Exposición Calidad:

Diseño Detallado
El diseño minucioso se enfoca en establecer los requerimientos y especificaciones
técnicas, que representan la transición del concepto de un diseñador hacia un boceto
producible, mientras asegura que puede elaborarse de manera económica, eficiente y
con alta calidad. El doctor Nam suh, del instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT),
desarrolló una metodología llamada diseño axiomático, basada en la premisa de que el
buen diseño se rige de acuerdo con leyes similares a las de las ciencias naturales. Dos
axiomas (afirmaciones aceptadas como verdaderas sin pruebas) rigen el proceso del
diseño:
1. Axioma de la independencia: Se cuenta con un buen diseño cuando sus
requerimientos funcionales son independientes entre sí.
2. Axioma de la información: al buen diseño corresponde una complejidad mínima.
Estos axiomas guían el proceso de diseño de acuerdo con la meta de crear el mejor
producto posible para lograr las funciones deseadas. Compañías como Ford Motor
Company la han usado con éxito.

Despliegue de la función de calidad

Un problema importante con el proceso. De desarrollo del producto tradicional es que
los clientes y los ingenieros hablan lenguajes diferentes. Los requerimientos técnicos,
O características del diseño, Traduce en la voz del cliente en un idioma especializado
que proporciona una base para las especificaciones del boceto, Como las dimensiones
y tolerancias. Un cliente podría expresar una sugerencia para que un automóvil
“arranque con facilidad”. De esta demanda en lenguaje técnico, quizá sería: “El
automóvil arrancará dentro de los 10 segundos posteriores al encendido de la marcha”.
O el comentario de que “el jabón haga que mi piel se sienta suave” Demanda la
traducción en especificaciones de pH o de dureza para la barra de jabón. Tales detalles
aportan al área de manufactura información factible para diseñar y controlar los
procesos.
Una herramienta poderosa para establecer los requerimientos técnicos de diseño que
satisfagan las necesidades del cliente y las desplieguen en actividades de producción
subsiguientes, es el despliegue de la función de calidad (DFC). El término que es
una traducción de los caracteres kanji japoneses que se usan para describir el proceso,
Quizá parezca confuso. El DFC simplemente es un proceso de planificación para guiar
el diseño, la manufactura y el marketing de bienes al integrar la voz del cliente a lo
largo de la organización. Por medio del DFC, cada decisión de diseño, manufactura y
control se toma para satisfacer las necesidades expresadas por los clientes. Beneficia
a las compañías por medio de la comunicación mejorada y el trabajo en equipo entre
todos los eslabones de la cadena de valor, por ejemplo, entre marketing y diseño, entre
diseño y manufactura, y entre manufactura y control de calidad.
El DFC Inició en 1972, en el astillero de Mitsubishi, en Kobe. Toyota comenzó a
desarrollar el concepto poco después y lo ha aplicado desde 1977 con resultados
impresionantes. Entre enero de 1977 y octubre de 1979, Toyota redujo 20% en los
costos iniciales del lanzamiento de una nueva camioneta. Para 1982, los costos
originales habían caído 38% desde la línea base de 1977 y, para 1984, se habían
reducido en 61%. Además, el tiempo de desarrollo disminuyó tercera parte, al tiempo
que mejoró la calidad.
Xerox y Ford Iniciaron el uso del DFC En Estados Unidos en 1986. (En esa época, más
del 50% de las principales compañías japonesas ya lo ponen en práctica.) En la
actualidad, los fabricantes de automóviles, electrodomésticos, electrónica, ropa y
equipo de construcción, por empresas como Mazda, Motorola, Xerox, IBM, Procter and
Gamble, Hewlett-Packard y AT&T el DFC lo usa con éxito. 2 organizaciones, American
Supplier Institute, Inc., Mesa sin fines de lucro, y GOAL/QPC, una firma consultora de
Massachusetts, lo ha divulgado y desarrollado en Estados Unidos.
De acuerdo con él DFC, Todas las operaciones de una compañía son motivadas por la
voz del cliente, más que por los edictos de alta gerencia o las opiniones y los deseos
de los ingenieros de diseño. El DFC Se aparta del proceso tradicional de planificación
del producto, donde los conceptos son aportación de los equipos de diseño o los
grupos de investigación, y desarrollo, se prueban y refinan, se producen y
comercializan. a Menudo, se desperdicia una cantidad considerable de esfuerzo y
tiempo al rediseñar productos Y sistemas de producción hasta que satisfacen las
necesidades del cliente.
Los objetivos del producto se entienden y se interpretan mejor durante el proceso de
producción, debido a que toda la información clave de diseño se captura y sintetiza.
Esta perspectiva es útil para entender las compensaciones en el diseño y promover el
consenso entre los gerentes. El uso del DFC Se centra en los motivadores de la
satisfacción y la insatisfacción del cliente, lo que lo hace una herramienta valiosa para
que la alta gerencia realice el análisis competitivo de la calidad del producto. El DFC
Reduce el tiempo para el desarrollo del producto nuevo. Permite a las compañías
simular los efectos de las ideas y los conceptos del nuevo diseño. Las organizaciones
pueden reducir el tiempo de desarrollo y llevar en un tiempo menor los productos
nuevos al mercado, ganando una ventaja competitiva.
El DFC Usa un conjunto de matrices vinculadas para asegurar que la voz del cliente se
lleva a todo el proceso de producción/entrega. (figura 7.2). Debido a la estructura
visual, estas se llaman “casas de la calidad”. La primera casa relaciona la voz del
cliente con los requerimientos técnicos generales de un producto; la segunda vincula
las condiciones técnicas con los requerimientos de componentes; La tercera, conforma
los requerimientos de componentes con las operaciones de proceso, Y la cuarta Liga,
las operaciones de proceso con los planes de control de calidad. Así, cada proyecto y
cada decisión de producción, incluyendo el diseño de procesos de producción y la
elección de mediciones de calidad, es fácil de seguir hasta la voz del cliente. Este
proceso garantiza que el producto resultante satisface las necesidades del cliente.
La matriz de planificación de los requerimientos del cliente (De manera común se
nombra casa de la calidad)
la construcción de la Casa de la calidad consta de 6 pasos básicos:
1. Conocer los requerimientos del cliente.
2. Identificar los requerimientos técnicos.
3. Relacionar los requerimientos del cliente con los técnicos.
4. Realizar una evaluación de los productos o servicios competidores.
5. analizar los requerimientos técnicos y desarrollar objetivos.
6. Determinar cuáles requerimientos técnicos es preciso desplegar en el resto del
proceso de producción/entrega.
Figura 7.2: Las cuatro casas ligadas de la calidad

Figura 7.3: La casa de la calidad

Para ilustrar el desarrollo de la Casa de la calidad y el proceso de DFC, Se presenta la
tarea de diseñar un nuevo centro de acondicionamiento físico en una comunidad con
otras 2 organizaciones competidoras.
Paso 1: Identificar los requerimientos del cliente. La voz del cliente es el insumo
principal para el proceso de DFC. El paso más importante y difícil es capturar la
esencia de sus necesidades y expectativas. Sus propias palabras son fundamentales
para prevenir las interpretaciones erróneas de los diseñadores e ingenieros.
Paso 2: Listar los requerimientos técnicos que proporcionan el fundamento para el
diseño del producto o servicio. las condiciones técnicas son características medibles
del diseño que describen los requerimientos del cliente expresados en el lenguaje del
diseñador o ingeniero. Las exigencias del cliente que determinarán su satisfacción o
deleite. A menudo llamamos características críticas para la calidad (CPC)-. deben ser
medibles, porque el resultado se controla y compara con metas objetivas.
Figura 7.4: Voz del cliente en la casa de la calidad (paso 1)
Figura 7.5: Requerimientos técnicos en la casa de la calidad (paso 2)
El techo de la Casa de la calidad muestra las interrelaciones entre cualquier par de
requerimientos técnicos. Varios símbolos denotan estas relaciones. Un esquema
típico usa el símbolo • Para denotar una relación muy fuerte, O para una relación
fuerte y Δ Para una relación débil. Estas relaciones representan respuestas a diversas
preguntas: “¿Como un cambio en una característica técnica, afecta a otras?”. Por
ejemplo, es probable que el aumento de las ofertas de programas requiera mayor
número de personal, una instalación más grande, horarios, expandidos y costos más
altos; Es probable que la contratación de personal adicional de mantenimiento, la
construcción de una instalación mayor y la compra de más equipo den como resultado
una tarifa de membresía más alta. Por tanto, las decisiones de diseño no pueden verse
en forma aislada.
Paso 3: Elaborar una matriz de relación entre los requerimientos del cliente y los
técnicos. Los requerimientos del cliente se enlistan hacia abajo en la columna
izquierda; Los técnicos escriben en forma horizontal en la parte superior. En la matriz
en sí, Los símbolos indican el grado de relación de un modo similar al que se usa en el
techo de la casa de la calidad. El propósito de la matriz de relaciones, mostrar si los
requerimientos técnicos finales abordan de manera adecuada los requerimientos del
cliente. Esta evaluación se basa en la experiencia de especialistas, las respuestas del
cliente o los experimentos controlados.
Si un requerimiento técnico no afecta a cualquiera del cliente, quizás sea redundante o
los diseñadores hayan omitido alguna necesidad importante. Por ejemplo, el
requerimiento del cliente “Salas de casilleros limpias” Tiene una correlación muy fuerte
con el calendario de mantenimiento y sólo una relación fuerte con la cantidad de
personal de esa área. Es probable que “Inscripción fácil para los programas” Tengo un
nexo muy fuerte con el acceso a Internet y sólo uno débil con las horas en las que la
instalación se encuentra abierta. La figura 7.6 muestra un ejemplo de estas relaciones.
Paso 4: Agregar la evaluación del competidor y los puntos de venta clave. Este paso
identifica las calificaciones de importancia para cada requerimiento del cliente y evalúa
los productos o servicios existentes de los competidores para cada uno de ellos (Véase
la figura 7.7). Las calificaciones de importancia del cliente representan las áreas de
mayor interés y las expectativas más altas expresadas por él. Vincula el DFC Con una
visión estratégica de la compañía e indica las prioridades para el proceso de diseño.
Estos requerimientos se vuelven puntos de venta clave y la base para formular
estrategias de marketing.
Este paso se logra por medio de la recopilación de inteligencia o la prueba de
productos y su traducción posterior en términos medibles. Estas evaluaciones se
comparan con la evaluación competitiva de los requerimientos del cliente para detectar
inconsistencias entre éstos y el requerimiento técnico, Pero la población de los
requerimientos técnicos relacionados indica otra cosa, Entonces las medidas usadas
son incorrectas, o bien el producto tiene una diferencia de imagen, lo cual afecta a las
percepciones del cliente.
Figura 7.6: Matriz de relación (paso 3)
Figura 7.7: Evaluación competitiva (paso 4)
Figura 7.8: con base en sus calificaciones de importancia y las fortalezas y debilidades
existentes del producto, se establecen objetivos para cada requerimiento técnico, como
se muestra en la figura.
Paso 6: Seleccionar los requerimientos técnicos y objetivos que se desplegarán en el
resto del proceso. En este paso se identifican los requerimientos técnicos que tienen

Diseño del objetivo y tolerancia

después de que se han establecido los requerimientos técnicos básicos, los
diseñadores deben fijar objetivos dimensionales u operativos y tolerancias específicos
para las características críticas de la manufactura o el servicio. Estas podrían basarse
en la funcionalidad del producto que refleja la voz del cliente u otras consideraciones
como la seguridad.
les especificaciones de manufactura consisten en dimensiones nominales y tolerancias.
El término nominal se refiere a la dimensión ideal o el valor objetivo que manufactura
busca cumplir; tolerancia es la variación permisible, Reconociendo la dificultad de
cumplir un objetivo de manera consistente. Las tolerancias son necesarias porque no
todas las piezas pueden producirse exactamente según las especificaciones nominales
debido a las variaciones naturales (causas comunes) En los procesos de producción
que se deben a las “5 M”: Mujeres y hombres, materiales, máquinas, métodos y
medición.
Figura 7.8: Evaluación de requerimientos técnicos, objetivos y despliegue (paso 5
y 6)
Ejemplo 7.1: Dimensiones nominales y tolerancias.
Considere un microprocesador típico. El dibujo en la figura 7.9 Muestra algunas
dimensiones y tolerancias críticas para el microprocesador. La notación de “razón”
(0.514/0.588) de nota, el rango permisible de la dimensión. A menos que se establezca
de otra manera, la dimensión nominal es el punto medio. Por tanto, la especificación de
0.514/0.588 Puede interpretarse como una dimensión nominal de 0.551 Con una
tolerancia de más o menos 0.037. Por lo general esto se escribe como 0.551 ± 0.037.
la definición basada en la Manufactura de la conformidad de calidad a las
especificaciones se fundamenta en dichas tolerancias.
aunque la atención se enfocará en los bienes manufacturados, se aplican
consideraciones similares a los servicios. En Starbucks, la leche debe ser vaporizada al
menos a 65 5 °C Pero nunca a más de 76.6 °C, y cada medida de café Express debe
sacarse dentro de 23 segundos del servicio o desecharse. Las regulaciones
gubernamentales a Menudo determinan Las especificaciones para los productos
alimentarios y farmacéuticos.
El diseño de la tolerancia implica determinar la variación permisible en una dimensión.
Para diseñar las tolerancias de manera eficaz, los ingenieros deben entender los
equilibrios necesarios. Las tolerancias estrechas tienden a elevar los costos de
manufactura, pero también aumentan la intercambiabilidad de las piezas dentro de la
planta y en el campo, El desempeño, la durabilidad y la apariencia del producto. Se
necesita una reserva de tolerancia o factor de seguridad para considerar la
incertidumbre de ingeniería respecto a la variación máxima permisible y la
compatibilidad con el desempeño satisfactorio del producto. Las tolerancias amplias
incrementan la utilización del material, El rendimiento de las máquinas y la
productividad de la mano de obra, pero tienen un impacto negativo en las
características del producto. Los factores que operan para extender las tolerancias
pueden ser los requerimientos de planificación de la producción; el diseño, la
fabricación e instalación de herramientas; El ajuste y reemplazo de herramientas; El
rendimiento del proceso; El control y el mantenimiento de la inspección y la calibración;
Así como los requerimientos de mano de obra y supervisión.
Figura 7.9 Especificaciones de un microprocesador
El establecimiento de tolerancias inapropiadas puede ser costoso. Por ejemplo, en una
compañía, un asiento de cojinete tenía que maquinarse sobre una pieza grande, Lo
que costaba más de 1000 USD. Debido a la tolerancia de presión específica por los
ingenieros de diseño, era preciso desechar una o 2 piezas por mes cuando aquella se
excedía. Un estudio reveló que los cojinetes que se usaban no requerían tolerancias
tan precisas. Cuando la tolerancia se relajó, el problema desapareció. Este Cambio de
diseño dio como resultado un ahorro de aproximadamente 20000 USD por año. El
diseño de tolerancia a Menudo tiene lugar en forma aislada, con diseñadores
inexpertos que aplican tolerancias a las piezas o los productos mientras tienen poca
conciencia de las capacidades del proceso de producción. Para cumplir con estos
requerimientos. Incluso los Diseñadores experimentados pueden tener problemas para
mantenerse actualizados sobre las capacidades de los procesos que implican cambios
constantes de equipo, reemplazos de la tecnología y variaciones en los métodos que
son difíciles de medir en veintenas de plantas localizadas a cientos o miles de
kilómetros del departamento de diseño de producto centralizado.

La función de pérdida de Taguchi

Un ingeniero japonés, Genichi Taguchi- cuya filosofía fue defendida ampliamente por
Deming- sostenía que esta definición de “poste de la portería” de la calidad, tiene fallas
inherentes y explicó el valor económico de la reducción de la variación y la producción.
De acuerdo con la especificación nominal. Taguchi sugiere que ningún punto de corte
estricto separa la buena calidad de la mala, pero qué ocurre en pérdidas siempre que
hay una desviación de la especificación nominal. El siguiente caso apoya esta noción.
El periódico japonés Asahi Shimbum Publicó un ejemplo en el que se comparan el
costo y la calidad de los televisores Sony en 2 plantas, en Japón y San Diego. La
densidad de color de todas las unidades producidas en la planta de San Diego estaba
dentro de las especificaciones, mientras que la de algunas de las que se marcaban
desde la planta japonesa no lo estaban (vease figura 7.11). La pérdida promedio por
unidad de la planta de San Diego era de 0.89 centavos de dólar mayor que la de la
planta japonesa. Este aumento del costo ocurrió debido a que los trabajadores en la
planta de San Diego ajustaban las unidades que estaban fuera de la especificación, lo
que agrega un costo al proceso. Asimismo, era más probable que la unidad ajustada
para cumplir con las mínimas especificaciones genera quejas de los clientes que otras
cercanas al valor objetivo original, por lo que se ha incurriría en mayores costos de
servicio de campo. La figura 7.11 muestra que menos televisores producidos en
Estados Unidos cumplían el valor objetivo para la densidad de color. La distribución de
la calidad en la planta japonesa fue más uniforme alrededor del valor objetivo, y aunque
algunas unidades estaban fuera de la especificación, su costo total fue menor.
Taguchi midió la calidad como una variación del valor objetivo de una especificación de
diseño, y luego tradujo esa variación en una “Función de pérdida” Económica, que
expresa su costo en términos monetarios. Desde la perspectiva matemática, Taguchi
supone que las pérdidas pueden ser aproximadas por una función cuadrática, de modo
que las desviaciones más grandes del objetivo correspondan a pérdidas cada vez
mayores. Para el caso en que un valor objetivo específico, T, Se determina para
producir el desempeño óptimo, y en el cual la calidad se deteriora conforme al valor
real se aleja del objetivo hacia cualquier lado, la función de pérdida se representa con:
2
L ( x ) =k ( x−T )
donde x es cualquier valor real de la característica de calidad y k es alguna constante.
Por tanto, (x-T) Representa la desviación del objetivo, y la pérdida de su incrementa por
el cuadrado de la desviación. Esto se llama función de pérdida de taguchi y se ilustra
en la figura 7.12.
Figura 7.11 Variación en los componentes de los televisores que se hacen en Estados
Unidos en comparación con los que se fabrican en Japón.

Figura 7.12. Función de pérdida “nominal es mejor”.

Ejemplo 7.2 Hallar una función de pérdida Taguchi.
Supongo que cierta característica de calidad tiene una especificación de 0.500 ± 0.020.
Un análisis de los registros de la compañía revela que si el valor de la característica de
calidad excede el objetivo de 0.500 por la tolerancia de 0.020 En cualquier lado, Es
probable que el producto requiera un ajuste durante el periodo de garantía y que cada
50
reparación cueste 50 USD. Entonces, 50=k ( 0.020 )2 y k = =125 000. Por
0.0004
consiguiente, usando la fórmula (7.1), La función de pérdida es
2
L ( x ) =125 000 ( x −T )
Por lo tanto, Si el valor de la característica de calidad es 0.510, la pérdida es
2
L ( 0.510 )=125 000 ( 0.510−0.500 ) =12.50
Figura 7.13 Tabla Excel de Pérdida de Taguchi.

La constante, k, Se estima al determinar el costo asociado con cierta desviación del

objetivo. No todas las características de calidad tienen objetivos nominales con
tolerancias en cada lado, en algunos casos, como las impurezas en un proceso
químico o el consumo de combustible, “más pequeño es mejor”. En otros casos, “más
grande es mejor”, Como sucede con la fuerza de ruptura o la vida del producto. La
función de pérdida para el caso de “más pequeño es mejor” es:

L ( x ) =k x 2
Y para el caso de “más grande es mejor” es:

L ( x ) =k
( x1 )
2

Ejemplo 7.3 Cálculo de la pérdida esperada.

Supongo que los procesos, A y B, tienen las siguientes distribuciones de una
característica de calidad con especificación 0.50 ± 0.02. En el proceso A, El resultado
tiene dimensiones que varían de 0.48 a 0.52, Las cuales son todas iguales de
probables. Para el proceso B, se espera Que el 60% del resultado tenga un valor de
0.50, 15% tiene uno de 0.49, y así, como se muestra en la siguiente tabla:

Observe que el resultado del proceso A está disperso por igual en el rango de 0.48 a
0.52 Y se encuentra por completo dentro de las especificaciones. En el proceso B, El
resultado se concentra cerca del valor objetivo, Pero no entra por completo en las
especificaciones. Usando la función de pérdida L ( x ) =125 000 ( x −0.50 )2, Es posible
calcular con facilidad la pérdida esperada para cada proceso, como se muestra a
continuación al multiplicar la pérdida asociada con cada valor dimensional por su
probabilidad y sumando el total.

El proceso de incurre en una pérdida esperada total, más pequeña aun cuando algunos
de los resultados quedan fuera de las especificaciones.
También es posible encontrar la pérdida esperada, EL (siglas de Expected Loss),
Usando una fórmula simple que implica sólo la varianza de la característica de calidad,
2
σ , Y el cuadrado de la desviación del valor medio de la especificación nominal:

EL=K ( σ 2+ D2 )
Para relacionar la fórmula De la pérdida esperada con el ejemplo de los televisores
Sony que se ha citado antes, se determinó que k sea 0.16. Debido a que la media de
ambas distribuciones de densidad de color queda en el valor objetivo, D2 = 0 Para las
plantas de Estados Unidos y Japón. Sin embargo, La varianza de las distribuciones
difirió. σ 2=8.33 y para la japonesa σ 2=2.78. Por tanto, se calculó que la pérdida
promedio por unidad es de 0.16(8.33) = $1.33 en la de San Diego, y 0.16(2.78) = $0.44
en la japonesa, para una diferencia de $0.89 por unidad. Se le característica de calidad,
tiene una distribución normal u otra, cuya medida y varianza se conozcan, Entonces el
cálculo de la pérdida esperada es sencillo.

Ejemplo 7.4 Cálculo de la pérdida esperada con características de

proceso conocidas.
Suponga que una pieza tiene una especificación de 0.6500 ± 0.0275, Y se encuentra
que la función de pérdida de Taguchi es L ( x ) =99 174 ( x−T )2. Suponga Que el proceso
que produce la pieza está distribuido de manera normal, con una media de 0.6620 y
una desviación estándar de 0.0087. Entonces la varianza es ( 0.0087 )2=0.00007569 y
2 2
D =( 0.6620−0.6500 ) =0.000144 . Por consiguiente, la pérdida esperada es:
EL=99 174 ( 0.00007569+ 0.000144 )=21.79 por unidad.
Figura 7.14 Cálculo de la pérdida esperada realizado por medio de la plantilla de
Excel de Taguchi.

Ejemplo 7.5 Uso de la función de la pérdida y el análisis del punto de

equilibrio para el diseño de tolerancia.
Las cintas de casete todavía se usan En algunos dispositivos de grabación portátiles y
de grabación de instrumentos musicales portátiles más baratos. La velocidad deseada
de una cinta de casete es 1.875 pulgadas por segundo. Cualquier desviación de este
valor genera un cambio en el tono y en el ritmo y, por tanto, Una mala calidad de
sonido. Suponga que el ajuste de la velocidad de la cinta bajo garantía cuando un
cliente se queja y devuelve un dispositivo cuesta 20 USD al fabricante. (El costo de
esta reparación no incluye otros que se deban a la insatisfacción del cliente y por
consiguiente es, cuando mucho, un límite inferior en la pérdida real.) En la fábrica, es
posible hacer un ajuste con un costo mucho menor de 5 USD, que consiste en la mano
de obra para probar la unidad y hacer dicho ajuste si es necesario. ¿Cuál debería ser la
tolerancia antes de que se haga un ajuste en la fábrica?
Con base en la información previa, La compañía sabe que el cliente promedio
devolverá un reproductor si la velocidad de la cinta está fuera del objetivo, al menos
0.15 pulgadas por segundo. Por tanto, L(0.15) = $20.00. La constante de la función de
pérdida. Se calcula el resolver 20=k ( 0.15 )2 para k, lo que produce k = 888.9. Por
consiguiente, la función de pérdida de Taguchi es L ( x ) =888.9 ( x−1.875 )2. Por ejemplo,
si la velocidad real es 1.925 pulgadas por segundo, la función de pérdida de Taguchi
estima que la pérdida será de L ( 1.925 )=888.9 ( 1.925−1.875 )2=2.22. Algunos clientes,
pero no todos, podrán percibir una mala calidad de sonido para esta desviación
pequeña y devolverían el dispositivo para ajuste, así que la pérdida promedio es
menor.
La tabla siguiente muestra la pérdida económica calculada para las velocidades de la
cinta, que varían de 1.725 a 2.025.

Es posible realizar un análisis del punto de equilibrio simple usando la función de

pérdida para encontrar las especificaciones económicas de diseño. Con los datos
anteriores, observe que, si la velocidad de la cinta es menor que 1.800 o mayor que
1.950, la pérdida en la que se incurre por no ajustar la cinta es mayor que 5 USD. Por
tanto, resulta más económico inspeccionar y ajustar si la velocidad real está fuera de
estos límites. Si la velocidad, es mayor que 1.800 o menos que 1.950 (valores
sombreados), Entonces claramente cuesta más inspeccionar y ajustar que sólo
embarcar la unidad como está. Por consiguiente, 1.800 y 1.950 Representan las
especificaciones de diseño económicas. Este tipo de análisis de equilibrio también se
puede evaluar por medio de la plantilla de Excel de Taguchi Como se muestra en la
figura siguiente.
Figura 7.15. Cálculo de la especificación económica del diseño por medio de la
plantilla de Excel de Taguchi.