Semana 1

Técnicas En
Innovación De
Capital Humano

Lectura
Modelo de
selección de
personal en
base a perfil de
competencias

Bibliografía:
Peña, S. (29 de junio de 2005). Modelo de selección de personal
en base a perfil de competencias. Recuperado el 14 de noviembre
de 2013, de Universidad Regiomontana

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin
la autorización de cada autor.
02) Peña, S. (29 de junio de 2005). Modelo de selección de personal en base a perfil de
competencias. Recuperado el 14 de noviembre de 2013, de Universidad Regiomontana.

InnOvaciOnes de NegOciOs 2(1): 121-144, 2005

© 2005 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627)

Modelo de selección de personal en base a perfil de

competencias
(A model for personnel selection based on the competition
profile)

Peña, S.
Universidad Regiomontana, Mty, y UANL, FACPYA, San Nicolás, N. L., [email protected]

Palabras clave: Recursos humanos, selección de personal, selección en base a la competencias

Resumen. Esta investigación se orienta a la solución del problema que tienen las empresas en la
selección de personal al no elegir a las personas idóneas y los altos costos que por este motivo
se dan. Se pretende contribuir a determinar las herramientas adecuadas para que su trabajo sea
mas confiable y exitoso a través de la formación de un modelo que considera las variables que se
manejan en la actualidad en el campo de trabajo. Se realizó un trabajo de campo aplicando
encuestas en 200 empresas de la industria, comercio y servicios. Como principal contribución de
esta investigación, está la estructura de un modelo de selección de personal en base a
competencias.

Key words: Human resources, personnel selection, selection based on competition

Summary. This investigation is oriented to solve issues related with the selection of the adequate
personnel in companies and the high costs that are consequences of these decisions. Its objective
is to contribute to determine the adequate tools necessary to create a more reliable and successful
job through the formation of a model that takes into considerations variables that are used
nowadays in the labor area. This investigation was made through questionnaires that were applied
to industrial, commercial and service companies. The main contribution of this investigation is the
structure of a model for selecting personnel taking as a foundation their competitions.

Antecedentes de la selección de personal

Anteriormente, los procesos de selección de personal enfrentaban una

serie de obstáculos. Debía realizarse un estudio inicial, se llenaban formas, se
realizaban entrevistas, investigaciones personales, exámenes e innumerables
pruebas psicológicas. Actualmente se llena una solicitud de empleo, se entrevista
al candidato y una vez que se cree que cumple con los requisitos, se le turna a

Selección competitiva

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
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exámenes médicos y psicológicos y algunas compañías establecen algún tipo de

prueba de aptitud, de acuerdo a los requisitos del puesto.
Estos modelos para poder elegir el mejor candidato pueden variar, sin
que cambie el objetivo de la selección, el cual es determinar que solicitante
satisface los requisitos del puesto y tiene más probabilidades de realizar con éxito
determinado trabajo. Se han estado desarrollando y actualizando los métodos
que se utilizan durante el proceso de selección de personal, el cual es un
problema permanente para las empresas, sobre todo para el departamento de
recursos humanos, pues este proceso puede prestarse a criterios subjetivos,
prejuicios y errores de omisión. El más científico de los modelos de selección
tiene la misma probabilidad de éxito, el 50%, puesto que puede acertar o errar al
tratar de elegir al solicitante idóneo.
La Psicología Industrial ha proporcionado algunos métodos para
aumentar la probabilidad de éxito en la selección de solicitantes de trabajo. Estas
técnicas que ha desarrollado permiten que las personas encargadas de la
selección hagan comparaciones y evaluaciones sistemáticas. Schein, 2000,
psicólogo organizacional que ha hecho aportaciones interesantes a la selección
de personal, nos dice que es importante que primero se desarrolle un criterio que
pueda ayudar a la persona que realizará la selección. Este criterio se podrá
desarrollar previamente.
Después se elabora una descripción de puesto, que detallada los
requerimientos del puesto. Para esto es importante también establecer
predictores y sobre todo, conseguir suficientes candidatos para garantizar una
variación adecuada de estos, además de evaluar cada una de las actividades que
desarrolló el solicitante en sus trabajos anteriores.
Al principio de esta sección mencionamos que los modelos de selección
de personal han sufrido una transformación gradual, sin embargo, aún existen
muchas deficiencias generales dentro de dichos modelos. Uno de los principales
obstáculos para tener éxito dentro de la selección es que los trabajos se están
haciendo cada vez complejos e interdependientes, lo cual hace que se dificulte
precisar buenas descripciones de puestos, además de la multiplicidad de
funciones a cargo de un mismo puesto, sin contar con que en la actualidad se
emplea la tecnología del computador para tomar muchas de estas decisiones. Se
han desarrollado un sin número de modelos analíticos y técnicos que ayudan a
tomar decisiones acerca de la selección del mejor candidato.
Se tienen registros de requerimientos de puesto, listas de vacantes,
solicitudes de empleo, exámenes psicométricos e incluso existe un intercambio
de información vía Internet de empresa a empresa para conocer el historial de
trabajo de cualquier candidato que haya prestado sus servicios en alguna de
estas empresas. Algunos estudios han revelado que estos datos que obtenemos
S. Peña
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a través de los sistemas analíticos y técnicos pueden ser ponderados, es decir,

darles un valor relativo, para favorecer las predicciones.
Cabe mencionar que el computador no toma realmente las decisiones
relativas a la selección; pues solo presta la información que debe considerar la
persona que finalmente va a tomar la decisión final: SELECCIONAR AL MEJOR.

La selección de personal

Mencionaremos algunas de las muchas definiciones que existen acerca

de lo que es la Selección de Personal, para concluir en una que sirva para
demostrar el objetivo de esta investigación.

1. Es la ilusión de formar el equipo ideal. La elección de un nuevo miembro de

ese equipo ideal que nos llevará a cumplir con los compromisos de la
organización. Pell, 2000.

2. El concepto global de selección consta de una serie de pasos, que deben

seguirse para seleccionar empleados que llenen vacantes internas y que
cumplan con los requisitos solicitados. Werther Jr., 2003.

3. Es un proceso recíproco en que la organización decide si ofrecerá un empleo

o no y el candidato decide si lo aceptará o no. Stoner, 2003; Freeman 2004.

4. Es un proceso que implica una decisión de ambas partes. La organización

decide si ofrece un empleo, así como el grado de atractivo que debe tener la
oferta, y el candidato al empleo decide si la organización y el empleo ofrecido
se ajustan a sus necesidades y metas. Stoner, 2003.

5. Es el proceso de escoger entre candidatos, ya sea que pertenezcan a la

organización o del exterior de la misma, a la persona mas adecuada para el
puesto actual o para puestos futuros. Koontz, 2002.

Si analizamos todas estas definiciones de lo que es la Selección de

Personal, encontraríamos un común denominador que es:

“La persona adecuada, para el puesto adecuado, o persona idónea para

puesto idóneo”
¿Que encierra esto? Que el proceso de selección de personal es:

Selección competitiva
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La selección de la persona correcta, que domine las actividades del

puesto y que encuentre la satisfacción de sus necesidades y el cumplimiento de
sus metas personales, alcanzando los objetivos de la empresa, al ejecutar su
trabajo.
El objetivo de esta investigación, es precisamente cumplir con: “ la
persona idónea para el puesto idóneo”, reducir la incertidumbre en cuanto a la
selección y reducir la rotación de personal.
Con los métodos tradicionales, todavía es necesario un período de 3 a 6
meses para verificar la capacidad de la persona que se seleccionó. Y en caso
que no cumpla con los requisitos que se esperan, volver a empezar con el
proceso de selección, cosa que se espera evitar con el “método de selección de
personal en base a perfiles”, que no es nada más que acoplar el perfil del puesto
al perfil de la persona.

Por qué es importante la selección de personal

Sin incluir la palabra “PERSONAL”, el proceso de selección es

característica inherente a todos los seres humanos, pues así como ha sido un
requisito para elegir a las especies animales más aptas para la supervivencia,
también lo es para escoger al hombre más apto para una actividad específica.
En el pasado, se elegía a los esclavos de color para los trabajos rudos porque
eran los que más resistían las altas y bajas temperaturas y su constitución
ayudaba para esos trabajos.
Después de iniciada la Revolución Industrial, la Selección del Personal se
hacia por parte del supervisor quien solamente se basaba en la observación, es
decir, era completamente subjetiva e intuitiva esta selección. Sin embargo, es
importante recordar que muchos de los factores que vamos a considerar dentro
de esta investigación no se aprecian a simple vista (habilidades, intereses
vocacionales, responsabilidades, conocimientos etc.), por lo que es de gran
importancia que el acto de seleccionar personal se dé como resultado de una
selección técnica de personal que emplee métodos ideados por psicólogos y
administradores. Evans, 2004.
En la actualidad las técnicas de Selección de Personal tienden a ser más
objetivas y menos subjetivas. La Selección de Personal es uno de los temas más
divulgados y sin embargo, es uno de los más mal aplicados. Es importante
considerar también la razón de la selección. Algunos puestos son más difíciles de
llenar que otros. Particularmente si requieren de conocimientos especializados.
Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección.
Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.

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Lievens, 2002. La razón de la selección es la relación aritmética que existe entre

el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.
El papel que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de
contratar, es muy importante, por lo que para ellos es importante conocer los
requerimientos del puesto a llenar, Burak-Smith, 1999.

La entrevista como elemento básico en el proceso de selección

A través de tres estudios, uno exploratorio, otro de un grupo, y finalmente

uno de serie de tiempos de probables candidatos a un puesto, Millward y
Cropley, 2003, establecieron la importancia de la entrevista dentro de un proceso
de selección. El estudio estuvo basado en la búsqueda de una niñera para que
cuidara a unos niños. En este proceso de entrevista para la elección de la niñera
más apta, se pudieron predecir los sentimientos de confianza mutua. La
entrevista proporcionó más información de la que se hubiera podido obtener a
través de recomendaciones o solicitudes. Los resultados de la entrevista fueron
determinantes para la selección.
A este fenómeno, Millward, 2003, lo llama “Contrato Psicológico”, que es
el que determina realmente la relación entre empleados y patrones, pero este no
se puede dar sin la entrevista. Sin embargo, Millward y Cropley, 2003, consideran
necesario una segunda o tercera entrevista, tal vez con el empleador,
intermediario y/o el usuario. Los hallazgos de este estudio fueron que con las
entrevistas se daban las percepciones de confianza mutua, entendimiento y
reciprocidad.
Elaine Crowley, 2004, por su parte, también considera a la entrevista
como un punto fundamental dentro del proceso de selección de personal, porque
sirve para explorar los valores, como la ética y otras cualidades de todo candidato
a un puesto, como la inteligencia emocional. La inteligencia emocional consiste
en un rango de competencias específicas, como adaptabilidad, empatia y
comunicación que se logra conocer con la entrevista.
La entrevista es uno de los elementos más importantes a llevar acabo en
la selección de personal, ya que con experiencia y pericia por parte del
entrevistador, se puede obtener más información que la proporcionada por el
candidato.
Existen muchas herramientas para sensibilizar al entrevistador, como el
análisis transaccional y la programación neurolingüística (PNL), que sirven para
evaluar mejor a un candidato. La entrevista nos proporciona una evaluación
rápida de la idoneidad del solicitante. Se considera a la entrevista como un
mecanismo muy subjetivo de selección de personal. Si queremos utilizarla, se

Selección competitiva
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requiere que se tenga la información necesaria acerca de los requisitos a cubrir.

Allen, 2004; Gómez Mejía, 2003; Mondy, 2003.

Importancia de la Identificación de requerimientos del puesto.

Para la selección eficaz de cualquier candidato, se requiere de una

amplia comprensión de la naturaleza y del propósito del puesto, es decir, para
que fue creado ese puesto y de que manera va a contribuir a que se logre la meta
de la organización. Se debe elaborar un análisis objetivo de los requerimientos
del puesto y, y se tiene que diseñar el empleo para que cumpla con las
necesidades organizacionales e individuales.

Identificación de los requerimientos de un puesto

Al identificar los requerimientos de un puesto, las empresas deben contestarse

preguntas tales como:
• ¿Qué se debe hacer en este puesto, este puesto contribuye a lograr la meta
de la Organización?,
• ¿Cómo se deben llevar a cabo las funciones?,
• ¿Qué conocimiento mínimos se requieren para desempeñar esta función?,
• ¿Qué actitudes, habilidades y conocimientos se requieren?,

La herramienta que se emplea más frecuentemente para determinar los

requerimientos de un puesto es lo que se conoce como “descripción del puesto”,
tema que trataremos en la siguiente sección, Dessler, 2003.

Modelo teórico: base del modelo propuesto

El proceso de selección de personal consiste en hacer la depuración más

formal del personal más apto para un puesto y del que no lo es. Es una serie de
pasos que deben seguir un orden cronológico para poder elegir, entre varios, al
mejor candidato. Es la secuencia normal de contratación, aunque en diferentes
ocasiones o por diferentes motivos alteramos esta secuencia normal y la
aplicación de este proceso varia de acuerdo a las necesidades, tamaño de la
organización usuaria. Sin embargo, debemos tomar decisiones que estén
fundamentadas sobre bases técnicas lógicamente estructuradas, es decir,
siguiendo un procedimiento científico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena
voluntad, no pueden suplir a los instrumentos científicos dentro de la selección.
Burney, 2004, aborda el problema que tienen las empresas en la
selección de los trabajadores, el costo que este lleva consigo y lo difícil que es
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determinar como seleccionar al mejor, ya que existen muchos factores que no

están en manos de la persona que hace la función de selección, lo cual se
ejemplifica con un problema utilizando el análisis de la selección de un caso en
particular, que es el de la elección de un coleccionista. Menciona que existe
mucha rotación en este tipo de trabajo, porque es pesado, mal remunerado y
consiste en saber de regulaciones federales en el trato con los clientes, ser firmes
con los deudores sin ser abruptos o crueles y deben tener la habilidad de
escuchar sin ponerse muy simpáticos. Este trabajo puede ser agotador y es
importante el modelo que se siga.
Una de las últimas modalidades de la selección de personal es la que se
hace en línea, llamada también selección por Internet. Brown,2004, expone los
diversos problemas que tienen las empresas que seleccionan por Internet. El
principal es que a las empresas les llegan demasiados currículos, en un sin
número de formatos, que necesariamente tienen que leer para conocer a los
candidatos. Por lo tanto, este sistema no es eficaz, mientras que no se busque la
manera de filtrar los datos.
La empresa Workpolis.com y su director de mercadeo, Susan Hayes,
reconocen que en verdad son demasiadas e impropias las solicitudes o currículos
que las personas envían vía e-mail, y que se lleva mucho tiempo revisar toda la
información que llega. Sin embargo, propone una forma de filtrar la información a
través de preguntas directas que reducirán el volumen, como, “Tiempo completo”,
“Turno vespertino”, “¿Tiene Ud. Licencia de chofer?”, es decir, poniendo
requisitos. De esa manera, los que no cumplan con los requisitos quedan fuera.
Así mismo, reconoce que todavía en la actualidad existen directores o jefes de los
departamentos de selección de personal que reciben vía e-mail los currículos y
los imprimen para su revisión, llenándose de papeles y utilizando
inadecuadamente este medio.
Sobre el mismo tema, Kustim Wibowo, 2004, coincide en que el problema
que las compañías enfrentan cuando usan Internet para reclutar y seleccionar a
su personal, es el volumen de currículos que pueden recibir. Este volumen tan
grande junto con las presiones para identificar a los posibles candidatos crea la
necesidad de identificar palabras claves importantes que puedan relacionarse a
los requerimientos del puesto. Pero aún así es difícil poder determinar cual será
el mejor candidato para el puesto.
Finalmente recomienda, para las empresas que están decididas a utilizar
este medio, que diseñen un formato electrónico de solicitud de empleo, mismo
que será llenado por los aspirantes. Dicho formato tendrá preguntas de opción
múltiple, que obliguen al buscador de trabajo a elegir solo una de las alternativas.
De esa manera, se estandariza el análisis de la información de los aspirantes.

Selección competitiva
128

Modelos de selección de personal

Moscoso y Salgado, 2004, realizaron una investigación para saber que

métodos de selección utilizaban en España y Portugal, eligiendo una muestra de
104 y 125 elementos respectivamente. Los resultados encontrados son muy
similares en ambos países. Los elementos que consideran dentro del modelo de
selección son: Entrevistas, currículum vitae, pruebas de muestra de trabajo, la
integridad, la grafología; son las más usadas. Los resultados muestran pocas
similitudes con los datos encontrado por Steiner y Gilliland, 1996, citados por Wilk
y Cappelli, 2003, en Francia y Estados Unidos.
Lievens y Anderson,2002, citados por Wilk y Cappelli, 2003, discuten,
investigan y desarrollan modelos de selección del personal utilizando la
información ya existente sobre este concepto, los procedimientos de la selección
de las organizaciones; la tendencia de escasez de personal obrero; las
Implicaciones de la tecnología de información en selección del personal, las
percepciones de los solicitantes de los métodos de la selección.
Wilk y Cappelli (2003), realizaron una investigación con 3000
empleadores, para determinar que modelo de selección de personal utilizaban, o
en base a qué elementos tomaban sus decisiones de selección, encontraron que
los requisitos que más se repetían en los modelos eran; determinación de las
habilidades de los solicitantes, el desempeño académico, las pruebas. Sin
embargo, también encontraron muchas variantes entre los modelos que cada
empresa utilizaba, por lo que establecieron que existía una escasez de
investigación para medir el éxito de los parámetros de selección.
Estas mismas razones explican porqué cada organización realiza una
mutación de un modelo de selección de personal y lo adaptan a sus necesidades.

Modelo de Chiavenato

Chiavenato, 2003, Considera que la selección es la escogencia del

hombre adecuado para el cargo adecuado, y que por lo tanto se debe seguir un
estricto proceso de selección de personal con el propósito de aumentar la
eficacia y el desempeño del personal. Este modelo considera la existencia de 9
pasos en el proceso de selección, su principal contribución es que su modelo,
esta basado en el uso y aplicación de pruebas tales como: de conocimiento,
capacidad, psicometrícas, de personalidad, de simulación etc.

Modelo de Werther Jr.

S. Peña
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El modelo de Werther consta de proceso de una serie de pasos que

deben seguirse para decidir cual solicitante cubrirá el puesto vacante, ya que se
deberá de identificar al candidato que mejor se adecue a las especificaciones del
puesto y a las necesidades de la empresa. Este proceso inicia con la recepción
preliminar de la solicitud de trabajo o currículum, es importante mencionar que sin
antecedentes de los candidatos no puede empezarse el proceso de selección,
los pasos del proceso de selección de personal según Werther Jr, 2003, son 8.
Es importante mencionar que Werther, es partidario de las entrevistas, aún y se
siga el modelo considera que la entrevista es fundamental, tanto lo que lleva a
cabo el departamento de Recursos Humanos, como la entrevista del usuario o
jefe inmediato.

Modelo de Gómez Mejía

Es un modelo de selección de personal mucho más sofisticado que los

demás modelos, ya que evalúa a dos o mas candidatos a la vez, es mas
metódico, pero su autor, Gómez Mejía, 2003, afirma que es de los más eficaces y
eficientes, este proceso consta de 10 pasos. Este modelo se basa
fundamentalmente en la revisión exhaustiva de cada una de estas etapas, con el
propósito de la elección del mejor candidato, no importando el tiempo que se lleve
esta selección.

Modelo de Mondy

Este modelo de selección de personal, es de los más utilizados, tal vez

sea por lo sencillo de su implementación o porque no tiene muchos pasos,
decimos que es el mas usado porque los elementos que componen este modelo
son los mas repetitivos al momento de evaluar los modelos utilizados por las
empresas, consta de 8 pasos. Existen otros modelos similares a los anteriores.

Modelo propuesto (basado en competencia)

Antecedentes

‰ De la inteligencia a la competencia

Durante la década de los sesenta, las pruebas de inteligencia eran las

herramientas preferidas. En su artículo de 1973, titulado “Evaluando la
Competencia en vez de la Inteligencia,” el Dr. David C. McClelland, fundador de
McBer y Compañia., sugirió que tendría más sentido examinar todas y cada una
Selección competitiva
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de las características personales relacionadas con el puesto, no solamente la

inteligencia. Él propuso el término competencia para tales características (Fortune
500, Nov/2003). Las competencias, según McClelland, son características
personales que diferencian el desempeño excelente del promedio en un trabajo
dado, rol, organización, o cultura. Las personas que tienen las competencias
necesarias para un rol específico rinden mejor en ese rol que otros que no las
tengan. Cualquier característica—mental, física, o emocional—que propicia un
rendimiento excelente en un trabajo dado, es considerada como una competencia
para el mismo. Debido a que los cargos tienen requerimientos diferentes, las
competencias que contribuyen a un desempeño excelente serán también
diferentes para cada trabajo (Fortune 500, Nov/2003).

‰ Antecedentes en Chile

El modelo de competencias tiene a nivel mundial una importancia

sustantiva en la gestión de recursos humanos de muchas organizaciones. En
Chile, las competencias se asumen como estrategia de gestión desde 1995 y su
implementación ha sido lenta y progresiva pues se están evaluando sus
resultados reales en las empresas.

‰ Antecedentes en México

En nuestro país, el tema de las competencias es reciente. En otras

latitudes, el término tiene antecedentes de varias décadas, principalmente en
países como Inglaterra, Estados Unidos, Alemania y Australia. Las competencias
aparecen primeramente relacionadas con los procesos productivos en las
empresas, particularmente en el campo tecnológico, en donde el desarrollo del
conocimiento ha sido muy acelerado; por lo mismo se presentó la necesidad de
capacitar de manera continua al personal, independientemente del título, diploma
o experiencia laboral previos. Éste es el contexto en el que nacen las
denominadas competencias laborales, concepto que presenta varias definiciones,
entre las que sobresale aquella que las describe como la "capacidad efectiva para
llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada"
(iberfop-oei, 1998).

‰ Antecedentes EEUU y Europa

Salgado, Anderson, Moscoso, Bertua, y Fruti, 2003, escribieron un

articulo sobre la importancia de la habilidad mental general (GMA), como
elemento para seleccionar personas y su validez para la CEE. La habilidad
S. Peña
 131

mental general incluye habilidades cognitivas especificas, incluyendo las

habilidades verbal, numérica, espacio-mecánico, perceptual y la memoria. Los
resultados de una muestra de 946 personas, mostraron que la GMA y la habilidad
cognitiva especifica son predictores del éxito en la actuación del trabajo.
A pesar que en los EEUU utilizan también la habilidad como un predictor
del desempeño en un puesto, el proceso de selección es diferente, ya que en
Europa, como ya mencionamos, la elección se basa en la GMA y la habilidad
cognitiva y en los EEUU la selección se caracteriza por pruebas cuyos resultados
determinan la elección.

‰ Ultima tendencia

La última tendencia en la selección de personal, es precisamente la selección

basada en competencias. Podríamos delimitar estas tendencias básicamente en
dos:

1. Reorientación en la técnica de entrevista.Por competencias.

2. La Evaluación básica de la conducta del candidato, siendo esto lo más
importante para el modelo de selección en base a competencias.

Competencia. Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en

términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y refleja los
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la realización
de un trabajo efectivo y de calidad, es decir, se basa en las funciones que
desempeñan las personas en su trabajo.

Importancia de la selección de personal por competencias

Para la Empresa es importante, porque asegura el desarrollo de la

persona dentro de la organización, mejora la productividad y competitividad al
contar con personal mejor calificado.
Para el trabajador es importante, porque le facilita la incorporación en el mercado
de trabajo.
Para el sector educativa es importante, porque permite asegurar la
congruencia entre los planes de estudio y los requerimientos del mercado
laboral. En algunas Universidades ya se ve el desarrollo de la currícula basada
en competencias. Desde 1994, la Universidad Regiomontana optó por el diseño
de sus cursos basados en competencias. Competencias establecidas por los
usuarios de los servicios de nuestros egresados, empresas Industriales, de
Servicios, Comerciales y opiniones de expertos en el área. En el Tecnológico de
Selección competitiva
132

Monterrey aparecen los cursos diseñados bajo este esquema en 1996, dos años
más tarde.
Converse (2004), consideró esta relación persona-ocupación a través de
la red de información profesional O Net, que consiste en un banco de datos
profesionales, que proporciona información con el potencial de ser un recurso
importante para la determinación trabajo-relación, basado en la habilidad para
emparejar a los individuos a las ocupaciones en el contexto de guía de carrera.
O Net empareja persona-ocupación, ya que describe y resume
características generales importantes comunes a la mayoría de las ocupaciones
de los trabajos en EE.UU., como valores profesionales, intereses, habilidad y
requisitos educativos. Este empate entre persona- ocupación, se da mas a nivel
operativo, ya que en este nivel no existen muchas variables en las actividades a
realizar. Lo esencial es contar con recursos humanos de calidad, ya que el activo
más importante de las organizaciones está constituido por las personas que las
forman.
Este proceso debe iniciar con datos generales, (datos personales,
formación, aptitudes, experiencia, habilidades, competencias, características de
personalidad y motivación) y se debe hacer en un tiempo razonablemente breve,
dando a la empresa la posibilidad de un amplio periodo de prueba y garantía.
Boyd, 2003, a través de un estudio identificó 33 competencias, que
deberán tener los administradores para poder seleccionar adecuadamente.
Necesitarán también durante la próxima década el manejo de estas cinco
estructuras, la dirección orgánica, la dirección de los sistemas, la cultura
orgánica, las habilidades personales, las habilidades de dirección.
También identifico doce barreras a adquirir las competencias.

Definición de cada uno de los elementos que componen el modelo

El perfil en base a competencias

El perfil es la base de todo el proceso de selección. Una mala definición

dará un mal resultado final. Si bien todos intuitivamente pueden escribir un perfil
es importante no olvidar los temas fundamentales que lo conforman.

El especialista de Recursos Humanos debe:

- Equilibrar los requisitos del solicitante del perfil y las reales posibilidades
de encontrar ese perfil en el mercado
- Conocer el negocio del solicitante, qué hace y cuál es el foco de su
actividad.

Este es el único camino posible para hacer una buena selección

S. Peña
 133

PASOS PARA ELABORAR EL PERFIL

Paso 1: Descripción del puesto en base a competencias
Paso 2: Áreas de resultados.
Paso 3: Situaciones críticas para el éxito en el puesto de trabajo.
COMPETENCIAS
Paso 4: Requerimientos objetivos.
Paso 5: Entorno social.
Paso 6: Competencias conductuales
Mondy, 2003; Dessler, 2003.

Nota. Para seleccionar por competencias primero deberán confeccionarse los

perfiles y las descripciones de puestos por competencias (Fig. 1).
M O D E L O DE S E L E C C I Ó N DE P E R S O N A L
BA SADO EN PERFILES
SELECCIÓN PROPUESTA

V
Contratación

I.- P e r f i l d e l IV
p u e st o Investigación
En ba se a Personal y
C o m p e t e nc i a s Laboral

SELECCIÓN
Perfi l de Puesto
Vs P e r f i l d e l a
Persona

II.- C u r r i c u l u m o
III.- E n t r e v i s t a e n
S o l i c i t u d en B a s e
base
a
a Competenci a s
Co m p e t e n c i a s.

Figura 1. Modelo de selección de personal en base a perfiles de comptencia.

El propósito general deberá ser expresado con un verbo en infinitivo que

denote acción, nos informará que debe saber HACER el candidato, (No conocer)
Selección competitiva
134

y de que manera contribuirá al logro de la meta general de la Empresa. Las

finalidades o funciones principales de la descripción de puestos deberán ser
expresadas como competencias de cualquier tipo.. (Con verbos en acción).

Currículum en base a competencias

EL currículo vitae en base a competencias o solicitud de trabajo en base

a competencias debe ser expresado en verbos en infinitivo que denoten acción.
De este modo, un currículum por competencias profesionales integradas que
articula conocimientos globales, conocimientos profesionales y experiencias
laborales, se propone reconocer las necesidades y problemas de la realidad.
Tales necesidades y problemas se definen mediante el diagnóstico de las
experiencias de la realidad social, de la práctica de las profesiones, del desarrollo
de la disciplina y del mercado laboral. Esta combinación de elementos permiten
identificar las necesidades hacia las cuales se orientará la formación profesional,
de donde se desprenderá también la identificación de las competencias
profesionales integrales o genéricas, indispensables para el establecimiento del
perfil de egreso del futuro profesional
El modelo de competencias profesionales integrales establece tres
niveles de competencias: básicas, genéricas y específicas, cuyo rango de
generalidad va de lo amplio a lo particular.
Las competencias básicas son las capacidades intelectuales indispensables para
el aprendizaje de una profesión. En ellas se encuentran las competencias
cognitivas, técnicas y metodológicas, muchas de las cuales son adquiridas en los
niveles educativos previos (por ejemplo, el uso adecuado de los lenguajes oral,
escrito y matemático).
Las competencias genéricas son la base común de la profesión y se
refieren a las situaciones concretas de la práctica profesional que requieren de
respuestas complejas.
Por último, las competencias específicas son la base particular del ejercicio
profesional y están vinculadas a condiciones específicas de ejecución.
Las competencias se pueden desglosar en unidades de competencia,
definidas dentro de la integración de saberes teóricos y prácticos que describen
acciones específicas a alcanzar, las cuales deben ser identificables en su
ejecución. Levy – LeSoyer, 2002.
Un currículo en base a competencias debe contener; Datos personales,
objetivo, experiencia profesional expresada en competencias, formación
académica, información adicional, nombre, firma y fecha.

Entrevista en base a competencias

S. Peña
 135

La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener información

clara sobre comportamientos y acciones del entrevistado en situaciones reales en
relación con las competencias para el puesto.
A través de las entrevistas de eventos conductuales se puede lograr:

- Identificar competencias, de los posibles candidatos, competencias

proyectivas de conducta.
- Disponer de una herramienta que permita ser más objetivos en los
aspectos que no se puedan ver del proceso de selección.
- Incorporar candidatos idóneos para puestos idóneos con una alta
probabilidad de rápida adaptación a su puesto, así como disminuir los
costos de selección, capacitación y los índices de rotación y ausentismo.

La entrevista, herramienta utilizada por la mayoría de los Departamentos

de selección, ha pasado de la entrevista “clásica” que repasa los datos
curriculares únicamente a la entrevista basada en competencias, la cual tiene que
ver con las habilidades, capacidades y destrezas de los trabajadores para que
efectúen con calidad y eficiencia su trabajo.
Las preguntas del tipo “Cuéntame la última discusión que tuvo en el
trabajo con un compañero, cómo la resolvió, cuáles fueron sus palabras, cómo se
sintió”, serán cada vez más frecuentes. Las cuales evalúan la conducta de un
candidato, poniéndolo en situaciones que se asemejen a las situaciones reales
del trabajo a desempeñar. Lógicamente, el grado de confianza a establecer entre
candidato y entrevistador debe ser mayor para lograr un clima adecuado.
Se pide a la persona que asuma un rol determinado y que se comporte
de acuerdo a su criterio: en definitiva, que actué como lo hace habitualmente.
Hellriegel, 2000. La entrevista por competencias se basa en el análisis de
comportamientos pasados para detectar las competencias relevantes para la
posición que se busca llenar en ese momento.

Las preguntas deben ser del siguiente estilo

- Cuénteme una situación donde usted haya tenido que trabajar con un
grupo.
- ¿Cuál era el rendimiento esperado?
- ¿Cuál fue su aporte a la tarea?

Investigación personal y laboral

Selección competitiva
136

Existen dos tipos de investigaciones de antecedentes que no pueden ser

pasadas por alto en este modelo de selección basada en competencias:

1.- Investigación Personal.-

Esto es para conocer quien es, dónde vive, si por sus características
puede ser candidato a un puesto, si ha tenido antecedentes penales, por robo,
etc. De donde viene él, sus familiares, familiares trabajando en la misma empresa
etc. Toda esta información es de gran utilidad para pronosticar su
comportamiento dentro de la Organización. Incluso referencias de personas que
conozcan al candidato.

2.- Investigación Laboral.-

Esta información se confirma con los jefes anteriores del candidato, para
saber principalmente cuales eran sus labores a desempeñar, cual fue su
comportamiento dentro de la Organización, cuanto tiempo laboró con ellos, en
que puestos, cual fue la causa verdadera por la cual dejo de trabajar, como se
desempeñaba
Mandy, 2003; Werther 2003.
Se les llama a los jefes anteriores del solicitante (con autorización), y se
confirma la información proporcionada por el candidato.

Contratación

Es la ultima etapa del proceso de selección de personal en base a

perfiles de competencia, con la información que se a obtenido de la descripción
de puestos en base a competencias, del currículo o solicitud en base a
competencias, de las entrevistas en base a competencias y la investigación de
antecedentes laborales, se procede a evaluar comparativamente los
requerimientos del puesto contra las características de la persona, y si cumplen o
encajan los perfiles se toma la decisión final la cual debe comunicarse al
candidato.
Cuando se selecciona y contrata a uno de los aspirantes a ocupar un
puesto, solo falta que se cumpla con los aspectos legales y reglamentarios del
departamento de recursos humanos.

Contexto de la Investigación

Fue una investigación aplicada, con resultados objetivos, donde la

muestra representativa de la población, fuerón 200 encuestas, aplicadas a 200
empresas de la localidad, De Servicios (120), Comerciales, (23), e
S. Peña
 137

Industriales,(57), pertenecientes a la Asociación de Ejecutivos en Relaciones

Industriales, de Nuevo León, quienes están dispuestas a colaborar, con la
aplicación de este modelo una vez que quede completamente desarrollado,
durante 6 meses para ver los resultados. ( Estas empresas son del Estado de
Nuevo León, incluyendo las ciudades de Monterrey, Guadalupe, Santa Catarina,
San Nicolás de los Garza y San Pedro Garza García.). Se aplicaron este modelo
previa elaboración de los perfiles ocupacionales de los puestos en base a
competencias.

Diseño de la Investigación

Se diseñó una investigación consistente en un estudio de campo

desarrollado a través de encuestas. En este estudio se usó un instrumento de
medición previamente diseñado de acuerdo a las variables de la investigación.
Uno de los principales propósitos de este estudio es, el que se
referenciara a un ambiente laboral, por lo que las encuestas se aplicaron a
gerentes y jefes que trabajan profesionalmente en los departamentos de
Recursos Humanos, en empresas y organizaciones.
Se busco una generalización en cuanto al centro de trabajo, por lo que se
encuestó a personal de diferentes empresas e instituciones, de servicios,
comerciales e industriales, con diferentes tamaños.

Diseño de la Muestra

Esta investigación se orientó, a los encargados de las áreas, de

reclutamiento y selección de los departamentos de Recursos Humanos.

La muestra fue obtenida de una población con las siguientes características:-

a).- Que trabajen profesionalmente en el área de selección de personal.
b).- Que estén involucrados en la toma de decisiones sobre la selección.
c).- Que tengan la posibilidad de hacer cambios al modelo existente en su
empresa.

Instrumentos de Medición

Tipos de encuestas para comprobar la hipótesis

Es una encuesta, de preguntas especificas y estructuradas que se

aplicaron, a los directivos de Recursos Humanos, encargados del proceso de
selección de ciertas empresas de la localidad, primero para conocer como llevan
Selección competitiva
138

a cabo su proceso de selección, los perfiles ocupacionales si es que los tienen y

despertar su interés por evaluar el “SABER HACER” de cada candidato.
Como se indicó anteriormente se desarrolló un estudio de campo, en el
cual se aplica una encuesta como instrumento de medición que involucra a las
variables determinadas. Se aplicó una prueba piloto del instrumento de medición
con el fin de depurarlo y validarlo.

Técnicas de recolección de datos

Las técnicas de recolección de datos en las que nos estamos basando y

en las cuales nos seguiremos apoyando son:

1. En base a documentación bibliográfica:

Se consultaron en el transcurso de esta investigación libros de texto sobre el
tema.
2. Bases de datos.
3. Análisis documental, artículos de revistas especializadas: Interview, Fortune,
Expansión, Revista Laboral, de publicación quincenal, Desarrollo Humano
que publica el ERIAC.
4. Entrevistas con representantes de áreas de Recursos-humanos, o relaciones
laborales, o del campo laboral, relacionados con la selección de personal,
esto a través del instrumento de medición.

Instrumentos de recolección

Tipos de encuestas para comprobar la hipótesis

Es una encuesta, de preguntas especificas y estructuradas que se aplicó,
a los directivos de Recursos Humanos, encargados del proceso de selección de
ciertas empresas de la localidad, primero para conocer como llevan a cabo su
proceso de selección, los perfiles ocupacionales si es que los tienen y despertar
su interés por evaluar el “SABER HACER” de cada candidato.

Resultados

Introducción

Una vez obtenida la información bibliográfica, la información de expertos,

el análisis estadístico y el informe de efectividad del modelo propuesto, aplicado a
un caso práctico el cual llamaremos empresa “X”, se presenta la explicación de
los resultados encontrados, así como la forma en que se validó la hipótesis, las
S. Peña
 139

limitaciones que enmarca a esta investigación, las principales contribuciones y las

nuevas propuestas.

Modelo resultante

Es un modelo de selección de personal basado en perfiles de

competencias, modelo cuyo contenido es de tan solo 4 pasos:-

1.- Descripción de puesto en base a competencias.

2.- Solicitud o currículo en base a competencias.
3.- Entrevista en base a competencias.
4.- Investigación, Laboral y de referencias.

Más sin embargo a demostrado a lo largo de estos últimos 2 años, que la

selección en base a competencias si es un modelo predictivo de éxito. En el
pasado el modelo de selección de personal que utilizaba la empresa “X”, era una
combinación de Mondy y Werther, sin que esto fuera formal, si en algún
departamento requerían de personal, se enviaba al que el jefe consideraba buen
candidato y el papel de recursos humanos se limitaba a contratarlo.
El modelo actual que se utiliza en esta empresa, es la selección de
personal en base a competencias, la descripción de puestos esta diseñada en
base a competencias, la solicitud de empleo también, las entrevistas se llevan a
cabo en base a competencias, y los resultados del modelo hasta el momento han
sido buenos.

Comprobación de la hipótesis propuesta

Hipótesis. “Mediante la implementación del modelo de selección de

personal en base a perfiles de competencia, se reducirá la incertidumbre de que
se está contratando a la persona idónea para el puesto idóneo, sin que esto
tenga mayores complicaciones. Ya que considerando las competencias a
desarrollar el margen de error será mínimo.”
A partir del establecimiento de esta hipótesis, fueron realizados los
estudios sobre los modelos de selección de personal vigentes, durante la
búsqueda de la información que nos ayudara a sustentar esta hipótesis, nos
dimos cuenta que no existen mediciones sobre el éxito de uno u otro modelo en
particular. Lo que parece tener éxito en una empresa con un modelo en particular
en otra empresa no tiene éxito, más sin embargo el modelo que se propone en
esta investigación no esta limitado a tamaños o tipos de empresas.

Selección competitiva
140

Es un modelo en base a competencias que se adapta a todo tipo de

negocios, siempre y cuando tengan la estructura en base a competencias,
descripción de puestos, solicitud y entrevista en base a competencias.
Determinar el SABER HACER, de los candidatos nos da la oportunidad
de integrarlos inmediatamente a su trabajo, sin necesidad de capacitación ni
entrenamiento, también al conocer su trabajo los prospectos, lo eligen y lo
conservan, por lo que aumenta la retención. Con la comprobación de esta
hipótesis, esta investigación valúa el modelo, como un modelo que reduce la
incertidumbre de que se este contratando al más apto a realizar el trabajo. Esta
empresa siempre ha tenido su propio departamento de Recursos Humanos, pero
eso no significa que el proceso de selección sea el más adecuado.
En el 2000 esta empresa empezó a diseñar sus programas de estudio en
base a competencias para proporcionar al alumno las habilidades, aptitudes que
el mercado esta requiriendo. Era importante formar profesionistas que supieran
HACER EL TRABAJO, no solo que conocieran de el.

Prueba de hipótesis

La prueba de hipótesis se realizo mediante diferencias muestrales;

diferencia entre dos relaciones proporcionales. Se rechaza H0 ya que Zp > Zc y se
concluye que las diferencias observadas no se deben al azar; el índice de
rotación de personal es mayor en los modelos tradicionales, por lo que el modelo
propuesto es más eficiente.

Limitaciones de esta investigación

La limitación mas importante para este estudio, es que encontramos

durante la investigación de campo que la mayoría de las empresas no cuentan ni
siquiera con descripciones de puestos, por lo que no saben que se esta buscando
en una persona, si no tienes el perfil del puesto, como se busca el perfil de la
persona. Una segunda limitación es que fue solo un caso en el cual se aplicó este
modelo, cuando se están encuestando 200 empresas (las cuales tienen interés
por el resultado de esta investigación).

Contribuciones

La principal contribución de esta investigación, es la estructura de un

modelo completo de selección de personal en base a competencias, el tema de
las competencias es relativamente nuevo y si se están incluyendo en los planes
de estudios de las Universidades, deben incluirse también en las empresas. Así
S. Peña
 141

este modelo representa un gran apoyo para todos aquellos que día a día realizan
el trabajo de la selección de personal y que en ellos está la decisión de usar este
modelo u otro.
También otra contribución de la investigación son los formatos y las
formas de llenarlos de la solicitud, currículo en base a competencias, sin quitarle
la importancia a la entrevista en base a competencias, que en lo personal
considero es el elemento mas importante de este modelo. Como contribución
indirecta, podemos mencionar el hecho de utilizar solo un elemento de este
modelo para complementar el modelo que se este usando.

Nuevas Investigaciones Propuestas

El campo de estudio sobre el concepto de las competencias es muy

nuevo y todavía tiene mucho terreno por explorar. Es interesante incluir este
término en todas las áreas de la vida, carrera, empresa. Será conveniente realizar
más investigaciones en otras empresas y aplicar el modelo para medir
resultados.

Conclusiones de la investigación

• A pesar que en el mercado existen muchos modelos de selección de

personal, las empresas no utilizan uno exclusivamente, sino hacen
mutaciones de los modelos ya existentes.
• La mayoría de las empresas usan un modelo adaptado por su jefe de
recursos humanos, por considerar que ha sido desarrollado de acuerdo a
sus necesidades. Las empresas de entrada consideran que el modelo
que utilizan es el mejor (Expertos).
• De la muestra seleccionada el 60%, son empresas de Servicios,
resultado objetivo, ya que la tendencia de nuestros País, es el incremento
de las empresas de Servicio, 2 empresas de Servicio por cada empresa
Industrial, y esta tendencia crecerá en los próximos años.
• La edad en la que oscilan la mayoría de los empleados, es de 30 a 35
años y solo el 5.5% son mayores de 40 años, en cambio la edad
promedio de la mayoría de los operarios esta entre los 24 y 29 años, y le
sigue de importancia de 18 a 23 años, de 45 años de edad o más la
cantidad no figura.
• Dentro de los procesos de selección de personal, en la selección de
empleados el 95%, utilizan el currículo, es decir, casi todas las empresas,
mientras que en la selección de los operarios es la solicitud de empleo la
que más se utiliza, en ambos casos consideran importante tanto la
Selección competitiva
142

primera como la segunda entrevista, la prueba más aplicada en la

selección de empleados es la Psicométrica, mientras que la prueba que
más se aplica en la selección de operarios es la de conocimiento. El
examen médico se considera importantísimo en ambos procesos, la
investigación de referencias y datos personales se da mas en la
selección de empleados que en la selección de operarios.

• Después del proceso de selección de los empleados el 82.5%, son

Contratados, mientras que en el caso de los operarios solo se contrata el
28.5%, las causas son lo sofisticado de los modelos y que en el caso de
los operarios estos generalmente solicitan 2 o 3 empleos, al mismo
tiempo en diferentes Empresas.
• Las razones más comunes para separarse de su trabajo en el caso de
los empleados es la búsqueda de una mejor oportunidad de trabajo y el
despido, en la situación de los operarios la razón más común es la
búsqueda de una mejor oportunidad de trabajo y el ajuste por parte de la
empresa.
• Después del proceso de selección, los contratados entran a un tiempo
requerido de capacitación que en la mayoría es de entre 1 y 2 semanas,
en ambos casos.
• La retención en empleados después de contratados es de 56%, mientras
que la retención en operarios apenas llega a 15%.
• El costo por la capacitación, después de la contratación es mayor en los
empleados que en los operarios, mas sin embargo, la alta rotación de
operarios una vez capacitados también representa un costo bastante
alto.
• En los primeros 3 meses, el 63% de los contratados, son considerados
de planta.
• En la encuesta #2, que se aplicó en 1999, nos encontramos con un
problema, la mayoría de las empresas no cuentan con Descripciones de
puestos, y las que si tienen no las actualizan, dijimos problemas porque
nuestro modelo esta basado en las descripciones por competencias.

Recomendaciones

• Estandarización del modelo de selección de personal.

• Si bien cada Empresa tiene su propio Modelo de selección, ver que cubra
sus necesidades e incluir el concepto de competencias.

S. Peña
 143

• Elaboración de descripciones de puestos, que les sería de gran utilidad,

ya además de que la descripción de puestos, es la base de nuestro
modelo, ayuda a definir las funciones, requisitos de candidatos,
necesidades de capacitación entre otras.
• Aplicar el modelo propuesto, para: reducir la incertidumbre de la
selección, disminución del tiempo en la Selección, mayor eficiencia,
menor costo, no periodo de prueba, mayor capacidad para hacer el
trabajo, menor rotación, mayor productividad, mayor calidad, menor costo
por capacitación o adiestramiento. Este método promete reducir la
incertidumbre durante la colocación de un nuevo candidato a un puesto,
también reduce los efectos de la rotación de personal, así como la
perdida de tiempo y dinero, durante el proceso de selección de personal.
Es un modelo basado en la necesidad que tienen las empresas de
contratar personas que sepan hacer el trabajo y no que nada más lo
conozcan. Contratar personas que desde el primer día de su
permanencia dentro de la organización sean productivas y no personas
que la organización termine de educar, entrenar o capacitar.

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