DICCIONARIO DE COMPETENCIAS.

¿Qué es una Competencia Laboral?

Es la capacidad, real y demostrada para realizar con éxito una actividad de trabajo específica.
Hablamos de competencias cuando se procede a evaluar, formar, desarrollar y medir el aporte
de una persona al éxito desde su puesto de trabajo.

Es esencial recordar que:

La gestión por competencias tiene grandes ventajas para las empresas como:

 Mejorar el clima laboral

 Aumentar la eficacia y eficiencia de los empleados
 Mejorar el ausentismo y rotación dentro de la organización
 Aumentar las capacidades y
 Mejorar el desempeño de la empresa.

¿Qué es el Diccionario de Competencias?

Es un documento interno organizacional en el cual se presentan las competencias definidas en

función de la estrategia.

En el que se presentan y definen:

Cada una de las competencias que deberían tener o desarrollar los colaboradores en función
de los objetivos estratégicos de la organización

 Las tareas
 actividades que se realizan en cada una de las posiciones de trabajo.

Estructura.

Se pueden dividir en cinco tipos:

 Competencias organizacionales: relacionadas al tema estratégico, al tema de

seguridad e higiene y a temas de cultura organizacional.
 Competencias tecnológicas: son competencias más específicas y van de la mano de los
sistemas y habilidades técnicas asociadas a cada puesto de trabajo.
 Competencias intelectuales: relacionadas con el conocimiento que debe tener cada
colaborador.
 Competencias personales y competencias interpersonales: asociadas al clima
organizacional y la actitud que deben tener los colaboradores.

Estructura.

El diccionario de competencias laborales debe de contener tres condiciones mínimas:

1. El NOMBRE de la competencia.

2. Una DESCRIPCIÓN BREVE de lo que es esa competencia. Incluso puede contener ejemplos.
3. Descripción de CADA NIVEL DE COMPORTAMIENTO de esa competencia.
Proceso.

1. Definir la totalidad de cargos de la compañía.

2. Recolectar información junto con los directivos, jefes de área y una muestra de empleados
expertos por cargo para la identificación de habilidades requeridas.

3. Consolidar la mayor cantidad de competencias identificadas, por ejemplo, liderazgo,

servicio al cliente, etc.

4. Reunirse con la alta gerencia para dar una definición general de las competencias y
especificar los niveles para cada una de éstas.

5. Definir detalladamente la competencia, cada uno de los niveles de ésta y además incluir de
tres a seis indicadores conductuales, o maneras comportamentales específicas de demostrar la
competencia en el trabajo.

6. Realizar un comité de aprobación, en el cual haya representación de la alta gerencia, los

jefes de área y los empleados expertos.

7. Luego de aprobadas las definiciones, se requiere hacer el ajuste en los perfiles de cargo y
demás documentos relacionados.

8. Hacer que las personas de toda la empresa conozcan las competencias de esta y de su cargo,
de forma tal que tengan mayor empoderamiento de éstas, se requiere hacer un efectivo
proceso de divulgación y comunicación.

Utilidad.

Un diccionario de competencias laborales permite a todos los miembros de una organización:

 Conocer los objetivos o metas de la empresa

 Conocer cómo alcanzarlas
 Tener claridad sobre cuáles son las competencias que deben tener y desarrollar.

El modelo de competencias, fases para su construcción.

Fases para la construcción:

Fase 1 : Análisis y Diagnóstico

Fase 2 : Diseño inicial del modelo

Fase 3 : Desarrollo del modelo

Fase 4 : La gestión del cambio.

Fase 1 : Análisis y Diagnóstico.

Conseguir toda la INFORMACIÓN relacionada con los RRHH para su posible INTEGRACIÓN
dentro del modelo.

Responsable: Equipo de TH 4
 a) Análisis de los PROCESOS DE RRHH:
•Inventario de procesos (Selección, Evaluación, Formación…)
•Descripción del proceso (características, objetivo, ámbito de aplicación,…)
•Actividades del proceso (flujogramas)
•Descripción de los distintos ámbitos de responsabilidad en los que se toman las
decisiones (quién hace qué).

Fase 1 : Análisis y Diagnóstico.

b) Recolectar todo tipo de INFORMACIÓN,

Información que se encuentre vinculada a la realidad de la empresa

• Organigramas

• Estrategias, etc.

c) Descripción de PUESTOS

• Documento Actualizado

• Que contenga información relevante para el desarrollo del nuevo inventario de

competencias.

Fase 2 : Diseño inicial del modelo.

Definir las líneas generales de actuación dentro del modelo e implicar en el mismo a la
dirección.

Responsables: Equipo de TH, Responsables del negocio, Directivos.

a) Establecer OBJETIVOS generales del nuevo modelo así como el ÁMBITO del mismo.
• Realizar prueba piloto en una unidad organizativa ó
• Aplicarlo en una Area crítica de la organización ó a un Colectivo estratégico (
directivos, mandos medios…)

b) Definir el catálogo de puestos.

 Con la información recogida en cuanto a situación organizativa y las descripciones de
puestos.

c) Presentación del modelo inicial a la dirección.

Conseguir su aprobación y vinculación en el mismo.

Fase 3 : Desarrollo del modelo.

Definir y nivelar las competencias y aplicar el inventario tanto a los puestos de trabajo como a
las personas de la empresa. Responsables: Equipo de TH, Responsables de los negocios o áreas
corporativas, Expertos de la organización.

ESTRATEGIA Conocer los objetivos estratégicos establecidos para los próximos años.

EXTERNOS Aquellos colectivos que tienen un impacto en los resultados ( clientes,

proveedores, Adm. Públicas)

EXPERTOS Seleccionar a personas representativas de las diferentes áreas de la empresa para el

desarrollo del modelo. En base a un diccionario de competencias previo y según el análisis
realizado en la fase 1, se realiza un borrador del inventario de competencias como punto de
partida para el trabajo de definición y nivelación de los expertos.

1. Primera reunión de trabajo con los expertos

 Comunicar el papel de su área en la estrategia

 Explicar el Modelo y definir el perfil de competencias de los puestos de trabajo

Reuniones dirigidas por el máximo responsable de la unidad sobre la que se está trabajando.

2. Nivelación de las competencias

Seleccionar y agrupar dichos comportamientos en los distintos niveles de las competencias.

Ejemplo de escala de nivelación:

No aplica/no posee Elemental Medio Avanzado Excelente.

3.Elaboración del inventario definitivo y validación final.

Fase 4 : La Gestión del cambio.
Factores más relevantes en la organización, las personas y la tecnología como esquema de
trabajo para abordar los planes de acción para la gestión del cambio:

3.1.1 Descripción de los niveles organizacionales

3.1.2 Identificación de Competencias

3.1.1 Niveles Organizacionales Es la cantidad de subordinados que un administrador puede

dirigir en forma eficiente y eficaz.

– Eficiente: Es alcanzar los objetivos utilizando el mínimo de los recursos y tiempo asignados.

– Eficaz: Es hacer lo necesario para alcanzar los objetivos deseados o propuestos.

Tramo de Control Número de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente y
eficaz.

Importancia Determina el número de niveles y gerentes que tiene una organización.

PIRAMIDE ORGANIZACIONAL

3.1.2 COMPETENCIAS DOMINANTES

• Habilidad conceptual : Desarrollan los planes estratégicos, se debe contar con la capacidad
de ver a la organización en forma sistémica a fin de trazar un planeamiento que permita
alcanzar los objetivos.

• Habilidad humana: transmitir los planes estratégicos a los gerentes de primera línea,
quienes colaboran en la construcción de los planes operativos.

• Habilidades técnicas: deben guiar el trabajo operativo de los empleados y supervisarlo,

además de elaborar los planes operativos de acuerdo a los lineamientos dados por la gerencia
media.

Competencias genéricas

Son aquellas importantes para todas las personas de la empresa y que tienen relación y están
alineadas con sus valores corporativos. Son competencias que la empresa necesita en su
personal para lograr sus objetivos.

• trabajo en equipo

• orientación a resultados y al cliente

• creatividad e innovación

• adaptación al cambio

• lealtad

• sentido de la pertenencia
• aprendizaje continuo

• planificación

• resolución de problemas

• Comunicación

• proactividad

• inteligencia emocional.

Competencias específicas
1. Capacidades funcionales:
Son aquellas competencias que se relacionan directamente con las funciones que
desempeña una persona en el puesto de trabajo.
 Flexibilidad
 planificación y organización
 adaptación a los cambios
 programación de actividades y acciones
 capacidad de análisis
 capacidad de mando
 pensamiento estratégico, etc.

Competencias específicas.

2. Capacidades Técnicas:
Son aquellas competencias que se relacionan al contenido y manejo técnico de una
ocupación, profesión o puesto de trabajo.
 Agilidad numérica y matemática
 facilidad de manejo contable
 manejo de varios idiomas
 agilidad manual
 comprensión lectora
 facilidad de redacción de textos
 manejo de herramientas y sistemas, etc.

APLICACIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS.

Perfil de Puestos.
Al elaborar un perfil de puesto es necesario destacar las competencias y habilidades más
importantes para la posición, se recomienda elaborarla en cuatro pasos: 1. Análisis del área de
trabajo 2. Recopilación de los requisitos 3. Ponderación de los requisitos 4. Formulación del
perfil de puesto.
 1. ANALISIS DEL ÁREA DE TRABAJO.
El perfil de puesto de trabajo se basa en las tareas concretas que el candidato deberá
asumir, las tareas deben estar definidas. Las siguientes preguntas deben ser contestadas
por la persona responsable y, si es necesario, por un empleado del Área:

 Destacar las tareas: ¿cuáles son las tareas principales?  Priorizar las tareas: ¿qué
importancia tiene cada una de ellas?

 Definir las metas: ¿qué objetivos debe alcanzar el titular de este puesto?

 Desarrollo futuro: ¿podría cambiar el área de obligaciones en el futuro?.

2. RECOPILACIÒN DE LOS REQUISITOS.

De las respuestas a las preguntas anteriores, se derivan los requisitos más relevantes para
elegir a los potenciales aspirantes al puesto. Deben limitarse a los requisitos que son
necesarios para llevar a cabo las tareas de forma eficiente:

 Requisitos formales: educación, títulos, experiencia laboral.

 Requisitos técnicos: habilidades y conocimientos especiales, tales como idiomas o

informática.

 Habilidades sociales y de liderazgo: independencia, asertividad o resistencia al estrés.

 Competencias metodológicas: trabajo estructurado, pensamiento estratégico o habilidades

de comunicación.

 Requerimientos personales: seriedad, flexibilidad o habilidades de comunicación.

3. PONDERACIÓN DE REQUISITOS.
La mejor manera de hacerlo es clasificar las competencias y habilidades requeridas en escala.
Ejemplo : puntuar las facultades requeridas con valores del 1 al 6, donde 1 podría significar
“esencial” y 6 “no importante”.

Responder a las siguientes preguntas puede ayudar a ponderar los criterios.

 ¿Cuán necesario es un requisito para poder cumplir de manera óptima las tareas propias
del puesto?

 ¿La ausencia de la competencia ó habilidad tendría un impacto en el departamento ó en la

empresa?

 ¿Podrían otros empleados compensar la falta de ciertas competencias y habilidades?

 ¿Qué requisitos pueden adquirirse posteriormente con facilidad, qué requisitos son más
bien difíciles (a través de la experiencia profesional o de la formación continua)?
 4. FORMUALCIÓN DE PERFIL.
Se recomienda la siguiente estructura:

a) Resumir las exigencias formales

b) Formular los requisitos técnicos

c) Presentar las competencias en la materia

d) Presentar las habilidades sociales.

Perfil de puesto para anunciar un puesto de Director de Marketing:

EJEMPLO:
 Licenciatura en economía o ciencias de la comunicación con un enfoque en marketing o
similares.

 De preferencia con algo de experiencia profesional en marketing o marketing online.  Se

requieren habilidades analíticas.

 La persona debe ser proactiva y enfocada a los resultados.

 Debe poseer alto grado de iniciativa.

 Se requiere de excelentes habilidades de comunicación y una presencia convincente.

RECLUTAMINETO POR COMPETENCIAS.

QUE ES? es un nuevo enfoque que busca identificar y adquirir talentos calificados de calidad a
través de la medición de competencias, actitudes y patrones de comportamiento que necesita
el candidato para asumir un determinado rol.
ENFOQUE DEL RECLUTAMIENTO.

A fin de cuentas, ¿Cuál es el propósito del reclutamiento de personal?

Depende de su enfoque, del objetivo que se propone. El reclutamiento puede tener por objeto
buscar candidatos para ocupar puestos vacantes de la organización y mantener el statu quo.
Por otra parte, se puede concentrar en la adquisición de competencias necesarias para el éxito
de la organización y para aumentar y para aumentar la competitividad del negocio. Cuando el
reclutamiento busca atraer candidatos para que ocupen los puestos vacantes y disponibles,
entonces vale la pena interesarse en atraer también las competencias necesarias para el éxito
de la organización.
SELECCIÓN DE COMPETENCIAS.
QUE ES? Se basa en analizar las competencias de la persona que serán necesarias y aportarán
valor para el desempeño del puesto de trabajo.

Las competencias pueden ser: •habilidades técnicas •habilidades personales o habilidades

interpersonales
 Durante un proceso de Selección de Personal por Competencias se busca ir más allá de analizar
la experiencia y conocimientos de los candidatos.

HABILIDADES BLANDAS

Son las destrezas asociadas a:

- la inteligencia emocional

- la capacidad de un individuo para interactuar

• a nivel personal y

• a nivel profesional

Estas deben ser transversales a las habilidades duras o directamente relacionadas con su que
hacer.

COMUNICACIÓN Y ESCUCHA ACTIVA

LIDERAZGO

PLANIFICACION Y GESTION DE TIEMPO

FLEXIBILIDAD

ORIENTACIÓN A RESULTADOS

NEGOCIACIÓN

CREATIVIDAD

APRENDIZAJE RAPIDO
TRABAJO EN EQUIPO

PENSAMIENTO ANALITICO Y CRITICO

APERTURA HACIA LOS DEMAS.

HABILIDADES DURAS
Son las competencias vinculadas directamente con las tareas realizadas por el colaborador.

- Los conocimientos técnicos

- Las habilidades técnicas

- La experiencia Sobre un tema en específico que permiten que el trabajador desempeñe su

puesto.

EXPERIENCIA

HABILIDAD TÉCNICA

ENTRENAMIE NTO

CERTIFICACIÓN

EDUCACIÓn

CAPACIDAD DE INVESTIGACIÓN

MULTILINGUE
¿CUÁL ES EL ENFOQUE DEL PROCESO DE SELECCIÓN?
El proceso de selección es un mecanismo eficiente para aumentar el capital humano de las
organizaciones. La mejor manera de lograrlo es enfocar la selección en la adquisición de las
competencias individuales indispensables para el éxito de la organización.

Entonces, existen dos opciones para fundamentar el proceso de selección; una radica en el
puesto que será cubierto y la otra en las competencias que serán captadas.

Asì, por una parte, el proceso de selección se sustenta en datos e información respecto al
puesto a cubrir y, por otra parte se presenta en función de las competencias que la
organización desea. De un lado tenemos el puesto que será cubierto o las competencias
deseadas, del otro están los candidatos diferentes unos de otros, quienes disputan el mismo
puesto y compiten entre sí. En estos términos, la selección se configura como un proceso de
comparación y de decisión. Esto ocurre de los dos lados, la organización compara y decide que
pretende de los candidatos y estos comparan y deciden acerca d lo que les ofrece las
organizaciones donde se presentan como candidatos.
SELECCIÓN POR COMPETENCIAS.

FASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS.

1.- ESTABLECER QUÉ COMPETENCIAS SE NECESITAN

• Determinar qué habilidades son las esenciales.

• Estarán ligadas con las responsabilidades y labores que exige el puesto.

2.- SELECCIÓN DE COMPETENCIAS Y DESCARTE DE CVS

Comprobar que los candidatos poseen las competencias pasa por elegir un método para
determinarlas

criba curricular Se eliminan aquellos que no se ajusten o que se enviaron para probar suerte.

killer questions Tienen como objetivo descartar a los candidatos menos preparados.

FASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS

3.-VALORACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

Evaluar la idoneidad del candidato para el puesto, lo que puede llevarse a cabo utilizando :
Scorecards a través de una escala numérica, qué candidatos están mejor preparados.

4.- SELECCIÓN DE COMPETENCIAS PARA CONOCER EL GRADO DE ADECUACIÓN AL PUESTO

Tras haber descartado a la mayoría de participantes, es posible que quede un grupo reducido.
Cuando se busca al de mayor talento, hay que medir su nivel en cada competencia. Un test
psicométrico es la prueba más acertada, la cual permite profundizar y determinar qué perfil de
los restantes es el adecuado.

EVALUACIÓN DE 360 GRADOS.

 Consiste en una evaluación integral la cual se utiliza para medir las

competencias de los colaboradores en una empresa.
 Se obtiene a partir de la evaluación que hacen de él sus compañeros,
subordinados, supervisores, jefes directos, clientes internos y clientes
externos.
 Se basa en los comportamientos y habilidades que tiene la persona en su
entorno profesional.

PARA QUE SIRVE.

Para medir las competencias conductuales de los colaboradores obteniendo retroalimentación

de su desempeño en las competencias claves que requiere el puesto. Principales usos :

• Medir el desempeño del talento humano.

• Evaluar las competencias.

• Diseñar programas de aprendizaje y desarrollo.

• Servir como base para implementar planes de carrera y sucesión.

FINALIDAD.

 Dar al colaborador retroalimentación para mejorar su desempeño y comportamiento

de una manera más objetiva al contar con diferentes puntos de vista.
 Incluir en el proceso una autoevaluación lo que permite a la persona una
introspección y visualización de su desempeño.

CAPACITACIONES POR COPETENCIAS.

Una de las principales razones por las cuales los cursos o programas de capacitación deben de
ser basados en competencias

Promueve el desarrollo de la persona en todo lo que esto implica, es decir que la capacitación
debe desarrollar las tres áreas de dominio:

SABER La persona requiere tener todos y cada uno de los conocimientos necesarios para llevar
a cabo una actividad dentro de una organización.

Es la parte cognitiva del ser humano, tiene que ver con la habilidad de poder recibir y asimilar
conocimientos

CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS

SABER HACER: El conocimiento requiere ser llevado a la práctica, donde una y otra vez se
repita el procedimiento al cual se está entrenado, ya que nuestro cerebro aprende por
repetición. Es la parte psicomotriz del ser humano y tiene que ver con la habilidad de aplicar
los conocimientos en la ejecución de su trabajo.

SABER SER: La persona requiere saber, saber hacer y además deberá hacerlo bajo ciertas
actitudes, hábitos y valores que le permitan ser un individuo impecable en sus actividades. Es
la parte afectiva del ser humano, tiene que ver con la habilidad de interactuar con su entorno
laboral.

CUÁL ES EL ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN.

La capacitación, además de ocuparse de la información, las habilidades, las actitudes y los

conceptos, ahora se orienta al desarrollo de ciertas competencias que desea la organización.
Esta capacitación se basa en un mapa trazado previamente, de las competencias esenciales
para el éxito de la organización. A continuación, estas competencias esenciales se dividen en
áreas de la organización y en competencias individuales. Todas las competencias a nivel

Organizacional

Divisional

E individual

Se define de forma clara y objetiva para que todos los asociados las puedan entender. A partir
de esta definición se establecen los programas de capacitación para todo el personal
involucrado.

La capacitación constituye el núcleo de un esfuerzo continuo diseñado para mejorar la

competencia de las personas y, en consecuencia, el desempeño de la organización. Se trata de
uno de los procesos más importantes de la administración de Recursos Humanos. La
capacitación se diseña con el objetivo de proporcionar a los talentos el conocimiento y las
habilidades que necesitan en los puestos actuales. El desarrollo implica el aprendizaje que va
más allá del puesto actual y que se extiende a la carrera de la persona, con un enfoque en el
largo plazo, a efecto de prepararlas para que sigan el ritmo de los cambios y crecimiento de la
organización.
 Diccionario de Competencias
COMPETENCIAS LABORALES

Listado de Competencias Laborales con su respectiva:

 Definición
 Apertura en grados de posesión.
 Indicadores de comportamiento para cada nivel

Competencias definidas N°

Adaptabilidad al cambio................................................................. 2
Apoyo a los compañeros ................................................................ 4
Aprendizaje continuo..................................................................... 6
Autocontrol .................................................................................. 8
Auto dirección basada en el valor ................................................... 11
Búsqueda de información............................................................... 14
Calidad del trabajo........................................................................ 17
Capacidad de planificación y de organización.................................... 19
Capacidad para aprender ............................................................... 22
Colaboración ................................................................................ 24
Comunicación............................................................................... 26
Conciencia organizacional .............................................................. 29
Confianza en sí mismo .................................................................. 31
Credibilidad técnica....................................................................... 33
Desarrollo de las personas ............................................................. 35
Desarrollo del equipo ......................................................... 37
Desarrollo estratégico de los recursos humanos................................ 39
Empowerment ............................................................................. 41
Flexibilidad .................................................................................. 43
Franqueza – Confiabilidad – Integridad ............................................ 45
Habilidad analítica ........................................................................ 47
Habilidades mediáticas ......................................................... 49
Iniciativa .................................................................................. 51
Integridad .................................................................................. 53
Liderazgo .................................................................................. 55
Liderazgo para el cambio ............................................................... 57
Modalidades de contacto................................................................ 59
Negociación ................................................................................. 61
Nivel de compromiso-Disciplina-Productividad………. .......................... 63
Orientación a los resultados ........................................................... 65
Orientación al cliente .............................................................. 67
Perseverancia .............................................................................. 69
Presentación de soluciones comerciales ........................................... 71
Profundidad en el conocimiento de los productos .............................. 73
Resolución de problemas comerciales .............................................. 75
Temple ....................................................................................... 77
Tolerancia a la presión .................................................................. 80
Trabajo en equipo......................................................................... 82
 Adaptabilidad al cambio
Es la capacidad para adaptarse y avenirse a los cambios, modificando si fuese
necesario su propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando
surgen dificultades, nueva información o cambios del medio, ya sean del entorno
exterior, de la propia organización, de la del cliente o de los requerimientos del
trabajo en sí.

A Realiza adaptaciones organizacionales y estratégicas a corto, mediana y

largo plazo en respuesta a los cambios del entorno o a las necesidades
de la situación.
Evalúa sistemáticamente su entorno atento a cambios que pudieran
producirse.
B Adapta tácticas y objetivos para afrontar una situación o solucionar
problemas. Sistemáticamente revisa y evalúa las consecuencias
positivas y/o negativas de las acciones pasadas para agregar valor.
C Evalúa y observa la situación objetivamente y puede reconocer la
validez del punto de vista de otros, utilizando dicha información de
manera selectiva para modificar su accionar.
Revisa situaciones pasadas para modificar su accionar ante situaciones
nuevas.
D Sigue siempre los procedimientos. En ocasiones puede reconocer la
validez de otros puntos de vista y modificar su accionar.

Comportamientos habituales frente a cambios, dificultades, y

nuevos datos o interlocutores.

GRADO A: 100%
 Tiene una amplia visión del mercado y del negocio que le permite anticiparse en
la comprensión de los cambios que se requerirán dentro de las políticas y
objetivos de su organización.
 Modifica estrategias y objetivos de la organización, con celeridad, ante cambios
externos, o nuevas necesidades.
 Tiene conocimiento de las situaciones y las características de su gente, por lo que
rápidamente puede adaptarse o adaptarlos de acuerdo con las circunstancias.
 Se adapta con versatilidad, eficiencia y velocidad, a distintos contextos,
situaciones, medios y personas.
 Comprende y valora puntos de vista y criterios diversos, e integra el nuevo
conocimiento con facilidad.
 Promueve la adaptabilidad al cambio entre sus colaboradores, y les brinda
coaching para que a su vez la desarrollen en sus respectivos equipos de trabajo.

GRADO B: 75%
 Está atento a los cambios de contexto, y modifica los objetivos o proyectos, de
acuerdo con los las nuevas necesidades de la organización.
 Conoce las capacidades de sus equipos de trabajo, por lo que puede guiados para
que se adapten de acuerdo con las necesidades.
 Se adapta con versatilidad a distintos contextos, situaciones, medios y personas.
 Escucha y adopta conocimientos o puntos de vista distintos para beneficiar los
nuevos procesos o relaciones.
 Promueve cambios de procesos, servicios o relaciones, de acuerdo con lo que
requieran las nuevas situaciones.

2
GRADO C: 50%
 Comprende rápidamente las nuevas necesidades que se generan internamente, a
medida que sus superiores le informan sobre los cambios de situación o contexto.
 Tiene adecuado criterio y sentido común, como para aplicar las normas y políticas
adecuadas a cada situación, a medida que se generan los cambios, y sin perder
de vista los nuevos objetivos organizacionales.
 Tiene habilidad para generar respuestas nuevas o adaptar soluciones conocidas, a
nuevas situaciones.
 Orienta su acción y la del grupo a adaptarse rápidamente a los cambios.
Promueve la integración de ideas y criterios diversos en pos de objetivos de
mejora.

GRADO D: 75%
 Percibe los cambios de situación o contexto, con mayor facilidad en la medida que
sean más cercanos.
 Valora el conocimiento experto de los demás, así como otros puntos de vista o
criterios.
 Puede adaptar su accionar si recibe feedback adecuado y comprende los nuevos
argumentos.
 Modifica sus acciones de acuerdo con las necesidades actuales impuestas.
 Circunstancialmente utiliza experiencias pasadas (éxitos y fracasos) como
elementos evaluadores y enriquecedores de las estrategias presentes y futuras.

NO DESARROLLADA
 Tiene dificultad para comprender los cambios de contexto.
 Se complica cuando tiene que transmitir nuevos objetivos o estrategias, sin haber
tenido tiempo de adaptarse correctamente a la situación.
 Le falta disposición para adaptarse a situaciones, medios, personas, contextos o
ámbitos cambiantes.
 Es rígido ante la necesidad de adaptarse a los cambios.
 Se resiste a incorporar ideas o criterios distintos de los propios.
 Sus tiempos de respuesta frente a las demandas cambiantes del medio, son
inadecuados.
 Obstaculiza la velocidad de adaptación o de aprendizaje de su gente.
 Repite modos de hacer y pensar, sin tener en cuenta ni las modificaciones
contextuales, ni las experiencias pasadas (propias y de la organización en su
conjunto).

3
 Apoyo a los compañeros

Hace referencia a la capacidad de confiar en los demás como sistemas de apoyo

informales. Estas relaciones están basadas en la confianza mutua y el respeto,
mediante los cuales los profesionales reciben feedback informal de sus resultados.
El apoyo a los compañeros no está basado en los sentimientos sino en la confianza
derivada de compartir los rigores del entrenamiento y de la valoración de los
saberes de los demás, reunidos a partir de una política de selección uniforme de la
organización para nuevos integrantes y desarrollar carreras sobre la base del
conocimiento.

A Establece vínculos con los compañeros basados en el conocimiento

apoyándolos informalmente en todo quehacer relacionado. Genera
confianza y respeto. Es considerado un referente entre sus pares;
comparten con él sin dudar recibiendo a su vez feedback informal sobre
los resultados obtenidos. Es reconocido y se requiere su apoyo en la
comunidad profesional, informalmente o en eventos profesionales.
B Promueve entre sus pares la actitud de compartir informalmente los
conocimientos, apoyándolos y recibiendo apoyo. Es reconocido por dar
el ejemplo a la hora de entrenamientos exigentes. Se reconoce a sí
mismo como generador de conocimiento y valora y reconoce esta
característica en sus pares, jefes y subordinados.
C Participa con entusiasmo en actividades de entrenamiento riguroso,
compartiendo sus avances con los otros y promoviendo actitudes
similares en otros.
D Participa activamente y comparte sus logros con los compañeros.

Comportamientos habituales de los profesionales del conocimiento

respecto a sus compañeros y con relación al tipo de vínculo generado
con ellos.

GRADO A: 100%
 Sabe escuchar y observar. Es intuitivo y capta las necesidades de los demás
con facilidad. Está atento a las demandas de los otros y bien predispuesto a
brindar ayuda.
 Siempre está dispuesto a brindar su aporte a fin de mejorar la performance
de su equipo y recibe abiertamente la ayuda que puedan brindarle sus
compañeros para mejorar su propio rendimiento.
 Genera confianza y respeto. Es coherente entre su discurso y su actuar.
 Establece fuertes vínculos con los compañeros basados en el respeto mutuo
y la confianza.
 Reconoce, respeta y valora los saberes y aportes realizados por los otros.
 Promueve entre sus compañeros la confianza y la valoración de los saberes
de los demás.
 Constantemente da feedback informal con el fin de enriquecer y
enriquecerse en los resultados.
 Considera a los integrantes de su equipo sistemas de apoyo informales a los
cuales recurre con frecuencia, obteniendo respuestas positivas.
 Es considerado un referente entre sus pares. Es reconocido y se recurre a él
en la comunidad profesional, informalmente o en eventos profesionales.

4
GRADO B: 75%
 Demuestra una actitud positiva y promueve entre sus compañeros la
conducta de compartir informalmente los conocimientos y experiencias.
 Se muestra abierto y bien dispuesto a ayudar y recibir ayuda de sus pares,
jefes y subordinados.
 Demuestra coherencia y genera confianza en su equipo de trabajo. Se
compromete con los objetivos grupales.
 Respeta a sus compañeros y es respetado por valorar y reconocer en los
demás los aportes de cada uno.
 Da feedback de modo constante y brinda su ayuda informalmente.

GRADO C: 50%
 Comparte sus experiencias con los otros y promueve en los demás actitudes
similares.
 Está abierto a brindar ayuda y a recibirla.
 Participa con entusiasmo en actividades de equipo.
 Demuestra una actitud positiva para con sus compañeros y genera
confianza.
 Busca ayuda entre sus pares y la brinda abiertamente cuando se le pide
colaboración o alguna sugerencia.

GRADO D: 25%
 Comparte sus logros con los compañeros.
 Lo entusiasman las actividades grupales y con objetivos comunes.
 Es confiable y se demuestra amable y solidario.
 Brinda ayuda y aportes cuando se lo solicitan sus pares, jefes o
subordinados.
 Si alguien se lo solicita, da feedback y aconseja.

NO DESARROLLADA:
 Presta escasa atención a las necesidades de sus compañeros y se muestra
mal predispuesto a brindar ayuda o sugerencias.
 Su actitud genera desconfianza. Sus compañeros no lo consideran como un
referente al que pueden recurrir informalmente en busca de ayuda.
 Dice valorar, reconocer y respetar el trabajo y esfuerzo de los demás, pero
sus compañeros no lo perciben de esta manera. Evidencia incoherencia entre
su discurso y su actuar.
 Demuestra escaso interés en establecer vínculos basados en el
conocimiento. No comparte su experiencia y se cierra al aporte de los otros.
 Raramente da feedback informal. Realiza esta tarea sólo en caso de que se
lo pida un superior.
 Tiene dificultad para generar sistemas de apoyo informales con sus
compañeros.
 Se aísla y le cuesta compartir experiencias, conocimientos, logros y fracasos
propios.

5
 Aprendizaje continuo
(Por generación propia y aportado por la comunidad profesional)

Es la habilidad para buscar y compartir información útil para la resolución de

situaciones de negocios utilizando todo el potencial de la empresa (o corporación
según corresponda). incluye la capacidad de capitalizar la experiencia de otros y la
propia propagando) el know how adquirido en foros locales o internacionales.

A Es reconocido como un experto en su especialidad en el medio donde

actúa y como experto en la comunidad internacional.
Comparte sus conocimientos y experiencia actuando como agente de
cambio y propagador de nuevas ideas y tecnologías.
B Participa en la comunidad local actuando como referente. Ofrece su
experiencia y conocimientos para resolver problemas de otras áreas.
Escribe papers, artículos, informes o realiza trabajos de investigación
que comparte con colegas en el ámbito local.
C Realiza un gran esfuerzo por adquirir nuevas habilidades y
conocimientos. Busca y analiza proactivamente información pertinente
para planificar un curso de acción.
D Mantiene su formación técnica aunque tiene una actitud reactiva: busca
información sólo cuando la necesita, lee manuales/libros para aumentar
sus conocimientos básicos.

Comportamientos habituales relacionados con la investigación y el

aprendizaje
continuo permanentes.

GRADO A: 100%
 Es reconocido experto en su especialidad a nivel internacional.
 Continuamente se actualiza en las últimas metodologías o tecnologías de su
especialidad.
 Permanece altamente orientado a la investigación sobre mejores
herramientas para la gestión, lo que le permite realizar aportes de gran
impacto a la organización y a la comunidad en general.
 No sólo es experto en su especialidad sino que tiene una importante
formación integral que le permite relacionar y aplicar sus conocimientos a
las necesidades de la organización en general.
 Tiene una permanente actitud de aprendizaje y de espíritu investigativo y
explora, implementa y administra nuevas prácticas y tecnologías.
 Está actualizado y conoce las novedades relacionadas con el negocio y su
mercado.
 Actúa como consultor interno ofreciendo los propios conocimientos a los
demás para mejorar su desempeño o resolver sus problemas.
 Crea alternativas diferentes de solución a los problemas o retos del entorno.
 Se preocupa por la administración del conocimiento y del capital humano de
la organización, y considera el conocimiento como un activo decisivo para la
competitividad.
 Utiliza herramientas que ayuden a externalizar, transferir y generar
conocimiento.

6
GRADO B: 75%
 Es experto en su especialidad a nivel local.
 Comparte el conocimiento con su gente y fomenta un espíritu de innovación,
actualización y absorción del conocimiento organizacional.
 Se actualiza en las últimas metodologías y prácticas de su especialidad y se
fija nuevas metas de aprendizaje.
 Amplía sus conocimientos más allá de su área inmediata.
 Emprende acciones para difundir nuevas tecnologías y metodologías en la
organización.
 Participa en la exploración de nuevas metodologías y prácticas, para la
mejora de la eficiencia organizacional.
 Coopera con otras áreas cuando sus conocimientos son requeridos para
solucionar problemas de otras áreas de la organización.
 Busca información útil y la comparte con las demás áreas de la organización.

GRADO C: 50%
 Permanece actualizado en los conocimientos técnicos requeridos por su a
rea.
 Aplica su conocimiento a los procesos de su área, agregando valor a los
resultados de la organización.
 Busca y analiza información útil para la solución de problemas en su a rea.
 Realiza esfuerzos por adquirir nuevas prácticas y conocimientos.
 Busca oportunidades de crecimiento.

GRADO D: 0%
 Tiene los conocimientos mínimos requeridos para su área
 No demuestra interés por actualizarse y adquirir nuevas prácticas y
conocimientos.
 Es poco abierto a buscar nuevas metodologías y formas de trabajo.
 Tiene dificultades para adaptarse a los cambios; prefiere trabajar con los
métodos que ya conoce.
 Busca información pero sólo cuando la necesita de manera urgente.
 Demuestra poco interés por colaborar con otras áreas que requieren de sus
conocimientos.

7
 Autocontrol

Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones

negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de los demás o cuando se
trabaja en condiciones de estrés. Asimismo, implica la resistencia a condiciones
constantes de estrés.

A Maneja efectivamente sus emociones. Evita las manifestaciones de las

emociones fuertes o el estrés sostenido; sigue funcionando bien o
responde constructivamente a pesar del estrés. Puede utilizar técnicas o
planificar actividades para controlar el estrés y las emociones.
B Actúa con calma. Siente emociones fuertes tales como enfado y
frustración extrema, pero continúa hablando, actuando o trabajando con
calma. Ignora las acciones que le producen desagrado y continúa su
actividad o conversación. Puede abandonar temporalmente la reunión
para controlar sus emociones y luego regresar.
C Controla sus emociones. Siente el impulso de hacer algo inapropiado
pero resiste la tentación. No cae en la situación de actuar
irreflexivamente. O bien siente emociones fuertes y consigue
controlarlas. Puede abandonar el lugar o apartarse del desencadenante
de las emociones para controlarlas.
D No se involucra. Siente la presión de la situación y se mantiene al
margen de la discusión.

Comportamientos habituales frente a las propias emociones y reacciones,

aún
ante provocaciones, oposición u hostilidad.

GRADO A: 100%
 Se expresa con precisión y calma en toda circunstancia, aún bajo en situaciones
difíciles o de confrontación.
 Es moderado y sensato en todos sus actos, tanto en su vida laboral como
personal.
 Da coaching a su gente, para desarrollar su capacidad de actuar con prudencia y
premia sus logros en este sentido.
 Se maneja con seguridad y solvencia. Domina con cautela y convicción toda
situación, por más crítica que sea y a pesar de encontrarse bajo altos niveles de
presión.
 Siempre prioriza la imagen y reputación de la organización, independientemente
de sus propios intereses y emociones.
 Tiene una alta resistencia al estrás, que conserva aunque las circunstancias
adversas se mantengan largos períodos de tiempo.
 Explica problemas complejos, fracasos propios o ajenos y/o acontecimientos
negativos, sin perder la calma, el realismo y el optimismo.
 No sobredimensiona logros propios ni de su equipo y puede evaluar
objetivamente su desempeño y el de su grupo.
 Mantiene alto y constante su nivel de performance, más allá de situaciones o
entornos desfavorables personales o laborales.
 Su ánimo es estable, aún en situaciones cambiantes, alternativas o adversas.
 Sus reacciones son siempre equilibradas y controladas, aún ante situaciones
imprevistas.
 Tiene una gran capacidad de reflexión que le permite dilucidar fácilmente cuál
puede ser la mejor alternativa de acción. No pierde esta capacidad aunque la
presión y los tiempos lo apremien.

8
GRADO B: 75%
 Soporta largas jornadas de trabajo, manteniendo constante su estado de ánimo,
su nivel de rendimiento y la calidad de su trabajo.
 Funciona eficazmente y se maneja con serenidad, aún en contextos conflictivos o
no habituales.
 Opera con facilidad y sin perder la calma ante situaciones adversas.
 Es moderado y prudente en todos sus actos laborales, tanto en relación con sus
tareas, como con la gente.
 Motiva y estimula a su gente a actuar con moderación, sensatez y prudencia.
 Prioriza la imagen y reputación de la organización, independientemente de sus
propios intereses.
 Siempre está atento y evita reaccionar impulsiva o negativamente, a fin ¡de no
afectar a su equipo ni a su propio trabajo.
 Resiste adecuadamente situaciones de estrés y presión.

GRADO C: 50%
 Se esfuerza por no generar oposición u hostilidad cuando él o su equipo trabajan
en situaciones de estrás.
 El estrás no disminuye su nivel de rendimiento, aunque afecta su estado de
animo.
 Actúa ante los problemas que se le plantean con moderación y prudencia.
 Se organiza y se esfuerza por cambiar su modo de accionar frente al comentario
o sugerencia de un par o un superior.
 Suele reflexionar acerca de su propia performarce a fin de poder establecer
mejoras al respecto.
 Controla adecuadamente las propias emociones en el ámbito laboral aún
atravesando problemas personales.

GRADO D: 25%
 Ante los problemas cotidianos, se esfuerza por reaccionar positivamente,
evitando roces y oposiciones.
 Consulta cuando tiene dudas, a fin de actuar de acuerdo con el grado de
moderación que se requiere en una situación imprevista.
 En situaciones conocidas o habituales, actúa con sensatez y prudencia.
Eventualmente, las situaciones de estrés impactan negativamente sobre su nivel
de rendimiento. Se esfuerza por contrarrestarlo pidiendo ayuda a sus superiores
y apoyándose en sus compañeros.
 Su ánimo en el ámbito laboral se percibe afectado ante problemas personales. Al
respecto, se esfuerza por mantener su rendimiento y suele hacer un planteo
franco (aunque prudente) de su situación, a fin de evitar crear hostilidades u
otras consecuencias negativas.

NO DESARROLLADA
 Su tolerancia al estrés es prácticamente nula. Las situaciones conflictivas o de
alto nivel de presión lo paralizan, impactando enormemente sobre su ánimo y su
nivel de rendimiento
 Ante situaciones imprevistas reacciona impulsivamente o intempestivamente, sin
darse tiempo para reflexionar sobre cuál puede ser la mejor alternativa de
acción.
 Suele sobredimensionar logros propios y grupales. Tiene dificultad para ser
realista y objetivo. Siempre prioriza sus intereses y emociones.
 Sus actos son imprudentes, o faltos de moderación, lo que genera riesgos para la
operación del negocio y para su gente.
 En situaciones difíciles o de confrontación, pierde con facilidad el control de la
situación y de sí mismo.
 Analiza y resuelve situaciones con falta de sensatez y reflexión. Traslada
linealmente sus problemas personales al ámbito laboral. Su falta de control de las
propias emociones genera oposición u hostilidad.

9
 Antepone sus propios intereses y emociones, independientemente que éstos
puedan afectar negativamente la imagen o la reputación de la organización.

10
 Autodirección basada en el valor

Crear una autodirección con el apoyo de otras personas, en la que la organización

permite progresivamente que los trabajadores profesionales del conocimiento
confíen entre sí en un sistema informal de apoyo (apoyo de los compañeros). La
organización proporciona oportunidades de formación y desarrollo de aprendizaje
profesional e individual (desarrollo de la carrera individual).
Los integrantes de las organizaciones basadas en el conocimiento conocen la
importancia de éste, del valor agregado que representa y esperan que del
desarrollo compartido derive el crecimiento y desarrollo personales.

A Utiliza su iniciativa propia para crear cursos de acción y busca apoyo de

otros para un mejor logro compartido. La autodirección se relaciona con
personas proactivas que no sólo proponen sino que van más allá y
proponen una dirección o rumbo a seguir en el contexto de una
organización que permite y fomenta este tipo de desarrollo profesional e
individual.
B Propone cursos de acción dirigidos al logro de objetivos que agreguen
valor, con el apoyo y participación de otros, para un beneficio que
comparten la empresa y el grupo de profesionales.
C Dentro de sus posibilidades está atento y promueve cursos de acción
para incrementar valor.
D Participa activamente en todos los objetivos tendientes a agregar valor
dentro del grupo del cual forma parte y de la organización.

Comportamientos habituales de las profesionales del conocimiento frente

al
propio desarrollo, personal y profesional

GRADO A: 100%
 Valora y emplea el conocimiento como su activo principal y promueve esta
convicción entre sus compañeros.
 Se esfuerza constantemente por mejorar su formación y desarrollo, a partir
de una sistemática reflexión (autocrítica) que le permite estar atento tanto a
sus propias necesidades e intereses como a los objetivos de la organización.
Siempre busca ensamblar su desarrollo a la estrategia de negocio en general
y al cumplimiento de los objetivos de su equipo en particular
 Idea y lleva a cabo exitosamente estrategias personales y acciones
pertinentes que le permiten agregar valor tanto a su persona como a su
performance profesional y a su carrera individual.
 Diseña estructuras organizativas que fomenten y faciliten la circulación del
conocimiento. Implementa exitosamente sistemas de redes de apoyo al
conocimiento.
 Reconoce, lleva a cabo y promulga la idea de buscar en la experiencia de los
otros, elementos enriquecedores para su propia gestión (presente y futura).
 Establece consistentes vínculos con los compañeros basados en el respeto
mutuo y la confianza. A partir de esta sinergia que crea y sostiene a su
alrededor, busca apoyo (formal e informal) y potencia su desarrollo y
conocimiento a través de esta vía
 Constantemente toma la iniciativa, creando e implementando cursos de
ación cuyo fin sea un mejor ogro compartido.

11
  Capta, respeta y toma estratégicamente para sí los saberes y aportes
realizados por los otros, a fin de agregar valor a su desempeño y
crecimiento personal y profesional.
 Considera a los integrantes de su equipo sistemas de apoyo informales a los
cuales recurre con frecuencia, obteniendo respuestas positivas. Promulga
esta actitud en su equipo de trabajo.

GRADO B: 75%
 Valora y emplea el conocimiento como su activo principal
 Se esfuerza por mejorar su formación y desarrollo. Tiene una alta capacidad
de reflexionar sobre si mismo y está atento tanto a sus propias necesidades
e intereses como a los objetivos de la organización.
 Implementa exitosamente estrategias personales y acciones pertinentes que
le permiten agregar valor tanto a su persona como a su performance.
 Busca en la experiencia de los otros elementos enriquecedores para su
propia gestión (presente y futura). Se abre al conocimiento y la experiencia
de los otros, a fin de enriquecerse en su desempeño y en su crecimiento
personal y profesional. Se alimenta del conocimiento circulante para ir
construyendo estratégicamente y él mismo el desarrollo de su propia
carrera.
 Establece vínculos positivos con los compañeros basados en el respeto
mutuo y la confianza.
 Considera a los integrantes de su equipo sistemas de apoyo informales a los
cuales recurre con frecuencia, obteniendo respuestas positivas.

GRADO C: 50%
 Percibe al conocimiento compartido como un activo importante en materia
de crecimiento organizacional y personal, y actúa en consecuencia.
 Está atento a las necesidades del negocio y hace uso de herramientas
existentes para desarrollarse en este sentido y mejorar su formación y
desempeño.
 Se abre a la experiencia de los demás para enriquecer su propio accionar.
 Participa con entusiasmo en actividades grupales que tengan como objetivo
compartir conocimiento. Confía en que las mismas favorecen a su propio
desarrollo.
 Recurre frecuentemente a sus compañeros, visualizándolos como sistemas
informales de apoyo y como partícipes activos de su propia formación.

GRADO D: 25%
 Está de acuerdo en que compartir el conocimiento que circula dentro de la
organización es un elemento importante en materia de formación desarrollo
personal, y actúa en consecuencia.
 Cuando así se lo sugieren, utiliza herramientas de autodesarrollo para elevar
su rendimiento.
 Escucha a los demás e intenta enriquecerse de sus experiencias y sabe res.
 Participa de las actividades que la organización le proporciona con fines de
formación y desarrollo.
 Busca ayuda en sus compañeros para poder realizar más eficientemente las
tareas que tiene a cargo, a partir de enriquecerse de las experiencias y
conocimientos de sus compañeros.

12
NO DESARROLLADA:
 Tiene dificultad para reflexionar sobre sí mismo y para captar él mismo
cuáles son las posibles acciones pertinentes a realizar en pro de su
formación y desarrollo.
 Le cuesta percibir al conocimiento como un activo dinámico frente al cual
debe posicionarse de modo proactivo y permanentemente abierto.
 No visualiza el compartir saberes como posibilidad de crecimiento
profesional y personal.
 Los vínculos que construye con sus compañeros son débiles. Esta actitud
imita su posibilidad de recurrir a ellos frente a cualquier duda o dificultad y
enriquecer su perspectiva.
 Sólo participa en las actividades que la organización proporciona con fines
de formación y desarrollo si se lo sugiere un superior.
 Aprovecha escasamente las herramientas de autodesarrollo a las que le
posibilita acceder la empresa (tales como la Intranet)

13
 Búsqueda de información

Es la inquietud y la curiosidad constante por saber más sobre las cosas, los hechos
o las personas. Implica buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de
lo requerido en el puesto. Puede implicar el análisis profundo o el pedido de una in-
formación concreta, la resolución de discrepancias haciendo una serie de preguntas
o la búsqueda de información variada sin un objetivo concreto, tina información que
quizá sea útil en el futuro.

A Pone en marcha personalmente sistemas o prácticas que permiten

recoger información de forma habitual (por ejemplo, reuniones
informales periódicas, lectura de ciertas publicaciones, etc) Hace que
otras personas recojan información de forma habitual y se la
proporcionen.
B Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso para obtener la
máxima y mejor información posible de todas las fuentes disponibles.
Obtiene información en periódicos, revistas, bases de datos, estudios de
mercado, financieros o de la competencia.
C Aborda personalmente el esclarecimiento de una situación o problema
cuando lo normal es no hacerlo. Se encuentra con las personas más
cercanas al problema y les hace preguntas. Recurre a personas que no
están personalmente involucradas en la situación o problema.
D Hace preguntas directas tanto a las personas que están presentes o que
se supone conocen la situación como a las directamente implicadas
aunque no estén presentes. Utiliza la información disponible o consulta
las fuentes de información adicionales.

Comportamientos frente a nuevos conocimientos

GRADO A: 100%
 Aprovecha su tiempo de descanso, para leer material que, aunque a veces
no guarda relación directa con su puesto de trabajo, de todos modos lo
enriquece.
 Está siempre atento en sus lecturas a recortar artículos con información útil
para el desarrollo de algún compañero de su área o compañeros de áreas
con las cuales habitualmente se relaciona.
 Aporta material a los cursos de capacitación que organiza la empresa
internamente, por contar con una nutrida biblioteca en su sector.
 Alienta a sus compañeros en la suscripción a revistas y boletines
informativos y se ofrece para la lectura del mismo y su posterior
recomendación acorde al interés y especialidad de trabajo de cada
compañero.
 Recibe variadas revistas electrónicas y reenvía vía intranet artículos que
podrían ser de utilidad a sus compañeros, según su conocimiento sobre los
proyectos o trabajos que realizan.
 Se preocupa por estar al día y manejar datos actualizados y pide
recomendación a sus superiores sobre fuentes de información confiable a las
cuales recurrir.

GRADO B: 75%
 Es abierto a recibir todo tipo de material y por todas las vías a disposición,
cuando se encuentra involucrado en algún proyecto o tema en especial.

14
  Está particularmente atento a recibir información relacionada con el
cumplimiento de su objetivo.
 Se preocupa por armar carpetas con la información recolectada durante la
realización de un proyecto, que luego quedan a disposición en el sector.
 Es abierto al diálogo con sus pares y superiores, releva puntualmente
información que necesita para enriquecer la tarea a la cual se encuentra en
ese momento asignado.
 Lee habitualmente diarios y revistas relacionadas con su puesto de trabajo,
intensificando la lectura en épocas que requiere de mayor actualización para
su aplicación directa.

GRADO C: 50%
 Se preocupa por encontrar a las personas que podrían aportar información
valiosa para el enriquecimiento de su trabajo, establece varias vías de
contacto, es paciente y constante hasta obtener las respuestas que busca.
 Se preocupa por encontrar la causa de las dificultades que se le presentan
en su trabajo diario y proveerse de los datos necesarios para resolverla.
 Es sensible a identificar con adecuación a las personas que podrían aportarle
la información apropiada para la resolución de su tarea o proyecto asignado
en ese momento.
 Toma en cuenta información disponible en su base de datos.
 Implementa los métodos adecuados para reunir los datos necesarios para el
cumplimiento satisfactorio de su tarea.

GRADO D: 25%
 En general no demuestra demasiado entusiasmo por la lectura, pregunta
más que lo que lee.
 Reacciona con apertura cuando se le proporcionan datos puntuales relativos
a la tarea asignada en ese momento.
 Descarta material recomendado por su superior o por sus compañeros si no
tiene directamente que ver con sus asignaciones del momento.
 Prefiere consultar la base de datos de sus compañeros ya que su base de
datos está en general desactualizada.
 Sólo se sirve de información disponible dentro de la empresa o que reúna de
sus compañeros.

15
NO DESARROLLADA:
 Rara vez comparte información relevante de diarios o revistas leídos en
general por sus compañeros, en intercambios informales.
 Se conduce con desinterés hacia sugerencias de su superior o de sus pares
respecto de fuentes confiables de información.
 Expresa molestia cuando se le acerca algún material de lectura, que podria
enriquecer su tarea.
 Ocasionalmente consulta a algún compañero de su área o áreas relacionadas
por información o datos actualizados.
 En cursos de capacitación, no recoge el material disponible con anticipación
ni pregunta durante el desarrollo del mismo.

16
 Calidad del trabajo

Implica tener amplios conocimientos de los temas del área que esté bajo su
responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos
complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mismo nivel
y de niveles diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento. Compartir con
los demás el conocimiento profesional y expertise. Basarse en los hechos y en la
razón (equilibrio). Demostrar constantemente interés en aprender.

A Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad, su

contenido y esencia aun en los aspectos más complejos. Comparte con
los demás su conocimiento y expertise. Es referente entre sus pares y
en la comunidad donde actúa. Demuestra constantemente interés en
aprender.
B Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Lo
valorizan por sus conocimientos. Demuestra interés por aprender.
C Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su
especialidad como para cumplir su función.
D Conoce temas relacionados con su especialidad sin alcanzar el nivel
requerido o aunque éstos sean adecuados, no demuestra interés por
aprender.

Comportamientos habituales respecto de la calidad del propio trabajo y

frente a
la constante posibilidad de aprender.

GRADO A: 100%
 Posee una amplia visión y capacidad de analizar el contexto, que utiliza para
planificar y diseñar la misión y objetivos de la organización con resultados
exitosos.
 Estructura su organización sobre la base de equipos altamente eficientes,
orientados a la mejora continua de procesos y servicios.
 Genera nuevos negocios y oportunidades, que demandan alta flexibilidad, calidad
y velocidad de respuesta de su organización. Constantemente monitorea y
asesora a sus equipos para actualizarse y desarrollarse.
 Posee amplio conocimiento del mercado, del negocio y de sus áreas, y comparte
su visión y conocimiento con sus subordinados. Promueve el desarrollo de
prácticas sencillas y equilibradas, a raíz del aprovechamiento de la diversidad del
conocimiento y expertise de su gente.
 Se anticipa a las necesidades del mercado, sus clientes y organización, y genera
soluciones prácticas y operables, en beneficio de todos.

GRADO B: 75%
 Define objetivos claros y diseña procesos adecuados, prácticos y operables, en
beneficio de todos.
 Maneja equipos de trabajo altamente eficientes, en los que promueve la mejora
continua de procesos y servicios.
 Genera mecanismos de intercambio y aprovechamiento del conocimiento y
expertise de cada miembro del equipo, logrando la generación de nuevos
conocimientos, de mayor sofisticación y nivel profesional.
 Está atento a la dirección de la organización, y orienta y da coaching a los
miembros del equipo para actualizarlos y desarrollarlos, con el fin de acrecentar
sus capacidades para enfrentar los desafíos por venir.
 Posee amplio conocimiento del negocio y de su área de especialización, y
comparte su conocimiento con pares y subordinados.

17
 Diseña e instrumenta prácticas sencillas y equilibradas, aprovechando el
conocimiento propio y de su gente.
 Proyecta y pone en marcha mecanismos de seguimiento y control de la gestión,
orientados a la medición de su calidad.
 Elabora e implementa soluciones prácticas y operables en beneficio de clientes
internos y externos, y en pos del logro de los objetivos organizacionales.

GRADO C: 50%
 Administra procesos adecuados, prácticos y operables.
 Es líder experto de equipos eficientes, en los que promueve una mejora continua.
 Facilita mediante reuniones periódicas, brindando feedback, y estableciendo
mecanismos de divulgación periódica de información, el intercambio y
aprovechamiento del conocimiento de todos sus colaboradores.
 Posee amplio conocimiento de la organización y su negocio. Es reconocido como
experto en su área de especialidad y habitualmente se recurre a él, en busca de
su opinión y asesoramiento.
 Administra prácticas sencillas, equilibradas y operables, que adapta de acuerdo
con las necesidades especificas de la organización.
 Supervisa y corrige el trabajo del equipo, tratando de anticipar errores o fallas.

GRADO D: 25 %
 Trabaja con altos estándares de calidad y resultados.
 Se mantiene informado y capacitado, con el fin de poder actuar con alta eficacia
en los contextos cambiantes de su empresa.
 Aporta ideas y conocimiento.
 Eventualmente brinda soluciones o prevé acciones alternativas, con el fin de
lograr y superar los objetivos planteados.
 Solicita feedback periódicamente para chequear su desempeño y evolución, y
pide consejo y asesoramiento para desarrollar sus capacidades continuamente.

NO DESARROLLADA
 Tiene una mínima visión y conocimiento de los objetivos y desafíos que deberá
enfrentar su organización y sus clientes.
 Administra equipos relativamente eficientes, a los que les cuesta estar
actualizados o aprender rápidamente cuando surge un cambio impuesto
externamente.
 No promueve el intercambio de conocimientos, la difusión de información
actuaiizada, ni la capacitación de su gente.
 Obstaculiza, con su accionar, el desarrollo de las capacidades de sus
colaboradores o pares.
 Sus soluciones a los problemas suelen demandar costos, recursos y tiempos fuera
de lo razonable, le falta tener una aproximación práctica a los problemas.
 No brinda feedback ni controla la calidad del desempeño de sus colaboradores.
 Cree que con lo que sabe puede trabajar de acuerdo con las necesidades de la
organización; no tiene intenciones de aprender ni de enfrentar situaciones
exigentes.
 Trabaja relativamente orientado por los objetivos, pero sin preocuparse por
mejorar nada de lo que cae bajo su responsabilidad.

18
 Capacidad de planificación y de organización

Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea

área/ provecto estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la
instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la información.

A Anticipa los puntos críticos de una situación o problema con un gran

número de variantes, estableciendo puntos de control y mecanismos de
coordinación, verificando datos y buscando información externa para
asegurar la calidad de los procesos.
Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos.
B Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos,
estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinación y
control de la información de los procesos en curso.
C Establece objetivos y plazos para la realización de las tareas, define
prioridades, controlando la calidad del trabajo y verificando la
información para asegurarse de que se han ejecutado las acciones
previstas.
D Organiza el trabajo y administra adecuadamente los tiempos.

Comportamientos orientados a organizar y planificar el trabajo para lograr

los objetivos propuestos en tiempo y forma.

GRADO A: 100%
 Organiza el trabajo del área de manera efectiva, utilizando el tiempo de la
mejor forma posible.
 Dirige varios proyectos simultáneamente sin perder el control.
 Tiene claridad en las metas de su área y de su cargo y actúa en
consecuencia.
 Fija apropiadamente objetivos a largo plazo relevantes para la organización,
teniendo en cuenta que éstos sean medibles y realistas.
 Estipula las acciones necesarias para cumplir con sus objetivos, establece
tiempos de cumplimiento, y planea las asignaciones adecuadas de personal
y de distribución de recursos.
 Documenta lo pactado sobre metas y objetivos en matrices o tablas que le
permiten realizar un seguimiento riguroso al cumplimiento de los mismos en
tiempo y forma.
 Crea y permanentemente actualiza los manuales de procedimientos del
área.
 Establece prioridades y sabe distinguir lo más relevante de lo menos
importante, en relación con la satisfacción del cliente interno/externo.
 Establece mecanismos de control para vigilar los avances y toma medidas
correctivas o preventivas.
 Utiliza correctamente herramientas e instrumentos de planificación, como
cronogramas, archivos, gráficas, para organizar el trabajo y hacer
seguimiento.
 Se anticipa a posibles obstáculos que pueden presentarse en el avance hacia
los objetivos.

19
GRADO B: 75%
 Es metódico, sistemático y organizado, y actúa en consecuencia.
 Establece objetivos parciales y puntos importantes de control, cuyo
cumplimiento verifica a medida que avanzan los proyectos, instrumentando
las herramientas de verificación que correspondan.
 Documenta lo acordado sobre metas y objetivos y distribuye la información
entre todos los implicados en el proyecto.
 Se toma tiempo para planear cada una de las tareas y proyectos a su cargo
y establece un plan de acción y un plan de seguimiento, fijando fechas para
cada tarea.
 Distribuye adecuadamente las tareas y los recursos humanos y técnicos.
 Establece prioridades y plazos para el cumplimiento de los objetivos.
 Maneja el tiempo eficientemente, y es capaz de participar paralelamente de
diferentes proyectos.

GRADO C: 50%
 Formula objetivos racionales para un los plazos determinados.
 Calcula el tiempo y programa las actividades, definiendo prioridades.
 Establece fechas de seguimiento, teniendo en cuenta los plazos finales.
 Utiliza los recursos disponibles con eficiencia.
 Verifica el progreso de las tareas o asignaciones, a medida que se dan los
avances.

GRADO D: 25%
 Conoce muy bien las responsabilidades y objetivos de su puesto y organiza
el trabajo y distribuye adecuadamente los tiempos para las actividades
diarias.
 Planea sus tareas a corto plazo.
 Hace el seguimiento del cumplimiento de los objetivos y de los plazos;
corrige sus previsiones cuando es necesario.
 Administra sus recursos con cuidado.
 Emite datos e información de gestión para el seguimiento de los resultados
del área.

NO DESARROLLADA:
 Tiene escasa claridad en las metas y objetivos del área y de su puesto.
 Le cuesta manejar adecuadamente el tiempo, es poco metódico y
desorganizado.
 Posee dificultades para definir objetivos mensurables y realistas.
 No planifica sus actividades; va realizando las tareas a medida que se le van
presentando.
 No utiliza herramientas de control para controlar el progreso de las
actividades.
 No suele planear acciones, ni definir tiempos, ni recursos para lograr los
objetivos.
 Tiene dificultad para cumplir con los objetivos de su puesto.

20
 Hace uso inadecuado de los recursos disponibles.

21
 Capacidad para aprender

Está asociada a la asimilación de nueva información y su eficaz aplicación. Se

relaciona con la incorporación de nuevos esquemas o modelos cognitivos al
repertorio de conductas habituales y nuevas formas de interpretar la realidad o de
ver las cosas.

A Tiene gran capacidad de aprender y de incorporar nuevos esquemas o

modelos cognitivos y nuevas formas de interpretar la realidad. Se
transforma en un referente en sus ámbitos de actuación por su
disposición para el aprendizaje, que siempre está sobre el promedio.
B Tiene muy buena capacidad para aprender, puede Incorporar nuevos
esquemas y modelos. Aprende no sólo en las actividades estructuradas
de aprendizaje, como es el estudio; también lo hace con la práctica y la
observación de personas que tienen más experiencia y conocimientos.
C Aprende nuevos esquemas y modelos asimilando los conceptos
impartidos.
D Tiene escasa capacidad para aprender; se limita a los contenidos
impartidos.

Comportamientos frente a la incorporación de nuevos conocimientos

GRADO A: 100%
 Está siempre innovando y proponiendo al resto de La organización nuevas
herramientas o procedimientos que contribuyen al mejoramiento del
negocio.
 Identifica con facilidad nueva información trasladándola a su ámbito de
trabajo y a su equipo con notable naturalidad.
 Visualiza rápidamente situaciones de aplicación exitosa de aquello
recientemente aprendido.
 Está abierto a abandonar viejas prácticas o modos de leer la realidad e
implementar en el corto plazo aquello nuevo con resultados que lo
diferencian del resto de su grupo.
 Es referente a la hora de incorporar cambios en procedimientos,
herramientas o conceptos.
 Capacita con naturalidad a través de la propia modificación de su conducta a
todo su entorno.

GRADO B: 75%
 Se interesa y preocupa por capacitarse en aquello que se relaciona
directamente con su área de trabajo.
 Es permeable a incorporar nuevas formas de trabajo revisando y
modificando con éxito su habitual modo de proceder.
 Está siempre atento a su entorno y abierto a cambios que puedan contribuir
a su desempeño y al de su área de trabajo.
 Valora a su entorno y escucha tanto a pares como superiores en quienes
reconoce mayor experiencia o capacitación respecto a algún tema.
 Alienta a su entorno a actualizarse constantemente.

22
  Es pragmático frente a modos de proceder y nueva información disponible,
seleccionando con facilidad aquello viable de aplicarse con eficacia en la
práctica de aquello netamente abstracto por ser teórico.
 Valora tanto la capacitación como aquello que pueda aprovechar del
entorno, para encontrar nuevas herramientas o conceptos en su trabajo.

GRADO C: 50%
 Está dispuesto siempre a modificar su modo de trabajo habitual cuando así
se lo requiera.
 Es abierto a recibir diferentes alternativas de acción.
 Cuando le proponen cursos de capacitación, asiste sin problemas.
 Lleva a la práctica diaria de su trabajo lo nuevo modificando su anterior
modo de trabajar.
 Acepta sugerencias que le proponen una nueva forma de analizar aquello
que involucra su tarea.

GRADO D: 0%
 No se preocupa por incorporar nuevos modos de desarrollar y mejorar su
trabajo.
 Es cerrado y metódico tanto en sus razonamientos como en la práctica.
 Es inflexible cuando se le propone algún cambio respecto a sus habituales
herramientas de trabajo.
 Se molesta a la hora de recibir cursos de capacitación.
 Obstaculiza su propia tarea y la del entorno manteniendo antiguos
conceptos y procedimientos.
 Cuestiona y resalta siempre las desventajas cuando algún par o superior
propone un modo nuevo de trabajo cambiando conceptos o diferentes
formas de lectura de las cosas.

23
 Colaboración

Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidisciplinarios, con otras

áreas de la organización u organismos externos con los que deba interactuar.
Implica tener expectativas positivas respecto de los demás y comprensión
interpersonal.

A Cumple con sus obligaciones sin desatender por ello los intereses de
otras áreas y es un referente confiable de todos los que deben
relacionarse con su sector o departamento. Tiene sólida reputación
personal en la comunidad a la que pertenece; esto realza su
permanente colaboración.
B Por medio de sus actitudes, alienta al buen desarrollo de las tareas de
todos. Tiene sólida reputación profesional y genera la confianza de los
demás sin descuidar sus obligaciones específicas.
C Comprende la necesidad de que todos colaboren unos con otros para la
mejor consecución de los objetivos generales.
D Escasa predisposición para realizar todo aquello que no esté dentro de
sus obligaciones específicas.

Comportamientos orientados a contribuir al logro de los objetivos comunes

dentro de los diferentes grupos

GRADO A: 100%
 Comparte información con sus colaboradores y pares, y contribuye
realizando aportes con otras áreas de la organización.
 Mantiene una actitud abierta hacia los demás.
 Muestra interés por los objetivos de otras áreas y se preocupa por los
resultados de las mismas.
 Toma iniciativas y realiza acciones para colaborar con otros, y contribuye de
manera importante al logro de sus resultados.
 Sostiene buenas relaciones interpersonales y genera confianza.

GRADO B: 75%
 Comparte con los demás la información que considera pertinente en cada
caso.
 Es abierto al intercambio de ideas con pares, y muestra interés por los
resultados de otras áreas.
 Genera confianza en los demás, por su actitud generosa a la hora de
responsabilizarse por los objetivos comunes.
 Realiza acciones que contribuyen al cumplimiento de los objetivos de otras
personas de la organización, sin descuidar los propios.

24
GRADO C: 50%
 Proporciona la información que le solicitan otras áreas.
 Muestra interés por colaborar con los demás para la consecución de los
objetivos de la organización.
 Ayuda a otros cuando se le pide.
 Escucha los requerimientos de los demás.

GRADO D: 0%
 Es individualista en su trabajo.
 Muestra poca inclinación a contribuir con otros si esto no hace parte de sus
responsabilidades.
 Tiende a ser reservado con la información, dificultando o empobreciendo el
trabajo de otros.
 Muestra interés únicamente por los propios resultados.

25
 Comunicación

Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma

efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cuándo y a quién
preguntar para llevar adelante un propósito. Es la capacidad de escuchar al otro y
comprenderlo. Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones.
Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisión y claridad.
A Es reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma
adecuados para exponer diferentes situaciones en las políticas de la
organización y llamado por otros para colaborar en estas ocasiones.
Utiliza herramientas y metodologías para diseñar y preparar la mejor
estrategia de cada comunicación.
B Es reconocido en su área de incumbencia por ser un interlocutor
confiable y por su habilidad para comprender diferentes situaciones y
manejar reuniones.
C Se comunica sin ruidos evidentes con otras personas tanto en forma oral
como escrita.
D En ocasiones sus respuestas orales o escritas no son bien interpretadas.

Comportamientos cotidianos orientados a escuchar

y expresar ideas efectivamente.

GRADO A: 100%
 Comparte información relevante con sus colaboradores y con otras áreas de
La organización.
 Comunica sus ideas en forma clara, eficiente, y fluida logrando que su
audiencia entienda su mensaje, e impactándolos en el sentido que desea.
 Expresa a sus colaboradores claramente los objetivos y estrategias
organizacionales, cuáles son sus responsabilidades y lo que se espera de
ellos.
 Prepara sus instrucciones antes de transmitirlas.
 Maneja las reglas adecuadas del lenguaje, gramática y sintaxis, al transmitir
sus ideas, tanto verbalmente como por escrito.
 Ajusta el lenguaje a la terminología, a las características y necesidades de
su interlocutor o al grupo con el cual esta interactuando.
 Verifica que los demás comprendan lo que quiso significar.
 Obtiene y conoce información proveniente de otros, necesaria para tomar
decisiones, solucionar problemas, plantear objetivos o definir estrategias
para el cumplimiento de las metas.
 Escucha atentamente a los demás, esforzándose por comprender el
significado de la información que recibe.
 Detecta los sentimientos que subyacen a un mensaje, interpretando el
lenguaje verbal y no verbal.
 Reconoce públicamente sus equivocaciones.
 Ofrece retroalimentación para ayudar al éxito de sus empleados y pares.
 Escucha a los demás con empatía ocupándose en entender sus puntos de
vista y evitando ideas preconcebidas y juicios.

26
  Tiene influencia sobre los demás para cambiar sus ideas o acciones,
basándose en aportes positivos y objetivos.

GRADO B: 75%
 Comparte información relevante con su gente.
 Escucha al otro poniéndose en su lugar para comprender lo que está
pensando y lo que está sintiendo.
 Transmite sus mensajes e ideas claramente en todos los niveles de La
empresa.
 Transmite a sus colaboradores sus objetivos y los resultados esperados para
su trabajo, con el detalle y la claridad que requieren.
 Se preocupa porque sus mensajes hayan sido claros y comprendidos.
 Trata con respeto a sus pares y colaboradores, manifestando su disposición
para escuchar a los demás.
 Organiza mentalmente La información brindada por su interlocutor y verifica
que el mensaje que ha captado es correcto.
 Hace presentaciones eficaces tanto verbalmente como por escrito.
 Ajusta su manera de expresarse teniendo en cuenta las particularidades de
sus oyentes.
 Da retroalimentacíón a sus colaboradores para orientar su desarrollo y
desempeño.

GRADO C: 50%
 Difunde información pertinente entre sus pares y colaboradores.
 Mantiene a sus colaboradores al tanto de sus responsabilidades y objetivos,
informándolos del estado de avance de las tareas del equipo.
 Realiza preguntas y trata de decir con sus propias palabras lo que entiende
sobre lo que los otros están expresando, a fin de verificar si realmente está
comprendiendo la situación del otro.
 Transmite adecuadamente sus ideas tanto por escrito como verbalmente.
 Da retroalimentación a sus empleados cuando se le requiere.
 Expone sus opiniones con claridad cuando corresponde, en reuniones o
momentos en que se le solicita.

27
GRADO D: 0%
 No comparte información que para otros puede ser relevante.
 Tiene grandes dificultades para transmitir ideas y comunicar mensajes,
expresándose con ambigüedad o vaguedad.
 Se expresa siempre de igual manera sin adaptar su lenguaje a las
características particulares de su interlocutor o de su audiencia.
 No verifica si sus mensajes fueron entendidos, generando falsas
interpretaciones.
 Considera que sólo sus opiniones son relevantes, por lo cual se le dificulta
mucho escuchar a los demás.
 Ridiculiza las opiniones de las otras personas y hace comentarios sarcásticos
e irónicos.
 Responde en forma impulsiva, o con reacciones descontroladas,
defendiéndose y en momentos inoportunos.
 Hace comentarios negativos en el feedback a su gente, desvalorizando sus
logros o aportes.
 Realiza presentaciones escritas poco claras, con errores o imprecisión en la
información que contienen.

28
 Conciencia organizacional

Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la

empresa donde trabaja o en otras organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello
implica una capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones
como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores; asimismo), significa ser
capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán
a las personas y grupos de la organización.

A Comprende las razones que motivan determinados comportamientos en

los grupos u organizaciones o los problemas de fondo, oportunidades o
fuerzas de poder poco obvias que los afectan. Si se tratase de una
empresa, por ejemplo tendencias de mercado o, en otro tipo de
instituciones, algunas situaciones del contexto o del mundo exterior.
B Comprende, describe y utiliza las relaciones de poder e influencia
existentes dentro de la organización con un sentido claro de lo que es
influir en la organización. Muestra una clara comprensión de cómo se
influye en la organización.
C Comprende y utiliza las estructuras informales identificando las figuras
clave. Aplica este conocimiento cuando la estructura formal no funciona
como debería.
D Identifica o utiliza la estructura formal o jerárquica de una organización,
la cadena de mando, las normas, los procedimientos operativos
establecidos, etc. Entiende las normas, los procedimientos establecidos.

Comportamientos habituales respecto de la percepción de la organización y

las relaciones que se dan dentro y fuera de ella.

GRADO A: 100%
 Conoce con profundidad los atributos de la organización y capta con facilidad las
modificaciones que en ella se producen.
 Comprende e interpreta cabalmente las relaciones de poder en y entre los
diferentes actores (internos y externos) que participan en el negocio.
 Identifica con facilidad a aquellas personas u organizaciones que toman las
decisiones más relevantes al negocio. Crea y mantiene una frondosa red de
contactos con aquellas que son (o pueden ser) útiles para alcanzar metas y/u
objetivos organizacionales, debido a su poder de influencia.
 Analiza sistemáticamente y con detalle el entorno, el mercado, la competencia y
la propia organización a fin de poder prever la forma en que los acontecimientos
afectarán a las personas y grupos de la organización.
 Idea e implementa exitosamente estrategias y herramientas organizacionales a
fin de que el impacto de las diversas situaciones no afecte negativamente (o lo
haga en la menor medida posible) ni a la organización, ni a las personas que la
integran.
 Apoya e instrumenta las decisiones organizacionales, comprometiéndose con el
logro de los objetivos del negocio y la búsqueda constante del mejoramiento de
la calidad y la eficiencia.
 Siempre prioriza la imagen y los objetivos institucionales, por sobre sus propias
ideas, intereses o criterios.

GRADO B: 75%
 Conoce a fondo el negocio, siendo capaz de comprenderlo y analizarlo con
profundidad y certeza.
 Se mantiene informado acerca de los cambios contextuales del entorno y atento
respecto de las modificaciones tanto de la competencia, como de la propia

29
 organización y la de los clientes, a fin de hacer propuestas valiosas para
contrarrestar amenazas potenciales provenientes de los diversos frentes.
 Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organización a fin de que
puedan aportarle información valiosa para la organización.
 Comprende e interpreta con facilidad las relaciones de poder que se entretejen
dentro de la empresa y que estructuran la organización formal e informal de la
misma.
 Planifica sus acciones con detenimiento y define objetivos que permitan mantener
el posicionamiento de la empresa en el mercado. Genera planes de acción y
seguimiento que apunten a lograrlo.
 Privilegia la imagen de la organización, en pos de los intereses corporativos.
 Vive los éxitos de la organización como logros personales.

GRADO C: 50%
 Siempre cumple con los objetivos que se le encomiendan, a fin de hacer su
aporte respecto al posicionamiento de la empresa en el mercado. Respeta y
privilegia la cultura y la imagen corporativa.
 Instrumenta adecuadamente los planes de la organización a fin de lograr los
objetivos acordados.
 Busca apoyo o asesoramiento experto así como indicaciones de superiores, que le
permitan resolver los problemas que se le presentan en su gestión.
 Reconoce las modificaciones organizacionales y reacciona frente a ellas haciendo
aportes valiosos.
 Sigue concienzudamente los lineamientos generales de la organización.

GRADO D: 75%
 Demuestra tener los conocimientos básicos del negocio, como para manejarse
adecuadamente en sus actividades cotidianas.
 Se mantiene informado acerca de los cambios en el entorno, la competencia, la
propia organización y la de los clientes, aunque no siempre está actualizado al
respecto.
 Cumple a diario con los objetivos que sus superiores le encomiendan. Suele
respetar y privilegiar la cultura y la imagen corporativa, más allá de sus propios
intereses.
 Busca apoyo a fin de instrumentar adecuadamente los planes de la organización y
poder lograr los objetivos acordados.
 Reconoce las modificaciones que vive la propia organización y siempre que se le
solicita realiza aportes a fin de poder hacerles frente de modo exitoso a partir del
propio modo de trabajo.
 Cumple con los lineamientos generales de la organización.

NO DESARROLLADA
 Le cuesta captar y asumir las modificaciones tanto del entorno, como de la propia
organización y los clientes.
 Demuestra dificultad para cumplir en tiempo y forma con los objetivos que se le
encomiendan y no es consciente del impacto que tiene su gestión ni en la
organización ni en su propia área de trabajo.
 Respeta y privilegia la cultura y la imagen corporativa sólo cuando no contradice
sus propios intereses y modos de hacer y pensar.
 Desconoce los atributos de la organización y se esfuerza escasamente por
informarse al respecto.
 No está atento a las relaciones de poder que se establecen formal e
informalmente al interior de la organización. Ello le dificulta recurrir
atinadamente a aquellas personas que pueden ayudarlo a alcanzar las metas y
objetivos que le han sido encomendados.

30
 Confianza en sí mismo

Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el
enfoque adecuado para resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y
crecientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades,
decisiones o puntos de vista.

A Se enfrenta a sus superiores o clientes con convicción y firmeza; no es

brusco ni maleducado. Se ofrece para misiones extremadamente
desafiantes y/o personalmente muy arriesgadas. Disfruta con los
cometidos desafiantes.
B Busca nuevas responsabilidades. Habla cuando no está de acuerdo con
sus superiores, clientes o personas en una posición superior, pero
expresa educadamente su desacuerdo y presenta su posición en forma
clara y segura.
C Toma decisiones o actúa sin necesidad de consultar o a pesar de un
desacuerdo manifestado por compañeros o subordinados. Actúa fuera de
la autoridad formal.
D Trabaja sin requerir supervisión. Muestra confianza en sí mismo,
aparece seguro ante los demás.

Comportamientos frente a situaciones que le plantean un reto.

GRADO A: 100%
 Se conduce con notable naturalidad frente a sus superiores directos y
superiores de otras áreas, por ejemplo en presentaciones en las que asiste a
su jefe directo.
 Está dispuesto a realizar trabajos que no son habituales entre sus tareas,
colaborando con entusiasmo y obteniendo siempre resultados
sorprendentes.
 Lidera proyectos en su área, por ejemplo en ausencias temporarias del jefe
directo, superando los estándares de desempeño esperados.
 Propone atinadas mejoras en los procedimientos de trabajo exigiéndose y
alentando a los demás en ese sentido, que resultan en optimización del
tiempo y suba en la calidad de los resultados.
 Frente a problemas en su área de trabajo, actúa asumiendo la
responsabilidad de la urgencia en la solución y busca alternativas creativas,
que presenta a sus superiores con soltura y convicción.

GRADO B: 75%
 Atiende con eficiencia varios trabajos a la vez conduciéndose con aplomo y
convicción.
 Busca los hechos que hayan causado o contribuido al problema aunque
supere su área de incumbencia.
 Identifica soluciones adecuadas a los problemas, considerándolos una
oportunidad de mejora tanto de su trabajo individual como de su área de
trabajo.
 Reporta con claridad un problema a sus superiores, respaldando su
información con hechos y datos atinados.

31
  Establece prioridades del área e intercambia pareceres con su superior
cuando considera que deberían implementar algún cambio a favor de una
mejora.

GRADO C: 50%
 Se compromete en la solución de los problemas que se presentan en su
área, asumiendo la responsabilidad que le corresponde.
 Conoce sus limites de incumbencia en la toma de decisiones.
 Se mantiene firme ante sus pares cuando se siente acertado en el enfoque
elegido para el abordaje de una tarea.
 Es independiente y decidido para resolver problemas cotidianos de su a rea.
 Reúne la información necesaria para abordar nuevos proyectos y argumenta
atinadamente los procesos que éste involucra.

GRADO D: 25%
 Cuando no halla solución a problemas complejos en su área, busca ayuda a
tiempo.
 Se conduce con seguridad entre sus pares, en términos generales.
 Implementa métodos de calidad para la solución de problemas.
 Conoce perfectamente su trabajo y los procesos que éste involucra.
 Es perseverante para sortear todos los obstáculos que se le presentan en su
camino hacia el cumplimiento del objetivo encomendado.

NO DESARROLLADA:
 Se desorganiza en su trabajo cuando se le pide un informe para ser
presentado ante una persona de mayor jerarquía que la de su superior
directo.
 Es dubitativo en sus apreciaciones cuando se le agregan a su rutina habitual
de trabajo tareas que no está acostumbrado a realizar.
 Aborda sin éxito tareas complejas, cuando su superior se las delega en
alguna oportunidad en particular por estar involucrado en algún proyecto
prioritario.
 Se conduce con mayor dependencia hacia sus pares o superior si se le
asigna algo diferente a lo habitual.
 Su rendimiento baja notablemente cuando su trabajo implica el contacto
directo con personas de mayor jerarquía ante quienes evita consultar por
timidez.

32
 Credibilidad técnica

Es la capacidad necesaria para generar credibilidad en los demás

fundamentalmente en la comunidad de negocios sobre la base de los conocimientos
técnicos de su especialidad.

A Es considerado el referente técnico clave en ¡os diferentes medios donde

actúa y lo consultan para la toma de decisiones de la empresa.
B Logra demostrar una visión estratégica sobre las tendencias técnicas
participando en foros de discusión. Goza de mucha credibilidad; esto lo
convierte en uno de los referentes técnicos de las empresas cliente.
C Resuelve problemas de clientes relacionados con los aspectos técnicos
de los productos, sobre la base del conocimiento de sus aspectos
positivos y negativos. Establece contactos formales e informales con
usuarios finales de los productos de la compañía.
D Comprende adecuadamente los requisitos del cliente demostrando
conocimiento de los productos.

Comportamientos usuales que demuestran la competitividad técnica.

GRADO A: 100%
 Tiene un profundo conocimiento técnico de su especialidad y está en
capacidad de aplicar estos conocimientos a la solución de problemas que
afectan a la organización en general.
 Se mantiene al tanto de las últimas actualizaciones técnicas de su
especialidad.
 Gracias a su éxito en la resolución de problemas anteriores, genera gran
confianza y credibilidad tanto en sus clientes internos como externos.
 Resuelve los problemas complejos inherentes a su especialidad.
 Es referente para la consulta y la toma de decisiones que afectan a la
organización en general, por su comprensión y su conocimiento del negocio.
 Realiza acciones orientadas a conseguir la satisfacción en sus clientes
internos o externos.

GRADO B: 75%
 Es un experto en su tema.
 Se actualiza en las cuestiones inherentes a su especialidad.
 Goza de confianza y credibilidad en las demás áreas de la organización y por
parte de los clientes.
 Está en capacidad de resolver problemas relacionados con su especialidad y
área.
 Se preocupa por la satisfacción de las expectativas de sus clientes.

GRADO C: 50%
 Tiene los conocimientos técnicos requeridos para su área de especialidad.
 Mejora sus conocimientos y habilidades, a fin de prepararse para lo que
demande el negocio en el futuro.
 Resuelve los problemas relacionados con su especialidad.

33
  Implementa nuevas técnicas y obtiene resultados que impactan
positivamente en su área.
 Aplica su conocimiento a la resolución de los problemas que se plantean,
para resolver las necesidades de los clientes.

GRADO D: 25%
 Tiene el conocimiento técnico requerido para llevar a cabo su tarea.
 Investiga y adopta nuevas prácticas o nuevas metodologías sólo cuando se
lo solicitan o es indispensable para la resolución de un problema especifico.
 Recibe material actualizado e información que le proporciona la
organización, y los aplica en las situaciones en que se le requiere.
 Consulta a expertos cuando sus conocimientos no resultan adecuados para
la resolución de los temas que se le delegan.

NO DESARROLLADA:
 Su conocimiento, en el área de su especialidad, es escaso y, mediocre.
 Le cuesta aprender y actualizarse en las nuevas tecnologías relacionadas con
su área de especialidad.
 No genera confianza ni credibilidad en las demás áreas de la organización ni
en los clientes de la empresa.
 No resuelve directamente los problemas relacionados con su área de
especialidad.
 Muestra poco interés por la satisfacción de los clientes internos y externos.
No remite sus problemas a alguien con mayor especialización en el tema.
 En repetidas ocasiones comete errores importantes que agudizan el
problema a resolver.

34
 Desarrollo de las personas

Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo, tanto los

personales como los de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de sus
necesidades y de la organización. No se trata sólo de enviar a las personas a cursos
sino de un esfuerzo por desarrollar a los demás.

A Da feedback para que los colaboradores sepan qué están haciendo bien
y si esto se adapta a lo esperado. Comunica de forma específica a los
demás la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo.
B Para facilitar el aprendizaje, explica cómo y por qué las cosas se hacen
de una determinada manera. Se asegura por distintos medios de que se
hayan comprendido bien sus explicaciones e instrucciones.
C Dedica tiempo para explicar a los demás cómo se deben realizar los
trabajos; da instrucciones detalladas y ofrece sugerencias que puedan
ayudar.
D Cree que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su
rendimiento. Hace comentarios positivos sobre el potencial y las
capacidades de los demás.

Comportamientos habituales frente a los demás, respecto a su crecimiento

y desarrollo, intelectual y moral

GRADO A: 100%
 Está atento e informado sobre las capacidades actuales y potenciales propias y
las de las personas con las que se vincula.
 Evalúa las necesidades de formación y desarrollo de toda la gente de su empresa.
 Da coaching a sus colaboradores directos, para potenciar su capacidad de
desarrollar a su propia gente.
 Es un referente confiable a quien consultar o del que considerar su asesoramiento
u orientación, en temas de formación y desarrollo.
 Brinda ideas y herramientas para el desarrollo de las competencias de los demás.
 Da oportunidades para que las personas pongan a prueba nuevas capacidades.
 Genera redes de contactos para que se comparta la información y el
conocimiento.
 Acerca a su gente los objetivos organizacionales y del negocio, y los alienta a
enfocar su desarrollo en función de los nuevos desafíos por venir.
 Supervisa la calidad de la capacitación impartida.
 Utiliza el recurso del ejemplo para motivar e inspirar con sus acciones a sus
colaboradores.

GRADO B: 75%
 Plantea objetivos y plazos, y da feedback para que los colaboradores conozcan
sus resultados y estén al tanto de si logran lo esperado. Facilita el aprendizaje,
explicando cómo y por qué se hacen las cosas de determinada forma.
 Verifica que sus explicaciones e instrucciones hayan sido comprendidas.
 Detecta y distribuye información actualizada pertinente entre el personal.
 Monitorea las mejoras en los resultados a partir de sus explicaciones.
 Comparte sus conocimientos con sus superiores, pares y colaboradores, e incluso
con proveedores y clientes.
 Está disponible para ser consultado.
 Detecta las falencias de formación en las personas que lo rodean e idea
estrategias grupales e individuales de mejora.

35
GRADO C: 50%
 Está disponible para ser consultado por quienes tienen menos experiencia o
conocimientos, o cuando se requiere asesoramiento en su área de especialidad.
 Dedica tiempo para explicar cómo realizar los trabajos.
 Da instrucciones detalladas y ofrece sugerencias para realizar mejor los trabajos.
 Alienta a las personas con dificultades.
 Monitorea los resultados de las personas de su equipo para darles soporte cuando
es necesario.

GRADO D: 25%
 Estimula a las personas a desarrollar sus capacidades.
 Es optimista respecto de la posibilidad de las personas de desarrollar su potencial
y hace comentarios positivos en este sentido.
 Brinda consejo o ayuda si se le solicita.
 No obstaculiza los deseos de su gente de capacitarse.
 Difunde entre su personal la información que se le remite.

NO DESARROLLADA
 No cree en la posibilidad o deseo de las personas de aprender y desarrollar sus
capacidades.
 Hace comentarios negativos sobre el potencial y capacidades de las personas.
 Obstaculiza el acceso de información o capacitación a su gente.
 No brinda explicaciones claras sobre cómo realizar las tareas.
 No da feedback sobre el desempeño a sus colaboradores.
 Es difícil acceder a él para obtener consejos, información o explicaciones.

36
 Desarrollo del equipo

Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, el desarrollo de los propios

recursos humanos. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de
comprender la repercusión que las acciones personales ejercen sobre el éxito de las
acciones de los demás.
Incluye la capacidad de generar adhesión, compromiso y fidelidad.

A Desarrolla su equipo, los recursos humanos de la organización,

convencido del valor estratégico que éstos aportan a la gestión general
y a los negocios en particular. Comprende cabalmente el alcance de sus
acciones en relación con su equipo para una gestión exitosa de todos y
cada uno de los involucrados.
B Desarrolla su equipo con conocimiento de las herramientas y del valor
estratégico de los recursos humanos para una mejor gestión de
negocios.
C Comprende el concepto y valor del desarrollo del propio equipo pero no
es consciente de que su accionar puede dificultar el crecimiento
individual de los distintos componentes del equipo.
D Tiene escaso interés por el desarrollo del equipo, está preocupado por el
resultado final de su actividad personal.

Comportamientos habituales frente al Recurso Humano del propio equipo

de
trabajo, en relación con su desarrollo y motivación.

GRADO A: 100%
 Es consciente del valor estratégico que tienen los recursos humanos dentro de la
organización, y actúa en consecuencia.
 Motiva a todos los miembros de la organización para que continúen desarrollando
sus competencias.
 Genera oportunidades de participación para los miembros de su equipo, en las
definiciones respecto de la gestión y los negocios de la compañía. Alienta a los
miembros de la organización en general, a tener actitudes de compromiso,
fidelidad y participación en los temas vitales de la organización.
 Arma redes de comunicación fluida entre todos Los miembros de la organización,
a fin de facilitar la circulación de la información y del conocimiento.
 Es consciente del alcance de sus acciones y del efecto ejemplar que tienen en su
equipo para una gestión exitosa, por lo que utiliza su accionar como mecanismo
para capacitar y motivar desde el ejemplo.
 Promueve la política general de participación de la gente de su organización, en
aquellos cursos y actividades externas, internas o acciones autodirigidas,
orientadas al desarrollo de sus competencias.

GRADO B: 75%
 Es consciente del valor estratégico que tiene su equipo de trabajo, como parte de
los recursos humanos de la organización, y actúa en consecuencia.
 Motiva al equipo para que continúe desarrollando sus competencias.
 Está abierto a adoptar criterios y conocimientos de los miembros de su equipo,
cuando se le plantean ideas convenientes.
 Alienta a los miembros de su equipo, a tener actitudes de compromiso, fidelidad y
participación en los temas del área.
 Se preocupa por que haya fluida comunicación entre todos los miembros del
equipo, y si es posible, con las demás áreas, a fin de facilitar la circulación de la
información y del conocimiento.

37
 Promueve la participación de su gente en cursos y actividades externas, internas
o acciones autodirigidas, orientadas al desarrollo de sus competencias.

GRADO C: 50%
 Comprende el valor del desarrollo de las personas de su equipo, para generar
mayor calidad en los procesos de los que es responsable.
 Espera compromiso y fidelidad de sus colaboradores.

 Hace circular la información que le llega, a fin de mantener actualizados a los

miembros de su equipo.
 Eventualmente puede presentar actitudes que involuntariamente generan
obstáculos para el crecimiento de algunos individuos de su grupo, por no estar
atento a las reacciones o climas que genera su actuación.
 De acuerdo con las posibilidades y recursos, permite la participación de su gente
en cursos y actividades externas, internas o acciones autodirigidas, orientadas al
desarrollo de sus competencias.

GRADO D: 0%
 No percibe adecuadamente el valor estratégico que tienen los recursos humanos
dentro de la organización.
 Demuestra escaso interés por el desarrollo de su equipo.
 Tiene actitudes competitivas y egoístas frente a los miembros de su equipo de
trabajo; trata de ser identificado como el hacedor de todos los logros y
resultados.
 Prefiere trabajar con personas que se mantengan en un nivel de baja motivación
para la capacitación y el desarrollo, por temor a verse superado.
 Impide la participación de los miembros de su equipo, en las definiciones respecto
de la gestión y los negocios de la compañía. Guarda la información clave para si.
 Le despreocupa el efecto de su ejemplo en sus colaboradores, aún al costo de
generar baja motivación, o falta de compromiso.
 Dificulta el acceso de su gente a cursos y/o actividades externas o internas,
orientadas al desarrollo de sus competencias.

38
 Desarrollo estratégico de los recursos humanos

Es la capacidad para analizar y evaluar el desempeño actual y potencial de los

colaboradores y definir e implementar acciones de desarrollo para las personas y
equipos en el marco de las estrategias ole la organización, adoptando un rol de
facilitador y guía.

A Realiza una proyección de posibles necesidades de recursos humanos

considerando distintos escenarios a largo plazo. Tiene un papel activo en
la definición de las políticas en función del análisis estratégico.
B Utiliza herramientas existentes o nuevas en la organización para el
desarrollo de los colaboradores en función de las estrategias de la
empresa. Promueve acciones de desarrollo.
C Aplica las herramientas de desarrollo disponibles. Define acciones para
el desarrollo de las competencias críticas. Esporádicamente hace un
seguimiento de las mismas.
D Utiliza las herramientas disponibles para evaluar a su equipo de trabajo.
Planifica algunas acciones formales de desarrollo para el corto plazo.

Comportamientos cotidianos ante el desarrollo del potencial del equipo.

GRADO A: 100%
 Adopta y desarrolla nuevos perfiles entre sus colaboradores, con
capacidades para afrontar futuros cambios en el contexto organizacional y
así ofrecer una respuesta rápida y eficiente ante los distintos escenarios
previstos.
 Colabora con notable destreza en a incorporación de nuevos colaboradores
tanto de su área como de áreas conectadas, haciendo una correcta
evaluación de necesidades actuales y venideras.
 Desarrolla a su gente para futuras responsabilidades de trabajo
manteniéndolos alineados a las necesidades del negocio.
 Prepara un plan de desarrollo con el colaborador a partir de explorar sus
áreas de interés, para desarrollar tanto sus habilidades actuales como para
acompañarlo en su crecimiento futuro.
 Idea, propone y lidera acciones de capacitación y desarrollo, preocupándose
por conseguir los recursos requeridos.

GRADO B: 75%
 Da a sus colaboradores la oportunidad de participar en proyectos que le
aporten experiencias enriquecedoras a modo de colaborar con su desarrollo.
 Se sirve de novedosas herramientas para contribuir al crecimiento de su
equipo de trabajo manteniéndolos alineados con la estrategia de la
organización.
 Delega funciones integrales de trabajo con la correcta evaluación de las
capacidades de su gente y el potencial que ellos poseen.
 Anima a su gente a participar con responsabilidad de todas las acciones de
capacitación (tanto de las promovidas por él mismo como de las que se
organizan desde otras áreas).
 Provee de asesoría y da feedback para apoyar las actividades de desarrollo
de sus colaboradores.

39
GRADO C: 50%
 Se sirve de herramientas elaboradas por otros sectores para contribuir al
crecimiento de la gente de su área.
 Identifica debilidades entre su gente en ocasiones de proyectos a
desarrollarse en el corto y mediano plazo y se ocupa de su capacitación para
contar con los recursos necesarios al cumplimiento de tal objetivo.
 Da feedback cuando su gente se lo solicita.
 Implementa el plan de desarrollo para su equipo de trabajo, pero sin percibir
el efecto que causa en su motivación y desempeño concretos.
 Desarrolla alguna nueva capacidad solo cuando es necesario en la
implementación de una tarea próxima a desarrollarse.

GRADO D: 25%
 Solicita ayuda para la evaluación de su gente cuando baja su rendimiento y
toma las acciones necesarias para alcanzar un nivel de desarrollo adecuado.
 En lo cotidiano da orientación a su equipo para contribuir al desarrollo de
capacidades concretas vinculadas a su especialidad.
 Cuando el volumen de trabajo lo sobrepasa, delega tareas que le permiten a
su gente explorar sus capacidades! pero no comprende la importancia de
hacerlo habitualmente.
 No muestra demasiado interés por acciones de capacitación promovidas
desde otras áreas, si no se trata de la aplicabilidad inmediata del material a
desarrollar en la tarea.

NO DESARROLLADA:
 Muestra notable desinterés por la actualización de su equipo de trabajo y
prefiere solicitar apoyo externo cuando los cambios en el negocio requieren
nuevas capacidades.
 Obstaculiza las evaluaciones para el desarrollo, manteniendo una actitud
negativa y desvalorizando las mismas.
 Ignora las áreas de interés de su gente así como sus fortalezas y
debilidades.
 Desatiende los planes de capacitación que le son sugeridos para su gente.
 Delega trabajos ejerciendo una supervisión muy cercana sin ofrecer
retroalimentación instructiva hacia sus colaboradores.

40
 Empowerment

Esta competencia es la de aquellos que deben fomentar la misma a su propio grupo

de subordinados, por lo que debe representarla dando un efecto en cascada. Es
capacitar a individuos o a grupos, dándoles responsabilidad para que tengan un
profundo sentido del compromiso y la autonomía personal, participen, hagan
contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos, y
quieran sentirse responsables y asumir posiciones ole liderazgo. Incluye fomentar el
trabajo en equipo dentro y fuera de la organización y facilitar el uso eficiente de los
equipos.

A Fomenta el aprendizaje y la formación a largo plazo. Proporciona formación

o experiencias en el trabajo que sirvan para adquirir nuevas capacidades o
habilidades. Es un referente en materia de empowerment.

B Después de valorar la capacidad de las personas a su cargo, les da autoridad

y responsabilidad para que desarrollen una característica específica. Da
feedback positivo en términos de comportamientos concretos sin
desacreditar personalmente a nadie.

C Demuestra confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tareas

en un nivel aceptable de rendimiento. Da instrucciones detalladas de cómo
se debe realizar el trabajo y hace demostraciones prácticas. Acepta y apoya
los puntos de vista, recomendaciones o acciones de los demás.

D Confía en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y en

que cada uno sabe qué está haciendo. Muestra respeto por la inteligencia de
los demás.

Comportamientos cotidianos en relación con el modo de conducción del

equipo
de trabajo y a la delegación de autoridad y responsabilidades.

GRADO A: 100%
 Define claramente los objetivos de desempeño, asignando las responsabilidades
personales y de equipos que correspondan.
 Proporciona dirección a los equipos, no sólo mediante la definición de la misión,
sino también a través de su ejemplo y su acción personal.
 Aprovecha la diversidad de los equipos para lograr un valor añadido superior en
el negocio.
 Combina adecuadamente situaciones, personas y recursos para el logro de los
objetivos planteados.
 Cumple la función de consejero confiable de sus colaboradores, compartiendo las
consecuencias de los resultados con todos los involucrados.
 Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los
demás
 Es activamente consciente y promueve entre los suyos la fundamental idea de
saberse y sentirse partícipe tanto de la gestión en general como del negocio en
particular.
 Reconoce y recompensa el valor de los resultados tanto grupales como
individuales de su equipo y se ocupa personalmente de que la empresa reconozca
por diversas vías el esfuerzo propio y el de sus colaboradores.

GRADO B: 75%
 Fija los objetivos de desempeño, asignando las responsabilidades personales
correspondientes.
 Aprovecha adecuadamente los valores individuales de sus equipos, de modo de
mejorar su rendimiento.

41
 Escucha aportes y opiniones, y es escuchado cuando sugiere o recomienda
acciones para la mejora de la performance del equipo. Alienta a su gente a
trabajar para mejorar sus capacidades y talentos.
 Tiene una sólida comprensión del fundamental rol que desempeña el equipo con
relación al logro de los objetivos organizacionales.
 Valora y defiende a su grupo, reconociendo sus logros y pudiendo ser objetivo y
crítico respecto a su desempeño y reputación.
 Comparte con su equipo la información con la que cuenta para alcanzar
exitosamente los objetivos acordados.

GRADO C: 50%
 Fija objetivos concretos y asigna responsabilidades generales.
 Supervisa a su gente basándose en resultados, y les brinda orientación para la
mejora concreta del desempeño.
 Puede aprovechar los aportes de los demás, e integrarse adecuadamente al
equipo de trabajo.
 Maneja los recursos con criterio, con eJ fin de mejorar la rentabilidad del negocio.
 Puede brindar orientación, si su gente le pide consejo para capacitarse o
completar el desarrollo de sus capacidades.

GRADO D: 25%
 Ayuda a comprender los objetivos y responsabilidades que se plantean a su grupo
 Se integra al equipo de trabajo adecuadamente; escucha e integra positivamente
¡os comentarios que recibe, y hace aportes que suman al resultado general.
 Se hace responsable de su trabajo y ayuda a sus compañeros a trabajar con la
misma responsabilidad y autonomía.
 Se esfuerza por desarrollar sus habilidades y por capacitarse y actualizarse, y
motiva y estimula de palabra y con el ejemplo a sus compañeros, para que
trabajen en el mismo sentido.
 Está atento a los resultados que se esperan de su grupo, y colabora en todos los
niveles para que todos sumen esfuerzos en el mismo sentido.

NO DESARROLLADA
 Tiene dificultades para definir claramente los objetivos de desempeño y para
asignar las responsabilidades individuales correspondientes.
 Le cuesta manejar la diversidad del equipo, viendo en ello un obstáculo para la
integración y el incremento de la eficiencia.
 No se integra adecuadamente al equipo de trabajo.
 No comparte las consecuencias de los resultados con los miembros del equipo de
trabajo.
 Le falta interés en continuar capacitándose o desarrollando sus capacidades; no
emprende acciones de capacitación o no las aprovecha.
 Obstaculiza el desarrollo de las habilidades de los demás, o bien le es indiferente
lo que su gente haga al respecto, siempre y cuando no interfiera con su
actividad.
 No facilita el trabajo del grupo, ni suma colaboración en pos de los objetivos que
se le plantean.

42
 Flexibilidad

Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con

personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos
de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situación
cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las
responsabilidades de su cargo.

A Modifica sus objetivos o acciones para responder con rapidez a los

cambios organizacionales o de prioridad. Realiza cambios en la
estrategia de negocios o proyectos ante los nuevos retos o necesidades
del entorno.
B Decide qué hacer en función de la situación. Modifica su comportamiento
para adaptarse a la situación o a las personas, no de forma
acomodaticia sino para beneficiar la calidad de la decisión o favorecer la
calidad del proceso.
C Aplica normas que dependen de cada situación o procedimientos para
alcanzar los objetivos globales de la organización.
D Reconoce que los puntos de vista de los demás son tan válidos como los
suyos. Es capaz de cambiar su opinión ante nuevos argumentos o
evidencias.

Comportamientos frente a situaciones, personas y puntos de

vista variados, complejos y/o cambiantes.

GRADO A: 100%
 Tiene un conocimiento del mercado y del negocio que le permite anticipar con
facilidad los cambios de contexto, de prioridades, y de relaciones.
 Analiza las situaciones y las características de las personas o grupos, con el fin de
adaptarse o adaptarlos de acuerdo con las circunstancias.
 Modifica los objetivos de la organización rápidamente según los cambios extemos.
 Evalúa las necesidades de efectuar cambios de estrategia ante nuevos retos o
necesidades.
 Adapta la marcha de los proyectos en función de la visión de las perspectivas
actuales y potenciales.
 Comprende y valora puntos de vista y criterios diversos, e integra el nuevo
conocimiento con facilidad.
 Promueve actitudes flexibles en sus colaboradores, y les brinda coaching para
que sean a su vez promotores de flexibilidad en sus respectivos equipos de
trabajo.

GRADO B: 75%
 Está atento a los cambios de contexto, y modifica los objetivos o acciones de sus
grupos, de acuerdo con los requerimientos organizacionales.
 Toma decisiones basándose en el análisis de la situación, y en la información que
busca cotidianamente entre sus expertos y directivos.
 Adapta sus comportamientos a las situaciones o personas en función de la calidad
y eficiencia buscados.
 Adopta criterios o puntos de vista diversos para mejorar o beneficiar procesos y
relaciones.
 Promueve cambios de procesos, servicios o relaciones, de acuerdo con las
situaciones.

GRADO C: 50%
 Comprende rápidamente los cambios de situación o contexto, en la medida que
sus superiores lo mantienen informado.

43
 Aplica criteriosamente las normas adecuadas a cada situación, para alcanzarlos
objetivos organizacionales.
 Genera respuestas innovadoras y prácticas cuando las circunstancias así lo
exigen.
 Orienta su acción y la del grupo a adaptarse rápidamente a los cambios.
 Promueve la integración de ideas y criterios diversos en pos de objetivos de
mejora.

GRADO D: 25%
 Reconoce la validez de otros puntos de vista o criterios.
 Puede comprender nuevos argumentos y reorientar su postura. Percibe los
cambios de situación o contexto.
 Modifica sus acciones de acuerdo con las necesidades actuales impuestas.
 Aplica adecuadamente las normas organizacionales, según cada situación y
teniendo en cuenta las sugerencias de sus superiores.

NO DESARROLLADA
 Tiene dificultad para comprender los cambios de contexto.
 Se complica cuando tiene que transmitir nuevos objetivos o estrategias, sin haber
tenido tiempo de comprender correctamente la situación.
 Demuestra falta de disposición para adaptarse a situaciones o ámbitos
cambiantes.
 Su postura es rígida ante la necesidad de adaptarse a los cambios. Tiene escasa
capacidad para tomar decisiones adecuadas y oportunas en situaciones variadas
o cambiantes.
 Suele resistirse a incorporar ideas o criterios distintos de los propios.
 Su postura cerrada y su actitud poco flexible no le permite actuar rápida y
eficazmente frente a las demandas del medio.
 Obstaculiza la velocidad de adaptación o de aprendizaje de su gente. Tiene
escasa capacidad para instrumentar cambios.

44
 Franqueza – Confiabilidad – Integridad

Ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y la

confianza. Tener coherencia entre acciones, conductas y palabras. Asumir la
responsabilidad de sus propios errores. Estar comprometido con la honestidad y la
confianza en cada faceta de la conducta.

A Establece relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. Asume

la responsabilidad de sus propios errores. Sus acciones y actitudes son
coherentes con su discurso. Demuestra estar comprometido con la
honestidad y la confianza en cada faceta de su conducta.
B Con sus actitudes demuestra franqueza y establece relaciones basadas
en el respeto y la confianza. Existe una correlación entre su discurso y
su accionar.
C Entre quienes interactúan con él, tiene imagen de confianza ya que no
se contradice en su accionar.
D No hay directa correlación entre sus palabras y las actitudes que adopta.
La comunidad donde actúa no lo considera confiable.

Comportamientos habituales respecto de la honestidad de los

actos y vínculos en todos los niveles.

GRADO A: 100%
 Establece relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza, en todos
los niveles de la organización.
 Es franco y sincero con sus colaboradores, pares y demás personas dentro y
fuera de la organización.
 Transmite confianza, demostrando rectitud y una conducta intachable.
 Actúa conforme a las normas sociales y éticas relacionadas con el trabajo.
 Reconoce abiertamente sus errores y se responsabiliza de las consecuencias
negativas de los mismos. No responsabiliza a sus colaboradores u otras
áreas cuando no se cumplen los objetivos.
 Lo que comunica verbalmente se corresponde con su forma de actuar. Es
modelo de los principios, valores y políticas de la organización.
 Reconoce públicamente los logros de los demás sin apropiarse de ellos.
 No tiene preferencias y su conducta se basa en la justicia y la equidad.
 Mantiene la confidencialidad en los asuntos que se hace necesario.

GRADO B: 75%
 Establece relaciones basadas en el respeto y la mutua confianza.
 Es sincero con las demás personas de la organización.
 Muestra coherencia entre lo que dice y lo que hace.
 Reconoce sus errores.
 En algunas ocasiones reconoce públicamente los éxitos de sus
colaboradores.

GRADO C: 50%
 Inspira confianza.
 Sus acciones se corresponden con lo que predica.

45
  Es claro y abierto con las demás personas de la organización
 Es renuente a reconocer los éxitos de los otros.
 Acepta sus errores cuando se le señalan.

GRADO D: 0%
 Es poco franco y sincero con las demás personas de la organización e inspira
poca confianza.
 No es capaz de reconocer sus errores y siempre trata de responsabilizar a
otros de los resultados.
 No reconoce abiertamente los logros de sus colaboradores y los presenta
como propios.
 No es coherente con relación a lo que dice y lo que hace. Es poco ético en su
manera de proceder.

46
 Habilidad analítica
(Análisis de prioridad, criterio lógico, sentido común)

Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en
que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. Es la capacidad general que
tiene una persona para realizar un análisis lógico. La capacidad de identificar los
problemas, reconocer la información significativa, buscar y coordinar los datos
relevantes. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar
datos financieros y estadísticos y para establecer conexiones relevantes entre datos
numéricos.

A Realiza análisis lógicos, identifica problemas, reconoce información

significativa busca y coordina datos relevantes. Tiene mucha capacidad
y habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y
estadísticos, y para establecer conexiones relevantes entre datos
numéricos.
B Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes.
Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar
datos y establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.
C Puede analizar e identificar problemas coordinando datos relevantes,
organizar y presentar datos numéricos.
D Tiene escasa capacidad para el análisis y para identificar problemas y
coordinar los datos relevantes.

Comportamientos en relación con el manejo de problemas y la

identificación de oportunidades.

GRADO A: 100%
 Comprende perfectamente los procesos relacionados con su trabajo y con
otras áreas relacionadas dentro de la organización.
 Detecta la existencia de los problemas relacionados con su área y otras
áreas de la organización.
 Detecta oportunidades.
 Comprende situaciones complejas, desagregándolas en pequeñas partes.
 Recopila información relevante y organiza las partes de un problema de
forma sistemática, estableciendo relaciones y prioridades.
 Identifica las relaciones de causa-efecto de los problemas actuales y
potenciales.
 Trabaja con hechos y datos concretos.
 Reconoce las tendencias al analizar las diferentes situaciones.
 Utiliza una visión de conjunto en el análisis de la información.
 Clasifica las ideas usando gráficos y/o tablas que explican los fenómenos
analizados.
 Tiene la capacidad de organizar datos numéricos o abstractos, y establecer
relaciones adecuadas entre ellos.

GRADO B: 75%
 Comprende los procesos relacionados con su trabajo y con otras áreas de la
organización.
 Detecta a tiempo la existencia de problemas en su área.

47
  Está atento a las oportunidades.
 Recopila información relevante, la organiza de forma sistemática y establece
relaciones.
 Identifica las relaciones de causa-efecto de los problemas puestos a su
consideración.
 Establece relaciones entre datos numéricos y abstractos, que permiten
explicar o resolver problemas complejos.

GRADO C: 50%
 Detecta problemas actuales o cercanos.
 Comprende los procesos en los cuales está involucrado.
 Puede organizar información relevante para la resolución de los temas a su
cargo.
 Identifica algunas relaciones de causa-efecto entre datos no muy complejos.

GRADO D: 0%
 Tiene escasa capacidad de análisis.
 No identifica problemas y cuando lo hace no logra establecer las causas.
 Tiene dificultad para interpretar información.
 No muestra interés por buscar oportunidades de mejora.

48
 Habilidades mediáticas

Están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de

comunicación y su aplicación eficaz. Desenvoltura frente a los medios, en las
conferencias de prensa, en las conferencias con sus pares o la comunidad, en la
grabación de CD, en las teleconferencias, etc. Buena relación con la prensa,
habilidad de comunicar lo que desea con claridad y sencillez. Se relaciona con la
competencia “modalidad de contacto” en un sentido mas específico, porque hace
referencia a los medios.

A Se comunica con claridad y precisión en cualquier circunstancia, aun en

situaciones difíciles, cuando debe informar cosas que no comparte o está
presionado. No se deja presionar por los medios o representantes de la
prensa y se cuida de no decir aquello que no desea ni planea
decir.Frente a los medios es carismático en su medida justa. La imagen
de la empresa está por encima de sus intereses personales. tiene
adecuado uso del idioma.
B Se maneja adecuadamente en situaciones difíciles o cuando está
presionado. Comunica exactamente lo que se espera en pos de los
intereses de la compañía. Posee correcto manejo del idioma y privilegia
la imagen de la empresa.
C Se comunica adecuadamente, en circunstancias diversas y difíciles.
D El nerviosismo frente a los medios o a auditorios no habituales no le
permite manejar adecuadamente las exposiciones públicas.

Comportamientos en situaciones de exposición pública o masiva

GRADO A: 100%
 Se maneja con seguridad y solvencia frente a los medios, tanto en situaciones
planeadas como inesperadas.
 Posee un buen nivel de expresión verbal (con una rica aplicación idiomática, en
los idiomas en que es necesario comunicarse), tanto como un adecuado uso de la
expresión corporal.
 Expone las ideas que planea comunicar, aún cuando se Le obstaculiza o presiona,
y no responde aquello que no planea ni desea decir.
 Se expresa con claridad y precisión en toda circunstancia, aún en situaciones
dificiles.
 Prioriza el mensaje y la imagen institucionales, por sobre sus propias ideas,
intereses o criterios.
 Tiene contacto habitual y buena relación con la prensa.
 Es un referente interno en temas de exposición pública.

GRADO B: 75%
 Se conduce adecuadamente frente a los medios, en situaciones difíciles o bajo
presión, si posee tiempo para preparar su presentación.
 Posee correcto manejo del idioma (en los idiomas que sea necesario
comunicarse).
 Se expresa con claridad, precisión y sencillez.
 Comunica lo que la organización le requiere, independientemente de sus propios
intereses.

GRADO C: 50%
 Se maneja adecuadamente ante auditorios pequeños o conocidos.
 Puede exponer posiciones de la compañía, con preparación previa y
aleccionamiento, aún en situaciones difíciles.
 Tiene una correcta utilización de su propio idioma.

49
 Recurre al asesoramiento experto para el uso correcto de su imagen, como
representante de la compañía.
 Su discurso es claro y utiliza la terminología que mejor domina por su expertise.

GRADO D: 0%
 Se siente incómodo e inseguro en situaciones de exposición pública.
 Tiene dificultades para expresarse con claridad y precisión, lo cual se agrava si se
encuentra presionado o sin preparación.
 No establece relación cordial con los medios.
 Prioriza sus propias ideas o imagen por sobre los de la compañía.
 Es fácil hacerle responder o decir cosas que no desea o planea decir,
sometiéndolo a un cuestionamiento incisivo.

50
 Iniciativa

Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que

hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas, no sólo
de palabras. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el
pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas.

A Se anticipa a las situaciones con una visión a largo plazo; actúa para
crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los
demás. Elabora planes de contingencia. Es promotor de ideas
innovadoras. Se considera que es un referente en esta competencia y es
imitado por otros.
B Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que pueden ocurrir
en el corto plazo. Crea oportunidades o minimiza los problemas
potenciales. Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una
decisión a largo plazo. Es ágil en la respuesta a los cambios. Aplica
distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo.
C Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las
situaciones que puedan surgir. Actúa rápida y decididamente en una
crisis, cuando lo normal sería esperar, analizar y ver si se resuelve sola.
Tiene distintos enfoques para enfrentar un problema.
D Aborda oportunidades o problemas del momento. Reconoce las
oportunidades que se presentan y, o bien actúa para materializarIas o
bien se enfrenta inmediatamente con los problemas.

Comportamientos habituales respecto al futuro y a la búsqueda de

soluciones y nuevas oportunidades.

GRADO A: 100%
 Posee una visión de largo plazo, que le permite anticiparse a las situaciones,
y prever alternativas de acción.
 Actúa preventivamente, para crear oportunidades o evitar problemas
potenciales, no evidentes para los demás.
 Elabora planes de contingencia.
 Promueve la participación y la generación de ideas innovadoras y creativas
entre sus colaboradores.
 Capacita y prepara a su gente para responder rápidamente a las situaciones
inesperadas o de cambio.
 Da el ejemplo con su actitud, y es el referente para todos en términos de
tomar iniciativas para la mejora y la eficiencia.

GRADO B: 75%
 Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que pueden ocurrir en el
corto plazo.
 Crea oportunidades o minimiza los problemas potenciales cercanos.
 Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo
plazo, contando con la información y el tiempo necesarios.
 Tiene una respuesta ágil frente a los cambios.
 Aplica distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo.

51
GRADO C: 50%
 Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las
situaciones problemáticas que puedan surgir en el corto plazo.
 Actúa rápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal seria esperar,
analizar y ver si se resuelve sola.
 Plantea distintos enfoques para enfrentar un problema.
 Es participativo, aporta ideas y estimula a su gente para que actúe de la
misma forma.

GRADO D: 25%
 Aborda oportunidades o problemas del momento.
 Reconoce las oportunidades que se presentan y, o bien actúa para
materializarlas, o bien se enfrenta inmediatamente con los problemas.
 Implementa las propuestas sugeridas por pares o superiores con celeridad y
eficiencia.
 Aprovecha cada ocasión para implantar una mejora, resolver cuestiones que
se le consultan, generar espacios para la comunicación interna y el
intercambio de ideas.

NO DESARROLLADA:
 Ante situaciones de crisis se siente abrumado y no toma decisiones,
delegando la responsabilidad o dejando pasar la situación a la espera de que
se resuelva sola.
 Le cuesta entender y actuar rápidamente en situaciones cambiantes.
 Prefiere moverse de acuerdo con pautas establecidas y en ámbitos
conocidos, sin que se le exija aporte personal, o la generación de cambios.
 Tiene dificultades para prever potenciales problemas o detectar
oportunidades a mediano o largo plazo, y para instrumentar adecuadas
acciones al respecto.

52
 Integridad

Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera

importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y
directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones
difíciles con agentes externos. Las acciones son congruentes con lo que se dice.
Queda fuera de este concepto cualquier manifestación del “doble discurso”, como
‘haz lo que digo pero no lo que hago”, actitud frecuente en muchos managers.

A Trabaja según sus valores, aunque ello implique un importante coste o

riesgo. Se asegura de señalar tanto las ventajas como los
inconvenientes de un trato. Despide o no contrata a una persona de
dudosa reputación, aunque tenga alta productividad. Da permiso a una
persona que lo está pasando mal a causa del gran estrés para que se
recupere. Propone o decide, según su nivel de incumbencia, abandonar
un producto, servicio o línea que aun siendo productivo el considera
poco ético. Se considera que es un referente en materia de integridad.
B Admite públicamente que ha cometido un error y actúa en consecuencia.
Dice las cosas como son aunque puedan molestar a un viejo amigo. No
está dispuesto a cumplir órdenes que impliquen acciones que él consi-
dera que no son éticas. Acepta este tipo de planteo de sus subordinados
e investiga las causas.
C Desafía a otros a actuar de acuerdo con valores y creencias. Está
orgulloso de ser honrado. Es honesto en las relaciones con los clientes.
Da a todos un trato equitativo.
D Es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Reconoce errores
cometidos o sentimientos negativos propios y puede comentárselos a
otros. Expresa lo que piensa, aunque no sea necesario o sea más
sencillo callarse.

Comportamientos cotidianos con relación a las propias ideas, intenciones y

sentimientos, aún frente a negociaciones difíciles y/o con agentes
externos.

GRADO A: 100%
 Dirige ambientes de trabajo en los que se guía por los principios y valores.
 Orienta su vida y su propio trabajo según sus valores.
 Genera y promueve equipos de trabajo orientados por valores.
 Acepta los riesgos o costos de su honestidad, ya sea en la relación con los
clientes o el mercado, o con sus colaboradores.
 Establece relaciones laborales o comerciales sobre la base de sus principios y del
respeto.
 Es un referente en materia de integridad, tanto para su propia gente como para
sus pares o competidores.
 Sus acciones son congruentes con sus dichos.

GRADO B: 75%
 Supervisa el trabajo de sus equipos de acuerdo con los objetivos, ideas y
expectativas que previamente les ha expuesto.
 Cuando se equivoca admite sus errores y actúa en consecuencia. Expresa clara y
abiertamente lo que piensa y siente, de manera positiva, tratando de acercar
posiciones y de no generar rechazo, pero siendo fiel a sus ideas y principios.
 Sigue las reglas que se ajustan a su criterio ético, y no obedece aquellas que no
lo hacen.
 Acepta planteos éticos de sus subordinados, y trata de incorporar sus sugerencias
para la mejora del ambiente laboral.

53
 Promueve acciones integras entre sus compañeros.

GRADO C: 50%
 Establece relaciones laborales basadas en el respeto y la equidad, tanto para la
distribución del trabajo, como para la evaluación y retribución.
 Maneja sus recursos y relaciones con honradez y confiabilidad.
 Es honesto en los vínculos con los demás: expresa lo que siente, trata de no
generar falsas expectativas, y cumple con lo que promete.
 Induce a otros a actuar de acuerdo con valores y creencias.

GRADO D: 25%
 Es abierto y honesto en las relaciones laborales.
 Reconoce sus errores o sentimientos negativos.
 Expresa claramente lo que piensa, sin ser ofensivo u oposicionista.
 En situaciones complejas, deriva la resolución a su superior.
 Genera vínculos de confianza en su ámbito más cercano y cotidiano de trabajo.

NO DESARROLLADA
 Se maneja con un doble discurso: promueve una cosa y actúa en otra dirección.
 No suele expresar sus ideas o intenciones abiertamente, Acomoda su accionar a
la situación, sin importar si debe actuar en forma inequitativa o deshonesta.
 Le cuesta admitir sus errores, trata de disfrazarlos para evitar las consecuencias.
 Prioriza los beneficios a obtener, por sobre los valores éticos.

54
 Liderazgo

Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una

dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de
desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el
seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las
opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades
y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza.
Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el
cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear
abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la
efectividad de la organización. Proveer coachingfeedback para el desarrollo de los
colaboradores.

A Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando

valores de acción y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza su
seguimiento y da feedbak sobre su avance integrando las opiniones de
los diferentes integrantes.
Tiene energía y la transmite a otros en pos de un objetivo común fijado
por él mismo.
B El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado
seguimiento brindando feedbak a los distintos integrantes. Escucha a los
demás y es escuchado.
C Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado
seguimiento de lo encomendado.
D El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar objetivos
aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.

Comportamientos habituales referidos a la orientación y motivacion

brindada a un grupo humano determinado.

GRADO A: 100%
 Orienta la acción de sus grupos en las direcciones necesarias para el logro de los
objetivos.
 Inspira con su ejemplo, brinda valores de acción.
 Anticipa los escenarios posibles de desarrollo de la acción para cada grupo.
 Fija objetivos, los transmite claramente, realiza su seguimiento y da coaching y
feedback sobre el avance, integrando las opiniones de los diversos integrantes de
cada grupo.
 Tiene energía y perseverancia y la transmite con su ejemplo a los demás,
logrando que su gente desarrolle también sus tareas con alto nivel de energía.
 Motiva a cada uno de acuerdo con sus necesidades, y en pos del logro de los
objetivos generales e individuales de desarrollo.
 Es confiable y para todos un referente que genera lealtad.
 Defiende y promueve la defensa de creencias, ideas y valores.

GRADO B: 75%
 Fija objetivos, los transmite y realiza un adecuado seguimiento, brindando
feedback a los integrantes.
 Escucha a los demás y es escuchado.
 El grupo lo percibe como líder y se orienta en función de los objetivos por él
fijados.
 Motiva al grupo para el logro de los objetivos organizacionales.
 Suele ser buscado para requerir su consejo.
 Maneja el cambio orientado en el breve plazo.

55
 Trabaja habitualmente con buen nivel de energía, y logra que el equipo rinda en
la misma medida.

GRADO C: 50%
 Fija objetivos de acción para el grupo en función de parámetros prefijados
por sus superiores, realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado.
 El grupo lo percibe como líder para llevar adelante proyectos en los que se le
reconoce su expertise.
 Es técnicamente confiable y es buscado como referente para resolver dudas
por su reconocida experiencia.
 Se aplica al desarrollo de sus tareas con energía y perseverancia adecuados
para el logro de sus objetivos, y demanda lo mismo de su gente.

GRADO D: 0%
 El grupo no lo percibe como líder.
 Tiene dificultades para fijar objetivos, aunque puede ponerlos en marcha y
hacer un seguimiento.
 No es tomado como referente ni se valora su consejo.
 Le cuesta administrar su energía, por lo que se agota antes de finalizar sus
proyectos.
 Le cuesta brindar feedback a sus colaboradores.
 No percibe las particularidades ni los niveles de motivación de su gente;
suele no preocuparse por motivarlos.

56
 Liderazgo para el cambio

Es la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma, que hace que

esa visión parezca no sólo posible sino también deseable para los accionistas,
creando en ellos una motivación y un compromiso genuinos actúa domo sponsor de
la innovador y los nuevos emprendimientos consigue que la firma afecte recursos
para la instrumentación de cambios frecuentes.

A Comunica su visión de ¡a estrategia de la firma y los negocios haciendo

que aquélla parezca posible y deseable para ¡os accionistas,
despertando compromiso genuino con su gestión y sus planes. Apoya y
propone nuevas tendencias y nuevos emprendimientos.
B Su visión genera aceptación por parte de los accionistas, consigue que
éstos se comprometan y apoyen los cambios y las nuevas propuestas.
C La visión que propone no siempre es percibida por los otros de un modo
que genere adhesión y apoyo.
D Rara vez sus propuestas reciben apoyo por parte de los accionistas.

Comportamientos ante la percepción de una necesidad de cambio

GRADO A: 100%
 Comunica en los altos niveles de la compañía su visión de la estrategia,
presentándola como posible y deseable para todos, inclusive los accionistas.
 Promueve su visión en todos los niveles, creando motivación y compromiso.
 Actúa como sponsor de la innovación y los nuevos emprendimientos.
 Consigue que la empresa afecte recursos para la instrumentación de
cambios frecuentes.
 Es reconocido interna y externamente como innovador y visionario.

GRADO B: 75%
 Su visión genera aceptación por parte de los accionistas.
 Logra el compromiso y apoyo de los accionistas para los cambios y
propuestas en la mayoría de los casos.
 Genera nuevos emprendimientos cuando las condiciones se lo permiten.
 Propone ideas innovadoras como alternativa a situaciones criticas.

GRADO C: 50%
 La visión que propone no siempre obtiene el grado de adhesión y apoyo
necesarios.
 Logra el compromiso y apoyo de los accionistas en situaciones críticas o
cuando el resultado está garantizado por otras experiencias.
 Está atento a las propuestas innovadoras del mercado y trata de
mantenerse a tono.
 Tiene dificultades para conseguir recursos suficientes para implementar los
cambios.

GRADO D: 0%
 Rara vez su visión recibe apoyo por parte de los accionistas.

57
 No comunica claramente su visión y por ello no logra impactar a los
accionistas para generar su adhesión.
 Se guía por modas o propone cambios no siempre adecuados a las
posibilidades organizacionales.
 Sus propuestas de cambio suelen llegar a destiempo para la organización.

58
 Modalidades de contacto
(tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal,
persuasión, comunicación oral, impacto)

Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación; esta capacidad

asegura una comunicación clara. Alienta a otros a compartir información, habla por
todos y valora las contribuciones de los demás.
En un concepto más amplio, comunicarse incluye saber escuchar y hacer posible
que los demás tengan fácil acceso a la información que se posea.

A Formula preguntas perspicaces que van al centro del problema,

comprende y comunica temas complejos.
Se comunica con claridad y precisión.
Demuestra interés por las personas, los acontecimientos y las ideas.
Demuestra atención y sensibilidad frente a las inquietudes de los otros.
B Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisión.
Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a
los consejos y puntos de vista de las demás personas.
C Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace
preguntas constructivas,
D Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos claramente.
No demuestra interés por conocer el punto de vista o los intereses de
otras personas.

Comportamientos cotidianos frente a los diversos interlocutores, al

momento
tanto de transmitir como de recibir información.

GRADO A: 100%
 Está siempre dispuesto a escuchar a los demás.
 Alienta la comunicación abierta entre todos, generando espacios habituales para
el encuentro y para que se comparta la información relevante para el
funcionamiento de la organización.
 Promueve la participación y la generación de ideas en su gente, y valora las
contribuciones hechas por sus colaboradores.
 Demuestra interés por las personas con las que se vincula, por sus
preocupaciones y problemas, tanto como por aspectos cotidianos y personales.
 Se informa y está actualizado respecto de los acontecimientos externos y
organizacionales que pueden influir en su trabajo y el de su gente, y comparte
con los demás estos conocimientos.
 Demuestra atención y sensibilidad frente a las inquietudes de los demás.
 Se expresa con claridad y precisión, adecuando su discurso al estilo y capacidad
de comprensión de cada interlocutor.
 Persuade y convence en instancias de discusión o negociación.
 Formula preguntas perspicaces, que van al centro de los problemas.
 Repregunta para verificar que su interlocutor ha comprendido el mensaje que se
le ha transmitido.
 Comprende y comunica temas complejos, con claridad, en los distintos niveles de
la organización o del contexto.

GRADO B: 75%
 Alienta la comunicación abierta entre los miembros del equipo, a fin de que se
intercambie la información relevante para su funcionamiento.
 Está abierto a escuchar ideas, consejos y propuestas de su gente.
 Demuestra sensibilidad frente a los planteos o problemas de sus colaboradores.

59
 Formula preguntas orientadas a clarificar los temas en discusion.
 Se expresa con seguridad, claridad y precisión.

GRADO C: 50%
 Distribuye la información pertinente dirigiéndola a cada interesado de acuerdo
con su área de responsabilidad, a fin de mantener a su gente actualizada.
 Escucha ideas y puntos de vista de los demás, orientadas a resolver cuestiones
puntuales.
 Ante situaciones graves, se preocupa por conocer los problemas y por orientar o
dar consejo a sus colaboradores.
 Formula preguntas orientadas a clarificar los temas, cuando se le solicita que
hable por el grupo.
 Se expresa con adecuado vocabulario, sobre los temas laborales cotidianos, y
logra adecuado nivel de comprensión por parte de sus interlocutores.

GRADO D: 0%
 Demuestra escaso interés por escuchar a los demás.
 Dificulta la llegada de los miembros de su equipo, a información relevante para su
funcionamiento.
 No valora las contribuciones hechas por sus colaboradores, por lo que la gente no
se siente motivada para participar o realizar aportes.
 Se desinteresa de las preocupaciones y problemas de las personas con las que
trabaja.
 Suele estar desinformado o desactualizado respecto de los acontecimientos
externos y organizacionales que pueden influir en su trabajo y el de su gente.
 Se expresa con un discurso complejo, ambiguo o impreciso, o asumiendo que su
interlocutor puede entenderlo más allá de la forma en que se exprese.
 Sus colaboradores tienen dificultades para comprender sus mensajes, lo que
genera un clima de inseguridad y baja performance general del equipo.

60
 Negociación

Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr

compromisos duraderos que fortalezcan la relación. Capacidad para dirigir o
controlar una discusión utilizando técnicas ganar-ganar planificando alternativas
para negociar los mejores acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona.

A Es reconocido por su habilidad para llegar a acuerdos satisfactorios para

todos y llamado por otros para colaborar en estas situaciones.
Utiliza herramientas y metodologías para diseñar y preparar la
estrategia de cada negociación.
B Llega a acuerdos satisfactorios en el mayor número de las negociaciones
a su cargo en concordancia con los objetivos de la organización.
C Realiza acuerdos satisfactorios para la organización pero no siempre
considera el interés de los demás.
D Atiende los objetivos de la organización y logra acuerdos satisfactorios
centrando la negociación en las personas que la realizan.

Comportamientos orientados a identificar el contexto de una negociación y

a realizar
intercambios que resulten beneficiosos y permitan llegar a acuerdos
favorables para ambas partes.

GRADO A: 100%
 Tiene un profundo conocimiento de la situación de la contraparte, analizando
sus fortalezas y debilidades y se preocupa por investigar y obtener la mayor
cantidad de información posible, tanto al nivel de la situación como de las
personas involucradas en la negociación.
 Logra ponerse en el lugar del otro y anticipar sus necesidades e intereses
ante una negociación.
 Busca dentro de los argumentos que le son favorables, ventajas que
beneficien a la contraparte para propiciar el acuerdo.
 Se basa en criterios relacionados con la situación objetiva,
independientemente de sus propios juicios.
 Permanentemente busca mejores estrategias de negociación para producir
resultados efectivos y cuidando las relaciones.
 Separa el problema de las personas, sin involucrarse emocionalmente,
evitando problemas con la contraparte que puedan dificultar futuras
negociaciones.
 Se concentra en los intereses de ambas partes y no en las posiciones
personales.
 Realiza una preparación exhaustiva de la negociación, generando una
variedad de abordajes posibles que le permitan prever todas las alternativas
y tener un mejor desempeño en la misma.
 Logra persuadir a la contraparte y vender sus ideas en beneficio de los
intereses comunes de la organización.
 Logra acuerdos satisfactorios para ambas partes, basándose en criterios
objetivos.

61
GRADO B: 75%
 Antes de tomar contacto con la contraparte, reúne la información que le
permita tener el mejor panorama posible de su situación e intereses.
 En cada negociación se esfuerza por identificar las ventajas mutuas.
 Formula cada aspecto de la situación como una búsqueda común de criterios
objetivos.
 Se concentra en criterios objetivos y muestra firmeza en sus planteos, pero
también flexibilidad para analizar posiciones nuevas.
 Maneja la comunicación en todos sus aspectos, a fin de facilitar el contacto y
el intercambio de ideas.

GRADO C: 50%
 Busca datos sobre las áreas de interés de su interlocutor, y referencias
sobre sus comportamientos pasados, a fin de guiar su aproximación de
manera adecuada a! estilo del otro.
 Se muestra cordial y respetuoso en el trato con la contraparte en todas las
situaciones.
 Busca armarse de argumentos sólidos y contundentes para enfrentar a sus
interlocutores con seguridad.
 Plantea acuerdos beneficiosos, aunque puede perder de vista los intereses
del otro, en pos del logro de los propios.
 Se mantiene objetivo y contrarresta argumentos prejuiciosos o superficiales
con solvencia.

GRADO D: 25%
 Maneja mejor las relaciones interpersonales y la comunicación, que los
argumentos y posiciones; basa su efectividad en su carisma.
 Utiliza la estrategia que habitualmente le da mejores resultados, sin
importar el caso particular.
 Se guía por sus objetivos globales, y logra acuerdos razonables para
relaciones de corto plazo.
 Es perseverante, mantiene sus argumentos, no cede ante presiones.

NO DESARROLLADA:
 Carece de habilidades para comunicarse efectivamente con otros.
 Emite juicios subjetivos que afectan el clima y la posibilidad de intercambio
objetivo.
 Tiende a involucrarse emocionalmente en la negociación perjudicando
futuros acuerdos.
 Emite juicios sobre la situación sin tener información acerca de las partes
que la componen.
 Basa sus negociaciones en las posiciones y no en los intereses de las partes.
 No logra cerrar acuerdos satisfactorios para ambas partes.
 Busca su propia ventaja y satisfacción, sin preocuparse por la ganancia de la
contraparte, logrando acuerdos beneficiosos en el corto plazo.
 No investiga ni busca informarse sobre los intereses y características de sus
interlocutores, por lo cual suele ir poco preparado a los encuentros.

62
 Nivel de compromiso- Disciplina personal – Productividad

Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro aun en

la toma de decisiones en situaciones difíciles. Prevenir y superar obstáculos que
interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha
de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer la habilidad de
establecer para sí mismo objetivos de desempeño más altos que el promedio y de
alcanzarlos con éxito.

A Apoya e instrumenta todas las directivas que recibe en pos del beneficio
de la organización y de los objetivos comunes.
Establece para sí mismo objetivos de alto desempeño, superiores al
promedio y los alcanza con éxito.
Los integrantes de la comunidad en la que se desenvuelve lo perciben
como un ejemplo a seguir por su disciplina personal y alta
productividad.
B Apoya e instrumenta las directivas recibidas transmitiendo a los otros,
por medio del ejemplo, la conducta a seguir.
Se fija objetivos altos y los cumple casi siempre.
C Instrumenta adecuadamente las directivas recibidas, fija objetivos de
alto rendimiento para el grupo que en raras ocasiones él mismo alcanza.

D Raramente demuestra algún apoyo a las directivas recibidas. Piensa

primero en sus propias posibilidades y beneficios antes que en los del
grupo y los de la organización a la que pertenece.

Comportamientos usuales orientados a obtener altos niveles de

rendimiento y
productividad basándose en la responsabilidad.

GRADO A: 100%
 Se identifica con la visión y los objetivos organizacionales y apoya y pone en
marcha todas las directivas de la empresa para alcanzarlos y superarlos.
 Posee un alto grado de responsabilidad por el cumplimiento de los objetivos
de su área y de sus colaboradores.
 Se establece objetivos superiores a los dados por la organización de manera
realista y ambiciosa, y los alcanza.
 Se excede en el cumplimiento de los objetivos y supera ampliamente las
expectativas laborales.
 Busca permanentemente la manera de optimizar su desempeño: se traza
metas al respecto y las cumple.
 Tiene siempre presente los resultados que persigue, y alcanza todas las
metas que se propone.
 Invierte tiempo extra para desarrollar propuestas e iniciativas propias que
aportan de manera importante al logro de los objetivos organizacionales. Se
adelanta a posibles inconvenientes o problemas y desarrolla estrategias para
enfrentarlos.
 Supera ampliamente las dificultades. Es persistente y prueba diferentes
métodos para hacer las cosas hasta alcanzar los objetivos.
 Realiza propuestas para mejorar y optimizar los procesos y métodos de
trabajo de tal manera que la tarea se hace más productiva.

63
GRADO B: 75%
 Tiene un alto nivel de compromiso con el cumplimiento de los objetivos
organizacionales; se ajusta con facilidad a las directivas de la empresa, las
apoya, las pone en marcha y da el ejemplo a su gente con su conducta.
 Se traza objetivos superiores a los esperados y los cumple. Se esfuerza para
que sus resultados superen los esperados para su puesto.
 Está siempre disponible para trabajar tiempo extra, incluso cuando no se lo
solicitan.
 Estudia y se capacita a fin de mejorar su desempeño, y motiva a su gente
para que actúe en el mismo sentido.
 Realiza propuestas que mejoran los resultados en tiempo y forma de las
tareas cotidianas.
 Realiza los intentos que sean necesarios para cumplir con el objetivo, ante la
presencia de obstáculos.

GRADO C: 50%
 Se compromete con los objetivos de la empresa y pone en marcha las
directivas de la organización.
 Cumple con los objetivos que le han sido asignados.
 Trabaja tiempo extra cuando se lo solicitan.
 La presencia de obstáculos lo contraria, pero se aplica con perseverancia a
la resolución de los problemas, lo que puede demorar sus resultados.
 Se fija objetivos superiores a los establecidos por la organización, pero rara
vez logra cumplirlos.

GRADO D: 0%
 Da poca importancia a los objetivos de su área y de la empresa en general,
preocupándose sólo por hacer su tarea rutinaria.
 Le molesta tener que cumplir con objetivos en su puesto.
 No cumple con los objetivos establecidos para su puesto.
 Tiene un bajo nivel de compromiso con la organización.
 Es poco colaborador y le molesta que le pidan trabajar tiempo extra aún en
casos de emergencia.
 Frecuentemente incumple con el horario laboral.
 Su nivel de desempeño es más bajo que el del promedio, y no se preocupa
por mejorarlo.
 No cumple con lo que promete a los demás.
 Toma decisiones basado en información incompleta, o en prejuicios, por lo
que puede ser injusto o ineficiente.
 Es indiferente frente a los logros de su equipo y de su organización.

64
 Orientación a los resultados

Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando se deben

tomar decisiones importantes necesarias para superar a los competidores,
responder las necesidades del cliente o mejorar la organización. Es la capacidad de
administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de
los resultados esperados.

A Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del

servicio y la orientación a la eficiencia. Promueve el desarrollo y lo
modificación de los procesos para que contribuyan a mejorar la
eficiencia de la organización. Se considera que es un referente en esta
competencia.
B Actúa para lograr y superar estándares de desempeño y plazos
establecidos, fijándose para sí y/o para otros los parámetros a alcanzar.
Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes.
Utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados
obtenidos.
C No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace
cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras.
Promueve el mejoramiento de la calidad, la satisfacción del cliente y las
ventas.
D Intenta que todos realicen el trabajo bien y correctamente. Expresa
frustración ante la ineficiencia o la pérdida de tiempo pero no encara las
mejoras necesarias. Marca los tiempos de realización de los trabajos.

Comportamientos superadores frente a situaciones habituales o

inesperadas.

GRADO A: 100%
 Organiza empresas que aprenden y mejoran continuamente.
 Planifica la actividad previendo incrementar la competitividad de la organización,
y la satisfacción de los clientes.
 Estimula y premia las actitudes y las acciones de los colaboradores orientadas a
promover la mejora continua y la eficiencia.
 Brinda apoyo y da el ejemplo en términos de preocuparse por mejorar la calidad
y la eficiencia de los procesos y servicios brindados.
 Actúa con velocidad y sentido de urgencia, ante situaciones que requieren
anticiparse a los competidores, o responder a las necesidades de los clientes.
 Es un referente dentro de la organización, en relación con la mejora continua de
la eficiencia.
 Fija para si y para los otros los parámetros a alcanzar, y orienta su accionar para
lograr y superar los estándares de desempeño y plazos establecidos.
 Reconoce y recompensa el valor de los resultados tanto grupales como
individuales de su equipo.
 Se ocupa personalmente de que la empresa reconozca los resultados obtenidos,
tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensación.

GRADO B: 75%
 Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes.
 Diseña y utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados
obtenidos.
 Da orientación y feedback a su gente sobre la marcha de su desempeño.

65
 Resuelve adecuadamente situaciones complejas que requieren una modificación
en los procesos o los servicios, a fin de contemplar necesidades o requerimientos
fuera de lo planeado.
 Explicita claramente los objetivos para sus colaboradores.
 Se ocupa de que la empresa reconozca los resultados obtenidos, frutos del
esfuerzo propio y el de sus colaboradores.

GRADO C: 50%
 Ante estándares de desempeño poco satisfactorios, hace cambios específicos en
los métodos de trabajo para conseguir mejoras.
 Analiza los resultados actuales y establece planes de mejora para la calidad, la
satisfacción del cliente y las ventas.
 Capacita, entrena y da orientación a quienes se lo solicitan, con el fin de mejorar
el nivel de desempeño del grupo.
 Resuelve adecuadamente y a tiempo situaciones problemáticas que requieren
modificaciones, a fin de poder alcanzar el nivel de pedo tmance (personal y
grupal) esperado.
 Regularmente chequea los informes de gestión para evaluar el grado de
consecución alcanzado.

GRADO D: 25%
 Realiza bien su trabajo y facilita el de los demás, para el logro de los objetivos y
acciones esperados.
 Expresa frustración ante la ineficiencia o la pérdida de tiempo pero no encara
mejoras a menos que se le solicite.
 Está atento a los tiempos de realización de los trabajos, y controla y ayuda a
lograr su cumplimiento.
 Cumple adecuadamente con los procesos establecidos.
 Genera información para el control de la gestión.

NO DESARROLLADA
 Le cuesta crear un ambiente propicio para estimular la mejora continua del
servicio y la orientación a la eficiencia.
 Se guía por estándares de desempeño de baja exigencia.
 Actúa basándose en las normas y procedimientos estandarizados; no está atento
a los resultados.
 Tiene dificultades para cumplir con objetivos de gestión exigentes o para
responder a los tiempos, fuera de su rutina.
 Ignora los datos de los informes de gestión, o minimiza la información que le
proveen.
 Es resistente a los cambios en procesos o servicios, aunque comprenda que están
orientados a la mejora de los resultados.

66
 Orientación al cliente

Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus

necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente,
tanto del cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los
clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-
cliente, corno los proveedores y el personal de la organización.

A Establece una relación con perspectivas de largo plazo con el/los clientes
para resolver sus necesidades, debiendo sacrificar en algunas ocasiones
beneficios inmediatos en función de los futuros. Busca obtener
beneficios a largo plazo para el cliente, pensando incluso en los clientes
de los clientes. Es un referente dentro de la organización en materia de
ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes.
B Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la búsqueda de
información sobre las necesidades latentes, pero no explícitas, del
cliente. Indaga proactivamente más allá de las necesidades que el/los
cliente/s manifiestan en un principio y adecua los productos y servicios
disponibles a esas necesidades.
C Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando
más de lo que éste espera. El cliente siempre puede encontrarlo. Dedica
tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del
cliente.
D Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, el contacto perma-
nente con el cliente para mantener una comunicación abierta con él so-
bre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfacción.

Comportamientos habituales frente a los clientes (internos o externos),

en todas las situaciones.

GRADO A: 100%
 El cuidado del cliente forma parte siempre de su estrategia de empresa. “Cuidar
al cliente” es una convicción que promueve a través de su constante ejemplo.
 Planifica sus acciones y las de su empresa o equipo, considerando las necesidades
de sus clientes.
 Indaga y se informa sobre necesidades actuales y potenciales de clientes
internos, externos y proveedores.
 Prioriza la relación de largo plazo con el cliente, por sobre beneficios inmediatos
ocasionales.
 Incluye en la relación con el cliente el conocimiento y preocupación de éste por
sus propios clientes.
 Es referente interno y externo cuando se busca aportar soluciones o satisfacer
necesidades de clientes.

GRADO B: 75%
 Promueve en sus equipos la actitud de buscar información sobre necesidades
latentes o potenciales de los clientes.
 lndaga más allá de las necesidades manifiestas o actuales de los clientes, tanto
internos como externos.
 Adecua productos y servicios a las necesidades tanto actuales como potenciales
de sus clientes.
 Ayuda a sus clientes a detectar necesidades no manifiestas o potenciales.
 Genera ambientes y procesos de trabajo que cuidan y atienden al cliente interno.

GRADO C: 50%
 Está disponible para los clientes internos y externos.

67
 Responde a las demandas de los clientes brindándoles satisfacción más allá de lo
esperado.
 Dedica tiempo a estar y conocer a los clientes que se acercan a su oficina.
 Dedica tiempo a estar y conocer a los clientes en la empresa de cada uno de
ellos.
 Atiende personalmente a clientes especiales, en algunas ocasiones, para
mantener la vía de comunicación abierta.
 Genera mecanismos para conocer el nivel de satisfacción de sus clientes.

GRADO D: 25%
 Promueve entre sus compañeros de trabajo el contacto permanente con los
clientes.
 Tiene una constante actitud de servicio hacia sus compañeros.
 Atiende a cada cliente con dedicación y voluntad de satisfacer las demandas que
se le planteen.
 Es paciente y tolerante con sus clientes internos y externos, aún en situaciones
complejas.
 Comprende que el cliente es fundamental para su organización y actúa en
consecuencia.

NO DESARROLLADA
 No mantiene comunicación fluida ni habitual con los clientes.
 Está desinformado respecto de necesidades o problemas actuales o potenciales
de sus clientes.
 Su actitud no fomenta en el equipo de trabajo actitudes de servicio y
comprensión sobre las necesidades de los clientes.
 No monitorea el nivel de satisfacción o insatisfacción de clientes. Le molesta estar
en contacto con los clientes y con sus demandas o necesidades.

68
 Perseverancia

La firmeza y la constancia en la ejecución de nuestros propósitos será una de las

llaves del éxito.

A Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones

cambiantes o alternativas, con interlocutores diversos, que cambian en
cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que
por ello se vea afectado su nivel de actividad. Es reconocido por
subordinados y pares como un motor que transmite energía al grupo
que está a su cargo. Transmite esa energía a todo lo que emprende.
B Demuestra dinamismo y energía trabajando duro sin que su nivel de
rendimiento se vea afectado. Transmite energía a su grupo y a su
accionar.
C Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente.
D Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas: su
rendimiento decrece en esas situaciones.

Comportamientos habituales en relación con la ejecución de propósitos

y al logro de objetivos (personales u organizacionales),
aún en situaciones exigentes.

GRADO A: 100%
 Establece ambientes laborales de alta exigencia en término de la fuerza interior
para mantener un nivel de conducta y calidad.
 Fija objetivos que siempre plantean desafíos para todos sus colaboradores
respecto de su firmeza y constancia.
 Promueve el desarrollo de la perseverancia entre su gente, y da coaching para
desarrollar la competencia entre sus subordinados.
 Anima a su gente para seguir adelante en toda circunstancia, aún después de un
duro fracaso.
 Transmite su fortaleza y constancia a todo el equipo, y motiva a los
colaboradores con su ejemplo, para actuar a la par y estar a la altura de sus
expectativas.
 Es tenaz. Mantiene alto y constante su nivel de rendimiento y su buena
predisposición al trabajo, más allá de situaciones o entornos desfavorables de
trabajo.

GRADO B: 75%
 Desarrolla proyectos y dirige diversos equipos de trabajo que deben llevar a cabo
acciones y emprendimientos de manera estable o continua, hasta lograr sus
objetivos.
 Motiva a su personal para trabajar con constancia y firmeza, hasta cumplimentar
los objetivos, estimulándolos con su propio ejemplo. Mantiene alto su nivel de
constancia y firmeza trabajando duro para lograr su objetivo, en todas las
circunstancias, con alto nivel de calidad y efectividad.
 Insiste, repite y corrige conductas, hasta encaminar su acción en pos del logro
propuesto.

GRADO C: 50%
 Dirige un grupo de trabajo que debe trabajar de forma estable o continua hasta
lograr sus objetivos.

69
 Establece criterios y parámetros de acción que demandan constancia y firmeza, y
chequea el desempeño de su gente periódicamente, brindándoles feedback al
respecto.
 Mantiene un alto nivel de constancia y firmeza en su accionar, hasta el logro de
sus objetivos, obteniendo en general un buen nivel de calidad y eficiencia.
 Pide colaboración o ayuda para resolver situaciones en las que se siente
estancado; acepta consejos y apoyo, y puede persistir hasta encontrar la solución
que busca.

GRADO D: 75%
 Trabaja con un adecuado nivel de constancia y firmeza, en pos del logro de los
resultados que se le plantean.
 Colabora con sus compañeros para que no decaigan en su perseverancia, en
situaciones complejas o que demandan mucha exigencia.
 Es insistente y puede perseverar hasta lograr lo que desea, aunque ello implique
cierta merma en su ritmo o calidad finales.
 Verifica periódicamente su desempeño, registrando el grado alcanzado de sus
resultados, y sobre esta información y el feedback recibido, trata de prepararse
para trabajar aún mejor en el futuro.

NO DESARROLLADA
 Tiene escasa firmeza para perseguir sus objetivos.
 Es inconstante; su ritmo e interés fluctúan de acuerdo con lo que deba realizar.
 Le cuesta mantener su constancia en la persecución de objetivos que le
demanden alto esfuerzo.
 Se rinde fácilmente ante las dificultades. Se muestra abatido tras fracasos
personales o grupales y no se esfuerza por recomponerse y volver a intentarlo.
 La exigencia sostenida, demandada por proyectos, trabajos o situaciones
determinadas, impacta negativamente sobre su rendimiento y calidad de trabajo.

70
 Presentación de soluciones comerciales

Es la capacidad de comunicar claramente al cliente el valor que la propuesta/

solución desarrollada, acordada agrega a su negocio y sus beneficios. Incluye la
aptitud para comunicarse eficazmente tanto de manera oral como escrita
identificando las características de la audiencia, adaptando la presentación a sus
intereses y formación.

A Se asegura que su presentación contenga las respuestas que la

audiencia espera escuchar, anticipándose a posibles objeciones.
Despierta interés, entusiasmo y credibilidad, y obtiene un firme
compromiso de los participantes.
B Presenta y comunica claramente tos aspectos del negocio, centrándose
en los aspectos de la propuesta que responden a los objetivos del cliente
y resuelven satisfactoriamente sus problemas actuales. Provoca un
fuerte impacto e interés por la propuesta.
C Presenta y comunica claramente el valor que agrega, haciendo hincapié
en los beneficios que su propuesta creará en el negocio del cliente.
Utiliza adecuadamente estrategias de persuasión.
D Comunica claramente el negocio mediante una presentación estándar
haciendo hincapié en los aspectos positivos de los productos de la
compañía. Cuando no tiene una respuesta se compromete a investigar
para proporcionarla lo más rápidamente posible.

Comportamientos usuales para la presentación efectiva

de información para los clientes.

GRADO A: 100%
 Prepara propuestas y presentaciones que contienen todas las ventajas y los
beneficios de los productos o servicios que ofrece teniendo en cuenta las
necesidades del cliente anteriormente detectadas.
 Presenta a su cliente o audiencia la relación costo/beneficio de beneficios de
los productos presentados.
 Escucha con atención las preguntas y dudas formuladas por sus oyentes y
las responde con claridad y con argumentos acertados.
 Se anticipa a las objeciones que pueden desplegar sus espectadores y las
maneja efectivamente cuando éstos las presentan.
 Tiene habilidad para persuadir y siempre logra impactar, atraer interés,
producir entusiasmo y crear confianza en su audiencia.

GRADO B: 75%
 Prepara y realiza presentaciones efectivas ante sus clientes.
 Presenta y comunica notoriamente las características y los beneficios de la
propuesta/solución a los clientes.
 Se expresa clara y fluidamente ante diversas clases de público,
transmitiendo claramente lo que desea y se apoya en diversas herramientas
como presentaciones interactivas, medios audiovisuales y material
promocional.
 Con facilidad maneja las objeciones a sus propuestas, presentando
argumentos claros y convincentes que las sustentan.

71
  Logra impactar a su audiencia con su presentación, provocando aceptación y
entusiasmo y en la mayoría de los casos la compra de la propuesta/solución.

GRADO C: 50%
 Expone los beneficios fundamentales de la propuesta/solución y sabe
explicar sus ventajas y desventajas frente a las de la competencia.
 Logra resolver las objeciones de los clientes a la propuesta/solución, con
explicaciones claras y consistentes.
 Utiliza métodos de comunicación apropiados, tanto verbales como
audiovisuales, que logran persuadir y convencer.
 Interesa a su audiencia en la propuesta/solución que ofrece la empresa.

GRADO D: 25%
 Comunica los beneficios de las propuestas de la empresa ante los clientes.
 Maneja efectivamente las objeciones de los clientes a los productos de la
empresa y deriva consultas especificas a los especialistas que corresponda.
 Muestra interés por mejorar sus presentaciones, solicitando la opinión de
pares o colaboradores antes de la efectiva presentación, a fin de lograr el
mejor impacto.
 Evalúa el grado de impacto generado en la presentación de
propuestas/soluciones, y busca estrategias alternativas para lograr los
resultados buscados.

NO DESARROLLADA:
 Sus presentaciones de los servicios/productos de la empresa son
insuficientes para entusiasmar a los clientes.
 No conoce profundamente los productos o servicios que ofrece la empresa, y
se le dificulta explicar los beneficios de los mismos.
 No conoce adecuadamente a sus clientes, de modo que falla a la hora de
enfatizar ¡os beneficios específicos que las propuestas/soluciones pueden
implicar para cada cliente.
 Le cuesta manejar adecuadamente las objeciones que los clientes tienen
para con los productos de la organización.
 No muestra interés por mejorar la calidad de sus presentaciones y no
aprovecha los medios y el material que tiene la organización para
realizarlas.
 Realiza presentaciones poco adecuadas, largas, ambiguas, complejas, que
desinteresan o aburren a la audiencia.

72
 Profundidad en el conocimiento de los productos

Es la capacidad de conocer a fondo el/los producto/s y evaluar la factibilidad y

viabilidad ole su adaptación a los requerimientos, gustos y necesidades del cliente.

A Conoce tanto tos productos de la compañía que es consultado

sistemáticamente acerca de ellos y es capaz de aportar ideas pera el
desarrollo o las mejoras de las nuevas versiones de un producto y ser
tenido en cuenta.
B Es el referente del producto para la comunidad profesional local. Realiza
mediciones de prestaciones de los productos. Conoce profundamente a
la competencia y las ventajas/desventajas competitivas de sus
productos.
C Investiga y se mantiene informado sobre los productos actuales,
obteniendo ventajas con los beneficios que cada uno de ellos ofrece.
Conoce los productos de la competencia.
D Conoce los productos utilizados habitualmente.

Comportamientos usuales referidos al manejo de información sobre los

productos de la organización

GRADO A: 100%
 Conoce perfectamente cada uno de los productos que ofrece la organización,
teniendo en cuenta las ventajas de cada uno de estos frente a la
competencia.
 Es consciente de las debilidades de sus productos y realiza investigaciones
de mercado, facilitando la mejora de la calidad de los productos y orientando
dichas mejoras a la satisfacción de los clientes.
 Realiza innovadoras propuestas de mejora que exceden los requerimientos
de los clientes.
 Conoce profundamente como manejar las objeciones de los clientes a cada
uno de los productos que ofrece la organización, utilizando la información
sobre los mismos (fortalezas, beneficios y ventajas competitivas).
 Tiene gran habilidad para comunicar los beneficios esenciales de los
productos y sabe explicar sus ventajas y desventajas frente a los de la
competencia.
 Conoce suficientemente a la competencia y se mantiene actualizado sobre
las estrategias y novedades de la misma.
 Frecuentemente detecta oportunidades en el mercado para los productos de
la organización y para el lanzamiento de nuevos productos.
 Conoce las tendencias del mercado y constantemente busca oportunidades
de mejora y de nuevos negocios para satisfacer las necesidades de un
mercado en permanente cambio.
 Investiga acerca de la satisfacción de los clientes y de nuevas necesidades
de los mismos para realizar mejoras y desarrollar nuevos productos.

GRADO B: 75%
 Conoce los productos de la organización, sus ventajas y desventajas en
relación con los de la competencia.
 Conoce las tendencias del mercado para los productos de su organización.

73
  Maneja eficientemente las objeciones de los clientes a los productos
ofrecidos.
 Realiza propuestas de mejora a los productos y servicios que brinda la
empresa.
 Puede exponer los beneficios, las ventajas y desventajas de los productos.
 Conoce ampliamente la competencia y sus productos.
 Se preocupa por buscar oportunidades en el mercado para los productos de
la empresa.
 Implementa herramientas para verificar el grado de satisfacción de los
clientes sobre los productos de la organización.

GRADO C: 50%
 Conoce los productos de la empresa, y brinda asesoramiento adecuado
sobre los mismos a los clientes.
 Resuelve las dudas y consultas de los clientes respecto a los productos de la
empresa.
 Tiene el conocimiento necesario acerca de la competencia y sus productos.
 Realiza sugerencias para la adaptación de los productos a las necesidades de
los clientes, de acuerdo con sus sugerencias o solicitudes en ese sentido.

GRADO D: 25%
 Tiene un conocimiento adecuado de los productos de la organización
 Trata de manejar las objeciones de los clientes a los productos de la
empresa, y deriva a quienes tienen mayor conocimiento las consultas que no
puede manejar por si mismo, cuando se trata de consultas muy complejas.
 Busca información sobre los productos de la competencia, cuando es
necesario para discutir algún tema con un cliente.
 Traslada a quien corresponde las sugerencias brindadas por los clientes
respecto de las mejoras necesarias para implementar en los productos
ofrecidos.

NO DESARROLLADA:
 Conoce deficientemente los productos de la organización y manifiesta poco
interés por aprender acerca de ellos.
 No es capaz de manejar adecuadamente las objeciones que los clientes
tienen para con los productos de la organización.
 Muestra poco interés por conocer los productos, estrategias y novedades de
la competencia.
 Le cuesta explicar las ventajas y desventajas de los productos de la empresa
frente a los de la competencia.
 Se preocupa poco por realizar investigaciones de mercado que permitan
realizar mejoras a los productos.
 Difícilmente propone mejoras para los productos, o detecta nuevas
oportunidades de mercado.
 No muestra interés por satisfacer las necesidades de los clientes.

74
 Resolución de problemas comerciales

Es la capacidad de idear la solución que dará lugar a una clara satisfacción del
problema del cliente atendiendo sus necesidades, problemas y objetivos de negocio
(del cliente) y la factibilidad interna de resolución. Incluye la capacidad de idear
soluciones a problemáticas futuras de la industria del cliente.

A Desarrolla una solución innovadora sobre la base de un enfoque no

tradicional para resolver problemas y una profunda comprensión de los
objetivos de negocio del cliente y de su empresa.
B Desarrolla una solución compleja incorporando a terceros y
demostrando creatividad en el diseño de la misma.
C Desarrolla una solución sobre la base de su conocimiento de los
productos, su experiencia previa y la incorporación de servicios.
D Desarrolla su propuesta sobre la base de una adecuada comprensión de
los requerimientos del cliente y propone un negocio estándar que
responde puntualmente a la problemática planteada.

Comportamientos habituales referidos a la capacidad de presentar

soluciones a
los problemas de los clientes a su máxima satisfacción.

GRADO A: 100%
 Tiene un profundo conocimiento del negocio del cliente y sus productos.
 Investiga a fondo las necesidades de los clientes y sus problemas a través
de investigaciones de mercado, y otras variables de tipo económico y social
que pueden impactar en la participación de sus productos en el mercado.
 Realiza un análisis detallado e identifica los orígenes o las causas de los
problemas del cliente, para poder diseñar estrategias de resolución.
 Establece enfoques y esquemas no existentes para resolver problemas
complejos de los clientes, y con base en ellos desarrolla soluciones creativas
que resuelven efectivamente el problema del cliente.
 Se anticipa a posibles problemas y situaciones del cliente no explícitas, que
requieren alto grado de creatividad y visión a futuro, y desarrolla propuestas
innovadoras y acertadas para enfrentarlas.
 Logra los más altos niveles de satisfacción en sus clientes.

GRADO B: 75%
 Conoce bien el negocio del cliente y sus productos.
 Investiga y aclara los requerimientos de los clientes.
 Se adelanta a los problemas potenciales de los clientes resolviendo
inconvenientes no evidentes.
 Desarrolla por si solo enfoques complejos y no existentes para resolver los
problemas de los clientes.
 Busca la asesoría de especialistas para desarrollar soluciones complejas y
creativas que resuelven los problemas de los clientes, y producen su
satisfacción.

75
GRADO C: 50%
 Mejora sus conocimientos acerca de los clientes y sus productos, en la
medida que se le acerca información.
 Investiga acerca de los requerimientos y necesidades de los clientes.
 Desarrolla soluciones que no requieren de un alto grado de creatividad,
basándose en situaciones similares aprendidas con la experiencia.
 Realiza propuestas sencillas que responden a problemas que no son de alta
complejidad pero que contribuyen a la satisfacción del cliente.

GRADO D: 25%
 Tiene una idea adecuada del negocio del cliente.
 Comprende los requerimientos de los clientes cuando le son explicados, y
realiza propuestas para lograr su satisfacción.
 Se anticipa a problemas futuros de los clientes más conocidos o habituales.
 Resuelve los problemas de los clientes que requieren de respuestas
estándar, aprendidas con la experiencia.

NO DESARROLLADA:
 Tiene escaso conocimiento del negocio del cliente y sus productos y no logra
comprender sus problemas.
 No se interesa por explorar las necesidades del cliente ni las causas de sus
problemas.
 No ofrece respuesta a los problemas del cliente causando insatisfacción en el
mismo.
 No se anticipa a las necesidades del cliente.
 Genera respuestas estereotipadas a los planteos de sus clientes, que pueden
resultar inadecuadas.
 No conoce profundamente al mercado y sus clientes; carece de información
completa para comprender las implicancias de sus sugerencias en ellos.

76
 Temple

Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los
acontecimientos negativos.

A Es fuerte aun frente a los problemas, puede admitir sus errores y busca
siempre la forma de solucionarlos para agregar valor a sus conductas y
corregir problemas.
B Aprende de sus errores. Analiza su desempeño para comprender los
fracasos y mejorar su accionar futuro.
C Intenta explicar las causas o motivos de sus propios errores; en
ocasiones culpa de ellos a los demás o a las circunstancias.
D Presenta dificultades para explicar y explicarse las razones de sus
errores.
No pide ayuda y le resulta difícil cambiar.

Comportamientos habituales frente a los acontecimientos negativos

ya los fracasos propios o ajenos.

GRADO A: 100%
 Es sereno, prudente y tiene una gran fortaleza. Domina con cautela y convicción
toda situación, por más crítica que sea y a pesar de encontrarse bajo altos
niveles de presión.
 Explica problemas complejos, fracasos propios o ajenos y/o acontecimientos
negativos, sin perder la calma, el realismo y el optimismo.
 No sobredimensiona logros propios ni de su equipo y puede evaluar
objetivamente su desempeño y el de su gente.
 Es tenaz. Mantiene alto y constante su nivel de rendimiento y su buena
predisposición al trabajo, más allá de situaciones o entornos desfavorables de
trabajo.
 Su ánimo es bueno y estable, aún en situaciones cambiantes, alternativas o
adversas o frente a largas jornadas de trabajo, viajes y cambios de contexto y/o
de lugares geográficos.
 Comprende cabalmente el alcance y la repercusión de sus acciones y utiliza
estratégicamente el recurso del ejemplo para motivar y promover aspectos
positivos y buenas prácticas. Es tomado como un referente en este sentido.
Demuestra una gran capacidad de revisión crítica y autocrítica. Analiza las
consecuencias de acciones realizadas y utiliza el fracaso pasado (propio, ajeno y
organizacional) como enseñanza enriquecedora para acciones presentes y
futuras.
 Constantemente da feedback formal e informal con el fin de enriquecer y
enriquecerse en los resultados.
 Promueve el desarrollo de la perseverancia entre su gente, y da coaching para
desarrollar la competencia entre sus subordinados.
 Transmite su fortaleza y constancia a todo el equipo, motivándolo
permanentemente por diversas vías, formales e informales.
 Es prudente, moderado y sensato en todos sus actos, tanto en su vida laboral
como personal.

GRADO B: 75%
 Analiza las consecuencias de acciones pasadas y utiliza el fracaso pasado como
enseñanza enriquecedora para acciones presentes.
 Soporta largas jornadas de trabajo, manteniendo constante su estado de ánimo,
su nivel de rendimiento y la calidad de su trabajo.

77
 Hace propuestas valiosas para contrarrestar fracasos tanto propios como ajenos.
Funciona eficazmente y se maneja con serenidad, aún en contextos conflictivos o
no habituales.
 Opera con facilidad y sin perder la calma ante situaciones adversas. Adapta
tácticas y objetivos para afrontar las situaciones de cambio y solucionar
problemas.
 Revisa críticamente su accionar y puede realizar cambios al respecto. Analiza su
performance para comprender fracasos y mejorar el futuro.
 Da y pide ayuda y feedback de modo constante para mejorar el desempeño y
corregir errores.
 Mantiene alto su nivel de constancia y firmeza trabajando duro para lograr su
objetivo en todas las circunstancias, con alto nivel de calidad y efectividad.
Insiste, repite y corrige conductas, hasta encaminar su acción en pos del logro
propuesto.
 Es moderado y sensato en todos sus actos laborales, tanto en relación con sus
tareas, como con la gente.

GRADO C: 50%
 Mantiene un alto nivel de constancia y firmeza en su accionar, hasta el logro de
sus objetivos, obteniendo en general un buen nivel de calidad y eficiencia.
 Actúa ante los problemas que se le plantean con sentido común, moderación y
sensatez.
 Brinda asesoramiento cuando se lo consulta sobre cuestiones laborales o
personales, basándose en su sentido común.
 Cambia su modo de accionar frente al comentario o sugerencia de un par o un
superior.
 Suele reflexionar acerca de su propia performance a fin de poder establecer
mejoras al respecto.
 Ante situaciones adversas, da y pide ayuda y feedback para mejorar el
desempeño, corregir errores y poder -de todos modos- alcanzar los objetivos
acordados.

GRADO D: 25%
 Revisa con autocrítica pero le cuesta abrirse al respecto. Las explicaciones que
brinda pormenorizan las causas de sus propios errores.
 Implementa tácticas y objetivos para afrontar las situaciones de cambio y
solucionar problemas, según las indicaciones que le brinda un superior. Hace
comentarios y brinda ayuda a los demás para mejorar el desempeño y corregir
errores.
 Valora las perspectivas de otros pero sólo ocasionalmente modifica su accionar
tomándolas efectivamente en cuenta.
 Circunstancialmente utiliza experiencias pasadas (éxitos y fracasos, propios,
ajenos y organizacionales como elementos evaluadores y enriquecedores de las
estrategias presentes y futuras.
 Rehace sus tareas, hasta que la calidad de su trabajo sea acorde a ‘lo esperado”.
 Actúa ante los problemas cotidianos con sentido común, moderación y sensatez.

78
NO DESARROLLADA
 Sobredimensiona logros propios y grupales y pormenoriza los fracasos,
evidenciando una muy pobre capacidad de evaluar objetivamente su desempeñe
y el de su equipo.
 Demuestra una pobre capacidad de revisión crítica y autocrítica. Tiene dificultad
para explicar y explicarse las razones de los errores cometidos.
 La exigencia sostenida, demandada por proyectos, trabajos o situaciones críticas,
impacta negativamente sobre su ánimo y su rendimiento (en calidad y plazos)
 Se mantiene dinámico, sólo si las motivaciones externas le parecen suficientes
para realizar el esfuerzo. Su ánimo fluctúa de acuerdo con el entorno, las
situaciones, los interlocutores y la intensidad de las presiones.
 Se muestra abatido tras fracasos personales o grupales y no se esfuerza por
recomponerse y volver a intentarlo.
 No analiza las consecuencias de acciones realizadas con anterioridad, ni utiliza el
fracaso pasado (propio, ajeno y organizacional) como enseñanza enriquecedora
para acciones presentes y futuras.
 No da ni pide feedback formal ni informal con el fin de enriquecer y enriquecerse
en los resultados.
 Se rinde fácilmente ante las dificultades.
 Ante situaciones imprevistas, reacciona impulsiva o intempestivamente, sin darse
tiempo para reflexionar sobre cuál puede ser la mejor alternativa de acción.

79
 Tolerancia a la presión

Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión

de tiempo y de desacuerdo, oposición y diversidad. Es la capacidad para responder
y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia.

A Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión de tiempo,

inconvenientes imprevistos, desacuerdos, oposición y diversidad. Su
desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia.
B Habitualmente alcanza los objetivos aunque esté presionado por el
tiempo, y su desempeño es bueno en situaciones de mucha exigencia.
C Alcanza los objetivos aunque esté presionado, su desempeño es inferior
en situaciones de mucha exigencia.
D Su desempeño se deteriora en situaciones de mucha presión, tanto sea
por los tiempos o por imprevistos de cualquier índole: desacuerdos,
oposición, diversidad.

Comportamientos frente a condiciones abrumadoras de trabajo.

GRADO A: 100%
 Resuelve muy eficientemente sus tareas aún cuando convergen al mismo
tiempo problemas u obstáculos que le exigen mayores esfuerzos.
 Actúa con flexibilidad ante situaciones limites, planteando nuevas
estrategias de acción y cumpliendo a pesar de los cambios imprevistos los
objetivos propuestos.
 Mantiene su predisposición y actitud positiva y la trasmite a su equipo de
trabajo, en aquellas ocasiones estresantes de límites muy estrictos de
tiempo y alta exigencia en los resultados.
 Es referente en situaciones de alta exigencia, proveyendo variedad de
alternativas para el logro de la tarea y manteniendo la calidad deseada.
 Se conduce con alto profesionalismo sin exteriorizar desbordes emocionales
en épocas de trabajo que requieren de mayor esfuerzo y dedicación.

GRADO B: 75%
 Reacciona con predisposición y voluntad para sacar adelante el trabajo a
pesar de cambios que le demanden mayores esfuerzos en límites rígidos de
tiempos o mayor exigencia en la información requerida.
 Trasmite confianza y tranquilidad a su entorno directo, alcanzando los
objetivos previstos en calidad y tiempo.
 Actúa equilibradamente frente a tareas abrumadoras con limites estrictos de
tiempo.
 Resuelve habitualmente los problemas que obstaculizan el cumplimiento de
los objetivos bajo su responsabilidad, sin importar el esfuerzo que le
demanden.
 Propone diversas estrategias de trabajo en situaciones de gran estrés.
 A pesar de situaciones interpersonales de alta tensión por conflictos, logra
desempeñarse manteniendo la calidad de sus trabajos.

80
GRADO C: 50%
 Se organiza requiriendo en ocasiones de algún guía cuando el ritmo habitual
de trabajo cambia demandando mayores esfuerzos.
 Maneja sin problemas varios problemas a la vez, logrando alcanzar sus
objetivos la mayoría de las veces.
 Responde con una sensible baja en su rendimiento si se siente acosado por
su superior (o por las circunstancias) para la entrega del trabajo asignado.
 En situaciones prolongadas de estrés, sus trabajos suelen ser de baja
calidad.
 Requiere de una supervisión más cercana durante tareas abrumadoras.

GRADO D: 0%
 Actúa con notable ineficiencia cuando surgen mayor cantidad de obstáculos
o problemas de los que habitualmente está acostumbrado a manejar.
 Se desorganiza entorpeciendo el trabajo de sus pares si se siente acorralado
por grandes volúmenes de trabajo.
 Es inflexible y obcecado para aceptar cambios en el curso habitual del
desarrollo y organización de sus tareas, manteniendo los limites de su
tiempo personal para la entrega de las tareas asignadas.
 Se conduce con agresividad cuando se siente acosado por su superior (o las
circunstancias) para la finalización de algún trabajo.
 Trasmite a todo su entorno de trabajo emociones negativas generando
conflictos entre sus pares, que impactan directamente en la calidad no
solamente de su trabajo sino el de toda su área.

81
 Trabajo en equipo

Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un

grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente.
Para que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es
conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en
equipo. Equipo, en su definición más amplia, es un grupo de personas que trabaja
en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la persona es un número uno de
área o empresa, la competencia “trabajo en equipo” no significa que sus
subordinados serán pares sino que operarán como equipo en su área/grupo.

A Fortalece el espíritu de equipo en toda la organización. Expresa

satisfacción personal por los éxitos de sus pares o de otras líneas de
negocios. Se preocupa por apoyar el desempeño de otras áreas de la
compañía, aunque la organización no le dé suficiente apoyo. En
beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo, es capaz de
sacrificar intereses personales o de su grupo cuando es necesario.
Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo.
B Anima y motiva a los demás. Desarrolla el espíritu de equipo. Actúa para
desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, buen clima y espíritu de
cooperación. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del
equipo.
C Solicita la opinión al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y
experiencia de los demás; mantiene una actitud abierta para aprender
de los otros, incluidos sus pares y subordinados. Promueve la
colaboración de los distintos equipos, dentro de ellos y entre ellos.
Valora las contribuciones de los demás aunque tengan diferentes puntos
de vista.
D Coopera. Participa de buen grado en el grupo, apoya sus decisiones.
Realiza la parte de trabajo que le corresponde. Como miembro de un
equipo, mantiene informados a los demás y los tiene al corriente de los
temas que lo afectan. Comparte información.

Comportamientos habituales vinculados con el equipo de trabajo

GRADO A: 100%
 Alienta y fomenta el espíritu de equipo en toda la organización.
 Expresa satisfacción personal por los éxitos de los demás, no importa el área
a que pertenezcan.
 Apoya el desempeño de otras áreas de la compañía y fomenta el
intercambio de información y experiencias.
 Prioriza los objetivos organizacionales de largo plazo, sobre los propios o los
de su grupo en el corto plazo.
 Idea e implementa modalidades alternativas de trabajo en equipo a fin de
añadir valor a los resultados grupales obtenidos.
 Es un referente en el manejo de equipos de trabajo.

GRADO B: 75%
 Anima y motiva a los demás.
 Desarrolla el espíritu de equipo.

82
  Actúa para generar un ambiente de trabajo amistoso, de buen clima y
cooperación.
 Implementa adecuadamente modalidades alternativas de trabajo en equipo
que añaden valor a los resultados grupales.
 Resuelve los conflictos de su equipo.

GRADO C: 50%
 Solicita opinión de los miembros del equipo.
 Valora las ideas y experiencias ajenas.
 Mantiene una actitud abierta para aprender de los otros.
 Promueve la colaboración entre equipos.
 Valora las contribuciones ajenas, aún cuando se le planteen diferentes
puntos de vista

GRADO D: 25%.
 Coopera en las actividades comunes.
 Participa con entusiasmo en el grupo.
 Apoya las decisiones de su grupo.
 Realiza la parte del trabajo que le corresponde.
 Mantiene informados a los otros miembros del equipo de los temas que lo
afectan.
 Comparte información.

NO DESARROLLADA:
 Tiene dificultades para colaborar y cooperar con los demás.
 Trabaja mejor en forma individual.
 Prioriza sus objetivos personales sobre los del equipo o la organización.
 Le cuesta compartir información o mantener a sus pares al tanto de sus
avances.
 Es receloso de los logros de los demás. Es competitivo.
 Genera conflictos dentro del equipo de trabajo.

83
 3.3 VALIDACION DEL
MODELO

3.3.1 La entrevista de eventos conductuales

• Conocida también como entrevistas por competencias.

• El entrevistado debe demostrar sus habilidades y
conocimientos a partir de ejemplos concretos basados en sus
experiencias pasadas.
• Justificar todo aquello que dice con sus propias conductas
anteriores.

1
Ejemplos
Se solicita describir situaciones en las que se haya:

� Enfrentado y resuelto un problema difícil

� Atendido a un cliente insatisfecho o conflictivo

� Recibido críticas por tus opiniones o tu desempeño

� Realizado exitosamente un trabajo en grupo

� Estado en desacuerdo con tus jefes.

Método S.T.A.R
Las siglas hacen referencia a los cuatro factores
fundamentales que se analizan en este modelo de entrevista:
Situación contar una situación real
Tarea explicar cuál era su cometido en aquel momento
Acción qué acciones llevó a cabo
Resultado. Cuál fue el resultado de esa situación

2
Tipos de preguntas
Preguntas cerradas

Se pueden contestar con tan solo una palabra, que por lo

general es sí o no
Ejemplo:
- Alguna vez has tenido algún conflicto o discrepancia con su
jefe/compañero/Cliente?

Tipos de preguntas
Preguntas abiertas o de sondeo

Son preguntas que más información proporcionan sobre las

competencias transversales del candidato y permiten
analizar aspectos como:
- expresión verbal
- capacidad de síntesis
- lógica narrativa
- expresión corporal, etc.
6

3
Tipos de preguntas
Preguntas abiertas o de sondeo

La clave para un ambiente de comodidad es plantearlas de

forma muy sencilla como:
- ¿por qué?
- ¿qué sucedió a continuación?
- ¿puede contarme en detalle su experiencia?, etc.

Tipos de preguntas
Preguntas hipotéticas

Cuando se plantea un supuesto relacionado, por ejemplo, con la

empresa, para que sea el candidato quien proponga una
solución.
Se deben plantear como:
- ¿Qué harías tú si…?
- ¿Cómo resolverías la situación que te voy a plantear?

4
Tipos de preguntas
Preguntas malintencionadas

Tienen cierto matiz de pregunta trampa pues, se basan en

hacer elegir al candidato entre dos hipótesis igual de
detestables.
Preguntas provocadoras

Buscan sorprender por el cambio de ritmo en la conversación.

En un momento distendido, el entrevistador plantea, de
forma inesperada, una cuestión decisiva al entrevistado.
9

VIDEO METODO STAR

10

5
Etapas de la entrevista
1. INICIO:
Los contenidos a abordar en esta etapa son los siguientes:
a. Dar la bienvenida al candidato/a
b. Presentar a los integrantes de la comisión de selección
c. Comunicar el objetivo y duración de la entrevista

2. DESARROLLO:
El objetivo es obtener evidencias del nivel de desarrollo de las competencias del
candidato/a, el nivel de motivación y comprensión que tiene del puesto
específico al que postula.

11

Etapas de la entrevista
3. CIERRE:
El objetivo es asegurar que se ha obtenido toda la información necesaria.
Los contenidos a abordar son los siguientes:
a. Otorgar al candidato/a la posibilidad de formular preguntas relativas al
proceso de selección en el que se encuentra participando, u otro aspecto
de su interés.
b. Dar la oportunidad al candidato/a para agregar información que
considere relevante que el comité tome conocimiento en esta etapa del
proceso de selección
c. Entregar información sobre los futuros pasos del proceso y los plazos
estimados.

12

6
Modelo de entrevista por competencias
Información entregada a los estudiantes:
Archivos digitales:
- Ejemplos de preguntas por competencias.pdf
- Formato de entrevista de eventos conductuales.pdf

13

VIDEO ENTREVISTA

14

7
3.3.2 Auditoría de Talento Humano
QUÉ ES?

- Es un diagnóstico de la situación de la empresa en el momento actual,

enfocándose siempre a la gestión del talento.

- El proceso se puede definir como una oportunidad para revisar las políticas,
métodos y sistemas que se manejan en el departamento de Talento Humano
para localizar los aspectos claves de la gestión de personas.

- Identificar oportunidades y amenazas que impidan que el departamento alcance

sus objetivos.

15

OBJETIVOS de la auditoría de T.H.

1. Evaluar todas las políticas internas, programas y planes de carrera, promoción,
etc.

2. Definir los objetivos que cada actividad debe cumplir.

3. Evaluar la calidad del desempeño de cada persona implicada.

4. Motivar a los profesionales de Talento Humano a asumir nuevos retos.

5. Minimizar los costos del departamento.

6. Optimizar el rendimiento del área modificando los flujos de trabajo, siempre

que sea necesario.
16

8
OBJETIVOS de la auditoría de T.H.
7. Orientar la finalidad del departamento de T.H. hacia las buenas prácticas con
las personas.

8. Conocer la organización humana de la compañía.

9. Identificar a las personas responsables de cada labor.

10. Detectar y tratar los posibles problemas que afecten a la organización de la

empresa.

11. Promover los cambios que contribuyan a mejorar el desempeño del Talento
Humano.
17

BENEFICIOS de la auditoría de T.H.

La auditoría de Talento Humano examina el total de la gestión de T.H.
Mediante un análisis minucioso, podremos detectar cómo funciona cada uno de los
componentes del departamento para entender cómo se relacionan entre sí
formando un todo funcional y coherente.

Fomenta el liderazgo de los mandos intermedios y directores

La auditoría de T.H. estudia también a estos agentes, los que los convierten en
una parte activa del departamento, aunque no se encuentren dentro de él pues,
a fin de cuentas, colaboran en procesos de selección, ascensos, evaluaciones de
desempeño, etc.

18

9
BENEFICIOS de la auditoría de T.H.
Convierte al departamento de Talento Humano en suministrador
Estos procesos ayudan a la empresa entender el departamento como una
herramienta al servicio de los objetivos de la empresa y no como un elemento
aislado del funcionamiento global.

La auditoría de Talento Humano fomenta el cambio

Al localizar oportunidades y amenazas, la auditoría de Talento Humano supone un
aliciente para que la empresa se atreva a cambiar para mejorar la situación.

19

TIPOS de auditoría de T.H.

SEGÚN EL AUDITOR, la auditoría puede ser interna o externa.

SEGÚN EL ALCANCE, puede ser de ámbito integral, parcial o temática.

SEGÚN EL ENFOQUE, hablamos de auditoría comparativa, retrospectiva, estadística

o por objetivos.

POR LA ESTRUCTURA, nos encontramos con auditorías de organización o de

dirección.

A PARTIR DE LA MISIÓN, podemos hablar de auditorías de cumplimiento, de

eficacia o estratégicas.
20

10
TIPOS de auditoría de T.H.
SEGÚN LA ACTIVIDAD, hay auditorías de negociación, salud laboral, prevención de
riesgos, comunicación interna, cultura, clima laboral o distribución del tiempo.

POR FUNCIONES, encontramos auditorías de reclutamiento, selección, formación,

retribuciones, rendimiento y desempeño.

OTRAS AUDITORÍAS son: COP/IE’93, medioambientales, de responsabilidad social y

de gobierno corporativo.

21

QUIÉN REALIZA la auditoría de T.H.

Se puede realizar de forma interna o externa.

INTERNA
Los propios profesionales de RR. HH. de la compañía tienen la capacitación
necesaria para llevarla a cabo.
Es fundamental que quien lleve el mando de la auditoría tenga un grado de
importancia dentro de la empresa pues su influencia es clave para
lograr implementar los cambios necesarios que se identificarán tras el examen.

EXTERNA
Empresas especializadas en la auditoría para asegurarse de la imparcialidad de los
resultados.
22

11
ITEMS para la auditoría de T.H.

23

ITEMS para la auditoría de T.H.

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ITEMS para la auditoría de T.H.

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ITEMS para la auditoría de T.H.

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ITEMS para la auditoría de T.H.

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VIDEO AUDITORÍA DE T.H.

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