MANUAL DE ALIANZAS PÚBLICO – PRIVADAS

PARA EL DISTRITO CAPITAL,

EN EL MARCO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
 Agradecimientos

Los autores agradecen especialmente a los funcionarios y contratistas del nivel central de la
Administración Distrital y de las diferentes empresas que aceptaron contribuir, con su tiempo
y conocimientos, con este documento. Igualmente, a los invitados a animar los seis
encuentros realizados en la sede de la Asociación de Egresados de la Universidad de los Andes:
Gustavo Wilches Chaux y Misael Murcia; Marcela Romero; Constanza Alarcón; María Inés
Cuadros; Alberto Maldonado Copello; Eduardo Díaz Uribe y Francisco Mejía.

También, fueron fundamentales los aportes de Claudia Cárdenas, Ana Margarita Almonacid y
Pedro Rodríguez Tobo quienes, amablemente, leyeron un borrador del documento y
aceptaron reunirse con nosotros y expresar sus comentarios, sugerencias y opiniones sobre el
mismo.

Aprovechamos para hacer un reconocimiento al Director de Vincular – Chile, Dante Pesce,

quien a través de conferencia hizo aportes interesantes desde una perspectiva internacional a
la discusión sobre las Alianzas Público – Privadas. En dicho evento participó también como
comentarista el Doctor Pedro Rodríguez a quien hacemos extensivo este reconocimiento.

Finalmente, agradecemos a los miembros del Capítulo de Ciencia Política de la Asociación de

Egresados de la Universidad de los Andes quienes se sumaron a este esfuerzo aportando su
sede y la logística necesaria para llevar a cabo los encuentros, reuniones de trabajo y
conferencias.

Por último, vale la pena mencionar al equipo de trabajo que conformó el CCRE y que, bajo la
dirección del Doctor Javier Torres Velasco, elaboró este documento, el manual indicativo de
alternativas jurídicas y los demás insumos y subproductos que contemplaba el convenio, a
saber: Ramón E. Villamizar, Carolina Franco Triana, Paola Guerrero y Carlos A. Aparicio, con el
apoyo de Adelaida Mejia estudiante de la Universidad de la Sabana quien realizó su práctica
en el CCRE. Igualmente, queremos agradecer al personal de apoyo administrativo y contable
del CCRE: Fanny Hernández, Mónica Quijano y Gloria Ferro.

Es importante mencionar a quienes desde la Dirección de Integración Regional Nacional e

Internacional, de la Secretaria Distrital de Planeación participaron en la instancia técnica y de
coordinación del convenio y que, permanentemente, hicieron sus aportes al documento, a
Carolina Franco Lasso, Directora y Juan Pablo González, asesor.
 Tabla de contenido

Presentación ......................................................................................................................4
1. Pertinencia de las Alianzas Público –Privadas.......................................5
1.1 Aproximación Conceptual................................................................................................................................5
1.2 Nuevas relaciones entre el Estado y el mercado..........................................................................8
1.3 Políticas públicas de nueva generación................................................................................................9
1.4 El contexto: Horizonte de las Alianzas Público-Privadas en Bogotá........................... 11
1.4.1 El Informe de Desarrollo Humano para Bogotá ................................................................... 11
1.4.2 Orientaciones del Plan de Desarrollo “Bogotá Positiva: Para vivir mejor”
2008-2012”........................................................................................................................................................................... 14
2. Expectativas y Oportunidades para las Alianzas Público-Privadas
en Bogotá .......................................................................................................................16
2.1 Expectativas y Oportunidades.................................................................................................................. 16
2.2.1 Expectativas Privadas................................................................................................................................. 19
2.2.2 Expectativas Públicas Sectoriales ..................................................................................................... 34
La Institucionalidad Pública Distrital.............................................................................................................. 41
2.2.3 Oportunidades para las Alianzas en Bogotá ............................................................................. 44
3. El modelo de Alianzas Público- Privadas para el Distrito Capital. 45
3.1 Descripción del Modelo................................................................................................................................... 45
3.2 El Modelo en Acción.......................................................................................................................................... 48
Anexos .............................................................................................................................54
Indicadores ........................................................................................................................................................................... 54
Fichas Técnicas de las Encuestas ..................................................................................................................... 57
Metodología .......................................................................................................................................................................... 60
Presentación

La presente cartilla es el resultado de una Alianza entre la Secretaría Distrital de Planeación y

el Centro Colombiano de Responsabilidad Empresarial para construir un Manual de Alianza
Público – Privada para el Distrito Capital, bajo un esquema participativo y de investigación
que recoge aprendizajes y experiencias de empresarios, académicos, servidores públicos,
ONG´s y sociedad civil, sobre la construcción de confianza, negociación y determinación de
reglas de juego, al momento de formalizar una alianza entre ambos sectores.

Esta cartilla se compone de dos partes, i) un modelo para llevar a cabo Alianzas Público ‐
Privadas que ilustra una representación ideal para su conformación, y ii) una guía de ilustra
diferentes alternativas jurídicas para la consolidación de Alianzas Público – Privadas. Para la
Administración Distrital, la participación de los diferentes actores privados (Empresas,
Universidades, ONG’s, Sociedad Civil) en la construcción de políticas públicas, se convierte en
un espacio donde confluyen relaciones de intercambio e intereses para definir y orientar el
desarrollo social, ambiental y económico de la ciudad.

El Distrito a través de la Secretaria Distrital de Planeación, busca generar lazos de confianza

con el sector privado, creando un ambiente propicio donde las relaciones entre ambos
sectores constituyan un logro participativo en el desarrollo social de la ciudad, donde todos
contribuimos en un beneficio común y de alto impacto. En la administración actual de las
organizaciones gubernamentales y empresariales, la participación de todos sus miembros y
grupos de interés se ha convertido en un asunto de vital importancia para el desarrollo y
crecimiento de las mismas. Este concepto hace referencia a lo que hoy conocemos como
Responsabilidad Social, que es la responsabilidad respecto al impacto de decisiones y
actividades de las organizaciones, frente a un comportamiento ético y transparente,
considerando las expectativas de sus partes interesadas.

Este Manual de Alianzas Público – Privadas se enmarca dentro del principio de política y de
acción del Plan de Desarrollo Bogotá Positiva: Para Vivir Mejor 2008 – 2012, como es la
corresponsabilidad, entendida como un “escenario de discusión y concertación en los que
sector público, privado y comunitario coadyuven al logro de propósitos comunes y asuman la
responsabilidad compartida frente al destino de la ciudad”. La Administración Distrital
reconoce el aporte social, ambiental y económico que bajo su responsabilidad social, diversos
actores están desarrollando en la ciudad, pero vemos la necesidad de articular estos esfuerzos
con el Plan de Desarrollo y las Políticas Públicas, generando así sostenibilidad y compromiso
por parte de todos los involucrados.

Este Manual busca encontrar un marco de acción coordinado que brinde a las entidades
distritales y a los actores privados, una herramienta que permita generar condiciones de
articulación público – privada, para la construcción de una Bogotá Positiva. La Cartilla Manual
de Alianzas Público – Privadas para el Distrito Capital, se convierte en los lineamientos para
que entre todos los actores que contribuyen y participan en el desarrollo social de la ciudad,
se relacione bajo unos parámetros y reglas de juego, facilitando que las Alianzas se conviertan
en un compromiso socialmente responsable.

Las Alianzas Público – Privadas, constituyen un gran escenario para que el Distrito y todos los
sectores privados, incluyendo la sociedad civil, se asocien para desarrollar acciones
coordinadas de mutuo beneficio, generando condiciones de confianza que tengan alto
impacto en la sociedad.

Es necesario definir que es una Alianza Público – Privada, para entender como funciona y
como se concibe la articulación entre ambos sectores, los alcances, los actores y las variables
al momento de constituir una alianza.

Esta cartilla brindará los lineamientos que nos permitirá construir alianzas, teniendo en cuenta
aspectos fundamentales, definiendo las reglas de juego, partiendo de un beneficio
“ganagana”, donde todos aportamos y todos estamos comprometidos. No se trata de suplir el
fin esencial del Estado de garantizar los derechos y deberes consagrados en la Constitución, se
trata de facilitar escenarios de participación donde confluyamos todos los actores,
participando activa e integradamente todos los sectores en el desarrollo de la ciudad.

La alianza público – privadas no es la búsqueda del sector público al privado para que aporte
en la ciudad, es la confluencia integral de todos los sectores, para dar soluciones conjuntas,
con compromiso ético, moral y social, para lo cual esta cartilla nos orientará en los pasos a
seguir para construir Alianzas.

La construcción de este documento se realizó en tres etapas: i) investigación partiendo de

revisión bibliográfica, ii) estudio del Índice de Desarrollo Humano para Bogotá y el Plan
Distrital de Desarrollo, iii) información obtenida de empresas y fundaciones empresariales que
desarrollan proyectos sociales en Bogotá.

Esta cartilla se constituye en los lineamientos para el Distrito y los diferentes actores, para
gestionar, promover, articular y formalizar alianzas público – privadas.

1. Pertinencia de las Alianzas Público –Privadas

1.1 Aproximación Conceptual

Cuando se habla de alianza público‐privada es imposible no apelar al sentido común y pensar

que sencillamente se trata de las habituales y necesarias relaciones que mantiene el sector
público y el sector privado al menos en los Estados de inspiración liberal donde se garantiza la
propiedad privada. Sin embargo el ejercicio no es sencillo si lo que se busca es cualificar esas
relaciones, que existan marcos éticos y de responsabilidad social, que propendan por el
interés general y que tengan reglas claras, entre otros posibles atributos.

Responder a esos criterios es lo que explica las pretensiones de modelizar esas relaciones bajo
el entendido que de lo que se trata es de “crear una representación ideal de un objeto real
mediante un conjunto de simplificaciones y abstracciones, cuya validez se pretende
constatar”. Un modelo es por tanto “una simplificación de la realidad que recoge aquellos
aspectos de relevancia para las intenciones del modelador. Se modela para comprender mejor
o explicar mejor un proceso o unas observaciones” 1 Ahora también se busca replicar el
modelo y en ese sentido se convierte en un instrumento para la acción, en este caso al servicio
de la Administración Distrital.

La revisión bibliográfica confirma la complejidad del asunto y las múltiples maneras de

abordar las Alianzas, cuestión que en parte tiene que ver con el hecho que la mayoría de los
trabajos son estudios de caso y por lo tanto se refieren a experiencias nacionales y sectoriales
concretas. Sin embargo se destacan también los esfuerzos por “subir” en generalidad y
proponer definiciones más comprensivas y/o descriptivas.

En el primer grupo de trabajos resulta lógico encontrar mayor énfasis en definir los
mecanismos e instrumentos particulares a través de los cuales el sector público “introduce a
un privado en negocios de propiedad estatal” o se promueve “la iniciativa financiera privada
(PFI)” 2 que finalmente como en el caso de Escocia 3 , pone el foco en los instrumentos y
resultados de concesiones o franquicias. Igual interés se encuentra en el trabajo sobre
infraestructura y sistemas de transporte en Inglaterra 4 en donde se analizan las ventajas y
desventajas de una concesión (tunel del canal de la mancha); financiación privada de un
proyecto bajo control público (sistemas urbanos de transporte rápido) y propiedad y control
público con participación privada (conexión al túnel del canal y modernización del metro de
Londres). En el caso de los Estados Unidos los trabajos se concentran en los posibles tipos de
relaciones contractuales entre “un agente público y una empresa privada” y la manera de
compartir recursos y riesgos a través de instrumentos concretos como el outsourcing, la
gestión operativa o la privatización (National Council of Public‐Private Partnerships‐NCPPP 5 )
En el caso de la literatura sobre los desarrollos del tema en Canada a partir del Canadian
Council of Public‐Private Partnerships‐CCPPP 6 , se agregan otros esquemas como la
cooperación y la empresa conjunta o joint venture.
1
Definición extraída de es.wikipedia.org, el 22 de mayo de 2009.
2
McQuaid, R.W and Cristy, “European Economic development partnership‐The case of eastern Scotland
European partnership” in L. Montanheiro, B. Haig, D. Morris and N Lineham, Sheffield Hallam University press,
1999.
3
Analisis extraido de Stephen Obsborne, (ed) Public‐ Private Partnerships: Theory and Practice in international
perspective. Routledge Advances in Management and Business Studies, 2000.
4
Vickerman, Roger. Private financing of transport infraestructure: some UK experience. 2002
5
Ankitola Akintoye, Mathias Beck, Cliff Hardcastle, Public private partnerships: Managing risk and opportunities,
Blackwell publishing, 2008
6
Íbid
Ahora este Think Thank canadiense introduce los primeros elementos para ir avanzando hacia
una mayor generalización. Primero plantea la necesidad de ir más allá de la relación
contractual como única manera de definir las alianzas y propone tres pasos/condiciones que
deben existir (definir necesidades conjuntamente; identificar la experticia de los aliados;
aporte mutuo de recursos) y cumplir además con la condición de generar confianza entre las
partes. Igualmente enriquecedores son los aportes del caso escandinavo puesto que allí la
discusión gira entorno a la cooperación y la búsqueda de consensos en cuanto a las funciones
y las metas a conseguir por parte de los actores que intervienen. 7

Ahora son las contribuciones desde el sistema de Naciones Unidas en donde se encuentran los
mayores aportes para conceptualizar y por ende proponer las características y variables que
diferenciarían las alianzas de otro tipo de relaciones entre el sector público y el privado.

Así el Public Private Partnerships for the Urban Environment Programme (PPPUE) del PNUD
realiza una profundización en el tema, recoge experiencias de diferentes actores (Estados,
sector privado, sociedad civil) y establece que “las alianzas público‐privadas son diálogos
informales entre el sector público y privado, en donde se otorgan concesiones al sector
privado, pero no se privatiza, en el cual la co‐gestión es requisito necesario para exista la
alianza y donde se comparten propiedad y responsabilidades” 8

The United Nations Foundation entiende las Alianzas Público‐Privada como la confluencia de
actores ‐estatales, privados, sociedad civil‐ sobre una agenda compartida de interés publico
(que por cierto no excluye el interés de cada sector), que implica: i) Voluntariedad.
ii)Optimización del empleo de recursos. iii) Acuerdos lo más explícitos posibles sobre sus
propósitos. iv) Asunción compartida de riesgos. v) Establecimiento de adecuados incentivos.
vi) Construcción de confianza y legitimidad. vii) Propósito de sostenibilidad. viii) Obtención de
mutuos beneficios para los sectores intervinientes. ix) Participación dirigida a resolver un
problema común pero no se delega la responsabilidad de cada actor.

Con base en estos aportes internacionales, en la experiencia del Centro Colombiano de

Responsabilidad Empresarial y en la información recogida y sistematizada, se propone más
que una definición sustantiva, seis (6) aspectos fundamentales para determinar si una relación
entre actores públicos y privados es una alianza:

a) Marco Normativo: Se entiende aquellas reglas de juego formales e informales para la

creación de una alianza público‐privada; que exista un marco jurídico y/o reglas
particulares que construyan las partes para regular la alianza.
7
Carsten Greve, Public‐private partnerships in scandinavian International Public Management Review, volume 4 ·
Issue 2 · 2003
8
Ankitola Akintoye, Mathias Beck, Cliff Hardcastle, Op cit.
 b) Socios: Necesariamente deben ser de diferente naturaleza y ser mínimo dos; deben
estar dispuestos a asumir riesgos y a generar sinergias con miras a la consecución del
éxito de la alianza.
c) Capacidad: Está relacionada con la claridad de objetivos, planificación y estar
habilitados para llegar a acuerdos y alcanzar resultados.
d) Voluntad: Entendida como la intención de participación en la alianza sin que medie un
mandato u obligatoriedad externa. Se materializa en el compromiso de recursos de
todo tipo.
e) Beneficios: La relación debe ser construida desde el supuesto de “gana‐gana” y por
ende es necesario garantizar y mostrar los beneficios para cada una de las partes. En
este punto resulta importante establecer los incentivos que motivan el desarrollo de la
alianza.
f) Participación: La sociedad, los principales grupos de interés o beneficiarios deben
tener un rol importante y así garantizar primero la legitimidad del objeto de la alianza;
y segundo la pertinencia y coherencia entre el problema a resolver y los medios
utilizados.

Ahora, ¿cuales son las razones que han llevado a que el tema de las alianzas público‐privadas
esté a la orden del día y que tanto los gobiernos, organismos multilaterales, centros de
pensamiento, universidades y académicos hayan movilizado voluntades y recursos
académicos, económicos y sociales alrededor de su definición, implementación y estudio?
¿Son ellas pertinentes también para Colombia y el Distrito? ¿Por qué vale la pena trabajar en
ellas?

Las respuestas seguramente apareceran una vez se examinen cuatro pistas importantes.

1.2 Nuevas relaciones entre el Estado y el mercado

Históricamente en el debate Estado – mercado ha “persistido una connotación negativa en el

análisis del Estado y de la regulación” 9 . Posición similar se encuentra entre quienes no están
de acuerdo en aceptar que “la libertad ilimitada de competencia en el contexto del mercado
lleva a las mejores condiciones sociales posibles” 10

Ahora también resulta relevante observar los cambios en las percepciones y lo que la gente
espera del Estado. Si bien los ciudadanos aún ven al Estado como uno de los actores de mayor
poder social, a su vez lo perciben como un actor poco confiable en términos de transparencia
y capacidad de satisfacer las necesidades básicas sociales.

Esta paradoja tiene efectos contradictorios. Por una parte tiene un efecto paralizante y
desesperanzador que se alimenta continuamente a partir de los eventos de corrupción y fallas
9
Hernández, Ivan, Rodríguez, María C., Moreno, Alvaro, “Mercado vs. Estado: Un debate inconcluso” Economía y
desarrollo, volumen 3 número 1. Bogotá marzo de 2004. Pp 39
10
Ibíd, p 42
dentro la gestión pública; pero simultáneamente hace que algunos ciudadanos estén mirando
hacia nuevos horizontes en busca de nuevos actores o recursos que puedan entrar a jugar
dentro de la arena pública para crear alternativas innovadoras en la gestión pública.

Una situación similar a la que vive el Estado se presenta con el sector privado. Un amplio
grupo de la sociedad cree que las empresas aún tienen una visión capitalista a ultranza,
centrada en la generación de riqueza de los accionistas e inversionistas, sin medir, gestionar o
mitigar sus efectos negativos en la sociedad y el medio ambiente. Se piensa que el sector
privado carece de solidaridad y se sospecha de la trasparencia con la que conduce sus
negocios. Al mismo tiempo se considera a las empresas, especialmente a las multinacionales y
transnacionales como representantes de un nuevo poder que cada vez se hace más fuerte. Los
ciudadanos ven la necesidad de vigilar más a las empresas para que éstas tengan un
comportamiento más responsable con el entorno en el que se desarrollan.

Las miradas contemporaneas sobre está discusión han permitido superar estas posiciones
enfrentadas de una manera propósitiva. Por un lado las corrientes institucional y evolucionista
de la economia han “desubjetivado” el mercado (la famosa mano invisible de Smith de donde
se desprendieron afirmaciones que como “el mercado determinó”, “el mercado hizo” o “el
mercado dejó de hacer”) al afirmar que éste no es quien establece la regulación, “sino que es
una institución que asiste y a la que asisten actores o entidades sociales que son agentes de
regulación o intervención” 11 En este sentido el rol del Estado y sus intervenciones no es ni
“interferencia” en el mercado y tampoco es sólo “la organización del poder”. 12 Se reafirma
como el titular de la regulación pero más bien al servicio de la “organización de la cooperación
social” 13 , es decir, su rol fundamental sería alcanzar y reflejar acuerdos sociales.

El panorama aparece más claro para trabajar en la busqueda del desarrollo humano sostenible
y la vigencia y garantía de los derechos sociales, económicos y culturales a partir de la
corresponsabilidad y el diálogo de todos los actores públicos, privados y de la sociedad civil. L

Ahora la acción pública lógicamente se transforma y debe repensarse tanto los medios como
los fines de la misma.

1.3 Políticas públicas de nueva generación

Más que una actividad centrada en el Estado, aislada y autocrática, las políticas públicas se
definen mejor en un terreno político en donde lo importante son las relaciones e intercambios
que de manera regular se puedan construir entre actores públicos y privados. Éstos
intercambios se inscriben ya sea en un sector socio‐económico (social, justicia, turismo,

11
Ibíd, p 42
12
Albi, Emilio, Privado y Público. Un acuerdo posible. Editorial Ariel. Barcelona, 2000. Pp17
13
Ibíd, Pp17
comercio etc.) 14 , en los territorios 15 o en la relación con la población (perspectivas
poblacionales) 16 .

En consecuencia estamos ante importantes retos para las políticas públicas pues deben
mediar entre intereses y demandas de diferente naturaleza y desarrollar fórmulas trans‐
sectoriales de base poblacional sin dejar de considerar el territorio.

Es de anotar que la acción pública se ha transformado en la medida en que el sector privado

participa activamente en la provisión de bienes públicos. De tal manera, además de constituir
un factor determinante para el crecimiento, las empresas adquieren nuevos compromisos con
relación a sus impactos sobre la sociedad y el medio ambiente. En consecuencia, las empresas
no pueden eludir su responsabilidad y su capacidad para participar en el diálogo sobre la
construcción de la sociedad presente y futura con el objetivo último del desarrollo humano.

Dicho diálogo involucra activamente al Estado y la sociedad civil y se desarrolla por medios
democráticos. Estos son escenarios para el diseño de políticas públicas innovadoras, las cuales
tienen en las alianzas público – privadas una herramienta interesante para desplegarse y
materializarse en el territorio.

14
El concepto de sector recoge dos procesos y se refiere tanto a las maneras a través de la cual el Estado
clasifica, delimita, da sentido y construye categorías para su intervención en un “dominio” a través de decisiones,
asignaciones presupuestales, normas y valores, aparatos burocráticos, organigramas etc. Alude también a una
expresión de relaciones sociales que se estructuran alrededor de roles (generalmente profesionales) “que
definen sus reglas de funcionamiento, de selección de las élites, de elaboración de normas y valores específicos,
de fijación de limites”. El sector opera bajo una lógica de estructuración vertical, desarrolla sus propios objetivos
(sectoriales) y define sus mecanismos de reproducción” MULLER, Pierre, Les politiques publiques. Presses
universitaires de France. París 1999, p19.
15
Territorio no es sinónimo de espacio, el territorio tiene una identidad nominal, e institucional. El territorio
tiene límites que pueden ser espaciales o competenciales. El territorio y la región son expresiones de la
espacialización del poder y de las relaciones de cooperación o de conflicto que de ella se derivan. Espacio,
territorio y región, y los procesos derivados de sus dinámicas, constituyen la esencia de la espacialidad de la vida
social; ellas mismas son formas creadas socialmente; no son meros vacíos, sino que participan activamente en los
sistemas de interacción, y son el producto de la instrumentalidad de espacio/poder/saber, que provee las bases
para espacializar y temporalizar el funcionamiento del poder.” Soja, 1989, citado por, CORTES LEON, Hugo
“Lineamientos de política territorial y local para los campos de la cultura, el arte y el patrimonio”. Documento
técnico. Secretaría Distrital de Cultura, Recreación y Patrimonio. Bogotá, enero 2008. Documento Inédito, P 5 – 6.
16
Contemporanéamente a la agenda pública han llegado problemas y demandas de pueblos y sectores sociales
que buscan acciones públicas diferenciales, que pueden llegar a acciones de discriminación positiva, focalización
y reconocimiento de derechos como en el caso de grupos indígenas y afros o de las acciones relacionadas con el
género, la diversidad sexual, la edad (niñez, juventud, vejez) entre otros.
1.4 El contexto: Horizonte de las Alianzas Público-Privadas en
Bogotá

Las discusiones, transformaciones y retos señalados anteriormente han estado en el centro

del debate sobre el desarrollo y el proyecto de ciudad que se ha venido contruyendose en
Bogotá en los últimos quince (15) años. El informe de Desarrollo Humano evalua esos avances
y define los retos que la ciudad debe superar en el mediano plazo. El Plan de Desarrollo
“Bogotá Positiva: Para vivir mejor” nos muestra el escenario para el tema en el cuatrenio
2008‐2012.

1.4.1 El Informe de Desarrollo Humano para Bogotá

El informe de Desarrollo Humano para Bogotá se constituye en un documento de referencia

obligatoria para aproximarse a los avances alcanzados en Bogotá en materia de mejoramiento
de las condiciones de vida de la población y en ese sentido es una evaluación. Es también un
insumo para llevar a cabo ejercicios de planeación y formulación de políticas pues define en
cada dimensión de la ciudad los asuntos pendientes que es necesario abordar.

Si bien fue una iniciativa gubernamental y contó con la financiación de la administración

distrital es reconocido como un ejercicio académico independiente cuya legitimidad y
pertinencia técnica es avalada por el PNUD y por la trayectoria de los profesionales que
participaron en su elaboración.

En su parte introductoria el informe define los supuestos políticos y técnicos sobre los que se
construye y fija el punto de partida a partir de un mirada sobre los avances de la ciudad en los
últimos quince años.

En el primer aspecto el documento afirma de entrada que el análisis y las propuestas se

construyen desde una visión que evita caer en alguno de los “dos extremos: el mundo del
mercado no es tan bueno como dice la tecnocracia financiera internacional, pero tampoco es
tan malo como afirman sus críticos” 17

En cuanto a las transformaciones alcanzadas por la ciudad destaca entre otras la ampliación
del aseguramiento en salud; la universalización de la educación básica; 100% de cobertura en
servicios públicos y el fortalecimiento de las empresas prestadoras; mejoramiento de los
indicadores de seguridad y disminución de homicidios; ampliación del espacio público,
parques y alamedas;construcción de nuevos equipamientos como las bibliotécas públicas; y le
mejoramiento de la movilidad a través de sistema de transporte Transmilenio, entre otros.
17
PNUD. Bogotá. Una apuesta por Colombia. Informe de desarrollo humano para Bogotá ‐IDH 2008. Bogotá,
2008. Pp 22
Las razones que explican esta tendencia positiva tiene que ver con aspectos coyunturales y
estructurales. Entre los primeros estuvieron el crecimiento de los recursos públicos (mayores
tranferencias gracias a la Constitución del 91, ingresos por venta y capitalización de las
empresas de energia y teléfonos) un mejor marco institucional para la gestión y la toma de
decisiones (el estatuto orgánico Dec. 1421 de 1993). Cómo estructurales menciona el
surgimiento de una ciudadanía moderna y la llegada de gobernantes independientes que
pudieron impulsar las reformas necesarias y fortalecer la capacidad regulatoria del distrito.

Si revisamos con atención la gran mayoria de estas tranformaciones implicaron realizar

acuerdos o alianzas con el sector privado y el tercer sector bajo mejores esquemas de gestión
y regulación por parte de la Administración Distrital.

Ahora repasando lo que podríamos llamar la parte prospectiva del informe, es claro que lo
que el distrito pueda hacer por el desarrollo humano dependerá de las responsabilidades que
de manera diferenciada asuman “la nación, los empresarios, las organizaciones de la sociedad
civil, los medios de comunicación, los partidos políticos, los mecanismos de representación y
participación democráticas y la comunidad internacional” 18 Trabajar por mejorar o fortalecer
las capacidades de todos estos actores no sólo permitirá “neutralizar lo fortuito” sino
construir ese futuro medido a través de los indicadores de desarrollo Humano (IDH) y de
desarrollo humano urbano (IDHU).

Las capacidades sobre las que se debe incidir deben llevar a que “Bogotá, futura megalópolis
consolide relaciones armoniosas y solidarias con las ciudades más pequeñas que la circundan y
las alianzas con la nación, los empresarios, la sociedad civil y la comunidad internacional”.
También para conocer las virtudes y limitaciones del mercado, del Estado Social de Derecho y
de la democracia y saber cómo pueden contribuir al desarrollo humano de la ciudad‐región 19 .
Capacidades para optar por políticas públicas con enfoque poblacional y finalmente para que
la ciudad junto con sus socios regionales, nacionales e internacionales “propicien el desarrollo
humano pensando globalmente y actuando localmente” 20

Si bien el informe parte del los tres componentes básicos del IDH (Esperanza de vida, ingreso y
educación) para mantener la posibilidad de hacer comparaciones entre países. Pero
igualmente al ser uno de los primeros ejercicios de carácter sub‐nacional incluye un indicador
más específico que toma en consideración el hecho que “la aglomeración incide en la
ampliación del espacio de las capacidades de las personas” 21 Así el IDHU incluye cuatro
variables: Ingreso neto de subsidios e impuestos; la dimensión espacial; la mortalidad infantil y
la cobertura educativa.

Cuando se trata de entender la potencialidad de la ciudad en relación con el Desarrollo

18
Ibíd, Pp 13
19
Ibíd, Pp 14
20
Ibíd, p 14
21
Ibíd, p 23
Humano el informe propone “leer” la ciudad a partir de cuatro dimensiones que se utilizan
tanto como recurso analítico como para destacar el aporte de cada una de ellas al desarrollo
humano. Pero el aspecto que queremos destacar es que define las posibilidades de
intervención y los impactos esperados en cada una de ellas.

Dimensiones Ciudad espacial Ciudad Ciudad política Ciudad cultural

de la ciudad económica y
social
Indicadores del ‐Acceso al suelo y ‐ Ingreso ‐ Representación ‐ Libertad cultural y
desarrollo la vivienda ‐ Empleo de buena adecuada de la multiculturalismo
humano ‐ Accesibilidad y calidad ‐ Equidad ciudadanía ‐ Libertad para crear
urbano movilidad ‐ Acceso a servicios ‐ Participación bienes culturales
‐ Espacios públicos sociales: salud, efectiva de la ‐ Acceso a bienes
‐ Servicios públicos educación, ciudadanía culturales
y disposición de seguridad ‐ Seguridad y
residuos alimentaria convivencia
‐ Medio ambiente ‐ Protección contra pacífica
sano la vulnerabilidad
Tomado del cuadro 1.1 del informe. Pp 36

El informe entonces dedica un capítulo a cada una de estas dimensiones y su orden obedece a
una priorización con base en la importancia para el desarrollo humano y las intervenciones a
emprender. La primera entonces es la dimensión espacial (capítulo 3), le sigue la dimensión
económica y social (capítulo 4), la dimensión política (capítulo 5) y finalmente la dimensión
cultural (capitulo 6).

Esta lectura de la ciudad y el desarrollo de cada una de las dimensiones con sus respectivos
indicadores, permite extraer dos puntos que son importantes señalar en lo que respecta a la
manera cómo el documento concibe las relaciones entre actores públicos y privados.

Primero, el informe si bien reconoce que el gobierno es el actor protagónico pareciera en

algunos pasajes dejar subvalorar las capacidades y actuaciones de los demás actores (los
empresarios, las organizaciones de la sociedad civil, los medios de comunicación entre otros).

Pero en el capítulo nueve (9) cuando sintetiza las lecciones aprendidas limita el concepto de
las alianzas público‐privadas a los medios utilizados es decir a la capitalización y privatización
de las empresas de servicios públicos, concesiones como Transmilenio, la recolección de
basuras o la entrega en concesión de ciertos colegios.

Es importante destacar las recomendaciones que contiene el documento en el capítulo ocho

(8) dedicada a los actores y en donde es posible identificar principios y valores claves para las
alianzas, así como las transformaciones que cada uno de ellos debe propiciar.
Paradójicamente es en el “memorando al Sector Privado” en donde se encuentra lo que debe
ser el llamado a todos los actores y es de realizar un “pacto de gran esfuerzo entre
empresarios, la sociedad civil, el Distrito y la nación” para trabajar “inspirados en los principios
y metas del Pacto Global (Global Compact) y los objetivos de desarrollo del milenio (ODM)” 22

Los alcances del informe, sus propuestas, conclusiones y los indicadores de IDH e IDHU,
definen escenarios que permiten por un lado proyectar la reflexión sobre las alianzas público‐
privadas y por otro, los impactos de las mismas en la construcción de un modelo de Desarrollo
para la ciudad

1.4.2 Orientaciones del Plan de Desarrollo “Bogotá Positiva: Para

vivir mejor” 2008-2012”

El plan “Bogotá Positiva: Para vivir mejor” 2008‐2012 fue adoptado por el Acuerdo 308 del
Concejo de Bogotá y consta de dos partes, la general y “el plan de inversiones”. En la primera
se expresan los lineamientos políticos fundamentales, las prioridades que se derivan de esas
formulaciones y el conjunto de medios e instrumentos que se van a utilizar para alcanzar las
metas y objetivos propuestos 23 . En la segunda se formula la estrategia financiera y se asignan
los recursos necesarios.

El Plan en su objetivo general busca continuar con el esfuerzo en materia de garantia y

restablecimiento de derechos; mantener enfoques poblacionales; la construcción de
oportunidades en el territorio; el mantenimiento de finanzas sanas y de una gestión pública
eficiente. En ese sentido es “convergente” 24 con los precedentes planes y con el Informe de
Desarrollo Humano para Bogotá.

los lineamientos políticos fundamentales y las prioridades se puede encuentran en el artículo

2 en donde se exponen los “principios de política y de acción” y que por estar ubicados en su
parte general (Título I) constituyen el marco que da sentido a los objetivos estructurantes,
programas, proyectos (Título II).

Precisamente en esta parte de encuentra el principio de política de corresponsabilidad que se

relaciona directamente con las alianzas público‐privadas y que fija como directriz para la
Administración Distrital la generación de “escenarios de discusión y concertación en los que
los sectores público, privado y comunitario coadyuven al logro de los propósitos comunes y
asuman responsabilidad compartida frente al destino de la ciudad”

Sin embargo este mandato del Plan no puede entenderse aisladamente y es claro que la
corresponsabilidad se deberá poner en función del objetivo general del plan y por ende se
22
Ibíd, 277‐278
23
Ver, Ander_egg, Ezequiel y Aguilar Idañez, María. Cómo elaborar un proyecto. Guía para diseñar proyectos
sociales y culturales. Editorial Lumen, 2da edición. Buenos Aires, Argentina 1995. P11
24
Sarmiento Gómez, Alfredo., “A propósito Bogotá Positiva” Ponencia en el foro plan de desarrollo Bogotá
Positiva: Para vivir mejor. Bogotá, agosto 13 de 2008. Extraído de www.ccb.org.co, el 20 de mayo de 2009.
deberá artícular al menos con los siguientes principios de política: Desarrollo humano 25 ; la
integralidad 26 ; perspectiva de derechos 27 ; calidad de vida 28 ; desarrollo 29 y crecimiento
económico 30 ; sostenibilidad 31 ; y la participación 32 .

En el título II se encuentran los 7 (siete) objetivos estructurantes. Los tres primeros, “ciudad
de derechos”, “derecho a la ciudad” y “ciudad global” concentran los programas, proyectos y
metas asociados a la garantia y restablecimiento de los derechos que se expresa en
responsabilidades sectoriales (educación, integración social, salud, ambiente, cultura,
desarrollo económico y movilidad). Los objetivos, “Participación”, “descentralización”,
“gestión pública efectiva y transparente y “finanzas sostenibles” se pueden considerar más
como medios al servicio del objetivo general y de los objetivos anteriormente descritos.

El principio de política sobre la corresponsabilidad tiene en la alianzas público‐privadas una de

las formas más interesantes para su materialización y aunque éstas son tratadas de manera
desigual en la primera parte del plan y en la estrategia finaciera, indudablemente reflean una
mirada renovada de la gestión pública.

Así en el objetivo “derecho a la ciudad” las alianzas si bien no hacen parte de su descripción,
estrategias y propósitos, sí establece el Programa “alianzas por el hábitat” 33. Se desarrollan
25
“La acción del gobierno se orientará a garantizar el desarrollo de las capacidades de las personas y su acceso a
las oportunidades para ampliar el ejercicio de las libertades humanas”
26
“Desarrollará soluciones complejas a las situaciones, involucrando a todos los actores y de manera
interinstitucional, intersectorial y multidimensional
27
“La acción pública se orientará a la promoción, reconocimiento, garantía y restitución de los derechos
fundamentales, civiles y políticos, económicos, sociales y culturales, y colectivos, de todas y todos los habitantes
de la ciudad, sin distinción de etnia, culto o creencia, género o condición socioeconómica, con especial atención
hacia los niños, niñas, adolescentes, jóvenes, personas mayores y por condición especial de discapacidad”
28
El gobierno distrital propenderá por el mejoramiento de las condiciones de vida y por el bienestar de las
bogotanas y bogotanos, buscando el equilibrio entre el incremento de la población, los recursos disponibles y la
protección del medio ambiente, en el marco de la dinámica de los procesos de la urbanización y del progreso
tecnológico.
29
“La acción pública se orientará al fomento del crecimiento económico, a través de los arreglos institucionales
necesarios para generar un adecuado clima de negocios de diferente escala que permita mejorar el tejido
productivo de la ciudad, posicionar a Bogotá en el ámbito internacional como destino de inversión y turismo, y
facilitar la inserción económica de la población, con miras a la distribución equitativa de la riqueza”.
30
“Através de los arreglos institucionales necesarios para generar un adecuado clima de negocios de diferente
escala que permita mejorar el tejido productivo de la ciudad, posicionar a Bogotá en el ámbito internacional
como destino de inversión y turismo, y facilitar la inserción económica de la población, con miras a la distribución
equitativa de la riqueza”
31
“La administración distrital atenderá las necesidades de la población sin poner en riesgo el bienestar de las
generaciones futuras”
32
“La adminstración distrital en todos sus niveles reconocerá el valor de la intervención ciudadana en los
asuntos públicos, la diversidad de intereses y su aporte a la construcción de un proyecto de ciudad, y promoverá
el ejercicio de la participación a través de los canales existentes y de los que el gobierno y la propia ciudadanía
considere ncesarios. La participación será un componente transversal de todas las políticas públicas del distrito”
33
“Promover la gestión y la construcción colectiva del hábitat a partir de la vinculación de múltiples agentes, la
mejor en el capitulo 3 “ciudad global” y allí hace parte de la descripción y se establece como
estrategia para alcanzar los propósitos de “estimular y establecer alianzas y sinergias entre
instituciones públicas y privadas con criterio de corresponsabilidad”. Si bien se deja planteada
la posibilidad de intervenir en todos los programas se hace énfasis en uno en particular
“Bogotá competitiva e internacional” 34

Finalmente en el Art 46 las alianzas aparecen como parte de la estrategia financiera del plan
al buscarse la ejecución de proyectos con participación público – privada y el incremento de
los recursos propios de los Establecimientos Públicos y las Empresas Sociales del Estado.

Para concluir esta primera parte es posible afirmar que existen experiencias exitosas y las
condiciones políticas y éticas para hacer de las alianzas público‐privadas una manera de
entender y desarrollar las relaciones entre los sectores público, privado y la sociedad civil en
función del mejoramiento de los indicadores de desarrollo humano en la Ciudad.

El Plan de Desarrollo “Bogotá Positiva: Para vivir mejor” 2008‐2012 es en ese sentido un gran
avance y se constituye en un marco para que la Administración Distrital formule políticas y
fomente experiencias de alianzas sectoriales, territoriales y poblacionales. El modelo que
contiene este documento se constituye así en una herramienta fundamental para avanzar en
ese aprendizaje colectivo que le permitirá en un futuro a los actores públicos y privados
construir nuevas relaciones sociales y trabajar juntos en el cumplimiento de las metas del
Plan.

2. Expectativas y Oportunidades para las Alianzas Público-

Privadas en Bogotá

2.1 Expectativas y Oportunidades

Los enfoques pluralistas de las ciencias sociales y la experiencia misma, muestran la

importancia de considerar los intereses de cada uno de los actores a la hora de comprender
fenómenos como la acción colectiva, la influencia y el poder. Sin entrar en un debate a
profundidad sobre el tema, muchas de las relaciones sociales están mediadas por “intereses”
que casi nunca coinciden. Definimos interés como “el elemento constitutivo de un conjunto,

generación y utilización eficiente de recursos con énfasis en vivienda de interés prioritario (50 smlmv) la
adecuada implementación de instrumentos de administración, control y monitoreo de la ilegalidad y la
coordinación interinstitucional”
34
“Generar ventajas competitivas que conviertan a la ciudad y a la región capital en un destino atractivo para la
inversión y en un foco de desarrollo económico y social en el contexto nacional e internacional. Para ello se
adelantaran acciones que mejoren el clima de negocios en la ciudad en el marco de la cooperación internacional
y la generación de alianzas estratégicas”
de un grupo” 35 . Para continuar en la construcción del marco de interpretación de las alianzas y
por lo tanto alimentando el modelo, se desarrolla esta herramienta que permite la
comprensión de los intereses de las partes. Gracias a este conocimiento se hace posible la
aproximación a las motivaciones, percepciones y formas en que se relacionan los diferentes
actores y sujetos involucrados.

Pero el conocimiento de los intereses no es suficiente para establecer la alianza, pues los
intereses son diversos y complejos, por lo tanto casi nunca concuerdan en su totalidad y por
ello surge otro elemento importante en la comprensión de las alianzas y es la noción de
expectativa, entendida como: “la forma en que uno de los actores comprende los intereses
que motivan el comportamiento de los demás involucrados en la situación, problema o en
este caso que motivan al “otro” en el momento de establecer una relación”. La expectativa
es entonces, en doble vía, ya que cada actor percibe los intereses de los demás de una forma
diferente y además tiene sus propios intereses y es allí en donde encontramos normalmente
los problemas de relacionamiento o conflictos de intereses.

Pero también las teorías que introducen la noción de cambio y nuevamente la práctica social,
nos demuestran que los acuerdos de intereses entre diversos actores no sólo son posibles sino
más frecuentes de lo que a primera vista podría pensarse. Pues los actores que se encuentran
en un mismo espacio o ante un mismo problema, siempre están buscando la solución a ese
problema común y es en este punto donde surge un cruce de expectativas que se convierte en
una oportunidad. La Oportunidad, que se entiende también como el contexto que posibilita
que los actores lleguen a acuerdos, definan una meta o propósito común y se organicen para
conseguir dicho resultado. Ahora bien, si se habla del contexto es necesario explicar desde
una perspectiva analítica en qué consiste. Se puede definir de manera general como el
espacio/tiempo en el que de manera macro interactúan la sociedad y el Estado; (Instituciones,
transacciones, intervenciones etc).

La oportunidad en este nivel de generalidad permite entonces entender si en un determinado

momento existen o no condiciones para que el sector público y privado, se asocien y lleguen a
acuerdos.

Como se mostró en la primera parte, en Colombia y específicamente en la ciudad de Bogotá

existen las condiciones, las oportunidades que permiten o propician la reflexión y el desarrollo
de alianzas público‐privadas.

Sin embargo, aunque es en el nivel macro donde se da el consenso y la directriz general para
la actuación de cada grupo e individuo, al proponer una visión compartida y una meta común
como sociedad es en otro nivel en donde de manera concreta se dan los acuerdos,
desencuentros o choques de intereses. A este nivel, lo hemos llamado micro simplemente
para diferenciarlo del otro y no para definirlo a partir de su magnitud o relevancia. Es en este
35
Boussaguet, Jaquot & Ravinet., Dictionnaire des politiques publiques. 2 edition. Presses de Science Po.
Paris.2006. Pp 254
encuentro de actores y de intereses en donde se construyen o no las oportunidades para las
alianzas público‐privadas a partir de una gestión de sus expectativas en puntos concretos.

Para la construcción del modelo resulta fundamental desarrollar una estrategia para
identificar las expectativas y posibles oportunidades tanto desde la óptica del sector público
bogotano, como desde la del sector privado.

Para el primer grupo de actores partimos del supuesto que una primera vía de aproximación
es a través de lo consignado en los Planes de Desarrollo, planes sectoriales, planes de acción y
directivas formales e informales pero también en las percepciones de funcionarios y
contratistas.

Por su parte el sector privado refleja sus expectativas en los valores y principios que rigen el
gobierno corporativo, así como en sus estrategias de negocio, de responsabilidad social
empresarial y sus líneas de inversión social, que se pueden evidenciar de forma general y
agregada en estudios y encuestas sobre el tema de responsabilidad social y vinculación de los
empresarios a los temas de la agenda nacional que se han realizado en el país.

Entonces vamos a presentar los resultados de la aplicación de esta herramienta en el caso de

las expectativas y oportunidades para las alianzas público‐privadas en Bogotá.

2.2 Expectativas Privadas y Públicas en Bogotá

Como se mencionó anteriormente, la noción de expectativa es una vía para aproximarse a los
intereses y a las percepciones que los actores públicos y privados tienen en relación con el
aprovechamiento de las oportunidades que ofrece la ciudad para establecer alianzas entre
ellos.

La manera de acercarse a cada actor fue diferente. En relación con las expectativas del sector
privado se realizaron encuentros y entrevistas con empresarios, se analizaron las encuestas de
la Asociación Nacional de Industriales ‐Andi, Confederación de Cámaras de Comercio‐
Confecámaras, y la información construida por el Centro Colombiano de Responsabilidad
Empresarial ‐CCRE en la línea de base sobre RSE y el análisis de la información pública de las
empresas afiliadas como no afiliadas.

En el caso de la Administración la investigación se concentró en el Plan de Desarrollo “Bogotá

Positiva: Para vivir mejor” 2008‐2012 y a través de entrevistas y encuentros con funcionarios
y contratistas de las diferentes Secretarias del nivel central del Distrito.
2.2.1 Expectativas Privadas

Para determinar algunos de los intereses y percepciones del sector empresarial frente a temas
sociales y de interés público se revisaron estudios realizados en el país que mostraban algunas
de las posiciones y consideraciones de los empresarios. A partir de estos datos se podrán
inferir cuales son las expectativas y tendencias del comportamiento empresarial frente a estos
temas.

La primera de ellas es la encuesta de Probidad 2006 realizada por Confecámaras. Con este
estudio se econtraron resultados sobre corrupción, confianza y contratación estatal. La
segunda encuesta analizada es la de la ANDI que arroja resultados sobre las prácticas más
comunes de los empresarios en RSE y finalmente la encuesta del CCRE que evidencia algunas
de las percepciones de los diferentes actores frente a los problemas de la agenda nacional y
sus expectativas frente al rol que deben jugar los demás actores.

Para determinar algunos de los intereses, percepciones, expectativas y tendencias en el

comportamiento empresarial frente a temas sociales y de interés público se revisaron estudios
realizados en el país que mostraran algunas de las posiciones y consideraciones de los
empresarios en estos temas. A continuación se muestran los datos de interés para el modelo
y el ejercicio efectivo de las alianzas público‐privadas.

La primera de ellas es la encuesta de Probidad 2006 realizada por Confecámaras. El estudio

presenta resultados sobre corrupción, confianza y contratación estatal entre otros.

Este estudio, de carácter académico, tiene como objetivo indagar al interior de la comunidad
empresarial registrada como proponente ante las Cámaras de Comercio de Colombia, cómo
perciben el desempeño de las entidades públicas de los diferentes niveles estatales en materia
de transparencia y confiabilidad, teniendo siempre como perspectiva que estos conceptos son
determinantes en el proceso de consolidación de entornos altamente productivos
generadores de riqueza para todos los ciudadanos.

Para analizar la confianza que generan las diversas entidades estatales en el sector
empresarial colombiano, se realizó la pregunta sobre diferentes instituciones públicas
representativas del Estado y se calificaron de 1 a 5, siendo 1 Total desconfianza y 5 elevada
confianza, los resultados muestran lo siguiente:
Los empresarios expresan su falta confianza en diferentes instituciones públicas, afectando el
índice que no supera el 2.8 sobre 5 que es la máxima calificación. Este hallazgo es un hecho
preocupante, que denota bajos niveles de confianza por parte del sector privado respecto al
sector público y que adelantandonos se constituye en una restricción para generar alianzas
público‐privadas o un reto inicial de este tipo de iniciativas.

Así mismo en la encuesta de Probidad 2006 se pregunta a los empresarios proponentes cuál
es su percepción sobre la honestidad y la eficiencia de las entidades públicas Distritales y
municipales. Los resultados obtenidos no son tan favorables, pues no hay gran confianza, ni
tampoco una percepción de eficiencia en la gestión pública

Confianza en las instituciones Públicas‐Honestidad

5

4
3,14 3,05 3,07 3,06
3,05 3,08 3,06 3,04 3,02 2,96 2,97 2,91
2,75 2,8 2,8 2,75 2,66 2,57
3

1
2004
0
2006
 Percepción de eficiencia en la insitucionalidad pública
5
4,5
4
3,5 3,14 3,08 3,07 3,06 3,02
2,8 2,91
3,05 3,05 3,06 3,04 2,96 2,97 2,66
3 2,75 2,8 2,75 2,57
2,5
2
1,5 2004
1
2006
0,5
0

Como muestran los gráficos anteriores, las entidades que mejor puntaje obtienen en eficiencia
y confianza en el 2006 son las Corporaciones Autónomas Regionales y las Secretarias de
Hacienda.

Ahora se va a revisar la percepción de los empresarios en relación con los instrumentos que
permiten la relación concreta con el sector público. La contratación con el Estado es la
principal forma de relacionamiento y lo que buscó la encuesta fue determinar con exactitud
qué tan confiables son, para el sector empresarial, los procesos contractuales en los diferentes
niveles del Estado.

En tal sentido, la encuesta evidenció que los procesos contractuales en el gobierno nacional
han mejorado su transparencia y confiabilidad respecto a la medición del año 2004. El índice
para el año 2006 se ubicó en 4,24, mostrando mejoras frente al resultado de 2004 de 3,36.

Así mismo la transparencia y confiabilidad que perciben los empresarios frente a la

contratación con el gobierno municipal también mostro una leve mejoría. El índice para 2006
se ubicó en 3,45 frente a 3,09 en el 2004. No obstante, los resultados para estas instituciones
son inferiores a los obtenidos por el Gobierno Nacional

Cuando se les preguntó a los empresarios que cuales consideraban eran los factores que
restringían su libre participación en los procesos contractuales del Estado, manifestaron que
los vínculos políticos y con grupos económicos son los dos puntos que mayor capacidad tienen
para limitar la libre competencia.
 Factores que restrigen la libre Competencia entre empresarios
proponenetes

Vínculos con grupos al margen de la ley

Vínculos familiares

Vinculos con grupos Económicos

Vinculos Políticos

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Como complemento, cuando se indagó en la encuesta sobre las prácticas más frecuentes que
restringen la libre competencia de los empresarios proponentes, aparecieron como las
prácticas más representativas el monopolio de contratistas y el ajuste de pliegos a las
características específicas de una determinada compañía. Estas prácticas contrastan con
algunas que han disminuido en los procesos de contratación como la menor ocurrencia de
aprobación de ofertas que no cumplen requisitos, la modificación injustificada de los términos
de los contratos y el fraccionamiento de contratos.

Observando estos resultados aunque se evidencian mejoras en la transparencia y confiabilidad

aún la administración pública se enfrenta a retos de gestión para garantizar la igualdad de
condiciones y la libre competencia.

En la encuesta, 84,4% de los empresarios proponentes entrevistados consideró participar en

un proceso de contratación pero finalmente se retractó debido a alguna de las siguientes
razones, que fueron clasificadas de 1 a 5, siendo cinco muy relevante y 0 poco relevante.
 Particiación real de empresarios proponentes en
proceso de contratación estatales

5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
C ompetencia Complejidad Politización del Costo del Pagos no
no es justa Proceso proceso de proceso oficiales
Licitatorio contratación (prepliegos)

No obstante el menor peso que tienen el pago de sobornos o pagos no oficiales en la decisión
de participar o no en procesos contractuales del Estado, la encuesta indagó también sobre la
iniciativa del soborno, con el fin de determinar la prevalencia en entornos no éticos, tanto en
el sector público como en el sector privado. Los resultados muestran en general, una
tendencia a disminuir tanto en la solicitud como en el ofrecimiento de sobornos, así mismo la
institucionalización del soborno ha disminuido. Estos resultados, sumado al hecho que el
porcentaje de empresarios que afirman no conocer o saber nada al respecto, pasa del 5,6% en
el 2004 al 188,22% en el 2006, y dado que en la encuesta la mayoría de las empresas
entrevistadas son micros y pequeñas empresas, es posible apreciar que el fenómeno del
soborno está dejando de ser una práctica generalizada.

Iniciativa del soborno en los contratos del Estado

50%
45%
40% 36,70%
32,90% 33,12%
35%
31,74%
30%
24,80%
25%
20% 18,22% 2004
16,92%
15% 2006
10% 5,60%
5%
0%
El funcionario público Se sabe con anterioridad El empresario interesado Ns/Nr
insinúa/solicita el pago la modalidad y monto a lo ofrece
pagar espontáneamente
La encuesta de Responsabilidad Social Empresarial de la Asociación Nacional de Industriales –
Andi, se ha venido realizado de forma anual desde el 2004 y está orientada a consultar las
acciones de las empresas en los diferentes aspectos relacionados con la responsabilidad social
del sector privado que se encuentra afiliado al gremio. A continuación se muestran algunos de
los resultados de la encuesta que aportan a la reflexión sobre las alianzas público‐privadas.

En la encuesta se preguntó a los empresarios a cuáles de sus grupos de interés van dirigidas
principalmente sus acciones de RSE y si éstas son mayormente internas o externas Dentro de
las primeras estarían las que se dirigen a los trabajadores y accionistas. Las externas incluyen
la comunidad, los usuarios o clientes, los proveedores, el Gobierno y la competencia. En las
respuestas se observa que el grupo de mayor prioridad son los trabajadores quienes tienen la
mayor cercanía con la empresa, en tanto que en lo externo la comunidad y los clientes ocupan
el primer lugar teniendo en cuenta el impacto que éstos tiene sobre la actividad diaria de las
empresas.

PARTES INTERESADAS CON LAS CUALES LAS

EMPRESAS DESARROLLAN ACCIONES DE RSE
(Stake Holders)

Trabajadores 90,0

Clientes 71,2

Comunidad 71,2

Accionistas 57,5

Proveedores 49,3

Gobierno 42,0

Competencia 20,0

0 20 40 60 80 100 120

FUENTE: ANDI, Encuesta de Responsabilidad Social Empresarial, 2007-08

Al observar que en las actividades externas de RSE las empresas tienen a la comunidad como
una población focal, se preguntó por los mecanismos empleados para desarrollar
efectivamente la RSE y los resultados muestran que los principales mecanismos empleados
por las empresas para desarrollar actividades de RSE son la inversión social, seguidos de
alianzas estratégicas, donaciones en especie, donaciones a fundaciones sociales y patrocinios.
 MECANISMOS EMPLEADOS POR LAS EMPRESAS
PARA DESARROLLAR ACCIONES DE RSE

Donaciones en especie 57,7

Inversión social 53,7

Alianzas estratégicas 49,6

Donaciones a fundaciones
45,5
empresariales
Patrocinios 42,5

Voluntariado 35,2

Mercadeo Social 17,9

Otros 13,0

0 20 40 60 80

FUENTE: ANDI, Encuesta de Responsabilidad Social Empresarial 2007-08

Como se puede observar, el tercer lugar que ocupan las alianzas estratégicas, es positivo, pues
da luces sobre la oportunidad que se abre para generar modelos de cooperación público‐
privado como un mecanismo de aportar a la comunidad y hacerlo de una forma alineada con
los intereses prioritarios de la sociedad, aprovechando el camino recorrido y lo existente
desde el sector privado.

En tercer lugar, la encuesta indaga sobre los campos de inversión hacia los cuales se debe
canalizar la RSE y los empresarios destacan la importancia que tiene la inversión en salud,
recreación y cultura, apoyo a empresas sociales, vivienda, medio ambiente y educación.

Es interesante que en la encuesta se mencionan las alianzas público‐privadas como un área de

inversión, en vez de un mecanismo, y como se ha evidenciado en los casos prácticos en el
mundo y en Colombia, la alianza en sí misma no es un fin, sino un medio para aprovechar
oportunidades, generar soluciones a problemas o crear espacios de desarrollo socio‐
económico. Esta pregunta refleja un desconocimiento sobre las alianzas pero al mismo tiempo
muestra avances pues hubo un crecimiento del 100% respecto al 2006.
En el siguiente cuadro se observa el porcentaje de empresas que invierten en cada una de las
áreas:
 RSE: PRINCIPALES ÁREAS DE INVERSIÓN
2007 2006
Formación y Capacitación del RH 82,8 76,4
Educación 77,6 77,9
Salud 71,6 67,9
Recreación 68,1 68,6
Protección del Medio Ambiente 59,5 57,1
Vivienda 44,8 51,4
Nutrición 43,1 35,7
Cultura 39,7 48,6
Apoyo a poblaciones vulnerables 37,1 28,6
Formación en Valores 35,3 33,6
Otros 24,1 20
Reconstrucción del Tejido Social 21,6 26,4
Ss. Públicos 18 17,1
Alianzas Público‐Privadas 17,2 0
Proyectos generación de ingresos 16,4 0
Aportes en soluciones para la paz 13,8 10,7
Encadenamientos Productivos 12,9 15,7
Investigaciones Sociales 11,2 12,1
Transparencia Pública (corrupción) 11,2 10,7
Tolerancia 9,5 10,7
Fortalecimiento de la Justicia 7,8 8,6
Programas de equidad de género 7,8 0

Son varios los comentarios que se desprenden de esta información. Primero se confirma la
percepción que tienen los empresarios sobre las alianzas puesto nuevamente aparece como
un fin o área de inversión y no como herramienta para asociarse con el sector público y
alcanzar así mayores impactos.

También es claro el peso que tienen los aspectos internos de la RSE y por ende el interés de
invertir en el recurso humano. Pero otra interpretación interesante es que los empresarios
invierten en lo que “saben hacer” y en ese sentido la capacitación y el mejoramiento de las
personas son parte de su quehacer empresarial y podría articularse también en las acciones
externas en RSE. Esto explicaría también que la Educación sea la segunda prioridad para la
inversión. Finalmente la encuesta averigua sobre los recursos totales destinados a la RSE y el
resultado muestra que en promedio, las empresas encuestadas destinaron en el 2007 el 2.8%
de sus ventas a actividades asociadas con la RSE, como se puede observar en el siguiente
cuadro que resume los diferentes servicios sociales hacia los cuales el sector privado orienta
recursos.
 APORTES EMPRESARIALES A LA RSE (Millones de pesos)
Inversión en RSE 2003 2004 2005 2006 2007

Servicios Sociales con los trabajadores 250.418 393.890 421.478 479.092 776.196
Servicios Sociales con la comunidad 195.312 319.954 528.268 988.806 822.679
Fundaciones Sociales 121.552 25.890 33.593 35.911 38.186
Total 567.282 739.734 983.339 1.503.809 1.637.061

Ventas Empresas Encuestadas $20.296.263 $24.722.930 $36.077.099 $53.606.748 $57.747.684

Participación Inversión Social/Ventas 2003 2004 2005 2006 2007

Servicios Sociales con los trabajadores 1,23% 1,59% 1,17% 0,89% 1,34%
Servicios Sociales con la comunidad 0,96% 1,29% 1,46% 1,84% 1,42%
Fundaciones Sociales 0,60% 0,10% 0,09% 0,07% 0,07%
Total 2,80% 2,99% 2,73% 2,81% 2,83%

Como tercer instrumento se encuentra la línea de Base en Responsabilidad Social Empresarial

establecida por la investigación realizada por Ipsos‐Napoleón Franco y el Centro Colombiano
de Responsabilidad Empresarial –CCRE‐ que estudia la percepción que tienen los ciudadanos y
las empresas sobre la Responsabilidad Social Empresarial en Colombia. Los resultados
pretenden contribuir a la creación de iniciativas que involucren a todos los sectores de la
sociedad para que promuevan y adopten la responsabilidad social como el motor de sus
acciones para que éstas incidan en la construcción de un país en donde se promueva el
desarrollo humano sostenible y la justicia social.

En este estudio se encuentran algunos aspectos relevantes que pueden ser considerados para
la creación de alianzas público‐privadas, pues evidencian las posiciones de los diferentes
actores frente a los demás.

Por una parte se encontró que los ciudadanos colombianos consideran que las principales
responsabilidades de las empresas son el respeto de los derechos humanos y de los
trabajadores (73%) así como la generación de empleo (72%). También consideran importante
que las empresas ofrezcan productos y servicios de buena calidad a precios justos (55%), que
cumplan las leyes (41%), contribuyan a preservar y cuidar el medio ambiente (31%) y
practiquen valores y principios éticos (28%).
Al preguntares a los ciudadanos sobre su confianza en las instituciones se constató que los
ciudadanos no confían en que algunas instituciones trabajen a favor de los intereses de
nuestra sociedad; en todos los casos su respuesta se encuentra por debajo del 50%. No
obstante, las instituciones en las que se expresa una mayor confianza son, dentro de estos
límites, la escuela y la iglesia. Las empresas nacionales alcanzan un cuarto lugar, en tanto que
3 de cada 10 ciudadanos manifiesta confiar en ellas.

Institución Confía No confía

Escuela 48% 20%
Iglesia 45% 25%
Medios de Comunicación 38% 31%
Empresas Nacionales 34% 26%
ONG'S 29% 37%
Empresas Extranjeras en Colombia 28% 37%
ONU 28% 35%
Estado 27% 43%
Organizaciones de Trabajadores 24% 33%

Y cuando se indagó sobre la percepción del sector privado frente a los problemas del país, se
encontró que las empresas consideran que el desempleo, la corrupción y la violencia son los
principales problemas del país.
Y simultáneamente, el 68% de las empresas afirma generar empleo, el 66% afirma luchar
contra la corrupción y el 54% afirma fomentar la paz del país y promover los derechos
humanos. Es posible que las empresas consideren ser conscientes de los problemas nacionales
y estén trabajando en beneficio del país.

Su empresa trabaja en… Frecuentemente

Velar por el bienestar de clientes y consumidores 80%
Promover los derechos de los trabajadores 73%
Promover comportamientos éticos 73%
Generar Empleo 68%
Promover responsabilidad de contratistas y proveedores 68%
Lucha contra la corrupción 66%
Cuidar y mejorar el medio ambiente 60%
Fomentar la paz y promover los derechos humanos 54%
Mejorar las condiciones de vida de las comunidades 44%
Es importante mencionar que cuando se indagó por las comprensiones empresariales sobre
Responsabilidad Social (RS), es evidente la ausencia de consenso en torno a una definición
conceptual; no obstante, existe un nivel de acuerdo significativo en torno a los elementos que
ésta debería comprender.

Los dos temas fundamentales señalados por las empresas a la hora de definir la RS son:
responsabilidad con los empleados (61%) y responsabilidad con la sociedad y la comunidad
(41%). En un segundo plano aparecen temas como el compromiso con los clientes, el medio
ambiente, la sostenibilidad de la empresa, las políticas del gobierno y la ética.

Respecto a la RS como responsabilidad frente a los trabajadores (61%), se destacan dos

grandes bloques: de un lado el cumplimiento de las leyes laborales (42%), el cual incluye el
cumplimiento de normas de seguridad social, seguridad industrial y cobertura en salud; de
otro lado la promoción del bienestar de los trabajadores más allá de lo exigido por la ley
(53%), dentro del se encuentra la capacitación, motivación, promoción del talento humano y
el fomento de la comunicación con los empleados. Esta tendencia de comprensión de la RSE,
orientada al ámbito de los trabajadores se aplica en mayor medida a las PyMES.

Frente a la RS entendida como responsabilidad ante a la sociedad y la comunidad (41%), las

empresas enfatizan cuatro conjuntos de actividad: el trabajo con compromiso hacia la
sociedad y la comunidad (46%); la contribución a su bienestar (23%); la contribución al
desarrollo económico‐social (23%) y, en último lugar, la filantropía como apoyo a los menos
favorecidos (8%).

En cuanto a las acciones de responsabilidad social empresarial con las comunidades, se indagó
el desarrollo de prácticas puntuales durante el año 2005. Entre los temas investigados
sobresale el rezago de las acciones para fortalecer las instituciones locales, pues sólo 18% de
las empresas afirma haber realizado acciones al respecto, principalmente, a través de dinero
en efectivo, recursos en especie y capacitaciones.

El 22% de las empresas dice haber realizado acciones para apoyar proyectos medio
ambientales locales, mientras que el 23% dice haber realizado acciones para promover y
apoyar proyectos productivos y, en igual número la salud. El modo preferido para intervenir
en estos campos es a través de capacitaciones y dinero en efectivo.

El 24% de las empresas afirma haber realizado acciones para fomentar la investigación y la
tecnología en beneficio de las comunidades a través de capacitaciones, dinero en efectivo y en
menor medida a través de inversión en tecnología. De manera similar, el 27% asegura haber
realizado acciones para promover y apoyar la educación en el país, principalmente, a través de
capacitaciones, dinero en efectivo y recursos en especie.

Aunque el 62% de las empresas consideran que el Estado es el principal responsable de la

cultura, la recreación y el deporte, el 33% de éstas afirma haber realizado acciones de esta
naturaleza durante el 2005, principalmente, a través de tiempo de los empleados,
capacitaciones, auspicio de eventos y dinero en efectivo.

En general puede afirmarse que las empresas prefieren realizar acciones en beneficio de las
comunidades a través de capacitaciones, dinero en efectivo, recursos en especie, tiempo de
sus empleados y donación de productos o servicios.
Este punto es de suma importancia al emprender las alianzas público‐privadas, ya que el
enfoque de responsabilidad social y las políticas de intervención social que tiene cada
empresa, puede limitar, o determinar el tipo de proyectos en los que está dispuesta a invertir
y los alcances de los mismos.

En cuanto a la definición de responsabilidades de cada uno de los actores, en la encuesta se

pregunta sobre la percepción de las empresas y de los ciudadanos en torno a la
responsabilidad que ciertos actores (comunidad, Estado, empresa, todos por igual) tienen
para impulsar algunos de los temas más importantes de la agenda nacional, y en las
respuestas existe consenso en que el Estado debe ser el principal protagonista. Asimismo se
evidencia que la comunidad no se considera un agente activo en la configuración de la agenda
nacional.

Los ciudadanos y las empresas coinciden en considerar que, ante todo, estas últimas deben
enfocarse a la generación de empleo y la promoción de los derechos de los trabajadores. Por
su parte, los ciudadanos consideran que las empresas también deben contribuir a la formación
de nuevos mercados y a garantizar el bienestar de los consumidores.

Respecto a la lucha contra la corrupción el 64% de las empresas encuestadas considera que la
responsabilidad debe ser compartida por todos los actores, mientras que el 30% considera
que la responsabilidad le pertenece al Estado.

En materia medioambiental, las empresas resaltan la responsabilidad compartida de los

actores, mientras que los ciudadanos resaltan la responsabilidad de la comunidad.

En torno a la promoción del desarrollo sostenible, las empresas consideran que ésta es una
responsabilidad compartida entre el Estado y todos los actores sociales con un 45% de
preferencia en cada caso, mientras que el 21% de las empresas se consideran responsables del
desarrollo sostenible. El 58% de los ciudadanos estima que el Estado es el principal
responsable en este asunto y el 26% que es responsabilidad de las empresas; el 16% considera
que es responsabilidad de todos.

Por otra parte, el 72% de las empresas encuestadas considera que el cuidado y el
mejoramiento del medio ambiente es responsabilidad de todos, mientras que sólo el 23% de
los ciudadanos coincide con esta apreciación. El 50% de los ciudadanos le atribuye la principal
responsabilidad a la comunidad, el 27% al Estado y el 10% a las empresas.

Al preguntar sobre las acciones concretas, se observa falta de consistencia entre el decir y
hacer. Aunque el 60% de las empresas dice cuidar y mejorar el medio ambiente, tan sólo el
22% afirma haber desarrollado acciones que apoyan proyectos medioambientales, el 33% dice
contar con un compromiso formal en la materia, y el 28% asegura hablar al interior de la
organización acerca del impacto de sus operaciones sobre el medio ambiente.
En general, la gestión ambiental de las empresas se enfoca al manejo interno de residuos y
recursos. Durante el 2005, el 63% de las empresas afirma haber realizado acciones para
garantizar el manejo apropiado de basuras, el 59% para ejecutar planes de reciclaje y, el 58%
para velar por la racionalización en el consumo de agua y energía.

En este sentido, las empresas se preocupan por fomentar la sensibilidad de sus empleados
frente al medio ambiente principalmente a través de capacitaciones.

El 30% de las empresas del sector industrial dicen haber desarrollado acciones de gestión
medioambiental, mientras que sólo el 12% de las empresas del sector de comercio aseguran
lo mismo. Es claro que el impacto ambiental del sector industrial es más alto y debe encarar
mayores exigencias; sin embargo es necesario estimular acciones empresariales más decididas
para proteger el medio ambiente.

Cuando se introduce otro de los temas importantes de la agenda nacional como es el de

atender las necesidades de la población vulnerable y el apoyo a las comunidades pobres, al
menos 6 de cada 10 empresas adjudica la responsabilidad protagónica al Estado, y 3 de cada
10 afirma que ésta es una responsabilidad compartida. Por su parte, al menos 7 de cada 10
ciudadanos le adjudica la responsabilidad principal al Estado.

El 10% de las empresas y de los ciudadanos considera que es responsabilidad de las empresas
atender las necesidades de la población vulnerable, mientras que un 15% considera que éstas
son responsables de apoyar a las comunidades pobres. Aunque son porcentajes cercanos es
interesante observar cómo la idea de “apoyo a comunidades pobres” gana en 5% a la idea de
“atención a las necesidades de la población vulnerable”.

Mientras que el apoyo remite a una noción más filantrópica, el ámbito de las necesidades
remite más a la noción de desarrollo; en cualquier caso, la responsabilidad primaria es
asignada por las empresas y los ciudadanos al Estado.

En cuanto a la generación de empleo y la promoción de proyectos productivos y si bien es

percibido como responsabilidad del Estado, existe un nivel de conciencia favorable entre las
empresas que reconocen la necesidad de ofrecer su aporte tanto en el impulso a proyectos
productivos como a la generación de empleo.

Frente a la responsabilidad en la promoción de proyectos productivos, al menos 5 de cada 10

empresas y ciudadanos consideran que el principal responsable es el Estado, y 3 de cada 10
consideran que es responsabilidad de la empresa.

Respecto a la generación de empleo, las empresas consideran que el actor protagonista es el

Estado (56%), seguido por las empresas (50%). De la misma manera, los ciudadanos
consideran que la responsabilidad de generar empleo es del Estado (65%), seguida por la
responsabilidad de las empresas (48%). A diferencia de la percepción del sector empresarial,
para los ciudadanos la responsabilidad compartida en la generación de empleo tiene un
protagonismo mínimo (8%).

En relación con los derechos y necesidades básicas (salud, educación, recreación y deporte) la
percepción de las empresas y los ciudadanos es que el Estado tiene la principal
responsabilidad. La participación de las empresas en estas tareas es modesta.

Al menos 7 de cada 10 empresas y 8 de cada 10 ciudadanos consideran que el Estado es el

principal responsable de ofrecer salud y educación a los colombianos. Algo similar se pone de
manifiesto frente a la cultura, recreación y deporte.

En lo que corresponde a su papel en este terreno, las empresas y los ciudadanos tienen
expectativas similares: para las empresas su protagonismo alcanza un 21% y la
responsabilidad compartida alcanza el 29%. Para los ciudadanos también aumenta su
protagonismo hasta alcanzar un 18%.

En cuanto a la promoción de la Ciencia y Tecnología el Estado aparece nuevamente como el

principal responsable, seguido de la responsabilidad compartida por todos los actores. Para
las empresas, la responsabilidad protagónica es del Estado (65%), seguido por la
responsabilidad compartida de todos los actores (26%); sólo el 25% de las empresas opina que
debe jugar un rol activo a este respecto.

Frente a la promoción de la paz y los derechos humanos, las empresas destacan la

responsabilidad compartida de todos los actores con un 56%, seguida por el protagonismo del
Estado con 40%. Sólo el 10% de las empresas se identificó como protagonista. En el caso de los
ciudadanos la dinámica se invierte; la responsabilidad protagónica fue adjudicada al Estado
con 69%, seguida por la responsabilidad compartida con 18%.
2.2.2 Expectativas Públicas Sectoriales

En este punto y con base en la información recabada a partir entrevistas abiertas sobre 6 (seis)
aspectos o variables que el CCRE consideró importantes para definir que es una alianza
público‐privada y que además fueron pensadas desde las posibles expectativas de estos
actores públicos. Estas fueron: a) Conocimiento del marco normativo (Aspectos Jurídicos,
regímenes especiales si existiesen y reglas informales) b) Identificación de socios (si han
desarrollado ejercicios de identificación de posibles socios o si ya los tienen), c) Gestión
Pública (si el tema está en el plan de desarrollo, en un plan sectorial, plan de acción o en la
misión de la entidad) d) Voluntad (entendida como la intención de participación en la alianza
sin que medie un mandato u obligatoriedad externa. Se materializa en el compromiso de
recursos de todo tipo. e) Beneficios que trae la alianza (si les parece rentable), f) Participación
de la sociedad (si fomentan la participación se los grupos de interés y de la sociedad en la
construcción de objetivos y acuerdos con el sector privado)

Posteriormente a cada uno de los aspectos o variables se les asignó una calificación: 1=Baja,
2=Media y 3=Alta. Se busca inferir la situación actual de cada entidad, la cual se cuantificará a
través de la suma global de las variables, lo cual permite comparar a nivel general a cada uno
de los sectores frente a los otros para esto se compara la valoración dada a cada entidad entre
18 (valoración máxima), lo cual da un índice de mediación.

Cabe resaltar que el ánimo de realizar esta valoración no tiene como fin evaluar la gestión de
la entidad frente a la alianza, sino por el contrario indicar una especie de “sensibilidad” frente
a las relaciones con actores privados y por lo tanto facilitar el diseño de acciones tendientes a
la implementación del modelo.

Desarrollo económico

0
Conocimiento Identificación Gestión Voluntad Beneficios Participación
del marco de socios pública
normativo

La Secretaría tiene como misión la interacción con el sector privado en materia de desarrollo y
crecimiento económico. El nivel es bueno en cuanto al conocimiento del marco normativo
para formalizar las relaciones con el sector privado. Los socios están identificados en el nivel
central y en las localidades. Tiene bajo su responsabilidad gran parte del objetivo “ciudad
global” cuestión que se refleja en el plan de acción de la entidad. El cumplimiento de las metas
del plan hace obligatoria la necesidad de relacionarse y llegar a acuerdos con el sector privado
lo que deja un menor margen a la voluntariedad. Sin embargo los funcionarios manifestaron la
intensión de ir más allá y trabajar permanente en ese sentido. Los beneficios de trabajar con el
sector privado están claros y se destina recursos para tal fin. La participación se da en los
espacios formales, como la mesa de empresarios.
 Salud

0
Conocimiento Identificación Gestión Voluntad Beneficios Participación
del marco de socios pública
normativo

El marco normativo del sector se ha transformado cuestión que ha modificado las relaciones
entre el sector público distrital y los actores privados. Esta reglamentación es clara para los
funcionarios pero afecta la percepción sobre la posibilidad de construir acuerdos más allá de
lo que ordena la ley (voluntariedad). Los socios también están identificados y normados. Los
instrumentos de gestión nuevamente reflejan la obligatoriedad de relacionarse con el sector
privado dentro del sistema de salud en el marco de la ley 100/93. La participación se
circunscribe a la necesaria interlocución con las IPS, ARS, ESE etc.

Medio Ambiente

0
Conocimiento Identificación Gestión Voluntad Beneficios Participación
del marco de socios pública
normativo

El sector parece conocer mejor el marco normativo que tiene que ver con el ejercicio de sus
funciones de regulación que aquel que le permitiría llegar a acuerdos y alcanzar objetivos
comunes con el sector privado. Los posibles socios privados están identificados aunque más
para efectos regulatorios. Los instrumentos de gestión contemplan iniciativas en curso que
buscan ampliar la agenda con el sector privado. Los beneficios de identificar y gestionar temas
comunes no aparece claramente. Evidentemente todos estos factores afectan la participación
de los grupos de interés y de la ciudadanía en general en la definición de acuerdos y metas
comunes.

Hábitat

0
Conocimiento Identificación Gestión Voluntad Beneficios Participación
del Marco de socios Pública
Normativo

La Secretaria del Hábitat conoce e implementa los instrumentos legales existentes para
generar y formalizar acuerdos con el sector privado. Por el lado de identificación de socios se
aprecia un trabajo permanente. La Secretaría es responsable el programa “alianzas por el
hábitat” y por lo tanto el tema hace parte del plan sectorial y del plan de acción. Hay absoluta
claridad sobre los beneficios que trae para las partes entrar es esquemas de trabajo público‐
privado. La voluntariedad se ve condicionada por el hecho que las normas y los precedentes
hacen casi obligatoria la negociación y concertación con el sector privado en los temas de
vivienda. En otros temas no se aprecia las misma intencionalidad. Los beneficiarios /usuarios
no participan activamente en la definición de las soluciones ni en el diseño y ejecución de los
acuerdos.
 Integración Social

0
Conocimiento Identificación Gestión Voluntad Beneficios Participación
del Marco de socios Pública
Normativo

La Secretaria de Integración viene ejecutando acuerdos con organizaciones no

gubernamentales y de cooperación internacional razón por lo que se tiene experiencia y
claridad en la normatividad que aplica en esos casos. Los socios relacionados con la infancia y
la niñez está identificados pero no todos los relacionados con la política social. Sin embargo se
tiene conciencia de la necesidad de su participación bajo el enfoque de la gestión social
integral y por ende los beneficios. Se cuenta con la estrategia formulada para gestionar el
tema. La participación de la comunidad es fundamental y es considerado un actor estratégico
en el mismo nivel del sector público y el privado. Con ellos se han definido los territorios y se
han priorizado las acciones y los espacios de negociación.
 Hacienda

0
Conocimiento Identificación Gestión Voluntad Beneficios Participación
del marco de socios pública
normativo

Hacienda sin lugar a duda es transversal a todos los sectores. El equipo jurídico tiene gran
experiencia en la formalización de alianzas y en los beneficios que éstas traen. En cuanto a las
APP como estrategia de financiación para el D.C. sólo han sido pensadas para proyectos
concretos como el proyecto Metro y otras acciones que hacen parte del POT. La participación
de los grupos de interés y la ciudadanía se reconoce como un elemento importante pero no se
dieron ejemplos concretos de su aplicación.

Movilidad

0
Conocimiento Identificación Gestión Voluntad Beneficios Participación
del marco de socios pública
normativo

La Secretaría tiene el conocimiento y la experiencia en la aplicación de los instrumentos

jurídicos pertinentes. Los posibles socios, es decir los grupos de interés, están identificados y
sobre ellos se tiene una caracterización mínima. Los beneficios de relacionarse y trabajar en
son claros para la entidad pero al parecer no lo son tanto para el sector privado
(transportadores, propietarios etc.) y para la ciudadanía. La participación se promueve y se
aplica en relación con los gremios del transporte más no se tiene muy claro cómo
implementarla con otros actores como los propietarios particulares o la ciudadanía en general.

Cultura

0
Conocimiento Identificación Gestión pública Voluntad Beneficios Participación
del marco de socios
normativo

Tiene amplio conocimiento del marco normativo y se desarrollan ejercicios permanentes de

identificación de grupos de interés y posibles socios. Tiene entonces experticia y desde hace
varios años las alianzas hacen parte de los planes de acción de la entidad y existen metas
asociadas a ellas. La participación se práctica en relación con los artistas, gestores culturales y
organizaciones no gubernamentales, más no se tiene muy clara con las empresas u otros
actores “no culturales”. En ese sentido se reconocer los beneficios no han sido apreciados de
manera integral.
 Comparación Sectorial

1,00
0,90
0,80
0,70
0,60
0,50
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
o

te

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M
ar

In
es
D

Finalmente como consolidación se hace una comparación entre sectores reiterando

nuevamente el carácter eminentemente indicativo del ejercicio y la potencialidad de todos los
sectores para aplicar el modelo propuesto.

La Institucionalidad Pública Distrital

Se considera como información complementaria describir la estructura administrativa del

Distrito para una mejor compresión de los Sectores y que precisa el rol que cumplen las
Secretarias en la formulación de políticas, planes generales, programas y proyectos, así como
la coordinación y supervisión de su ejecución.

La norma que determinó la organización del Distrito fue el Acuerdo 257 de 2006 aprobado por
el Concejo de Bogotá y que estableció que la estructura del Distrito comprende el sector
central, el sector descentralizado funcionalmente o por servicios, y el sector de las
Localidades, de conformidad con el artículo 54 y demás normas concordantes del Decreto Ley
1421 de 1993.

En el artículo 22 del citado Acuerdo se define la integración del nivel central que lo conforma:
“El despacho del Alcalde o Alcaldesa Mayor; los Consejos Superiores de la Administración
Distrital; las Secretarías de Despacho; los Departamentos Administrativos y las Unidades
Administrativas Especiales sin personería jurídica”
Con esta reforma se buscó darle al distrito una organización sectorial claramente definida y
coordinar y articular las grandes áreas especializadas de la gestión distrital.

En la siguiente tabla se sintetiza la estructura de la administración adoptada por el acuerdo

257 de 2006.

Estructura Administrativa del Distrito Capital

Sector central de la Administración Sector descentralizado
Sector de Cabeza Sector /otras Entidades Adscritas Entidades
coordinación entidades Vinculadas
Gestión Pública Secretaria General
Dpto del servicio civil
Gobierno, Secretaria de Gobierno ‐ IDPAC – FOPAE –
Seguridad y DADEP y Cuerpo Fondo de Vigilancia
Convivencia ♣ Bomberos
Hacienda Secretaria de Hacienda Dpto. Catastro Lotería de Bogotá
Distrital ‐ FONCEP
Planeación Sec. Planeación
Desarrollo Sec. Desarrollo IPES ‐ Instituto
Económico, Económico Distrital de Turismo
Industria y Turismo
Educación Sec. de Educación IDEP
Salud Sec. de Salud Fondo Financiero
Distrital de Salud‐ 22
ESE (hospitales)
Integración Social Sec. Integración IDIPRON
Cultura, Sec. Cultura, Recreación IDPC – FGA – OFB ‐ Canal Capital
Recreación y y Deporte IDRD
Deporte
Ambiente Sec. de Ambiente Jardín Botánico
Movilidad Sec. de Movilidad IDU –FONDATT ‐ Transmilenio S.A –
Unidad Terminal de
Administrativa Transportes S.A
Especial de
Rehabilitación y
Mantenimiento Vial.
Hábitat Sec. del Hábitat Caja de vivienda ERU – EAAB –
popular ‐ UESP Metrovivienda –
ETB ‐ EEB

♣ El nivel de localidades está conformado por las 20 localidades y funcionalmente dependen

de la Secretaria de Gobierno.
El artículo 32 del Acuerdo estableció “el sistema de coordinación” conformado por los
siguientes espacios colegiados: Consejo de Gobierno Distrital; Consejo Distrital de Seguridad;
Consejos Superiores de la Administración Distrital; Comités Sectoriales de Desarrollo
Administrativo; Comisiones Intersectoriales; Consejos Consultivos; y Consejos Locales de
Gobierno.

En relación con la coordinación intra‐sectorial son los Comités Sectoriales de Desarrollo

Administrativo” los espacios a través de los cuales las Secretarias ejercen sus funciones de
coordinación y formulación, evaluación y seguimiento de las políticas, planes y programas.

Las Comisiones Intersectoriales, son las instancias de coordinación de la gestión distrital cuya
atribución principal es orientar la ejecución de funciones y la prestación de servicios que
comprometan organismos o entidades que pertenezcan a diferentes Sectores Administrativos
de Coordinación. Estas Comisiones podrán tener carácter permanente o temporal y serán
creadas por el Alcalde o Alcaldesa Mayor.

Las máximas instancias para la coordinación y la formulación de Políticas son el Consejo de

Gobierno Distrital conformado por el Alcalde o Alcaldesa Mayor, quien lo preside y los
Secretarios del Despacho. También el Acuerdo 257 crea los Consejos Superiores de la
Administración Distrital pero deja en manos del Concejo de la Ciudad la creación de los
mismos.

En el nivel de localidades están los Consejos Locales de Gobierno, presididos por el Alcalde o
Alcaldesa Local.

Finalmente es importante destacar que la norma reconoce la necesidad de disponer de

instancias de carácter mixto y para ello crea los Consejos “con representación de organismos o
entidades estatales y la participación de representantes del sector privado y organizaciones
sociales y comunitarias que hayan manifestado su aceptación, con el propósito de servir de
instancia consultiva de una determinada política estatal de carácter estructural y estratégico y
estarán coordinados por la secretaría cabeza del respectivo Sector Administrativo de
Coordinación”. Se destacan dentro de ellos el Consejo Distrital de Política Social, cuya
coordinación está a cargo de la Secretaria de Integración Social.
2.2.3 Oportunidades para las Alianzas en Bogotá

Son varios los comentarios y conclusiones que surgen a partir de las revisión de las
expectativas de los actores privados, las Secretarias y la sociedad civil.

Lo primero es resaltar la oportunidad que se abre para las alianzas a raíz de la desconfianza
que existe entre los actores públicos, privados y la sociedad. Si bien es un problema la
aplicación del modelo y la visibilización de los casos exitosos construidos va a permitir
disminuir los factores que generan desconfianza entre las partes.

Ahora en lo que respecta a la Administración Distrital, todos los sectores son generadores de
alianzas aunque algunos sean más activos que otros. Esta afirmación se apoya no sólo en los
resultados presentados en este aparte del documento, sino en las conclusiones del Informe de
Desarrollo Humano y el Plan de Desarrollo Bogotá Positiva: Para vivir mejor. El modelo es
entonces un instrumento para la gestión que podrá mejorar el desempeño de cada una de las
entidades distritales.

Lo anterior se relaciona con las principales áreas de inversión de sector privado. En algunos
casos como Educación, Salud, Cultura y Recreación las Secretarias deberán aprovechar mejor
el hecho de contar con un interés e inversiones en esos temas como parte de las estrategias
de RSE de las empresas. Ahora otros temas importantes para la ciudad como equidad de
género, fortalecimiento de la justicia, lucha contra la corrupción entre otros, necesitan
implementar estrategias para mejorar el diálogo y la comprensión de los mismos por parte del
empresariado. En ambos casos la implementación del modelo desde la responsabilidad social
resulta no sólo útil sino estratégico.

En este aspecto se requiere trabajar también en la producción y difusión de información

pertinente para las partes, asunto en el que ya se han hecho importantes avances por parte de
la Secretaria Distrital de Planeación con el Sistema de Información para la Cooperación –SICO‐

Finalmente resultará fundamental para incorporar la reflexión y la gestión de las alianzas no

sólo al interior de cada uno de los Sectores de coordinación sino llevarlo el tema a los
escenarios de coordinación intersectorial y las Comisiones Mixtas. En ese sentido formular la
política Distrital de corresponsabilidad resulta fundamental y el modelo propuesto es un gran
avance en esta materia.
3. El modelo de Alianzas Público- Privadas para el Distrito Capital.

Nuevamente es importante reafirmar el sentido que tiene el ejercicio que se presenta en esta
parte del documento. En esta parte se busca “crear una representación ideal”, a partir de un
conjunto “de simplificaciones y abstracciones” sobre un cierto tipo de relaciones entre el
Estado y otros actores privados, que llamamos “modelo de alianzas público‐privadas”. Aquí
se modelan esas relaciones no sólo para comprenderlas mejor, sino para intervenir en ellas y,
en ese sentido, crear alianzas a través de la acción de los actores públicos y privados.

3.1 Descripción del Modelo

El primer aspecto del modelo busca “representar” lo que sería el funcionamiento de una
alianza a partir de una analogía espacial. Se habla entonces de “zonas” o “terrenos” en donde
se encuentran y se dan las diversas relaciones entre los actores públicos y privados.
 • En la zona uno (1) o en donde las relaciones se circuscriben a la formalización y gestión
de la alianza.
• La zona dos (2) representa el terreno de las negociaciones y de la participación de los
actores y beneficiarios; es la zona donde las relaciones son más dinámicas, se precisan
reglas, son manifiestas las conductas de cada actor y se precisan los productos de la
alianza.
• Interlocutor, intermediario, facilitador: Son personas u organizaciones que faciltan las
negociaciones y, en muchos casos, participan en la formalización y ejecución de la
Alianza.
• La zona tres (3) es el espacio para el seguimiento, evaluación y medición tanto de
avances como de resultados en las anteriores zonas.

¿Qué tipo de relaciones se dan en ellas que las hacen diferentes y que justifica diferenciarlas
en el modelo? Es decir ¿ Que es lo que pasa en cada una de estas zonas?

La Zona 1

Este es el terreno más conocido por parte de los actores públicos, privados y de la
sociedad civil. Segmentos de la literatura estudiada y la práctica misma muestran que
las partes suelen privilegiar los aspectos vinculantes de la relación. Las relaciones se
formalizan dentro de un continuo que va desde un acuerdo de voluntades donde se
mantiene la autonomía y cada una responde por los resultados acordados, hasta llegar
al otro extremo donde los procedimientos y las obligaciones contractuales tienen el
mayor grado de formalidad posible, pasando por un nivel intermedio (ver manual
indicativo de alternativas jurídicas).

En el fondo, será el nivel de confianza que logrén generar las partes lo que definirá en
gran parte este asunto más las consideraciones de índole práctica y contractual.

En síntesis, en la Zona 1 los actores se centran más en los medios, es decir en definir la
naturaleza de la relación. Piensan en las herramientas y procedimientos y si la relación
debe ser voluntaria y autónoma o más definida formalmente.

La Zona 2

Este es el terreno esencialmente de la negociación y, por lo tanto, político, es donde se

piensa más en la razón de la alianza, en el “para qué”, es decir, en el problema que se
quiere resolver y en los beneficios, entre otros aspectos.
 En esta zona las discusiones van más allá de las herramientas y procedimientos,
desplazando la discusión hacia la creación de valor social donde la corresponsabilidad
es visible y donde se busca que todos actuén a favor de la garantía de los derechos de
los ciudadanos; esta labor se hace de acuerdo a una agenda programática de mediano
y largo plazo.

Este acercamiento nos permite entonces generar alianzas tanto para hacer impactos
en un nivel macro y un micro. Por ejemplo:

o Micro: Acuerdo entre Alcalde Local y empresarios en una localidad para

arreglar un parque.
o Macro: Acuerdo entre la Alcaldía Mayor de Bogotá D.C., y empresarios para
rescatar y cuidar el Río Bogotá, Región Capital. Impactos en los indicadores de
las dimensiones de Desarrollo Humano, etc.

Es muy importante generar o utilizar un espacio o instacia para que se faciliten estas
negociaciones. En todo caso, es un lugar de discusión donde se acuerda con los mismos
beneficiarios y se les hace participes del desarrollo del proyecto para generar mayores
impactos y legitimidad. En esta zona, también, se hacen necesarios otros procesos,
pero ya no de mecanismos jurídicos, de gestión u operación, sino mecanismos de
fomento y fortalecimiento de la participación y acción ciudadana.

Igualmente, este es un espacio en donde las políticas públicas de nueva generación

permiten que el ciudadano y los demás grupos de interés participen en la solución y
gestión de sus problemas. Ahora bien, en relación a los empresarios, esto les permitirá
orientar sus programas de responsabilidad social en el largo plazo de manera
sostenible y facilitará, asimismo, el desarrollo de sistemas de gestión apropiados que
puedan aportar significativamente a las metas planteadas en los proyectos y en los
planes de desarrollo.

En la Constitución Nacional la participación y “los mecanismos de democracia directa

son instrumentos que buscan mayores niveles de injerencia de la ciudadanía en la
toma de decisiones, con el fin de corregir la crisis de la representación política.” 36 Los

36
ZOVATTO, Daniel (2004). “Las instituciones de la democracia directa a nivel nacional en América Latina: un
balance comparado, 1978‐2004”. En: Corte Nacional Electoral. Democracia Directa y referéndum en América
Latina. La Paz: Corte Nacional Electoral. Citado por THOMAS, Evaristo, “Marco constitucional y legal de la
participación y la planeación en Bogotá”, Bogota 2007. Documento inédito, p. 1.
 desarrollos legales como la ley 134 de 1994 reglamentan y regulan estos mecanismos
de participación.

Tercero, intermediario o facilitador

Es importante dentro del Modelo de “Alianza Público – Privada la existencia de un

tercero validado / facilitador que actúe de manera neutral para dirimir diferencias y
que, a su vez, provea mayor legitimidad a la relación a través de la ejecución o veeduría
o seguimiento y control de los avances, informando sobre la evolución de la gestión y
la relación como un todo. Es un agente que estimula la participación activa de los
actores para llegar a consensos e impactos concretos.

La Zona 3

Finalmente, en el modelo se observa una “Zona 3” que está, básicamente, encaminada

a recibir la retroalimentación de las evaluaciones tanto de los indicadores del
funcionamiento y de los procesos desarrollados al interior de la alianza, como de la
negociación y fomento de la participación ciudadana y, por último, de los análisis de los
resultados que muestran los indicadores de impacto final frente al objetivo común que
se ha planteado en la alianza ante la problemática sentida. En esta región se genera
una rendición de cuentas que implica la comunicación abierta y transparente de los
resultados, retos, desafíos e inconvenientes, así como los nuevos ajustes para mejorar
los logros de la alianza y crear esquemas de mejoramiento continuo a través de la
permanente retroalimentación.

3.2 El Modelo en Acción

En general, el Modelo de “Alianza Público – Privada plantea una gran pregunta ¿En dónde
fijamos nuestra atención al realizar la alianza?

Aunque las tres zonas están presentes en todas las alianzas éstas no imponen un orden
secuencial para el desarrollo de las mismas aunque idealmente si es claro por donde se
debería comenzar.
 Gráfico: Elaboración del CCRE.

Los académicos e investigadores expertos en alianzas público‐privadas en Europa

recomiendan iniciar el proceso en los terrenos de la Zona 2 porque permite establecer el
marco y la razón de la alianza. Después de comprender la motivación y dimensionarla, de
acuerdo a las necesidades sectoriales, territoriales y poblacionales específicas, si se procede a
definir las herramientas y procedimientos que permiten una ejecución y operatividad en las
alianzas (Zona 1).

El CCRE comparte esta manera de abordarlas y considera que uno de los factores claves que
aumentan la probabilidad de éxito en una alianza es la participación activa de la comunidad.
Por ello, es importante tener en cuenta que, al acercarse a una comunidad, esta no puede ser
vista como un grupo de sujetos pasivos que reciben asistencia, sino que pueden aportar a la
solución al conocer la problemática, el territorio y la población.

Para la definición de las fases se partió de diferentes estudios previos que abordan los
procesos para crear alianzas, entre ellos el Modelo Propuesto en el libro “The Partnering
Toolbook” 37 , el documento “Lineamientos de Articulación Público‐Privada para Bogotá” 38 y el
“Informe Final del proyecto sobre Transformación de la Acción Cultural desde la
Responsabilidad Social en Bogotá” 39 , entre otros. En segunda instancia, se verificaron
elementos comunes de los diferentes modelos y se cruzaron con el propuesto en este
documento.

Finalmente, se llegó a la propuesta de cinco (5) fases compuestas por diferentes actividades
que suceden en las diferentes zonas.
37
The Partnering Toolbook. The International Business Leaders Forum (IBLF). 2003.
38
Alcaldía Mayor de Bogotá D.C. Cárdenas, Patricia (coordinadora) “lineamientos de articulación público‐
privada para Bogotá”. Bogotá. 2007
39
Trabajo realizado mediante convenio de asociación por el Centro Colombiano de Responsabilidad
Empresarial y el Instituto Distrital de Cultura y Turismo, hoy Secretaría Distrital de Cultura, Recreación y
Deporte, entre 2006 y 2007.
En este modelo, se entiende que cualquiera de los actores sociales, es decir el sector público
(instituciones públicas), el sector privado o cualquier institución de la sociedad civil, incluso
miembro de la comunidad beneficiaria, inicia una búsqueda de socios entre los demás actores
sociales (sector público, privado, cooperación y sociedad civil), para efectos de una oferta de
bienes colectivos.

Primera Fase

La primera fase se ubica principalmente en la Zona 2 y tiene que ver con la identificación de un
problema o una oportunidad por parte de uno o varios de los interesados en realizar la
alianza. En esta fase existe un interés por parte de los actores ya sea en abordar un problema
que se relaciona con un sector, con el territorio o con una población particular. Aunque
pareciera que lo sectorial, local y poblacional no se pueden desligar, la visión de los actores
frente a la situación hace que lo aborden, inicialmente, según una de estas dos variables. En
esta primera fase se empieza a estudiar el contexto, se recolecta información, se consulta de
forma general sobre las intervenciones similares previas y se identifican algunos actores que
podrían interesarse en esta misma situación. En este punto empieza a surgir un “espacio”
para aliarse.

A veces, primero se encuentran los interesados sobre un tema general y después definen la
situación específica que van a abordar; otras veces ya se ha identificado la razón de ser de la
alianza y se da inicio a la búsqueda de posibles socios para hacer frente a la situación.
Tangencialmente, toca aspectos de la Zona 1 pues, de todas maneras, al iniciar la búsqueda de
socios potenciales se toman en consideración aspectos de la futura formalización.

En esta fase los actores llevan a cabo actividades tales como:

• Identificación o construcción de los espacios para el diálogo.

• Participación activa de la comunidad.
• Reconocimiento de otros actores, de sus necesidades y expectativas.

Segunda Fase

Se da inicio a un proceso de armonización de intereses entre los diferentes socios potenciales.

Al identificar posibles aliados de trabajo, se analizan las expectativas, e intereses y la
disposición para trabajar de forma conjunta. Se define el problema u oportunidad que se
desea abordar y se analiza de qué forma podría aportar cada uno. Esta es una fase que se
desarrolla, principalmente, en el terreno de la Zona 1.

Esta fase incluye actividades tales como:

 • Sensibilización y puesta en común de los hallazgos sobre la línea de base de
necesidades.
• Diálogo participativo de las partes para priorizar necesidades.
• Definición de un objetivo común frente al problema/ situación/oportunidad.
• Definición del propósito general de la alianza, una visión común.
• Identificación de posibles aportes que pueden hacer cada uno de los participantes de la
alianza.

Tercera Fase

En esta fase se da paso a un proceso de planeación y construcción de la alianza. Se inicia con la

definición más ajustada del objetivo de la alianza, del diseño estructural de funcionamiento y
su formalidad. Se define el tipo de alianza, su alcance y los proyectos o programas que abarca.
Se realiza una definición de estructura administrativa, de roles, aportes y responsabilidades
de cada aliado. Se incluyen un planteamiento de metas y los indicadores de seguimiento. Se
lleva a cabo una planeación de tiempos que se formaliza en cronograma de trabajo e
intervención. Y se elaboran presupuestos y requerimientos de recursos. Esta es una fase
íntimamente ligada a la “Zona 1” del modelo.

Cuarta Fase

Se procede a la implementación de la alianza, se termina de formalizar y se da inicio a la

ejecución que comprende la realización de las actividades planeadas, teniendo en cuenta los
recursos disponibles y previamente presupuestados, así como las metas establecidas. Esta
fase sucede tanto en la Zona 1 como en la Zona 2 y en la medida que avanza, tiene efectos en
la Zona 3, en lo que respecta a medición de los avances y seguimiento.

Quinta Fase

La última fase se relaciona con tres temas de suma importancia, el primero es el seguimiento
que se refiere a la continua medición de los avances de las actividades en términos de tiempo
y recursos, siendo éste un tema de eficiencia. El segundo punto es la evaluación, o sea la
medición de los logros reales frente a los planeados y el grado de cumplimiento de la alianza
frente al propósito para el cual se creó; es decir el impacto real de la alianza y su eficacia.

Finalmente, los anteriores elementos se deben reflejar en el tercer componente, que es la

comunicación transparente y multidireccional; esta permite y facilita la toma de decisiones de
los diferentes participantes, para realizar ajustes, mejoras y, así, poder establecer mecanismos
para institucionalizar la alianza, si esto es lo que se desea o, por el contrario, dar un feliz
término a la misma.

Esta fase se alimenta de la gestión en cada una de las otras fases y zonas y, también, se incluye
en el proceso de gestión de las mismas.
A continuación se muestra un gráfico donde se describen distintas variantes o posibilidades
que puede tomar la dinámica del modelo y su relación con las zonas previamente descritas en
el modelo.

Primera variante: el Sector Privado busca sector público

Estrategias de expansión (Abrir nuevas
oficinas / nuevas líneas de inversión), o
1.1
posicionamiento: Se encuentran con
Comunidad concomitante
1.2.1 Estudio de Riesgo – Area de Riesgos y
1.2 Permiso para operar
planeación estratégica de la compañía
1.2.2 Encuentro con Alcalde o autoridad local
para definir prioridades de la comunidad
1.2.3 Reunión participativa con comunidad
1.3 Cruce de líneas de inversión vs. Plan de Identificación de necesidad prioritaria y
Desarrollo y necesidades locales oportunidad de inversión
Frente al objetivo común, definición de
1.4 Planeación de la alianza
aportes de recursos y responsabilidades
1.5 Gestión y seguimiento de la alianza y el Tercero ejecutante o cada uno ejecuta y
proyecto controla sus recursos
1.6 Evaluación Finaliza o continua/cambios necesarios
Variante 2: Sector Público busca a sector privado
Análisis de Plan de Desarrollo/Plan de
2.1
Acción/O iniciativa de un funcionario
Identificación de brechas o
complementariedades en temas donde
2.2 Definición de temas de inversión privada
existen objetivos claros, actividades y dinero
necesario para la consecución.
Criterios por:
2.3 Identificación de empresas • Ubicación
• Tema: Sectorial o Población
Frente al objetivo común, definición de
2.4 Planeación de la alianza
aportes de recursos y responsabilidades
2.5 Gestión y seguimiento de la alianza y el Tercero ejecutante o cada uno ejecuta y
proyecto controla sus recursos
2.6 Evaluación Finaliza o continua / Cambios necesarios

Variante 3: Sociedad civil busca al Sector Público y al Sector privado

3.1 Parte del conocimiento de las
Define un objetivo general que debe ser
necesidades de la población o la
abordado
problemática específica
Criterio: Interés común:
• Ubicación
3.2 Identifica socios activos
• Tema: Sectorial o Población
• Recursos / Capacidades
Frente al objetivo común, definición de
3.3 Planeación de la alianza
aportes de recursos y responsabilidades
3.4 Gestión y seguimiento de la alianza y el Tercero ejecutante o cada uno ejecuta y
proyecto controla sus recursos
3.5 Evaluación Finaliza o continua/Cambios necesarios
Anexos

Indicadores

Después de revisar las expectativas, el modelo y el proceso de acercamiento, surge la necesidad de

medir la efectividad del modelo. Para ello se proponen indicadores en las diferentes zonas.

ZONA 1 ZONA 2 ZONA 3

1) Visualización e Indicadores de El nivel de consecución de
identificación a través GOBERNANZA. Governance los objetivos:
de una situación Indicators database
problemática (DATAGOB) del Banco a) El nivel de
Interamericano de satisfacción de los
2) Actores privados que Desarrollo socios con respecto
por su cadena de valor a los resultados.
puedan ser Libertad de prensa b) La eficiencia
identificados como mostrada en la
SOCIOS Voz y voto utilización de los
recursos, con
Satisfacción con la relación a los
a) Número de socios democracia resultados
identificados obtenidos.
b) Características que Derechos políticos c) El cumplimiento de
benefician del Socio cumplidos los objetivos
c) Disposición de intermedios y
participación en la Confianza en las finales planteados
alianza instituciones en el diseño de la
alianza.
3) Formas de relación con Libertad de negocio d) La generación de
el socio innovaciones
Regulación sobre la alianza concretas y que
a) Escogencia de la (negocio) puedan ponerse en
figura jurídica práctica.
b) Cantidad de Numero de días para e) La probabilidad de
barreras de entrada empezar el negocio que estos objetivos
• Financieras (alianza) conduzcan a los
beneficios
• Procedimentales
Procedimientos para esperados.
• Legales
empezar el negocio f) La respuesta de la
c) Cantidad de
alianza ante las
barreras de salida
Practicas meritocráticas necesidades y las
• Financieras
 • Procedimentales demandas de los
• Legales socios.
g) La medida en que
4) Roles y los resultados no
Responsabilidades entren en conflicto
asumidas con los intereses
públicos; es decir,
a) Establecimiento de por ejemplo, que no
roles dentro de la produzcan impactos
alianza negativos en la
b) Cumplimiento de generación de
cada una de la empleo o en el
funciones medio ambiente.
establecidas
Impacto:

5) Recursos Sobre una población que va

a ser impactada medir en
a) Cantidad de términos de IDH mejorías
recursos del causadas por la alianza.
proyecto
b) Tiempo del proyecto
c) Cantidad de
recursos del
proyecto vs.
cantidad de
recursos
comprometidos por
cada socio
d) Cantidad de tiempo
del proyecto vs.
cantidad de tiempo
implementado por
cada socio
e) Cantidad de
recursos
presupuestos para
el proyecto vs.
cantidad de
recursos obtenidos
adicionalmente a
través de la alianza
6) Riesgos Compartidos y
Beneficios

a) Número y tipo de
riesgo que comparte
cada uno de los
actores
b) Número y tipo de
beneficios que se
obtendrán a través
de la alianza

7) Obtención de
resultados

Número y tipo de objetivos

a cumplir propuestos en la
alianza

Número y tipo de
estrategias para la
consecución de resultados

Número y tipo de
actividades que
contribuyen a la obtención
de logros

Número y tipo de metas

alcanzadas gracias a la
alianza.
 Fichas Técnicas de las Encuestas

CENTRO COLOMBIANO DE RESPOSANBILIDAD EMPRESARIAL‐CCRE

FICHA TECNICA DE LA LINEA DE BASE SOBRE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL EN

COLOMBIA
Ipsos‐Napoleón Franco
REALIZADA POR: Centro Colombiano de Responsabilidad Empresarial CCRE

APOYADA POR: Hocol y la Fundación Social

Grandes, medianas y pequeñas empresas.

Hombres y mujeres mayores de 18 años, pertenecientes a los

UNIVERSO: estratos
2 al 6
UNIDAD DE MUESTREO: Empresas y Población General
FECHA: Septiembre de 2006
Las cuatro principales ciudades del país y sus áreas
metropolitanas
AREA DE COBERTURA: (Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla).
Empresas: Probabilístico, estratificado y de marco de lista.
TIPO DE MUESTREO: Población General:
Total de la muestra de empresas: 737
TAMAÑO DE LA MUESTRA: Total de la muestra de ciudadanos: 790
TOTAL DE LA MUESTRA: 1527
TECNICA DE RECOLECCION DE Entrevista personalizada con aplicación de un cuestionario
DATOS: estructurado
Conocer la percepción que tienen los ciudadanos y las empresas
OBJETIVO DE LA ENCUESTA: sobre la Responsabilidad Social Empresarial en Colombia.
No PREGUNTAS FORMULADAS: 31
 ASOCIACIÓN NACIONAL DE INDUSTRIALES –ANDI‐

FICHA TECNICA DE ENCUESTA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

REALIZADA POR: ANDI

FECHA: 2003 2004 2005 2006 2007‐2008

TAMAÑO DE LA MUESTRA:
93 126 157 152 158
(Número de empresas)

Ingresos Operacionales de la
$20.2 $24.7 $36.1 $53.6
muestra de empresas que $57.7billones
billones billones billones billones
participó

AREA DE COBERTURA: Empresas afiliadas a la ANDI

TECNICA DE RECOLECCION DE
Correo electrónico, fax y entrevista telefónica
DATOS:
Consultar las opiniones y acciones de las empresas en el tema
OBJETIVO DE LA ENCUESTA:
de responsabilidad social corporativa.
CONFEDERACIÓN DE CÁMARAS DE COMERCIO‐CONFECÁMARAS

FICHA TECNICA DE LA ENCUESTA DE PROBIDAD 2006

REALIZADA POR: Datexco Company
SOLICITADA POR: CONFECAMARAS
FUENTE DE FINANCIACION: USAID (Cassals & Asociados) ‐ Cámaras de Comercio
Empresarios inscritos como proponentes antes las cámaras
de comercio
de cada ciudad con Registro Único de Proponentes (RUP)
UNIVERSO: renovado a 2005 que hayan participado en procesos
licitación en el último año. En cada empresa se entrevisto a
la persona responsable de la participación en procesos
licitatorios.
FECHA: Marzo de 2006 a Junio de 2006
Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Pereira, Cúcuta,
Florencia, Ibagué,
AREA DE COBERTURA:
Manizales, Neiva, Tunja, Villavicencio, Cartagena, Riohacha,
Pasto, Armenia y Yopal.
Diseño estratificado de ciudades con asignación óptima
TIPO DE MUESTREO: (Muestra ponderada proporcional al universo de inscritos
por ciudad).

1697 empresas en 18 ciudades

TAMAÑO DE LA MUESTRA:

TECNICA DE RECOLECCION DE
Entrevista personal en oficinas con cita previa
DATOS:

ponentes (constructores, Consultores, Proveedores), sobre

OBJETIVO DE LA ENCUESTA: probidad y transparencia en los diferentes niveles de
gobierno y en sus procesos contractuales.
Metodología

En términos generales para la contrucción del documento se siguieron tres grandes pasos:
Primero un proceso de investigación partiendo de una revisión bibliográfica sobre aspectos
generales de las alianzas, su caracterización y a su vez la profundización de algunos casos
desarrollados en diferentes países. También se estudio el Informe de Desarrollo Humano para
Bogotá y el Plan de Desarrollo, elaborandose una Matriz con cada uno de los programas,
proyectos y metas por cada Objetivo estructurante, que luego fueron relacionadas con
información obtenida de empresas y fundaciones empresariales sobre los proyectos que
desarrollan en Bogotá.

Paralelamente fueron implementados esquemas de discusión y trabajo internos (equipo del

CCRE) y externos con la Secretaria de Planeación e igualmente con el mayor número posible
de actores públicos‐privados que colaboraron con información y tiempo para el buen
desarrollo del presente trabajo. Con funcionarios y contratistas de las Secretarias y otras
entidades del Distrito se hicieron entrevistas no estructuradas en donde se buscó obtener
información sobre: a) Conocimiento del marco normativo (Aspectos Jurídicos, regímenes
especiales si existiesen y reglas informales) b) Identificación de socios (si han desarrollado
ejercicios de identificación de posibles socios o si ya los tienen), c) Gestión Pública (si el tema
está en el plan de desarrollo, en un plan sectorial, plan de acción o en la misión de la entidad)
d) Voluntad (entendida como la intención de participación en la alianza sin que medie un
mandato u obligatoriedad externa. Se materializa en el compromiso de recursos de todo tipo.
e) Beneficios que trae la alianza (si les parece rentable), f) Participación de la sociedad (si
fomentan la participación se los grupos de interés y de la sociedad en la construcción de
objetivos y acuerdos con el sector privado). Para no sesgar las posibles respuestas no se
presentó ninguna de las aproximaciones sobre las alianzas público‐privadas que se habían
encontrado en la revisión bibliográfica.

Ahora esta estrategia fue diferente en la manera como se buscó aproximarse a las del sector
privado. En este caso lo que se hizo fue “armar” de manera deductiva cuales serían las
expectativas del sector privado con base en diferentes encuestas.

Para la realización de los (6) encuentros con actores públicos, privados, gestores sociales y
organizaciones no gubernamentales sí se proporcionó mayor información sobre el tema para
motivar así una sistematización de la experiencia. De ellas se escogieron cuatro que se
consideraron exitosas, documento que fue entregado como parte del convenio.

En todos estos encuentros fueron muy importantes la información obtenidad sobre todo
aquellas anécdotas, dudas, sugerencias de los diferentes actores, para mejorar el modelo y
perfeccionarlo de tal forma que cada vez incluyera más variables que le permitieran su
aplicabilidad en diversos escenarios.

Finalmente se llevó a cabo el proceso de redacción a partir de la información teórica y

empírica obtenida, confrontándola permanentemente con las diferentes versiones que se
realizaron del modelo. En el proceso de elaboración del documento final fue muy importante
la sesión de trabajo con los lectores escogidos por la Secretaria de Planeación quienes hicieron
sugerencias valiosas tanto en la la forma como en el fondo, que en su gran mayoría fueron
incorporados al documento.
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