Plan de Tesis Prieto - Peña - Simeon

FACULTAD DE INGENIERÍA
Escuela Académica Profesional de Ingeniería Mecánica
PLAN DE TESIS
“Propuesta de un Programa de Mantenimiento Autónomo para

mejorar la efectividad global de los equipos en el CITV CENTRO
PERU SAC.”
Simeón Prieto peña
Para optar el Bachiller Profesional de

Ingeniero Mecánico
Huancayo, 2023
DEDICATORIA
A mis padres y hermanos por ser un ejemplo para mí, porque siempre me han apoyado en mi desarrollo
personal y académico. Por sus consejos y valores que han permitido que siempre persevere ante todo
obstáculo, desafiándome constantemente y logrando las metas que me propongo.
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por guiarme y darme fortaleza para seguir adelante.
A mi familia, por su apoyo incondicional que me permite perseverar en el cumplimiento de mis metas.
A la empresa “Centro de Inspecciones técnicas vehiculares CENTRO PERU SAC” por haberme apoyado y
haber puesto a mi disposición la información y medios necesarios; brindándome las facilidades para
desarrollar el presente estudio.
INDICE
Tabla de contenido
DEDICATORIA....................................................................................................................................2
AGRADECIMIENTOS.........................................................................................................................3
RESUMEN 10
PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN...............................................................................12
1.1 Identificación del problema............................................................................................12
1.2 Formulación de problemas.............................................................................................12
1.2.1 Problema General...........................................................................................................12
1.2.2 Problemas específicos....................................................................................................12
1.3 Objetivos de la investigación..........................................................................................13
1.3.1 Objetivo general.............................................................................................................13
1.3.2 Objetivos específicos......................................................................................................13
1.4 Justificación....................................................................................................................14
1.4.1 Justificación teórica........................................................................................................14
1.4.2 Justificación tecnológica................................................................................................15
1.4.3 Justificación económica..................................................................................................15
1.4.4 Justificación social..........................................................................................................15
1.5 Alcances y limitaciones..................................................................................................16
I. MARCO TEÓRICO.......................................................................................................17
2.1 Antecedentes del estudio................................................................................................17
2.1.1 Investigaciones nacionales:............................................................................................17
2.1.2 Investigaciones internacionales:.....................................................................................19
Grado de maestro en ciencias de la administración con especialidad en producción y calidad
........................................................................................................................................19
Para optar al título de Magíster en Ingeniería Industrial.............................................................20
2.2 Marco teórico..................................................................................................................20
2.2.2 Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.).....................................................................21
2.2.3 Mantenimiento Autónomo..............................................................................................23
1. Limpieza inicial..............................................................................................................25
6
2. Eliminación de fuentes de contaminación......................................................................25
3. Estándares de limpieza y lubricación.............................................................................26
4. Inspección general..........................................................................................................27
5. Inspección autónoma......................................................................................................27
6. Organización y ordenamiento.........................................................................................28
7. Término de la implantación del mantenimiento autónomo............................................30
2.2.4 OEE: Efectividad Global Del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)...................30
2.2.5 OEE Clase Mundial........................................................................................................32
2.2.6 Aumento de la efectividad global de los equipos mediante la eliminación de averías
y fallos............................................................................................................................32
2.2.7 Mantenimiento Correctivo..............................................................................................34
2.2.8 Mantenimiento Preventivo.............................................................................................35
2.2.9 Mantenimiento Predictivo..............................................................................................37
2.2.10 Las 5S.............................................................................................................................38
1. SEIRI – CLASIFICAR...................................................................................................39
2. SEITON - ORDENAR...................................................................................................40
3. SEISO – LIMPIAR.........................................................................................................41
4. SEIKETSU - ESTANDARIZAR...................................................................................42
5. SHITSUKE - DISCIPLINA...........................................................................................43
2.2.11 Estrategia de la 5S..........................................................................................................44
2.3 Definiciones de términos básicos, dirigidos a fundamentar la propuesta de la
investigación...................................................................................................................45
2.4 Descripción de los equipos:............................................................................................48
1) Opacímetro y Analizador de Gases................................................................................49
2) Alineador de Paso Universal..........................................................................................50
3) Luxómetro......................................................................................................................51
4) Banco de Suspensión......................................................................................................52
5) Frenómetro.....................................................................................................................53
6) Foso de inspección con Placas detectoras de holguras...................................................54
2.5 Especificaciones técnicas de los equipos:......................................................................55
1. Instrumento para verificar la alineación de las luces y su intensidad (Luxómetro)......55
2. Opacímetro.....................................................................................................................56
3. Analizador de Gases.......................................................................................................56
4. Sonómetro.......................................................................................................................57
7
5. Medidor de alineación de ruedas al paso........................................................................57
6. Banco de Pruebas de Suspensión...................................................................................58
7. Frenómetro.....................................................................................................................58
8. Detector de Holguras......................................................................................................60
II. VARIABLES E HIPÓTESIS.........................................................................................62

3.1 Definición de las variables.............................................................................................62
3.2 Operacionalización de las variables...............................................................................62
3.2.1 Indicadores de la variable independiente.......................................................................62
3.2.2 Indicadores de las variables dependientes Y1: Disponibilidad......................................62
Y2: Rendimiento..........................................................................................................................62
Y3: Calidad..................................................................................................................................62
3.3 Hipótesis general e hipótesis específicas........................................................................63
3.3.1 Hipótesis general............................................................................................................63
3.3.2 Hipótesis especificas......................................................................................................63
III. METODOLOGÍA...........................................................................................................64
4.1 Tipo de investigación:....................................................................................................64
4.2 Diseño de la investigación:.............................................................................................64
4.3 Población y muestra:......................................................................................................64
4.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos:..........................................................65
4.5 Procedimientos de recolección de datos:........................................................................65
4.6 Procesamiento estadístico y análisis de datos:...............................................................66
IV. RESULTADOS..............................................................................................................67
5.1 Análisis descriptivo........................................................................................................67
5.1.2 Análisis FODA...............................................................................................................68
5.1.3 Diagnóstico de la situación actual..................................................................................69
5.1.4 Diagnóstico de la línea de inspección de la planta de revisiones técnicas vehiculares.70
5.2 Plan estratégico...............................................................................................................71
5.2.1 Plan de implementación del Programa de Mantenimiento autónomo...........................72
5.2.2 Evaluación del personal..................................................................................................72
5.2.3 Cálculo de la OEE antes de la implementación del Programa de Mantenimiento
Autónomo.......................................................................................................................73
5.2.4 Auditoria del Mantenimiento.........................................................................................76
8
5.3 Programa de mantenimiento autónomo..........................................................................76
5.3.1 Propuesta de la organización estructural........................................................................77
5.3.2 Desarrollo de un programa de mantenimiento autónomo basado en las 5S de calidad. 77
5.3.3 Implantación de la metodología de las 5S de calidad.....................................................78
1. SEIRI- Clasificar............................................................................................................78
2. SEITON- Ordenar..........................................................................................................79
3. SEISO- Limpiar..............................................................................................................80
4. SEIKETSU- Estandarización.........................................................................................81
5. SHITSUKE- Disciplina..................................................................................................82
5.3.4 Reuniones con el personal..............................................................................................83
5.3.5 Propuesta del Programa de Mantenimiento Autónomo..................................................84
V. CONCLUSIONES..........................................................................................................86
VI. RECOMENDACIONES................................................................................................87
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...........................................................................88

REFERENCIAS DE INTERNET...............................................................................................89
ANEXOS 90
Anexo 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA..................................................................................91
Anexo 2: MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES............................92
RESUMEN
9
El presente trabajo de investigación se desarrolla en la empresa CENTRO PERU SAC, un centro de
inspecciones técnicas vehiculares ubicado en la provincia de Huancayo.
El tipo de investigación que se realizó en el presente estudio fue de tipo aplicado y de alcance
descriptivo correlacional, que corresponde a un diseño Preexperimental de tipo longitudinal.
Los objetivos específicos fueron determinar los elementos necesarios para desarrollar un programa
de mantenimiento para mejorar la efectividad global de los equipos, aumentando la disponibilidad, el
rendimiento y la calidad.
En el procedimiento de recolección de datos se empleó la técnica documental (registros de sistemas
de gestión) y la técnica empírica (observación y encuesta) y auditorias, donde los datos fueron
tomados de manera directa en la misma línea de la planta de revisiones técnicas vehiculares.
Los instrumentos que se tomaron en cuenta fueron las guías de observación y encuesta, las auditorias,
los reportes de fallas, check list, escala de desempeño laboral y escala Likert. La confiabilidad de
instrumentos se hizo a través del cálculo de coeficiente de Cronbach, luego se realizó un juicio de
expertos para validar el instrumento y se realizó la matriz de elaboración de ítem.
Para el procesamiento estadístico y análisis de datos se utilizó el programa Excel 2023.
Para la prueba de hipótesis se realizó la prueba de t Student correlacional de significancia bilateral,
llegándose a obtener como resultado y conclusión que el programa de mantenimiento mejora la
efectividad global de los equipos de la planta de revisiones técnicas.
10
PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Identificación del problema
Los equipos de la planta de revisiones técnicas vehiculares se encuentran

expuestos a posibles fallas, debido a que trabajan a la intemperie y para
cumplir con las actividades en la línea de inspección, estos equipos deben
estar completamente operativos. A veces el personal de mantenimiento
demora mucho en llegar a la zona ocasionando una parada en la línea. Es
por esta razón que es necesario realizar un programa de mantenimiento que
permita que los equipos estén siempre operativos. El tipo de
mantenimiento más adecuado para una planta de revisiones técnicas
vehiculares es el de mantenimiento autónomo, donde los mismos operarios
de línea realizan la labor del mantenimiento de los equipos.
1.2 Formulación de problemas
1.2.1 Problema General
¿Con el desarrollo de un programa de mantenimiento autónomo se

mejorará la efectividad global de los equipos de la planta de
revisiones técnicas vehiculares CENTRO PERU SAC?
1.2.2 Problemas específicos
1. ¿Qué elementos considerar para desarrollar un programa de

mantenimiento autónomo para mejorar la efectividad global de
los equipos de la planta de revisiones técnicas vehiculares
CENTRO PERU SAC?
11
2. ¿Con el programa de mantenimiento autónomo aumenta la
disponibilidad de los equipos de la planta de revisiones técnicas
vehiculares CENTRO PERU SAC?
3. ¿En qué medida aumenta el rendimiento para mejorar la

efectividad global de los equipos de la planta de revisiones
técnicas vehiculares CENTRO PERU SAC?
4. ¿En qué medida aumenta la calidad para mejorar la efectividad

global de los equipos de la planta de revisiones técnicas
vehiculares CENTRO PERU SAC?
1.3 Objetivos de la investigación
1.3.1 Objetivo general
Desarrollar un programa de mantenimiento autónomo para

mejorar la efectividad global de los equipos de la planta de
revisiones técnicas vehiculares CENTRO PERU SAC.
1.3.2 Objetivos específicos
1. Determinar los elementos necesarios para desarrollar un

programa de mantenimiento autónomo para mejorar la
efectividad global de los equipos de la planta de revisiones
técnicas vehiculares CENTRO PERU SAC.
12
2. Aumentar la disponibilidad, para mejorar la efectividad global
de los equipos de la planta de revisiones técnicas vehiculares
CENTRO PERU SAC.
3. Aumentar el rendimiento para mejorar la efectividad global de

los equipos de la planta de revisiones técnicas vehiculares
CENTRO PERU SAC.
4. Aumentar la calidad para mejorar la efectividad global de los

equipos de la planta de revisiones técnicas vehiculares
CENTRO PERU SAC.
1.4 Justificación
1.4.1 Justificación teórica

El programa de mantenimiento autónomo aplicado a una planta de
revisiones técnicas vehiculares permitirá mejorar la efectividad
global de los equipos y verificar como se aplica este concepto en
una planta de servicios.
13
1.4.2 Justificación tecnológica
Con el desarrollo de un programa de mantenimiento autónomo se
obtendrá una mejora de la efectividad global de los equipos de la
línea de inspección técnica vehicular contribuyendo con el avance
tecnológico.
1.4.3 Justificación económica

Al implementar el mantenimiento autónomo se reducirá las fallas
por averías y paradas imprevistas que ocasionan pérdidas y demora
en el arranque de los equipos y, por lo tanto, habrá una reducción
de los costos de mantenimiento y un aumento en la productividad y
rentabilidad de la empresa.
1.4.4 Justificación social

Al desarrollar un programa de mantenimiento autónomo se evitará
que los equipos fallen y los usuarios no se perjudiquen al pasar su
revisión técnica. También se evitarán los accidentes y se reducirán
los riesgos por incendios, entre otros, disminuyendo los costos
sociales.
14
1.5 Alcances y limitaciones
La presente investigación fue realizada en la provincia de
Huancayo y la muestra fue tomada de una planta de revisiones técnicas
vehiculares de dicha provincia. El tipo de mantenimiento que más se
adecua a esta planta es el de mantenimiento autónomo, debido a la
distancia y es realizado por los mismos operarios de la línea de
inspección técnica vehicular.
15
I. MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes del estudio
2.1.1 Investigaciones nacionales:

1. Valdez J. (2017). “Implementación del
mantenimiento autónomo para aumentar la
disponibilidad de equipos trackless en Uchucchacua”,
Tesis maestría. Huancayo. Universidad Nacional del
Centro del Perú. Concluye que: La capacitación de los
operadores, permitió mejorar la operación y cuidados de los
equipos Trackless.
La aplicación del mantenimiento autónomo ayudó a mejorar la
disponibilidad mecánica de los equipos Trackless en un 85%
concluyendo que el programa de Mantenimiento Autónomo sirve
para mejorar la disponibilidad de los equipos.
2. Gilberto A., Paulino J., (2012), “El Análisis de

Confiabilidad Como Herramienta Para Optimizar La
Gestión Del Mantenimiento Preventivo De Los Equipos
De La Línea De Flotación En Un Centro Minero” – Lima –
Perú.
Grado académico de maestro en ingeniería con mención en
gerencia e ingeniería de mantenimiento. Concluye lo siguiente:
Al investigar, evaluar y analizar la relación causa- efecto de las
variables: “El Análisis de Confiabilidad Como Herramienta Para
Optimizar la Gestión del Mantenimiento de los Equipos de la Línea
de Flotación de la Planta Concentradora Berna II” en el Centro
Minero Casapalca, encontró como resultado, una deficiente Gestión
del Mantenimiento de los equipos críticos de la línea de
16
flotación, como consecuencia de la falta de conocimiento del
personal de mantenimiento de la planta, referente a las técnicas
cualitativas y cuantitativas o estadísticas del mantenimiento, que
involucran el análisis de confiabilidad, mantenibilidad y
disponibilidad de equipos y sistemas, entre otros conceptos.
También encontró, que prácticamente el mantenimiento predictivo
no se tomaba en cuenta.
3. HUALLA R. - CÁRDENAS C., (2017), “Mejora de

procesos en las áreas de mezclado y molienda de una
empresa manufacturera de tubosistemas pvc y pead
aplicando herramientas de calidad y lean
manufacturing”. Tesis para optar el grado de Magíster
en Ingeniería Industrial – PUCP Lima-Perú. Concluye lo
siguiente:
Al implementar las 5s, disminuyeron los tiempos de tránsito y
tiempos muertos, además de la estandarización de actividades y se
redujeron los casos de contaminación, a la par generó un cambio de
cultura en los colaboradores.
Al inicio la empresa presentaba problemas en la utilización del
scrap en los compuestos, su uso no estandarizado trajo como
consecuencia altos inventarios de scrap (material rechazado,
productos no conformes). Se desarrolló un análisis de la situación
actual de la empresa y se detectaron los principales problemas, una
vez seleccionados se aplicó las herramientas lean: Las 5S, SMED,
TPM y Benchmarking. La aplicación del TPM también incremento
las horas de trabajo efectivo en el área debido a la reducción de
paros de mantenimiento, el mantenimiento autónomo dio
herramientas para ejecutar un mantenimiento preventivo por parte
del propio personal del área.
17
2.1.2 Investigaciones internacionales:
1. MARTINEZ I., (2009), “Diseño de un Modelo para
Aplicar el Mantenimiento Productivo Total a los Sectores
de Bienes y Servicios”- México D. F
Grado de maestro en ciencias en ingeniería de sistemas.
Concluye:
Con el diseño de este modelo todos los niveles de la organización
llegaron a ser responsables del mantenimiento y conservación del
equipo, maquinaria e infraestructura. La participación de todo el
personal enriquece el resultado ya que existen varias situaciones
donde el personal que no está en contacto con el equipo o
maquinaria ve detalles que no son visibles para aquellos que tienen
un contacto diario o continuo con el equipo. Este compromiso dio
como resultado ser más productivos, seguros, mejorar su apariencia
y desenvolvimiento de la operación.
2. Hortiales M., (1997), “Implementación

del Mantenimiento Productivo Total” – Nuevo León
Grado de maestro en ciencias de la administración con
especialidad en producción y calidad
El modelo de Implementación del Mantenimiento
Productivo Total abarcó los siguientes aspectos:
1. Limpieza y atención Básica
2. Mantenimiento Planeado
3. Efectividad Total del Equipo (ETE).
4. Elaboración e Implementación de Estándares de
Limpieza y Atención Básica
5. Instalación de Gavetas
6. Medición de la Efectividad Total del Equipo
7. Acciones correctivas
18
La empresa donde fue aplicado el modelo corresponde al sector
automotriz, sin embargo, con algunas modificaciones puede
funcionar perfectamente en cualquier organización.
3. Guillén A., (2015), “OPTIMIZACIÓN DE LA

EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE) A
TRAVÉS DE ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO” Caso: Unidad II de la empresa
Negroven S.A. - Valencia
Para optar al título de Magíster en Ingeniería Industrial.
Se concluye lo siguiente:
La dirección de la empresa Negroven S.A. al implantar la medición
de la efectividad global de equipos (OEE) como base para la
gestión de mantenimiento obtuvo un valor critico de 49.25% en el
reactor U2 para el año 2014, equivalente a una condición
“Inaceptable”. Luego se diseñaron estrategias de gestión de
mantenimiento adecuadas y se logró una propuesta basada en un
conjunto de estrategias de mejora de la gestión de mantenimiento,
orientadas a las necesidades de cada uno de los componentes del
Reactor U2 que comprenden planes preventivos de calibración e
inspección, frecuencia y personal responsable.
2.2 Marco teórico
2.2.1 Evolución del Mantenimiento
El Mantenimiento ha venido evolucionando a través del tiempo

llegando hoy en día a convertirse en una herramienta de gestión muy
importante dentro de una organización. Al principio el mantenimiento se
basaba en realizar las reparaciones cuando
19
ocurría una falla o avería, es decir se realizaba un Mantenimiento
Correctivo.
Luego el mantenimiento fue evolucionando, llegando a realizarse además

del correctivo el preventivo, que consistía en realizar el mantenimiento
cada cierto tiempo con el fin de evitar la falla de la máquina o equipo y
se llamó Mantenimiento Preventivo.
Finalmente, ya en los años sesenta tuvo lugar la aparición del

Mantenimiento Productivo. El Mantenimiento Productivo incluye los
principios del Mantenimiento Preventivo, pero le agrega un plan de
mantenimiento para toda la vida útil del equipo, más labores e índices
destinamos a mejorar la fiabilidad y mantenibilidad.
2.2.2 Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.)

Comienza a implementarse en Japón durante los años sesenta. El
mismo incorpora una serie de nuevos conceptos a los desarrollados a los
métodos previos, entre los cuales cabe destacar el Mantenimiento
Autónomo, el cual es ejecutado por los propios operarios de producción,
la participación activa de todos los empleados, desde los altos cargos
hasta los operarios de planta. También agrega a conceptos antes
desarrollados como el Mantenimiento Preventivo, nuevas herramientas
tales como las Mejoras de Mantenibilidad, la Prevención de
Mantenimiento y el Mantenimiento Correctivo.
El TPM adopta cómo filosofía el principio de mejora continua desde el

punto de vista del mantenimiento y la gestión de equipos. El
Mantenimiento Productivo Total ha recogido también los conceptos
relacionados con el Mantenimiento Basado en el Tiempo (MBT) y el
Mantenimiento Basado en las Condiciones (MBC).
20
El MBT trata de planificar las actividades de mantenimiento del equipo
de forma periódica, sustituyendo en el momento adecuado las partes que
se prevean de dichos equipos, para garantizar su buen funcionamiento.
En tanto que el MBC trata de planificar el control a ejercer sobre el
equipo y sus partes, a fin de asegurarse de que reúnan las condiciones
necesarias para una operativa correcta y puedan prevenirse posibles
averías o anomalías de cualquier tipo.
El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento,

basado este en los siguientes cinco principios fundamentales:
- Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los

operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar
el éxito del objetivo.
- Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la

máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y
maquinarias. De tal forma se trata de llegar a la Eficacia Global.
- Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que

se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se
consigan los objetivos.
- Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para

alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en
pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el
mantenimiento autónomo.
- Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la

producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.
21
La aplicación del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto a la
mejora de la productividad de los equipos, mejoras corporativas, mayor
capacitación del personal y transformación del puesto de trabajo.
2.2.3 Mantenimiento Autónomo.
Se basa en la participación activa de los operarios con el

propósito de prevenir o evitar averías y deterioros en las máquinas y
equipos. Tiene especial importancia la aplicación práctica de las 5 Ss.
Una característica básica del TPM es que son los propios operarios son
quienes llevan a cabo el mantenimiento autónomo, también denominado
“Mantenimiento de Primer Nivel” (Nakajima, 1991). Algunas de las
tareas fundamentales son: limpieza, inspección, lubricación, aprietes y
ajustes.
El mantenimiento autónomo es una de las etapas de la preparación de las

condiciones de implantación del TPM y es la acción más difícil y que
más tiempo lleva en realizar, por lo difícil de dejar la forma habitual de
trabajo.
Estas actividades comprenden: metodología de las 5 Ss, y el

Mantenimiento Autónomo, promoción y soporte total de los siete pasos
del mantenimiento autónomo y Establecimiento de diagnóstico de
habilidades (Capacitación y adiestramiento en multi-habilidades) y
procedimientos de trabajo.
La etapa de preparación incluye la educación a todos los medios

administrativos y el sindicato.
La etapa de formación del personal en la metodología incluye el personal

de mando intermedio y personal base.
22
El mantenimiento autónomo por los operadores es una característica
única del TPM; y es vital para su compañía.
Esta acción es la más difícil y la que se lleva más tiempo en realizar,

porque a los operadores y operarios de mantenimiento se les dificulta
dejar su forma habitual de trabajo. Los técnicos trabajan a tiempo
completo y el personal de mantenimiento asume por completo las
responsabilidades de las reparaciones. Además de las ventajas que para
ellos representa su forma actual de trabajo.
“Se dice entonces quien está convencido no se anima a participar y quien

no lo esta es tu enemigo” (Nakajima, 1991).
En suma, cada técnico tiene que ser entrenado en la destreza de hacer el

mantenimiento autónomo, actividades básicas como inspección, limpieza
y lubricación de su propio equipo. (Mantenimiento Autónomo básico).
La falta de las tareas de inspección del equipo productivo, reaprietes,

limpieza, remoción de rebaba, polvo, contaminantes y lubricación
promueven las de causas de corrosión, tiempos perdidos y defectos de
calidad.
Sin embargo, la capacitación y el adiestramiento no terminan con el

mantenimiento básico del equipo por el técnico de línea.
En 1991, Nakajima sostiene que “incrementar las habilidades de los

operadores de producción y operarios de mantenimiento, capacitándolos
y dándoles adiestramiento en tuercas y tornillos”.
Una vez cumplida la capacitación que le permita al técnico incrementar

sus habilidades, se propone entonces las cinco medidas para cero paros.
Es entonces que surge la necesidad de una oficina técnica, (Ingeniería
de la planta o de métodos), con
23
una estructura tal, que soporte el total de las necesidades del nuevo
mantenimiento.
A continuación, se presenta lo referente al mantenimiento

autónomo en los siete pasos propuestos por el Dr. Nakajima.
Mantenimiento autónomo en siete pasos:
1. Limpieza inicial
Desarrollo del interés de los operadores y operarios por mantener limpias

sus máquinas.
La limpieza es un proceso educativo que provoca resistencia al cambio,

esto es debido a que no estamos acostumbrados a trabajar de manera
ordenada y limpia, y creemos que el trabajo de limpieza no nos
corresponde, más aún si existen personas que realicen este trabajo, este
hecho nos hace preguntar: ¿Por qué limpiar si la basura se acumula
rápidamente? Una manera de comprender esta necesidad es la respuesta.
(No existe vibración cuando este perno esta apropiadamente asegurado).
2. Eliminación de fuentes de contaminación.
Proponga medidas y señale las causas y efectos de la basura y el polvo.

Lo más difícil para el individuo es hacer la limpieza inicial. La firmeza
debe ser individual para desear mantener el equipo limpio, y así reducir
el tiempo de limpieza. El operador de la maquinaria, cuando ha aceptado
hacer la limpieza, debe de proponer medidas para combatir las causas de
la generación de desorden, suciedad, desajustes, etc. Este paso se
cumplirá como brotes de un plantío de rosas, es decir, una flor por aquí y
otra por allá.
24
3. Estándares de limpieza y lubricación.
En los pasos 1 y 2, los operarios y operadores identifican las condiciones

básicas que tienen sus equipos. Cuando esto ha sido terminado, los
grupos de trabajo del TPM pueden poner los estándares para un rápido y
eficaz trabajo de mantenimiento básico, para prevenir el deterioro.
Limpieza, lubricación y reapriete para cada pieza del equipo.
Más adelante en el paso 5 se revalúan los estándares de mantenimiento

autónomo, se inician los mantenimientos preventivos básicos,
verificándolos con los procedimientos de inspección autónoma.
El método de trabajo de las 5S
Se refiere al mejoramiento continuo del ambiente de trabajo y su

principal enfoque se basa en el orden y la limpieza de las cosas y en el
respeto a las políticas y disciplinas de cada organización. Y es necesario
implementarlas antes de iniciar los tres primeros pasos del
Mantenimiento Autónomo.
Es la herramienta que se utiliza para romper la resistencia que

generalmente surge de los mandos medios, método de trabajo que no
lesiona ni castiga a nadie, sin embargo, involucra a toda la planta en la
mejora continua y prepara las condiciones propicias para él cambio.
Pero es necesario hacer una excelente implementación de las 5S, no solo

una campaña ni un método simple de limpieza.
En 1991, Nakajima sostiene que “no es conveniente implementar el

Mantenimiento Autónomo, sin haber obtenido los logros tempranos que
proporcionan las 5S. de aquí que ambas metodologías están íntimamente
relacionadas”.
25
Los tres primeros pasos del mantenimiento autónomo se enfocan a la
reunión de requisitos, por lo tanto, los esfuerzos en esta etapa temprana
no siempre presentarán resultados impactantes. Menos aún si
previamente no se implementaron las 5S.
4. Inspección general.
Los pasos 1, 2 y 3 son las acciones de mantenimiento autónomo para la

prevención, detección y control de las condiciones fundamentales de los
equipos, manteniendo limpiezas, lubricación y reaprietes.
En este cuarto paso se ensaya la detección de los modos de falla con una
inspección general del equipo.
Es también vital haber iniciado ya las capacitaciones relacionadas a

incrementar las habilidades de todo el personal, para que puedan realizar
la inspección general.
El entrenamiento general de inspección debe cumplirse por categoría a la

vez, principiando con el desarrollo de destrezas. En este punto se debe
intensificar la capacitación técnica para los trabajadores.
Este cuarto paso lleva mucho tiempo complementarlo, porque todos los
operarios y operadores tienen que desarrollar su habilidad y destreza para
detectar anormalidades.
Sin embargo, este es el mejor método para producir operadores

competentes e involucra costo. ¡Advertencia! Este paso no debe omitirse
ni llevarle a condiciones manejables.
5. Inspección autónoma.
En el paso 5, los estándares de limpieza y lubricación establecidos en

las etapas 1,2 y 3 y el estándar de referencia de
26
la inspección de arranque, son comparados y evaluados para eliminar
cualquier inconsistencia y asegurar las actividades del mantenimiento
autónomo. El tiempo y la buena técnica proporcionaran el arribo a la
meta.
En este paso 5 hacer el manual de inspección autónoma. Aquí se

complementan las inspecciones de grupos de trabajo de operadores y
personal técnico, estas inspecciones se harán con equipo en paro, equipo
en marcha y condiciones de operación.
Cuando los operadores de producción y operarios de mantenimiento son

completamente entrenados para conducir la inspección general, (paso
cuatro) el departamento de mantenimiento podrá hacer los programas de
mejoramiento del diseño del equipo, mantenimiento preventivo rutinario
por calendario y/o uso y grupos de trabajo, además mantenimiento
preventivo, mantenimiento anual y preparar los estándares de
mantenimiento. Incluir inspecciones, listas de verificación y ajustes,
además de procedimientos que contengan un ciclo completo de
inspección, puesto que son varias las instancias que participan. Es muy
importante culminar con la elaboración del manual de acción correctiva.
6. Organización y ordenamiento.
(Seiri), o la organización, es el medio para identificar los aspectos a ser

manejados en el centro de trabajo, haciendo procedimientos y estándares.
Esto es un trabajo para el nivel de dirección y mandos intermedios (No
despreciar y simplificar los objetivos a condiciones manejables)
Recuerde que el método de las 5S, cuando se implementa en el área de

trabajo (Seiri) cambia por Clasificación y/o Selección.
27
(Seiton), u ordenamiento, es el medio para adherirse a los Estándares
establecidos y es principalmente responsabilidad de los operadores y
operarios.
Parte de las actividades de los grupos de trabajo, son sobre la base del
orden y limpieza, que tienen que ser siempre enfocados al mejoramiento
continuo que hace más fácil seguir los estándares.
(Seiri y seiton). Organización y ordenamiento, son así las actividades de

mejoramiento para fomentar, simplificar y organizar el mantenimiento
autónomo, y la adhesión a los estándares y procedimientos. Siendo los
caminos del aseguramiento de la estandarización. Usar controles visuales
en todo el centro de trabajo.
Los pasos 1 al 5 acentúan las actividades de inspección y mantenimiento

de las condiciones básicas de los equipos. (Limpieza, lubricación, y
reapriete). El papel del operario y operador es mucho más amplio, sin
embargo, tome en cuenta que solo es el principio.
En el paso 6, lideres, Mandos medios, y directores toman el papel

principal en complementar la implantación del mantenimiento autónomo
por evaluación del papel de los operarios y clarificar sus
responsabilidades.
Es recomendable este paso dividirlo en sub-pasos, que describan más a

detalle las acciones a tomar. Recuerde que la implantación del TPM toma
de tres a cinco años. Los operadores deben llegar en este término a;
soportar el mantenimiento correctivo básico, el preventivo básico,
detectar modos de fallas, producir solo con calidad, etc.
28
7. Término de la implantación del mantenimiento autónomo.
Habiendo terminado las actividades de los grupos de trabajo, conducidas

por los supervisores (terminado el paso 6) los trabajadores serán más
profesionales y con una moral alta.
Por último, ellos se hacen independientes, especialistas, y confiados

trabajadores, quiénes pueden buscar o generar su propio trabajo y el
mejoramiento del equipo, proceso y herramientas con autonomía
2.2.4 OEE: Efectividad Global Del Equipo (Overall

Equipment Effectiveness)
Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en

funcionamiento. La OEE está fuertemente relacionada con el estado de
conservación y productividad del equipo mientras está funcionando.
Este indicador muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en el

tiempo y es el más importante para conocer el grado de competitividad de
una planta industrial.
La OEE depende de los siguientes tres factores:
 Disponibilidad: Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos

debido a paros no programados.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜
Disponibilidad = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
En donde:
Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado

+Tiempo de paro permitido
29
Tiempo operativo = Tiempo neto disponible – Tiempo de paros
de línea.
 Eficiencia: Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal

funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y
rendimiento origina determinada por el fabricante del equipo o diseño.
(𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑎𝑐𝑡𝑜) (𝑉𝑒ℎ.

Eficiencia =
𝐼𝑛𝑠𝑝𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠)
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜
En donde:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜

Tiempo tacto = 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎
 Calidad: Estas pérdidas por calidad representan el tiempo utilizado para

producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad.
Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar. Si
todos los productos son perfectos, no se producen estas pérdidas de tiempo
del funcionamiento del equipo.
𝐼𝑛𝑠𝑝𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠−𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑝𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑎𝑠

Calidad = 𝐼𝑛𝑠𝑝𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
En donde:
Total, de Insp. defectuosas = Insp. defectuosas + retrabajos
30
El cálculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres términos
expresados en porcentaje.
OEE = Disponibilidad x Eficiencia x Calidad
2.2.5 OEE Clase Mundial.
La OEE es un método de medición de la productividad que relaciona la

disponibilidad, la eficiencia y la calidad del equipamiento. Estos
indicadores se comparan con los siguientes rangos de valores Clase
Mundial:
 OEE < 65% Inaceptable. Se producen importantes pérdidas

económicas. Muy baja competitividad.
 65% < OEE < 75% Regular. Aceptable solo si se está en
proceso de mejora. Pérdidas económicas. Baja competitividad.
 75% < OEE < 85% Aceptable. Continuar la mejora para superar
el 85% y avanzar hacia la Clase Mundial. Ligeras pérdidas
económicas. Competitividad ligeramente baja.
 85% < OEE < 95% Buena. Entra en valores Clase Mundial.
Buena competitividad.
 OEE > 95% Excelencia. Valores Clase Mundial. Excelente
competitividad.
2.2.6 Aumento de la efectividad global de los equipos

mediante la eliminación de averías y fallos.
Se realiza mediante medidas de prevención de las fallas y averías

de los equipos con la planificación y organización
31
adecuada del mantenimiento y mediante una mejora continua o
establecimiento de pautas para que no ocurran.
El mejoramiento de la efectividad global de los equipos consiste

en la eliminación de las 6 grandes pérdidas consideradas por el TPM como
son:
1. Pérdidas por fallas:
Son causadas por defectos en los equipos que requieren de alguna clase de
reparación. Estas pérdidas consisten en tiempos muertos y los costos de
las partes y mano de obra requerida para la reparación. La magnitud de la
falla se mide por el tiempo muerto causado.
2. Pérdidas de cambio de modelo y de ajuste:
Estas pérdidas son originadas por cambios en las condiciones de

operación, como el empezar una corrida de producción, el empezar un
nuevo turno de trabajadores. Estas pérdidas consisten en tiempo muerto,
cambio de moldes o herramientas, calentamiento y ajustes de las
máquinas. Su magnitud también se mide por el tiempo muerto.
3. Pérdidas debido a paros menores:
Depende de las interrupciones a las máquinas, atoramientos o tiempo de

espera. En general no se pueden registrar estas pérdidas directamente, por
lo que se utiliza el porcentaje de utilización (100% menos el porcentaje de
utilización), en este tipo de pérdida no se daña el equipo.
32
4. Pérdidas de velocidad:
Producidas por la reducción de la velocidad de operación, debido que, a

velocidades más altas, ocurren defectos de calidad y paros menores
frecuentemente.
5. Pérdidas de defectos de calidad y retrabajos:
Son productos que están fuera de las especificaciones o defectuosos,

producidos durante operaciones normales, estos productos, tienen que
volverse a trabajar o ser eliminados. Las pérdidas consisten en el trabajo
requerido para componer el defecto o el costo del material desperdiciado.
6. Pérdidas de rendimiento:
Originadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son

ejemplificadas por la cantidad de materiales regresados, tirados o de
desecho.
2.2.7 Mantenimiento Correctivo.
El mantenimiento correctivo es también conocido como reactivo. Es el

método más tradicional que más comúnmente se ha utilizado en las
fábricas.
Es un tipo de mantenimiento que se basa en arreglar las averías conforme

van surgiendo.
No requiere ninguna planificación sólo requiere ir atendiendo día a día las

averías que necesitan ser reparadas dentro del proceso de producción. Para
realizarlo casi siempre hay que paralizar la producción generando pérdidas
por el tiempo invertido y los gastos generados.
33
Para minimizar su impacto en el proceso de producción, se necesita que el
departamento de mantenimiento esté bien dimensionado contando con los
operarios de mantenimiento necesarios para reparar las averías en el
mínimo tiempo posible.
Además, también es necesario que la empresa cuente con un alto

inventario de recambios, ya que, de lo contrario, el tiempo de parada de la
máquina se alargará dependiendo del plazo de entrega de la nueva pieza.
Hoy en día, muchas empresas siguen basando su mantenimiento en este

método, con el riesgo que ello supone en el cumplimiento de plazos de
entrega, sin establecer ninguna relación de causa ni realizando ninguna
prevención de estos fallos.
Este mantenimiento es útil para algunas empresas con poca carga de

producción y donde no se produzcan tantas averías por la naturaleza del
trabajo. En estos casos sería más caro realizar planes de mantenimiento
que el beneficio que se obtendría de ellos.
Aun así, cualquier organización que aspire a crecer con estabilidad o que
ya tenga el suficiente nivel de producción debe abandonar estos sistemas
de mantenimiento pues no son adecuados.
2.2.8 Mantenimiento Preventivo.
Al mantenimiento preventivo, también se le llama mantenimiento

planificado.
El mantenimiento preventivo trata de un conjunto de tareas de

mantenimiento que tienen como objetivo mantener las instalaciones
anticipándose a las averías.
34
Su objetivo es seguir consiguiendo las mismas prestaciones de los equipos
y máquinas y compensar el desgaste que van sufriendo con el paso del
tiempo, pero siempre antes de que surja una avería y de manera preventiva
para evitarlos en el futuro.
Tienen un carácter sistemático, es decir que se realizan o bien por horas de

funcionamiento de la instalación o por periodos de tiempos. Se tiene un
registro del tiempo que tardan los componentes más importantes en
averiarse.
Normalmente se aprovechan tiempos con menor carga de trabajo para

llevarlo a cabo.
Dentro del mantenimiento preventivo podemos encontrar el

mantenimiento conductivo y el mantenimiento rutinario.
El mantenimiento conductivo es llevado a cabo por el personal de

producción que atiende a la instalación, suelen ser tareas sencillas como
son la lectura de parámetros, inspecciones sensoriales, pequeñas tareas de
ajustes o configuración, etc.
El mantenimiento rutinario es el conjunto de técnicas que sin llegar al

desmontaje de los equipos los conserva en el mejor estado posible por
medio de engrases, limpiezas, sustituciones periódicas, etc.
El mantenimiento preventivo industrial se basa en las inspecciones.

Además de las técnicas que hemos dado de mantenimiento rutinario y
conductivo, las inspecciones permiten completar la filosofía de este
mantenimiento que es evitar fallos. Son el mejor ejemplo de cómo se
realiza este mantenimiento.
35
Este tipo de mantenimiento es claramente superior al correctivo, para
empresas de mayor nivel.
Es muy beneficioso evitar las averías, ya que permite reducir los costes.
Aun así, la mayor desventaja que tiene este sistema es el tiempo que
consumen las inspecciones, durante las cuales el proceso de producción
debe detenerse. Si la instalación tiene tiempos de descanso podrá realizarse
durante estos, pero en muchos casos las instalaciones están funcionando
todo el día y eso no es posible.
Las inspecciones se deben planificar e incluirlas dentro de las paradas

programadas de la producción a la hora de su planificación,
para tenerlas en cuenta en la capacidad productiva.
2.2.9 Mantenimiento Predictivo
Consistente en la detección y diagnóstico de averías antes de que se

produzcan.
Se trata de un conjunto de tareas de mantenimiento que relacionan una

variable física o química con el estado en que se encuentra la máquina,
con el fin de predecir cuándo empieza a fallar una determinada máquina
o equipo. Requiere conocer muy bien los equipos, las técnicas y las
herramientas que utilizamos para esa tarea.
Hay diferentes tipos de mantenimientos predictivos, diferentes técnicas

para desarrollarlo como por termografías, ultrasonidos, análisis de
vibraciones, análisis de aceites, humos combustión, etc.
36
Algunos ejemplos de los parámetros que utiliza el mantenimiento
predictivo industrial pueden ser: vibración de los cojinetes, temperatura
de las conexiones eléctricas, resistencia del aislamiento de la bobina de
un motor…
Este tipo de programas de mantenimiento reporta un gran ahorro de

costes ya que además de detectar los fallos de manera precoz permite
programar con suficiente antelación el tiempo de reparación, los
suministros y mano de obra que requerirá la tarea.
Su principal inconveniente es la dificultad que conlleva obtener una

respuesta clara y segura ya que no existe ningún parámetro ni conjunto
de parámetros que revele a la perfección el estado del equipo.
2.2.10 Las 5S
Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la

unión Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento
de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstáculos
que impidan una producción eficiente, lo que trajo también aparejado una
mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos
productivos.
Se llama 5S porque representan acciones que son principios

expresados con cinco palabras japonesas que comienza por “S”. Cada
palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno
y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:
 Clasificar. (Seiri)
 Orden. (Seiton)
 Limpieza. (Seiso)
37
 Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
 Disciplina. (Shitsuke)
1. SEIRI – CLASIFICAR
DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA
Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo todos los elementos
innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.
Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con
productos, carros, útiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar
en la posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos.
La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para

evitar la presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:
 Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que
no sirven.
 Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
 Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
 Separar los elementos empleados de acuerdo con su naturaleza, uso,
seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad
en el trabajo.
 Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan
realizar en el menor tiempo posible.
 Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que
pueden conducir a averías.
 Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de
interpretación o de actuación.
38
2. SEITON - ORDENAR
UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR
Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como

necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton
en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los
elementos de las máquinas e instalaciones industriales.
Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar
donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia,
identificándolos para eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno
al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta).
Seiton permite:
 Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo
de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
 Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean
con poca frecuencia.
 Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán
en el futuro.
 En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los
elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles,
sentidos de giro, etc.
 Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su
inspección autónoma y control de limpieza.
 Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como
tuberías, aire comprimido, combustibles.
 Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores
de producción.
39
3. SEISO – LIMPIAR
LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA
SUCIEDAD Y EL DESORDEN
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una

fábrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el
equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de
escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabra japonesa
significa defecto o problema existente en el sistema productivo.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de

los equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza
implica no únicamente mantener los equipos dentro de una estética
agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a
limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificación de las
fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz para su
eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen
estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las
limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.
Para aplicar Seiso se debe:

 Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
 Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo:
"la limpieza es inspección"
 Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de
limpieza y técnico de mantenimiento.
 El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el
equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en
personas de menor cualificación.
40
 No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción
de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de
eliminar sus causas primarias.
4. SEIKETSU - ESTANDARIZAR
PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y
LIMPIEZA
Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados

con la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para
conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue
a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con
nuestras acciones.
Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado

TPM por varios años manifiesta:
Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para
realizar acciones de autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar
estándares para nosotros". Cuando los estándares son impuestos, estos no
se cumplen satisfactoriamente, en comparación con aquellos que
desarrollamos gracias a un proceso de formación previo.
Desde décadas conocemos el principio escrito en numerosas compañías y
que se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el
sitio de trabajo limpio como lo encontramos". Este tipo frases sin un
correcto entrenamiento en estandarización y sin el espacio para que
podamos realizar estos estándares, difícilmente nos podremos
comprometer en su cumplimiento.
Seiketsu o estandarización pretende:

 Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
41
 Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un
adecuado entrenamiento.
 Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el
trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en
cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
 En lo posible se deben emplear fotografías de cómo se debe mantener el
equipo y las zonas de cuidado.
 El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su
cumplimiento.
 Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del
mantenimiento autónomo (Jishu Hozen).
5. SHITSUKE - DISCIPLINA
CREAR HÁBITOS BASADOS EN LAS 4S ANTERIORES
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización

de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar
de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras
"S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas
y estándares establecidos.
Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los
lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicación nos garantiza
que la seguridad será permanente, la productividad se mejore
progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la
empresa. Si la dirección de la empresa estimula que cada uno de los
integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias,
es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tendría ninguna dificultad.
Es el Shitsuke el puente entre las 5S y el
42
concepto Kaizen o de mejora continua. Los hábitos desarrollados con la
práctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que
la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.
Shitsuke implica:
 El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio
de trabajo impecable.
 Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organización.
 Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
 Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas
en las que el trabajador seguramente ha participado directa o
indirectamente en su elaboración.
 Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.
2.2.11 Estrategia de la 5S
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las

personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una planta
limpia y segura nos permite orientar la empresa y las áreas de trabajo hacia
las siguientes metas:
 Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo,

eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo,
fugas, contaminación, etc.
 Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y
costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e
incremento de la moral por el trabajo.
43
 Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos,
gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la
maquinaria.
 Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los
estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración
de procedimientos de limpieza, lubricación y apriete.
 Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en
el proceso productivo.
 Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las
acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de
las 5 S.
 Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de
producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento
Productivo Total
 Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia
de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la
compañía.
2.3 Definiciones de términos básicos, dirigidos a fundamentar la

propuesta de la investigación.
- TPM: El TPM o Mantenimiento Productivo Total que nació en

Estados Unidos tiene sus bases en el concepto de mantenimiento
productivo que se desarrolló en los años cincuenta.
- Mantenimiento Autónomo: Comprende la participación por

parte de los operarios en el proceso de
44
prevención a los efectos de evitar averías y deterioros en las
máquinas y equipos.
- Las 5S: Es de origen japonés y se basa en 5 palabras que

comienzan con “S”: Clasificar (Seiri), Orden (Seiton), Limpieza
(Seiso), Limpieza Estandarizada (Seiketsu), Disciplina (Shitsuke).
Es una herramienta que desarrolla una nueva manera de realizar
las tareas en una organización. Esta nueva forma produce un
cambio que genera beneficios, así como las condiciones para
implantar modernas técnicas de gestión.
- Efectividad Global de los Equipos: Nakajima (1991)

propuso el término Overall Equipment Effectiveness
(OEE) o Eficiencia Global de Equipos como una medida para
evaluar el progreso del TPM. Este índice es el resultado de la
multiplicación de tres factores: Disponibilidad x Rendimiento x
Calidad.
- Disponibilidad: Es la probabilidad de que el equipo funcione

satisfactoriamente en el momento en que sea requerido después
del comienzo de su operación. Es la relación entre el Tiempo de
operación y el Tiempo Planeado de Producción.
- Rendimiento: Es la relación entre el Tiempo Neto de operación

y el Tiempo de operación. Mide las pérdidas por rendimiento
causadas por el mal funcionamiento del equipo.
45
- Calidad: La calidad se puede definir como el resultado del
cumplimiento de requisitos y la satisfacción de necesidades del
cliente brindándole un bien o servicio que tenga las características
y propiedades que el consumidor requiera o más. Es la relación
entre el Tiempo Real Productivo y el Tiempo Neto de Operación.
- Mantenimiento Planificado: Implica generar un

programa de mantenimiento por parte del departamento de
mantenimiento.
- Programación del Mantenimiento: La programación es la

determinación anticipada del lugar y el momento en que deben
iniciarse y terminarse las operaciones necesarias, con los recursos
necesarios, para la fabricación de un producto o la prestación de
un servicio.
- Mantenimiento Correctivo: Son todas las actividades para

corregir las causas de las fallas, ejecutadas en los equipos,
máquinas, instalaciones o edificios, cuando a consecuencia de una
falla, han dejado de prestar la calidad de servicio para la cual
fueron diseñados. Por tanto, las labores que deben llevarse a cabo
tienen por objeto la recuperación inmediata de la calidad del
servicio.
- Mantenimiento preventivo: consiste en revisiones

planificadas en las cuales se realizan actividades que prevengan
las fallas como cambios, sustituciones, lubricaciones, etc.
46
- Mantenimiento Predictivo: Consistente en la detección y
diagnóstico de averías antes de que se produzcan.
2.4 Descripción de los equipos:

El diagrama en línea muestra el recorrido que tendrán que hacer los
vehículos durante todo el proceso, para poder acceder a la certificación.
Figura 5.1.
PROCESO DE INSPECCIÓN TÉCNICA VEHICULAR
Fuente: Planta de revisiones técnicas
47
El diagrama contiene la siguiente información:
1) Opacímetro y Analizador de Gases

Calculan el nivel de emisión de gases contaminantes. En vehículos Diesel
también se comprueba la opacidad de los gases.
Figura N° 5.2 OPACÍMETRO

Y ANALIZADOR DE GASES
Fuente: elaboración propia
48
2) Alineador de Paso Universal
Comprueba la alineación del eje de dirección. Se posa la rueda en la
plancha y se analiza la convergencia y divergencia, luego con la otra rueda.
El ordenador calcula el valor medio. El valor que nos da el ordenador es la
desviación en metros cada cien metros.
Figura 5.3 ALINEADOR

DE PASO UNIVERSAL
49
3) Luxómetro
Mide la Altura e intensidad de las luces de corto y largo alcance.
En este punto también se comprueban intermitencias, luces de freno, etc.
Figura 5.4
LUXÓMETRO
50
4) Banco de Suspensión
Hace lectura del estado de la suspensión del eje delantero y después del eje
trasero. Los datos los comanda la consola informática y saca un valor medio
de cada rueda por eje.
Figura 5.5 BANCO

DE SUSPENSIÓN
51
5) Frenómetro
El rodillo frenómetro verifica el estado de los frenos del eje delantero y
después del trasero. El inspector manda frenar paulatinamente y el equipo
calibra el esfuerzo de frenado de cada rueda por separado. Con el eje trasero
también se comprueba el freno de mano.
Figura 5.6
FRENÓMETRO
52
6) Foso de inspección con Placas detectoras de holguras
El operario se introduce en el foso para observar y comprobar el estado de
los bajos del vehículo, tubo de escape, interior de ruedas, rótulas,
rodamientos y holgura de las ruedas.
Se ayuda con una linterna con cámara incorporada de tal manera que el
cliente puede visualizar el recorrido completo de la inspección.
Figura 5.7
FOSO DE INSPECCIÓN CON PLACAS DETECTORAS DE
HOLGURAS
53
2.5 Especificaciones técnicas de los equipos:
Todos los equipos mencionados deben ser nuevos y contar con la
certificación de cumplimiento de especificaciones técnicas.
El margen de error de los equipos no deberá superar del 2%.
Adicionalmente, los fabricantes de los equipos deben cumplir con
la norma ISO 9000, lo que igualmente se acreditará con la
certificación o certificaciones correspondientes.
1. Instrumento para verificar la alineación de las luces y

su intensidad (Luxómetro)
Equipo autoalineante de eje vertical y horizontal que deberá ser
movilizado sobre rieles alineados y cumplir con las siguientes
características técnicas:
a) Medición de la dirección del haz de luz, mediante lentes
colectores.
b) Medición de la intensidad lumínica del haz de luz, mediante celdas
fotoeléctricas que realicen el análisis fotométrico del haz.
c) Rango de medición de 0 a 125 kCd o de 0 a 2,69 * 105 lux.
d) Ajuste de altura regulable mínimo 300 a 1200 mm.
aproximadamente).
e) Contar con software de ajuste, inspección y de prueba.
f) Contar con software de ajuste.
g) Bloque con ajuste de chequeo para todo tipo de luces (altas, bajas y
neblineros) y bloque óptico adaptable a todo tipo de proyectores
incluyendo los de superficies elipsoidales o más complejas.
h) Capacidad de almacenamiento de pruebas.
i) Capacidad universal para revisar luces tipo europeo, americano y
japonés.
54
Además, el equipo debe tener la capacidad de transferir los datos de
medición en forma automática y computarizada por red.
2. Opacímetro
Opacímetro de tipo de flujo parcial que debe tener pre- programado,
directamente o mediante el uso de una computadora externa, el
procedimiento de medición de aceleración en vacío descrito en el
Decreto Supremo Nº 047- 2001-MTC y sus modificatorias.
El instrumento debe estar conectado al sistema de administración de
información de la línea de revisión, registrándose los valores de las
pruebas directamente, sin digitación por parte del operador. Además,
el equipo debe tener la capacidad de transferir los datos de medición
en forma automática y computarizada por red.
Para la inspección de vehículos menores, las líneas correspondientes
deberán contar con los adaptadores necesarios para el sistema de
escape a fin de evitar el ingreso de aire de dilución al sistema de
comprobación.
3. Analizador de Gases.
Analizador de Gases de tipo infrarrojo no dispersivo para vehículos
con motor de ciclo Otto que usan gasolina, gas licuado de petróleo,
gas natural u otros combustibles alternos. Debe ser capaz de medir los
siguientes gases:
CO: Monóxido de Carbono (% volumen).
HC: Hidrocarburos (ppm).
CO2: Dióxido de Carbono (% de volumen). O2:
Oxígeno (% de Volumen).
55
Deberá contar además con tacómetro y sonda para medir temperatura
del aceite o, alternativamente, con cualquier otro instrumento de
mayor tecnología que entregue la misma información.
Para la inspección de vehículos menores, las líneas correspondientes
deberán contar con los adaptadores necesarios para el sistema de
escape para evitar el ingreso de aire de dilución al sistema de
comprobación.
4. Sonómetro
El equipo requerido para realizar las mediciones deberá tener las
siguientes características:
a) Rango de medición mínimo de 50 a 110 dB.
b) Con filtro de ponderación de frecuencia “A”.
c) Respuesta “Fast”.
d) Que cumpla con el tipo 2 de la norma IEC 60651, acreditado
mediante certificado vigente.
e) La calibración del instrumento debe realizarse mediante un
calibrador acústico que cumpla con la clase 1 según norma IEC
61672.
5. Medidor de alineación de ruedas al paso

Aparato para la comprobación de la convergencia o divergencia de las
ruedas, mediante la pasada del vehículo sobre la placa del equipo a
baja velocidad, de las siguientes características: Instalación: Fija
Tipo: Automática, de placa metálica deslizante, con bastidor empotrado a
ras del suelo.
Capacidad mínima: 1 200 kg por rueda, para líneas tipo liviano. 5 500
kg por rueda, para líneas tipo pesado
Rango de lectura: -15 a +15 m/km mínimo
56
Precisión: 1 m/km.
Dimensiones: Longitud: 0,6 m y Ancho: 0,45 m, para líneas tipo liviano.
Longitud: 1,0 m y Ancho: 0,80 m, para líneas tipo pesado.
Velocidad de paso: 4 km/h (aprox.)
Además, el equipo, debe tener la capacidad de transferir los datos de
6. Banco de Pruebas de Suspensión

Equipo que debe medir automáticamente la eficiencia de la suspensión
delantera y posterior en porcentaje y la amplitud máxima de oscilación
en resonancia de cada una de las ruedas en milímetros, con las
siguientes características:
Tipo: Automática de doble placa oscilante, empotrada a ras del piso,
de amplitud y frecuencia de oscilación variables.
Acondicionamiento: Por impulsos mecánicos, con motor eléctrico
Ancho de vía del: Entre 900 mm y 1700 mm, vehículo aprox.
Capacidad mínima: 1 200 kg por rueda.
Resolución: 1% en la eficiencia; y 1 mm en la amplitud
Además, el equipo, debe tener la capacidad de transferir los datos de
7. Frenómetro
Aparato para medición del esfuerzo y equilibrio del frenado para
vehículos, que debe reunir las siguientes características: Instalación:
Fija, empotrada en el suelo, indicación y unidad de mando
centralizada.
57
Funcionamiento: Automático, con puesta en marcha temporizada,
puesta en marcha y detención manual de cada juego de rodillos.
Tipo: De rodillos con motor eléctrico de arrastre.

Juego de Rodillos: Diámetro y longitud de rodillos mayor o igual a
160 mm y 600 mm, respectivamente, para líneas tipo liviano Diámetro
y longitud de rodillos mayor o igual a 190 mm y 800 mm,
respectivamente, para líneas tipo Pesado.
Rodillos recubiertos para aumentar el coeficiente de
adherencia.
kg por rueda, para líneas tipo pesado
Rango de medida: 0 a 4 000 Newton por rueda, mínimo para líneas
tipo liviano 0 a 30 000 Newton por rueda, para líneas tipo pesado
Coeficiente de fricción (µ): 0.8 en seco.
Velocidad de Prueba: Entre 2 y 8 km/h, para líneas tipo liviano

Entre 2 y 6 km. /h, para líneas tipo pesado
Sistema de seguridad: Parada automática en caso de bloqueo de una
de las ruedas o de deslizamiento de aproximadamente 20% entre
ruedas del vehículo y rodillos de accionamiento.
Rodillos provistos de un dispositivo de doble contacto mediante el

cual, los mismos no puedan ser accionados a menos que ambas ruedas
del vehículo estén situadas sobre dichos rodillos.
Pulsador de emergencia de desconexión rápida.
Precisión: Precisión de indicación del campo de medida ± 3% del
valor final de la escala.
58
Desviación de las dos indicaciones para las ruedas del mismo eje,
como máximo ± 2% del valor final de la escala.
En cada planta se deberá considerar un frenómetro o accesorio
especial que permita la prueba de vehículos con tracción integral.
El equipo, debe tener la capacidad de transferir los datos de medición
en forma automática y computarizada por red.
Además, deberá tener la capacidad de medir los pesos estáticos

que actúan sobre los ejes del vehículo, en kilogramos Para la
inspección de vehículos menores las líneas
correspondientes deberán contar con el sistema de soporte y
sujeción adecuados para las motos lineales (Categoría L3)
8. Detector de Holguras
Banco de prueba para apreciar las holguras que puedan existir en las
ruedas, sistema de dirección, órganos de suspensión, de amortiguación
y de frenos, y en los dispositivos de la unión entre aquellos órganos y
el propio bastidor (chasis) del vehículo.
Tipo: Dos placas metálicas móviles con desplazamientos
longitudinales y transversales, iguales y contrarios Accionamiento:
Hidráulico o neumático, controlado por medio de válvulas
electromagnéticas.
Lámpara detectora Halógena, portátil, con interruptor/inversor de
tres posiciones.
kg. Por rueda para equipo pesado.
59
Ministerio de Transporte y Comunicaciones (2008). Manual de
inspecciones técnicas vehiculares, y las características y
especificaciones técnicas del equipamiento para los centros de
inspección técnica vehicular y la infraestructura inmobiliaria
mínima requerida para los centros de inspección técnica
vehicular. RESOLUCION SUPREMA N°
11581-2008MTC/15.
Lima, Perú: El Ministerio.
60
II. VARIABLES E HIPÓTESIS
3.1 Definición de las variables

3.1.1 Variable independiente:
Programa de mantenimiento autónomo.
3.1.2 Variables dependientes: Efectividad

global de los equipos.
3.2 Operacionalización de las variables

3.2.1 Indicadores de la variable independiente
X1: Mantenimiento autónomo.
1.1 : Nivel de conocimiento de las 5Ss.
1.2 : Nivel de cumplimiento del mantenimiento.
1.3: Grado de satisfacción del personal.
1.4: Costo de mantenimiento
3.2.2 Indicadores de las variables dependientes
Y1: Disponibilidad
1.1: Grado de fiabilidad.
1.2: Tasa de fallo.
1.3: Vida útil de los equipos.
Y2: Rendimiento
2.1: Cumplimiento del plan de adiestramiento. 2.2:
Grado de rapidez en el proceso.
Y3: Calidad.
3.1: Grado de rapidez en el servicio.
3.2: Nivel de satisfacción del cliente.
61
3.3 Hipótesis general e hipótesis específicas
3.3.1 Hipótesis general

Si se desarrolla un programa de mantenimiento autónomo entonces
se mejorará la efectividad global de los equipos de una planta de
revisiones técnicas vehiculares en la provincia de Huarochirí.
3.3.2 Hipótesis especificas

1. Si se considera los elementos necesarios para el desarrollo de
un programa de mantenimiento autónomo entonces se mejorará la
efectividad global de los equipos de una planta de revisiones
técnicas vehiculares en la provincia de Huarochirí.
2. Si aumenta la disponibilidad, entonces se mejorará la

efectividad global de los equipos de una planta de revisiones
técnicas vehiculares en la provincia de Huarochirí.
3. Si aumenta el rendimiento, entonces se mejorará la efectividad

global de los equipos de una planta de revisiones técnicas
vehiculares en la provincia de Huarochirí.
4. Si aumenta la calidad, entonces se mejorará la efectividad global

de los equipos de una planta de revisiones técnicas vehiculares en
la provincia de Huarochirí.
62
III. METODOLOGÍA
4.1 Tipo de investigación:
El tipo de investigación utilizado fue aplicada, de alcance

descriptivo y correlacional.
4.2 Diseño de la investigación:
La investigación corresponde a un diseño Pre-experimental del tipo longitudinal.
4.3 Población y muestra:
4.3.1 Tamaño de la población
La población es de 5 plantas de revisiones técnicas en

la provincia de Huancayo.
4.3.2 Tamaño de la muestra
La muestra seleccionada fue no probabilística o dirigida. De las 5

plantas de revisiones técnicas vehiculares en la provincia de Huancayo se
tomó una sola con 10 equipos críticos (1 planta).
Esta decisión es propia del investigador, desde el punto de vista

cuantitativo, debido a que los equipos críticos tienen ciertas
características específicas identificadas previamente en el planteamiento
del problema.
63
4.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos:
4.4.1 Técnica:
Se tuvo en cuenta las siguientes técnicas;

- Técnica documental (registros de sistemas de gestión).
- Técnica empírica (observación y encuesta).
- Auditorias.
4.4.2 Instrumentos:
Como instrumentos para nuestro estudio tuvimos los

siguientes:
- Check list
- Reportes de fallas
- Guía de observación y cuestionarios
- Escala de desempeño laboral
- Escala Likert
- Juicio de expertos.
4.5 Procedimientos de recolección de datos:
El instrumento seleccionado fue la guía de cuestionario donde los

datos fueron tomados de manera directa en la misma línea de la planta de
revisiones técnicas vehiculares donde se tomó un cuestionario a los
técnicos de la línea de inspección. (Ver anexo 3).
Luego para lograr la efectividad del instrumento seleccionado

en cuanto a su objetividad, validez y confiabilidad, se procedió de la
siguiente manera: se estableció la validez con la elaboración de una
matriz de opinión de expertos, para lo
64
cual se elaboró una matriz de elaboración de instrumentos (ver anexo
N° 5), y con el cálculo del coeficiente de Cronbach se confirmó la
confiabilidad del instrumento seleccionado. (Ver cuadro 4.1).
4.6 Procesamiento estadístico y análisis de datos:
Para el procesamiento estadístico y análisis de datos se realizó el

cálculo del coeficiente de Cronbach, haciendo uso de los programas
SPSS v. 23 y Excel 2023.
Cuadro 4.1
EVALUACIÓN DEL COEFICIENTE DE CRONBACH
Existe una excelente confiabilidad en la validez del cuestionario de la

investigación con el uso del alfa de Cronbach, α = 0.77 (excelente
confiabilidad).
65
IV. RESULTADOS
5.1 Análisis descriptivo
5.1.1 Organización estructural
Cuadro 5.1
ORGANIGRAMA EN LA PLANTA DE REVISIONES TECNICAS
Gerente de
Operaciones
Administrador Ingeniero supervisor Jefe de Mantenimiento
Técnicos mecánicos de Técnicos de

Personal administrativo
línea Mantenimiento
Operarios
66
5.1.2 Análisis FODA
Cuadro 5.1 ANALISIS

INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
- Personal de técnicos calificados - Falta de capacitación al personal.

- Incentivos a técnicos y empleados - Establecimiento de una política de
- Personal acreditado por el MTC mantenimiento bien definida.
- Clientes permanentes - Planta alejada de la ciudad. Lo que
- Experiencia en el mercado. demora el mantenimiento de los equipos y
la reparación ante una
eventual falla.
Cuadro 5.2 ANALISIS

EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Posibilidad de convertirse en una - La Falta de personal que cubra las

Empresa líder en mantenimiento a nivel expectativas del mantenimiento.
nacional. - Mayor competitividad en el mercado de
- Técnicos con capacitación y revisiones técnicas.
motivación para el trabajo. - Fallas en los equipos.
- Mejora del tipo de mantenimiento
67
5.1.3 Diagnóstico de la situación actual
El primer paso es hacer un diagnóstico de la situación actual. En la
planta de revisiones técnicas al inicio no existía mantenimiento preventivo
y cuando ocurría una falla se procedía al mantenimiento correctivo,
muchas veces con paradas de línea ocasionando el malestar de los usuarios.
El tipo de mantenimiento que existía antes en la planta de revisiones
técnicas vehiculares era el de mantenimiento correctivo.
Figura 5.8
FLUJO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Identificación del problema
Llamada
telefónica
Envío de formato de
requerimiento
Generación de O/T
Ejecución del trabajo
Llenado de informe
68
5.1.4 Diagnóstico de la línea de inspección de la planta de
revisiones técnicas vehiculares
Al realizar una inspección a la línea de la planta de revisiones

técnicas vehiculares notamos que esta se encontraba desordenada y los
equipos con bastante polvo y suciedad. Por lo que fue necesario realizar un
programa de mantenimiento y limpieza para poder mantenerla operativa. La
implantación de las 5S fue necesaria para solucionar este problema y el
aporte de los propios operarios muy importante.
Figura 5.9
VERIFICACIÓN Y OBSERVACIÓN DE LOS PUESTOS DE
TRABAJO
69
Figura 5.10
VERIFICACIÓN Y OBSERVACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA
5.2 Plan estratégico
El plan estratégico de Mantenimiento Autónomo propuesto nos llevó a

mejorar lo siguiente:
1. Elevar la disponibilidad del equipamiento.
2. Mejorar el rendimiento de los equipos
3. Incrementar la calidad de servicio a los usuarios.
3. Reducir los costos de mantenimiento
4. Motivar una cultura de mantenimiento autónomo.
5. Optimizar los recursos energéticos (lubricantes, agua, etc.).
6. Evitar daños a las personas, equipos y Medio Ambiente.
70
5.2.1 Plan de implementación del Programa de
Mantenimiento autónomo
Para obtener un aumento de la efectividad global de los equipos, reducción

de los costos de mantenimiento y el tiempo de paradas. Se planea
implementar un programa de mantenimiento autónomo con la finalidad de
que los mismos operarios de las máquinas realicen las tareas de
mantenimiento y así lograr una mejora de la productividad de la planta de
revisiones técnicas vehiculares.
Etapas de implementación del mantenimiento autónomo:

- Evaluación a los técnicos de línea
- Cálculo de la OEE antes de la implementación del M.A.
- Auditoría del mantenimiento inicial
- Desarrollo del Programa de mantenimiento autónomo
- Implantación de la metodología de las 5S
- Reuniones con el personal
- Programa de Mantenimiento Autónomo
- Capacitación al personal
- Verificación, observación y control
- Cálculo de la OEE después de la implementación del M.A.
- Resultados
- Auditoria del M.A.
- Mejora continua.
5.2.2 Evaluación del personal
El siguiente cuestionario tiene como objetivo conocer de parte de ustedes,

datos relevantes del estado actual de la planta de inspecciones técnicas
vehiculares. Los datos serán utilizados de
71
manera referencial a la elaboración de planes de mejora, por lo que le
solicitamos su colaboración:
5.2.3 Cálculo de la OEE antes de la implementación del

Programa de Mantenimiento Autónomo.
Disponibilidad: Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos

debido a paros no programados.
Disponibilidad = Tiempo operativo

Tiempo neto disponible
En donde:
Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado

+Tiempo de paro permitido
Tiempo neto disponible = 60 + 675 + 30 = 765 min
Tiempo operativo = Tiempo neto disponible – Tiempo de paros

de línea.
Tiempo operativo = 765 - 20 = 745 min
D = 745/765 = 0.97
72
Eficiencia: Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal
funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y
rendimiento origina determinada por el fabricante del equipo o diseño.
(tiempo tacto)(inspecciones producidas )

eficiencia=
tiempo operativo
En donde:
Tiempo netototal diario
Tiempo tacto=
Demanda total diaria
En donde:
Tiempo neto total diario: 60 x 12= 720
Demanda Tot. Diaria = 108
Tiempo tacto = 720/108 = 6.67 min/Veh
Veh. Inspeccionados = 80 Veh.
E = 6.67 x 80 / 745 = 0.72
Calidad: Estas pérdidas por calidad representan el tiempo utilizado para

producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad.
Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar. Si
todos los productos son perfectos, no se producen estas pérdidas de tiempo
del funcionamiento del equipo.
Inspecciones producidas−Total de inspecciones defectuosas

Calidad=
Inspecciones producidas
En donde:
Inspecciones producidas = 80
73
Total, de Inspecciones defectuosas = Insp. defectuosas +
retrabajos Total de Inspecciones defectuosas = 3 + 3 = 6
Q = (80 – 6) /80 = 0.93
El cálculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres

términos expresados en porcentaje.
OEE = 0.97 x 0.72 x 0.93 = 64.5%
Con el valor obtenido de la OEE, se procedió a consolidarlo en el

cuadro siguiente:
Cuadro 5.3
CÁLCULO DE LA OEE ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA
DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
Tiempo T.total T. paro T. neto T. paro Tiempo Disponib. Tiempo Insp. Eficiencia Insp. Calidad OEE
EQUIPOS
extra program. permit disponib. linea operat tacto Produc. defect %
ANALIZADOR DE GASES 60 675 30 765 20 745 0.97 6.67 80 0.72 6 0.93 64.5
OPACIMETRO 60 675 30 765 10 755 0.99 6.67 80 0.71 5 0.94 65.4
BANCO DE SUSPENSION 60 675 30 765 25 740 0.97 6.67 80 0.72 5 0.94 65.4
LUXOMETRO 60 675 30 765 20 745 0.97 6.67 80 0.72 6 0.93 64.5
PROBADOR DE HOLGURAS 60 675 30 765 10 755 0.99 6.67 80 0.71 2 0.98 68.0
ALINEADOR AL PASO 60 675 30 765 10 755 0.99 6.67 80 0.71 2 0.98 68.0
FRENOMETRO 60 675 30 765 5 760 0.99 6.67 80 0.70 2 0.98 68.0
PC GASES 60 675 30 765 20 745 0.97 6.67 80 0.72 6 0.93 64.5
PC VISUAL 60 675 30 765 20 745 0.97 6.67 80 0.72 5 0.94 65.4
PC TEST LANE 60 675 30 765 20 745 0.97 6.67 80 0.72 3 0.96 67.1
74
5.2.4 Auditoria del Mantenimiento
Cuadro 5.4
MATRIZ DE % DE CUMPLIMIENTO DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Aseguramiento de la operatividad de planta mediante una óptima gestión de mantenimiento y apoyo de colaboradores
Aspecto relacionado con la Política Gestión adecuada de nuestros procesos Objetivo General
(internos y externos)
Cumplimiento del Plan de Mantenimiento

Objetivo Específico Meta Específica Cumplir con el 80% del Plan de Mantenimiento Preventivo según el cronograma
Preventivo
N° Mantenimientos atendidos en fecha x 100/N°

Indicador Plazo Anual Responsable Gerente de Operaciones
Total de Mantenimientos programados
Indice alcanzado del Objetivo 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Mes
Frecuencia de Medición del Indicador Bimestral
Específico
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 50%
%
ACTIVIDADES A INDICADOR DE
N° RESPONSABLE RECURSOS E F M A M J J A S O N D CUMPLIMIENTO
DESARROLLAR CUMPLIMIENTO
DE LA
ACTIVIDAD
Jefe de Plan elaborado y

01 Elaborar Plan de Mantenimiento Recusos propios 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 50% 90%
Mantenimiento entregado
Capacitación al personal de Jefe de Registro del 100% del

02 Recusos propios 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 50% 90%
Mantenimiento Mantenimiento personal capacitado
Jefe de
03 Medir indicador de cumplimiento Informe elaborado Recusos propios 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 50% 90%
Mantenimiento
Leyenda
Pendiente
Realizado Re
programado
5.3 Programa de mantenimiento autónomo
Luego de calcular la OEE es necesario aplicar un programa de

mantenimiento para mejorar la efectividad global de los equipos y de esta
manera evitar las fallas, averías paros imprevistos y pérdidas de tiempo
en la atención a los usuarios de la planta de revisiones técnicas
vehiculares. Esto se logrará si nos acercarnos por lo menos a la OEE
Clase Mundial, puesto que para llegar a Clase Mundial es necesario la
implantación del TPM.
75
5.3.1 Propuesta de la organización estructural
Cuadro 5.5
ORGANIGRAMA DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
Gerente de
Mantenimiento
Jefe de Ingeniero
Mantenimiento Supervisor
Técnicos
Electrónicos Electricistas
Mecánicos
5.3.2 Desarrollo de un programa de mantenimiento

autónomo basado en las 5S de calidad
La implantación de la metodología de las 5S de calidad es fundamental

antes de implementar un programa de mantenimiento autónomo que es
la base de la implantación del TPM, ya que se pretende cambiar la
mentalidad y costumbres para laborar, el personal debe empezar a
trabajar con conciencia, cuidando su integridad, su lugar de trabajo, el
equipo a su cargo,
76
el medio ambiente específicamente anticipa al talento humano y a las
instalaciones a recibir el mantenimiento autónomo, para ello se realiza la
implantación de las 5S.
5.3.3 Implantación de la metodología de las 5S de calidad
Para cumplir con la propuesta de implantación de la metodología 5S se

siguen las siguientes etapas, que combinadas conformaran lo que
denominamos el mantenimiento autónomo.
1. SEIRI- Clasificar
Objetivo: “TENER A LA VISTA SOLAMENTE LO NECESARIO”
Procedimiento: el primer paso a seguir de parte de todo el personal

en cada una de sus áreas es la clasificación de todos los accesorios
(herramientas, equipos e insumos) de forma racional, siguiendo un
orden, una vez que se culmine con la clasificación de los accesorios de
uso frecuente, no muy frecuente y no frecuente se procede a continuar
con la siguiente etapa de implantación.
77
Cuadro 5.6
ETAPA DE CLASIFICACION
SEIRI- CLASIFICAR
5 Ss PERSONAL
SECCIÓN ACTIVIDADES
Clasificación de accesorios de
uso frecuente.
ADMINISTRACION Administrativo
uso no muy frecuente.
uso no frecuente.
uso frecuente.
Mantenimiento Técnicos
uso no muy frecuente.
uso no frecuente.
Clasificación de accesorios de uso
frecuente.
Espacio físico de la Limpieza
Clasificación de uso no muy
planta frecuente.
uso no frecuente.
2. SEITON- Ordenar
Objetivo: “FACILITAR EL TRABAJO”
Procedimiento: una vez que se realiza la respectiva clasificación, se

empieza a ordenar los accesorios de uso frecuente en el lugar de trabajo,
los accesorios de uso no muy frecuente en un lugar lo alejado pero que no
interfiera en los procesos de trabajo y los accesorios de uso no frecuente
se les dará un tratamiento según
78
su origen, de reciclaje o desechos; para ello se sigue las
actividades.
Cuadro 5.7
ETAPA DE ORDEN
5 Ss SEITON- ORDENAR PERSONAL

SECCION ACTIVIDADES
Delimitar secciones en la
Administración respectiva área. Administrativo
Señalización acorde al
requerimiento.
Ordenar en forma racional la
clasificación de la primera etapa.
Mantenimiento respectiva área. Técnicos
Señalización acorde al
requerimiento.
clasificación de los equipos.
Espacio físico de la respectiva área. Limpieza
planta. Señalización acorde al
requerimiento.
clasificación de la primera etapa.
3. SEISO- Limpiar
Objetivo: “AYUDAR A LA DETECCION DE FALLAS EN LOS

EQUIPOS, INSTALACIONES Y ALTERACIONES EN LOS
LUGARES DE TRABAJO”
Procedimiento: Una vez clasificado y ordenado se realiza la limpieza

estricta de todo el lugar, cabe recalcar que esta etapa es
79
más una inspección que va ligada a las dos primeras actividades, de
acuerdo con la siguiente tabla:
Cuadro 5.8
ETAPA DE LIMPIEZA
SEISO- LIMPIAR
5 Ss PERSONAL
SECCION SECUENCIA DE ACTIVIDADES
Limpiar su respectiva área de
trabajo.
Administración Administrativo
Limpiar los accesorios del área de
trabajo.
Inspección final de área.
trabajo.
Mantenimiento Técnicos
Limpiar los accesorios de los
equipos del área de trabajo.
Inspección final de los equipos del
área.
trabajo.
Espacio físico Limpieza
Limpiar los accesorios del área de
de la planta trabajo.
Inspección final de área.
4. SEIKETSU- Estandarización
Objetivo: “ESTABLECER REGLAS OPERACIONALES A FIN DE

EVITAR QUE LOS MALOS HABITOS RETORNEN”
Procedimiento: una vez aprobadas las tres etapas, se procede a cumplir con
los siguientes diagramas de actividades.
80
Cuadro 5.9
FLUJO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Plan de mantenimiento
Programación de trabajos
Inspecciones
check list
Generación de O/T
Ejecución del trabajo
Llenado de informe
5. SHITSUKE- Disciplina
Objetivo: “PERPETUAR LAS ETAPAS ANTERIORES”
La disciplina es el punto más importante y es el que se debe conservar

por parte de todo el personal, al disciplinar al personal se podrá sin
esfuerzo alguno mantener las instalaciones
81
ordenadas, organizadas y limpias; en procura alcanzar mayores estándares en
las labores diarias.
5.3.4 Reuniones con el personal
Cuadro 5.10
PROPUESTA DE ENTRENAMIENTO AL PERSONAL
PLANIFICACION DE LA ETAPA INFORMATIVA

ACTIVIDA TEMAS QUE TRATAR TIEMPO FECHAS
D ESTABLECIDO
¿Qué son las 5S?
Beneficios de la estrategia de las
Reunión 1 1h 30minutos
5S.
Etapas de Implementación.
¿Qué es el mantenimiento
Autónomo?
Reunión 2 Beneficios del mantenimiento 1h 30minutos
autónomo
Etapas de implementación.
¿Qué es la Efectividad Global de
Reunión 3 los equipos? 1h 30minutos
Beneficios de la OEE Octubre –
¿En qué consiste la Dic.
disponibilidad y el rendimiento 2023
Reunión 4 de los equipos de la planta de
1h 30 minutos
revisiones técnicas
vehiculares?
¿Qué es calidad? Indicaciones de
seguridad y el cuidado ambiental
Reunión 5 Preguntas de mutua parte. 1h 30minutos
Funciones y
responsabilidades de los
Reunión 6 1h 30minutos
técnicos.
Preguntas de mutua parte.
82
5.3.5 Propuesta del Programa de Mantenimiento Autónomo
Cuadro 5.11
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
ANÁLISIS DEL ESTADO DE LOS
EQUIPOS DEL CITV (se verifica el
cumplimiento y el tipo de
mantenimiento empleado)
VISITA DE
EVALUACIÓN A
PLANTA
VERIFICACION DE LOS EQUIPOS ACCIONES

CORRECTIVAS
 ANÁLISIS
EVALUACIÓN
RESULTADOS
PLAN DE
MANTENIMIENTO
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
AUTÓNOMO
83
Cuadro 5.12
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE INSPECCIÓN TÉCNICA VEHICULAR
INICIO DEL TERMINO DEL PROCESO

PROCESO DE Y ENTREGA DE
INSPECCION CERTIFICADO
ANALISIS MEDICION DE LA MEDICION DE PRUEBA DE ALINEAMIENTO DE PRUEBA DE FRENOS

DE GASES O SUSPENSION ALINEACION DE HOLGURAS DEL LA DIRECCION
HUMOS LUCES VEHICULO
82
V. CONCLUSIONES
Una vez finalizado el proyecto se concluye lo siguiente:
A. Se evidencia una mejora del clima laboral en la línea de inspección

técnica vehicular de la planta de revisiones técnicas.
B. Mediante la implementación del Programa de Mantenimiento Autónomo

se cumple con el objetivo de mejora en la efectividad global de los
equipos. Esto se evidencia en los comportamientos de los indicadores de
disponibilidad, eficiencia y calidad.
C. La OEE promedio cuando se inició la implementación de Mantenimiento

Autónomo tuvo un desempeño del 64%, por debajo del índice mundial y
mejoró hasta alcanzar un 75% aproximadamente.
D. Con la ayuda del personal de Mantenimiento se logró identificar los

puntos claves de los equipos, con lo cual se garantiza el adecuado
mantenimiento a realizar evitando así futuras fallas.
E. Se evidencia la disminución de los costos de operación y mantenimiento

puesto que el Mantenimiento Autónomo se realiza a diario, detectándose
a tiempo cualquier anomalía del equipo, disminuyendo la hora/hombre
dedicadas a mantenimiento.
85
VI. RECOMENDACIONES
Para dar continuidad al Mantenimiento Autónomo y mejorarlo se recomienda

lo siguiente:
A. Ejecutar las rutinas de limpieza e inspección de acuerdo con lo

establecido en los check list diarios, semanal, quincenal y mensual.
B. Realizar seguimientos diarios del OEE (Disponibilidad, Rendimiento y

Calidad) para verificar su comportamiento y tomar las acciones
necesarias para su mejora.
C. Adquirir el hábito de reportar cualquier anomalía a través de las hojas de

reporte para el Mantenimiento Autónomo, con el fin de tener el historial
de anomalías.
D. Capacitar de manera permanente al personal de línea, en las actividades

de Mantenimiento Autónomo, así como en la solución de problemas de
los equipos.
E. Se recomienda el cambio de los equipos y dispositivos de la línea de

inspección técnica que están llegando al final de su vida útil.
86
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 ANDRADE, C. (1989). Mantenimiento preventivo, predictivo y monitoreo

industrial, Córdoba, Argentina: Ed. Dimas.
 AVALLONE, E. (1997). Manual del ingeniero mecánico, Estados Unidos:
Ed. Mac Graw Hill.
 BERNAL, C. (2000). Metodología de la investigación para Administración
y Economía, Colombia: Editorial Pearson.
 BORRIS, S. (2005). Total, Productive Maintenance. Ohio, EE. UU: Ed.
McGraw-Hill Professional Publishing
 CHIAVENATO, I. (2016). Gestión del Talento Humano. México: Editorial
Mc Graw-Hill Interamericana.
 CUATRECASAS, L. (2000). TPM Hacia la competitividad a través de la
eficiencia en los equipos de producción. Barcelona, España: Ed. Gestión
2000.
 DORBESSAN, J. (2013). Las 5S, Herramientas de Cambio. Buenos Aires:
Dirección Nacional del Derecho.
 ESPINOZA, C. (2014). Metodología de Investigación Tecnológica.
(Segunda edición). Huancayo, Perú: Ed. Soluciones Gráficas S.A.C.
 GARCÍA, O. (2012). Gestión Moderna del Mantenimiento Industrial.
Bogotá: Ed. de la U.
 GILBERTO, A., PAULINO, J. (2012). El Análisis de Confiabilidad Como
Herramienta Para Optimizar La Gestión Del Mantenimiento
Preventivo De Los Equipos De La Línea De Flotación En Un Centro
Minero. Lima, Perú: Grado académico de maestro en ingeniería con mención en
gerencia e ingeniería de mantenimiento
 GUILLÉN, A. (2015). Optimización de la Efectividad Global de los
Equipos (OEE) a través de estrategias de gestión de mantenimiento
Caso: Unidad II de la empresa Negroven, S.A. – Valencia. Para optar al título de
Magíster en Ingeniería Industrial.
87
REFERENCIAS DE INTERNET
 MANTENIMIENTO PLANIFICADO. Mantenimiento Autónomo.

Recuperado el 5 de enero del 2018, de
http://www.mantenimientoplanificado.com/j%20guadalupe%20articulos/M
ANTENIMIENTO%20AUT%C3%93NOMO.pdf.
 Aroca, D. (2018). Mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo.

Definiciones y diferencias. Recuperado el 17 de junio del 2018, de
https://leanmanufacturing10.com/mantenimiento-correctivo-preventivo-y-
predictivo-definiciones-y-diferencias
88
89
ANEXOS
90
Anexo 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA
TITULO: “PROPUESTA DE GESTION DE MANTENIMIENTO AUTONOMO PARA OPTIMIZAR LOS EQUIPOS EN EL CITV CENTRO
PERU SAC”
AUTOR: PRIETO PEÑA SIMEÓN
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES INDICADORES METODOLOGÍA
Problema general Objetivo general Hipótesis general Variable INDICADORES DE LA Tipo de investigación
independient VARIABLE Aplicada de alcance descriptivo
¿Con el desarrollo de un programa de Desarrollar un programa de Si se desarrolla un programa de e INDEPENDIENTE correlacional.
mantenimiento autónomo se mejorará la mantenimiento autónomo para mantenimiento autónomo entonces se Diseño
efectividad global de los equipos de la mejorar la efectividad global de los mejorará la efectividad global de los X: Programa X1: Mantenimiento Pre-experimental de tipo longitudinal.
planta de revisiones técnicas equipos de la planta de revisiones equipos de la planta de revisiones de autónomo.
vehiculares CENTRO PERU SAC? técnicas vehiculares CENTRO técnicas vehiculares CENTRO PERU mantenimiento Enfoque y método
PERU SAC. SAC. autónomo. 1.1 : Nivel de conocimiento Enfoque cuantitativo y método de
Problemas específicos de las 5Ss. análisis y síntesis.
Objetivos específicos Hipótesis especificas 1.2 : Nivel de cumplimiento Universo
1. ¿Qué elementos considerar para del mantenimiento. Provincia de Huancayo
desarrollar un programa de 1. Determinar los elementos 1. Si se considera los elementos 1.3 : Grado de satisfacción
mantenimiento autónomo para mejorar necesarios para desarrollar un necesarios para el desarrollo de un del personal. Población y muestra
la efectividad global de los equipos de programa de mantenimiento programa de mantenimiento autónomo 1.4 : Costo de Población: 50 equipos (5 plantas)
la planta de revisiones técnicas autónomo para mejorar la entonces se mejorará la efectividad mantenimiento Muestra: 10 equipos (1 planta piloto).
vehiculares CENTRO PERU SAC? efectividad global de los equipos global de los equipos de la planta de
de la planta de revisiones técnicas revisiones técnicas vehiculares Técnicas e instrumentos de
2. ¿Con el programa de mantenimiento vehiculares CENTRO PERU SAC. CENTRO PERU SAC. INDICADORES DE LAS recolección de datos
autónomo aumenta la disponibilidad de Variable VARIABLES Técnica:
los equipos de la planta de revisiones 2. Aumentar la 2. Si aumenta la disponibilidad, dependiente DEPENDIENTES - Técnica documental (registros de
técnicas vehiculares CENTRO PERU disponibilidad, para mejorar la entonces se mejorará la efectividad sistemas de gestión).
SAC? efectividad global de los equipos global de los equipos de la planta de Y: Efectividad Y1: Disponibilidad - Técnica empírica (observación y
de la planta de revisiones técnicas revisiones técnicas vehiculares Global de los 1.1: Grado de fiabilidad. encuesta).
3. ¿En qué medida aumenta el vehiculares CENTRO PERU SAC. CENTRO PERU SAC. Equipos. 1.2: Tasa de fallo. - Auditorias
rendimiento para mejorar la efectividad 1.3: Vida útil de los Instrumentos:
global de los equipos de la planta de 3. Aumentar el rendimiento 3. Si aumenta el rendimiento, equipos. - Check list
revisiones técnicas vehiculares para mejorar la efectividad global entonces se mejorará la efectividad - Reportes de fallas
CENTRO PERU SAC? de los equipos de la planta de global de los equipos de la planta de Y2: Rendimiento - Guía de observación y
revisiones técnicas vehiculares revisiones técnicas vehiculares 2.1 : Cumplimiento del plan cuestionarios.
4. ¿En qué medida aumenta la calidad CENTRO PERU SAC. CENTRO PERU SAC. de adiestramiento. - Escala de desempeño laboral
para mejorar la efectividad global de los 2.2 : Grado de rapidez en el - Escala Likert
equipos de la planta de revisiones 4. Aumentar la calidad para 4. Si aumenta la calidad, entonces se proceso. - Coeficiente alfa de Cronbach
técnicas vehiculares CENTRO PERU mejorar la efectividad global de los mejorará la efectividad global de los - Juicio de expertos
SAC? equipos de la planta de revisiones equipos de la planta de revisiones Y3: Calidad.
técnicas vehiculares técnicas vehiculares CENTRO PERU 3.1 : Grado de rapidez en el Técnicas de análisis de datos
CENTRO PERU SAC. SAC. servicio. - Análisis de datos inferencial (pruebas
3.2 : Nivel de satisfacción paramétricas t student y correlacional).
del cliente. - Análisis de datos cuantitativo (SPSS,
- Excel 2023.
91
Anexo 2: MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ITEMS PES INDICE NIVEL DE INSTRUMENTO
O MEDICIO
N
X: Programa de X1: Mantenimiento Autónomo 1.1 : Nivel de 1. ¿Existen solo instrumentos y Nunca Ordinal ESCALA DE
Mantenimiento conocimiento de las herramientas necesarias en su lugar =1 MANTENIMIE
Autónomo X1.1: Clasificar 5Ss. de trabajo? Pocas veces N TO
Dc: Es mantener solo lo necesario para realizar las 2. ¿Al iniciar sus labores, se ocupa =2 AUTÓNOMO
Dc: Comprende la tareas. 1.2 : Nivel de de la ubicación y el orden de su A veces
participación activa Do: Habilidad de los técnicos y operarios para cumplimiento del estación de trabajo? =3
por parte de los clasificar los equipos y herramientas necesarias. mantenimiento. 3. ¿Al comenzar su turno de Frecuentemente = 4
operarios en el trabajo, limpia y verifica el estado Siempre
proceso de X1.2: Ordenar 1.3 : Grado de de las máquinas y equipos? =5
prevención a los Dc: Es mantener las herramientas y equipos en satisfacción del 4. ¿Monitorea permanentemente el
efectos de evitar condiciones de fácil utilización. personal. estado de los equipos en su estación
averías y deterioros Do: Habilidad de los técnicos y operarios para de trabajo?
en las máquinas y mantener en orden su puesto de trabajo. 1.4 : Costo de 5. ¿Se cumplen las normas de
equipos. Tiene mantenimiento seguridad y salud en el trabajo?
especial X1.3: Limpiar 6. ¿Se cumple con el cronograma
trascendencia la Dc: Es mantener limpios los lugares de trabajo, las de mantenimiento programado?
aplicación práctica herramientas y equipos. 7. ¿Se siente satisfecho con el
de las Cinco “S”. Do: Habilidad de los técnicos y operarios para trabajo de mantenimiento que
Algunas de las mantener limpio los equipos de su estación de realiza?
tareas trabajo 8. ¿Cree Ud. que el costo de
fundamentales son: . mantenimiento se ha reducido?
limpieza, X1.4: Estandarizar
inspección, Dc: Es mantener y mejorar los logros obtenidos. Do:
lubricación, Habilidad de los técnicos y operarios para mantener
aprietes y ajustes. estandarizado los equipos.
X1.5: Disciplina
Dc: Es el cumplimiento de las normas
establecidas.
Do: Habilidad de los técnicos y operarios para
mantener la disciplina para el mantenimiento de los
equipos.
92
Y: EFECTIVIDAD Y1: Disponibilidad Y1: Disponibilidad 9. ¿Colabora con el cuidado de los Nunca Ordinal ESCALA DE
GLOBAL DE Dc: es la relación entre el Tiempo de equipos y de las instalaciones? =1 EFECTIVIDAD
LOS EQUIPOS Operación y el Tiempo Planeado de Producción. 1.1: Grado de fiabilidad. 10. ¿Inmediatamente da aviso al Pocas veces GLOBAL DE
Dc: Es una medida 1.2: Tasa de fallo. ingeniero supervisor de cualquier =2 LOS EQUIPOS
que representa el Y1.1 Fiabilidad 1.3: Vida útil de los anomalía que presente los equipos? A veces
porcentaje del Dc: Es un índice de la calidad de las instalaciones y de equipos. 11. ¿Realiza Ud. el proceso de =3
tiempo en que una su estado de conservación, y se mide por el tiempo inspección técnica vehicular con Frecuentemente = 4
máquina produce medio entre averías. Y2: Rendimiento rapidez y buen uso de los equipos? Siempre
realmente, Do: Habilidad de los técnicos y operarios para 12. ¿Considera Ud. ¿Que los =5
comparadas con el mantener el buen estado de conservación de las 2.1: Cumplimiento del programas de capacitación son los
tiempo que fue instalaciones de una planta de inspección técnica plan de adiestramiento. más adecuados para el tipo de
planeado para vehicular. 2.2: Grado de rapidez en mantenimiento ejecutado?
hacerlo. el proceso. 13. ¿Realiza su trabajo con rapidez
Esta medida Y2: Rendimiento. para dar un buen servicio a los
evalúa el Dc: Es la relación entre el Tiempo Neto de Y3: Calidad. usuarios?
rendimiento del operación y el Tiempo de operación. 14. ¿El servicio de revisión técnica
equipo mientras Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal 3.1 : Grado de rapidez en vehicular que brinda la empresa, es
está en funcionamiento del equipo. el servicio. de calidad?
funcionamiento. 3.2 : Nivel de 15. ¿Cree Ud. ¿Que los clientes se
Aumento de la Y2.1 Plan de adiestramiento satisfacción del cliente. van satisfechos por el nivel de
efectividad del Y2.2 Rapidez en el proceso calidad en el servicio?
equipo mediante
la eliminación de Y3: Calidad
averías y fallos. Dc: es la relación entre el Tiempo Real Productivo y el
Tiempo Neto de Operación.
Y3.1 Servicio
Y3.2: Satisfacción del cliente.
93
94

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FACULTAD DE INGENIERÍA

Escuela Académica Profesional de Ingeniería Mecánica

“Propuesta de un Programa de Mantenimiento Autónomo para

Simeón Prieto peña

Para optar el Bachiller Profesional de

II. VARIABLES E HIPÓTESIS.........................................................................................62

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...........................................................................88

1.1 Identificación del problema

Los equipos de la planta de revisiones técnicas vehiculares se encuentran

1.2 Formulación de problemas

1.2.1 Problema General

¿Con el desarrollo de un programa de mantenimiento autónomo se

1.2.2 Problemas específicos

1. ¿Qué elementos considerar para desarrollar un programa de

3. ¿En qué medida aumenta el rendimiento para mejorar la

4. ¿En qué medida aumenta la calidad para mejorar la efectividad

1.3 Objetivos de la investigación

1.3.1 Objetivo general

Desarrollar un programa de mantenimiento autónomo para

1.3.2 Objetivos específicos

1. Determinar los elementos necesarios para desarrollar un

3. Aumentar el rendimiento para mejorar la efectividad global de

4. Aumentar la calidad para mejorar la efectividad global de los

1.4.1 Justificación teórica

1.4.3 Justificación económica

1.4.4 Justificación social

2.1 Antecedentes del estudio

2.1.1 Investigaciones nacionales:

2. Gilberto A., Paulino J., (2012), “El Análisis de

3. HUALLA R. - CÁRDENAS C., (2017), “Mejora de

2. Hortiales M., (1997), “Implementación

3. Guillén A., (2015), “OPTIMIZACIÓN DE LA

2.2 Marco teórico

2.2.1 Evolución del Mantenimiento

El Mantenimiento ha venido evolucionando a través del tiempo

Luego el mantenimiento fue evolucionando, llegando a realizarse además

Finalmente, ya en los años sesenta tuvo lugar la aparición del

2.2.2 Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.)

El TPM adopta cómo filosofía el principio de mejora continua desde el

El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento,

- Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los

- Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la

- Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que

- Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para

- Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la

2.2.3 Mantenimiento Autónomo.

Se basa en la participación activa de los operarios con el

El mantenimiento autónomo es una de las etapas de la preparación de las

Estas actividades comprenden: metodología de las 5 Ss, y el

La etapa de preparación incluye la educación a todos los medios

La etapa de formación del personal en la metodología incluye el personal

Esta acción es la más difícil y la que se lleva más tiempo en realizar,

“Se dice entonces quien está convencido no se anima a participar y quien

En suma, cada técnico tiene que ser entrenado en la destreza de hacer el

La falta de las tareas de inspección del equipo productivo, reaprietes,

Sin embargo, la capacitación y el adiestramiento no terminan con el

En 1991, Nakajima sostiene que “incrementar las habilidades de los

Una vez cumplida la capacitación que le permita al técnico incrementar

A continuación, se presenta lo referente al mantenimiento