, HELD, “TOC / Constraint Management para el éxito empresarial”,

Edición: Internationale Weiterbildung und Entwicklung - InWEnt gGmbH, Bonn y
Lima, 2005
Barrios, Dixon “Teoria de Restricciones” Webconference Internationale

Weiterbildung und Entwicklung - InWEnt gGmbH, Bonn, 2009
Vasquez, Juan “El Throughput y la contabilidad de costos”, Boletín de Lecturas

sociales y económicas, UCA
Goldratt, Eliyahu M. La Meta, Un Proceso de Mejora Continua; 3ra. Edición en

Español; Granica; Buenos Aires, Argentina.
Goldratt, Eliyahu M. Cadena Crítica; 1ra. Edición en Español; Granica; Buenos

Aires, Argentina.
http://www.e-toc.com
http://www.monografias.com/trabajos14/restricciones/restricciones.shtml
http://www.webpicking.com/reportaje/javier-arevalo-logistica-transporte-
comercio_exterior-supply_chain.htm
http://200.16.86.50/digital/33/revistas/blse/vazquez6-6.pdf
52
DOCENTE
Sesión 5 - Identificación de Ineficiencias y Cuellos de Botella
"Cree en ti mismo y en lo que eres. Sé
consciente de que hay algo en tu
interior que es más grande que
cualquier obstáculo", Christian D.
Larson.
Teoría de Restricciones - TDR
A principios de los años 1980 el Dr.

Eliyahu Goldratt, escribió su libro
“La Meta” y empezó el desarrollo
de una nueva filosofía de gestión
Nacimiento 31 de marzo de 1947 llamada “Teoría de restricciones”.
Fallecimiento 11 de junio de 2011 Esta teoría sostiene que la
Nacionalidad Isaralí capacidad de cualquier sistema
Profesión Licenciado en física está determinada por la capacidad
máxima del recurso de restricción.
Es decir en un proceso productivo nos podemos encontrar uno o varios

cuellos de botella, que van a determinar el flujo del proceso.
Ahora bien esta teoría se basa en que toda organización es creada para lograr una meta.
Sin embargo debemos estar consientes de los logros obtenidos, han estado
determinados por la o las restricciones que actúan sobre la organización.
Es decir una empresa puede establecer diferentes metas, pero siempre van a estar
limitadas a las restricciones que presente la misma organización.

¿Qué es una restricción?
En términos generales, cualquier factor que limita a la compañía, empresa u

organización para alcanzar sus objetivos o metas.
Ejemplos
• Cantidad de maquinas
• Demanda
• Cantidad de mano de obra
• Capital de inversión
• Costo
• Tiempo perdido
¿Por qué se presentan?


Que tipos o clases de restricciones encontramos:
Factores tangibles del
proceso de producción.
Por ejemplo una maquina o la disponibilidad

Físicas de materia prima
Factores externos a la
Restricciones Mercado organización (demanda del
producto o servicio).
Políticas
Procedimientos, estímulos
o formas de operación
improductivos

Pasos para implementar una solución de TDR

Pasos para implementar una solución de TDR Identificar cual es el proceso que me
esta limitando el rendimiento.
¿Qué proceso limita el
rendimiento?
¿Si la hay se debe

regresar al paso 1?
Encontrar el método que

permita obtener el
máximo provecho de la
Mejora restricción.
Es decir si es una maquina
Continua debemos garantizar que en
todo momento se encuentre
funcionando.
Se refiere a aumentar la capacidad Obligar al resto de los recursos a

de las restricciones funcionar al ritmo que marcan las
restricciones.
Ejemplo si la restricción era una
maquina, podemos adquirir una Se puede ver como que debemos
maquina similar para que esta sincronizar, todos los demás procesos al
restricción no tenga ese limitante. ritmo que trabaje la restricción.

Un ejemplo de lo que acabamos de ver:
Subordinar todo a la Elevar si hay nuevas

Identificar la restricción Explotar la restricción Elevar la restricción
restricción restricciones
Asignar operarios más
¿Se rompió la
hábiles
Si la maquina es capaz restricción que había?
Comprar otra máquina
de producir 10
Evitar que se quede sin similar a la restricción
unidades/hora, ¿Hay nuevas
Ejemplo: Una Maquina materiales para
entonces el proceso restricciones?
procesar Contratación de más
debe limitarse a esta
operarios
tasa Si las hay se vuelve al
Evitar paradas por falta
paso 1
de operarios

La aplicación de la TDR a la planeación o la producción va a estar en marcada en el
método del tambor, amortiguador y cuerda.
Tambor
Establece que la o las restricciones dictaran la
velocidad de producción de todo el sistema, por lo
tanto el tambor es el que marcara el paso de los
materiales para todos los centros de trabajo de la
planta.
Es decir, nuestro tambor va hacer ese proceso que

tiene la restricción y que va limitar todo el flujo del
proceso

Ahora bien, el amortiguador, aquí vamos hablar en términos de tiempo.
Amortiguador
Para que una restricción siempre este en
funcionamiento se crea un amortiguador el cual
tiene como objetivo proveer a la restricción de todos
los materiales necesarios, para que esta permanezca
siempre ocupada, mientras llega la siguiente
cantidad solicitada, de esta forma el rendimiento de
la restricción no se vera afectado.
Es decir, si en algún momento se presenta alguna falla en los

procesos anteriores al proceso que tiene la restricción ,
entonces que se pueda solucionar sin que se afecte como tal
el proceso que esta restringiendo a los demás.

Finalmente tenemos a la cuerda.
Cuerda
Es esencialmente un dispositivo de comunicación

que conecta la restricción con el punto de liberación
de materiales, de esta forma se suministrara materia
prima a la misma velocidad en que la restricción este
completando una operación.
Es decir, cada que la restricción requiera la liberación de mas

materia prima, este va ser el medio por el cual se van a
comunicar los demás procesos.

Ejemplo:
Tambor o Restricción

Ejemplo:
Aquí podemos ver como la cuerda es la que va a determinar , cada cuanto

nuestro proceso o restricción va requerir liberación de materia prima, este va a
ser el medio de comunicación.

Ejemplo:
Amortiguador de Tiempo
Aquí vemos que el amortiguador de tiempo debe garantizar que esa materia
prima siempre este o siempre llegue de forma oportuna al proceso o la
restricción como tal que es el tambor, es decir, debe garantizar que siempre va
tener disponibilidad y que en caso de presentarse imprevistos o alguna falla se
pueda resolver para que no vaya afectar el rendimiento o el flujo del proceso

Vamos a ver el siguiente video, sobre TDR
CONCLUSIONES
• La teoría de las restricciones es una herramienta importante para identificar y solucionar
cuellos de botella en la producción. Al aplicar esta teoría, las empresas pueden mejorar su
eficiencia y productividad, reducir los costos de producción y mejorar su rendimiento y
competitividad.
• La teoría de las restricciones también puede ser útil en otros campos, como la educación y la
investigación científica. Al aplicar esta teoría, los profesionales pueden identificar y solucionar
obstáculos que impiden el logro de sus objetivos.
• La aplicación de la teoría de las restricciones requiere una comprensión profunda de los

procesos y sistemas involucrados. Por lo tanto, es importante que las empresas y los
profesionales se capaciten y se mantengan actualizados en esta teoría para poder aplicarla de
manera efectiva y obtener los mejores resultados posibles.
FIN DE
GRABACIÓN
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DOCENTE

Fred Manuel Soto Acevedo

Algunos cambios mundiales:

Inventarios just in time

¿Cómo han evolucionado los objetivos de las empresas?

¿Por qué el aumentar la rotación y disminuir los costos es tan importante?

• Incremento de pedidos pendientes por servir.

La nueva visión de inventarios propone la visión funcional de los mismos.

 No ve los inventarios como una fuente de inversión, hay otras alternativas.

ÁREA DE PRODUCCIÓN Cierto nivel de inventarios en MP, PP y PT

ÁREA DE VENTAS Buen nivel de producto terminado

 Cualquier agotado le representa pérdida de ventas e inclusive clientes.

Especial interés por el inventario de Materia Prima

*Disponibilidad máxima *Lote fabricación

DISPONIBILIDAD COSTO FABRICACION

*Inversión *Control administrativo

DIVERSO PANORAMA CONFLICTOS INTERNOS ESQUEMA LOGÍSTICO

 Reducir los requerimientos de almacenamiento.

Controlar el flujo de materiales desde la fuente de

1.3. STOCK ANTICIPACIÓN: Son los que encuentran su justificación en la necesidad de

2.2 SEGÚN EL TIPO DE ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

2.2 SEGÚN EL TIPO DE ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

2.2.2.1 Materia Prima

2.2.2.5 Suministros Industriales

2.3 STOCKS DE TESORERÍA

Retos o dificultades a superar en el sistema actual:

• Existe un mayor riesgo para la existencia de agotados.

• Los bajos niveles de inventario no cubren cambios súbitos

• La demanda es cada vez más volátil e impredecible.

Consiste en estructurar o clasificar los productos en tres categorías denominadas A, B y C,

Mientras mejor se conozca como está compuesto el

Debemos CONCENTRAR nuestros esfuerzos en RECURSOS

aquellos pocos productos que generan el

y sobre el 80% del Indicador de SERVICIO.

• En un entorno empresarial altamente competitivo, una gestión de inventarios moderna se ha

Que es Rediseño de Proceso?

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Que es Rediseño de Proceso?

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Inversión Control administrativo