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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

DIVISION DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA


PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

“MODELO DE ALINEACIÓN DE MÉTRICOS SEIS SIGMA CON LA PLANEACIÓN


ESTRATÉGICA”

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL


GRADO ACADEMICO DE:

MAESTRA EN CIENCIAS
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

POR:

JÉSSICA ALEJANDRA FLORES MARTÍNEZ

MONTERREY, N.L. DICIEMBRE DE 2006


INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY

DIVISION DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA


PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERIA

Los miembros del Comité de Tesis recomendamos que la presente Tesis de la Ing.
Jéssica Alejandra Flores Martínez, sea aceptada como requisito parcial para obtener el
grado académico de:

Maestro en Ciencias con especialidad en


Sistemas de Calidad y Productividad

Comité de Tesis:

_______________________________
Alberto Abelardo Hernández Luna, Ph.D.
Asesor

________________________ _________________________
M.C. José Celso Rivas, M.C. Erika Guadalupe Acosta
Sinodal Sinodal

Aprobado:

_____________________________
Francisco Ángel Bello, Ph.D.
Director del Programa de Graduados en Ingeniería
Diciembre del 2006
En memoria de mi muy querido abuelo Francisco Martínez †
Te fuiste al cielo porque Dios necesitaba un ángel,
te extrañé ayer, te extraño hoy y te extrañaré siempre
Aun y que ya no estés aquí tu recuerdo
y ejemplo vive en mi corazón
Descansa en paz que yo sabré cumplir mi promesa…
Dedicatoria
A Dios, quien es mi compañero de viaje, mi sustento y mi
luz. Gracias por que sin tu presencia y designios nada de
esto sería posible. Gracias por cuidar mis pasos y
rodearme de personas que me quieren y que yo quiero, en
las que puedo confiar. Dios mío que no se haga mi
voluntad sino la tuya, ya que tú me has de dar todo lo
que me hace falta y me has de retirar lo que me sobra.

A mis padres, Oscar y Rosa Velia, por ser los mejores


padres que existen, por sus consejos y comprensión. Por
ser los guardianes de mi fortaleza y rectitud, todo lo que
soy es por ustedes. Gracias por enseñarme con el ejemplo y
colmarme de amor incondicional.

A mis hermanos Gaby, Oscar y Alex, por su alegría y


apoyo incondicional, por que con sus ocurrencias hacen
que mis días se pasen más rápido, y me llenan de amor
aún sin intentarlo. Los quiero hermanos.

A mi muy querida abuelita Piedad, por ser la abuelita


más dulce y buena. Porque aún y en tu dolor me enseñas
a ser fuerte. Te quiero Güeli.

A José Ramón Juárez, por que me has acompañado en los


momentos más difíciles, sostuviste mi mano, me colmaste
de ternura en mis momentos de tristeza y me diste la
fuerza para seguir; has sido mi inspiración para escribir
este trabajo. Gracias mi amor… solo quería decirte que te
amo.
ITESM JAFM

Agradecimientos

A mi asesor, Dr. Alberto Hernández; por todos sus consejos y por compartir conmigo su
conocimiento. Es un honor para mí formar parte de su equipo de trabajo. Muchas gracias
por todo lo que he aprendido de usted, por la calidez en su trato, ya que mas que jefe lo
considero mi amigo. Gracias por todo su apoyo, tiempo y consejos en la realización de esta
tesis, y por creer en mí. Su apoyo es algo invaluable.

A mi sinodal M.C. José Celso Rivas, por sus valiosos comentarios que sirvieron de guía en la
consecución de este trabajo de investigación. Por compartir conmigo sus conocimientos y
experiencia.

A mi sinodal, M.C. Erika Acosta, muchas gracias por tu paciencia y apoyo al guiarme en el
aprendizaje de Seis Sigma, por tu amistad, calidez y apoyo. Gracias por compartir con
migo tus conocimientos.

A M.C. Marycarmen Temblador, muchas gracias por toda tu calidez al trabajar y por
escucharme cuando necesitaba hablar, en ti encontré no solo a la maestra sino a alguien a
quien admirar.

A mis compañeros y amigos del Grupo Seis Sigma. A Víctor por escucharme, a Mony por su
calidez, a Cris por su alegría, a Cope por su paciencia, a Dianita por su comprensión, a Ana
Lau por su frescura y Fito por su apoyo y consejo desinteresados. Se quedan en el corazón
nuestros recuerdos en el Programa Seis Sigma y su amistad espero conservarla para
siempre.

Al Tecnológico de Monterrey, por darme la oportunidad de cursar una maestría y de


superarme personal y profesionalmente.

Al Dr. Francisco Ángel Bello, por darme el primer impulso para iniciar mi maestría y estar
al pendiente de mi a lo largo de ella.

A mis maestros, por toda su dedicación y enseñanzas.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–5


ITESM JAFM

A toda mi familia: tíos, padrinos, primos; por estar siempre al pendiente de mí, por su
apoyo y gran cariño.

A mis amigos de carrera y prepa, por estar conmigo a pesar de sus ocupaciones. Ustedes
saben que en mi corazón no existe el tiempo, por que su recuerdo está intacto.

A todos mis compañeros y amigos de la maestría, por que fuimos un grupo unido, por todo
lo que hemos compartido y por hacer de esta etapa algo inolvidable.

A Manuel, Arturo y Ana, por transmitirnos su conocimiento y apoyarnos desde el primer día.
Los quiero mushachos.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–6


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Índice
Dedicatoria ……………………………………………………………………………………………………………………….. i
Agradecimientos ………………………………………………………………………………………………………………… iii
Índice ………………………………………………………………………………………………………………………………. 1-1

Capítulo 1 Introducción .........................................................................1–13


1.1 Antecedentes .............................................................................1–13
1.1.1 La necesidad de la vinculación de los Proyectos Seis Sigma con la Planeación
Estratégica .......................................................................................1–14
1.2 Planteamiento del problema ...........................................................1–16
1.3 Justificación...............................................................................1–17
1.3.1 Magnitud ................................................................................1–17
1.3.2 Trascendencia..........................................................................1–22
1.3.3 Valor Metodológico ....................................................................1–23
1.3.4 Valor teórico ...........................................................................1–23
1.4 Objetivos...................................................................................1–23
1.4.1 Objetivo General ......................................................................1–23
1.4.2 Objetivos Específicos .................................................................1–24
1.5 Hipótesis ...................................................................................1–24
1.6 Preguntas de Investigación..............................................................1–25
1.7 Método de investigación.................................................................1–26
1.7.1 Tipo de Estudio ........................................................................1–26
1.7.2 Alcance del Estudio ...................................................................1–26
1.7.3 Pasos Para Elaborar la investigación ...............................................1–26
Capítulo 2 Planeación Estratégica ............................................................2–27
2.1 Panorama de la planeación estratégica...............................................2–27
2.1.1 Las diferentes dimensiones del concepto de Estrategia. .......................2–28
2.1.2 Hacia un concepto unificado de estrategia .......................................2–29
2.1.3 El proceso de planeación estratégica ..............................................2–30
2.2 Investigación del Medio Ambiente .....................................................2–34
2.2.1 El marco de referencia Propuesto por Porter (1980), para el análisis
estructural de la industria: el modelo de las cinco fuerzas..............................2–35
2.2.2 La investigación ambiental en un nivel del negocio basado en el análisis de
factores externos. ..............................................................................2–42

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–7


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2.2.3 Análisis de grupos estratégicos......................................................2–43


2.2.4 El marco de referencia para el análisis de estado financiero. .................2–45
2.3 Análisis interno del Negocio ............................................................2–46
2.3.1 La cadena de valor (Porter, 1985) ..................................................2–47
2.3.2 Estrategias Competitivas genéricas.................................................2–49
2.3.3 Identificación de los factores críticos de éxito ...................................2–50
2.3.4 Identificación de las fortalezas y debilidades de tu negocio ...................2–51
2.4 Definición de la misión del negocio. ..................................................2–53
2.4.1 Metodología para definir la misión del negocio. .................................2–53
2.5 La visión....................................................................................2–54
2.6 Análisis de brechas .......................................................................2–55
2.6.1 Pasos para realizar el análisis de las brechas .....................................2–55
2.7 Elaboración de objetivos. ...............................................................2–56
2.8 El Despliegue de Políticas ...............................................................2–58
2.8.1 Implementando la Estrategia ........................................................2–58
2.9 Conclusiones del capítulo ...............................................................2–60
Capítulo 3 Herramientas para la Gestión de la Estrategia ................................3–62
3.1 Hoshin Kanri ...............................................................................3–62
3.1.1 FAIR ......................................................................................3–65
3.1.2 Roles y Responsabilidades............................................................3–67
3.1.3 Empresas que Utilizan el Hoshin Kanri .............................................3–67
3.1.4 Ventajas del Hoshin Kanri............................................................3–68
3.1.5 Proceso del Despliegue de Políticas en Hoshin Kanri ............................3–69
3.1.6 Procedimiento en Hoshin Kanri para Resolución de Problemas ................3–73
3.1.7 Los Diez pasos de promoción del despliegue de políticas:......................3–78
3.1.8 Hoshin Kanri y el control diario .....................................................3–83
3.1.9 Aplicación de los métodos Hoshin ..................................................3–83
3.2 Balanced Scorecard ......................................................................3–86
3.2.1 Qué busca el BSC? .....................................................................3–87
3.2.2 Perspectivas ............................................................................3–88
3.2.3 Indicadores del BSC ...................................................................3–90
3.2.4 Objetivo, Métricos, Iniciativas y Metas ............................................3–92
3.2.5 Mapas estratégicos ....................................................................3–92
3.2.6 Pasos para el desarrollo de un BSC .................................................3–93

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–8


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3.3 Comparación del Hoshin Kanri y del Balanced Scorecard ..........................3–94


3.4 Conclusiones del capítulo ...............................................................3–96
Capítulo 4 Métricos de los proyectos .........................................................4–99
4.1 ¿Qué es un métrico Seis Sigma? ........................................................4–99
4.2 Atributos de los buenos métricos .................................................... 4–101
4.3 Los métricos tradicionales de Seis Sigma: .......................................... 4–102
4.3.1 Relaciones Seis Sigma............................................................... 4–102
4.3.2 Convirtiendo tasas de defectos (DMPO o PPM) en unidades Sigma .......... 4–104
4.3.3 Tiempo de ciclo del Proceso....................................................... 4–104
4.3.4 Yield ................................................................................... 4–105
4.3.5 Defectos por millón de Oportunidades (DPMO) ................................. 4–105
4.3.6 Rolled Throughput Yield (RTY) .................................................... 4–106
4.3.7 Cálculo del Rendimiento ........................................................... 4–107
4.3.8 Índice de Capacidad, Cp:........................................................... 4–107
4.3.9 Índices de capacidad Alternativos ................................................ 4–108
4.3.10 Nivel Sigma ........................................................................ 4–109
4.3.11 Costo de la pobre Calidad (COPQ) ............................................. 4–110
4.3.12 Relación entre los métricos Seis Sigma ....................................... 4–111
4.4 Conclusiones del Capítulo ............................................................. 4–113
Capítulo 5 Modelo Propuesto ................................................................ 5–115
5.1 Bases del Modelo Propuesto .......................................................... 5–115
5.2 Modelo propuesto ...................................................................... 5–117
5.2.1 Análisis de la Situación de la Empresa ........................................... 5–122
5.2.2 Razón de Ser de la Empresa y expectativas de la misma ..................... 5–127
5.2.3 Situación Real vs Situación Futura Deseada..................................... 5–130
5.2.4 Despliegue de la estrategia a Toda la empresa ................................ 5–131
5.2.5 Desarrollo y Selección de los Métricos del Proyecto ........................... 5–133
5.2.6 Ejecución de Proyectos Seis Sigma ............................................... 5–140
5.3 Beneficios................................................................................ 5–140
5.4 Caso de Estudio ......................................................................... 5–141
5.5 Conclusiones del capítulo ............................................................. 5–144
Capítulo 6 Conclusiones Finales ............................................................. 6-145
6.1 Conclusiones............................................................................. 6-145
6.2 Trabajos propuestos ................................................................... 6-148

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–9


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ANEXOS..................................................................................................149
ANEXO 1 Análisis FODA ...............................................................................150
ANEXO 2 Plan de acción Hoshin .....................................................................153
ANEXO 3 Plan de ejecución Hoshin .................................................................154
ANEXO 4 Revisión de la ejecución hoshin .........................................................155
ANEXO 5 Lluvia de Ideas..............................................................................156
ANEXO 7 Diagrama de Afinidad......................................................................158
ANEXO 8 Diagrama de bloques ......................................................................160
ANEXO 9 SIPOC .........................................................................................161
ANEXO 10 Matriz X para la Estrategia Corporativa ...............................................162
ANEXO 11 Matriz X para la Estrategia del Negocio ..............................................163
ANEXO 12 Matriz X para la Estrategia Funcional.................................................164
ANEXO 13 Roles ..................................................................................... 6-165
ANEXO 14 Evaluación de las Fuerzas de Porter ............................................... 6-166
Bibliografía .......................................................................................... 6-167

Índice de figuras
Figure 1.1 ..............................................................................................1–16
Figure 1.2: Proyectos certificados .................................................................1–18
Figure 1.3: Tipo de métrico que usan.............................................................1–18
Figure 1.4: Impacto de Seis sigma en las empresas (Eckes , 2001)...........................1–19
Figure 1.5: Tipo de proyectos ......................................................................1–20
Figure 1.6: Motivos por los que no se certifican a tiempo (Acosta, 2005) ..................1–21
Figure 1.7: Lo que el cliente quiere (Acosta, 2005) ............................................1–22
Figure 2.1: La misión del negocio: Integración de Factor y producto/ Mercado dirigido de
la estrategia (Hax & Majluf, 1996) ...........................................................2–30
Figure 2.2: Modelo formal de planeación estratégica (Hax & Majluf,1996) ................2–31
Figure 2.3: Elementos funcionales para la definición de Estrategia Funcional (Hax &
Majluf,1996). ....................................................................................2–34
Figure 2.4: Barreas de Entrada y Barreras de Salida (Porter, 1980) .........................2–38
Figure 2.5: Elementos de la estructura de la Industria: Diagrama de cinco fuerzas de
Porter(1980) .....................................................................................2–39
Figure 2.6: Cadena de valor (Porter, 1985) ......................................................2–47

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–10


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Figure 2.7: Matriz de comparación de desempeño vs. Importancia..........................2–52


Figure 3.1: Modelo del Hoshin Kanri (Akao, 1991) ..............................................3–64
Figure 3.2: Modelo estratégico FAIR ..............................................................3–66
Figure 3.3: Estructura Jerárquica de una Empresa .............................................3–69
Figure 3.4: Despliegue de la gestión Hoshin .....................................................3–70
Figure 3.5: Plan anual Hoshin Kanri ...............................................................3–70
Figure 3.6: Esquema de la formulación de los hoshin y los planes de acción anual
(Modificado de Yacuzzi, 2005) ................................................................3–72
Figure 3.7 Ciclo PDCA................................................................................3–74
Figure 3.8 Matriz de relaciones metas-medios (Akao, 1991) ..................................3–76
Figure 3.9: Matrices de despliegue (Akao, 1991)................................................3–78
Figure 3.10: La Matriz Tipo X del Hoshin Kanri ..................................................3–84
Figure 3.11: Base el mapa estratégico............................................................3–93
Figure 3.12: Ejemplo de mapa Estratégico.......................................................3–93
Figure 4.1: Y=F(x) .................................................................................. 4–100
Figure 4.2: COPQ % de ventas (Carol, 2003) ................................................... 4–111
Figure 4.3: Six Sigma Metric Nomograph (Rudisill & Druley, 2004)......................... 4–112
Figure 5.1: Fases del Modelo Propuesto ....................................................... 5–119
Figure 5.2: Análisis de la Situación de la Empresa ............................................ 5–124
Figure 5.3: Matriz del Valor Vs Desempeño .................................................... 5–127
Figure 5.4: Catchball usando la Matriz X ....................................................... 5–132
Figure 5.5: Relación de Objetivos, Métricos, Metas e Iniciativas entre los Niveles de la
empresa ........................................................................................ 5–132
Figure 5.6: Matriz de Políticas y Objetivos a Nivel Estratégico ............................. 5–141
Figure 5.7: Matriz de Políticas y Objetivos por área.......................................... 5–142
Figure 5.8: Matriz de Políticas y Objetivos a Nivel de Proyectos ........................... 5–143
Figure 0.1: Lista plana de factores FODA..........................................................150
Figure 0.2: Dinámica del Análisis FODA............................................................151
Figure 0.3: Matriz de relaciones ....................................................................152
Figure 0.1: SIPOC ......................................................................................161
Figure 0.1: Roles en Seis Sigma .................................................................. 6-165

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–11


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Índice de Tablas
Table 1.1 (Acosta, 2005) ............................................................................1–19
Table 2.1 Evaluación de criterios (Hax & Majluf,1996) ........................................2–42
Table 2.2 Grupos estratégicos definidos en términos genéricos (Hax & Majluf,1996) ....2–44
Table 2.3 Definición de actividades de la cadena de valor....................................2–48
Table 2.4: Las tres estrategias genéricas (Hax & Majluf,1996). ..............................2–50
Table 2.5: Definición de los segmentos de Mercado- Productos y alternativas para el
crecimiento estratégico .......................................................................2–54
Table 3.1: Elementos para el informe de Estatus Hoshin Kanri...............................3–82
Table 3.2: Comparación del HK vs BSC ...........................................................3–95
Table 4.1 : Nivel Sigma vs defectos por millón unidades .................................... 4–110
Table 5.1: Rubros para el análisis de cada una de las 5 Fuerzas ........................... 5–123

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–12


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Capítulo 1 Introducción
“All men by nature desire to know”.
Aristóteles

1.1 Antecedentes
En el año de 1984 Motorola inició la metodología de Seis Sigma, a diferencia de lo que
conocemos hoy en día esta constaba de cuatro fases, Medición, Análisis, Incremento y
Control (MAIC). Posteriormente, General Electric, en 1994 inició con su despliegue de Seis
Sigma y fue cuando surgió, la fase de Definición, por lo que ahora la metodología es
conocida como DMAIC. El DMAIC es el más usado y conocido por autores de libros y
empresas, sin embargo existen dos fases mas desarrolladas por Mikel Harry quien fundó Six
Sigma Academy. Estas dos fases son la etapa de Reconocimiento y Realización. Como
podemos ver Seis Sigma ha ido evolucionando con la finalidad de ser más flexible y
funcional.

Actualmente la metodología de Seis Sigma está siendo muy utilizada y ha generado


ahorros millonarios en muchas compañías, para prueba de esto tenemos a GE quien generó
ahorros por $ 750 millones en 1998 (Téllez, 2003).

Pero a pesar de su continua evolución, y sus fehacientes casos de éxito, esta filosofía y los
practicantes de la misma se enfrentan con grandes retos como lo son la selección correcta
de las áreas de oportunidad, lo cual está ligada con la selección de proyectos. Otro reto es
seleccionar los métricos adecuados que brinden una guía al equipo para identificar con
claridad el problema clave que debe de ser solucionado y requiere se medido. A su vez,
estos métricos, deben ser útiles y prácticos en el monitoreo de las mejoras hechas y en el
control de las misma.

Snee (2001) señala que un proyecto Seis Sigma es un problema agendado para ser
solucionado que tiene una serie de métricos que pueden ser usados para fijar las metas
del proyecto y monitorear el proceso.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–13


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1.1.1 La necesidad de la vinculación de los Proyectos Seis Sigma con la


Planeación Estratégica

En los últimos años han surgido diferentes modelos para vincular la planeación estratégica
con la operación diaria. Así como también han surgido diferentes iniciativas de calidad
para mejorar los procesos. Seis Sigma es una de las metodologías que ha probado dar
resultados. En gran medida se debe a la constante evolución que ha tenido al agregar más
herramientas a la caja, y probar su efectividad en áreas que no son sólo de manufactura,
como lo son los proyectos transaccionales y Lean Manufacturing.

Sin embargo el reto no solo es hacer proyectos exitosos sino que estos proyectos impacten
significativamente a la estrategia corporativa. Si lo vemos desde otra perspectiva, es
desplegar la Planeación Estratégica hasta los proyectos de mejora continua. Warnack
(2003) afirma que la falta efectividad de los programas de mejora es debido a una mala
infraestructura y a un pobre entendimiento de la iniciativa con la que se está trabajando,
si lo vemos desde una perspectiva global esto nos lleva a que los procesos y funciones no
se vinculen con los objetivos estratégicos.

Casos de un mal despliegue han sido documentados en revistas como Fortune en donde se
señala que el 70% de los casos no exitosos se deben a una mala ejecución y no a la calidad
de la estrategia.

Niven (2002) por su parte nos arroja los siguientes datos:


• Solamente el 5% de la fuerza laboral entiende la estrategia
• El 60% de las organizaciones no liga sus presupuesto con la estrategia
• Solo el 25% de los gerentes tiene iniciativas alineadas con la estrategia

Mike Canell en el 2002 publicó en su artículo “Understanding Six Sigma Deployment


Falures” la siguiente lista, en la que denotan las fallas en las que la gerencia y la
compañía pueden incurrir:

• Carencia de alineación (horizontal o vertical)


• Desplegar Seis Sigma sin una meta (razón del despliegue)

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–14


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• Tener métricos adecuados pero no tener retroalimentación (o retroalimentación


limitada anualmente, semestralmente o trimestral)
• No tener métricos adecuados para la participación de la gerencia
• Ningún métrico para los Champions
• Ningún concepto de las expectativas del cliente
• Ninguna visión relacionada con las expectativas del cliente
• Ningún seguimiento del plan anual operativo
• Ningún liderazgo visible en el nivel ejecutivo
• Los ejecutivos del negocio no se aparecen en las presentaciones de avances de
proyectos (lleva a una carencia de prioridad)
• Desplegar Seis Sigma con una meta pero sin un plan para llegar a ella
• Dejar el plan de despliegue a una compañía consultora
• El intentar cambiar la organización sin un proceso detallado de cambio
• Los Champions no se aparecen en las presentaciones de avances de proyectos
• No tener una lista de proyectos para cada Master Black Belts, Black Belts o Green
Belts (para que cuando terminen un proyecto el siguiente ya este seleccionado)
• No comunicar con eficacia el plan del despliegue dentro de la organización
• Ninguna recompensa o programa de reconocimiento
• Recompensas o programa de reconocimiento que no reconoce a los equipos
• Ningún programa de la retención para el personal entrenado
• El intentar utilizar el contrato escrito para conservar a los Master Black Belts y
Black Belts
• El proceso de reconocimiento de proyectos no identifica los proyectos relacionados
con los objetivos de negocio
• La gerencia media funciona bajo su propia agenda
• Ninguna obligación
• Los Champions no eliminan las barreras
• Ningún compromiso en el nivel de Process Owner
• El Process Owner cree que tiene la opción de no participar
• Ninguna consecuencia para los proveedores que envían materia prima mala
(típicamente debido al precio)
• Ningún plan para desplegar en las áreas de diseño y de comercialización después de
operaciones

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–15


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• Creer que una sola iniciativa va a solucionar todos sus problemas


• Usar al Black Belt de "apaga fuegos"
• Comprar Software barato para ahorrar dinero en el despliegue
• Entrenar Black Belts sin proveerles una computadora

Otros autores, por su parte han hecho hincapié en que si los métricos no están claramente
definidos y comunicados a través de la organización puede causarse una gran confusión y
caos, lo que conllevará al fracaso de los proyectos seis sigma y en mayor escala del
despliegue de la metodología. (ASQ, 2002)

Eckes (2001) por su parte señala las causas de fracaso en la siguiente tabla.
Causa Porcentaje
Mal trabajo en Equipo 60%
Proyecto Mal Seleccionado 20%
Metodología mal aplicada 20%

Figure 1.1

Por medio de la literatura seleccionada podemos observar que muchos autores coinciden
dos temas principales, la selección de proyectos y la utilización apropiada de métricos, es
lógico pensar que estos dos están ligados ya que uno de los entregables de la etapa de
definición es precisamente la selección del Métrico.

Por las razones anteriormente mencionadas podemos inferir que es completamente


necesario alinear todos los procesos con la planeación estratégica, y a su vez que las
iniciativas de mejora continúan tengan alineadas hasta la unidad básica de los proyectos,
la cual son los Métricos de los proyectos.

1.2 Planteamiento del problema


Unos de los sistemas de calidad y mejora, que ha tomado mayor auge en los últimos años,
es el Sistema Seis Sigma, el cual es una iniciativa de negocio desarrollada por la compañía
Motorola en 1984. A pesar que este Sistema ha probado ser efectivo, su despliegue y
adaptación no es sencillo, debido a las diversas características de la empresa mexicana. A
lo anterior si le agregamos una deficiente selección de métricos adecuados obtenemos

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–16


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como resultados proyectos fallidos que no remuneran económicamente la implementación


de Seis Sigma, y por consecuencia la pérdida de interés de las empresas en la metodología
al no visualizar los ahorros futuros y las mejoras a su proceso.

En un mundo globalizado donde el suprasistema en donde se desenvuelven las empresas es


cada vez más complejo y competitivo, hay factores que determinan la supervivencia de los
organismos; uno de ellos es la capacidad de comunicación entre ellos, otro sería la
capacidad de optimizar sus operaciones en costo, tiempo y calidad, y al mismo tiempo
otorgar una mayor calidad al menor costo posible a sus clientes. Es importante que las
organizaciones tengan un panorama claro del medio que los rodea para que puedan hacer
una planeación adecuada y a su vez hacer un despliegue exitoso de los métricos
importantes a todos los departamentos; para que estos puedan interpretarlos y traducirlos
en métricos a corto plazo que apoyen a los que son a largo plazo.

Sin importar si la compañía practica o no practica Seis Sigma, es necesario que tengan un
buen conocimiento de los métricos para tener una buena comunicación de la organización
con otras organizaciones, como los son proveedores y clientes que podrían estar utilizando
Seis Sigma.

Por lo anteriormente mencionado surge la siguiente pregunta:

“¿Qué herramientas se pueden utilizar para realizar un análisis interno y externo de


la compañía, misión, visión y análisis de brechas, que se puedan incluir en el modelo
para asegurar la alineación de los métricos de los proyectos Seis Sigma de con la
Planeación?”

1.3 Justificación

1.3.1 Magnitud

En un estudio realizado en el Programa Seis Sigma del ITESM-BMG de Mayo del 2003 a Junio
del 2006 se encontraron los siguientes hallazgos:

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–17


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Proyectos certificados 2003-2006

20%

80%

Manufactura Transaccional

Figure 1.2: Proyectos certificados

El 80% de los proyectos certificados son proyectos de manufactura y solo el 20% son
proyectos transaccionales.

Manufactura: ¿Usa Métricos Seis Sigma?

24%

76%

No Si

Figure 1.3: Tipo de métrico que usan

En los caso de Manufactura aproximadamente sólo en el 24% utilizan métricos sugeridos


por la Metodología Seis Sigma, lo cual resulta un tanto alarmante por que lo que
esperaríamos es uniformar el lenguaje de la compañía en métricos que fueran entendido
por otras compañías o por miembros externos al área en la que se desea hacer la mejora.

Un estudio realizado por Acosta (2005), nos muestra los siguientes hallazgos

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–18


ITESM JAFM

% CERTIFICADO
OLA MODALIDAD A TIEMPO % CERTFICADO
GB 18 OE 42.9% 71.4%
BB 03 OE 13.3% 80.0%
GB LAG 1 OE 33.3% 33.3%
GB 19 OE 0.0% 66.7%
BB 04 OE 11.1% 33.3%
GB 20 OE 10.0% 30.0%
G. Cable GB1 IC 0.0% 95.5%
GB 21 OE 0.0% 7.1%
BB 05 OE 25.0% 75.0%
Online GB OL 0.0% 0.0%
GB CFE 1 IC 51.5% 66.7%
Online BB OL 0.0% 0.0%
BB Vitro 1 IC 9.1% 36.4%
BB CFE 1 IC 29.4% 29.4%
BB Vitro 2 IC 40.0% 40.0%
GB 22 OE 8.3% 8.3%
TOTAL 22.4% 51.2%

Table 1.1 (Acosta, 2005)

De los 201 participantes inscritos en 16 olas de entrenamiento de Seis Sigma solo el 22% ha
logrado obtener su certificación a tiempo. Considerando a todos los participantes que se
han tomado el entrenamiento, solo el 51% ha logrado certificarse tanto dentro del tiempo
establecido como fuera del mismo. Estos resultados son preocupantes ya que se puede
observa que excite un problema grave que debe de ser resuelto.

Impacto de Seis sigma en las empresas

20% verdadera transformación


30%
cultural
resultados tácticos

gastado inútilmente su
dinero
50%

Figure 1.4: Impacto de Seis sigma en las empresas (Eckes , 2001)

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–19


ITESM JAFM

Eckes (2001) menciona en su libro que solo "Cerca del 30% de sus clientes han
experimentado una verdadera transformación cultural de Seis Sigma, casi 50% de sus
clientes han obtenido resultados tácticos que justifican su inversión. Casi el 20% de sus
clientes han gastado inútilmente su dinero”. En base a la experiencia, se puede decir que
el experimentar una verdadera transformación incluye el utilizar el lenguaje de Seis Sigma
de manera común.

Transaccional: ¿Usa Métricos Seis Sigma?

40%

60%

No Si

Figure 1.5: Tipo de proyectos

En los casos transaccionales vemos que el panorama no tiene un cambio significativo ya


que sólo en el 40% de los casos se hace uso de los métricos Seis Sigma.

Sin embargo la utilización de métricos Seis Sigma no es el problema, sino que los métricos
que se emplean no son adecuados para que los proyecto Seis Sigma apoyen a la planeación
estratégica.

Metodológicamente: “Seis Sigma es un Sistema entendible y flexible para alcanzar,


sostener y maximizar el éxito de una compañía. Seis Sigma está orientado al
entendimiento profundo de las necesidades del cliente, uso disciplinado de los hechos,
datos, análisis estadístico y una atención diligente a administrar, mejorar y rediseñar los
procesos del negocio” (Pande, 2000)

El Sistema Seis Sigma no es un programa o una técnica. Es una manera flexible pero
esencial de hacer que un negocio sea más eficiente, competitivo y por ende obtenga más

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–20


ITESM JAFM

ganancias. Es importante seguir cubriendo las necesidades del día a día que van
apareciendo, y aprovechando la flexibilidad mencionada integras las herramientas que
solucionen las áreas de oportunidad.

Acosta (2005) hizo un estudio para detectar los motivos por los que los proyectos de Seis
Sigma no habían sido concluidos en Programa ITESM- BMG, llego a los siguientes hallazgos:

Figure 1.6: Motivos por los que no se certifican a tiempo (Acosta, 2005)

Como podemos observar 4.76% se debe a que los proyectos no definidos, el 5.95% se debe
a que en algún momento se redefinición el proyecto, 8.33% afirma que el cambio de
proyectos los afectó de manera negativa en el proceso de certificación. Si sumamos estos
porcentajes podemos destacara que casi el 20% de los problemas que enfrentan los
participantes en el desarrollo de sus proyectos están relacionados con la definición del
proyecto. Esto es un indicio de que este proceso no se llevó a cabo de la manera adecuada.
Según lo que se ha observado en el desarrollo de las olas (grupos de certificación), cuando
un participante cambia su proyecto en la mayoría de las veces se debe al alcance, por lo
que se tiene que regresar a la fase inicial para redefinir el alcance, o bien, cambiarlo por
un proyecto completamente diferente.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–21


ITESM JAFM

Acosta (2005) hace énfasis en lo que el cliente le sugiere para el desarrollo óptimo de los
procesos:

Figure 1.7: Lo que el cliente quiere (Acosta, 2005)

La segunda respuesta con el 12.8% de menciones, se refiere a aspectos referentes a la


definición de proyectos, es importante destacar que la que tuvo el mayor porcentaje de
respuestas se llama “Otros”. Es decir, los participantes manifestaron la importancia de
definir adecuadamente el proyecto y el alcance del mismo desde un principio, tener una
idea del proyecto antes de empezar, mayor soporte a las actividades de Definición así
como apoyo determinando si es viable o no el proyecto para aplicar las herramientas.

1.3.2 Trascendencia
En los estudios realizados para la alineación de Seis Sigma, los autores se enfocan sólo al
análisis interno de la empresa sin tomar en cuenta al medio ambiente que rodea a la
industria que la contiene. Es por eso que la trascendencia de este documento se basa en la
creación de un panorama completo que abarca desde el suprasistema en el que está
contenido una empresa, hasta la célula básica de los proyectos Seis Sigma, el métrico.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–22


ITESM JAFM

1.3.3 Valor Metodológico


La propuesta que se propone en la presente Tesis amplía el alcance de los modelos que
alinean la planeación estrategia con los proyectos Seis Sigma y con la unidad más simple
de estos, los métricos. Debido a que los factores externos que rodean a la empresa no han
sido tomados en cuenta, mucha información valiosa ha sido despreciada.

Es importante recalcar que para la visión global, son fundamentales tanto los factores
internos, en los que se ha hecho mucho énfasis, como la visión externa de la industria que
contiene a la empresa para que la metodología Seis Sigma sea permada a todos los niveles
de la organización.

Como ya he mencionado antes, desde mi punto de vista, la célula de los proyectos Seis
Sigma es el métrico, ya que de él depende que el proyecto esté enfocado a solucionar el
problema adecuado, es por ello la importancia de definir métricos adecuados y proponer
la integración de herramientas que faciliten la definición de los mismos.

1.3.4 Valor teórico


Por último, la información que sea recopilada de la presente investigación será propuesta
para la capacitación de la metodología y será aplicada a proyectos de la vida real. Por lo
tanto, lo que se pretende es que esta herramienta cubra con un área de oportunidad
detectada en la aplicación de proyectos Seis Sigma.

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo General


Desarrollar un modelo para integrarlo a Seis Sigma, el cual debe de incluir las
herramientas de análisis interno y externo con la planeación estratégica usando las
herramientas más adecuadas del Hoshin Kanri y del Balanced Scorecard para la selección
de métricos para los proyectos Seis Sigma; los cuales con su desarrollo exitoso contribuyan
a las metas establecidas por la alta dirección.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–23


ITESM JAFM

1.4.2 Objetivos Específicos


• Investigar métodos de análisis Interno y Externo de una compañía
• Seleccionar el más adecuado para nuestra problemática
• Definir las diferencias del Balanced Scorecard y del Hoshin Kanri
• Definir las mejores prácticas de cada uno
• Integrar las mejores prácticas en beneficio de la empresa
• Encontrar la integración de las mejores prácticas del Hoshin Kanri- Balanced
Scorecard con la selección de proyectos y alineación de métricos
• Proponer métricos Seis Sigma que puedan ser utilizados en lugar de los métricos de
certificación.
• Proponer las características de un buen métrico en un proyecto Seis Sigma.
• Proponer una metodología para la selección de métricos.
• Proponer herramientas que puedan ser de utilidad para la identificación de
métricos adecuados

1.5 Hipótesis
En base a los objetivos generados a partir de la problemática identificada al inicio de la
investigación podemos llegar a las siguientes hipótesis:

“El incluir el análisis externo y el análisis interno facilita la selección de los Objetivos de
la Planeación Estratégica”.

“La selección de métricos adecuados de los proyectos Seis Sigma apoyan al cumplimiento
de le estrategia corporativa”.

“El desarrollo de un procedimiento ayuda a la selección de métricos adecuados”.

“Se pueden extraer y combinar herramientas del Balanced Scorecard y el Hoshin Kanri
para la alineación de los métricos de los Proyectos Seis Sigma”.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–24


ITESM JAFM

1.6 Preguntas de Investigación


Las preguntas de investigación son las siguientes:

¿Por qué la planeación estratégica es tan importante para la culminación exitosa de los
proyectos Seis Sigma?
¿Cómo hacer que los proyectos Seis Sigma cumplan con los objetivos de la planeación
estratégica?
¿Qué herramientas del Hoshin Kanri se pueden usar para que los proyectos Seis Sigma
cumplan con los objetivos de la planeación estratégica?
¿Qué herramientas del Balanced Scorecard se pueden usar para que los proyectos Seis
Sigma cumplan con los objetivos de la planeación estratégica?
¿Cuáles son las críticas del Hoshin Hanri?
¿Cuáles son las críticas del Balanced Scorecard?
¿Cómo se puede integrar las herramientas del BSC y del HK?
¿El análisis externo e interno es importante para la Planeación Estratégica y su traducción
a métricos operacionales?
¿Los métricos operaciones de corto plazo ¿cómo apoyan las metas a largo plazo de la
organización?
¿En que fase de la metodología DIMAIC se encuentra la selección del métrico?
¿Quiénes son los “Stakeholders” en el proceso de selección del métrico?
¿Cuáles son las ventajas de usar los métricos Seis Sigma?
¿De qué manera se puede mejorar la selección de métricos?
¿Por qué es importante la calidad?
¿Qué enfoque es el adecuado para la definición del métrico?
¿Cuáles son las características de un buen métrico?
¿Por qué los métricos son una parte crucial en el desarrollo de un proyecto?
¿Qué porcentaje de los proyectos certificados han usado métricos Seis Sigma?
¿Qué porcentaje de los proyectos certificados han usado métricos adecuados?
¿De qué manera se pueden traducir los métricos operativos a métricos Seis Sigma?
¿Qué herramientas se pueden proporcionar para facilitar la selección adecuada del
métrico?
¿Cuáles son las desventajas de usar métodos operacionales y no los métricos propuestos
por Seis Sigma?

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–25


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1.7 Método de investigación

1.7.1 Tipo de Estudio

El enfoque de la investigación científica que se realizó tuvo un carácter cualitativo,


debido a que se intentó añadir nuevos elementos al modelo propuesto por varios autores
en las áreas de oportunidad detectadas. Esta investigación está basado en métodos de
recolección de datos sin medición numérica, como las descripciones y las observaciones
(Sampieri; 2003)

1.7.2 Alcance del Estudio

El alcance de esta investigación será de tipo descriptivo. Este tipo de estudio brindará la
oportunidad de especificar herramientas para el análisis externo y para encontrar áreas de
oportunidad que la compañía debe enfocarse y la definición de métricos adecuados que
permitan atender a estas áreas de oportunidad.

1.7.3 Pasos Para Elaborar la investigación

Una vez definido el marco teórico, antecedentes, problemática, hipótesis y objetivos de la


investigación se procedió en forma general a:
1. Realizar una revisión bibliográfica de fuentes primarias y secundarias que permiten
apoyar de manera teórica el modelo propuesto.
2. Seleccionar la información relevante que tuviera fundamentos sustanciosos para
defender los puntos expuestos, de modo que a través de ellos pudiera desarrollar
juicios de valor acerca de sus propuestas.
3. Conclusiones teóricas de esta Tesis.
4. Determinar los elementos que formarán parte de esta Tesis y ordenarlos.
5. Revisión de los conceptos.
6. Elaboración del modelo.
7. Consultar con expertos para su validación

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–26


ITESM JAFM

Capítulo 2 Planeación Estratégica


"No se puede creer lo que no se entiende".
P. Abablard

Como ya vimos en el capítulo anterior existe la necesidad de alinear los métricos de los
Proyectos Seis Sigma con la Planeación Estratégica. No obstante para que esto ocurra es
necesario que los objetivos corporativos de la Planeación Estratégica estén bien
establecidos y difundidos a lo largo de la empresa. En primera instancia se dará una
introducción al lector de la planeación estratégica, para hacer énfasis en los procesos
previos a la misma. Por lo tanto el objetivo del presente capítulo es presentar las
herramientas previas a la selección de la que nos permitan tener un panorama claro de la
situación de la empresa, hacerles un análisis a estas herramientas y seleccionar aquellas
que faciliten el proceso previo a la planeación Estratégica. Finalmente se presentaran
conclusiones de esta sección.

2.1 Panorama de la planeación estratégica

“Desafortunadamente muchos ejecutivos se enfocan exclusivamente a la supervivencia de


ese mes (…) y olvidan la fotografía grande” (Johnson, 2006, p. 2). Para lograr culminar
exitosamente, todas las empresas necesitan generar planes organizacionales, es aquí en
donde entra en juego la plantación estratégica. La etapa de la planificación incluye
establecer metas y diseñar estrategias y tácticas para cumplirlas. Uno de los primeros
pasos que debe de seguir la alta gerencia o los altos mandos de una compañías es decidir
qué desean lograr como organización y luego trazar un plan estratégico para obtener esos
resultados. Es fundamental lograr que cada departamento de la organización contribuya a
la realización exitosa de este plan global (Gutiérrez, 2006).

La planificación estratégica es un proceso por el cual los miembros de una organización


proveen un futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarios para cumplir
con la visión de la organización; es una herramienta útil a la gerencia, no para adivinar el

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–27


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futuro, sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores condiciones que la
competencia a las condiciones cambiantes propias del entorno (Paz, 1994).

Evans (2003) afirma que para lograr que la planeación estratégica sea el vínculo entre el
futuro y el presente es necesario la presencia y compromiso de todo el equipo directivo en
el proceso, convocar a todo el personal para que suministre la información necesaria,
obtener la participación y el compromiso de toda la gente que está involucrada en el
proceso y en caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar
eficientemente el trabajo de los implicados.

Cascella (2002) afirma que una falta de alineación de las estrategias en todos los niveles,
da como resultado una pobre planeación estratégica, ya que se dificulta el proceso de
traducir las estrategias en acciones imposibilitando alcanzar las metas propuestas; una
mala destinación de los recursos y finalmente una definición incorrecta de métricas para
medir el desempeño operacional de la organización. Es por esto que los proyectos de Seis
Sigma deben de ir alineados con la planeación estratégica, puesto que es importante no
solo resolver problemas, sino resolver aquellos que tengan un impacto significativo en la
compañía.

2.1.1 Las diferentes dimensiones del concepto de Estrategia.

La estrategia puede ser vista como un concepto multidimensional que abarca todas las
actividades críticas de la empresa, previendo en que sentido de unidad, dirección y
propósito es necesario incluir cambios. Revisando algunos de los trabajos más importantes
en el campo de la estrategia se han identificado las siguientes dimensiones críticas que
contribuyen a la unificación del concepto de estrategia (Hax & Majluf, 1996).

Estrategia como un medio de establecer el propósito organizacional en términos de sus


objetivos a largo-plazo, programas de acción y prioridades de distribución de recursos
1. Estrategia como definición es dominio competitivo del dominio de una empresa.
2. Estrategia como una respuesta a oportunidades y amenazas externas y fortalezas y
debilidades internas, con la finalidad de alcanzar una ventaja competitiva.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–28


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3. Estrategia como una forma de definir los trabajos marginales con las perspectivas
funcionales y perspectivas corporativas y del negocio.
4. Estrategia como un patrón coherente unificador e iterativo de decisiones
5. Estrategia como definición de contribuciones económicas y no económicas que la
empresa intenta hacer a sus grupos involucrados.
6. Estrategia como una expresión de intento estratégico: ampliar la organización.
7. Estrategia como un medio de desarrollo de las competencias básicas de la
organización.
8. Estrategia como un medio de inversión de recursos tangibles e intangibles para
desarrollar las capacidades que aseguran ventajas sostenibles.

2.1.2 Hacia un concepto unificado de estrategia


Estrategia es el entendimientos de la estructura y la dinámica de la industria, que
determina la posición relativa de la industria (Johnson, 2006). El concepto de estrategia
abarca el propósito global de la organización. Esto no es una novedad, por lo tanto,
muchas dimensiones son requeridas para su definición adecuada.

Una definición unificada de la estrategia tiene que dirigirse a la controversia ente el


paradigma del posicionamiento de la estructura competitiva de la industria y la
perspectiva basada en recursos de la empresa. La figura 2.1 representa una propuesta
para conjuntar los puntos de vista que están en conflicto. En el lado derecho se representa
el punto de vista de la estructura. Esto corresponde a la perspectiva del mercado, la cual
requiere prestar atención a las necesidades del mercado en cuanto a los productos de una
manera efectiva. En la parte izquierda vemos los factores de requerimientos, haciendo
énfasis en las inversiones en recursos y capacidades que diferenciarán a la empresa de sus
competidores.

El marco de referencia mostrado ofrece una reconciliación entre los enfoques del mercado
dirigido y los factores que lo dirigen. La misión captura las dos preguntas centrales que
vinculan este enfoque: enfoque del negocio y las competencias únicas que determinan las
capacidades claves de la empresa.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–29


ITESM JAFM

El enfoque del cliente es definido en términos de los productos que la empresa ofrece, la
selección de clientes a los que sirve, y el estudio geográfico.

Corto Plazo
Largo Plazo
Producto-
Factores Negocio
Mercado
Competencias Misión del Negocio
básicas (recursos y Escoger el Enfoque del negocio
capacidades) Dominio (producto, mercado
enfoque geográfico

Enfoque del negocio


- Productos
- Mercados
- Geografía
Competencias únicas

Figure 2.1: La misión del negocio: Integración de Factor y producto/ Mercado dirigido de la
estrategia (Hax & Majluf, 1996)

La estrategia se convierte en un marco de referencia fundamental, a través del cual puede


simultáneamente declarar su continuidad vital y facilidad de adaptación a un medio
cambiante. Esta es la escencia de un cambio administrativo exitoso (Hax & Majluf, 1996).

2.1.3 El proceso de planeación estratégica


Gutiérrez (2006) propone dos componentes de la planeación estratégica:
• Planificación Estratégica, la cual a su vez está compuesta por la revisión del
entorno y la formulación de estrategias.
• Administración Estratégica: la cual está compuesta por la implementación de
estrategias, evaluación y control.

Planear es decidir en el presente lo que se hará en el futuro, especificando entre otras


cosas, el cómo y el cuándo se realizará. Sin un plan no se podrán realizar las cosas en

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–30


ITESM JAFM

forma eficiente y adecuada, puesto que se desconoce lo que ha de hacerse, ni cómo


llevarlo a cabo (Waltuck, 2005). En la planeación estratégica, los gerentes distribuyen los
recursos de la organización a sus oportunidades de mercado a largo plazo (Evans, 2003).

Esta idea es muy similar a la presentada por Hax y Majluf (1996) quienes en su modelo
formal de planeación estratégica reconoce las tres perspectivas esenciales de una
estrategia.

Perspectivas
de la Presupuestación
planeación
Formulación de la estrategia estratégica y
operacional

Exploración Exploración
interna externa
· Estrategia horizontal e
Estrategia integración vertical revisada. Consolidación y
aprobación del
· Distribución de recursos y
Corporativa Estrategia corporativa adm. Del portafolio. presupuesto
central y desempeño de - Directrices de presupuesto
objetivos

Exploración Misión Exploración


interna externa

Estrategia Presupuesto
Estrategia Propuesta, del negocio.
del Negocio Programas y presupuesto

Exploración
Estrategia externa
Funcional
Estrategia Propuesta, Presupuesto
Programas y presupuesto funcional.

Figure 2.2: Modelo formal de planeación estratégica (Hax & Majluf,1996)

• Estrategia Corporativa
• Estrategia del negocio
• Estrategia Funcional

La estrategia corporativa se encarga de las decisiones que por su naturaleza deben de ser
dirigidos en el alcance más amplio que rodee a toda la compañía. Estas son decisiones que
no pueden ser descentralizadas sin correr riesgos de cometer errores de suboptimización.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–31


ITESM JAFM

Los gerentes que operan en los niveles mas bajos de la compañía no tienen un punto a su
favor para hacer decisiones difíciles de compensación para maximizar los beneficios de si
propia unidad pero si pueden afectar de manera adversa a toda la compañía. Idealmente
las estrategias corporativas deben de ser moldeadas e implementadas por el equipo de los
ejecutivos de más alto nivel (Hax & Majluf,1996).

Antes de formular una estrategia se debe de hacer un análisis de toda la compañía, este
proceso consta de los siguientes pasos:
1. Análisis Externo
2. Análisis Internos
3. Análisis de Brechas
4. Definición de Objetivos

El primer paso a seguir es hacer una investigación al medio ambiente, lo cual lleva al
reconocimiento oportunidades y amenazas para la empresa. Esta investigación análiza el
impacto que las presiones externas tienen en el negocio de la empresa.

En el segundo paso, que se refiere al estudio interno se agrupan cinco de las decisiones
estratégicas centrales:
• la misión de la empresa,
• la segmentación del su negocio,
• la integración de estos por medio de estrategias verticales
• la integración de estos por medio de estrategias horizontales
• la definición corporativa de la filosofía.

Estas cinco decisiones estratégicas en conjunto, nos ayudan a evaluar las debilidades y
amenazas de la corporación.

Las respuestas al análisis del medio ambiente corporativo y del análisis interno están
contenidas en las cuatro tareas corporativas (Hax & Majluf,1996).
• el desarrollo corporativo de la estrategia
• el desarrollo corporativo de los objetivos

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–32


ITESM JAFM

• la distribución de los recursos de la compañía para satisfacer los requerimientos


funcionales y corporativos del negocio
• el diseño de infraestructura directiva que rodea la estructura organizacional y los
sistemas administrativos y la selección, promoción y motivación del personal

La estrategia del negocio apunta a obtener un desempeño financiero superior, por medio
de la búsqueda de posicionamiento competitivo que permita al negocio tener una ventaja
sustancial de sus competidores. Los gerentes deben de formular e implementar acciones
estratégicas congruentes con las indicaciones corporativas y las limitaciones de las
unidades de negocio.

El desarrollo de la estrategia del negocio empieza con la definición de la misión del


negocio, el cual incluye donde competir es decir el alcance del negocio, y como competir
es decir el desarrollo de competencias únicas del negocio (Hax & Majluf,1996). Para poder
desarrollar esta estrategia es necesario que se tengan un pleno conocimiento de la
empresa.

El análisis externo se enfoca a la identificación de las oportunidades y amenazas en el


mercado en el que el mercado puede competir, por medio de la valoración de la
estructura de la industria actual y de las tendencias futuras. Evans (2003) dice que es
importante la identificación de las oportunidades y amenazas que existen en el ambiente
natural, social e industria.

El análisis interno determina la posición competitiva de negocio por medio de la


examinación cuidadosa de las actividades claves en la cadena de valor. Este proceso
genera las fuerzas y debilidades básicas del negocio (Hax & Majluf,1996). En este análisis
es donde se identifican las fortalezas y debilidades que existen entre la estructura, cultura
y recursos de la organización (Evans, 2003).

Finalmente las estrategias funcionales no sólo consolidan los requerimientos funcionales


demandados por las estrategias corporativas y del negocio, sino que también constituyen
el contenedor de las capacidades y necesidades más importares para desarrollar las
competencias únicas de la firma.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–33


ITESM JAFM

Estrategia Corporativa

- Misión de la empresa
- Ideas centrales estratégicas
Requerimientos funcionales

Estrategia del negocio

- Misión de la empresa
- Programas amplios de

Análisis Interno Funcional acciones específicas Análisis Externo Funcional


Requerimientos funcionales

Competencias funcionales · Industria y análisis de


distintivas para todas las competitivo.
· Inteligencia funcional
categorías estratégicas de
decisiones
Identificación de
Definición de fortalezas y oportunidades y amenazas
debilidades básicas

Formulación de Estrategias
Funcionales

Un conjunto de programas de
acción amplios

Programación Estratégica

Definición y evaluación de
programas de acción
específicos.

Presupuesto

Fondos estratégicos
programados y presupuestos
operacionales.

Figure 2.3: Elementos funcionales para la definición de Estrategia Funcional (Hax &
Majluf,1996).

2.2 Investigación del Medio Ambiente


Actualmente se existen diferentes tendencias de planeación estratégica, una de de las
más completas y acertadas es la planeación moderna cuyo enfoque está orientado a la
situación externa. Tenemos que dirigirnos al medio ambiente cuidadosamente para
entender la atractividad de la industria en la que la empresa se encuentra situada.
Debemos de estar alerta de todos los desarrollos, especialmente al comportamiento de
nuestros competidores.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–34


ITESM JAFM

Sólo un conocimiento profundo de las características de la industria en la que operamos y


el cuidado que le prestemos a las acciones de los competidores pueden generar una
estrategia de alta calidad, pensando en el desarrollo saludable y a largo plazo de la
empresa (Hax & Majluf,1996).

Una industria es un grupo de empresas que ofrecen productos o servicios que son
substitutos cercanos unos de los otros.

Según Hax y Majluf (1996) el análisis competitivo es un proceso ordenado que intenta
capturar los factores estructurales para definir los prospectos rentables a largo plazo de
una industria, y para identificar y caracterizar el comportamiento de los competidores
más significantes.

Se utilizan cuatro metodologías básicas para desarrollar este análisis:

• El marco de referencia Propuesto por Porter, para el análisis estructural de la


industria: el modelo de las cinco fuerzas.
• La investigación ambiental en un nivel del negocio basado en el análisis de factores
externos.
• El análisis de grupos estratégicos.
• El marco de referencia para el análisis de estado financiero.

2.2.1 El marco de referencia Propuesto por Porter (1980), para el análisis


estructural de la industria: el modelo de las cinco fuerzas.

Para seleccionar la posición competitiva deseada del negocio, es necesario empezar con la
evaluación de la industria a la que la empresa pertenece. Para cumplir esta tarea
debemos comprender los factores fundamentales que determinan sus perspectivas
rentables a largo plazo, por que este indicador abarca una medición global de la
ahorratividad de la industria (Caves,1987).

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–35


ITESM JAFM

El marco de referencia propuesto por Porter (1980) de las cinco fuerzas, es el más usado
para el análisis estructural de la industria. Esencialmente el postula que existen cinco
fuerzas que típicamente moldean a la estructura de la industria:
• Intensidad de la rivalidad entre competidores
• La amenaza de nuevos entrantes
• La amenaza de sustitutos
• El poder de negociación de los compradores o clientes
• El poder de negociación de los proveedores

Estas cinco fuerzas delimitan el precio, costo y los requerimientos de inversión, los cuales
son los factores básicos que explican las perspectivas de rentabilidad a largo plazo y la
atractividad de la industria (Porter, 1980).

2.2.1.1 Intensidad de la rivalidad entre los competidores


La rivalidad entre los competidores está en el centro de las fuerzas que contribuyen la
atractividad de la industria. De todas las determinantes de rivalidad presentadas en la
figura, cuatro de ellas sobresalen: crecimiento del mercado, la participación del costo fijo
del valor total agregado del negocio, la profundidad de la diferenciación del producto, y la
concentración y balance entre competidores. Si una industria muestra un gran
crecimiento, un costo fijo relativamente bajo, una variedad amplia de capacidades
diferenciadoras y un alto grado de concentración, entonces tenemos es mas probable que
se presente oportunidades de ganancias saludables para todos los participantes de la
industria (Porter, 1980).

Los cuatro factores mencionados son determinantes en la rivalidad competitiva. Si la


industria está creciendo agresivamente hay oportunidades para todos los involucrados y el
resultado es bonanza (Porter, 1980).

Los costos fijos parecen tener un impacto psicológico en la forma en que los negocios son
encontrados. Cuando una empresa se enfrenta con altos costos fijos, el punto de equilibrio
aumenta a una fracción significante de capacidad completa. Si el nivel de operación no es
alcanzado la reacción mas común es ofrecer al cliente condiciones muy favorables para
fomentar la demanda, sin tomar en cuenta las consecuencias que esta acción pueda tener

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–36


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sobre el desempeño de la industria global. La diferenciación del producto es el factor


crítico más importante en la determinación de la rivalidad competitiva (Hax &
Majluf,1996).

Otro determinante de la intensidad de la rivalidad son (Hax & Majluf,1996):


• Sobrecapacidad intermitente
• Identificación con la marca
• Cambio en precios
• Barreras de salida

2.2.1.2 Amenaza de nuevos entrantes


En muchas ocasiones el problema más crítico para una empresa no reside en comprender
la existencia de un conjunto de competidores y en alcanzar sus ventajas, sino en detectar
a los posibles nuevos entrantes. Una alternativa estratégica creíble es desarrollo un nicho
realizable, el cual es diferente o establecer alianzas con uno los competidores más
poderosos.

Otro de los conceptos más importantes para la amenaza de nuevos entrantes son las
barreras de entrada y su impacto con la rentabilidad de la industria. Las barreras de
entrada son el resultado de varios factores:

• Economías de escala
• Diferenciación del producto
• Intensidad y requerimientos de capacidad.
• Acceso a los canales de distribución
• Materiales críticos
• Adelantos tecnológicos

Altas barreras de entrada son la explicación fundamental del nivel de rentabilidad. Porter
propuso el siguiente esquema para reflejar el impacto de las barreras de salida con las de
entrada en la rentabilidad de la empresa.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–37


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Barreras de Salida

Bajo Alto

Ganancias altas y estables


Barreras entrantes

Alto Ganancias altas y


posiblemente inestables

Ganancias bajas y estables


Bajo Ganancias bajas y inestables

Figure 2.4: Barreas de Entrada y Barreras de Salida (Porter, 1980)

Como podemos ver la situación ideal es que existan altas barreras de entrada con pocas
barreras de salida. De esa forma el negocio está protegido de la entrada de competidores.

2.2.1.3 Amenazas de los sustitutos


Porter (1980) hace énfasis en que no solo los posibles nuevos entrantes deben de preocupa
a la empresa, sino que también es importante prestar atención a los posibles sustitutos de
nuestro producto o servicio. Los sustitutos pueden afectar de diferentes formas a la
industria. Su simple presencia establece un tope para la rentabilidad de la industria
(Porter).

2.2.1.4 Poder de negociación con los proveedores y compradores


Porter (1980) establece que es una amenaza un excesivo poder de negociación por parte
de estas dos fuerzas.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–38


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BARRERAS DE ENTRADA Nuevos RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES


Economías de escala Concentración de balance entre competidores
Diferenciación del producto Crecimiento de la Industria
Identificación de la marca Costo fijo

Amenazas de Nuevos entrantes


Cambio de Costos Diferenciación de productos
Acceso a canales de distribución Capacidad intermitente en aumento
Requerimientos de capital Cambio de costos
Acceso a la última tecnología Interés estratégico corporativo
Efectos de la experiencia y aprendizaje

ACCIÓN DEL GOBIERNO BARRERAS DE SALIDA


Protección de la Industria Especialización de bienes
Regulaciones de la Industria Costos de Salida
Consistencia de políticas Relaciones estratégicas con otros negocios
Aranceles Barreras emocionales
Movimiento de capital entre países Restricciones sociales y gubernamentales
Intercambios con el extranjero
Asistencia provista para los competidores

Competidores de la
Industria
Poder de negociación de Poder de negociación
Proveedores de Compradores
Proveedores Compradores

PODER DE LOS COMPRADORES


PODER DE LOS PROVEEDORES
- Número de compradores importantes
- Número de proveedores importantes - Habilidad de sustituir a los productos
- Habilidad de sustituir a los de la industria
productos de los proveedores - Diferenciación o cambio de costo de
- Diferenciación o cambio de costo de producto de los clientes
Amenazas de substitutos

producto de los proveedores - Amenazas de los compradores de una


- Amenazas de los proveedores de una integración hacia delante
integración hacia delante - Contribución a la calidad de los
- Contribución de los proveedores a la servicios o productos de los compradores
calidad del o servicio o producto - Amenazas de los compradores de
- Amenazas de la industria de integración hacia atrás
integración hacia atrás - Costo total de los compradores
- Costo total de la industria
contribuido por la industria
contribuido por los proveedores
- Importancia de la industria para las - Rentabilidad de los compradores
utilidades de los proveedores

Substitutos

DISPONIBILIDAD DE LOS SUBSTITUTOS


Los usuarios cambiando por costos
La rentabilidad de los substitutos
agresividad
Substituto de precio-valor

Figure 2.5: Elementos de la estructura de la Industria: Diagrama de cinco fuerzas de


Porter(1980)

2.2.1.5 Proceso para retratar la atractividad de la industria con el modelo de las 5


Fuerzas:
Paso 1: Retrate la atractividad de la Industria.
Se utilizarán siete categorías para valorar la atractividad de la Industria:

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–39


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• Barreras de Entrada
• Barreras de Salida
• Rivalidad entre competidores
• Poder de los compradores
• Poder de los proveedores
• Disponibilidad de sustitutos
• Acciones gubernamentales

La combinación de las barreras de Entrada con las Barreras de Salida define la amenaza de
Nuevos entrantes. Se agregaron las acciones gubernamentales para abarcar los asuntos
relacionados con regulaciones y proteccionismo que son críticos para determinar la que
tan atractiva es una industria en términos globales.

Estas siete categorías a su vez cuentan con subdivisiones entre ellas:


Barreras de salida Barreras de entrada Rivalidad entre
Competidores
Especialización en Economías de escala Número de competidores
activos igualmente balanceados
Costos de existencia Diferenciación del producto Crecimiento relativo
industrial
Costos de existencia Identificación con la marca Costos fijos
Relaciones Estratégicas Cambio de costos Características del
producto
Barreras emocionales Acceso a canales de Diversidad de competidores
distribución
Restricciones sociales o Requerimientos de capital Participación estratégica
gubernamentales
Acceso a tecnología e punta
Acceso a materia prima
Producción del gobierno
Efecto de la experiencia

Poder de los compradores Poder de los proveedores


Número importante de compradores Número importante de proveedores
Disponibilidad de productos sustitutos Disponibilidad de productos sustitutos
de los proveedores
Cambio de costo de compra Diferenciación o Cambio de costo de
los productos de los proveedores
Amenaza de los compradores de integración Amenaza de la industria de
hacia atrás integración hacia atrás
Contribución de calidad en el producto o Contribución de calidad en el

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–40


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servicio del cliente producto o servicio


Costo total de los compradores contribuido Costo total de la industria contribuido
por la industria por los proveedores
Rentabilidad de los compradores Importancia de la industria en la
rentabilidad de los proveedores

Disponibilidad de sustitutos Acciones gubernamentales


Disponibilidad de sustitutos parecidos Protección industrial
Cambio de costos de los usuarios Regulaciones industriales
Sustituto de la rentabilidad de los productores Consistencia de políticas
y agresividad
Sustitución de precio/valor Movimientos de capital entre países
Deberes
Intercambios con el extranjero
Asistencia provista por competidores

Para cada una de estas categorías se puede hacer una tabla para evaluar los criterios que
la contiene en la situación actual y futura y pueden ser evaluados por medio de una matriz
la cual se ilustra a continuación para tener una imagen global de esa fuerza en específico:
Medianamente

Medianamente
Presente (P)

Inatractivo

Inatractivo
Altamente

Altamente
Futuro (F)

Atractivo

atractivo
Neutral

Barreras de
entrada

Economías de P
Large
escala
F
Diferenciación P
Big
del producto
F
Identificación P
High
con la marca
F
Cambio de P
High
costos
F
Acceso a P
canales de Restricted
distribución F
Requerimientos P High
de capital
F
Acceso a P
tecnología e Restrictded
punta F

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–41


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Acceso a P
Restrictded
materia prima
F
P
Producción del
High
gobierno F
P
Efecto de la Very
experiencia F Impotant

Table 2.1 Evaluación de criterios (Hax & Majluf,1996)

Paso 2: Identificación de las oportunidades y amenazas

La salida final del análisis de la industria es la identificación de las oportunidades


emergentes claves de los factores favorables que afectan a la industria, y las amenazas
claves que son el resultado negativo de la atractividad de la industria.

2.2.2 La investigación ambiental en un nivel del negocio basado en el


análisis de factores externos.

El análisis ambiental del nivel de la industria basado en la identificación de los factores


externos que son considerados como determinantes centrales de la atractividad de la
industria. A diferencia del modelo de Porter, el cual está basado en factores fijos, este
modelo provee libertad para identificar factores externos que los gerentes consideren
significantes para aquellos temas que se consideran significantes de la industria en la que
compiten.

Cuando se une este modelo, se puede proveer un conjunto inicial de factores y dividirlos
en cinco categorías principales:
1. Factores del mercado.
2. Factores competitivos.
3. Factores económicos y gubernamentales.
4. Factores tecnológicos.
5. Factores sociales.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–42


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Sin embargo, los administradores son alentados a que modifiquen la lista para ajustar a sus
circunstancias específicas.

Dado la información recabada este modelo es mas flexible que el Modelo de las 5 Fuerzas
de Porter, pero por otro lado no brinda un marco de referencia tan específico lo que
puede traer complicaciones a las empresas si solo consideran las categorías principales a
corto plazo y no toman en cuenta las tendencias del futuro.

2.2.3 Análisis de grupos estratégicos


El análisis de la industria considera a todas las firmas participantes. Para un nivel de
análisis primario es una buena aproximación, pero no es suficiente si lo que se pretende es
entender más claramente las características estructurales de la industria. Un segundo
nivel de análisis es necesario identificar a las empresas que no son homogéneas. Se debe
de identificar a los grupos estratégicos. Esos grupos corresponden a agresiones de la
empresa que incluyen un conjunto de competidores que siguen una estrategia similar
junto con dimensiones bien definidas (Hax & Majluf, 1996)

Porter (1980) sugiere que las siguientes dimensiones para identificar las dimensiones
estratégicas de la empresa:
• Especialización
• Identificación con la marca
• Push vs Pull
• Selección de canales
• Calidad del producto
• Liderazgo tecnológico
• Integración vertical
• Costo de posicionamiento
• Servicio
• Precio de políticas
• Apalancamiento operacional

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–43


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Este análisis es más detallado que el de las cinco fuerzas de Porter. Una herramienta que
puede ayudar a la separación de grupos estratégicos es el mapeo estratégico. Es una figura
bidimensional que ayuda a explicar las diferencias de las estrategias de la empresa.

Las dimensiones más usadas son la anchura de la línea de productos y el grado de


integración vertical. Ellas nos permiten separar a las empresas que tienen cobertura
completa de una línea de productos y son completamente autodependientes de aquellas
que se enfocan en líneas de productos limitadas y se concentran en un corto rango de la
cadena de valor. La siguiente figura muestra las alternativas de posicionamiento
estratégicas de diferentes competidores en dos dimensiones.

Grado de integración Vertical


Bajo Alto
Línea Completa
Anchura de la línea de

Ensambladora Línea completa


Muy cercana a los Integración vertical
proveedores Bajos costos de
productos

Más diferenciable de la competidores


cobertura del mercado

Línea Limitada
Líneas limitadas Altamente enfocado
Ensambladora Altamente
Alto precio automatizado
Alta tecnología Bajo costo de
Alta calidad producción

Table 2.2 Grupos estratégicos definidos en términos genéricos (Hax & Majluf,1996)

Esta matriz bidimensional puede ser adaptada según la industria en la que se encuentre a
la empresa y a las características de los grupos estratégicos que se deseen identificar.

Este método puede ser más completo que las cinco fuerzas de Porter, como se mencionó
anteriormente, pero solamente se enfoca en la empresa y en su grado de integración, pero
no hace el énfasis que se está buscando en los factores que son externos y están fuera del
control de la empresa.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–44


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2.2.4 El marco de referencia para el análisis de estado financiero.


La técnica apropiada para realizar este trabajo es conocido como el enunciado del análisis
financiero (FSA).

Hay dos procedimientos básicos para hacer comparaciones entre competidores (Foster,
1986):
1. Definir enunciados financieros comunes
2. Hacer análisis de razones financieras

Definir enunciados financieros comunes


Las corporaciones en la industria por lo general son de tamaños diferentes por lo que
hacer comparaciones de las cuentas por cobrar de dos empresas no proporciona mucha
información. Hay que estandarizarlos para poder compararlos, es decir hay que ponerlas
en las mismas unidades de modo que la comparación no tenga sesgos y aislarlas del ruido
que los volúmenes de producción y tamaño de las empresas pueden meter al análisis.

Hacer análisis de razones financieras


En la bibliografía seleccionada se afirma que este método es el más usado para hacer
análisis de los estados financieros. El análisis de razones financieras está dirigido a
caracterizar algunas dimensiones básicas de la empresa considerando para evaluar la salud
financiera de la compañía. Usualmente son divididos en cinco tipos:
• Razones de liquidez
• Razones de apalancamiento del capital
• Razones de rentabilidad
• Razones de facturación
• Razones de seguridad de acciones comunes

En este documento estas razones financieras no serán explicadas ya que ellas son del
dominio departamento financiero de las compañías.

La importancia de estas razones financieras radica en poder interpretarlas, para lo cual es


necesario estándares de comparación. Hax y Majluf (1996) proponen dos metodologías:

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–45


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Análisis intersectorial (Cross-sectional análisis) que en un cierto punto de tiempo permite


la comparación del punto aparente en el que se encuentran. La referencia usualmente
seleccionada es la media o la mediana del grupo de industrias y esta es comparado contra
los indicadores de la empresa.

El otro análisis propuesto por Hax y Majluf (1996) es el de series de tiempo, el interés se
centra en la evaluación de un indicador por medio de un periodo de varios años, de modo
que el criterio para el análisis no es solamente el comportamiento de los indicadores
seleccionados por los competidores en la industria, sino que también el patrón mostrado
por todos los indicadores a través del tiempo, incluyendo el promedio o la mediana del
grupo de empresas seleccionadas.

El comentario de este tipo de análisis es que se basa en una dimensión de la empresa y no


toma en cuenta las otras dimensiones, ni las tendencias futuras lo que puede ser muy
peligroso.

2.3 Análisis interno del Negocio

Hay dos conceptos claves que se refieren a la competitividad de una estrategia. Uno es la
atractividad de la industria en la que la industria se encuentra ubicada, valorada
primariamente por su rentabilidad a largo plazo. El otro conjunto de factores que
determinan la posición competitiva que el negocio adoptará para obtener ventajas
competitivas sostenibles (Hax & Majluf,1996).

Para examinar sistemáticamente las formas disponibles para alcanzar las ventajas
competitivas sostenibles, no es posible ver a la empresa como una totalidad. Es necesario
dividir las unidades de negocio en etapas estratégicas relevantes. Estas actividades
incluyen el desarrollo y el diseño de productos, distribución, mercadeo, ventas, servicios y
todas las formas de apoyos requeridos para las operaciones suaves. Un marco de
referencia las cumplir este objetivo es la cadena de valor.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–46


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2.3.1 La cadena de valor (Porter, 1985)


El principio esencial es que todos los trabajos desempeñados por la organización pueden
ser clasificados en nueve categorías amplias. Cinco de ellas son las actividades primarias,
y las otras cuatro son las actividades de soporte. A continuación se presenta un diagrama
de la cadena de valor:
Act. de soporte

Infraestructura de la firma
Manejo de Recursos humanos
Margen
Desarrollo de Tecnología
Adquisiciones

Logística de Logística de Mercadeo y Servicio


Operaciones
entrada Salida ventas
Margen

Actividades Primarias

Figure 2.6: Cadena de valor (Porter, 1985)

Las actividades primarias son aquellas que involucran en el movimiento físico de la


materia prima y productos terminados, en la producción de bienes y servicios de las
salidas del negocio (Porter, 1985).

Las actividades de soporte son como su nombre lo dice proveen soporte no solo a las
actividades de valor sino entre ellas mismas. Están compuestas de la infraestructura
directiva de la empresa, la cual incluye todos los procesos y sistemas para asegurar
coordinación adecuada y contabilidad, recursos humanos desarrollo de tecnología y
compras (Porter, 1985).

Las actividades de soporte están esparcidas por toda la compañía. Son asuntos centrales
que son importantes para los gerentes claves.
Definición de las Actividades en la cadena de Valor.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–47


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Actividades de soporte Actividades Primarias

Compras: Compras de materias Logística de Entrada: Recibir, almacenar y


primas, y otros artículos consumibles manejar materiales, almacén, control de
a si como recursos inventario, programación de inventarios.

Desarrollo de Tecnología: “know- Logística de Salida: Distribución de producto


how”, procedimientos, entradas terminado, manejo de materiales, vehículos
tecnológicas necesitadas en todas las de liberación de entrega, procesamiento de
actividades de la cadena de valor órdenes y programación.

Manejo de Recursos Humanos: Mercadeo y Ventas: Induce y facilita a los


Selección, promoción, colocación, compradores para que compren producto
valoración, recompensas,
administración del desarrollo,
relaciones, laborales/empleados

Infraestructura de la Empresa: Servicio: Mantener o realzar el valor del


Administración general, asuntos producto después de la venta.
financieros, legales de contabilidad
de gobierno y calidad de la
administración

Table 2.3 Definición de actividades de la cadena de valor

Como la cadena de valor está compuesta por un conjunto de actividades realizadas por la
unidad de negocio, esto provee una forma muy efectiva de diagnosticar la posición del
negocio contra sus competidores principales y define la base de las acciones dirigidas a
sostener la ventaja competitiva. Las actividades de la cadena de valores constituye la base
de los factores controlables para alcanzar una superioridad de los competidores. Su
análisis guía a definir los factores críticos de éxito que son centrales para competir, y para
entender como desarrollar las competencias únicas que proveen las bases para el liderazgo
contundente del negocio.

El valor generado por un negocio es medido por los ingresos totales recolectados por le
pago de los compradores por la salida del negocio. El valor agregado es creado cuando la
contribución de los compradores excede el costo total resultante de la culminación e
todas las actividades de la cadena de valor.

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2.3.1.1 Método para el análisis de la cadena de valor.


En este método se listan los siete rubros en los que se pueden dividir las actividades de la
cadena de valor y se evalúa su estado actual y el estado futuro. Se evalúa cada rubro en
tres criterios.
• Baja fortaleza
• Mediana fortaleza
• Alta fortaleza
Se recomienda que sea en forma gráfica para que sea atractivo a la vista.

2.3.2 Estrategias Competitivas genéricas


Un concepto que Porter (1985) introduce con la cadena de valor es el de estrategias
genéricas. Este concepto implica que hay formas distintas y mutuamente exclusivas para
que un negocio alcance ventajas competitivas.

Porter (1985) afirma que un negocio puede disfrutar de una ventaja competitiva
exclusivamente, por medio de una de las dos estrategias básicas de genéricas: Costo de
liderazgo o diferenciación.

Estas dos formas genéricas que competir pueden ser combinadas con el enfoque del
mercado en el que la empresa intenta alcanzar la ventaja competitiva. Las alternativas
resultantes de esta combinación llevan a tres estrategias genéricas: Costo de liderazgo
global, diferenciación y enfoque (Porter,1985).

1. Liderazgo en costos. Implica que las unidades de negocio establezca una posición
que tenga un costo significativo de ventaja sobre todos sus competidores. Para
alcanzar esta posición, tenemos que entender la primera actividad crítica de la
cadena de valor que son las fuentes de ventaja y luego desplegar las capacidades
necesarias para sobresalir en más de una. El costo de liderazgo requiere una
construcción agresiva instalaciones eficientes, perseguir la reducción de costos,
control de costos indirectos Porter (1985).

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–49


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2. Diferenciación. Implica que el negocio pueda ofrecer algo único, que los
competidores no tengan y que sea muy valorado por los clientes. La diferenciación
puede ser por medio de muchos aspectos; diseño, imagen de marca, tecnología
características servicio al cliente, redes de comerciantes otras dimensiones Porter
(1985).

3. Enfoque. Consiste en centrarse en una grupo particular de compradores, segmento


de producto, o mercado geográfico Porter (1985).

La siguiente figura muestra como estas tres estrategias están relacionadas con la anchura
del enfoque estratégico
Ventajas competitivas
Bajo Costo Diferenciación
Enfoque del
mercado

Ancho Costo de liderazgo Diferenciación


Enfoque de
Estrecho Enfoque a costos
Diferenciación

Table 2.4: Las tres estrategias genéricas (Hax & Majluf,1996).

Como claramente se indica aun y cuando se seleccione un enfoque de mercado estrecho


las dos estrategias básicas para alcanzar una ventaja competitiva don liderazgo en costos y
diferenciación.

Lo que es importante de entender es que visualmente cada actividad de la cadena de valor


es una fuente para perseguir el liderazgo en costos o diferenciación

2.3.3 Identificación de los factores críticos de éxito

La cadena de valor es un marco de referencia para realizar un diagnóstico de la situación


actual y detectar las debilidades y las amenazas para alcanzar las ventajas competitivas.
Sin embargo sus categorías son muy amplias. Ellas no incorporan suficientes detalles par
facilitar la selección de factores críticos de éxito.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–50


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Hax y Majluf (1996) propuso se dividan las actividades de la cadena de valor en siete
categorías diferentes:
• Infraestructura administrativa
• Finanzas
• Administración de recursos Humanos
• Tecnología
• Compras
• Manufactura
• Mercadeo y ventas

La Infraestructura administrativa incluye procesos administrativos, estructura


organizacional, cultura, liderazgo, finanzas y las funciones centralizadas. Las actividades
que se refieren a manufactura incluyen logística de entrada y de salida así como
operaciones. La manufactura se refiere a las actividades que están vinculadas con el la
entrega y movimiento y producción de los servicios y productos. Mercadeo y ventas
también incluyen al servicio aparte de ellas (Hax & Majluf, 1996). Bajo estas categorías se
pueden analizar las actividades de la empresa y también se puede personalizar según la
empresa

2.3.4 Identificación de las fortalezas y debilidades de tu negocio


Una vez que se ha analizado los factores internos como externos que afectan a las
empresas se puede desarrollar una base para catalogar las debilidades y amenazas de las
empresas. Hay varias formas de hacer esto, las cuales se citan a continuación.

2.3.4.1 Método de Stakeholder Value Metrics (Mize & Hallam, 2003)

Myze y Hallm (2003) afirman que a la hora de administrar empresas, los gerentes deben
de esforzarse por encontrar el balance entre las prioridades competitivas de todos los
grupos de interés “stakeholders”. Definen que los grupos de interés son:
• Clientes / Usuarios
• Proveedores / Compañeros

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–51


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• Accionistas
• Empleados
• Sindicatos (si los hay)
• Sociedad

Lo que ellos plantean es hacer una matriz por cada “stakeholder” o grupo de interés, en la
que se corteje el desempeño actual con la importancia relativa para el grupo de interés. A
continuación se presenta una figura que ejemplifica una matriz

Stakeholder:______

Alto

Desempeño
Actual

Bajo
Baja Importancia Alta
Relativa

Figure 2.7: Matriz de comparación de desempeño vs. Importancia

Myze y Hallm (2003) señalan que cada grupo de interés cuenta con factores principales
que contribuyen al valor. Para el cliente es importante la calidad del producto o servicio,
Costo, Relación con la corporación, tiempo de ciclo. Para los proveedores son importantes
las relaciones con la corporación y financieras. Los accionistas basan su valor en las
utilidades, el riesgo, Posicionamiento de mercado, Crecimiento Potencial, Liderazgo
ejecutivo y Relaciones externas. Los empleados encuentran al valor en las compensaciones,
medioambiente de trabajo, carrera y factores externos. La sociedad por su parte evalúa
basado en aspectos financieros, atractividad económica, Civismo. Para los sindicatos es
importante el poder y el empleo. Para la corporación son importantes los aspectos
financieros, sustentables, el público y los grupos de interés. Es importante señalar que

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–52


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estos factores principales pueden varía, es decir puede haber más de los que se mencionan
y no todos tiene el mismo nivel de importancia para todas las compañías.

Por medio de este método se pueden diferenciar aquellos factores que sean importantes
para los stakeholders de los que no, así como verificar la actitud que tiene la empresa con
respecto a ellos. Si se sabe lo que es importante para los grupos de interés se puede
definir las áreas en la que vale la pena invertir recursos y en cuales no.

2.4 Definición de la misión del negocio.

La misión del negocio es un enunciado cualitativo de la posición global de negocio que


resume los puntos clave con respecto a los productos, mercados y lugares geográficos y las
competencias únicas. Este enunciado debe de ser breve pero sustancial (Hax &
Majluf,1996). A través de ésta, la organización da a conocer su identidad, creencias,
propósito, acciones y su rol en la comunidad (García-Tenorio, 1996).

2.4.1 Metodología para definir la misión del negocio.

Paso 1: Definición del marco de tiempo.


Un marco apropiado de tiempo para una empresa, puede no serlo para otra. Un marco de
tiempo breve podría acortar la planeación, y uno muy largo podría llevar a especular
demasiado, especialmente en mercados cambiantes. Típicamente son de tres a cinco años,
pero esto depende del sector en el que se encuentre la empresa ya que hay industrias
como la relacionada con la tecnología en la que un año es suficiente.

Paso 2: Determinar el alcance de las competencias únicas.


Primero la empresa tiene que determinar el alcance existente del negocio: productos,
mercados, y lugares geográficos que son partes del negocio actuales, y el nuevo alcance:
productos, mercados, y lugares geográficos a los que planean dirigirse.

Paso 3: Determinar los Segmentos del Productos y mercados


Las diferentes alternativas de crecimiento de los Segmentos del Productos y mercados son:

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–53


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• Penetración del mercado: productos existentes en mercados existentes.


• Desarrollo de mercados: Buscar nuevos mercados para las líneas de productos
existentes.
• Desarrollo de productos: introducir nuevo productos en mercados existentes.
• Diversificación: Desarrollar nuevos productos para nuevos mercados.
La siguiente figura ilustra las alternativas de crecimiento mencionadas
Ámbito existente de
Nuevo ámbito de mercado
mercado

Ámbito existente de Penetración del mercado Desarrollo de mercados


producto

Nuevo ámbito de producto Desarrollo de productos Diversificación

Table 2.5: Definición de los segmentos de Mercado- Productos y alternativas para el


crecimiento estratégico

Paso 4: Retos de los cambios en la misión


En este paso se resume los resultados del análisis listando los nuevos retos que surgen de
los cambios que se esperan del negocio. Deben de ser específicos y explicar que se hará
para traer el cambio deseado.

Paso 5: Enunciado de la misión


Este es un enunciado breve de tipo cualitativo que resume los pasos anteriores. De los
cuales se determinó la posición global de negocio con respecto a los productos, mercados
y lugares geográficos y las competencias únicas.

2.5 La visión
La Visión, es una declaración de la organización en donde se identifica adónde se quiere
llegar, se refiere al diseño y construcción del futuro deseable de la institución en un
horizonte temporal de 10 años; los Objetivos los cuales son simplemente un resultado
deseado; las Estrategias las cuales son un plan general de acción mediante el cual una
organización busca alcanzar sus objetivos; las tácticas, medio por el cual se realiza una

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–54


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estrategia (Hamel, 1990). La visión debe de tener un panorama claro y realista de las
oportunidades a las que se enfrentará la empresa en el fututo.

Las características de la que debe de tener la misión son:


1. Considerar a todos los stakeholders (grupos de interés de la organización)
2. Tomar en cuenta a los valores y a la razón de ser de la compañía (misión)
3. Tener definido un marco de tiempo
4. Realista.

2.6 Análisis de brechas


Una vez definido el futuro estado deseado de la organización es necesario determinar
cuáles son los cambios que deben introducirse para poder alcanzarlo. Es decir, el análisis
de las brechas pretende indicar las acciones internas que deben ser emprendidas para
garantizar la sostenibilidad y desarrollo de la organización y la base para el
establecimiento de los objetivos.

La calidad con que hayan sido realizados los pasos anteriores condiciona los resultados y el
significado de las brechas, así como la facilidad y objetividad de este análisis.

2.6.1 Pasos para realizar el análisis de las brechas


Responder a la pregunta:
¿Qué cambios clave deben introducirse en los actuales insumos, procesos y resultados
para poder lograr el futuro estado deseado y satisfacer las necesidades de nuestros
clientes?
I
dentificar los cambios y definir las brechas en términos de diferencias entre el presente y
el futuro deseado.

Clasificar las brechas en:


En cambios necesarios para la sostenibilidad.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–55


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En cambios para el desarrollo de la organización, debido a que en cualquier actividad la


disponibilidad de recursos es el principal factor limitante

Establecer la importancia del cambio (brecha) dentro de cada clasificación (sostenibilidad


y desarrollo) en las categorías de:
• Alta
• Media
• Baja

Estimar la certeza de la afirmación en porciento, según la calidad de la información


empleada.

Validar la visión definida y concentrar la atención en las brechas de mayor importancia y


de menor incertidumbre.

certeza
Descripción de la brecha Clasificación importancia
(1-100%)
Sostenib. Desarrollo alta media baja

2.7 Elaboración de objetivos.


No existe entre los autores una definición aceptada por todos sobre objetivos. En su
significado amplio un objetivo se describe como un estado, situación o resultado futuro
que un conjunto de actores se plantea lograr, si los actores componen una organización,
se estaría hablando de objetivos de la organización.

Los objetivos constituyen una de las categorías fundamentales de la actividad de dirección


debido a que condicionan las actuaciones de la organización y en especial de sus
dirigentes. Un objetivo constituye la expresión de un propósito a obtener. Las dos formas
extremas de planificar el logro de resultados son las siguientes:

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–56


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Fijar el objetivo como una idea más bien abstracta y dejar para las circunstancias del
momento el lograr más o menos dicho objetivo.

Fijar especialmente la meta o resultado, tratando de establecer las características sobre


las cuales se actuará y previendo qué se hará en caso de fracasos.

En realidad esta última forma de planificar predomina, en primer lugar porque con
claridad y especificidad los miembros de la organización pueden saber a dónde se dirige
la misma y que se espera de ellos. Pero además los objetivos deben ser realistas y
medibles, para poder apreciar exactamente cual es el gap a cubrir y evidentemente
facilitar la evaluación y control.

Desde la perspectiva del enfoque estratégico los objetivos generales son denominados
institucionales derivados directamente de la misión y del análisis prospectivo del contexto
y de las brechas, localizados a nivel estratégico y a largo plazo, de carácter permanente y
poco flexibles, cualitativos y sirven de referencia para la formulación de las políticas y
estrategias.

Los cuatro principios fundamentales que rigen la previsión y la planeación de los objetivos
pueden ser resumidos de la siguiente forma:

Precisión: Deben ser entendidos por todas las personas y poder ser verificados, cuando no
puedan ser cuantificables deben definirse los criterios para evaluar su logro.

Participación. Uno de los elementos más importantes de la efectividad de la planificación


y uno de los más comunes en las corrientes de gerencia moderna.

Integración: Es necesario integrar el mayor número de aspectos relacionados, de manera


que en una formulación se consideren los subobjetivos.

Realismo: Es necesario que sean decisivos, retadores y factibles, que todos los esfuerzos
se orienten hacia ellos pero que sean posibles de alcanzar.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–57


ITESM JAFM

Es importante destacar que independiente de la forma en la cual se llegan a definir los


objetivos generales, resulta necesario que la participación en su formulación no se limite
solo a la alta dirección, ésta es una de las limitaciones reconocidas del enfoque clásico de
la planificación estratégica.

2.8 El Despliegue de Políticas


El despliegue de políticas el cual es un proceso iterativo en donde el gerente pregunta que
pueden hacer los niveles más bajos de la organización, cuáles son sus necesidades y qué
dificultades o conflictos pueden presentarse a la hora de lograr el objetivo general de la
misma. Los gerentes deben determinar las responsabilidades específicas a niveles mas
bajos en orden a cumplir con los objetivos macros de la organización proveyéndoles los
recursos necesarios (Purse & Cabana, 1997). La estrategia de despliegue japonesa es un
proceso conocido como Hoshin Kanri o Hoshin Planning, este tema será profundizado
posteriormente.

El plan estratégico a largo plazo es la base para la planeación a corto plazo. Por lo tanto,
la visión es desplegada a través del desarrollo y ejecución de los objetivos y planes
anuales (Gutiérrez, 2006). Todos los miembros de la organización participan en la
generación de las estrategias para lograr la visión de la organización. La planificación
estratégica no es un dominio reservado a la gerencia general, sino un proceso de
comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratégicos y operativos de la empresa (Lindsay & Petrick, 1997).

2.8.1 Implementando la Estrategia


La fase de implementación y el control de la estrategia se refieren a la manera de plasmar
las líneas básicas de acción definidas en la formulación de estrategias, a través de los
distintos planes y programas y la consideración de las desviaciones junto con las
correcciones oportunas en un proceso permanente de retroalimentación (García-Tenorio &
Pérez Rodríguez, 1996).

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–58


ITESM JAFM

El proceso operacional es en donde las estrategias y las políticas de la organización son


puestas en acción ya que ellas con las acciones del día a día deben de propiciar el logro de
la visión de la empresa. Según Gutiérrez (2006) la implementación de estrategias esta
compuesta por cuatro áreas: la Integración de Procesos, es la identificación, coordinación,
medición y desarrollo sistemático de las actividades de la organización para preparar a los
miembros del equipo; la Implicación del Proyecto, es el equipo de asesoramiento para los
problemas no recurrentes u oportunidades de diseño de procesos a través del desarrollo
del involucramiento del empleado; la Integración de Desempeño, es la implementación
diaria del mejoramiento continuo en las tareas o actividades del personal, hasta este nivel
es donde se encuentran los proyectos Seis Sigma.

El implementar las estrategias no es el último paso, ya que hay que monitorear y evaluar
las actividades para comprobar que las actividades de la organización son alineadas con
los resultados esperados o planeados. El alineamiento de resultados, es el proceso de
medición y comparación organizacional para determinar cuáles de las estrategias
formuladas e implementadas necesitan ser intervenidas para su corrección. El sistema de
evaluación y control miden y determinan las fortalezas de la cadena de resultados que se
extiende a través de la organización.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–59


ITESM

2.9 Conclusiones del capítulo


En este capítulo se han visto muchos conceptos de valor relacionados con la Planeación
Estratégica los cuales con constituyen una parte muy importante. El capítulo comenzó con
un panorama general de la planeación estratégica, con lo que se pudieron distinguir cuatro
pasos previos a la planeación estratégica y se propusieron herramienta:
1. Análisis Externo
2. Análisis Internos
3. Análisis de Brechas
4. Definición de Objetivos

Para el Análisis Externo de la compañía se propusieron cuatro posibles herramientas de las


cuales se seleccionó únicamente la primera por las razones que se mencionan a
continuacíon:
• El modelo de las cinco fuerzas propuesto por Porter. Podemos concluir que es el
más adecuado para nuestra investigación ya que presenta un panorama de de las
fuerzas que están fuera del control de la empresa, que es lo que estamos buscando
y considera un factor muy importante en la planeación estratégica, el tiempo, ya
que es importante tomar en cuanta las amenazas y oportunidades futuras.
• La investigación ambiental en un nivel del negocio basado en el análisis de factores
externos. Este es uno de los modelos mas flexibles que existen pero por no brinda
un marco de referencia tan específico comos el de de las 5 fuerzas por lo que
puede traer complicaciones a las empresas si solo consideran las categorías
principales a corto plazo y no toman en cuenta las tendencias del futuro.
• El análisis de grupos estratégicos. Este método puede ser más completo que las
cinco fuerzas de Porter, como se mencionó anterior mente, pero solamente se
enfoca en la empresa y en su grado de integración, pero no hace en énfasis que se
está buscando en los factores que son externos y están fuera del control de la
empresa
• El marco de referencia para el análisis de estado financiero. Este tipo de análisis es
que se basa en una dimensión de la empresa y no toma en cuenta las otras
dimensiones, ni las tendencias futuras lo que puede ser muy peligroso.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–60


ITESM

Para el Análisis Interno se propusieron cuatro métodos pero sólo se seleccionó el primer
método:
• El análisis a la Cadena de Valor resulta muy útil por que las actividades de ella
constituyen la base de los factores controlables de una empresa en donde se
pueden proponer iniciativas por área para tener una ventaja sobre los
competidores. Ella ayuda a definir los factores críticos de Éxito. También se
propone un análisis de la cadena de la cadena de valor que resulta bastante fácil
ya que sólo se evalúa cada rubro con baja, mediana o alta fortaleza.
• Estrategias Competitivas genéricas, esta herramienta afirma que se puede tener
tres estrategias genéricas: Costo de liderazgo global, diferenciación y enfoque.
Pero esta herramienta no nos ayuda a saber el estado actual de compañía, sino de
lo que la alta gerencia quiere.
• Identificación de los factores críticos de éxito. Esta herramienta se basa en la
cadena valor pero agrega más categorías, pero no incluye ningún método formal
establecido para su análisis, lo que puede ser problemático.
• Método de Stakeholder Value Metrics. Este Método define a los grupos de interés y
a sus intereses y los corteja con el desempeño de la compañía. Esta herramienta es
un tanto subjetiva por que no utiliza datos, pero si pone en perspectiva a la
situación.

El análisis de brechas fue otra herramienta discutida en este capítulo la cual resalta los
punto que difieren de la situación real, ya sea presente o futura, y se contrastan con la
situación deseada por lo facilita la elaboración de objetivos, los cuales serán la base de la
Planeación Estratégica. A estos objetivos se les asignaron una serie de adjetivos.

Para concluir y ligar este capítulo con el siguiente se habla de despliegue de políticas, por
que una vez ya establecido lo objetivos es necesario desplegarlos a lo largo de la empresa.
En el siguiente Capítulo se hablará de herramientas de planeación estratégica.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–61


ITESM

Capítulo 3 Herramientas para la Gestión de la


Estrategia
“La mejor estructura no garantizará los
resultados ni el rendimiento. Pero la
estructura equivocada es una
garantía de fracaso”
Peter Drucker

Como ya se estableció en el primer capítulo, existe una necesidad de que los métricos de
los proyectos Seis Sigma tengan un impacto sobre la estrategia, para que esto ocurra se
deben de cumplir dos condiciones, la primera es que los métricos sean los adecuados para
el tipo de proyecto, de modo que este pueda concluir de manera exitosa; la segunda
condición es que estos estén alineados con la estrategia. En presente capítulo se pretende
concluir las herramientas que ayudan a que la planeación estratégica sea difundida a toda
la organización hasta llegar a los proyectos Seis Sigma. Finalmente se seleccionarán las
herramientas más adecuadas y se darán conclusiones.

3.1 Hoshin Kanri

El Hoshin Kanri es un estilo de dirección que coordina las actividades de los miembros de
una organización para lograr objetivos clave y reaccionar rápidamente a un entorno
cambiante (Shiba & Walden, 1993). Sus orígenes datan de los años 60s, en Japón.

Hoshin Kanri es un sistema gerencial que permite establecer, desplegar y controlar los
objetivos de la alta dirección y los correspondientes medios para asegurar su logro en
todos los niveles de la organización, basándose en el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).

Esta filosofía gerencial busca mediante un proceso participativo establecer, desplegar y


posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la organización y de su alta
gerencia al igual que garantizar los medios correspondientes y los recursos necesarios para

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–62


ITESM

asegurar que dichas metas serán alcanzadas en todos los niveles de la organización (Leon
Lefcovich, Despliegue de políticas, 1).

Es un sistema para fijar, a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos y
políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta dirección. El Hoshin
Kanri liga los hoshin u objetivos de la alta dirección con los hoshin de menor jerarquía en
un proceso de despliegue en cascada, de modo que las actividades son alineadas con la
estrategia para lograr planeación estratégica (Witcher & Rosemary Butterworth, 2001).
Luego desplegarlas a toda la organización para que en cada departamento o sección se
defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de
esos objetivos. En este contexto, política significa una meta y unos medios para lograrla y
el despliegue es el proceso por medio del cual toda la organización conoce, participa y
trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos (Matamala & Muñoz, 1994).

Algunos autores han comparado al Hoshin Kanri con la administración por objetivos, pero a
diferencia de esta evita sus problemas de la APO como los son:
• Objetivos dispares.
• Preferencia por los objetivos individuales.
• Problemas de personal.
• Relación entre fines y medios.
• Problemas del proceso de planificación.
• Problemas de adaptación a un entorno cambiante.
• Problemas con el aprendizaje organizacional.

Otra Metodología que es comparada con el Hoshin Kanri es el Balanced Scorecar, pero este
será tratado a profundidad posteriormente.

Akao (1991) afirma que el Hoshin facilita a la dirección una oportunidad para dialogar y
conseguir cambios significativos del sistema. Un modelo de planificación y ejecución para
este proceso de planificación y ejecución concienzudas se ilustra en la siguiente figura:

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–63


ITESM

Dirección
Media

Estrategia
Recursos

Metas
Plan
Hoshin
•Visión Revisión •Acción
•Objetivos •Programa

Alta Gerencia Equipos de Ejecución

Figure 3.1: Modelo del Hoshin Kanri (Akao, 1991)

Como podemos observar en la figura 3.1 la dinámica del sistema del Hoshin Kanri va desde
el Presidente (alguna bibliografía lo llama Señor) a la dirección media y a los equipos de
ejecución. Las flechas de dos direcciones representan el diálogo o negocio utilizados entre
estos tres grupos para establecer un acuerdo sobre las metas medidas y revisiones (Akao,
1991).

El estudio realizado por Witcher (2003) encontró que las siguientes características
distintivas del Hoshin Kanri:
1. La alta administración debe de poner muy POCOS hoshins (políticas) anuales, en las
que se espera que todas las personas en todos los niveles de la organización hagan
contribuciones. Un hoshin es un enunciado de una situación, sus objetivos y sus
medios. Estos hoshins son las cosas vitales que harán la diferencia en el desempeño
global.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–64


ITESM

2. Una forma de participación de plan anual iterativo done las contribuciones son
solucionadas y acordadas entre los grupos involucrados (la actividad de
comunicación de atrás y adelante se le llama “Catchball”). Lo que permite la
alineación de la prioridades y administración diaria de toda la empresa
3. Los individuos y los equipos estarán trabajando siempre para lograr el
mejoramiento diario que satisfaga a la estrategia y a su ves para que esta sea
integrada con el trabajo diario
4. La alta administración que incluye auditorias del negocio. Esto es importante por
que de esta manera la alta gerencia puede aprender de la experiencia y la
retroalimentación ayudará a la formulación de la nueva estrategia

Estas cuatro definen las condiciones correspondientes a las cuatro implementaciones


estratégicas y tareas de ejecución. Se provee Enfoque (focus), Alineación (Aligment)
Integración (Integration) y revisiones (Review). Por conveniencia estas son referidas como
las tareas FAIR de la implementación y ejecución.

3.1.1 FAIR

El ciclo FAIR como ya se mencionó anteriormente está formado por cuatro estampas las
cuales se explican a continuación (figura 3.2).

F: Enfoque (focus):
Los gerentes deben de enfocarse a aquellas Pocas cosas que son vitales para toda la
organización. Alguna organizaciones usan de una a cinco, pero mientras mas son eso
quiere decir que se pierde enfoque (Witcher, 1999). Otra ventaja de que sean menos es
que es más fácil para un número grande de personas participar en el despliegue de la
política anual.

A: Alineación (Aligment)
Alineación una vez que empieza que la alta gerencia a determinar los Pocos objetivos
vitales y los presentan a las administraciones locales. Los pocos objetivos vitales son
presentados junto con un contexto que incluye misión, visión, valores, así como la

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–65


ITESM

información de las circunstancias. La administración y su equipo toman los pocos vitales y


divisan los medios para implementarlos por usando el catchball (ver sección 3.1.4.1).

I: Integración (Integration):
A lo que se refiere en esta fase es a la integrar a los pocos vitales en la administración
diaria. Este cambio significa cambios en los objetivos y que todos se involucren.

R: Revisiones anuales (Review)


La alta administración debe de ser capaz de modificar a sus pocos vitales. Estas revisiones
deben de ser parte de una auditoria anual de los procesos créticos de la organización y su
desempeño. Se debe hacer énfasis no solo en los resultados sino en cómo los resultados
fueron obtenidos.

Estrategia de Pocos vitales

Enfoque

Auditorias Plan Anual


anuales
Alineación
Revisiones

Integración

Administración diaria

Figure 3.2: Modelo estratégico FAIR

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–66


ITESM

3.1.2 Roles y Responsabilidades


Akao (1991) hace énfasis en los roles y las responsabilidades que se toman en dentro del
Hoshin Kanri, ya que de ellos depende que los distinto pasos a seguir sean hechos de la
manera adecuada. A continuación se presentan las responsabilidades y los roles:

Alta Gerencia: Establecer el “que” del sistema de Negocios (su visión de los objetivos
nucleares). Emplear un proceso de revisión para comprobar el proceso de los equipos de
ejecución y el éxito de sus sistemas de planificación.

La dirección media: Negociar con la alta dirección de las metas que señalará el
cumplimiento de los objetivos nucleares y se hacen entonces responsables del desarrollar
el “como” del sistema de negocios, las estrategias para perseguir los objetivos y la gestión
de los recursos para cumplir con el plan. Negociar entonces con los equipos de ejecución
las mediciones que se utilizarán para indicar el progreso en el cumplimiento de las
estrategias

Los equipos de ejecución: Tienen las facultades para la gestionar la acción y programar sus
actividades.

Este punto es muy importante ya que es importante que todos los niveles de la empresa
estén comprometidos a hacer las funciones que les corresponden y tengan un claro
entendimiento de lo que se quiere lograr con sus actividades ya que sólo así se logrará que
ellos difundan la planeación a los niveles inferiores.

3.1.3 Empresas que Utilizan el Hoshin Kanri

Esta metodología ha sido adoptada por compañías importantes como lo son (Akao, Yacuzzi
& Gutiérrez, 1996, 2005, 2006):
• Hewlett-Packard
• Florida Power & Light
• Procter and Gamble
• Intel
• Xerox

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–67


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• Texas Instruments,
• AT&T, Dow
• Chemical

3.1.4 Ventajas del Hoshin Kanri

El Hoshin Kanri tiene muchas ventajas como: (Kenyon, Akao & Yacuzzi, 1997, 1992, 2005)
• Los Objetivos son realistas
• Existencia de objetivos clave
• El Catchball facilita el consenso
• Culmina en un plan detallado y consensuado
• Existencia de un conjunto completo de herramientas
• Permite el aprendizaje
• Facilita el alineamiento de toda la organización
• Permite establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar las políticas
generales a largo y corto plazo, desde la alta gerencia hasta los supervisores y
trabajadores lo cual asegura su cumplimiento.
• Los conceptos de participación y compromiso de los empleados se convierten en
realidad, y éstos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales
de la empresa.
• Contribuye al desarrollo del recurso humano porque: cada departamento define su
papel y responsabilidad, cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y
así, precisa auto motivarse para el logro de objetivos más altos, cada gerencia se
da cuenta del estado permanentemente de sus logros.
• Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se mejoran.
• Cada persona conoce cómo se relaciona su trabajo con la operación estratégica
(Hoshin) y táctica de los sistemas
• La conexión entre los objetivos principales y estrategias de ejecución clarifica la
comunicación entre actividades cruzadas funcional mente y mejora la colaboración
entre diversas actividades del negocio.
• La revisión del progreso está estructurada para permitir una discusión abierta de
los despliegues de aplicación de los proyectos nucleares de la dirección para la
mejora del sistema de negocios.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–68


ITESM

• La metodología Hoshin Kanri se revisa continuamente para mejorar el sistema de


planificación operacional del negocio en vez de dejar en operación un sistema
estático, orientado financieramente e in cuestionado.

3.1.5 Proceso del Despliegue de Políticas en Hoshin Kanri


Si consideramos que una empresa tiene un la siguiente estructura jerárquica:

Presidente

Director
General

Gerentes

Jefes

Empleados

Figure 3.3: Estructura Jerárquica de una Empresa

La gestión Hoshin comienza por la adaptación de la visión y los planes de largo plazo, los
cuales se establecen en un marco de tiempo alrededor de cinco años dependiendo del giro
en el que se encuentre la empresa, de la organización a los cambios del entorno
económico y social. A partir de esa visión se trazan planes de mediano plazo los cuales
puede tener un marco de tiempo alrededor de dos años, y se continúa con la formulación
de los hoshin y planes anuales para cada uno de los cinco niveles, que se realiza de la
siguiente forma: Los hoshin y el plan de acción anual de las gerencias, jefaturas y áreas

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–69


ITESM

subordinadas se formula desplegando los hoshin y el plan de acción clave del director
general (Blanklejder, 2002). A medida que se va descendiendo, cada Hoshin se vuelve mas
especifico. Se establece un plan de control mediante mediciones para supervisar el
cumplimiento de los objetivos y para adoptar las medidas correctivas. Llegado el momento
de planificar el siguiente año, se deberán analizar los datos disponibles sobre los medios
utilizados como así los logros conseguidos de modo tal de poder determinar los aspectos a
mejorar en el siguiente ciclo, adoptándose las acciones apropiadas (Blanklejde, 2002).

Hoshins
Visión y planes a Planes a Hoshins planes Y planes Planes
Largo Plazo Mediano anuales de las anuales de
plazo gerencias de las acción
jefaturas

Figure 3.4: Despliegue de la gestión Hoshin

Gutiérrez (2006) establece que el plan anual de Hoshin está compuesto por cuatro
elementos: objetivo, meta, estrategia y medidas de desempeño. Esto se muestra en la
figura 3.5

Plan anual Hoshin Kanri

Medidas
Objetivos Metas Estrategia
de
y Dueño Desempeño

Figure 3.5: Plan anual Hoshin Kanri

Este despliegue se realiza según el esquema de la siguiente figura, en el cual se destacan


las actividades de Catchball.

3.1.5.1 El Catchball

El Catchball es un proceso de negociación que emplea reuniones formales e informales


para traducir los fines en medios, establecer el uso de los recursos, y convertir los

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–70


ITESM

objetivos de los diversos niveles de una organización en metas anuales acordadas entre
todos. El proceso de Catchball comienza formalmente cuando un gerente general presenta
a su equipo sus ideas para lograr los objetivos de la firma; a continuación, los gerentes
exploran la factibilidad de contribución de cada área y se trazan planes tentativos en
reuniones formales e informales; es una actividad interactiva que permite aprovechar la
información y la experiencia de los diversos sectores (Barry & Butterworth, 2001). Las
características de la discusión entre superiores y subordinados varía según las áreas: en
ingeniería, por ejemplo, se da lugar a un intercambio abierto de ideas desde el nivel
gerencial hasta el operativo (ingenieros), mientras que en producción la participación de
los equipos operativos sólo se limita a trazar planes operacionales, de gestión cotidiana
(2001).

Para entender de manera adecuada el Catchball haremos uso de la Figura 3.6 en la que se
ilustra el proceso es el análisis de los fines, tiempos y recursos de las distintas áreas, que
permite crear niveles elevados de confianza entre los participantes y se representa por las

flechas bidireccionales ( ) y el símbolo de una pelota de béisbol ( ). Las


flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porción izquierda de la figura
simbolizan las explicaciones de los superiores jerárquicos a sus colaboradores; estas
explicaciones son los detalles del despliegue que debe darse entre esos niveles. Las
flechas de abajo hacia arriba en el sector derecho de la figura simbolizan el acuerdo que
los colaboradores, luego del proceso de Catchball, prestan a sus superiores, es decir, el
compromiso de cumplir con sus Hoshin y su parte del plan. Observemos que en el esquema
se cierra un ciclo de planificación (Yacuzzi, 2005).

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–71


ITESM

Lineamiento del Presidente

Figure 3.6: Esquema de la formulación de los hoshin y los planes de acción anual (Modificado de
Yacuzzi, 2005)

Unos dos meses antes del comienzo de cada año, el director general notifica a los gerentes
sobre los Hoshin que piensa aplicar y sobre los elementos clave del plan de acción. Los
gerentes reciben los Hoshin y los elementos de clave del plan de acción preliminar y
conforman sobre esta base sus propios Hoshin y planes de acción, a través de la
negociación con los jefes de su área. Los jefes, a su vez, preparan Hoshin y planes de
acción que respondan a los planes de acción principales de cada gerente. De igual forma,
los grupos (o las personas que por la naturaleza de su función no integren un grupo)
preparan sus Hoshin y planes según los lineamientos de cada jefatura. Los grupos negocian
con sus jefes y como resultado de la comprensión mutua se establecen preliminarmente
los Hoshin y planes de acción anuales de las jefaturas y de los grupos (Yacuzzi, 2005).

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–72


ITESM

En síntesis, esta metodología, conjuga toda la energía organizacional para dar


efectivamente las respuestas necesarias hoy que permitan atender las necesidades
presentes y las futuras de la empresa, utilizando toda la potencialidad humana.

3.1.6 Procedimiento en Hoshin Kanri para Resolución de Problemas

La dirección Hoshin incluye ciertos procedimientos de resolución de problemas, preactivos,


reactivos y de control. En la fase preactiva, los planes de medio y largo plazo se ajustan
en función de los cambios en el entorno, generando esto un proceso de diagnóstico y
mejora en el sistema de dirección. En la fase reactiva puede definirse como un ciclo PDCA
(Blanklejde, 2002).

3.1.6.1 Ciclo PDCA

Para el Hoshin Kanri en el contexto de la mejora continua, el ciclo Planificar- Ejecutar-


Verificar- Actuar es lo más importante (Akao, 1991). En este ciclo se crea un plan basado
en políticas, se ejecutan las acciones correspondientes, se verifican los resultados y si el
plan no se cumple se analizan las causas y se toman acciones adicionales para acercarse a
la línea marcada en el plan de acción. El Ciclo PDCA es un concepto ideado originalmente
por Walter Shewhart, pero adaptado a lo largo del tiempo por algunos de los más
importantes personajes del mundo de la calidad. Fue popularizado por W. Edward Deming,
por esta razón es conocido comúnmente como el Ciclo de Deming. Según Singh (1992) este
ciclo consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo consecutivamente,
representa un proceso circular que no tiene fin porque la última etapa da paso, de nuevo
a la primera como se muestra en la siguiente figura:

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–73


ITESM

Figure 3.7 Ciclo PDCA

P: Plan (Planear): Determinar las metas y métodos para alcanzar las metas mediante el
establecimiento de planes.
D: Do (Hacer): Educar a los empleados e implementar los cambios, llevando a cabo los
planes.
C: Check (Cotejar): Cotejar los efectos de los cambios, verificando que los resultados
concuerden con lo planeado.
A: Act (Actuar): Tomar las acciones apropiadas para institucionalizar el cambio. Se actúa
para corregir los problemas encontrados y se prevén posibles problemas.

3.1.6.2 Metas y políticas

La Meta puede definirse como “resultados esperados”. Cuando se habla de Medios se


puede definir como “instrucción o directivas para lograr una meta”. Los medios indican
como lograr la meta.

Generalmente se puede definir una política en el sentido más amplio, es la combinación


de metas y medios a lo que puede denominarse política. Si los medios muestran la
dirección, entonces hay que clarificar además los pasos específicos para lograr la meta con
base a esos medios. Es entonces cuando puede determinarse un plan de acción con un
calendario.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–74


ITESM

Cada Hoshin (política) incluye los siguientes cinco elementos:


• Declaración de resultados deseados para el año próximo
• Medios
• Sistemas métricos para medir el progreso
• Valores meta para el sistema de mediciones
• Tiempo

3.1.6.3 Despliegue de metas

El medio para el despliegue de metas es actualmente el método de “banderas”. Este


método es la combinación de un análisis de Pareto con un diagrama de Espinas de Pescado.

Primero se hace un análisis de Pareto para seleccionar el problema que más impacta.
Posteriormente se establecen metas para cada área, es decir el jefe de esa área establece
la meta. Posteriormente se hace un despliegue Bandera para cada grupo y se establecen
metas para líderes de grupo. Esto corresponde con el despliegue de meras en una
organización normal.

3.1.6.4 Despliegue de Medios


Los medios para lograr las matas se refieren a:
• Reforzar el control del proceso
• Mejorar el proceso
• Controlar mediante el uso de inspecciones reforzadas y gráficos de control
• Control a través de la promoción de la calidad y mejora de la capacidad de
despliegue del proceso

Este método de despliegue puede aplicarse al plan de acción de un departamento o


sección, un plan que se basaría en los elementos de acción relevante para el
departamento o sección, en casa fase y se adaptará al calendario programado Hoshin Kanri
se centra en un plan de acción y se realiza a través del despliegue de medios. Tiende a
convertirse en un control formal orientado a los métodos.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–75


ITESM

3.1.6.5 Despliegue de Metas y Medios


Cuando se realiza por separado los despliegues de metas y medios resultan deficientes, ya
que estos no se relacionan entre si. El primero se centra en resultados solamente,
mientras que el segundo tiende a convertirse en una forma de control centrado en los
métodos. Hoshin Kanri combina os métodos de modo que la política refleja continuamente
metas y medio. Generalmente, los medios son necesarios para logra la meta y con el fin de
mejorarlos, pueden convertirse en la meta de la siguiente fase. Conectar medios y metas
es el único modo de desplegar ambos. El método banderas no muestra los medios pero
señala las metas detalladas. Por lo que se emplea la matriz de relaciones de medios y
metas ya que combina el despliegue de medios y de las metas.

GRÁFICO DE
DESPLIEGUE DE
METAS

GRÁFICO DE
DESPLIEGUE
DE MEDIOS

Figure 3.8 Matriz de relaciones metas-medios (Akao, 1991)

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–76


ITESM

Los despliegues de Metas y medios pueden realizarse independientemente y combinarse


más tarde. Sin embargo, las metas y medios de un jefe de departamento deben de
clarificarse ante de tomar alguna acción.

Con el gráfico de despliegue de metas es el jefe de departamento y el de la oficina de


negocio tienen que negociar para determinar los valores y los medios para lograrlos,
decisiones que se basarán en la política de negocios del departamento. Al mismo tiempo
fijan los elementos de acción para el jefe del departamento. A continuación, el jefe del
departamento crea una matriz de medio-metas y verifica la adecuación de su despliegue.
En este gráfico de despliegue los medios primarios, secundarios y terciarios se convierten
en políticas para el departamento de negocios, el jefe de departamento y elementos de
acción departamental respectivamente. Esta matriz le facilita determinar si las mejoras
son adecuadas para lograr las metas o rompen el balance del sistema.

En esta matriz los elementos importantes que no se muestran como elementos de


despliegue de metas deben incorporarse como elementos de despliegue de propósitos

aunque no puedan cuantificarse. En esta matriz los símbolos , y indican


elementos meta que afectan fuertemente la mejora, tienen algún efectos o efectos
limitado respectivamente.

Los elementos marcados como indican elementos de control que tiene que verificarse.
Es preciso supervisar el progreso de los elementos cuyo valor característico es de
determinación difícil, y también consultar el gráfico de despliegue de metas cob el fin de
observar el curso del progreso. Preparar una matriz es muy importante y útil cuando se
planifican políticas. En la figura 3.9 Matrices de despliegue (Akao, 1991) se muestra un
modo excelente de desplegar una matriz desde el primer nivel a los niveles inferiores
(Akao, 1991).

La matriz de metas-medios permite determinar si están allí o no los medios para lograr el
propósito o meta. Su eficacia depende de la amplitud con la que se haya estudiado la
existencia de causas inhibidoras para el sistema factor, utilizando el análisis de
variaciones de los rendimientos/resultados del periodo o ejercicio anterior. Si el plan de

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–77


ITESM

ejecución no puede mostrarse gráficamente, entonces cualquier acción que se adopte de


acuerdo con el plan difícilmente puede producir el resultado deseado (Akao, 1991).
Meta del jefe de departamento

Meta de directores

Política jefe de Medios de


departamento directores

Meta del jefe de departamento

Meta de jefes de sección

Medios de
Medios de
jefes de
directores
sección

Despliegue a
Figure 3.9: Matrices de despliegue (Akao, 1991)

3.1.7 Los Diez pasos de promoción del despliegue de políticas:


A continuación se presentan los diez pasos para el despliegue de políticas.

3.1.7.1 Establecer un lema para la compañía, una política de calidad, un plan de


promoción.
En este paso lo que se busca es establecer una lema de la compañía, que señala el
propósito, la misión, la visión de la gerencia. La visión o propósito de la compañía se
expresa como una directriz general. El uso de un gráfico del sistema o una matriz es
efectivo para aplicar los métodos de despliegue de calidad a un departamento, secciones
o a las funciones de calidad, costos, y entrega.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–78


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3.1.7.2 Diseñar una estrategia de dirección a largo y medio plazo


Es importante tomar en cuenta que las estrategias deben de ser flexibles ya que deben de
proponer plan que respondan rápidamente a los cambios. Estos planes deben de estar
alineados con la estrategia de la empresa. Se deben de establecer una serie de prioridades
basadas en la recolección y el análisis de datos de datos para culminar las metas a largo y
a mediano plazo.

Es importante tomar en cuenta ciertas consideraciones como el que los panes a medianos
y a largo plazo no deben de ser extensiones de tendencias pasadas que no tendrán valor
agregado. Deben de cumplir con las expectativas de la empresa, pero es importante que
estas expectativas estén basadas en fundamentos de valor. Por último es importante hacer
un análisis interno de la compañía para descubrir los problemas internos y solucionarlos.

3.1.7.3 Recoger y analizar información


El pasos siguiente en la promoción y despliegue de políticas es la recolección y el análisis
de de datos pertenecientes a la situación actual de la compañía. En esta etapa se debe de
realizar lo siguiente:
1. Analizar los datos del año anterior para entender los problemas.
2. Estudiar la información para clarificar problemas
3. Ordenar y estratificar los problemas descubiertos.

3.1.7.4 Planificar metas y medios


Este paso de descompone en tres actividades principales:
• Usando la hoja de resultados del último año, determinar una política ya plan (meta
y medios)
• Preparar una hoja de políticas y una hoja de plan de acción para asignar
responsabilidades y estipular fechas a supervisores.
• Por medio de todo el proceso, coordinar sus supervisores inmediatos y subordinados.

En de suma importancia que en este paso principalmente se use el método de arriba-abajo.


Con esto nos referimos a que la alta dirección ejerza un liderazgo y compromiso.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–79


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3.1.7.5 Definir los elementos de control y preparar una lista de los mismos
Cuando se prepare un plan de políticas es importante determinar los elementos de control
para el despliegue de dichas políticas
Otro elemento importante es la preparación de una lista de elementos de control que
especifique trabajos, personas responsables frecuencia del control, método del control,
criterio de manejo de emergencias, etc.
A través de todo este proceso coordinar con el supervisor inmediato subordinados y
personal de departamentos relacionados.

3.1.7.6 Desplegar políticas


Una vez preparado el plan de políticas, en necesario desplegarlo en departamentos y
posiciones de trabajo.

Elementos de control para el despliegue de políticas


A menudo los elementos de controla para el despliegue de políticas de establecen sobre la
base se los logros del plan de políticas y pueden dividirse en dos categorías:
- Puntos de control para verificación de resultados
- Puntos de inspección i de verificación de factores planificados para el logro de las metas.

Preparación de una lista de elementos de control


Hoy en día las compañías preparan la lista de los elementos de control conjuntamente con
las hojas de políticas y planes de acción.

Despliegue del plan de políticas básicas


Es despliegue de políticas requiere una gran coordinación ente departamentos
relacionados y posiciones de trabajo dentro de casa departamento. Cuanto menor sea el
nivel de la clasificación de trabajo, más detallado y específico deberá ser el plan. En esta
fase es recomendable el uso de diagrama de de espinas de pescado y gráficos de
relaciones para marcar las relaciones entre metas y medios.

La matriz de meta-medios

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–80


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Es importante verificar la los medios para comprobar que realmente sirven las metas y los
propósitos que se pretenden. Esto implica algunas verificaciones de los factores
inhibidores en el sistema de factores del proceso.
Generalmente el uso de una matriz bidimensional la cual se puede visualizar en la figura
3.8 , es útil para estudiar las relaciones entre medios y metas.

Control diario
Cuando hablamos de control diario nos referimos a diferentes cosas como lo es el Control
de departamentos y dirección interfuncional. El control de los propios departamentos se
ha comprobado que no es suficiente para lograr las metas de una compañía, de modo que
se requiere la dirección interfuncional y sistemas de control. El Despliegue de políticas y
dirección interfuncional es algo que va muy ligado como el control ya que involucra a los
niveles jerárquicos de la empresa. “El control diario es como presta atención daca día a la
salud” (Akao, 1991 p.46).

3.1.7.7 Desplegar los elementos de control


El despliegue de los elementos de control, particularmente de elementos hoshin kanri,
está relacionado don la creación de políticas y planes

3.1.7.8 Ejecutar el plan de políticas


La ejecución se basará en el plan de políticas u hoja hoshin. La ejecución varía de una a
otra compañía, se debe de tomar en cuenta la cultura de la propia compañía.

3.1.7.9 Verificar los resultados de la ejecución


En este paso se debe de compara los resultados con las metas y verificar la diferencia. En
caso de que existan diferencias es necesario analizar el proceso y determinar la causa raíz.
Actuar sobre las que tengan mayor efectos. Si las medas correctivas tienen éxito
incorporarlas al plan del próximo año. Por último es necesario preparar el informe del
estatus del plan de políticas.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–81


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3.1.7.10 Preparar informe del estatus de implantación del Hoshin Kanri


El informe de estatus se prepara dentro del ciclo PDCA del despliegue de políticas anuales.
Se hace un informe para cada trabajo, sección o departamento relacionados incluyendo la
oficina de despliegue de políticas.

Normalmente, el informe de estatus hoshin, o informe de logros se prepara después de un


ciclo PDCA del despliegue de políticas. Usualmente es un informe de una página que
contiene los siguientes elementos:
Por función (general) Por tema
Política presidencial Tema (políticas-plan)
Política de superiores Selección de temas, razones.
Políticas de jefe de departamentos Estatus actual
Meta Metas
Prioridades Análisis
Estatus de ejecución Medios prioritarios y estatus
Efectos Efectos tangibles
Problemas Efectos de mejora del sistema
Política básica futura Problema y futura política básica

Table 3.1: Elementos para el informe de Estatus Hoshin Kanri

Con los pasos de despliegue anteriormente mencionados podemos:


• Evaluar la necesidad del cambio
• Evaluar la situación del entorno del negocio (p.e. política, económica, social,
tecnológica y cultural)
• Conocer las tendencias de la competitividad mediante “BENCH-MARKING”, análisis
de la industria, y evaluación de los medios de la competencia
• Proyectar la información de las tendencias para desarrollar escenarios futuros
alternativos.
• Crear un consenso entre el equipo directivo sobre las implicaciones de los
indicadores observados y proyectados
• Desarrollar objetivos de negocio que se refieren a alternativas posibles.
• Identificar objetivos nucleares y obtener un compromiso compartido dentro del
negocio.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–82


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• Empezando con el establecimiento de una visión del negocio de una compañía y sus
objetivos nucleares, resumen, una estrategia corporativa con éxito empieza
típicamente con una evaluación realista de la situación que se requiere para pasar
del presente al futuro, y una comprensión de la transición que se requiere para
pasar del presente al futuro.

3.1.8 Hoshin Kanri y el control diario


La proporción entre las actividades Hoshin Kanri y las de control diario varían pero,
generalmente, del 75% al 95% es de control diario y del 5 al 25 es Hoshin (Akao, 1991).
Esto es consecuencia de que el control diario es la base y el despliegue de las políticas de
políticas es eficaz cuando el control diario se ejecuta correctamente (1991). Bajo estos
conceptos podemos ver que el despliegue en cascada del Hoshin se relaciona en el
contexto Seis Sigma desde el despliegue de políticas hasta la selección y administración de
los proyectos Seis Sigma. El control diario se usa para mantener y regular el nivel de
control corriente, mientras el despliegue de políticas se emplea para mejorar estos niveles.
El despliegue de políticas es una actividad de resolución de problemas utilizada para
asignar prioridades a las tareas directivas. Lo que se busaca al tanto en Seis Sigma con en
el despliegue de políticas es que los resultados sean incorporados a las actividades diarias.

3.1.9 Aplicación de los métodos Hoshin

3.1.9.1 Las Matriz en forma de X del Hoshin Kanri


Las metas de la alta gerencia deben de cristalizarse por medio del trabajo diario, pero
para lograr esto es necesario como ya se mencionó la utilización de equipos
multidisciplinarios, ya que la alta dirección obtiene beneficios de estructuras funcionales.
En consecuencia los problemas importantes de la alta dirección interfuncional rediscuten
en comités por funciones y dan lugar a políticas funcionales. Una política funcional se
pone en práctica bajo el control del departamento que carga con la responsabilidad y la
autoridad. La dirección interfuncional tiene que integrarse a la política departamental en
la fase de definición de políticas. La política funcional debe de tener precedencia sobre la
política departamental. La matriz en forma de X es muy usada en el despliegue de metas y
medios (figura 3.11).

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–83


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MATRIZ DE POLITICAS Y OBJETIVOS


FECHA:
6
5
4
3
2
1
Responsable
ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS
ESTRATEGIAS

Proyectos
Visión

METAS DE
DESEMPEÑO
1.1 1.2 1.3 1.5 1.6
2.1

1.1
2

1 EQUIPO

1.1
1.2 zPatrocinador
1.3 Œ Correspon-

Figure 3.10: La Matriz Tipo X del Hoshin Kanri

A continuación se presenta una serie de Resúmenes que representan una integración de las
mejores prácticas do Hoshin Kanri.

3.1.9.2 Resumen de plan Hoshin


Un resumen de plan Hoshin se utiliza para presentar una perspectiva del plan hoshin
completo. Este formato facilita detalles específicos de cada objetivo nuclear y completa
los planes de acción Hoshin individuales para cada objetivo. Algunas de las características
claves de este impreso incluyen:
Lista de objetivos centrales (core objetives) con sus responsables, metas a corto y largo
plazo, y las estrategias de apoyo a la ejecución con sus metas y puntos de atención.

Una matriz que describe la relación entre cada una de las estrategias de ejecución Hoshin
y los ejes de la de atención de la Dirección de Calidad Total de la compañía (el formato
indica cuatro puntos clave para TQM, mejora continua, tiempo de ciclo, seguridad).

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–84


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3.1.9.3 Plan de Acción Hoshin (Ver Anexo 2)

Una vez que se ha desarrollado el enfoque global Hoshin Kanri en una compañía debe
desplegarse. El primer formato usado en este proceso de despliegue es el plan de acción
Hoshin. El plan de acción se utiliza para registrar la información detallada que conecte
aun objetivo central particular de las estrategias de ejecución.

Algunas características clave de este formato son:


• Registro de información administrativa específica referente al responsable del
Objetivo central así como el estatus de revisión y progreso de relación con las
metas de ejecución y rendimiento.
• Resumen de la situación de entorno que fundamenta que este objetivo particular
se considere como objetivo nuclear para en sistema de negocios.
• Especificación del Objetivo central.
• Registro de las metas a corto y a largo plazo para el objetivo nuclear.
• Descripción de las estrategias que se perseguirán para alcanzar el objetivo central,
identificación de responsables de la estrategia y metas de rendimiento y jalones
programados que se han acordado para cada estrategia.

3.1.9.4 Plan de ejecución Hoshin (Ver Anexo 3)


El plan de ejecución Hoshin es el documento utilizado para registrar el progreso de la
ejecución de las estrategias. Incluye una lista de las actividades de ejecución requeridas
para materializar la estrategia y el estatus de corrientes los jalones programados y
resultados de rendimiento comparados con las proyecciones iniciales. Este formato
semejante al gráfico de Gantt es típico de la mayoría de los planes de ejecución hoshin.
Incorporando el programa actual al original y el rendimiento actual al previsto como meta,
este formato suplementa el documento de la revisión para la ejecución del hoshin.

3.1.9.5 Revisión de la ejecución Hoshin. (Ver Anexo 4)


El documento de la revisión de la ejecución Hoshin se emplea para registrar el proceso en
el rendimiento que representa la meta de la una estrategia del objetivo central. Es un

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–85


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medio en el que se deben de registrar el rendimiento de la compañía con relación a la


media de la industria y benchmarks. En este se lista el estatus actual de los temas de
ejecución de más alta prioridad, y el responsable individual

3.2 Balanced Scorecard


Los reportes financieros tradicionales proveen información acerca de como la firma se ha
desempeñado en el pasado, pero ofrecen muy poca información de cómo se podría
desempeñar en el futuro. Para solucionar este problema Norton y Kapan (1996)
desarrollaron el Balanced Scorecard.

El Balanced Scorecard (BSC) fue presentado en 1992 en la revista Harvard Business Review,
en base a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores, Analog Devices Inc.
Sus autores, Robert S. Kaplan y David P. Norton, plantean que el BSC es un sistema de
administración o sistema administrativo, que va más allá de la perspectiva financiera con
la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Originalmente fue
desarrollado, como un sistema de evaluación de desempeño (López, 1).

Fernandez (1996) lo define como un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta


dirección una visión comprensiva y a la vez concisa del negocio. Otra de las afirmaciones
de este autor señala que se enfoca a la traducción de objetivos por medio de indicadores
los cuales permite alineas el comportamiento de los miembros de la organización (1996).

Es una herramienta de administración que muestra continuamente cuando una compañía y


sus empleados alcanzan los resultados perseguidos por la estrategia. También es una
herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para
cumplir con la estrategia.

Según Kaplan y Norton (1996) el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la
gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías,
habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de
metas estratégicas de largo plazo.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–86


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Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas
en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos
de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para
cumplir con objetivos del cliente y accionistas.

El BSC es un sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la


estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías
inviertan en el largo plazo: en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y
sistemas más bien que en administrar la última línea para bombear utilidades de corto
plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio”.

El BSC sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas, cada una de las
cuales debe responder a una pregunta determinada:
• Del cliente (Customer) –¿Como nos ven los clientes?
• Interna del Negocio (Internal Business) –¿En que debemos sobresalir?
• Innovación y Aprendizaje (Innovation and Learning) –¿Podemos continuar
mejorando y creando valor?
• Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

3.2.1 Qué busca el BSC?


El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados
para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no
financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la
construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.

El BSC es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
• Formular una estrategia consistente y transparente
• Comunicar la estrategia a través de la organización
• Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
• Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria
• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–87


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• Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas


oportunas.

3.2.2 Perspectivas
La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por estar
casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compañía se
enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayoría de los casos, su
desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en
hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el corto plazo.

El BSC conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes


perspectivas a través de las cuales es posible observar la empresa en su conjunto. Estas
perspectivas son deben estar balanceadas entre si como se menciona a continuación:
• Entre los métricos interno y externos
• Ente los métricos objetivos y subjetivos
• Entre los resultados de desempeño y los drivers para los futuros resultados

Al tomar en cuanta las perspectivas del cliente y la de crecimiento y aprendizaje se


expande el alcance de la herramienta. Las perspectivas del BSC son:

3.2.2.1 Perspectiva del cliente


Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea
clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones
con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en
esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los
clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y
que más los satisfacen.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante
para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades
del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en
la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–88


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de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque
prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.

3.2.2.2 Perspectiva interna del negocio


Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la
satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar
este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de
negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

Se distinguen tres tipos de procesos:


• Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos
nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la
competencia.
• Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y
reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
• Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de
respuesta, ratio ofrecido.

3.2.2.3 Perspectiva de la innovación y el aprendizaje


El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las
perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la
organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la
contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.

La perspectiva del aprendizaje e innovación es la menos desarrollada, debido al escaso


avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es
relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva.
Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye
indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de
formación.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–89


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• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo).


Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights.
• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de
las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la
visión de la empresa.

3.2.2.4 Perspectiva financiera


Mucho se ha escrito sobre indicadores financieros. En general, los indicadores financieros
están basados en la contabilidad de la Compañía, y muestran el pasado de la misma. El
motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura,
la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que
aseguren la completitud y consistencia de la información.

3.2.3 Indicadores del BSC


En el BSC hay dos tipos de indicadores estratégicos:

De resultados: Son los que muden el éxito en el logro de los objetivos y las políticas del
direccionamiento Estratégico sobre un periodo de tiempo específico. Se usan para
reportar el desempeño de la organización en la implantación de la estrategia.

Impulsores guías o Inductores: Son aquellos que proveen indicación temprana de progreso
hacia el logro de los objetivos, su propósito es generar los comportamintos adecuados para
el logro de la estrategia. Usualmente miden lo que debe de hacerse bien para alcanzar los
objetivos. Miden las estrategias y planes de acción. Su propósito es canalizar y direccional
esfuerzos.

Cabe mencionar que el BSC cada una de las perspectivas tienen sus indicadores, los cuales
se mencionan a continuación.

3.2.3.1 Indicadores de la Perspectiva Financiera


• Índice de liquidez
• Índice de endeudamiento
• Índice DuPont

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–90


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• Índice de rendimiento del capital invertido


• Valor Económico Agregado (EVA)
• Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
• Margen de Operación
• Ingresos, Rotación de Activos

3.2.3.2 Indicadores de la Perspectiva del Cliente


• Satisfacción de Clientes
• Desviaciones en Acuerdos de Servicio
• Reclamos resueltos del total de reclamos
• Incorporación y retención de clientes

3.2.3.3 Indicadores de la Perspectiva de Procesos Internos


• Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)
• Costo Unitario por Actividad
• Niveles de Producción
• Costos de Falla
• Costos de Retrabajo, desperdicio.

3.2.3.4 Indicadores de La Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:


• Brecha de Competencias Clave (personal)
• Desarrollo de Competencias clave
• Retención de personal clave
• Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado
• Ciclo de Toma de Decisiones Clave
• Disponibilidad y Uso de Información Estratégica
• Progreso en Sistemas de Información Estratégica
• Satisfacción del Personal
• Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–91


ITESM

3.2.4 Objetivo, Métricos, Iniciativas y Metas


Los objetivos: Son los indicadores que dan una señal positiva o negativa, según sea el
grado de cumplimiento de la meta. De esta manera se tendrá una visión completa del
estado de salud de la empresa.

Métricos: Los parámetros percibidos que serán usados para medir el progreso hacia el
objetivo.

Metas: Son los valores puntuales o rango de valores asignados a cada indicador que
permita determinar el cumplimiento de un objetivo del plan estratégico en un periodo
determinado.

Iniciativas: Programas de acción para obtener los objetivos.

Pueden ser organizados de las siguiente Manera:


Objetivos Métricos Metas Iniciativas
Financiera
Cliente
Proceso
Aprendizaje

3.2.5 Mapas estratégicos


En base a las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa estratégico (Si bien la
traducción literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que permite ver de un vistazo
la evolución de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos.

Pasos para la elaboración de un mapa:


1. Tenga presente la forma como la empresa interconectó sus perspectivas o
dimensiones.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–92


ITESM

2. Observando la forma como se encuentran ubicados las perspectivas o dimensiones


procedemos a elaborar la siguiente figura, la cual será la base para el mapa
estratégico, en donde se colocan los objetivos estratégicos por área.

Clientes

Procesos

Dinámica Organizacional Financiera

Figure 3.11: Base el mapa estratégico

3. Por último se ubican los objetivos estratégicos en el mapa de enlaces en blanco y


se procede a conectar los objetivos por medio de líneas con flechas

A continuación se muestra como quedaría el mapa de enlaces:

Clientes
Mejorar la Satisfacción
del cliente interno

Procesos
Seleccionar Efectuar
Recursos pagos
Humanos Nómina
calificados con calidad

Dinámica Organizacional Financiera


Reducir el
Contribuir Buscar consumo
a ident. y Suministros
desarrollar
integración
Empleados de área
competencias

Figure 3.12: Ejemplo de mapa Estratégico

3.2.6 Pasos para el desarrollo de un BSC


1. Identifique el enfoque de su organización desde las 4 perspectivas propuestas

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–93


ITESM

2. A partir de la planeación estratégica identifique los objetivos estratégicos teniendo


en cuenta las cuatro perspectivas trabajadas
3. Grafique los objetivos estratégicos en un mapa de enlaces
4. Construya una tabla de indicadores
5. Identifique claramente como va a interpretar cada indicador y colóquese metas
6. Identifique los vectores estratégicos
7. Identifique las iniciativas a llevar a cabo

3.3 Comparación del Hoshin Kanri y del Balanced Scorecard

En las secciones pasadas se analizaron el Hoshin Kanri y el Balanced Scorecard, las cuales
son herramientas de planeación estratégica. En la tabla que se muestra a continuación se
hace un análisis comparativo de la información recolectada anteriormente.

Hoshin Kanri BSC

Fecha de Origen 60’s 1992

País de Origen Japón EUA

Establecer, desplegar y controlar Proporcionar a la alta dirección


los objetivos de la alta dirección una visión comprensiva y a la vez
y los correspondientes medios concisa del negocio.
Objetivo para asegurar su logro en todos Traducir los objetivos por medio
los niveles de la organización. de indicadores los cuales permite
alineas el comportamiento de los
miembros de la organización.

Iniciativa Alta dirección Alta dirección

Alta Gerencia Alta Gerencia


Personas Involucradas Dirección Media Dirección Media
Equipos de ejecución

Dirección del proceso De arriba hacia abajo De arriba hacia abajo

Métodos para transmitir los


Catchball Mapa Estratégico
objetivos corporativos

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–94


ITESM

PDCA Indicadores
FAIR Metas
Conceptos Clave Catchball Objetivos
Objetivos Anuales Iniciativas
Medios

Calidad Cliente
Costo Financieros
Perspectivas
Entrega Procesos internos del negocio
Educación Aprendizaje

Los Objetivos son realistas Proporcionan a la alta dirección


Existencia de objetivos clave una visión comprensiva y a la vez
Facilita el consenso concisa del negocio
Culmina en un plan detallado
Existencia de herramientas Muestra continuamente cuando
Permite el aprendizaje una compañía y sus empleados
Facilita el alineamiento de toda alcanzan los resultados
la organización perseguidos por la estrategia
Permite establecer una
estructura para divulgar las
políticas
Los conceptos de participación y
compromiso de los empleados se
convierten en realidad,
Contribuye al desarrollo del
Beneficios recurso humano.
Al implantarse, la capacidad de
predecir y de responder a
cambios se mejoran.
Cada persona conoce cómo se
relaciona su trabajo don la
operación estratégica (hoshin) y
táctica de los sistemas
La conexión entre los objetivos
principales y estrategias de
ejecución clarifica la
comunicación entre actividades
La metodología Hoshin Kanri se
revisa continuamente para
mejorar el sistema de
planificación operacional.

Hewlett-Packard Mobil
Florida Power & Light Metro Bank
Empresas que lo usan Procter and Gamble Apple
Intel, Xerox Advaced Micro
Texas Instruments, Deviced
AT&T,
Table 3.2: Comparación del HK vs BSC

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–95


ITESM

3.4 Conclusiones del capítulo

Un sistema de mejora continua basado en los Hoshin Kanri está compuesto, como vimos,
por los siguientes elementos:
• Una serie de objetivos anuales, jerárquicamente ordenados
• Medios para lograrlos
• Métricas para medir el progreso hacia los objetivos;
• Metas generalmente cuantitativas para medir la evolución hacia los objetivos; y
• Un cronograma para la concreción de los objetivos.

Estos elementos dan solidez al marco en el cual se puede llevar a la práctica un estilo de
gestión basado en la medición y los hechos, como lo es Seis Sigma.

Seis Sigma se caracteriza por la realización de proyectos que impactan significativamente


a la empresa. Muchos autores han resaltado el hecho de que estos proyectos sean
alineados con la estrategia. El Hoshin Kanri por medio de su despliegue en forma de
cascada alinea la selección de las áreas de oportunidad para ser trabajados con Seis Sigma.

El Hoshin Kanri reconoce una distinción entre las dos preocupaciones de extensivo alcance
de la administración y de la organización. El primero es administrar los procesos
multidisciplinarios que son necesarios para que la organización exista. A lo que se refiere
lo anterior es que los altos directivos conozcan sus condiciones, y la necesidad de mejorar
continuamente de acuerdo con sus mejores prácticas para asegurar que la efectividad
operacional, al mismo tiempo esta efectividad operativa debe de ser monitoreada y
mantenida a lo largo de toda la organización. El otro interés es la administración de las
pocas cosas vitales necesarias para lograr un gran avance, la cual es típicamente un
cambio innovador y puede estar generalmente asociado con realizar nuevas formas de
trabajar.

El Balanced Scorecard no hace distinciones entre la preocupación de lo estratégico y su


traducción al trabajo diario, a pesar de que hay una mención de Kaplan y Norton (1996),
refiriéndose a que los objetivos estratégicos son diferentes en escala de lo que ellos

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–96


ITESM

clarificaron en sus objetivos de diagnóstico. Los primeros tratan de alcanzar la visión,


mientras que los últimos tratan de monitorear la salud de la compañía e involucra formas
de control más cercanas basadas en llevar acabo acciones correctivas. De esta manera hay
una división con el Hoshin Kanri entre la innovación y el cambio incremental aproximados
a una estrategia y al diagnosticado. La estrategia real debe de ser acerca del sostener una
diferencia competitiva, no eficiencia operativa, también Porter (1996) traza distinciones
entre capacidades y competencias principales. Mucha de la literatura japonesa hace
énfasis en la importancia en la satisfacción de la estrategia como la combinación de
habilidades y recursos, le pone poca atención a las capacidades administrativas. De hecho
el Balanced Scorecard debe sus orígenes a una compañía que usaba Hoshin Kanri, pero
mientras el Balancer Scorecard es efectivo como un vehículo para administrar la estrategia
a largo plazo, es menos efectivo para traducirla en planes de acción a corto plazo. Para
esto fue diseñado el Hoshin Kanri, para traducir los planes a largo plazo en planes a corto
plazo.

Witcher (1999) señala que el Balanced Scorecard es un enfoque a la toma de decisiones


que hace énfasis en la mezcla de metas financieras y no financieras. En este mismo texto
se señala que es la especificación de los objetivos corporativos normalmente en cuatro
criterios como clientes, empleados, finanzas y procesos los cuales están asociados con un
métrico. A diferencia del Hoshin Kanri, el BSC no incorpora ninguna especificación de los
pocos vitales y no hay un marco de referencia reconocido para su despliegue en la
administración diaria.

En un estudio realizado se sugiere que el Balanced Scorecard es usado para clarificar a la


alta y mediana gerencia las metas estratégicas y su efectividad para ayudar a alinear las
políticas anuales con las metas corporativas (Witcher, 1999). En este mismo documento se
expresa que el Hoshin Kanri y el Balanced Scorecard no son comparables ya que se
considera al último como una herramienta no como un sistema de alineación.

Dado a la información presentada se concluye que una debilidad del Balanced Scorecard es
que se enfoca en los resultados al final del desarrollo de sistema y no pone suficiente
atención a aspectos de planeación. Por otro lado el Balanced Scorecard desde sus cuatro
perspectivas permiten tener métricos balanceados.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–97


ITESM

El Hoshin Kanri es más que una herramienta es un marco de referencia organizacional que
liga a la estrategia con el trabajo diario. Por lo dicho anteriormente da a la administración
la capacidad de proveer la infraestructura necesaria para la integración y coordinación de
las habilidades y recursos con las competencias principales de la organización.

Una de las premisas del Hoshin Kanri es que mejor la manera de obtener los resultados
deseados, se asegurar de que todos los empleados en la organización entiendan los planes
a largo plazo y que ellos trabajen para hacerlos realidad. En otras palabras, la planeación
y el desempeño están directamente ligados para cumplir la visión. Otro aspecto muy
importante de la metodología es que hay métricos fundamentales de procesos que deben
de ser monitoreados para asegurar la mejora continua de los procesos claves de la
organización.

En resumen el Hoshin Kanri va un paso más allá de la planeación estratégica, ya que


convierte los propósitos estratégicos en acciones ejecutables que pueden ser difundidos a
lo largo de la compañía.

Es importante señalar qua tanto el Balance Scorecard como el Hoshin Kanri han sido
utilizado en numerosas empresas y a pesar de las áreas de oportunidad que presenta cada
uno por separado tiene documentados casos de éxito. El reto consiste en encontrar un
punto medio en el que se despliegue a toda la organización las metes y medios utilizando
indicadores adecuados para cada área. Lo cual conducirá que los proyectos Seis Sigma
estén alineados con la estrategia. Es decir aterrizar los objetivos estratégicos en proyectos
de la administración diaria. Este punto será profundizado ene el capítulo cinco en el que
se propondrá un modelo que contenga los elementos mencionados anteriormente.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 3–98


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Capítulo 4 Métricos de los proyectos


"All I Ever Needed to Know,
I Learned in Kindergarten"
Robert Fulghum

Como se estableció en el Primer capítulo, uno de los elementos vitales de los proyectos
Seis Sigma es el métrico. Se podría decir que son el entregable más importante de la fase
de Definición, ya que ellos se establecen el enfoque y el alcance del proyecto. El
propósito del presente capítulo es encontrar las características adecuadas de los métricos
y describir los tipos de métricos tradicionales que se utilizan en la metodología.

La frase “Todo lo que necesitaba saber lo aprendí en el Kindergarten” de Robert Fulghum,


es muy interesante ya que si se relaciona con el tema central del capítulo, encontraremos
que la necesidad del ser humano de tener métricos y escalas empieza desde pequeños.
Una de las cosas que todos adquirimos en el Kindergarten es la habilidad de contar. Lo que
es más sorprendente de este hecho es que lo aprendimos sin las herramientas creadas por
los adultos. La utilización de esta frase al empezar este párrafo es con la finalidad de
enfatizar la necesidad del ser humano de medir. Es claro que un niño de cinco años no
conoce de escalas o métricos definidos, pero aún con un sus limitaciones encuentra
escales, que para el grado de complejidad de sus problemas, son útiles. Lo anterior es
comparables con la necesidad encontrar métricos que nos ayuden a medir adecuadamente
nuestros problemas, para pode solucionarlos de manera adecuada.

4.1 ¿Qué es un métrico Seis Sigma?

Un métrico es una medida para evaluar el desempeño en un área particular. Los métricos
son el corazón de un buen sistema de administración enfocado al cliente y cualquier
programa dirigido a la mejora continua. Es un indicador destinado a ver la evolución de un
determinado parámetro en intervalos definidos. La finalidad de los métricos es dar
información sobre los parámetros principales de los procesos de la organización mediante
un porcentaje o valor numérico. Cada indicador debe tener un responsable que vigile, en

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 4–99


ITESM

intervalos de tiempo establecidos, que se está recogiendo la información necesaria.


Además, de analizar la información para detectar oportunidades de mejora y presentará
los resultados obtenidos a un nivel más alto en la organización con la finalidad de que
sirva para la toma de decisiones. Es importante que el responsable del proceso sea el
responsable de los indicadores que controlan dicho proceso (Smith, 2004).

En Seis Sigma se manejan tres tipos de métricos:


• Métrico Primario
• Métrico Secundario
• Métrico Consecuencial o crítico

El métrico primario en algunas ocasiones es llamado Métrico del proceso. El objetivo de


los practicantes de Seis Sigma es influenciar este métrico. Los métricos primarios están
dirigidos a características de salida del proceso. Es una medida del proceso y no una
medida de los objetivos corporativos de la empresa (Karthik). Es importante recalcar en
este punto que los métricos de los proyectos Seis Sigma deben de estar alineados con los
objetivos corporativos, para lograr las metas estratégicas de la empresa.

Figure 4.1: Y=F(x)

Los métricos consecuenciales o críticos pueden ser tanto métricos del proceso como
métricos del negocio. Son cualquier cosa que pueda empeorar como resultado de la
mejora del métrico primario. Son utilizados para medir posibles consecuencias no
intencionales por cambios en el proceso.

Los métricos Secundarios, son aquellos que si mejora el métrico primario posiblemente
mejoren, pero no se esta haciendo el proyecto para que estos mejoren en específico. Al

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 4–100


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igual que los métricos primarios se refieren a características claves de salida, tiempo de
ciclo o utilización de recursos del proceso etc. Este tipo de métricos también pueden ser
métricos del negocio.

4.2 Atributos de los buenos métricos

La elección de que medir es crucial para el éxito de la organización. Los métricos


inapropiados conducen a comportamientos subóptimos y alejan a la gente de las métricas
organizacionales en lugar de acercarlos.

Joiner (1994) sugiere tres sistemas de medición de desempeño. Sobretodo la satisfacción


del cliente, tiempo de ciclo total, y “first-pass quality”. Un métrico efectivo para
cuantificar la “first-pass quality” es el costo de la Pobre calidad. Una vez escogido el
métrico debe de ser comunicados a los miembros de la organización. Para que sea útil, el
empleado debe de se capaz de influenciar el métrico por medio de su desempeño, y debe
de ser claro y preciso como el desempeño de los empleados influencia el métrico.

Rose (1994) lista los siguientes atributos de un buen métrico:


• Están centrados en el cliente y enfocados en indicadores que provean valor a los
clientes, como calidad del cliente, formalidad del servicio, tiempos de entrega
• Están asociados con el trabajo interno que se relaciona con el sistema de reducción
de costos, reducción de desperdicios, coordinación del trabajo en equipo,
innovación y satisfacción del cliente.
• Miden el desempeño a lo largo del tiempo el cual muestra tendencias en lugar de
fotos rápidas.
• Ellos proveen información directa al nivel que ellos son aplicados.
• Ellos están ligados con la misión de la organización estrategias y acciones.
• Ellos contribuyen a la dirección organizacional y al control
• Ellos son desarrollados de manera colaborativa por equipos de personas quienes
proveen, recolectan y utilizan los datos.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 4–101


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Ramírez (2003) en su trabajo de Tesis hacer referencia al curso de Champions para indicar
que la palabra METRICS se definió de la siguiente manera:

Measure
Everything
That
Results
In
Customer
Satisfaction

Esta frase en español quiere decir que es muy importante “Medir todo lo que resulte en la
satisfacción del cliente”.

4.3 Los métricos tradicionales de Seis Sigma:

4.3.1 Relaciones Seis Sigma


Antes de Comenzar ha hablar de los métricos Seis Sigma es necesario que se ponga
aclaremos los términos a la que nos vamos a referir.

Nomenclatura
Número de pasos operacionales = m
Defectos = D
Unidades = U
Oportunidades para un defectos = O
Yeild = Y

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 4–102


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Relaciones Básicas

Total de oportunidades: TOP = U x O


D
Defectos por unidad = DPU =
U
DPU D
Defectos por oportunidad: DPO = =
O U ×O
defectos Unidad
Defectos por millón de oportunidades: DPMO = DPO × 106 =
Oportunidades Unidad
Parte de defectuosas por millón: DPPM= (Unidades defectuosas/Total de unidades
producidas) x 1,000,000

Relaciones de Rendimiento (Yield)

Throughput yield (IPY): YTP = e − DPU . Se utiliza para medir el Rendimiento en el proceso.
Es el número de éxitos de una etapa entre el número de intentos

Defectos por unidad: DPU = -ln(Y)

Rolled throughput yield: Es la probabilidad de la que unidad tenga Cero defectos.


i =m
(RTY) = YRT = ∏Y
i =1
TPi Es el producto de los desempeños des los subprocesos.

Total de defectos por unidad: TDPU = − ln(YRT )

Rendimiento Normalizado: Ynorm = m YRT

Defectos por unidad normalizada: DPU = − ln (Ynorm )

Relaciones de la distribución Normal Estándar para Z

Z equiv ≅ Z ~ N(0;1)
Z “largo plazo”: ZLT=Zequiv
Relación Z “corto plazo” con Z “largo plazo”con un desplazamiento de 1.5 de la desviación
estándar: ZST=ZLT + 1.5

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 4–103


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Z Benchmark: ZBenchmark= ZYnorm + 1.5

4.3.2 Convirtiendo tasas de defectos (DMPO o PPM) en unidades Sigma

Algunas compañías calculan la tasa de defectos en PPM o en tasa de defectos por millón de
oportunidades (DPMO) y convierten esta tasa a medida Seis Sigma que consideran el
desplazamiento de 1.5sigma.

Para lograr niveles de calidad Seis Sigma, un proceso debe producir menos de 3.4 defectos
por millón de oportunidades. Una “oportunidad” se define como una oportunidad de tener
un defecto o de cumplir con las especificaciones requeridas (Harry, 1997).

4.3.3 Tiempo de ciclo del Proceso

El tiempo que toma que un producto pasar a lo largo de todo un proceso, es definido domo
tiempo de ciclo del proceso. El tiempo de ciclo es un parámetro importante para
satisfacer las necesidades del cliente. Las inspecciones, el análisis y la reparación de
defectos extienden el tiempo de ciclo del proceso.

En ambientes de manufactura Just-in-Time el tiempo de ciclo puede ser calculado como el


tiempo que le toma a un material llegar el muelle de recepción hasta convertirse en un
producto final recibido por el cliente. Un objetivo de Seis Sigma incluye a la reducción
significativa del tiempo de ciclo.

El tiempo de ciclo real de un proceso incluye el tiempo de espera y almacenamiento entre


y durante operaciones. El tiempo de ciclo teórico no incluye los tiempos de espera, de
paros, y de preparación. El tiempo real diario se compra al tiempo cuando los procesos
están funcionando. Este tiempo considera periodos de mantenimiento y periodos de
descanso. La relación en re el tiempo real operacional diario y el tiempo de ciclo de
proceso teórico es:

Tiempo operacional real


Tiempo de ciclo de proceso teórico =
Número de unidades diarias requeridas

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 4–104


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El análisis del tiempo de ciclo consiste en la comparación del real y del tiempo de ciclo
teórico del proceso. Los factores que constituyen pasos adicionales al tiempo de ciclo
teórico del proceso, incluyen inspección, embarque, muestreo, análisis, reparaciones,
tiempo de espera, almacenaje, retardos operacionales, y tiempos de preparación. La
identificación y resolución de diferencias causales puede reducir el tiempo de ciclo real
del proceso. Las posibles soluciones incluyen métodos de trabajo, cambios de secuencias
de producción, transferir inspección a los empleados de producción reducción en el
tamaño del lote.

Reducir el tiempo de ciclo real del proceso puede reducir el número de unidades
defectivas y mejorar el desempeño del proceso. Otras ventajas incluye la reducción de
costos de inventarios, reducción en costos de producción, incrementar la satisfacción del
cliente interno o externo, incrementar el rendimiento de producción, y la reducción de los
requerimientos de espacio en el piso. La reducción del tiempo de ciclo no debe de poner
en peligro la calidad del producto. Por lo tanto aseguramiento de calidad debería ser
hecho antes de implementa cambios para la reducción del tiempo de ciclo.

4.3.4 Yield

El rendimiento es el área debajo de la curva de densidad entre las tolerancia. De la


distribución Poisson, se compara con la probabilidad de cero fallas.
Matemáticamente la relación es:

e − λ λx
Y = P( x = 0) = = e − λ = e − D / U = e − DPU YTP = e − DPU
x!
Donde λ es la media de la distribución y x es el número de fallas.

4.3.5 Defectos por millón de Oportunidades (DPMO)

Algunas empresas se enfocan solo en las tasas de defectos al final de un proceso. Por
ejemplo, si hubieron 200 unidades producidas y 10 unidades fallaron la prueba, la tasa de
defectivo reportado es del 5% =[10/200]*100

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 4–105


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Un defecto por unidad calculada puede dar información interna adicional del proceso al
incluir el número de oportunidades por falla. Un defecto por unidad métrica considera el
número oportunidades para que ocurra una falla con los cálculos. Para ilustrar esta
metodología, considere un proceso donde los defectos fueron clasificados por tipos de
características y el número de oportunidades de falla (OP) fue anotado para cada tipo de
característica. En numero de defectos (D) y unidades (U) son monitoreados por el proceso
en algún periodo del tiempo.

Defectos
Tipo de Oportunida Total de Defectos Defectos por
Defectos Unidades por de
característica des OP por unidad Oportunidad
Millón OP
DPMO =
TOP= DPO=
Descripción D U OP DPU= D/U DPO x
U x OP D/TOP
1,000,000

4.3.6 Rolled Throughput Yield (RTY)

Cuando las organizaciones se enfocan solo en la tasa de defectos al final del proceso, ellas
pueden perder de vista el retrabajo que ocurre en el proceso. Los retrabajos dentro de
una operación no agregan valor y abarcan lo que se les llama la fábrica oculta. Las
mediciones del Rolled Throughput Yield pueden dar visibilidad de los pasos del proceso
que tienen una alta tasa de defectos y/o requieren retrabajo.

Un método para determina el Rolled Throughput Yield (RTY) es el determinar el


rendimiento para cada operación del proceso. Multiplicar el rendimiento de este paso de
operaciones del proceso para obtener el RTY.

El rendimiento del proceso puede ser descrito usando dos diagramas en una gráfica. En
ambos casos el eje x lista el número de pasos de manera secuencial. Un diagrama muestra
el rendimiento para casa paso del proceso, mientras que el otro diagrama muestra la
degradación en el rendimiento al ir progresando los pasos del proceso.

El Rolled Throughput Yield (RTY) puede ser calculado del número de defectos por unidad
(DPU) a través de la relación:

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 4–106


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RTY = YRT = e − DPU donde el número de defectos por unidad dentro de un proceso es el
total de defectos por cada operación dividida en el número de unidades producidas.

El número total de unidades que requieren ser producidas para que se produzca una que
no tiene defectos es:

Unidades producidas = 1 + (1 − e − DPU )

El tiempo real para creas estas unidades conformes es

[
Treal = Tbase 1 + (1 − e − DPU ) ]

Donde el tiempo base es el promedio del tiempo de las actividades descritas dentro del
proceso. El tiempo real descrito en esta ecuación no incluye el análisis, las reparaciones y
el tiempo de prueba para las unidades no conformes. Los ajustes deben de ser hechos para
calcular el valor de estos problemas.

4.3.7 Cálculo del Rendimiento

Un procesos tiene D defectos y U unidades con un periodo de tiempo de operación para


los pasos de la operación (m). La siguiente tabla ejemplifica las entradas para determinar
el RTY y los defectos por unidad.

Operaciones Defectos Unidades DPU Throughput Yield Operacional

No. De Paso D U DPU= D/U YTPi = e − DPU = e − D / U


i=m
Sumas
Suma de
defectos
Suma de
unidades
Sumas de
DPUs
RTY = Y RT= ∏ YTPi
i =1
Promedio de Promedio de la
Promedio
el número de suma de
Promedios DPUs por TDPU = − ln(YRT )
defectos por unidades por
operación
operación operación

4.3.8 Índice de Capacidad, Cp:

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 4–107


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Compara el ancho de las especificaciones con el ancho del proceso. Por lo que miden que
tan bien concuerdan las especificaciones del producto con las capacidades del proceso. Un
buen Cp es de 1.5, el Cp= 2 asegura menos de 3.4 defectos por millón

Cp= (USL-LSL)/ (6s)

Cuando se habla de la Capacidad Seis Sigma se refiere a que los límites de especificación
están alejados +-6 sigmas del centro. Significa que mientras el proceso permanezca dentro
de -+1.5 sigmas del objetivo habrá menos de 3.4 defectos/ millón para características
individuales, menos de 50 defectos por millón de unidades para productos simples.

Seis Sigma se asegura de que una característica concuerde con la especificación un


99.99966% del tiempo. La probabilidad de que una unidad de producto con múltiples
características sea perfecta es de:
FTY= 100 x (9999966)n donde n= # de características importantes.

4.3.9 Índices de capacidad Alternativos

La fórmula para el Cp asume que hay DOS límites de especificación, pero no siempre es así.
Cuando sólo existe el Límite de Especificación SUPERIOR se utiliza la siguiente fórmula:
C’pu= (USL – target) /3s
Al emplear esta fórmula se compara con la mitad del histograma, (3 sigma) con la
distancia entre el objetivo y el límite Superior de especificación de especificación.

Cuando sólo existe el Límite de Especificación Inferior


C’pl= (target- LSL) /3s
Al emplear esta fórmula se compara con la mitad del histograma, (3 sigma) con la
distancia entre el objetivo y el límite inferior de especificación.
Cuando se tienen los dos límites de especificación con un objetivo fuera del centro se
utiliza la siguiente fórmula:
C’pk= min(C’pu, C’pl)

Cuando el valor objetivo está a mediados de la especificación C’pk se reduce a Cp.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 4–108


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A pesar de las diferencias, Cp, C’pu , C’pl, C’pk se interpretan de la misma manera.

Significados de la Capacidad de Proceso


Valores iguales o mayores a 2 aseguran menos de 3.4 defectos por millón mientras que el
proceso se mantenga con el objetivo dentro de 1.5 sigmas. A esto se le llama Capacidad
Seis Sigma.
Valores de 1.5 o mayores aseguran menor de 1350 defectos por millón mientras que el
proceso se mantenga con el objetivo dentro de 1.5 sigmas.

Si el valor objetivo no ha sido establecido si puede usar el promedio (Xb)


Cul= (USL – t Xb) /3s
Cpl= (Xb LSL) /3s
Cpk= min(Cpu, Cpl)

La diferencia entre los Índices basados en TARGETS y los Índices basados en PROMEDIOS es
que los Índices basados en TARGETS ignoran si el proceso esta centrado. Estos son
perfectos para evaluar el proceso. Permiten separa las condiciones de de variabilidad y
centrado para tomar decisiones. Los Índices basados en basados en PROMEDIOS consideran
el efecto del centrado. Estos son usados para rastrear el desempeño del proceso a lo largo
del tiempo.

4.3.10 Nivel Sigma


Es el número de desviaciones estándar, σ , del promedio del proceso a la especificación
más cercana. Determinar los niveles sigma del proceso permite que el desempeño del
proceso sea comparado con toda la organización, porque es independiente del proceso. Es
la determinación de las oportunidades y defectos, sin embargo los términos son
apropiadamente definidos por las especificaciones del proceso. La sigma es un término
estadísticos que mido cuánto un proceso varía de la perfección pasado en el número de
defectos por millón de unidades.

Nivel Sigma Defectos por millón de unidades


1 Sigma 690,000 por millón de unidades

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 4–109


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2 Sigma 308,000 por millón de unidades


3 Sigma 66,800 por millón de unidades
4 Sigma 6,210 por millón de unidades
5 Sigma 230 por millón de unidades
6 Sigma 3.4 por millón de unidades

Table 4.1 : Nivel Sigma vs defectos por millón unidades

4.3.11 Costo de la pobre Calidad (COPQ)

Es un porcentaje de las ventas, los costos de la pobre calidad. Consiste en los costos que
son generados como resultado de producir material con defectos. Este costo incluye el
costo involucrado para llenar la brecha ente la calidad deseada y la calidad actual del
producto o servicio. También incluye el costo de perder oportunidades debido a la pérdida
de recursos usados en rectificar los defectos. Este costo incluye todos los costos de mano
de obra, costos de retrabajo, costo de disposición, y costo de materiales que le han sido
añadidos a las unidades hasta el punto de rechazo. COPQ no incluyen los costos de
detección y prevención.

Los costos de la pobre calidad también deben de contener los costos de materiales y de
mano de obra para producir y reparar los bienes con defecto.

En resumen los costos de la pobre calidad cubren los siguientes rubros:


1. Costo de Mano de Obre para arreglar el problema
2. Costo de materiales extra
3. Costo de recursos extras
4. Costo de las oportunidades perdidas
5. Pérdidas en ventas e ingresos
6. Pérdidas potenciales de participación en el mercado

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 4–110


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COPQ % Sales

Underutilization Scrap / Rework Warranty Costs Lost Sales

¾ Planned ¾ Scrap costs ¾ Warranty ¾ Lost


overcapacity to Costs Revenue
¾Rework cost
anticipate low
¾Penalties ¾Customer
yield ¾Non- material
Churm Costs
costs
¾Excess
Inventory
carrying costs

Figure 4.2: COPQ % de ventas (Carol, 2003)

Los expertos han estimado que el Costo de la Pobre Calidad típicamente suma del 5-30%
de las ventas brutas para compañías manufactureras y de servicios (Carol, 2003)

4.3.12 Relación entre los métricos Seis Sigma

La siguiente figura sirva para explicar las relaciones ente los métricos de desempeño
usados. El eje horizontal inferior se refiere a los niveles sigma de cero a seis. El eje
vertical izquierdo contiene los valores de Cpk de cero a dos. El eje horizontal superior
indica los DPMO esperados, y el eje vertical derecho muestra los valores típcos del costo
de la pobre calidad COPQ.

La línea diagonal indica la equivalencia gráfica de estos métricos. Como por ejemplo un
Nivel Sigma de tres es equivalente a un Cpk igual a unio y a 66811 DPMO, lo que es
equivalente al 30% de COPQ

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 4–111


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Figure 4.3: Six Sigma Metric Nomograph (Rudisill & Druley, 2004)

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 4–112


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4.4 Conclusiones del Capítulo

“Lo que no se mide no se puede mejorar”, describe el tremendo énfasis que Seis Sigma le
da a las mediciones. También advierte que las medidas que no se utilizan sean evitadas.
Una de las razones por las que las mediciones podrían no ser usadas es si el métrico es
inapropiado para los usuarios. Entre otras razones, podría ser por que no es entendido, no
sirve al propósito, o es muy complejo para ser usado.

En este capítulo se presentaron los atributos que según la bibliografía deberían de tener
los métricos de los proyectos Seis Sigma, así como los métricos tradicionales de esta
metodología.

Los métricos tradicionales de Seis Sigma son:


• Nivel Sigma
• Cp y Cpk
• COPQ
• DPMO
• RTY

Las características principales encontradas en la bibliografía son:


Están centrados en la Satisfacción del cliente,
• Tiempo de ciclo total, y
• Calidad a la primera
• Proveen valor a los clientes
• Están asociados con el trabajo interno.
• Miden el desempeño a lo largo del tiempo el cual muestra tendencias en lugar de
fotos rápidas.
• Ellos proveen información directa al nivel que ellos son aplicados

En aquellas empresas donde no se tiene integrado el lenguaje Seis Sigma, la utilización de


estos métricos es muy difícil ya que estos no tienen sentido alguno. Por otro lado existe
caso en los que los métricos tradicionales no aplican. Es por ello que el éxito no está en

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 4–113


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forzar la utilización de métricos Seis Sigma para que encajen en todo tipo de problema,
sino en utilizar métricos adecuados que sean relevantes para la resolución del problema y
tengan sentido para las personas que los utilizan.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 4–114


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Capítulo 5 Modelo Propuesto


El Mundo está en las manos de aquellos
que tienen el coraje de soñar y correr
el riesgo de vivir sus sueños
Paulo Coelho

El presente capítulo es la parte central de la tesis ya que en él se presenta el modelo


propuesto, para integrarlo se hará referencia al conjunto de herramientas mostradas en el
marco teórico, las cuales servirán de soporte par cumplir con el objetivo de esta sección,
el cual es formalizar un nuevo modelo que aplique herramientas del Hoshin Kanri y del
Balanced Scorecard tomando en cuenta los factores internos y externos que afectan a una
compañía, para finalmente alinear los métricos de los proyectos Seis Siga con la
planeación estratégica.

El propósito del presente modelo es reconciliar la planeación estratégica con la operación


diaria por medio de una demostración conceptual de los vínculos entre el Hoshin Kanri y el
Balanced Scorecard. Esta reconciliación debe de tomar en cuenta a la situación actual de
la empresa, es decir hacer un análisis minucioso de los factores externos e internos. Este
estudio se hace con la finalidad de compara la situación actual con la deseada, definir las
brechas entre ambas y proponer objetivos (políticas o hoshins) que serán desplegados a lo
largo de toda la empresa para que cada una de las áreas defina metas, objetivos e
iniciativas que contribuyan de manera significativa a la estrategia corporativa. Es
importante hacer énfasis que inclusive los proyectos de mejora continua, como lo son los
proyectos Seis Sigma, deben de tener métricos alineados y definidos de la manera
adecuada; ya que estos son los que definen el enfoque y el alcance, dos factores vitales
para la culminación exitosa de los proyectos.

5.1 Bases del Modelo Propuesto


Como se mencionó en el capítulo tres tanto el Balanced Scorecard como el Hoshin Kanri,
han sido utilizados de manera exitosa por una amplia variedad de compañías. También es
cierto que a pesar de las bondades que presentan, cada uno cuenta con sus áreas de
oportunidad que han sido señaladas por numerosos autores. Sin embargo estas dos

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–115


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metodologías no se contraponen, como en ocasiones se cree, ya que como la literatura nos


relata que el Balanced Scorecard surge de Analog Incorporeted, una empresa que utilizaba
Hoshin Kanri (Schneiderman, 1999). Inclusive Kaplan & Norton reconocen que la
experiencia de Analog “ha servido como el prototipo para el Balanced Scorecard” (1993, p
142).

Es importante mencionar que las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard se asemejan
con los objetivos multidisciplinarios QCDE en el Hoshin Kanri, como se puede observar el la
siguiente tabla:

Hoshin Kanri Balanced Scorecard


Objetivos de calidad (Q) Perspectiva del cliente
Objetivos de costo (C) Perspectiva financieros
Objetivos de entrega (D) Perspectiva de los procesos internos
Objetivos de de educación (E) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Por lo que podemos concluir que su objetivo converge en ser una herramienta que facilite
al proceso de planeación estratégica.

Después de la investigación hecha en el capítulo tres se extrajeron herramientas y


prácticas utilizadas tanto en el Hoshin Kanri como en el Balanced Scorecard, las cuales se
citan a continuación y serán integradas posteriormente en el modelo propuesto.

El ciclo FAIR
El modelo propuesto se basa en el ciclo FAIR. Es decir lo que se busca en enfocarse en los
pocos objetivos estratégicos. Alinear a todas las áreas para que colaboren a cumplir con
estos objetivos. Posteriormente lo que se busca es que se integren los pocos Vitales al
trabajo diario. Por último la alta administración debe de estar haciendo revisiones a los
pocos objetivos vitales haciendo énfasis no solo en los resultados sino en los medios de
cómo fueron obtenidos.

El Catchball

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–116


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El Catchball, ya que aún y que éste es un proceso informal su estructura es de mucha


utilidad para generara consensos entre los niveles gerenciales y directivos de la
Organización.

La matriz tipo X del Hoshin Kanri


La matriz Tipo X fue adaptada para vincular cada uno de los Pocos Objetivos Vitales
designado por el CEO de la empresa, con los niveles inferiores hasta llegar a nivel de
operaciones que es en donde la forma de trabajo diario debe de estar enfocada al
cumplimento de la planeación estratégica.

Objetivos, Métricos, Metas e Iniciativas:


El Balanced Scorecard propone que para cada perspectiva se le asignen, Objetivos,
Métricos, Metas e Iniciativas. El asignar estas cuatro cosas es muy importante por que son
el punto de referencia para cumplir la estrategia independientemente de que se asignen a
perspectivas o a los niveles de la organización.

5.2 Modelo propuesto


El modelo consta de Siete fases para alinear los métricos de los proyectos Seis Sigma con
la planeación Estratégica:

1. Análisis de la Situación de la Empresa


2. Razón de Ser de la Empresa y Expectativas de la misma
3. Situación Real vs Situación Futura Deseada
4. Determinación De los Pocos Objetivos Vitales
5. Despliegue de la estrategia a Toda la empresa
6. Desarrollo y selección de los métricos Adecuados
7. Ejecución de Proyectos Seis Sigma

Estas Siete fases se dividen en actividades específicas que serán explicadas posteriormente.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–117


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Este modelo integra herramientas tanto del Balanced Scorecard como el Hoshin Kanri, así
como con herramientas de análisis interno y externo de la empresa con la finalidad de
alinear los métodos de los proyectos Seis Sigma con la planeación estratégica.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–118


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Análisis de la
Situación de
la Empresa
Elaboración de la
Ejecución de
Razón de Ser y
Proyectos
Expectativas
Seis Sigma
de la Empresa

Comparación de Desarrollo y
la Situación Real selección
Vs de métricos
La Situación Adecuados
Futura Deseada

Determinación Despliegue de
De Pocos la estrategia a
Objetivos Vitales Toda la empresa

Figure 5.1: Fases del Modelo Propuesto

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–119


ITESM

La figura que se muestra anteriormente es la representación gráfica de las Siete fases del
modelo propuestos en el presente trabajo de Tesis, a continuación se procederá a enlistar
cada uno de los elementos claves, y posteriormente se clarificará cada uno de ellos.

Análisis de la Situación de la Empresa


1. Análisis Externo de la empresa: Las cinco fuerzas de Porter
a. Intensidad de la rivalidad entre los competidores de la industria.
b. Amenazas de Nuevos competidores
c. Amenazas de bienes sustitutos
d. Poder de negociación con proveedores y compradores (73)
2. Análisis Interno de la Empresa
a. Identificar las fortalezas y debilidades del negocio.(FODA, H&M)29 An
b. La cadena de Valor (Value Chain) (25)
c. Método de Stakeholder Value Metrics

Razón de Ser de la Empresa y Expectativas de la misma


3. Formular la Misión, Visión, Valores

Situación Real vs Situación Futura Deseada


4. Análisis de Brechas (31)

Determinar los Pocos Objetivos Vitales a Nivel Corporativo


Para determinar los pocos objetivos es importante determinar la estrategia competitiva en
la que está enfocada la compañía. Con este concepto se quiere decir que hay formas
distintas de lograr una ventaja competitiva las cuales son:
• Liderazgo en costos
• Diferenciación

La diferenciación implica que el negocio pueda ofrecer algo único, que los competidores
no tengan y que sea muy valorado por los clientes. Se puede lograr por medio de diseño de
imagen, tecnología características del servicio al cliente

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–120


ITESM

El liderazgo en costos implica que las unidades de negocio establezcan costos más bajos
que sus competidores. Para lograr lo anterior se requiere que las empresas deben de tener
procesos eficientes y que fortalezcan el poder de negociación con sus proveedores.

Despliegue de la estrategia a Toda la empresa

5. Hacer el análisis de la Cadena de Valor para determinar Iniciativas por área que
impacten a los pocos vitales
6. A cada Objetivo establecido definir un Objetivo, Métrico, Metas e Iniciativas
7. Utilizar el “Catchball” para desplegar estas iniciativas a toda la compañía
a. Establecer los Planes Estratégicos de Segundo Nivel
b. Establecer los Planes Estratégicos de Tercer Nivel
c. Establecer los Plan de Implementación Táctico
i. Determinar el área en la que se va a Implementar
ii. Establecer la función y objetivos de Esta área
iii. Determinar el Proceso en el que se va a trabajar
iv. Determinar la naturaleza del Proyecto
• Seis Sigma
• Lean
• Manufacturing
• Inversión
• Etc.

Desarrollo y selección de los métricos Adecuados

Ejecución de Proyectos Seis Sigma


8. Priorizar los proyectos que tengan mayor impacto con la planeación Estratégica
9. Asignar los proyectos
10. Revisar el avance Periódico de los Proyectos y compararlo con los objetivos de la
planeación
Como se puede observa el modelo se puede dividir en Cinco esta principales, las cuales
contienen una serie de actividades esenciales para la culminación de esta fase a
continuación se explica cada una de las fases.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–121


ITESM

5.2.1 Análisis de la Situación de la Empresa


Estas fases consisten del análisis interno y externo. Estas dos actividades son cruciales
para situar a la empresa en un contexto real de modo que esta pueda fijar objetivos
realistas a si situación y al mismo tiempo se prepare para las posibles dificultades.

5.2.1.1 Análisis Externo de la Compañía

El la Sección 2.4 se proponen diferentes alternativas para el análisis Externo de la Empresa,


sin embargo la herramienta que se recomienda para llevar a cabo esta actividad es le
marco de referencia Propuesto por Porter, para el análisis estructural de la industria: el
modelo de las cinco fuerzas, ya que este modelo hace énfasis las fuerzas externas que
afectan a cualquier empresa (Intensidad de la rivalidad entre competidores, Amenazas de
Nuevos entrante, Amenazas de sustitutos, Proveedores, Compradores). Este modelo es
genérico por lo que se puede adaptar a cualquier empresa y extraer información relevante
para la toma de decisiones.

• Requisitos para esta actividad:


Lo que se espera de esta actividad es que se haga un análisis al sector industrial de la
empresa, basado en las cinco fuerzas que Porter señaló; para hacer el análisis por fuerza
se debe de tomar en cuenta los rubros que señala la taba 5.1. Es muy importante que el
alcance de esta actividad tenga un horizonte de tiempo amplio, es decir que no se centre
sólo en el presente. En la bibliografía consultada se propone un análisis del presente y del
futuro el cual pero en el presente trabajo el horizonte de tiempo cambia y se propone la
evaluación en Presente, Mediano Plazo y largo plazo, es importante recalcar que no se
proponen el número de anos que abarca cada categoría ya que depende del tipo de
empresa a la que se le esté haciendo el estudio. En el Anexo 13 se muestra una tabla para
la evaluación la cual será llenada según la fuerza que se esté analizando, esta ya contiene
el criterio del tiempo anexado, para darle una perspectiva a la empresa clara de la
situación a la que se enfrenta en el presente y mediano y largo plazo.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–122


ITESM

Amenazas de nuevos Competidores de la


Proveedores Compradores Sustitutos
entrantes industria
BARRERAS DE ENTRADA RIVALIDAD ENTRE PODER DE LOS PODER DE LOS DISPONIBILIDAD DE LOS
• Economías de escala COMPETIDORES PROVEEDORES COMPRADORES SUBSTITUTOS
• Diferenciación del • Concentración de
producto balance entre • Número de proveedores • Número de • Los usuarios
• Identificación de la competidores importantes compradores cambiando por costos
marca • Crecimiento de la • Habilidad de sustituir a importantes • La rentabilidad de los
• Cambio de Costos Industria los productos de los • Habilidad de sustituir a substitutos
• Acceso a canales de • Costo fijo proveedores los productos de la agresividad
distribución • Diferenciación de • Diferenciación o cambio industria • Substituto de precio-
• Requerimientos de productos de costo de producto de • Diferenciación o valor
capital • Capacidad los proveedores cambio de costo de
• Acceso a la última intermitente en • Amenazas de los producto de los
tecnología aumento proveedores de una clientes
• Efectos de la • Cambio de costos integración hacia • Amenazas de los
experiencia y • Interés estratégico delante compradores de una
aprendizaje corporativo • Contribución de los integración hacia
ACCIÓN DEL GOBIERNO proveedores a la delante
• Protección de la BARRERAS DE SALIDA calidad del o servicio o • Contribución a la
Industria producto calidad de los servicios
• Regulaciones de la • Especialización de • Amenazas de la o productos de los
Industria bienes industria de integración compradores
• Consistencia de • Costos de Salida hacia atrás • Amenazas de los
políticas • Relaciones estratégicas • Costo total de la compradores de
• Aranceles con otros negocios industria contribuido integración hacia atrás
• Movimiento de capital • Barreras emocionales por los proveedores • Costo total de los
entre países • Restricciones sociales y • Importancia de la compradores
• Intercambios con el gubernamentales industria para las contribuido por la
extranjero utilidades de los industria
• Asistencia provista proveedores • Rentabilidad de los
para los competidores compradores

Table 5.1: Rubros para el análisis de cada una de las 5 Fuerzas

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–123


ITESM

5.2.1.2 Análisis Interno de la Compañía

Otra actividad de esta fase es el análisis interno, ya que es muy importante saber con
cuales recursos se cuentan, el tipo de enfoque que se tiene, los factores de éxito que
hasta ese momento son considerados. Para este Estudio se proponen tres actividades
básicas (ver figura 5.2):
1. La primera es identificar las fortalezas y debilidades del negocio, para esta
actividad proponen el uso de dos herramientas en particular, el análisis FODA, el
cual consta de una parte interna y una externa (Anexo 1).
2. La otra herramienta que se puede usar es el Método Stakeholder Value Metrics
(2.5.4), esta herramienta está enfocada a los intereses de los grupos de interés y
al desempeño que la empresa tiene de estos intereses.
3. La tercera actividad del análisis interno de la empresa es El método de análisis de
la cadena de valor propuesto por Hax y Majluf el cual se encuentra 2.5.1, éste es
muy subjetivo ya que se basa en los siete rubros de la cadena de valor y los evalúa
en alta fortaleza, mediana fortaleza y baja fortaleza.

Análisis de la
Análisis Externo de la empresa Situación de Análisis Interno de la Empresa
la Empresa

Fortalezas Debilidades
Oportunidades

Las cinco fuerzas de Porter


Amenazas

Nuevos
Act. de soporte

Infraestructura de la firma
Manejo de Recursos humanos
Margen
Desarrollo de Tecnología
Adquisiciones

Proveedores Rivalidad Compradores


Logística de
entrada Operaciones Logística de
Salida
Mercadeo y
ventas
Servicio

Margen

Actividades Primarias

Stakeholder:________
Alta

IV I
Desempeño
Actual

Substitutos

III II
Baja
Baja Importancia Relativa Alta

Figure 5.2: Análisis de la Situación de la Empresa

• Requisitos para esta actividad:

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–124


ITESM

En la actividad 1 del análisis interno se propone un análisis FODA, lo valioso de este


análisis es que permite evaluar la situación interna de la empresa. En el Anexo 1 se
presenta una matriz que corteja los factores internos con los factores externos. El
requisito de este ejercicio consiste en que este análisis no se haga solo para el presente
sino que se consideren al futuro, esto con la finalidad de ser coherentes con el análisis
externo de la empresa y tener la perspectiva de las debilidades y fortalezas a las que la
compañía se arriesga de seguir trabajando bajo el esquema presenta.

El otro entregable de este ejercicio, es la Matriz de relaciones (Ver Anexo1) la cual hace
énfasis en la relación de las Fortalezas y Oportunidades, de modo que se pueda distinguir
aquellas fortalezas que impactan a las oportunidades y dan la pauta para trabajar más con
ellas. Por otro lado muestran a las oportunidades que no tienen fortalezas relacionadas
por lo que no está siendo atendidas y es necesario prestarles atención. Esta matriz es una
manera relativamente simple de reconocer estrategias prometedoras que usan las
fortalezas de la institución para aprovechar las oportunidades que ofrece el medio
ambiente externo.

Las siguientes preguntas le ayudarán a conocer las fortalezas, debilidades amenazas y


oportunidades de su empresa:
Concepto Sí No
1. ¿Sus costos son reducidos respecto a la competencia?
2. ¿Tiene identificación su producto o servicio (es distintivo)?
3. ¿Tiene solvencia económica?
4. ¿Sus costos al cambiar de proveedor son elevados?
5. ¿Su producto o servicio es distribuido adecuadamente?
6. ¿Tiene patente su producto o servicio?
7. ¿Se abastece sin problemas de materias primas?
8. ¿Recibe algún apoyo gubernamental?
9. ¿Tiene procedimientos eficientes ?
10. ¿Tiene problemas con las aprobaciones del gobierno?
11. ¿Contempla elevada competencia?
12. ¿El producto o servicio tiene sustitutos competitivos ?
13. ¿Tiene calidad y es competitivo su producto o servicio?
14. ¿La calidad y precio de su proveedor es satisfactoria?

La segunda actividad es el análisis a la Cadena de Valor. La cadena de valor como ya se


mencionó en secciones anteriores divide la las actividades de la empresa en actividades de
soporte y actividades primarias. Al analizar la cadena de valor se pueden detectar las

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–125


ITESM

áreas de oportunidad que existen dentro de la cadena de valor. Al hacer este tipo de
estudios se define la situación actual.

La tercera actividad es el análisis del valor por medio del Método de Stakeholder Value
Metrics. Es importante saber lo que los grupos de interés desean, y como es el desempeño
actual de la empresa. Para este método se utilizó la matriz propuesta por Mize y Hallama
y se le definieron cuatro cuadrantes los ayudarán a definir las áreas en los que la
compañía debe de trabajar y cuales no, lo anterior se muestra en la figura 5.3:

Cuadrante I (Alta importancia relativa – Alto Desempeño Actual): En este cuadrante se


está cumpliendo con las necesidades del cliente por medio del desempeño actual. No es
necesario hacer acciones de mejora inmediatamente, pero es importante que no se
desatiendan las funciones de asesta área.

Cuadrante II (Alta importancia relativa – Bajo Desempeño Actual): Este cuadrante es el


más importante por que nos refleja que existen necesidades que no se han cubierto por lo
tanto representa a donde deben de estar enfocados los esfuerzos de la alta dirección.

Cuadrante III (Baja importancia relativa – Bajo Desempeño Actual): Esta representa a las
áreas que no son críticas según el valor que los grupos de interés tienen, por lo que no se
deben de gastar recursos hasta que se le halla creado valor.

Cuadrante IV (Baja importancia relativa – Alto Desempeño Actual): No es necesario enfocar


esfuerzos en mejorar esta área sino en crearle valor para los grupos de interés.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–126


ITESM

Stakeholder:_______________
Alta

IV I
Desempeño

Actual

III II
Baja
Baja Importancia Alta
Relativa
Figure 5.3: Matriz del Valor Vs Desempeño

5.2.2 Razón de Ser de la Empresa y expectativas de la misma


Este punto es uno de los más importantes ya que aquí se establece la Misión, Visión y los
Valores de la empresa. La Misión como el punto de partida de la estrategia del negocio, ya
que en ella se definen la razón de ser de la empresa y representa su identidad creencias,
propósitos y acciones. La elaboración de la Misión fue abordado en la sección 2.4 y se
recomienda se analiza con mas detalle de ser necesario, ya que brindan los pasos para la
elaboración de la misma.

• Requisitos para de la Misión:

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–127


ITESM

a. Debe de tomar en cuenta a todos los grupos de interés de la organización.


b. Debe de contener un marco de tiempo definido
c. Debe de ser funcional, válida, tener un marco de tiempo definido.
d. Debe de reflejar el deseo de mejorar continuamente
e. Debe de hacer énfasis en las ventajas competitivas
f. Debe de establecerse en los términos más reales posibles
g. Debe de responder a las preguntas
i. ¿Qué necesita ser satisfecho?
ii. ¿Quiénes son los clientes a los que se pretende satisfacer?
iii. ¿Cómo serán satisfechas las necesidades?
h. Debe de reflejar los valores de la empresa y las personas que la dirigen y
trabajan en ella. Debe de reflejar los valores éticos y morales).
i. Deben de inspirar a los que laboran en la empresa, pero debe de ser realista
con la situación que se está viviendo.
j. Su redacción debe de ser clara y trasmitida a toada la organización

La Visión es otro punto clave, ya que es a donde se desea llegar, a diferencia de la visión
su marco de tiempo es dirigido al futuro. Esta parte es muy importante por que es el
marco de referencia que se pretende seguir y por lo tanto los objetivos de la empresa
deben estar enfocados a cumplir la Visión. Este tema es abordado en la sección 2.5.

• Requisitos para de la visión:


a. Es la idealización del futuro de la empresa
b. Debe de existir un fuerte sentimiento de identificación y compromiso en el
corazón de la gente, de manera que el camino hacia el futuro lo realizan
todos, aportando y desarrollando potencial
c. Debe de estar diseñada para un marco de tiempo aproximadamente de 10
años
d. Se deben de establecer los objetivos o los resultados deseados.
e. Debe de contener las estrategias con las cuales son un plan general de
acción mediante el cual se busca alcanzar sus objetivos
f. Debe de tener un panorama claro

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–128


ITESM

g. Debe de ser Objetiva pero realista de las oportunidades a las que se


enfrentará la empresa en el futuro.

Existen muchos métodos para la selección de la Visión y de la misión pero se decidió


utilizar un método sencillo y claro que permita que cualquier empresa sea capaz de
llevarla a cabo. Este método se basa en sesiones participativas, donde se busca llegar al
consenso y fomentar el sentido de pertenencia y compromiso con la visión y la misión.

El primero paso es determinar las personas adecuadas que asistirán a la sesión. A pesar de
que en muchas ocasiones se cree que el proceso de la elaboración de la misión y visión le
concierne únicamente a la alta dirección, se debe de considerar este proceso afecta toda
la empresa, por lo que es muy importante prestar atención a las aportaciones que el
personal de los niveles intermedios pueden dar para contribuir al establecimiento de estos
elementos.

Una vez seleccionados los participantes en necesario contra con un facilitador de


preferencia debe de ser externo a la compañía para que se cumpla el principio básico de
objetividad que se necesita en estas sesiones. Una vez que se han reunido con los
participantes con los facilitadores se expone preguntas detonares para que el grupo
genere una lluvia de ideas con respecto a ellas.

Las preguntas que se utilizan son para la Misión son:


¿Cuál es la razón de ser de la empresa?
¿Cuáles son las líneas de negocio principales?
¿Quiénes son los clientes?
¿Cómo serán satisfechas las necesidades de los clientes?
¿Cuáles son las ventajas competitivas de la empresa?

Las preguntas que se utilizan son para la Visión son:


¿Cuáles son los objetivos futuros que se desean para la empresa?
¿Cuales son las características que se desean que la empresa tenga dentro de 10 años?

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–129


ITESM

En este punto se inicia una lluvia de ideas individual, es decir cada participante escribe
todas las ideas relacionadas, posteriormente cada participante empieza a decir una idea
de manera secuencial hasta que todas las ideas son emitidas (Ver anexo 5).
Posteriormente cada participante clarifica la idea que emitió para que todos entiendan la
idea que querían transmitir.

Posteriormente se realiza un diagrama de afinidad con todas las ideas generadas, para
poder sintetizar las ideas de los participantes (Ver Anexo 6). Una vez generado este
diagrama de afinidad se pueden utilizar software como el ISM para sacar las relaciones que
existen entre los títulos extraídos del diagrama de afinidad.

Otra opción es utilizar el diagrama de favorecimiento. En este diagrama se cuentan las


flechas de entrada y de Salida. Para aquellos grupos que hayan tenido un mayo número de
entradas corresponden al que ya sea de la misión de la visión, mientras que las que
contengan más salidas corresponde al como lograr el que (Martínez, 2003).

Finalmente se genera el enunciado de la misión y de la visión con los qué y comos


extraídos del ejercicio anterior. Es importante que la redacción de la misión y de la visión
sean lo más claras posibles y fáciles de entender por que estos enunciados debe de ser
comprendidos por todos los niveles de la organización.

Las ventajas de este método son mucha, pero la principal es el compromiso que se crea
ente los diferentes grupos de interés. Otro punto importante de este método es que se
obtiene información muy valiosa proveniente de los diferentes puntos de vistas de los
participantes involucrados.

5.2.3 Situación Real vs Situación Futura Deseada


Esta fase es crítica ya que para este punto se ha hecho una análisis minucioso del medio
ambiente que rodea la empresa, de la situación actual de la empresa y de lo que la espera
en determinado tiempo. Toda esta información recabada de be de direccional a la
empresa. La herramienta que se sugiere es el análisis de brechas que se aborda en la
Sección 2.6. Esta herramienta nos permite definir ¿Qué tan alejados estamos del futuro
deseado.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–130


ITESM

5.2.4 Despliegue de la estrategia a Toda la empresa


Una vez detectadas las brechas es necesario definir los Pocos Objetivos Vitales a Nivel
corporativo, ya que son ellos los que marcan la pauta para el cumplimiento de la visión.
Como ya se profundizó en el capítulo 2.7 es existen dos forma de fijar los objetivos, el que
desde mi punto de vista es el más adecuado es especificando una meta en concreto y
establecer los parámetros de un fracaso y del éxito.

Existen cuatro fundamentos que se deben de tomar en cuenta para la planeación de los
objetivos:
• Precisión
• Participación
• Integración
• Realismo

Una vez que los Pocos Objetivos Vitales a Nivel corporativo han sido definidos es necesario
saber cuales áreas de la empresa que pueden apoyar de manera significativa a su
cumplimiento por lo que retomamos el concepto del la cadena de Valor que se mencionó
en el análisis interno, ya que cada área debe de apoyara la ejecución de la estrategia
corporativa. El proceso extraído del Hoshisn Kanri llamado “catchball” que fue explicado
en la sección 3.1.5.1 es recomendado para desplegar la estrategia a lo largo de toda la
organización ya que se establecen los Planes estratégicos de cada Nivel, es importante
recalcar que para cada nivel de la organización se deben de estableces Metas, Métricos,
Objetivos e Iniciativas. Para este proceso se recomienda el uso de la Matriz tipo X del
Hoshin Kanri, la cual fue explicada en el capítulo 3.1.9.1. Este proceso se puede visualizar
en la figura 5.3. La razón por la que se seleccionó la Matriz X es por que ella permite
entrelazar Metas, Objetivos, Métricos e Iniciativas de cada nivel con los niveles inferiores
como los muestra la figura 5.4. Las adaptaciones de las matices según el nivel fueron
hechas en los anexos 9, 10 y 11.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–131


ITESM

MATRIZ DE POLITICAS Y OBJETIVOS NIVEL ESTRATÉGICO


11 z z
10 z z z Œ Œ
9 z z Œ
8 z z
z 7 z z
z 6 z z Œ Œ
z 5 z z
z 4 z Œ z
z 3 z Œ z
z 2 z z
z 1 z z

Responsable

Métricos

de la Cadena de valor
Iniciativas por Área
Objetivo Corporativo
VISIÓN

Metas de Desempeño

3.1
3.2
3.3
3.4

2.1

1.1
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11

1
z 1 EQUIPO
1.1 z z z z z z z z z z
1.2
1.3

M A T R I Z D E P O L I T I C A S Y O B J E T I V O S POR ÁREA M A T R I Z D E P O L I T I C A S Y O B J E T I V O S POR ÁREA M A T R I Z D E P O L I T I C A S Y O B J E T I V O S POR ÁREA


9 z z Œ 9 z z Œ 9 z z Œ
7 7 7
8 z z 8 z z 8 z z
z 7 z z z 7 z z z 7 z z
z 6 z z Œ Œ z 6 z z Œ Œ z 6 z z Œ Œ
z 5 z z z 5 z z z 5 z z
z 4 z Œ z z 4 z Œ z z 4 z Œ z
z 3 z Œ z z 3 z Œ z z 3 z Œ z
z 2 z z z 2 z z z 2 z z
z 1 z z z 1 z z z 1 z z
Responsable Responsable Responsable
Métricos Métricos Métricos
PRO

PRO

PRO
Objetivo del Area

Objetivo del Area

Objetivo del Area


Iniciativas

Iniciativas

Iniciativas
3.3
3.4

2.1

1.1

3.3
3.4

2.1

1.1

3.3
3.4

2.1

1.1
2

1
Metas de Desempeño Metas de Desempeño Metas de Desempeño
1.9

1.9

1.9
1.1
1.2
1.3
1.4

1.5

1.7
1.8

1.1
1.2
1.3
1.4

1.5

1.7
1.8

1.1
1.2
1.3
1.4

1.5

1.7
1.8
1 EQUIPO 1 EQUIPO 1 EQUIPO
## zzz z z z z z ## zzz z z z z z ## zzz z z z z z
## ## ##
## ## ##

M A T R I Z D E P O L I T I C A S Y O B J E T I V O S POR ÁREA M A T R I Z D E P O L I T I C A S Y O B J E T I V O S POR ÁREA M A T R I Z D E P O L I T I C A S Y O B J E T I V O S POR ÁREA


9 z z Œ 9 z z Œ 9 z z Œ
7 7 7
8 z z 8 z z 8 z z
z 7 z z z 7 z z z 7 z z
z 6 z z Œ Œ z 6 z z Œ Œ z 6 z z Œ Œ
z 5 z z z 5 z z z 5 z z
z 4 z Œ z z 4 z Œ z z 4 z Œ z
z 3 z Œ z z 3 z Œ z z 3 z Œ z
z 2 z z z 2 z z z 2 z z
z 1 z z z 1 z z z 1 z z
Responsable Responsable Responsable
Métricos Métricos Métricos
PRO

PRO

PRO
Objetivo del Area

Objetivo del Area

Objetivo del Area


Iniciativas

Iniciativas

Iniciativas
3.3
3.4

2.1

1.1

3.3
3.4

2.1

1.1

3.3
3.4

2.1

1.1
2

1
Metas de Desempeño Metas de Desempeño Metas de Desempeño
1.9

1.9

1.9
1.1
1.2
1.3
1.4

1.5

1.7
1.8

1.1
1.2
1.3
1.4

1.5

1.7
1.8

1.1
1.2
1.3
1.4

1.5

1.7
1.8
1 EQUIPO 1 EQUIPO 1 EQUIPO
## zzz z z z z z ## zzz z z z z z ## zzz z z z z z
## ## ##
## ## ##

Figure 5.4: Catchball usando la Matriz X

Estrategia Corporativa
Apoyan a:
Objetivos
Métricos
Metas
Iniciativas
Estrategia del negocio
Se convierten en: Apoyan a:
Objetivos
Métricos
Metas
Iniciativas
Estrategia Funcional
Se convierten en:
Objetivos
Métricos
Metas
Iniciativas

Figure 5.5: Relación de Objetivos, Métricos, Metas e Iniciativas entre los Niveles de la empresa

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–132


ITESM

Una vez desplegada la estrategia a nivel de procesos es necesario definir proyectos que
apoyen a la estrategia, estos proyectos pueden ser:
• Seis Sigma
• Lean
• Manufacturing
• Inversión
• Etc.
Para fines de esta tesis nos enfocaremos a los proyectos Seis Sigma

5.2.5 Desarrollo y Selección de los Métricos del Proyecto


Una pregunta común de los practicantes que son principiantes en el uso de la metodología
Seis Sigma es: ¿Cuáles son los métricos que las compañías que son Exitosas usando Seis
Sigma? Una respuesta fácil sería referirlas a la literatura o referirlos a la lista de métricos
clásicos o críticos de Seis Sigma. Cuando menciono a los métricos Seis Sigma clásicos me
refiero al Nivel Sigma, Ppk, RTY, DPMO, los cuales como la misma literatura relata si son
utilizados de la manera adecuada dan excelentes resultados. Estos métricos Fueron
detallados en el Capítulo 4.

Sin embardo el recolectar y calcular estos métricos no es lo suficientemente exitoso, ya


que en muchas compañías donde el leguaje de Seis Sigma no ha sido internalizado se
tienen problemas para usa estos métricos, por lo que se tiene que métricos que encajen
con el lenguaje de la empresa. Esta situación es válida y arroja buenos resultados siempre
y cuando tanto estos métricos como los tradicionales sean aplicados en los contextos
adecuados y de maneras innovadoras para solucionar las áreas de oportunidad.

Las compañías que son exitosas con Seis Sigma alinean sus métricos son CTQs (critical to
quality). Entienden los CTQs de sus clientes (ya sean internos o externos) y se aseguran de
medirlos adecuadamente.

Uno de los elementos cruciales de la fase de definición de un proyecto de Seis Sigma es la


Selección de los métricos. Los métricos de un proyecto deberían de reflejar la voz del
cliente (las necesidades de los clientes), así como asegurar que los métricos internos de la
organización sean alcanzados. La selección de Métricos debe ser sencilla, directa y

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–133


ITESM

significativa. Los métricos seleccionados deben de crear un lenguaje común entre los
diversos miembros del equipo.

Cuando se están seleccionando los métricos para un proyecto en particular se debe de


considerara como estos métricos relaciones con las métricos claves del negocio.
Típicamente un solo métrico no cumple con los requerimientos de esta situación en
particular. Si lo vemos desde le punto de vista del modelo, esto se refiere al como la
selección de estos métricos impacta a los objetivos propuestos por un nivel más arriba, es
importante recalcar que conforme los objetivos estratégicos se van desplegando a lo largo
de la organización estos se van convirtiendo de largo a plazo a corto plazo, ya que es con
la operación diaria con lo que se llega a lograr los objetivos estratégicos.

5.2.5.1 Método propuesto para la selección de Métricos

La frase “lo que no se mide no se puede mejorar”, describe el tremendo énfasis que Seis
Sigma le da a las mediciones. También advierte que las mediciones que no se utilizan
deben de ser evitadas. Una de las razones por las que los métricos podrían no ser usados
es si es inapropiado para los usuarios. Entre otras razones, podría ser por que no es
entendido, por lo tanto no sirve al propósito, o es muy complejo para ser usado. A
continuación se propone un método para la selección de Métricos para los Proyectos Seis
Sigma.

El enfoque mas usado por los equipos es entender el enunciado del problema y hacer una
lluvia de ideas, para finalmente decidir qué métrico puede ayudarlos a alcanzar el mejor
desempeño. El equipo generan estos métricos con un ejecutivo (Champion) para
asegurarse de que se esté contribuyendo a la estrategia global del negocio, y se utiliza un
enfoque interativo.

Sin embargo es importante poner atención en que a pesar de que los métricos
seleccionados deben de impactar a la estrategia global, estos deben de estar en función
de las necesidades de mejora del proceso, es decir se pueden utilizar los indicadores que
se utilizan normalmente con la condición de que estos reflejen el problema específico al

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–134


ITESM

que se está atacando con los proyectos Seis Sigma, de lo contrario en necesario definir
indicadores que se ajusten a la situación problemática.

Una aproximación para la selección de los métricos de los proyectos Seis Sigma es similar a
la que utiliza el Balanced Scorecard, ya que este incluye factores financieros y no
financieros. Esto es una similitud, ya que como se mencionó en el marco teórico en Seis
Sigma se maneja los Ahorro Suaves (los cuales no están relacionados con factores
económicos) por lo que es necesario que estos sean cuantificados y los Ahorros Duros están
relacionados con factores económicos de importancia para la estrategia.

A continuación se propone una secuencia de pasos para definir métricos Seis Sigma
adecuados. También se proporcionan las herramientas que se pueden usar en cada paso.
Estas herramientas no están explicadas a detalle en el marco teórico ya que se espera que
el lector tenga conocimiento de ellas, pero se incluyen unas guías rápidas en los anexos.

1. Identifique a sus clientes y a las salidas de su proceso. Cuando decimos clientes se


pueden incluir tanto lo usuarios finales de los productos o servicios, así como los
gerentes o dueños de los procesos subsecuentes.
Las herramientas que se pueden usar en este paso son:
• Diagrama de Bloques o de flujo. (Ver Anexo 7)
• SIPOC (Ver Anexo 8)

2. Determine las necesidades de los clientes. Utilice técnicas que incluyan la revisión
de las salidas con la intervención de los clientes para ganarse su confianza,
establezca las necesidades y requerimientos de los clientes y pregúnteles como
medir qué tan bien está usted cumpliendo con sus necesidades.
Las herramientas que se pueden usar en este paso son:
• Entrevistas
• Encuestas
• Revisiones a las quejas

3. Utilice el mismo proceso con sus proveedores para poder medir la calidad de sus
entradas y para establecer una clara relación.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–135


ITESM

4. Asegúrese de entender las metas claves del negocio.

5. Conteste las siguientes preguntas:


• ¿Por qué es requerido medir?
• ¿Qué necesita ser medido?
• ¿Qué tanta precisión se requiere? Este parece ser un paso muy trivial, pero
en realidad es muy importante. Los ingenieros lo reconocerán como lo que
al menos se debe de contar de un métrico.
• ¿Cómo será medido?
• ¿Qué usos se les dará a las mediciones? ¿quién las usará?

6. Determine métricos efectivos, incluyendo tanto métricos de desempeño como de


diagnóstico.
Las herramientas que se pueden usar en este paso son:
• Lluvias de ideas (Ver anexo 5)
• Diagramas de afinidad (Ver anexo 6).

7. Compare, filtre, alinee sus métricos del proceso con aquellos que son de procesos
de mayor nivel.

8. Corteje los métricos Filtrados con las características propuestas

9. En caso de que estas coincidan pregúntese a usted mismo:


• ¿Los métricos hacen sentido?
• ¿Cómo se compararan con sus métricos existentes?
• ¿Ellos forman un conjunto completo? (¿ha cubierto adecuadamente áreas de
tiempo, calidad y satisfacción del cliente?
• ¿Ellos refuerzan el comportamiento deseado?
• ¿Somos capaces de influenciar al métrico por medio de nuestras acciones en el
proceso?

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–136


ITESM

10. Finalmente haga una tabla donde los renglones están titulados don las Áreas claves.
Los títulos de las columnas indicarán cosas como descripción del métrico, nivel de
desempeño actual, objetivo a corto plazo, objetivo a largo plazo y benchmark
competitivo. Esta tabla le servirá a usted para que su proyecto empiece de manera
estructurada.

5.2.5.2 Características de un métrico


Las características generales de los métricos son:
• Están centrados en el cliente y
• Están asociados con el trabajo interno
• Miden el desempeño a lo largo del tiempo el cual muestra tendencias en lugar de
fotos rápidas.
• Proveen información directa al nivel que ellos son aplicados.
• Ellos están ligados con la misión de la organización estrategias y acciones.
• Contribuyen a la dirección organizacional y al control
• Son SMART

SMART es un acrónimo para las palabras. Specific, Measurable, Actionable, Relevant, and
Timely.

• Specific (Específicos): Esto quiere decir que sus métricos específicos y


dirigidos al área que usted está midiendo.
• Measurable (Medible) quiere decir que se puedan recolectar datos precisos o
completos.
• Actionable (acciones serán tomadas a partir de ellos): Los métricos son
fáciles de entender, y claros cuando usted grafica su desempeño en el tiempo,
y muestra que es bueno y que es malo. De tal forma que usted sepa cuando
tomar acciones.
• Relevant (Relevante): Simplemente significa que no mida cosas que no son
importantes. Un error común de los profesionales del proceso es que miden
todo, lo que produce muchas mediciones sin significado.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–137


ITESM

• Timely (Oportunos): Esto significa que los métricos deben tener datos cuando
los necesitas.

5.2.5.3 Tabla para la validación de Métricos


Fase Pregunta Si / No
1 ¿El métrico seleccionado mide el problema que se
desea atacar?
2 ¿Se centran en el cliente interno o externo según sea
Enfoque y Alcance

el caso?
3 ¿Son Específicos y se dirigen al área que se está
midiendo?
4 ¿Miden cosas importantes?
5 ¿El métrico refleja a una sola y (o refleja varias y’s al
mismo tiempo)?
6 ¿Somos capaces de influenciar al métrico por medio de
nuestras acciones en el proceso?
7 ¿Se cuenta con los instrumentos necesarios para medir
con la precisión requerida?
Manejo del
Métrico

8 ¿Miden el desempeño a lo largo del tiempo?


9 ¿Se pueden detectar tendencias?
10 ¿Se pueden recolectar datos precisos o completos?
11 ¿Son fáciles de entender?
trabajo cotidiano

12 ¿El Process Owner los entiende?


Transición al

13 ¿Está definido claramente cuando se deben de tomar


acciones correctivas?
14 ¿Se pueden obtener datos oportunos?
15 ¿Refuerzan el comportamiento deseado?

La tabla anterior consiste de tres Secciones:


• Enfoque y Alcance
• Manejo del Métrico
• Transacción al trabajo cotidiano
La Sección de “Enfoque y Alcance” se refiere a que el métrico esté atendiendo a las
cuestiones problemáticas adecuadas; es decir que el métrico esté definido en función de
un solo problema a solucionar, en caso de que este sea el resultado de varios defectos o
problemas se puede hacer una análisis de Pareto para determinar el 20% de las causas que
ocacionan el 80% de los problemas y reenfocar el métrico solo a los problemas más

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–138


ITESM

importantes. Es importante que solo se midan aquellas cosas que son importantes y que se
atiendan a las necesidades del cliente ya sea interno o externo. Si en esta sección se tiene
un No en alguna de las seis primeras preguntas se debe parar y redefinir el métrico por
que el enfoque y/o el alcance no es el más adecuado.

En la sección llamada “Manejo del Métrico” se refiere a la forma que la que se van a
obtener los datos, es importante que se cuenten con los instrumentos adecuados, por lo
que si la respuesta de alguna de las preguntas 7, 9 y/o 10 es No, se de para tratar de
adquirir el instrumento correcto, que es la única inversión admisible en Seis Sigma que no
cuenta como costo. Si no es posible adquirir este equipo, se debe de redefinir el métrico
en base a las facilidades con la que se cuentan y sobrepasar las limitantes. Es importante
que el métrico deba de ser fácil de entender para el Black Belt por que será él quien debe
de interpretar la información para realizar el proyecto.

En la fase denominada “Transacción al trabajo cotidiano” se toma en cuenta


principalmente al Process Owner(PO) puesto que es él quien será el encargado de
mantener la mejor hecha por el Black Belt. Es de suma importancia que el PO comprenda
lo que significa el métrico y que este le sea familiar para que pueda tomar decisiones
oportunas a partir de la información extraída del métrico. Si la respuesta en alguna de las
preguntas de la 11 a la 15 es negativa se debe de involucrar al PO para educarlo con
respecto al métrico, pero si existe algún métrico que el PO ya conozca y cumpla con los
requerimientos anteriormente mencionados se puede cambiar el métrico.

5.2.5.4 Responsables de la Selección del Métrico


Según la literatura el Champion entre sus actividades está la selección del área de
oportunidad y la selección del métrico. En la práctica los Green o Black Blets son los que
se encargan de seleccionar el métrico, mejoran la situación problemática y crean planes
de control para el métrico que ellos seleccionaro. Este métrico les es útil y tiene sentido
para ellos, durante el tiempo que hacen el proyecto. Pero una vez que llega al Process
Owner pierde todo sentido en el trabajo cotidiano.

Por lo anteriormente mencionado, podemos concluir que la responsabilidad de la selección


del métrico no le concierne sólo al Champion o al Black Belt sino que el Process Owner

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–139


ITESM

tiene que está involucrado en este proceso de selección del métrico, puesto que él es la
persona que tiene más experiencia en el procesos y es el que se debe de encargar de
integrar la metodología Seis Sigma en el trabajo diario.

5.2.6 Ejecución de Proyectos Seis Sigma


Esta última etapa se refiere a la ejecución final de los proyectos Seis Sigma, pero no serán
detalladas las tareas a seguir, ya que Ramirez (2003) en su tesis titulada “Reconocimeto
de Proyectos Seis Sigma” hace una clara explicación de este punto.

5.3 Beneficios
Los beneficios potenciales de la presente propuesta son:

a. Alinea los objetivos de Cada nivel jerárquico con los objetivos Corporativos.
b. Tomar en cuenta factores que están fuera del control de la empresas, y que
podrían ser considerados en la planeación Estratégica de la Empresas.
c. Definir correctamente la situación interna de la empresa.
d. Transmitir los Poco Objetivos Vitales seleccionados por la ata dirección a toda
empresa.
e. Cuantificar los Objetivos Vitales
f. Proponer iniciativas de Solución
g. Fortalecimiento de la estructura para el despliegue de la estrategia.
h. Participación de todos los empleados para el cumplimiento de la estrategia.
i. Establecer un procedimiento para la Selección de Métricos alineados con la
estrategia.
j. Establecimiento de un marco de referencia para la validación de los métricos
de los Proyectos Seis Sigma.
k. Disminuir las barreras para ejecución de la estrategia.
l. Localización de áreas de Oportunidad que impactan de manera
significativamente a la empresa.
m. Propiciar la alineación de la metodología Seis Sigma con la planeación
estratégica.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–140


ITESM

5.4 Caso de Estudio

El presente caso de estudio liga los Pocos Objetivos Vitales con los proyectos Seis Sigma.

La empresa ABCD está dedicada a la manufactura de módulos electrónicos destinados para


el ramo automotriz. Ellos cuentan con un despliegue de Seis Sigma que va desde los altos
ejecutivos hasta el personal administrativo. Actualmente se cuentan con diferentes
problemáticas como lo son la pérdida de clientes por la mala calidad de los productos. Por
lo que definieron los pocos objetivos vitales de la siguiente forma:

MATRIZ DE POLITICAS Y O BJETIVOS NIVEL ESTRATÉGICO


z 4 Indice de Retnción a clientes z z
z 3 Índice de participación z
z 2 Rotación de Inventario z z z
z 1 % de ganancia generadas z z z z
Responsable

Control de Inventario de Salida y de


Nivel de Desperdicio (Operaciones)

Participación de Mercado (Ventas y


Métricos
Crecimiento de ganancias (Ventas)

Control de Inventario en el
de la Cadena de valor
Iniciativas por Área
Objetivo Corporativo

Entrada (Logística)

sistema(Logística)
Participación de Mercado

Operaciones)
Control de Inventario

VISIÓNSER UNA EMPRESA DE


CLASE MUNDIAL EN NUESTROS
NEGOCIOS Y TECNOLOGÍAS
Rendimiento

Metas de Desempeño 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5


a b c
3

z Aumentar el Rendimiento / Utilidad en un Y% z z z z


1 EQUIPO

z Reducir Inventarios en un Y% z
2

Aumentar al Indice de Rotación de Inventario


z z z
de un X% a un Y%
3

Aumentar la participación en un Z% z z
4

Figure 5.6: Matriz de Políticas y Objetivos a Nivel Estratégico

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–141


ITESM

Como pomos ver estos objetivos fueron ligados con un métrico en específico y se les
relacionó con un área de oportunidad de la cadena de Valor, para ser transmitido a la
gerencia medio de la siguiente manera:
M A T R I Z D E P O L I T I C A S Y O B J E T I V O S POR ÁREA
z 5 Índice de retención de contratos z z
z % de crecimiento de ventas z z
z Monto de Ajustes de Inventarios z z
z Índice de Vueltas de Inventario z z
z % sobre lo esperado z
Responsable
Control de Inventario de Salida y de

Control de Inventario de Salida y de

Control de Inventario en el sistema


Nivel de Desperdicio (Operaciones)
Participación de Mercado (Ventas y

Métricos

Reducción de producto defectuoso

Programa de retención de clientes


Crecimiento de ganancias (Ventas)

Programa de adquición de nuevos


Control de Inventario en el

en los procesos A B y C
Entrada (Logística)
sistema(Logística)
Operaciones)

Iniciativas

clientes
Entrada
VISIÓNSER UNA
Objetivo

EMPRESA DE CLASE
MUNDIAL EN NUESTROS
NEGOCIOS Y
TECNOLOGÍAS

Metas de Desempeño
2.1

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5


a b c f
2

z Disminuir el desperdicio glogal en un Y z z


1 EQUIPO

Aumentar Indice de Vueltas de inventario de Y a


z z
Z
##

Reducir El monto de los ajustes de inventario de


z z
VaD
##
z ## Aumentar de F% a H% z z

Aumentar el Indice de retención de contratos de


z z
AaZ

Figure 5.7: Matriz de Políticas y Objetivos por área

Posteriormente estos objetivos fueron traducidos a proyectos Seis Sigma de la siguiente


manera, cabe mencionar que no todas las áreas de oportunidad fueron resultas con
proyectos Seis Sigma por lo que los espacios fueron dejados en blanco por que no se
cuenta con la suficiente información.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–142


ITESM

MATRIZ DE POLITICAS Y OBJETIVOS POR PROYECTO


z 5 z
z z
z Monto de Ajustes de Inventarios z z
z Índice de Vueltas de Inventario z z
z z PPMs internos z
Responsable

Control de Inventario de Salida y de


Control de Inventario en el sistema
Métricos

Reducción de producto defectuoso

Proyecto Seis Sigma: Reducción de


Programa de retención de clientes

Proyecto Seis Sigma Trancaccional


Programa de adquición de nuevos

Proyecto Seis Sigma: Reducción y


para la reducción de vueltas de
los defectos de soldadura en el

control de las diferencias de


inventario para producto
en los procesos A B y C

semiterminado
VISIÓNSER UNA

Iniciativas

Inventario
proceso A
clientes

Entrada
EMPRESA DE CLASE

Objetivo
MUNDIAL EN NUESTROS
NEGOCIOS Y
TECNOLOGÍAS

Metas de Desempeño
2.1

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5


a b c f
2

z Reducir los PPMs de Y a Z para enero del 2007 z


1 EQUIPO

Aumentar Indice de Vueltas de inventario de


z producto terminado Y a Z en la planra AAA para z
## enero del 2007
Reducir El monto de los ajustes de inventario de
z produto semiterminado de V a D en la planra BBB z
## para enero del 007
##

Figure 5.8: Matriz de Políticas y Objetivos a Nivel de Proyectos

Como podemos observar los Pocos Objetivos Vitales fueron transmitidos a todos los niveles
de la compañía lo que permite que los métricos de los proyectos estén enfocados a apoyar
el cumplimiento de la estrategia de la empresa.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–143


ITESM

5.5 Conclusiones del capítulo

El presente capítulo es la culminación del trabajo de Tesis, ya que en el se emplean


algunas de las herramientas investigadas y analizadas en capítulos pasados. Lo que
primero se hizo fue definir las herramientas que se extrajeron del Balanced Scorecard y
del Hoshin Kanri, las cuales son las bases para este modelo.

Posteriormente se definieron las 7 fases del modelo, se definieron las actividades propias
a cada fase y se enlistó el tipo de herramientas que se deben de utilizar.

Otra de las aportaciones centrales de este capítulo es el desarrollo de un procedimiento


para la selección de Métricos de los proyectos Seis Sigma que ayudará a que estos tengan
el enfoque y el alcance adecuado para que impacten de manera positiva con la planeación
Estratégica. A su ves se brindan los lineamientos específicos con los que estos deben de
cumplir para ser considerados como buenos métricos, lo que permite la validación de los
métricos una vez que esto han sido definidos. En este procedimiento se especifica a los
responsables de la selección de métricos.

En el siguiente capítulo se va a dar una reseña a de los puntos clave que se trataron en
esta Tesis, así como los trabajos propuestos para futuros temas futuros.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 5–144


ITESM

Capítulo 6 Conclusiones Finales

El objetivo de éste último capítulo es exponer las conclusiones generales del trabajo de
investigación, cuyo objetivo es solucionar el problema planteado en primer capítulo. Para
lograr el objetivo se recabó el marco teórico presentado en los capítulos dos, tres y cuatro,
este marco teórico se divide en tres partes que consisten la base del presente trabajo de
tesis, los pasos de la planeación estratégica, las herramientas de gestión de la estrategia y
los métricos Seis Sigma. El objetivo de dividir el marco teórico en las partes mencionadas
anteriormente fue para profundizar en las herramientas de cada una de las partes, y
seleccionar a aquellas que fueran útiles para resolver el problema planteado. La
aportación de esta Tesis se ve reflejada en el capítulo cinco ya que es donde se converge a
un modelo. A continuación se presentan las conclusiones finales y se determinan las áreas
de investigación para futuros trabajos de investigación.

6.1 Conclusiones

La situación problemática que dio origen al presente trabajo de Tesis, se dio a raíz de la
experiencia de la autora en proyectos de certificación Seis Sigma en el Programa ITESM-
BMG y en otros trabajo de investigación que señalan las carencias en el la fase de
definición de proyectos y la falta de apoyo que las empresas brindaban a las personas que
se encuentran haciendo proyectos de certificación. Por los motivos justificados en el
capítulo uno se llegó a la siguiente pregunta de investigación: ¿Qué herramientas se
pueden utilizar para realizar un análisis interno y externo de la compañía, así como la
definición de la misión, visión y el análisis de brechas entre la situación actual y futura,
que se puedan incluir en el modelo para asegurar la alineación de los métricos de los
proyectos Seis Sigma de con la Planeación? Para responde a la pregunta pasada se
postularon tres hipótesis: “La selección de métricos adecuados de los proyectos Seis Sigma
apoyan al cumplimiento de le estrategia corporativa”. “El desarrollo de un procedimiento
ayuda a la selección de métricos adecuados”. “Se pueden extraer y combinar
herramientas del Balanced Scorecard y el Hoshin Kanri para la alineación de los métricos

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 6-145


ITESM

de los Proyectos Seis Sigma”. Las tres hipótesis fueron resultas por medio del modelo
propuesto en el capítulo. Se lograron seleccionar herramientas de planeación estratégica,
mismas que se integraron con herramientas de gestión extraídas del Balanced Scorecard y
del Hoshin Kanri con un procedimiento para la selección de métricos. Por medio de la
integración mencionada se logró un vínculo entre la planeación estratégica y las
actividades operacionales, tomando en cuanta los factores que rodean a la empresa.

Hoy en día nos encontramos en una mundo globalizando donde las interacciones entre los
sistemas hacen que surjan propiedades emergentes y que los sistemas se comporten de
forma que inesperadas. El reto al que se enfrentan las organizaciones es lograr entender
no sólo su sistema sino en suprasistema que los contiene con la finalidad de tomar las
decisiones más adecuadas.

En el capítulo dos se analizaron diferentes herramientas que se emplean para el análisis


interno y externo, de las cuales se seleccionaron algunas de ellas y se incluyeron en el
modelo ya que ellas son las que apoyan a la resolución de nuestra situación problemática.
Otros de los puntos claves del capítulo fueron la misión y visión ya que ellas son los que
marcan la razón de ser y el rumbo de la empresa. La importancia de este capítulo radica
en que por medio de las herramientas presentadas se define la situación real de la
empresa, situada en el contexto que la rodea y los procesos internos. Por otro lado se
define lo que quiere llegar a ser, la comparación de estas dos perspectivas da la pauta
para que se originen los objetivos estratégicos de la empresa.

El capítulo tres hace énfasis a los Métodos de gestión de la estrategia, en especial del
Balanced Scorecard y al Hoshin Kanri, al inicio de este capítulo se tratan como temas por
separado y se acentúan sus diferencias, pero conforme la investigación se profundiza, el
determinar cuál es el mejor pasa a segundo término y se enfoca en la extracción de las
herramientas que aporten mayores beneficios para la alineación de métricos para los con
la planeación estratégica.

El cuarto capítulo se refiere a la parte más operativa del presente trabajo de Tesis, se
habla de los métricos tradicionales que se utilizan el los proyectos Seis Sigma y de las

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 6-146


ITESM

características que algunos autores les han asignado, pero se denota que no existe ningún
procedimiento para la selección de ellos.

Finalmente la parte medular de la presente Tesis está en el capítulo cinco que es el


modelo propuesto para la alineación de los métricos Seis Sigma con la planeación
estratégica. Este modelo tiene una visión sistémica ya que se enfoca a la situación externa
de la compañía la cual está fuera del control de los tomadores de decisiones como lo son
la rivalidad en la industria, los sustitutos de los productos, el poder de negociación de
proveedores y clientes y la posibilidad de que nuevos competidores entrene al mercado. Es
importante que se tenga una perspectiva clara de lo situación externa actual y la futura
por que solo así se podrán hacer tomar las decisiones adecuadas.

El modelo hace énfasis en el despliegue de la estrategia a la operación diaria ya que es allí


en donde está el secreto para que la situación deseada se haga realidad. Este modelo
toma herramientas del Balanced Scorecar y del Hoshin Kanri para desplegar la estrategia.

En la presente investigación se propone un modelo para la selección de métricos que


tengan el enfoque y el alcance adecuado de modo que los proyectos sean culminados
exitosamente.

Los Objetivos Específicos logrados durante la presente investigación fueron:


1. Investigar métodos de análisis Interno y Externo de una compañía
2. Seleccionar el más adecuado para nuestra problemática
3. Definir las diferencias del Balanced Scorecard y del Hoshin Kanri
4. Definir las herramientas que nos puedan ayudara a resolver nuestra situación
problemática
5. Integrar estas herramientas en beneficio de la empresa
6. Encontrar la integración de las herramientas del Hoshin Kanri y del Balanced
Scorecard con la selección de proyectos y alineación de métricos
7. Proponer las características de un buen métrico en un proyecto Seis Sigma.
8. Proponer una metodología para la selección de métricos.
9. Proponer herramientas que puedan ser de utilidad para la identificación de
métricos adecuados

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 6-147


ITESM

Los primeros cuatro objetivos fueron realizados alcanzados por medio del marco teórico,
ya que estos estaban enfocados en encontrar las herramientas mas adecuados para el
modelo. Los últimos cinco objetivos se alcanzaron en el Modelo propuesto, ya que en este
se buscó la integración de herramientas que nos ayudaran a solucionar la situación
problemática definida anteriormente.

Las preguntas de investigación fueron los dieron la pauta para enfocar la investigación y
cumplir con los objetivos anteriormente mencionados.

6.2 Trabajos propuestos

Como posibles líneas de investigación a seguir se identificaron las siguientes:

a. Hacer la integración de la tecnología de información con el modelo propuesto.

b. Aplicación de modelo propuesto.

c. Integrar al modelo un sistema que permita definir las áreas críticas


relacionadas con ahorros financieros de modo que se permitan priorizar los
proyectos de mejora continua, por que en el presente se alinearon los métricos
de los proyectos Seis Sigma con la planeación estratégica, pero no se especificó
una herramienta para establecer el orden en que estos deben de ser realizados.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 6-148


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ANEXOS

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 149


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ANEXO 1 Análisis FODA

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información
necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de
nuevos o mejores proyectos de mejora.

En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,


Análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales
que representan las influencias del ámbito externo de la empresa que inciden sobre su
quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el
cumplimiento de la Misión institucional. La previsión de esas oportunidades y
amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que permitan reorientar
el rumbo de la empresa.

Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la institución, y dentro


del proceso de planeación estratégica, se debe realizar el análisis de cuáles son esas
fortalezas con las que cuenta y cuáles las debilidades que obstaculizan el
cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Figure 0.1: Lista plana de factores FODA

LA MATRIZ FODA

Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite
determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 150


ITESM JAFM

debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en dónde


se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión del Instituto, cómo
afecta cada uno de los elementos de FODA. Después de obtener una relación lo más
exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a
efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la institución.

La Dimensión del Tiempo y la Matriz FODA.

Hasta ahora, los factores que se incorporan en la Matriz FODA corresponden al análisis
en un punto particular del tiempo. Pero tanto el medio ambiente externo como el
interno, son dinámicos; algunos factores cambian fuertemente con el tiempo, otros
cambian muy poco. Debido a este carácter dinámico del medio ambiente, el diseñador
de estrategias debe preparar varias matrices FODA en diferentes puntos del tiempo,
como se muestra en la Figura 3. Así, podríamos empezar con un Análisis FODA del
pasado, continuar con un Análisis FODA del Presente, y, quizás más importante, hacer
varios análisis FODA en diferentes tiempos del futuro.

Figure 0.2: Dinámica del Análisis FODA

Complejidad de las Interacciones entre los Factores FODA.

El Modelo conceptual provee un marco de trabajo que nos permite identificar


relaciones, pero puede resultar sumamente complejo cuando se involucran muchos
factores. La matriz, mostrada en la Figura 4, es un ejemplo de un enfoque para

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 151


ITESM JAFM

identificar combinaciones o relaciones que, a su vez, vienen a ser la base para


seleccionar la estrategia.

En la Figura 4, un ‘+’ nos indica una relación entre las fortalezas de la institución y las
oportunidades del exterior, mientras que un ‘0’ indica una relación muy débil o, de
plano, inexistente. El análisis de la Figura 4 nos indica, por ejemplo, que la Fortaleza
F1 puede relacionarse con varias oportunidades (O1, O2, O4 y O5).
Similarmente, se pueden utilizar muchas fortalezas (F1, F2, F4, F6, y F8) para explotar
la Oportunidad O5. Aunque esta figura muestra sólo las relaciones entre fortalezas y
oportunidades, se pueden usar tablas similares para analizar las otra tres celdas
estratégicas (DO, FA y DA) mostrada en la Figura 2.

Se aconseja aquí tomar algunas precauciones. Uno no puede simplemente sumar el


número de +’s (aunque las relaciones especialmente fuertes podrían expresarse con
dos signos tal como ‘++’) en cada renglón y en cada columna para determinar la mejor
relación entre varias fortalezas y oportunidades.

Diferentes relaciones pueden tener diferente ponderación en términos de su potencial,


por eso, se deben evaluar cuidadosamente cada una de las relaciones. Más aún, se
sugiere que esta matriz es una manera relativamente simple de reconocer estrategias
prometedoras que usan las fortalezas de la institución para aprovechar las
oportunidades que ofrece el medio ambiente externo.

Figure 0.3: Matriz de relaciones

Referencia: Metodología Para El Análisis Foda (2002). Instituto Politécnico Nacional


Secretaría Técnica

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 152


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ANEXO 2 Plan de acción Hoshin

Objetivo Hoshin: Director Responsable


Departamento / Sección Fecha:
Equipo revisor:
Próxima revisión:

Resumen del Entorno

Objetivo Nuclear Metas y jalones


Estrategia (responsables)

Metas
Corto plazo:

Largo Plazo

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 153


ITESM JAFM

ANEXO 3 Plan de ejecución Hoshin

Objetivo Hoshin: Fecha actulizada:


Departamento / Sección
Próxima revisión:
Equipo revisor:

Propuesta Actividad de Responsable Programa Resultados


estratégica ejecución s
Meta Actual
MMYR MMYR MMYR MMYR MMYR MMYR MMYR MMYR MMYR MMYR MMY
R

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 154


ITESM JAFM

ANEXO 4 Revisión de la ejecución hoshin


Objetivo Hoshin: Fecha:
Departamento / Sección Próxima revisión:
Equipo revisor:

Temas de ejecución
90
80
Prioridad Tema Responsable Fecha de
70 resolución
60
50
40
30
20
10
0
1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr

Meta de la industria Resultado compañía


Meta de la compañía

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 155


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ANEXO 5 Lluvia de Ideas

La lluvia de ideas es una herramienta de planificación que se puede utilizar


para obtener ideas a partir de la creatividad de un grupo. Los equipos y
departamentos deberían emplear lluvias de ideas cuando:

Determinar el métrico que mejor ajusta a la situación problemática

Deseen determina las posibles causas y/o soluciones a los problemas


Planifiquen las etapas de un proyecto
Decidan en qué problema trabajar

Los equipos a menudo emplea la lluvia de ideas como una herramienta para crear
consenso, y en situaciones donde necesitan generar un número elevado de ideas

Los pasos claves para la lluvia de ideas son:

Paso 1: Comenzar la sesión


de lluvia de ideas

Paso 2: Determinar el tipo de


método de lluvia de
ideas a utilizar

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 156


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Explicación de los pasos:


Paso 1: Comenzar la sesión de lluvia de ideas
1. Establecer un límite de tiempo para la sesión Generalmente 30 minutos es
suficiente
2. Designar uno o más Registradores. La Tarea de Registrador consiste en anotar
todas las ideas que se emitan (donde todo el mundo pueda verlas) a medida
que las mismas sean enunciadas
3. Establecer las reglas de juego

Reglas de juego:
•No modificar lo que se dice y recordar de
abstenerse de criticar ideas
•A esta altura del proceso, tratar de
generar tantas ideas como resulte posible;
recién más adelante se reducirá esta lista
•Alentar las ideas disparatas o exageradas
•Edificar sobre las ideas de los demás

Paso 2: Determinar el método de lluvia de ideas que se utilizará


Selección entre los métodos de lluvia de ideas aleatorio o secuencial
Aleatorio: Los integrantes del grupo enuncian todas las ideas a medias que se les van
ocurriendo. Las ideas se enumeran mientras son emitidas.

Secuencial: Cada uno va emitiendo su idea por turno. Cualquiera puede “pasar”
cuando llega sus turno, como en los juegos de naipes. Se continúa hasta que no se
generen más ideas. Todas las ideas son enumeradas a medida que son emitidas.

Es tiempo de determinar la sesión cuando:


• Todos han participado por lo menos una vez
• No se enuncia ninguna idea nueva
• Se realizó una “última llamada” para generar ideas
• Se les agradeció a los participantes su colaboración

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 157


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ANEXO 7 Diagrama de Afinidad

Uno debe de usar el diagrama de afinidad como herramientas de planificación cuando


quiera:
• Estructurar una cuestión larga o complicada
• Desglosar una cuestión complicada de componentes fáciles de comprender
• Obtener consenso sobre una situación o asunto

Paso 1: Enunciar el asunto o problema


sobre el cual se debe de trabajar
Paso 2: Lograr que el grupo vierta
sobre el papel ideas para el asunto en
cuestión.
Paso 3: Recoger os papeles escrito
por los integrantes del grupo
Paso 4: Ordenar los papeles en grupo
relacionado
Paso 5: Crear un título o encabezado
para cada grupo

Explicación de los pasos


Paso 1: Enunciar el asunto o problema sobre el cual se debe de trabajar
Al principio de su sesión:
• Establezca un límite de tiempo para la sesión. Generalmente, con 45 ó 60
minutos es suficiente.
• Comience con un planteo claro y objetivo del problema o meta, en el que too
el mundo concuerde
Paso 2: Lograr que el grupo vierta sobre el papel ideas para el asunto en cuestión.
• Cada participante deberá generar ideas y anotarlas en tarjetas, post-it.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 158


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• Los términos de la idea deben se enunciados concisamente en una o tres


palabras.
Paso 3: Recoger os papeles escrito por los integrantes del grupo
• Recoger las tarjetas, mezclarlas y pegarlas en una superficie plana.
Paso 4: Ordenar los papeles en grupo relacionado
• Todos los participantes deberán tomarla las tarjetas que enumeren ideas
relacionadas y apartarlas.
Paso 5: Crear un título o encabezado para cada grupo
• Asignar un título o encabezado de la mejor manera posible que describa el
tema de cada grupo.
• Los encabezados deberían ser cortos y describir el tema/enfoque principal del
grupo al que representa
• Para permitir detectar relaciones adicionales, colocar los grupos que sean
similares entre sí unos con otros.
• Si los grupos son muy similares, uno puede combinar dos o más grupos para
crear un grupo más grande bajo un nuevo título o encabezado
• Continuar este proceso hasta que su equipo esté de acuerdo en el
agrupamiento

Es tiempo de terminar el diagrama cuando:


• Su equipo ha identificado los principales grupos
• La gente ha sido asignada para comunicar y/o hacer circular el diagrama para
generar comentarios e ideas
• Usted ha agradecido a los participantes.

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 159


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ANEXO 8 Diagrama de bloques


Los diagramas de bloques son útiles para entender como se relacionan los distintos
departamentos , unidades operativas , etc , ante un determinado proceso.

Es una técnica para examinar el proceso y determinar adónde y porqué ocurren fallas
importantes. El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de evaluarlo.
Para realizarlo se debe :
1. Identificar el proceso “Clave” y asignarle un nombre. ( Aquel que resulte más
conocido para los participantes)
2. Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso mediante una
lista al costado izquierdo del mapa.
3. Identificar el punto de partida representándolo en el lado superior izquierdo.
Moviéndose hacia abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con cada
participante. Evitar los detalles.
4. Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente
más inmediato.
5. Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya terminado
el Mapeo.

El Mapeo de los Procesos permite obtener:


• Un medio para que los Equipos examinen los Procesos Interfuncionales
• Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo.
• Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de un
proceso.
• La comprensión de cómo varias actividades están interconectadas y donde podrían
estar fallando las conexiones o actividades.

Ejemplo:

Proveedores externos
Participantes al proceso Salidas

Flujo del proceso


Pedido cambio Pedido
Cliente de domicilio satisfecho

Registra y Informe de
Comercial emite O.T. cumplimiento

Cumplimiento
Líneas O. T.

Cumplimiento
Conmutación
O. T.

Sist. Abon. Asign. Cumplimiento


Mesa de pruebas O. T.

Otros destinos de salida C.F R

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 160


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ANEXO 9 SIPOC

El diagrama SIPOC es una de las herramientas mas recomendaras para identificar los
elementod de un proceso de mejora antes de que el trabajo comienca. Este ayuda a
definir un proyecto complejo que puede no estar bien enfocado.
Su nombre son las Siglas de cuatro palabras en ingles Suppliers o provedores de tu
proceso (la s de SIPOC), Inputs o entradas requeridas por el proceso (la I del SIPOC),
Process o proceso (la P de SIPOOC), Outputs o salidas (la O de SIPOC) y Custimers o
clientes (la C de SIPOC). En algunos casos los requerimientos delos clientes pueden se
agregados al final del SIPOC.
El SIPOC es particularmente útil cuando no es claro:
¿Quiénes son los proveedores del proceso?
¿Cuáles son las especificaciones de las entradas?
¿Quiénes son los verdaderos clientes del proceso?
¿Cuáles son los requerimientos de los clientes?
Paso para hacer un SIPOC
1) Crear un área que le permitirá al equipo exponer el diagrama SIPOC. Puede ser
un acetato.
2) Empiece con el proceso. Mapee en cuatro o cinco pasos
3) Identifique las salidas del Proceso
4) Identifique a los clientes que recibirán las salidas de los procesos
5) Identifique las entradas requeridas para que el proceso funcione
adecuadamente
6) Identifique a los proveedores de las entradas que son requeridas por el proceso
7) Opcional: identifique loe requerimientos preliminares de los clientes.
8)
Suppliers Inputs Process Outputs Customers Requirements
r r r See Below r r r
r r r r r
r r r r r
r r r r r
r r r r r
r r r r r
r r r r r
r r r r r
r r r r r
r r r r r
r r r r r
r r r r r

Step 1: Step 2: Step 3: Step 4: Step 5:

Figure 0.1: SIPOC

Simon, Kerri (2006). SIPOC Diagram extraido 31 octubre 2006 de


http://www.isixsigma.com/library/content/c010429a.asp

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 161


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ANEXO 10 Matriz X para la Estrategia Corporativa

MATRIZ DE POLITICAS Y OBJETIVOS NIVEL ESTRATÉGICO


11 z z
10 z z z Œ Œ
9 z z Œ
8 z z
z 7 z z
z 6 z z Œ Œ
z 5 z z
z 4 z Œ z
z 3 z Œ z
z 2 z z
z 1 z z

Responsable

Métricos

de la Cadena de valor
Iniciativas por Área
Objetivo Corporativo

VISIÓN

Metas de Desempeño
3.1
3.2
3.3
3.4

2.1

1.1

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11
3

z 1 EQUIPO
1.1 z z z z z z z z z z
1.2
1.3

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ANEXO 11 Matriz X para la Estrategia del Negocio

MATRIZ DE POLITICAS Y OBJETIVOS POR ÁREA


9 z z Œ
7
8 z z
z 7 z z
z 6 z z Œ Œ
z 5 z z
z 4 z Œ z
z 3 z Œ z
z 2 z z
z 1 z z
Responsable
Métricos
Objetivo del Area

Iniciativas
3.3
3.4

2.1

1.1
2

Metas de Desempeño

1.9
1.1
1.2
1.3
1.4

1.5

1.7
1.8
1 EQUIPO
## zzz z z z z z
##
##

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ANEXO 12 Matriz X para la Estrategia Funcional


M A T R I Z D E P O L I T I C A S Y O B J E T I V O S POR PROCESO
9 z z Œ
7
8 z z
z 7 z z
z 6 z z Œ Œ
z 5 z z
z 4 z Œ z
z 3 z Œ z
z 2 z z
z 1 z z
Responsable
Métricos

PRO
Objetivo del Proceso

Proyecto
3.3
3.4

2.1

1.1
2

Metas de Desempeño

1.9
1.1
1.2
1.3
1.4

1.5

1.7
1.8
1 EQUIPO
## zzz z z z z z
##
##

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ANEXO 13 Roles

Figure 0.1: Roles en Seis Sigma

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ANEXO 14 Evaluación de las Fuerzas de Porter

FUERZA
(Rivalidad del sector, Sustitutos, Entrantes, Proveedores, Clientes)

plazo

Largo plazo (F)

Medianamente
Medianamente
Rubros,
Presente (P)

Evaluación

Inatractivo

Inatractivo
Altamente

Altamente
dependiendo

Atractivo

atractivo
del rubro
Mediano

Neutral
de la fuerza
(ML)

P
ML
F
P
ML
F
P
ML
F
P
ML
F

Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 6-166


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