DocsTec 4939
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CAMPUS MONTERREY
TESIS
MAESTRA EN CIENCIAS
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
POR:
Los miembros del Comité de Tesis recomendamos que la presente Tesis de la Ing.
Jéssica Alejandra Flores Martínez, sea aceptada como requisito parcial para obtener el
grado académico de:
Comité de Tesis:
_______________________________
Alberto Abelardo Hernández Luna, Ph.D.
Asesor
________________________ _________________________
M.C. José Celso Rivas, M.C. Erika Guadalupe Acosta
Sinodal Sinodal
Aprobado:
_____________________________
Francisco Ángel Bello, Ph.D.
Director del Programa de Graduados en Ingeniería
Diciembre del 2006
En memoria de mi muy querido abuelo Francisco Martínez †
Te fuiste al cielo porque Dios necesitaba un ángel,
te extrañé ayer, te extraño hoy y te extrañaré siempre
Aun y que ya no estés aquí tu recuerdo
y ejemplo vive en mi corazón
Descansa en paz que yo sabré cumplir mi promesa…
Dedicatoria
A Dios, quien es mi compañero de viaje, mi sustento y mi
luz. Gracias por que sin tu presencia y designios nada de
esto sería posible. Gracias por cuidar mis pasos y
rodearme de personas que me quieren y que yo quiero, en
las que puedo confiar. Dios mío que no se haga mi
voluntad sino la tuya, ya que tú me has de dar todo lo
que me hace falta y me has de retirar lo que me sobra.
Agradecimientos
A mi asesor, Dr. Alberto Hernández; por todos sus consejos y por compartir conmigo su
conocimiento. Es un honor para mí formar parte de su equipo de trabajo. Muchas gracias
por todo lo que he aprendido de usted, por la calidez en su trato, ya que mas que jefe lo
considero mi amigo. Gracias por todo su apoyo, tiempo y consejos en la realización de esta
tesis, y por creer en mí. Su apoyo es algo invaluable.
A mi sinodal M.C. José Celso Rivas, por sus valiosos comentarios que sirvieron de guía en la
consecución de este trabajo de investigación. Por compartir conmigo sus conocimientos y
experiencia.
A mi sinodal, M.C. Erika Acosta, muchas gracias por tu paciencia y apoyo al guiarme en el
aprendizaje de Seis Sigma, por tu amistad, calidez y apoyo. Gracias por compartir con
migo tus conocimientos.
A M.C. Marycarmen Temblador, muchas gracias por toda tu calidez al trabajar y por
escucharme cuando necesitaba hablar, en ti encontré no solo a la maestra sino a alguien a
quien admirar.
A mis compañeros y amigos del Grupo Seis Sigma. A Víctor por escucharme, a Mony por su
calidez, a Cris por su alegría, a Cope por su paciencia, a Dianita por su comprensión, a Ana
Lau por su frescura y Fito por su apoyo y consejo desinteresados. Se quedan en el corazón
nuestros recuerdos en el Programa Seis Sigma y su amistad espero conservarla para
siempre.
Al Dr. Francisco Ángel Bello, por darme el primer impulso para iniciar mi maestría y estar
al pendiente de mi a lo largo de ella.
A toda mi familia: tíos, padrinos, primos; por estar siempre al pendiente de mí, por su
apoyo y gran cariño.
A mis amigos de carrera y prepa, por estar conmigo a pesar de sus ocupaciones. Ustedes
saben que en mi corazón no existe el tiempo, por que su recuerdo está intacto.
A todos mis compañeros y amigos de la maestría, por que fuimos un grupo unido, por todo
lo que hemos compartido y por hacer de esta etapa algo inolvidable.
A Manuel, Arturo y Ana, por transmitirnos su conocimiento y apoyarnos desde el primer día.
Los quiero mushachos.
Índice
Dedicatoria ……………………………………………………………………………………………………………………….. i
Agradecimientos ………………………………………………………………………………………………………………… iii
Índice ………………………………………………………………………………………………………………………………. 1-1
ANEXOS..................................................................................................149
ANEXO 1 Análisis FODA ...............................................................................150
ANEXO 2 Plan de acción Hoshin .....................................................................153
ANEXO 3 Plan de ejecución Hoshin .................................................................154
ANEXO 4 Revisión de la ejecución hoshin .........................................................155
ANEXO 5 Lluvia de Ideas..............................................................................156
ANEXO 7 Diagrama de Afinidad......................................................................158
ANEXO 8 Diagrama de bloques ......................................................................160
ANEXO 9 SIPOC .........................................................................................161
ANEXO 10 Matriz X para la Estrategia Corporativa ...............................................162
ANEXO 11 Matriz X para la Estrategia del Negocio ..............................................163
ANEXO 12 Matriz X para la Estrategia Funcional.................................................164
ANEXO 13 Roles ..................................................................................... 6-165
ANEXO 14 Evaluación de las Fuerzas de Porter ............................................... 6-166
Bibliografía .......................................................................................... 6-167
Índice de figuras
Figure 1.1 ..............................................................................................1–16
Figure 1.2: Proyectos certificados .................................................................1–18
Figure 1.3: Tipo de métrico que usan.............................................................1–18
Figure 1.4: Impacto de Seis sigma en las empresas (Eckes , 2001)...........................1–19
Figure 1.5: Tipo de proyectos ......................................................................1–20
Figure 1.6: Motivos por los que no se certifican a tiempo (Acosta, 2005) ..................1–21
Figure 1.7: Lo que el cliente quiere (Acosta, 2005) ............................................1–22
Figure 2.1: La misión del negocio: Integración de Factor y producto/ Mercado dirigido de
la estrategia (Hax & Majluf, 1996) ...........................................................2–30
Figure 2.2: Modelo formal de planeación estratégica (Hax & Majluf,1996) ................2–31
Figure 2.3: Elementos funcionales para la definición de Estrategia Funcional (Hax &
Majluf,1996). ....................................................................................2–34
Figure 2.4: Barreas de Entrada y Barreras de Salida (Porter, 1980) .........................2–38
Figure 2.5: Elementos de la estructura de la Industria: Diagrama de cinco fuerzas de
Porter(1980) .....................................................................................2–39
Figure 2.6: Cadena de valor (Porter, 1985) ......................................................2–47
Índice de Tablas
Table 1.1 (Acosta, 2005) ............................................................................1–19
Table 2.1 Evaluación de criterios (Hax & Majluf,1996) ........................................2–42
Table 2.2 Grupos estratégicos definidos en términos genéricos (Hax & Majluf,1996) ....2–44
Table 2.3 Definición de actividades de la cadena de valor....................................2–48
Table 2.4: Las tres estrategias genéricas (Hax & Majluf,1996). ..............................2–50
Table 2.5: Definición de los segmentos de Mercado- Productos y alternativas para el
crecimiento estratégico .......................................................................2–54
Table 3.1: Elementos para el informe de Estatus Hoshin Kanri...............................3–82
Table 3.2: Comparación del HK vs BSC ...........................................................3–95
Table 4.1 : Nivel Sigma vs defectos por millón unidades .................................... 4–110
Table 5.1: Rubros para el análisis de cada una de las 5 Fuerzas ........................... 5–123
Capítulo 1 Introducción
“All men by nature desire to know”.
Aristóteles
1.1 Antecedentes
En el año de 1984 Motorola inició la metodología de Seis Sigma, a diferencia de lo que
conocemos hoy en día esta constaba de cuatro fases, Medición, Análisis, Incremento y
Control (MAIC). Posteriormente, General Electric, en 1994 inició con su despliegue de Seis
Sigma y fue cuando surgió, la fase de Definición, por lo que ahora la metodología es
conocida como DMAIC. El DMAIC es el más usado y conocido por autores de libros y
empresas, sin embargo existen dos fases mas desarrolladas por Mikel Harry quien fundó Six
Sigma Academy. Estas dos fases son la etapa de Reconocimiento y Realización. Como
podemos ver Seis Sigma ha ido evolucionando con la finalidad de ser más flexible y
funcional.
Pero a pesar de su continua evolución, y sus fehacientes casos de éxito, esta filosofía y los
practicantes de la misma se enfrentan con grandes retos como lo son la selección correcta
de las áreas de oportunidad, lo cual está ligada con la selección de proyectos. Otro reto es
seleccionar los métricos adecuados que brinden una guía al equipo para identificar con
claridad el problema clave que debe de ser solucionado y requiere se medido. A su vez,
estos métricos, deben ser útiles y prácticos en el monitoreo de las mejoras hechas y en el
control de las misma.
Snee (2001) señala que un proyecto Seis Sigma es un problema agendado para ser
solucionado que tiene una serie de métricos que pueden ser usados para fijar las metas
del proyecto y monitorear el proceso.
En los últimos años han surgido diferentes modelos para vincular la planeación estratégica
con la operación diaria. Así como también han surgido diferentes iniciativas de calidad
para mejorar los procesos. Seis Sigma es una de las metodologías que ha probado dar
resultados. En gran medida se debe a la constante evolución que ha tenido al agregar más
herramientas a la caja, y probar su efectividad en áreas que no son sólo de manufactura,
como lo son los proyectos transaccionales y Lean Manufacturing.
Sin embargo el reto no solo es hacer proyectos exitosos sino que estos proyectos impacten
significativamente a la estrategia corporativa. Si lo vemos desde otra perspectiva, es
desplegar la Planeación Estratégica hasta los proyectos de mejora continua. Warnack
(2003) afirma que la falta efectividad de los programas de mejora es debido a una mala
infraestructura y a un pobre entendimiento de la iniciativa con la que se está trabajando,
si lo vemos desde una perspectiva global esto nos lleva a que los procesos y funciones no
se vinculen con los objetivos estratégicos.
Casos de un mal despliegue han sido documentados en revistas como Fortune en donde se
señala que el 70% de los casos no exitosos se deben a una mala ejecución y no a la calidad
de la estrategia.
Otros autores, por su parte han hecho hincapié en que si los métricos no están claramente
definidos y comunicados a través de la organización puede causarse una gran confusión y
caos, lo que conllevará al fracaso de los proyectos seis sigma y en mayor escala del
despliegue de la metodología. (ASQ, 2002)
Eckes (2001) por su parte señala las causas de fracaso en la siguiente tabla.
Causa Porcentaje
Mal trabajo en Equipo 60%
Proyecto Mal Seleccionado 20%
Metodología mal aplicada 20%
Figure 1.1
Por medio de la literatura seleccionada podemos observar que muchos autores coinciden
dos temas principales, la selección de proyectos y la utilización apropiada de métricos, es
lógico pensar que estos dos están ligados ya que uno de los entregables de la etapa de
definición es precisamente la selección del Métrico.
Sin importar si la compañía practica o no practica Seis Sigma, es necesario que tengan un
buen conocimiento de los métricos para tener una buena comunicación de la organización
con otras organizaciones, como los son proveedores y clientes que podrían estar utilizando
Seis Sigma.
1.3 Justificación
1.3.1 Magnitud
En un estudio realizado en el Programa Seis Sigma del ITESM-BMG de Mayo del 2003 a Junio
del 2006 se encontraron los siguientes hallazgos:
20%
80%
Manufactura Transaccional
El 80% de los proyectos certificados son proyectos de manufactura y solo el 20% son
proyectos transaccionales.
24%
76%
No Si
Un estudio realizado por Acosta (2005), nos muestra los siguientes hallazgos
% CERTIFICADO
OLA MODALIDAD A TIEMPO % CERTFICADO
GB 18 OE 42.9% 71.4%
BB 03 OE 13.3% 80.0%
GB LAG 1 OE 33.3% 33.3%
GB 19 OE 0.0% 66.7%
BB 04 OE 11.1% 33.3%
GB 20 OE 10.0% 30.0%
G. Cable GB1 IC 0.0% 95.5%
GB 21 OE 0.0% 7.1%
BB 05 OE 25.0% 75.0%
Online GB OL 0.0% 0.0%
GB CFE 1 IC 51.5% 66.7%
Online BB OL 0.0% 0.0%
BB Vitro 1 IC 9.1% 36.4%
BB CFE 1 IC 29.4% 29.4%
BB Vitro 2 IC 40.0% 40.0%
GB 22 OE 8.3% 8.3%
TOTAL 22.4% 51.2%
De los 201 participantes inscritos en 16 olas de entrenamiento de Seis Sigma solo el 22% ha
logrado obtener su certificación a tiempo. Considerando a todos los participantes que se
han tomado el entrenamiento, solo el 51% ha logrado certificarse tanto dentro del tiempo
establecido como fuera del mismo. Estos resultados son preocupantes ya que se puede
observa que excite un problema grave que debe de ser resuelto.
gastado inútilmente su
dinero
50%
Eckes (2001) menciona en su libro que solo "Cerca del 30% de sus clientes han
experimentado una verdadera transformación cultural de Seis Sigma, casi 50% de sus
clientes han obtenido resultados tácticos que justifican su inversión. Casi el 20% de sus
clientes han gastado inútilmente su dinero”. En base a la experiencia, se puede decir que
el experimentar una verdadera transformación incluye el utilizar el lenguaje de Seis Sigma
de manera común.
40%
60%
No Si
Sin embargo la utilización de métricos Seis Sigma no es el problema, sino que los métricos
que se emplean no son adecuados para que los proyecto Seis Sigma apoyen a la planeación
estratégica.
El Sistema Seis Sigma no es un programa o una técnica. Es una manera flexible pero
esencial de hacer que un negocio sea más eficiente, competitivo y por ende obtenga más
ganancias. Es importante seguir cubriendo las necesidades del día a día que van
apareciendo, y aprovechando la flexibilidad mencionada integras las herramientas que
solucionen las áreas de oportunidad.
Acosta (2005) hizo un estudio para detectar los motivos por los que los proyectos de Seis
Sigma no habían sido concluidos en Programa ITESM- BMG, llego a los siguientes hallazgos:
Figure 1.6: Motivos por los que no se certifican a tiempo (Acosta, 2005)
Como podemos observar 4.76% se debe a que los proyectos no definidos, el 5.95% se debe
a que en algún momento se redefinición el proyecto, 8.33% afirma que el cambio de
proyectos los afectó de manera negativa en el proceso de certificación. Si sumamos estos
porcentajes podemos destacara que casi el 20% de los problemas que enfrentan los
participantes en el desarrollo de sus proyectos están relacionados con la definición del
proyecto. Esto es un indicio de que este proceso no se llevó a cabo de la manera adecuada.
Según lo que se ha observado en el desarrollo de las olas (grupos de certificación), cuando
un participante cambia su proyecto en la mayoría de las veces se debe al alcance, por lo
que se tiene que regresar a la fase inicial para redefinir el alcance, o bien, cambiarlo por
un proyecto completamente diferente.
Acosta (2005) hace énfasis en lo que el cliente le sugiere para el desarrollo óptimo de los
procesos:
1.3.2 Trascendencia
En los estudios realizados para la alineación de Seis Sigma, los autores se enfocan sólo al
análisis interno de la empresa sin tomar en cuenta al medio ambiente que rodea a la
industria que la contiene. Es por eso que la trascendencia de este documento se basa en la
creación de un panorama completo que abarca desde el suprasistema en el que está
contenido una empresa, hasta la célula básica de los proyectos Seis Sigma, el métrico.
Es importante recalcar que para la visión global, son fundamentales tanto los factores
internos, en los que se ha hecho mucho énfasis, como la visión externa de la industria que
contiene a la empresa para que la metodología Seis Sigma sea permada a todos los niveles
de la organización.
Como ya he mencionado antes, desde mi punto de vista, la célula de los proyectos Seis
Sigma es el métrico, ya que de él depende que el proyecto esté enfocado a solucionar el
problema adecuado, es por ello la importancia de definir métricos adecuados y proponer
la integración de herramientas que faciliten la definición de los mismos.
1.4 Objetivos
1.5 Hipótesis
En base a los objetivos generados a partir de la problemática identificada al inicio de la
investigación podemos llegar a las siguientes hipótesis:
“El incluir el análisis externo y el análisis interno facilita la selección de los Objetivos de
la Planeación Estratégica”.
“La selección de métricos adecuados de los proyectos Seis Sigma apoyan al cumplimiento
de le estrategia corporativa”.
“Se pueden extraer y combinar herramientas del Balanced Scorecard y el Hoshin Kanri
para la alineación de los métricos de los Proyectos Seis Sigma”.
¿Por qué la planeación estratégica es tan importante para la culminación exitosa de los
proyectos Seis Sigma?
¿Cómo hacer que los proyectos Seis Sigma cumplan con los objetivos de la planeación
estratégica?
¿Qué herramientas del Hoshin Kanri se pueden usar para que los proyectos Seis Sigma
cumplan con los objetivos de la planeación estratégica?
¿Qué herramientas del Balanced Scorecard se pueden usar para que los proyectos Seis
Sigma cumplan con los objetivos de la planeación estratégica?
¿Cuáles son las críticas del Hoshin Hanri?
¿Cuáles son las críticas del Balanced Scorecard?
¿Cómo se puede integrar las herramientas del BSC y del HK?
¿El análisis externo e interno es importante para la Planeación Estratégica y su traducción
a métricos operacionales?
¿Los métricos operaciones de corto plazo ¿cómo apoyan las metas a largo plazo de la
organización?
¿En que fase de la metodología DIMAIC se encuentra la selección del métrico?
¿Quiénes son los “Stakeholders” en el proceso de selección del métrico?
¿Cuáles son las ventajas de usar los métricos Seis Sigma?
¿De qué manera se puede mejorar la selección de métricos?
¿Por qué es importante la calidad?
¿Qué enfoque es el adecuado para la definición del métrico?
¿Cuáles son las características de un buen métrico?
¿Por qué los métricos son una parte crucial en el desarrollo de un proyecto?
¿Qué porcentaje de los proyectos certificados han usado métricos Seis Sigma?
¿Qué porcentaje de los proyectos certificados han usado métricos adecuados?
¿De qué manera se pueden traducir los métricos operativos a métricos Seis Sigma?
¿Qué herramientas se pueden proporcionar para facilitar la selección adecuada del
métrico?
¿Cuáles son las desventajas de usar métodos operacionales y no los métricos propuestos
por Seis Sigma?
El alcance de esta investigación será de tipo descriptivo. Este tipo de estudio brindará la
oportunidad de especificar herramientas para el análisis externo y para encontrar áreas de
oportunidad que la compañía debe enfocarse y la definición de métricos adecuados que
permitan atender a estas áreas de oportunidad.
Como ya vimos en el capítulo anterior existe la necesidad de alinear los métricos de los
Proyectos Seis Sigma con la Planeación Estratégica. No obstante para que esto ocurra es
necesario que los objetivos corporativos de la Planeación Estratégica estén bien
establecidos y difundidos a lo largo de la empresa. En primera instancia se dará una
introducción al lector de la planeación estratégica, para hacer énfasis en los procesos
previos a la misma. Por lo tanto el objetivo del presente capítulo es presentar las
herramientas previas a la selección de la que nos permitan tener un panorama claro de la
situación de la empresa, hacerles un análisis a estas herramientas y seleccionar aquellas
que faciliten el proceso previo a la planeación Estratégica. Finalmente se presentaran
conclusiones de esta sección.
futuro, sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores condiciones que la
competencia a las condiciones cambiantes propias del entorno (Paz, 1994).
Evans (2003) afirma que para lograr que la planeación estratégica sea el vínculo entre el
futuro y el presente es necesario la presencia y compromiso de todo el equipo directivo en
el proceso, convocar a todo el personal para que suministre la información necesaria,
obtener la participación y el compromiso de toda la gente que está involucrada en el
proceso y en caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar
eficientemente el trabajo de los implicados.
Cascella (2002) afirma que una falta de alineación de las estrategias en todos los niveles,
da como resultado una pobre planeación estratégica, ya que se dificulta el proceso de
traducir las estrategias en acciones imposibilitando alcanzar las metas propuestas; una
mala destinación de los recursos y finalmente una definición incorrecta de métricas para
medir el desempeño operacional de la organización. Es por esto que los proyectos de Seis
Sigma deben de ir alineados con la planeación estratégica, puesto que es importante no
solo resolver problemas, sino resolver aquellos que tengan un impacto significativo en la
compañía.
La estrategia puede ser vista como un concepto multidimensional que abarca todas las
actividades críticas de la empresa, previendo en que sentido de unidad, dirección y
propósito es necesario incluir cambios. Revisando algunos de los trabajos más importantes
en el campo de la estrategia se han identificado las siguientes dimensiones críticas que
contribuyen a la unificación del concepto de estrategia (Hax & Majluf, 1996).
3. Estrategia como una forma de definir los trabajos marginales con las perspectivas
funcionales y perspectivas corporativas y del negocio.
4. Estrategia como un patrón coherente unificador e iterativo de decisiones
5. Estrategia como definición de contribuciones económicas y no económicas que la
empresa intenta hacer a sus grupos involucrados.
6. Estrategia como una expresión de intento estratégico: ampliar la organización.
7. Estrategia como un medio de desarrollo de las competencias básicas de la
organización.
8. Estrategia como un medio de inversión de recursos tangibles e intangibles para
desarrollar las capacidades que aseguran ventajas sostenibles.
El marco de referencia mostrado ofrece una reconciliación entre los enfoques del mercado
dirigido y los factores que lo dirigen. La misión captura las dos preguntas centrales que
vinculan este enfoque: enfoque del negocio y las competencias únicas que determinan las
capacidades claves de la empresa.
El enfoque del cliente es definido en términos de los productos que la empresa ofrece, la
selección de clientes a los que sirve, y el estudio geográfico.
Corto Plazo
Largo Plazo
Producto-
Factores Negocio
Mercado
Competencias Misión del Negocio
básicas (recursos y Escoger el Enfoque del negocio
capacidades) Dominio (producto, mercado
enfoque geográfico
Figure 2.1: La misión del negocio: Integración de Factor y producto/ Mercado dirigido de la
estrategia (Hax & Majluf, 1996)
Esta idea es muy similar a la presentada por Hax y Majluf (1996) quienes en su modelo
formal de planeación estratégica reconoce las tres perspectivas esenciales de una
estrategia.
Perspectivas
de la Presupuestación
planeación
Formulación de la estrategia estratégica y
operacional
Exploración Exploración
interna externa
· Estrategia horizontal e
Estrategia integración vertical revisada. Consolidación y
aprobación del
· Distribución de recursos y
Corporativa Estrategia corporativa adm. Del portafolio. presupuesto
central y desempeño de - Directrices de presupuesto
objetivos
Estrategia Presupuesto
Estrategia Propuesta, del negocio.
del Negocio Programas y presupuesto
Exploración
Estrategia externa
Funcional
Estrategia Propuesta, Presupuesto
Programas y presupuesto funcional.
• Estrategia Corporativa
• Estrategia del negocio
• Estrategia Funcional
La estrategia corporativa se encarga de las decisiones que por su naturaleza deben de ser
dirigidos en el alcance más amplio que rodee a toda la compañía. Estas son decisiones que
no pueden ser descentralizadas sin correr riesgos de cometer errores de suboptimización.
Los gerentes que operan en los niveles mas bajos de la compañía no tienen un punto a su
favor para hacer decisiones difíciles de compensación para maximizar los beneficios de si
propia unidad pero si pueden afectar de manera adversa a toda la compañía. Idealmente
las estrategias corporativas deben de ser moldeadas e implementadas por el equipo de los
ejecutivos de más alto nivel (Hax & Majluf,1996).
Antes de formular una estrategia se debe de hacer un análisis de toda la compañía, este
proceso consta de los siguientes pasos:
1. Análisis Externo
2. Análisis Internos
3. Análisis de Brechas
4. Definición de Objetivos
El primer paso a seguir es hacer una investigación al medio ambiente, lo cual lleva al
reconocimiento oportunidades y amenazas para la empresa. Esta investigación análiza el
impacto que las presiones externas tienen en el negocio de la empresa.
En el segundo paso, que se refiere al estudio interno se agrupan cinco de las decisiones
estratégicas centrales:
• la misión de la empresa,
• la segmentación del su negocio,
• la integración de estos por medio de estrategias verticales
• la integración de estos por medio de estrategias horizontales
• la definición corporativa de la filosofía.
Estas cinco decisiones estratégicas en conjunto, nos ayudan a evaluar las debilidades y
amenazas de la corporación.
Las respuestas al análisis del medio ambiente corporativo y del análisis interno están
contenidas en las cuatro tareas corporativas (Hax & Majluf,1996).
• el desarrollo corporativo de la estrategia
• el desarrollo corporativo de los objetivos
La estrategia del negocio apunta a obtener un desempeño financiero superior, por medio
de la búsqueda de posicionamiento competitivo que permita al negocio tener una ventaja
sustancial de sus competidores. Los gerentes deben de formular e implementar acciones
estratégicas congruentes con las indicaciones corporativas y las limitaciones de las
unidades de negocio.
Estrategia Corporativa
- Misión de la empresa
- Ideas centrales estratégicas
Requerimientos funcionales
- Misión de la empresa
- Programas amplios de
Formulación de Estrategias
Funcionales
Un conjunto de programas de
acción amplios
Programación Estratégica
Definición y evaluación de
programas de acción
específicos.
Presupuesto
Fondos estratégicos
programados y presupuestos
operacionales.
Figure 2.3: Elementos funcionales para la definición de Estrategia Funcional (Hax &
Majluf,1996).
Una industria es un grupo de empresas que ofrecen productos o servicios que son
substitutos cercanos unos de los otros.
Según Hax y Majluf (1996) el análisis competitivo es un proceso ordenado que intenta
capturar los factores estructurales para definir los prospectos rentables a largo plazo de
una industria, y para identificar y caracterizar el comportamiento de los competidores
más significantes.
Para seleccionar la posición competitiva deseada del negocio, es necesario empezar con la
evaluación de la industria a la que la empresa pertenece. Para cumplir esta tarea
debemos comprender los factores fundamentales que determinan sus perspectivas
rentables a largo plazo, por que este indicador abarca una medición global de la
ahorratividad de la industria (Caves,1987).
El marco de referencia propuesto por Porter (1980) de las cinco fuerzas, es el más usado
para el análisis estructural de la industria. Esencialmente el postula que existen cinco
fuerzas que típicamente moldean a la estructura de la industria:
• Intensidad de la rivalidad entre competidores
• La amenaza de nuevos entrantes
• La amenaza de sustitutos
• El poder de negociación de los compradores o clientes
• El poder de negociación de los proveedores
Estas cinco fuerzas delimitan el precio, costo y los requerimientos de inversión, los cuales
son los factores básicos que explican las perspectivas de rentabilidad a largo plazo y la
atractividad de la industria (Porter, 1980).
Los costos fijos parecen tener un impacto psicológico en la forma en que los negocios son
encontrados. Cuando una empresa se enfrenta con altos costos fijos, el punto de equilibrio
aumenta a una fracción significante de capacidad completa. Si el nivel de operación no es
alcanzado la reacción mas común es ofrecer al cliente condiciones muy favorables para
fomentar la demanda, sin tomar en cuenta las consecuencias que esta acción pueda tener
Otro de los conceptos más importantes para la amenaza de nuevos entrantes son las
barreras de entrada y su impacto con la rentabilidad de la industria. Las barreras de
entrada son el resultado de varios factores:
• Economías de escala
• Diferenciación del producto
• Intensidad y requerimientos de capacidad.
• Acceso a los canales de distribución
• Materiales críticos
• Adelantos tecnológicos
Altas barreras de entrada son la explicación fundamental del nivel de rentabilidad. Porter
propuso el siguiente esquema para reflejar el impacto de las barreras de salida con las de
entrada en la rentabilidad de la empresa.
Barreras de Salida
Bajo Alto
Como podemos ver la situación ideal es que existan altas barreras de entrada con pocas
barreras de salida. De esa forma el negocio está protegido de la entrada de competidores.
Competidores de la
Industria
Poder de negociación de Poder de negociación
Proveedores de Compradores
Proveedores Compradores
Substitutos
• Barreras de Entrada
• Barreras de Salida
• Rivalidad entre competidores
• Poder de los compradores
• Poder de los proveedores
• Disponibilidad de sustitutos
• Acciones gubernamentales
La combinación de las barreras de Entrada con las Barreras de Salida define la amenaza de
Nuevos entrantes. Se agregaron las acciones gubernamentales para abarcar los asuntos
relacionados con regulaciones y proteccionismo que son críticos para determinar la que
tan atractiva es una industria en términos globales.
Para cada una de estas categorías se puede hacer una tabla para evaluar los criterios que
la contiene en la situación actual y futura y pueden ser evaluados por medio de una matriz
la cual se ilustra a continuación para tener una imagen global de esa fuerza en específico:
Medianamente
Medianamente
Presente (P)
Inatractivo
Inatractivo
Altamente
Altamente
Futuro (F)
Atractivo
atractivo
Neutral
Barreras de
entrada
Economías de P
Large
escala
F
Diferenciación P
Big
del producto
F
Identificación P
High
con la marca
F
Cambio de P
High
costos
F
Acceso a P
canales de Restricted
distribución F
Requerimientos P High
de capital
F
Acceso a P
tecnología e Restrictded
punta F
Acceso a P
Restrictded
materia prima
F
P
Producción del
High
gobierno F
P
Efecto de la Very
experiencia F Impotant
Cuando se une este modelo, se puede proveer un conjunto inicial de factores y dividirlos
en cinco categorías principales:
1. Factores del mercado.
2. Factores competitivos.
3. Factores económicos y gubernamentales.
4. Factores tecnológicos.
5. Factores sociales.
Sin embargo, los administradores son alentados a que modifiquen la lista para ajustar a sus
circunstancias específicas.
Dado la información recabada este modelo es mas flexible que el Modelo de las 5 Fuerzas
de Porter, pero por otro lado no brinda un marco de referencia tan específico lo que
puede traer complicaciones a las empresas si solo consideran las categorías principales a
corto plazo y no toman en cuenta las tendencias del futuro.
Porter (1980) sugiere que las siguientes dimensiones para identificar las dimensiones
estratégicas de la empresa:
• Especialización
• Identificación con la marca
• Push vs Pull
• Selección de canales
• Calidad del producto
• Liderazgo tecnológico
• Integración vertical
• Costo de posicionamiento
• Servicio
• Precio de políticas
• Apalancamiento operacional
Este análisis es más detallado que el de las cinco fuerzas de Porter. Una herramienta que
puede ayudar a la separación de grupos estratégicos es el mapeo estratégico. Es una figura
bidimensional que ayuda a explicar las diferencias de las estrategias de la empresa.
Línea Limitada
Líneas limitadas Altamente enfocado
Ensambladora Altamente
Alto precio automatizado
Alta tecnología Bajo costo de
Alta calidad producción
Table 2.2 Grupos estratégicos definidos en términos genéricos (Hax & Majluf,1996)
Esta matriz bidimensional puede ser adaptada según la industria en la que se encuentre a
la empresa y a las características de los grupos estratégicos que se deseen identificar.
Este método puede ser más completo que las cinco fuerzas de Porter, como se mencionó
anteriormente, pero solamente se enfoca en la empresa y en su grado de integración, pero
no hace el énfasis que se está buscando en los factores que son externos y están fuera del
control de la empresa.
Hay dos procedimientos básicos para hacer comparaciones entre competidores (Foster,
1986):
1. Definir enunciados financieros comunes
2. Hacer análisis de razones financieras
En este documento estas razones financieras no serán explicadas ya que ellas son del
dominio departamento financiero de las compañías.
El otro análisis propuesto por Hax y Majluf (1996) es el de series de tiempo, el interés se
centra en la evaluación de un indicador por medio de un periodo de varios años, de modo
que el criterio para el análisis no es solamente el comportamiento de los indicadores
seleccionados por los competidores en la industria, sino que también el patrón mostrado
por todos los indicadores a través del tiempo, incluyendo el promedio o la mediana del
grupo de empresas seleccionadas.
Hay dos conceptos claves que se refieren a la competitividad de una estrategia. Uno es la
atractividad de la industria en la que la industria se encuentra ubicada, valorada
primariamente por su rentabilidad a largo plazo. El otro conjunto de factores que
determinan la posición competitiva que el negocio adoptará para obtener ventajas
competitivas sostenibles (Hax & Majluf,1996).
Para examinar sistemáticamente las formas disponibles para alcanzar las ventajas
competitivas sostenibles, no es posible ver a la empresa como una totalidad. Es necesario
dividir las unidades de negocio en etapas estratégicas relevantes. Estas actividades
incluyen el desarrollo y el diseño de productos, distribución, mercadeo, ventas, servicios y
todas las formas de apoyos requeridos para las operaciones suaves. Un marco de
referencia las cumplir este objetivo es la cadena de valor.
Infraestructura de la firma
Manejo de Recursos humanos
Margen
Desarrollo de Tecnología
Adquisiciones
Actividades Primarias
Las actividades de soporte son como su nombre lo dice proveen soporte no solo a las
actividades de valor sino entre ellas mismas. Están compuestas de la infraestructura
directiva de la empresa, la cual incluye todos los procesos y sistemas para asegurar
coordinación adecuada y contabilidad, recursos humanos desarrollo de tecnología y
compras (Porter, 1985).
Las actividades de soporte están esparcidas por toda la compañía. Son asuntos centrales
que son importantes para los gerentes claves.
Definición de las Actividades en la cadena de Valor.
Como la cadena de valor está compuesta por un conjunto de actividades realizadas por la
unidad de negocio, esto provee una forma muy efectiva de diagnosticar la posición del
negocio contra sus competidores principales y define la base de las acciones dirigidas a
sostener la ventaja competitiva. Las actividades de la cadena de valores constituye la base
de los factores controlables para alcanzar una superioridad de los competidores. Su
análisis guía a definir los factores críticos de éxito que son centrales para competir, y para
entender como desarrollar las competencias únicas que proveen las bases para el liderazgo
contundente del negocio.
El valor generado por un negocio es medido por los ingresos totales recolectados por le
pago de los compradores por la salida del negocio. El valor agregado es creado cuando la
contribución de los compradores excede el costo total resultante de la culminación e
todas las actividades de la cadena de valor.
Porter (1985) afirma que un negocio puede disfrutar de una ventaja competitiva
exclusivamente, por medio de una de las dos estrategias básicas de genéricas: Costo de
liderazgo o diferenciación.
Estas dos formas genéricas que competir pueden ser combinadas con el enfoque del
mercado en el que la empresa intenta alcanzar la ventaja competitiva. Las alternativas
resultantes de esta combinación llevan a tres estrategias genéricas: Costo de liderazgo
global, diferenciación y enfoque (Porter,1985).
1. Liderazgo en costos. Implica que las unidades de negocio establezca una posición
que tenga un costo significativo de ventaja sobre todos sus competidores. Para
alcanzar esta posición, tenemos que entender la primera actividad crítica de la
cadena de valor que son las fuentes de ventaja y luego desplegar las capacidades
necesarias para sobresalir en más de una. El costo de liderazgo requiere una
construcción agresiva instalaciones eficientes, perseguir la reducción de costos,
control de costos indirectos Porter (1985).
2. Diferenciación. Implica que el negocio pueda ofrecer algo único, que los
competidores no tengan y que sea muy valorado por los clientes. La diferenciación
puede ser por medio de muchos aspectos; diseño, imagen de marca, tecnología
características servicio al cliente, redes de comerciantes otras dimensiones Porter
(1985).
La siguiente figura muestra como estas tres estrategias están relacionadas con la anchura
del enfoque estratégico
Ventajas competitivas
Bajo Costo Diferenciación
Enfoque del
mercado
Hax y Majluf (1996) propuso se dividan las actividades de la cadena de valor en siete
categorías diferentes:
• Infraestructura administrativa
• Finanzas
• Administración de recursos Humanos
• Tecnología
• Compras
• Manufactura
• Mercadeo y ventas
Myze y Hallm (2003) afirman que a la hora de administrar empresas, los gerentes deben
de esforzarse por encontrar el balance entre las prioridades competitivas de todos los
grupos de interés “stakeholders”. Definen que los grupos de interés son:
• Clientes / Usuarios
• Proveedores / Compañeros
• Accionistas
• Empleados
• Sindicatos (si los hay)
• Sociedad
Lo que ellos plantean es hacer una matriz por cada “stakeholder” o grupo de interés, en la
que se corteje el desempeño actual con la importancia relativa para el grupo de interés. A
continuación se presenta una figura que ejemplifica una matriz
Stakeholder:______
Alto
Desempeño
Actual
Bajo
Baja Importancia Alta
Relativa
Myze y Hallm (2003) señalan que cada grupo de interés cuenta con factores principales
que contribuyen al valor. Para el cliente es importante la calidad del producto o servicio,
Costo, Relación con la corporación, tiempo de ciclo. Para los proveedores son importantes
las relaciones con la corporación y financieras. Los accionistas basan su valor en las
utilidades, el riesgo, Posicionamiento de mercado, Crecimiento Potencial, Liderazgo
ejecutivo y Relaciones externas. Los empleados encuentran al valor en las compensaciones,
medioambiente de trabajo, carrera y factores externos. La sociedad por su parte evalúa
basado en aspectos financieros, atractividad económica, Civismo. Para los sindicatos es
importante el poder y el empleo. Para la corporación son importantes los aspectos
financieros, sustentables, el público y los grupos de interés. Es importante señalar que
estos factores principales pueden varía, es decir puede haber más de los que se mencionan
y no todos tiene el mismo nivel de importancia para todas las compañías.
Por medio de este método se pueden diferenciar aquellos factores que sean importantes
para los stakeholders de los que no, así como verificar la actitud que tiene la empresa con
respecto a ellos. Si se sabe lo que es importante para los grupos de interés se puede
definir las áreas en la que vale la pena invertir recursos y en cuales no.
2.5 La visión
La Visión, es una declaración de la organización en donde se identifica adónde se quiere
llegar, se refiere al diseño y construcción del futuro deseable de la institución en un
horizonte temporal de 10 años; los Objetivos los cuales son simplemente un resultado
deseado; las Estrategias las cuales son un plan general de acción mediante el cual una
organización busca alcanzar sus objetivos; las tácticas, medio por el cual se realiza una
estrategia (Hamel, 1990). La visión debe de tener un panorama claro y realista de las
oportunidades a las que se enfrentará la empresa en el fututo.
La calidad con que hayan sido realizados los pasos anteriores condiciona los resultados y el
significado de las brechas, así como la facilidad y objetividad de este análisis.
certeza
Descripción de la brecha Clasificación importancia
(1-100%)
Sostenib. Desarrollo alta media baja
Fijar el objetivo como una idea más bien abstracta y dejar para las circunstancias del
momento el lograr más o menos dicho objetivo.
En realidad esta última forma de planificar predomina, en primer lugar porque con
claridad y especificidad los miembros de la organización pueden saber a dónde se dirige
la misma y que se espera de ellos. Pero además los objetivos deben ser realistas y
medibles, para poder apreciar exactamente cual es el gap a cubrir y evidentemente
facilitar la evaluación y control.
Desde la perspectiva del enfoque estratégico los objetivos generales son denominados
institucionales derivados directamente de la misión y del análisis prospectivo del contexto
y de las brechas, localizados a nivel estratégico y a largo plazo, de carácter permanente y
poco flexibles, cualitativos y sirven de referencia para la formulación de las políticas y
estrategias.
Los cuatro principios fundamentales que rigen la previsión y la planeación de los objetivos
pueden ser resumidos de la siguiente forma:
Precisión: Deben ser entendidos por todas las personas y poder ser verificados, cuando no
puedan ser cuantificables deben definirse los criterios para evaluar su logro.
Realismo: Es necesario que sean decisivos, retadores y factibles, que todos los esfuerzos
se orienten hacia ellos pero que sean posibles de alcanzar.
El plan estratégico a largo plazo es la base para la planeación a corto plazo. Por lo tanto,
la visión es desplegada a través del desarrollo y ejecución de los objetivos y planes
anuales (Gutiérrez, 2006). Todos los miembros de la organización participan en la
generación de las estrategias para lograr la visión de la organización. La planificación
estratégica no es un dominio reservado a la gerencia general, sino un proceso de
comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratégicos y operativos de la empresa (Lindsay & Petrick, 1997).
El implementar las estrategias no es el último paso, ya que hay que monitorear y evaluar
las actividades para comprobar que las actividades de la organización son alineadas con
los resultados esperados o planeados. El alineamiento de resultados, es el proceso de
medición y comparación organizacional para determinar cuáles de las estrategias
formuladas e implementadas necesitan ser intervenidas para su corrección. El sistema de
evaluación y control miden y determinan las fortalezas de la cadena de resultados que se
extiende a través de la organización.
Para el Análisis Interno se propusieron cuatro métodos pero sólo se seleccionó el primer
método:
• El análisis a la Cadena de Valor resulta muy útil por que las actividades de ella
constituyen la base de los factores controlables de una empresa en donde se
pueden proponer iniciativas por área para tener una ventaja sobre los
competidores. Ella ayuda a definir los factores críticos de Éxito. También se
propone un análisis de la cadena de la cadena de valor que resulta bastante fácil
ya que sólo se evalúa cada rubro con baja, mediana o alta fortaleza.
• Estrategias Competitivas genéricas, esta herramienta afirma que se puede tener
tres estrategias genéricas: Costo de liderazgo global, diferenciación y enfoque.
Pero esta herramienta no nos ayuda a saber el estado actual de compañía, sino de
lo que la alta gerencia quiere.
• Identificación de los factores críticos de éxito. Esta herramienta se basa en la
cadena valor pero agrega más categorías, pero no incluye ningún método formal
establecido para su análisis, lo que puede ser problemático.
• Método de Stakeholder Value Metrics. Este Método define a los grupos de interés y
a sus intereses y los corteja con el desempeño de la compañía. Esta herramienta es
un tanto subjetiva por que no utiliza datos, pero si pone en perspectiva a la
situación.
El análisis de brechas fue otra herramienta discutida en este capítulo la cual resalta los
punto que difieren de la situación real, ya sea presente o futura, y se contrastan con la
situación deseada por lo facilita la elaboración de objetivos, los cuales serán la base de la
Planeación Estratégica. A estos objetivos se les asignaron una serie de adjetivos.
Para concluir y ligar este capítulo con el siguiente se habla de despliegue de políticas, por
que una vez ya establecido lo objetivos es necesario desplegarlos a lo largo de la empresa.
En el siguiente Capítulo se hablará de herramientas de planeación estratégica.
Como ya se estableció en el primer capítulo, existe una necesidad de que los métricos de
los proyectos Seis Sigma tengan un impacto sobre la estrategia, para que esto ocurra se
deben de cumplir dos condiciones, la primera es que los métricos sean los adecuados para
el tipo de proyecto, de modo que este pueda concluir de manera exitosa; la segunda
condición es que estos estén alineados con la estrategia. En presente capítulo se pretende
concluir las herramientas que ayudan a que la planeación estratégica sea difundida a toda
la organización hasta llegar a los proyectos Seis Sigma. Finalmente se seleccionarán las
herramientas más adecuadas y se darán conclusiones.
El Hoshin Kanri es un estilo de dirección que coordina las actividades de los miembros de
una organización para lograr objetivos clave y reaccionar rápidamente a un entorno
cambiante (Shiba & Walden, 1993). Sus orígenes datan de los años 60s, en Japón.
Hoshin Kanri es un sistema gerencial que permite establecer, desplegar y controlar los
objetivos de la alta dirección y los correspondientes medios para asegurar su logro en
todos los niveles de la organización, basándose en el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).
asegurar que dichas metas serán alcanzadas en todos los niveles de la organización (Leon
Lefcovich, Despliegue de políticas, 1).
Es un sistema para fijar, a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos y
políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta dirección. El Hoshin
Kanri liga los hoshin u objetivos de la alta dirección con los hoshin de menor jerarquía en
un proceso de despliegue en cascada, de modo que las actividades son alineadas con la
estrategia para lograr planeación estratégica (Witcher & Rosemary Butterworth, 2001).
Luego desplegarlas a toda la organización para que en cada departamento o sección se
defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de
esos objetivos. En este contexto, política significa una meta y unos medios para lograrla y
el despliegue es el proceso por medio del cual toda la organización conoce, participa y
trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos (Matamala & Muñoz, 1994).
Algunos autores han comparado al Hoshin Kanri con la administración por objetivos, pero a
diferencia de esta evita sus problemas de la APO como los son:
• Objetivos dispares.
• Preferencia por los objetivos individuales.
• Problemas de personal.
• Relación entre fines y medios.
• Problemas del proceso de planificación.
• Problemas de adaptación a un entorno cambiante.
• Problemas con el aprendizaje organizacional.
Otra Metodología que es comparada con el Hoshin Kanri es el Balanced Scorecar, pero este
será tratado a profundidad posteriormente.
Akao (1991) afirma que el Hoshin facilita a la dirección una oportunidad para dialogar y
conseguir cambios significativos del sistema. Un modelo de planificación y ejecución para
este proceso de planificación y ejecución concienzudas se ilustra en la siguiente figura:
Dirección
Media
Estrategia
Recursos
Metas
Plan
Hoshin
•Visión Revisión •Acción
•Objetivos •Programa
Como podemos observar en la figura 3.1 la dinámica del sistema del Hoshin Kanri va desde
el Presidente (alguna bibliografía lo llama Señor) a la dirección media y a los equipos de
ejecución. Las flechas de dos direcciones representan el diálogo o negocio utilizados entre
estos tres grupos para establecer un acuerdo sobre las metas medidas y revisiones (Akao,
1991).
El estudio realizado por Witcher (2003) encontró que las siguientes características
distintivas del Hoshin Kanri:
1. La alta administración debe de poner muy POCOS hoshins (políticas) anuales, en las
que se espera que todas las personas en todos los niveles de la organización hagan
contribuciones. Un hoshin es un enunciado de una situación, sus objetivos y sus
medios. Estos hoshins son las cosas vitales que harán la diferencia en el desempeño
global.
2. Una forma de participación de plan anual iterativo done las contribuciones son
solucionadas y acordadas entre los grupos involucrados (la actividad de
comunicación de atrás y adelante se le llama “Catchball”). Lo que permite la
alineación de la prioridades y administración diaria de toda la empresa
3. Los individuos y los equipos estarán trabajando siempre para lograr el
mejoramiento diario que satisfaga a la estrategia y a su ves para que esta sea
integrada con el trabajo diario
4. La alta administración que incluye auditorias del negocio. Esto es importante por
que de esta manera la alta gerencia puede aprender de la experiencia y la
retroalimentación ayudará a la formulación de la nueva estrategia
3.1.1 FAIR
El ciclo FAIR como ya se mencionó anteriormente está formado por cuatro estampas las
cuales se explican a continuación (figura 3.2).
F: Enfoque (focus):
Los gerentes deben de enfocarse a aquellas Pocas cosas que son vitales para toda la
organización. Alguna organizaciones usan de una a cinco, pero mientras mas son eso
quiere decir que se pierde enfoque (Witcher, 1999). Otra ventaja de que sean menos es
que es más fácil para un número grande de personas participar en el despliegue de la
política anual.
A: Alineación (Aligment)
Alineación una vez que empieza que la alta gerencia a determinar los Pocos objetivos
vitales y los presentan a las administraciones locales. Los pocos objetivos vitales son
presentados junto con un contexto que incluye misión, visión, valores, así como la
I: Integración (Integration):
A lo que se refiere en esta fase es a la integrar a los pocos vitales en la administración
diaria. Este cambio significa cambios en los objetivos y que todos se involucren.
Enfoque
Integración
Administración diaria
Alta Gerencia: Establecer el “que” del sistema de Negocios (su visión de los objetivos
nucleares). Emplear un proceso de revisión para comprobar el proceso de los equipos de
ejecución y el éxito de sus sistemas de planificación.
La dirección media: Negociar con la alta dirección de las metas que señalará el
cumplimiento de los objetivos nucleares y se hacen entonces responsables del desarrollar
el “como” del sistema de negocios, las estrategias para perseguir los objetivos y la gestión
de los recursos para cumplir con el plan. Negociar entonces con los equipos de ejecución
las mediciones que se utilizarán para indicar el progreso en el cumplimiento de las
estrategias
Los equipos de ejecución: Tienen las facultades para la gestionar la acción y programar sus
actividades.
Este punto es muy importante ya que es importante que todos los niveles de la empresa
estén comprometidos a hacer las funciones que les corresponden y tengan un claro
entendimiento de lo que se quiere lograr con sus actividades ya que sólo así se logrará que
ellos difundan la planeación a los niveles inferiores.
Esta metodología ha sido adoptada por compañías importantes como lo son (Akao, Yacuzzi
& Gutiérrez, 1996, 2005, 2006):
• Hewlett-Packard
• Florida Power & Light
• Procter and Gamble
• Intel
• Xerox
• Texas Instruments,
• AT&T, Dow
• Chemical
El Hoshin Kanri tiene muchas ventajas como: (Kenyon, Akao & Yacuzzi, 1997, 1992, 2005)
• Los Objetivos son realistas
• Existencia de objetivos clave
• El Catchball facilita el consenso
• Culmina en un plan detallado y consensuado
• Existencia de un conjunto completo de herramientas
• Permite el aprendizaje
• Facilita el alineamiento de toda la organización
• Permite establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar las políticas
generales a largo y corto plazo, desde la alta gerencia hasta los supervisores y
trabajadores lo cual asegura su cumplimiento.
• Los conceptos de participación y compromiso de los empleados se convierten en
realidad, y éstos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales
de la empresa.
• Contribuye al desarrollo del recurso humano porque: cada departamento define su
papel y responsabilidad, cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y
así, precisa auto motivarse para el logro de objetivos más altos, cada gerencia se
da cuenta del estado permanentemente de sus logros.
• Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se mejoran.
• Cada persona conoce cómo se relaciona su trabajo con la operación estratégica
(Hoshin) y táctica de los sistemas
• La conexión entre los objetivos principales y estrategias de ejecución clarifica la
comunicación entre actividades cruzadas funcional mente y mejora la colaboración
entre diversas actividades del negocio.
• La revisión del progreso está estructurada para permitir una discusión abierta de
los despliegues de aplicación de los proyectos nucleares de la dirección para la
mejora del sistema de negocios.
Presidente
Director
General
Gerentes
Jefes
Empleados
La gestión Hoshin comienza por la adaptación de la visión y los planes de largo plazo, los
cuales se establecen en un marco de tiempo alrededor de cinco años dependiendo del giro
en el que se encuentre la empresa, de la organización a los cambios del entorno
económico y social. A partir de esa visión se trazan planes de mediano plazo los cuales
puede tener un marco de tiempo alrededor de dos años, y se continúa con la formulación
de los hoshin y planes anuales para cada uno de los cinco niveles, que se realiza de la
siguiente forma: Los hoshin y el plan de acción anual de las gerencias, jefaturas y áreas
subordinadas se formula desplegando los hoshin y el plan de acción clave del director
general (Blanklejder, 2002). A medida que se va descendiendo, cada Hoshin se vuelve mas
especifico. Se establece un plan de control mediante mediciones para supervisar el
cumplimiento de los objetivos y para adoptar las medidas correctivas. Llegado el momento
de planificar el siguiente año, se deberán analizar los datos disponibles sobre los medios
utilizados como así los logros conseguidos de modo tal de poder determinar los aspectos a
mejorar en el siguiente ciclo, adoptándose las acciones apropiadas (Blanklejde, 2002).
Hoshins
Visión y planes a Planes a Hoshins planes Y planes Planes
Largo Plazo Mediano anuales de las anuales de
plazo gerencias de las acción
jefaturas
Gutiérrez (2006) establece que el plan anual de Hoshin está compuesto por cuatro
elementos: objetivo, meta, estrategia y medidas de desempeño. Esto se muestra en la
figura 3.5
Medidas
Objetivos Metas Estrategia
de
y Dueño Desempeño
3.1.5.1 El Catchball
objetivos de los diversos niveles de una organización en metas anuales acordadas entre
todos. El proceso de Catchball comienza formalmente cuando un gerente general presenta
a su equipo sus ideas para lograr los objetivos de la firma; a continuación, los gerentes
exploran la factibilidad de contribución de cada área y se trazan planes tentativos en
reuniones formales e informales; es una actividad interactiva que permite aprovechar la
información y la experiencia de los diversos sectores (Barry & Butterworth, 2001). Las
características de la discusión entre superiores y subordinados varía según las áreas: en
ingeniería, por ejemplo, se da lugar a un intercambio abierto de ideas desde el nivel
gerencial hasta el operativo (ingenieros), mientras que en producción la participación de
los equipos operativos sólo se limita a trazar planes operacionales, de gestión cotidiana
(2001).
Para entender de manera adecuada el Catchball haremos uso de la Figura 3.6 en la que se
ilustra el proceso es el análisis de los fines, tiempos y recursos de las distintas áreas, que
permite crear niveles elevados de confianza entre los participantes y se representa por las
Figure 3.6: Esquema de la formulación de los hoshin y los planes de acción anual (Modificado de
Yacuzzi, 2005)
Unos dos meses antes del comienzo de cada año, el director general notifica a los gerentes
sobre los Hoshin que piensa aplicar y sobre los elementos clave del plan de acción. Los
gerentes reciben los Hoshin y los elementos de clave del plan de acción preliminar y
conforman sobre esta base sus propios Hoshin y planes de acción, a través de la
negociación con los jefes de su área. Los jefes, a su vez, preparan Hoshin y planes de
acción que respondan a los planes de acción principales de cada gerente. De igual forma,
los grupos (o las personas que por la naturaleza de su función no integren un grupo)
preparan sus Hoshin y planes según los lineamientos de cada jefatura. Los grupos negocian
con sus jefes y como resultado de la comprensión mutua se establecen preliminarmente
los Hoshin y planes de acción anuales de las jefaturas y de los grupos (Yacuzzi, 2005).
P: Plan (Planear): Determinar las metas y métodos para alcanzar las metas mediante el
establecimiento de planes.
D: Do (Hacer): Educar a los empleados e implementar los cambios, llevando a cabo los
planes.
C: Check (Cotejar): Cotejar los efectos de los cambios, verificando que los resultados
concuerden con lo planeado.
A: Act (Actuar): Tomar las acciones apropiadas para institucionalizar el cambio. Se actúa
para corregir los problemas encontrados y se prevén posibles problemas.
Primero se hace un análisis de Pareto para seleccionar el problema que más impacta.
Posteriormente se establecen metas para cada área, es decir el jefe de esa área establece
la meta. Posteriormente se hace un despliegue Bandera para cada grupo y se establecen
metas para líderes de grupo. Esto corresponde con el despliegue de meras en una
organización normal.
GRÁFICO DE
DESPLIEGUE DE
METAS
GRÁFICO DE
DESPLIEGUE
DE MEDIOS
Los elementos marcados como indican elementos de control que tiene que verificarse.
Es preciso supervisar el progreso de los elementos cuyo valor característico es de
determinación difícil, y también consultar el gráfico de despliegue de metas cob el fin de
observar el curso del progreso. Preparar una matriz es muy importante y útil cuando se
planifican políticas. En la figura 3.9 Matrices de despliegue (Akao, 1991) se muestra un
modo excelente de desplegar una matriz desde el primer nivel a los niveles inferiores
(Akao, 1991).
La matriz de metas-medios permite determinar si están allí o no los medios para lograr el
propósito o meta. Su eficacia depende de la amplitud con la que se haya estudiado la
existencia de causas inhibidoras para el sistema factor, utilizando el análisis de
variaciones de los rendimientos/resultados del periodo o ejercicio anterior. Si el plan de
Meta de directores
Medios de
Medios de
jefes de
directores
sección
Despliegue a
Figure 3.9: Matrices de despliegue (Akao, 1991)
Es importante tomar en cuenta ciertas consideraciones como el que los panes a medianos
y a largo plazo no deben de ser extensiones de tendencias pasadas que no tendrán valor
agregado. Deben de cumplir con las expectativas de la empresa, pero es importante que
estas expectativas estén basadas en fundamentos de valor. Por último es importante hacer
un análisis interno de la compañía para descubrir los problemas internos y solucionarlos.
3.1.7.5 Definir los elementos de control y preparar una lista de los mismos
Cuando se prepare un plan de políticas es importante determinar los elementos de control
para el despliegue de dichas políticas
Otro elemento importante es la preparación de una lista de elementos de control que
especifique trabajos, personas responsables frecuencia del control, método del control,
criterio de manejo de emergencias, etc.
A través de todo este proceso coordinar con el supervisor inmediato subordinados y
personal de departamentos relacionados.
La matriz de meta-medios
Es importante verificar la los medios para comprobar que realmente sirven las metas y los
propósitos que se pretenden. Esto implica algunas verificaciones de los factores
inhibidores en el sistema de factores del proceso.
Generalmente el uso de una matriz bidimensional la cual se puede visualizar en la figura
3.8 , es útil para estudiar las relaciones entre medios y metas.
Control diario
Cuando hablamos de control diario nos referimos a diferentes cosas como lo es el Control
de departamentos y dirección interfuncional. El control de los propios departamentos se
ha comprobado que no es suficiente para lograr las metas de una compañía, de modo que
se requiere la dirección interfuncional y sistemas de control. El Despliegue de políticas y
dirección interfuncional es algo que va muy ligado como el control ya que involucra a los
niveles jerárquicos de la empresa. “El control diario es como presta atención daca día a la
salud” (Akao, 1991 p.46).
• Empezando con el establecimiento de una visión del negocio de una compañía y sus
objetivos nucleares, resumen, una estrategia corporativa con éxito empieza
típicamente con una evaluación realista de la situación que se requiere para pasar
del presente al futuro, y una comprensión de la transición que se requiere para
pasar del presente al futuro.
Proyectos
Visión
METAS DE
DESEMPEÑO
1.1 1.2 1.3 1.5 1.6
2.1
1.1
2
1 EQUIPO
1.1
1.2 zPatrocinador
1.3 Correspon-
A continuación se presenta una serie de Resúmenes que representan una integración de las
mejores prácticas do Hoshin Kanri.
Una matriz que describe la relación entre cada una de las estrategias de ejecución Hoshin
y los ejes de la de atención de la Dirección de Calidad Total de la compañía (el formato
indica cuatro puntos clave para TQM, mejora continua, tiempo de ciclo, seguridad).
Una vez que se ha desarrollado el enfoque global Hoshin Kanri en una compañía debe
desplegarse. El primer formato usado en este proceso de despliegue es el plan de acción
Hoshin. El plan de acción se utiliza para registrar la información detallada que conecte
aun objetivo central particular de las estrategias de ejecución.
El Balanced Scorecard (BSC) fue presentado en 1992 en la revista Harvard Business Review,
en base a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores, Analog Devices Inc.
Sus autores, Robert S. Kaplan y David P. Norton, plantean que el BSC es un sistema de
administración o sistema administrativo, que va más allá de la perspectiva financiera con
la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Originalmente fue
desarrollado, como un sistema de evaluación de desempeño (López, 1).
Según Kaplan y Norton (1996) el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la
gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías,
habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de
metas estratégicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas
en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos
de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para
cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
El BSC sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas, cada una de las
cuales debe responder a una pregunta determinada:
• Del cliente (Customer) –¿Como nos ven los clientes?
• Interna del Negocio (Internal Business) –¿En que debemos sobresalir?
• Innovación y Aprendizaje (Innovation and Learning) –¿Podemos continuar
mejorando y creando valor?
• Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
El BSC es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
• Formular una estrategia consistente y transparente
• Comunicar la estrategia a través de la organización
• Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
• Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria
• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
3.2.2 Perspectivas
La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por estar
casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compañía se
enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayoría de los casos, su
desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en
hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el corto plazo.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante
para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades
del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en
la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento
de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque
prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
De resultados: Son los que muden el éxito en el logro de los objetivos y las políticas del
direccionamiento Estratégico sobre un periodo de tiempo específico. Se usan para
reportar el desempeño de la organización en la implantación de la estrategia.
Impulsores guías o Inductores: Son aquellos que proveen indicación temprana de progreso
hacia el logro de los objetivos, su propósito es generar los comportamintos adecuados para
el logro de la estrategia. Usualmente miden lo que debe de hacerse bien para alcanzar los
objetivos. Miden las estrategias y planes de acción. Su propósito es canalizar y direccional
esfuerzos.
Cabe mencionar que el BSC cada una de las perspectivas tienen sus indicadores, los cuales
se mencionan a continuación.
Métricos: Los parámetros percibidos que serán usados para medir el progreso hacia el
objetivo.
Metas: Son los valores puntuales o rango de valores asignados a cada indicador que
permita determinar el cumplimiento de un objetivo del plan estratégico en un periodo
determinado.
Clientes
Procesos
Clientes
Mejorar la Satisfacción
del cliente interno
Procesos
Seleccionar Efectuar
Recursos pagos
Humanos Nómina
calificados con calidad
En las secciones pasadas se analizaron el Hoshin Kanri y el Balanced Scorecard, las cuales
son herramientas de planeación estratégica. En la tabla que se muestra a continuación se
hace un análisis comparativo de la información recolectada anteriormente.
PDCA Indicadores
FAIR Metas
Conceptos Clave Catchball Objetivos
Objetivos Anuales Iniciativas
Medios
Calidad Cliente
Costo Financieros
Perspectivas
Entrega Procesos internos del negocio
Educación Aprendizaje
Hewlett-Packard Mobil
Florida Power & Light Metro Bank
Empresas que lo usan Procter and Gamble Apple
Intel, Xerox Advaced Micro
Texas Instruments, Deviced
AT&T,
Table 3.2: Comparación del HK vs BSC
Un sistema de mejora continua basado en los Hoshin Kanri está compuesto, como vimos,
por los siguientes elementos:
• Una serie de objetivos anuales, jerárquicamente ordenados
• Medios para lograrlos
• Métricas para medir el progreso hacia los objetivos;
• Metas generalmente cuantitativas para medir la evolución hacia los objetivos; y
• Un cronograma para la concreción de los objetivos.
Estos elementos dan solidez al marco en el cual se puede llevar a la práctica un estilo de
gestión basado en la medición y los hechos, como lo es Seis Sigma.
El Hoshin Kanri reconoce una distinción entre las dos preocupaciones de extensivo alcance
de la administración y de la organización. El primero es administrar los procesos
multidisciplinarios que son necesarios para que la organización exista. A lo que se refiere
lo anterior es que los altos directivos conozcan sus condiciones, y la necesidad de mejorar
continuamente de acuerdo con sus mejores prácticas para asegurar que la efectividad
operacional, al mismo tiempo esta efectividad operativa debe de ser monitoreada y
mantenida a lo largo de toda la organización. El otro interés es la administración de las
pocas cosas vitales necesarias para lograr un gran avance, la cual es típicamente un
cambio innovador y puede estar generalmente asociado con realizar nuevas formas de
trabajar.
Dado a la información presentada se concluye que una debilidad del Balanced Scorecard es
que se enfoca en los resultados al final del desarrollo de sistema y no pone suficiente
atención a aspectos de planeación. Por otro lado el Balanced Scorecard desde sus cuatro
perspectivas permiten tener métricos balanceados.
El Hoshin Kanri es más que una herramienta es un marco de referencia organizacional que
liga a la estrategia con el trabajo diario. Por lo dicho anteriormente da a la administración
la capacidad de proveer la infraestructura necesaria para la integración y coordinación de
las habilidades y recursos con las competencias principales de la organización.
Una de las premisas del Hoshin Kanri es que mejor la manera de obtener los resultados
deseados, se asegurar de que todos los empleados en la organización entiendan los planes
a largo plazo y que ellos trabajen para hacerlos realidad. En otras palabras, la planeación
y el desempeño están directamente ligados para cumplir la visión. Otro aspecto muy
importante de la metodología es que hay métricos fundamentales de procesos que deben
de ser monitoreados para asegurar la mejora continua de los procesos claves de la
organización.
Es importante señalar qua tanto el Balance Scorecard como el Hoshin Kanri han sido
utilizado en numerosas empresas y a pesar de las áreas de oportunidad que presenta cada
uno por separado tiene documentados casos de éxito. El reto consiste en encontrar un
punto medio en el que se despliegue a toda la organización las metes y medios utilizando
indicadores adecuados para cada área. Lo cual conducirá que los proyectos Seis Sigma
estén alineados con la estrategia. Es decir aterrizar los objetivos estratégicos en proyectos
de la administración diaria. Este punto será profundizado ene el capítulo cinco en el que
se propondrá un modelo que contenga los elementos mencionados anteriormente.
Como se estableció en el Primer capítulo, uno de los elementos vitales de los proyectos
Seis Sigma es el métrico. Se podría decir que son el entregable más importante de la fase
de Definición, ya que ellos se establecen el enfoque y el alcance del proyecto. El
propósito del presente capítulo es encontrar las características adecuadas de los métricos
y describir los tipos de métricos tradicionales que se utilizan en la metodología.
Un métrico es una medida para evaluar el desempeño en un área particular. Los métricos
son el corazón de un buen sistema de administración enfocado al cliente y cualquier
programa dirigido a la mejora continua. Es un indicador destinado a ver la evolución de un
determinado parámetro en intervalos definidos. La finalidad de los métricos es dar
información sobre los parámetros principales de los procesos de la organización mediante
un porcentaje o valor numérico. Cada indicador debe tener un responsable que vigile, en
Los métricos consecuenciales o críticos pueden ser tanto métricos del proceso como
métricos del negocio. Son cualquier cosa que pueda empeorar como resultado de la
mejora del métrico primario. Son utilizados para medir posibles consecuencias no
intencionales por cambios en el proceso.
Los métricos Secundarios, son aquellos que si mejora el métrico primario posiblemente
mejoren, pero no se esta haciendo el proyecto para que estos mejoren en específico. Al
igual que los métricos primarios se refieren a características claves de salida, tiempo de
ciclo o utilización de recursos del proceso etc. Este tipo de métricos también pueden ser
métricos del negocio.
Ramírez (2003) en su trabajo de Tesis hacer referencia al curso de Champions para indicar
que la palabra METRICS se definió de la siguiente manera:
Measure
Everything
That
Results
In
Customer
Satisfaction
Esta frase en español quiere decir que es muy importante “Medir todo lo que resulte en la
satisfacción del cliente”.
Nomenclatura
Número de pasos operacionales = m
Defectos = D
Unidades = U
Oportunidades para un defectos = O
Yeild = Y
Relaciones Básicas
Throughput yield (IPY): YTP = e − DPU . Se utiliza para medir el Rendimiento en el proceso.
Es el número de éxitos de una etapa entre el número de intentos
Z equiv ≅ Z ~ N(0;1)
Z “largo plazo”: ZLT=Zequiv
Relación Z “corto plazo” con Z “largo plazo”con un desplazamiento de 1.5 de la desviación
estándar: ZST=ZLT + 1.5
Algunas compañías calculan la tasa de defectos en PPM o en tasa de defectos por millón de
oportunidades (DPMO) y convierten esta tasa a medida Seis Sigma que consideran el
desplazamiento de 1.5sigma.
Para lograr niveles de calidad Seis Sigma, un proceso debe producir menos de 3.4 defectos
por millón de oportunidades. Una “oportunidad” se define como una oportunidad de tener
un defecto o de cumplir con las especificaciones requeridas (Harry, 1997).
El tiempo que toma que un producto pasar a lo largo de todo un proceso, es definido domo
tiempo de ciclo del proceso. El tiempo de ciclo es un parámetro importante para
satisfacer las necesidades del cliente. Las inspecciones, el análisis y la reparación de
defectos extienden el tiempo de ciclo del proceso.
El análisis del tiempo de ciclo consiste en la comparación del real y del tiempo de ciclo
teórico del proceso. Los factores que constituyen pasos adicionales al tiempo de ciclo
teórico del proceso, incluyen inspección, embarque, muestreo, análisis, reparaciones,
tiempo de espera, almacenaje, retardos operacionales, y tiempos de preparación. La
identificación y resolución de diferencias causales puede reducir el tiempo de ciclo real
del proceso. Las posibles soluciones incluyen métodos de trabajo, cambios de secuencias
de producción, transferir inspección a los empleados de producción reducción en el
tamaño del lote.
Reducir el tiempo de ciclo real del proceso puede reducir el número de unidades
defectivas y mejorar el desempeño del proceso. Otras ventajas incluye la reducción de
costos de inventarios, reducción en costos de producción, incrementar la satisfacción del
cliente interno o externo, incrementar el rendimiento de producción, y la reducción de los
requerimientos de espacio en el piso. La reducción del tiempo de ciclo no debe de poner
en peligro la calidad del producto. Por lo tanto aseguramiento de calidad debería ser
hecho antes de implementa cambios para la reducción del tiempo de ciclo.
4.3.4 Yield
e − λ λx
Y = P( x = 0) = = e − λ = e − D / U = e − DPU YTP = e − DPU
x!
Donde λ es la media de la distribución y x es el número de fallas.
Algunas empresas se enfocan solo en las tasas de defectos al final de un proceso. Por
ejemplo, si hubieron 200 unidades producidas y 10 unidades fallaron la prueba, la tasa de
defectivo reportado es del 5% =[10/200]*100
Un defecto por unidad calculada puede dar información interna adicional del proceso al
incluir el número de oportunidades por falla. Un defecto por unidad métrica considera el
número oportunidades para que ocurra una falla con los cálculos. Para ilustrar esta
metodología, considere un proceso donde los defectos fueron clasificados por tipos de
características y el número de oportunidades de falla (OP) fue anotado para cada tipo de
característica. En numero de defectos (D) y unidades (U) son monitoreados por el proceso
en algún periodo del tiempo.
Defectos
Tipo de Oportunida Total de Defectos Defectos por
Defectos Unidades por de
característica des OP por unidad Oportunidad
Millón OP
DPMO =
TOP= DPO=
Descripción D U OP DPU= D/U DPO x
U x OP D/TOP
1,000,000
Cuando las organizaciones se enfocan solo en la tasa de defectos al final del proceso, ellas
pueden perder de vista el retrabajo que ocurre en el proceso. Los retrabajos dentro de
una operación no agregan valor y abarcan lo que se les llama la fábrica oculta. Las
mediciones del Rolled Throughput Yield pueden dar visibilidad de los pasos del proceso
que tienen una alta tasa de defectos y/o requieren retrabajo.
El rendimiento del proceso puede ser descrito usando dos diagramas en una gráfica. En
ambos casos el eje x lista el número de pasos de manera secuencial. Un diagrama muestra
el rendimiento para casa paso del proceso, mientras que el otro diagrama muestra la
degradación en el rendimiento al ir progresando los pasos del proceso.
El Rolled Throughput Yield (RTY) puede ser calculado del número de defectos por unidad
(DPU) a través de la relación:
RTY = YRT = e − DPU donde el número de defectos por unidad dentro de un proceso es el
total de defectos por cada operación dividida en el número de unidades producidas.
El número total de unidades que requieren ser producidas para que se produzca una que
no tiene defectos es:
[
Treal = Tbase 1 + (1 − e − DPU ) ]
Donde el tiempo base es el promedio del tiempo de las actividades descritas dentro del
proceso. El tiempo real descrito en esta ecuación no incluye el análisis, las reparaciones y
el tiempo de prueba para las unidades no conformes. Los ajustes deben de ser hechos para
calcular el valor de estos problemas.
Compara el ancho de las especificaciones con el ancho del proceso. Por lo que miden que
tan bien concuerdan las especificaciones del producto con las capacidades del proceso. Un
buen Cp es de 1.5, el Cp= 2 asegura menos de 3.4 defectos por millón
Cuando se habla de la Capacidad Seis Sigma se refiere a que los límites de especificación
están alejados +-6 sigmas del centro. Significa que mientras el proceso permanezca dentro
de -+1.5 sigmas del objetivo habrá menos de 3.4 defectos/ millón para características
individuales, menos de 50 defectos por millón de unidades para productos simples.
La fórmula para el Cp asume que hay DOS límites de especificación, pero no siempre es así.
Cuando sólo existe el Límite de Especificación SUPERIOR se utiliza la siguiente fórmula:
C’pu= (USL – target) /3s
Al emplear esta fórmula se compara con la mitad del histograma, (3 sigma) con la
distancia entre el objetivo y el límite Superior de especificación de especificación.
A pesar de las diferencias, Cp, C’pu , C’pl, C’pk se interpretan de la misma manera.
La diferencia entre los Índices basados en TARGETS y los Índices basados en PROMEDIOS es
que los Índices basados en TARGETS ignoran si el proceso esta centrado. Estos son
perfectos para evaluar el proceso. Permiten separa las condiciones de de variabilidad y
centrado para tomar decisiones. Los Índices basados en basados en PROMEDIOS consideran
el efecto del centrado. Estos son usados para rastrear el desempeño del proceso a lo largo
del tiempo.
Es un porcentaje de las ventas, los costos de la pobre calidad. Consiste en los costos que
son generados como resultado de producir material con defectos. Este costo incluye el
costo involucrado para llenar la brecha ente la calidad deseada y la calidad actual del
producto o servicio. También incluye el costo de perder oportunidades debido a la pérdida
de recursos usados en rectificar los defectos. Este costo incluye todos los costos de mano
de obra, costos de retrabajo, costo de disposición, y costo de materiales que le han sido
añadidos a las unidades hasta el punto de rechazo. COPQ no incluyen los costos de
detección y prevención.
Los costos de la pobre calidad también deben de contener los costos de materiales y de
mano de obra para producir y reparar los bienes con defecto.
COPQ % Sales
Los expertos han estimado que el Costo de la Pobre Calidad típicamente suma del 5-30%
de las ventas brutas para compañías manufactureras y de servicios (Carol, 2003)
La siguiente figura sirva para explicar las relaciones ente los métricos de desempeño
usados. El eje horizontal inferior se refiere a los niveles sigma de cero a seis. El eje
vertical izquierdo contiene los valores de Cpk de cero a dos. El eje horizontal superior
indica los DPMO esperados, y el eje vertical derecho muestra los valores típcos del costo
de la pobre calidad COPQ.
La línea diagonal indica la equivalencia gráfica de estos métricos. Como por ejemplo un
Nivel Sigma de tres es equivalente a un Cpk igual a unio y a 66811 DPMO, lo que es
equivalente al 30% de COPQ
Figure 4.3: Six Sigma Metric Nomograph (Rudisill & Druley, 2004)
“Lo que no se mide no se puede mejorar”, describe el tremendo énfasis que Seis Sigma le
da a las mediciones. También advierte que las medidas que no se utilizan sean evitadas.
Una de las razones por las que las mediciones podrían no ser usadas es si el métrico es
inapropiado para los usuarios. Entre otras razones, podría ser por que no es entendido, no
sirve al propósito, o es muy complejo para ser usado.
En este capítulo se presentaron los atributos que según la bibliografía deberían de tener
los métricos de los proyectos Seis Sigma, así como los métricos tradicionales de esta
metodología.
forzar la utilización de métricos Seis Sigma para que encajen en todo tipo de problema,
sino en utilizar métricos adecuados que sean relevantes para la resolución del problema y
tengan sentido para las personas que los utilizan.
Es importante mencionar que las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard se asemejan
con los objetivos multidisciplinarios QCDE en el Hoshin Kanri, como se puede observar el la
siguiente tabla:
Por lo que podemos concluir que su objetivo converge en ser una herramienta que facilite
al proceso de planeación estratégica.
El ciclo FAIR
El modelo propuesto se basa en el ciclo FAIR. Es decir lo que se busca en enfocarse en los
pocos objetivos estratégicos. Alinear a todas las áreas para que colaboren a cumplir con
estos objetivos. Posteriormente lo que se busca es que se integren los pocos Vitales al
trabajo diario. Por último la alta administración debe de estar haciendo revisiones a los
pocos objetivos vitales haciendo énfasis no solo en los resultados sino en los medios de
cómo fueron obtenidos.
El Catchball
Estas Siete fases se dividen en actividades específicas que serán explicadas posteriormente.
Este modelo integra herramientas tanto del Balanced Scorecard como el Hoshin Kanri, así
como con herramientas de análisis interno y externo de la empresa con la finalidad de
alinear los métodos de los proyectos Seis Sigma con la planeación estratégica.
Análisis de la
Situación de
la Empresa
Elaboración de la
Ejecución de
Razón de Ser y
Proyectos
Expectativas
Seis Sigma
de la Empresa
Comparación de Desarrollo y
la Situación Real selección
Vs de métricos
La Situación Adecuados
Futura Deseada
Determinación Despliegue de
De Pocos la estrategia a
Objetivos Vitales Toda la empresa
La figura que se muestra anteriormente es la representación gráfica de las Siete fases del
modelo propuestos en el presente trabajo de Tesis, a continuación se procederá a enlistar
cada uno de los elementos claves, y posteriormente se clarificará cada uno de ellos.
La diferenciación implica que el negocio pueda ofrecer algo único, que los competidores
no tengan y que sea muy valorado por los clientes. Se puede lograr por medio de diseño de
imagen, tecnología características del servicio al cliente
El liderazgo en costos implica que las unidades de negocio establezcan costos más bajos
que sus competidores. Para lograr lo anterior se requiere que las empresas deben de tener
procesos eficientes y que fortalezcan el poder de negociación con sus proveedores.
5. Hacer el análisis de la Cadena de Valor para determinar Iniciativas por área que
impacten a los pocos vitales
6. A cada Objetivo establecido definir un Objetivo, Métrico, Metas e Iniciativas
7. Utilizar el “Catchball” para desplegar estas iniciativas a toda la compañía
a. Establecer los Planes Estratégicos de Segundo Nivel
b. Establecer los Planes Estratégicos de Tercer Nivel
c. Establecer los Plan de Implementación Táctico
i. Determinar el área en la que se va a Implementar
ii. Establecer la función y objetivos de Esta área
iii. Determinar el Proceso en el que se va a trabajar
iv. Determinar la naturaleza del Proyecto
• Seis Sigma
• Lean
• Manufacturing
• Inversión
• Etc.
Otra actividad de esta fase es el análisis interno, ya que es muy importante saber con
cuales recursos se cuentan, el tipo de enfoque que se tiene, los factores de éxito que
hasta ese momento son considerados. Para este Estudio se proponen tres actividades
básicas (ver figura 5.2):
1. La primera es identificar las fortalezas y debilidades del negocio, para esta
actividad proponen el uso de dos herramientas en particular, el análisis FODA, el
cual consta de una parte interna y una externa (Anexo 1).
2. La otra herramienta que se puede usar es el Método Stakeholder Value Metrics
(2.5.4), esta herramienta está enfocada a los intereses de los grupos de interés y
al desempeño que la empresa tiene de estos intereses.
3. La tercera actividad del análisis interno de la empresa es El método de análisis de
la cadena de valor propuesto por Hax y Majluf el cual se encuentra 2.5.1, éste es
muy subjetivo ya que se basa en los siete rubros de la cadena de valor y los evalúa
en alta fortaleza, mediana fortaleza y baja fortaleza.
Análisis de la
Análisis Externo de la empresa Situación de Análisis Interno de la Empresa
la Empresa
Fortalezas Debilidades
Oportunidades
Nuevos
Act. de soporte
Infraestructura de la firma
Manejo de Recursos humanos
Margen
Desarrollo de Tecnología
Adquisiciones
Margen
Actividades Primarias
Stakeholder:________
Alta
IV I
Desempeño
Actual
Substitutos
III II
Baja
Baja Importancia Relativa Alta
El otro entregable de este ejercicio, es la Matriz de relaciones (Ver Anexo1) la cual hace
énfasis en la relación de las Fortalezas y Oportunidades, de modo que se pueda distinguir
aquellas fortalezas que impactan a las oportunidades y dan la pauta para trabajar más con
ellas. Por otro lado muestran a las oportunidades que no tienen fortalezas relacionadas
por lo que no está siendo atendidas y es necesario prestarles atención. Esta matriz es una
manera relativamente simple de reconocer estrategias prometedoras que usan las
fortalezas de la institución para aprovechar las oportunidades que ofrece el medio
ambiente externo.
áreas de oportunidad que existen dentro de la cadena de valor. Al hacer este tipo de
estudios se define la situación actual.
La tercera actividad es el análisis del valor por medio del Método de Stakeholder Value
Metrics. Es importante saber lo que los grupos de interés desean, y como es el desempeño
actual de la empresa. Para este método se utilizó la matriz propuesta por Mize y Hallama
y se le definieron cuatro cuadrantes los ayudarán a definir las áreas en los que la
compañía debe de trabajar y cuales no, lo anterior se muestra en la figura 5.3:
Cuadrante III (Baja importancia relativa – Bajo Desempeño Actual): Esta representa a las
áreas que no son críticas según el valor que los grupos de interés tienen, por lo que no se
deben de gastar recursos hasta que se le halla creado valor.
Stakeholder:_______________
Alta
IV I
Desempeño
Actual
III II
Baja
Baja Importancia Alta
Relativa
Figure 5.3: Matriz del Valor Vs Desempeño
La Visión es otro punto clave, ya que es a donde se desea llegar, a diferencia de la visión
su marco de tiempo es dirigido al futuro. Esta parte es muy importante por que es el
marco de referencia que se pretende seguir y por lo tanto los objetivos de la empresa
deben estar enfocados a cumplir la Visión. Este tema es abordado en la sección 2.5.
El primero paso es determinar las personas adecuadas que asistirán a la sesión. A pesar de
que en muchas ocasiones se cree que el proceso de la elaboración de la misión y visión le
concierne únicamente a la alta dirección, se debe de considerar este proceso afecta toda
la empresa, por lo que es muy importante prestar atención a las aportaciones que el
personal de los niveles intermedios pueden dar para contribuir al establecimiento de estos
elementos.
En este punto se inicia una lluvia de ideas individual, es decir cada participante escribe
todas las ideas relacionadas, posteriormente cada participante empieza a decir una idea
de manera secuencial hasta que todas las ideas son emitidas (Ver anexo 5).
Posteriormente cada participante clarifica la idea que emitió para que todos entiendan la
idea que querían transmitir.
Posteriormente se realiza un diagrama de afinidad con todas las ideas generadas, para
poder sintetizar las ideas de los participantes (Ver Anexo 6). Una vez generado este
diagrama de afinidad se pueden utilizar software como el ISM para sacar las relaciones que
existen entre los títulos extraídos del diagrama de afinidad.
Las ventajas de este método son mucha, pero la principal es el compromiso que se crea
ente los diferentes grupos de interés. Otro punto importante de este método es que se
obtiene información muy valiosa proveniente de los diferentes puntos de vistas de los
participantes involucrados.
Existen cuatro fundamentos que se deben de tomar en cuenta para la planeación de los
objetivos:
• Precisión
• Participación
• Integración
• Realismo
Una vez que los Pocos Objetivos Vitales a Nivel corporativo han sido definidos es necesario
saber cuales áreas de la empresa que pueden apoyar de manera significativa a su
cumplimiento por lo que retomamos el concepto del la cadena de Valor que se mencionó
en el análisis interno, ya que cada área debe de apoyara la ejecución de la estrategia
corporativa. El proceso extraído del Hoshisn Kanri llamado “catchball” que fue explicado
en la sección 3.1.5.1 es recomendado para desplegar la estrategia a lo largo de toda la
organización ya que se establecen los Planes estratégicos de cada Nivel, es importante
recalcar que para cada nivel de la organización se deben de estableces Metas, Métricos,
Objetivos e Iniciativas. Para este proceso se recomienda el uso de la Matriz tipo X del
Hoshin Kanri, la cual fue explicada en el capítulo 3.1.9.1. Este proceso se puede visualizar
en la figura 5.3. La razón por la que se seleccionó la Matriz X es por que ella permite
entrelazar Metas, Objetivos, Métricos e Iniciativas de cada nivel con los niveles inferiores
como los muestra la figura 5.4. Las adaptaciones de las matices según el nivel fueron
hechas en los anexos 9, 10 y 11.
Responsable
Métricos
de la Cadena de valor
Iniciativas por Área
Objetivo Corporativo
VISIÓN
Metas de Desempeño
3.1
3.2
3.3
3.4
2.1
1.1
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11
1
z 1 EQUIPO
1.1 z z z z z z z z z z
1.2
1.3
PRO
PRO
Objetivo del Area
Iniciativas
Iniciativas
3.3
3.4
2.1
1.1
3.3
3.4
2.1
1.1
3.3
3.4
2.1
1.1
2
1
Metas de Desempeño Metas de Desempeño Metas de Desempeño
1.9
1.9
1.9
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.7
1.8
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.7
1.8
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.7
1.8
1 EQUIPO 1 EQUIPO 1 EQUIPO
## zzz z z z z z ## zzz z z z z z ## zzz z z z z z
## ## ##
## ## ##
PRO
PRO
Objetivo del Area
Iniciativas
Iniciativas
3.3
3.4
2.1
1.1
3.3
3.4
2.1
1.1
3.3
3.4
2.1
1.1
2
1
Metas de Desempeño Metas de Desempeño Metas de Desempeño
1.9
1.9
1.9
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.7
1.8
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.7
1.8
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.7
1.8
1 EQUIPO 1 EQUIPO 1 EQUIPO
## zzz z z z z z ## zzz z z z z z ## zzz z z z z z
## ## ##
## ## ##
Estrategia Corporativa
Apoyan a:
Objetivos
Métricos
Metas
Iniciativas
Estrategia del negocio
Se convierten en: Apoyan a:
Objetivos
Métricos
Metas
Iniciativas
Estrategia Funcional
Se convierten en:
Objetivos
Métricos
Metas
Iniciativas
Figure 5.5: Relación de Objetivos, Métricos, Metas e Iniciativas entre los Niveles de la empresa
Una vez desplegada la estrategia a nivel de procesos es necesario definir proyectos que
apoyen a la estrategia, estos proyectos pueden ser:
• Seis Sigma
• Lean
• Manufacturing
• Inversión
• Etc.
Para fines de esta tesis nos enfocaremos a los proyectos Seis Sigma
Las compañías que son exitosas con Seis Sigma alinean sus métricos son CTQs (critical to
quality). Entienden los CTQs de sus clientes (ya sean internos o externos) y se aseguran de
medirlos adecuadamente.
significativa. Los métricos seleccionados deben de crear un lenguaje común entre los
diversos miembros del equipo.
La frase “lo que no se mide no se puede mejorar”, describe el tremendo énfasis que Seis
Sigma le da a las mediciones. También advierte que las mediciones que no se utilizan
deben de ser evitadas. Una de las razones por las que los métricos podrían no ser usados
es si es inapropiado para los usuarios. Entre otras razones, podría ser por que no es
entendido, por lo tanto no sirve al propósito, o es muy complejo para ser usado. A
continuación se propone un método para la selección de Métricos para los Proyectos Seis
Sigma.
El enfoque mas usado por los equipos es entender el enunciado del problema y hacer una
lluvia de ideas, para finalmente decidir qué métrico puede ayudarlos a alcanzar el mejor
desempeño. El equipo generan estos métricos con un ejecutivo (Champion) para
asegurarse de que se esté contribuyendo a la estrategia global del negocio, y se utiliza un
enfoque interativo.
Sin embargo es importante poner atención en que a pesar de que los métricos
seleccionados deben de impactar a la estrategia global, estos deben de estar en función
de las necesidades de mejora del proceso, es decir se pueden utilizar los indicadores que
se utilizan normalmente con la condición de que estos reflejen el problema específico al
que se está atacando con los proyectos Seis Sigma, de lo contrario en necesario definir
indicadores que se ajusten a la situación problemática.
Una aproximación para la selección de los métricos de los proyectos Seis Sigma es similar a
la que utiliza el Balanced Scorecard, ya que este incluye factores financieros y no
financieros. Esto es una similitud, ya que como se mencionó en el marco teórico en Seis
Sigma se maneja los Ahorro Suaves (los cuales no están relacionados con factores
económicos) por lo que es necesario que estos sean cuantificados y los Ahorros Duros están
relacionados con factores económicos de importancia para la estrategia.
A continuación se propone una secuencia de pasos para definir métricos Seis Sigma
adecuados. También se proporcionan las herramientas que se pueden usar en cada paso.
Estas herramientas no están explicadas a detalle en el marco teórico ya que se espera que
el lector tenga conocimiento de ellas, pero se incluyen unas guías rápidas en los anexos.
2. Determine las necesidades de los clientes. Utilice técnicas que incluyan la revisión
de las salidas con la intervención de los clientes para ganarse su confianza,
establezca las necesidades y requerimientos de los clientes y pregúnteles como
medir qué tan bien está usted cumpliendo con sus necesidades.
Las herramientas que se pueden usar en este paso son:
• Entrevistas
• Encuestas
• Revisiones a las quejas
3. Utilice el mismo proceso con sus proveedores para poder medir la calidad de sus
entradas y para establecer una clara relación.
7. Compare, filtre, alinee sus métricos del proceso con aquellos que son de procesos
de mayor nivel.
10. Finalmente haga una tabla donde los renglones están titulados don las Áreas claves.
Los títulos de las columnas indicarán cosas como descripción del métrico, nivel de
desempeño actual, objetivo a corto plazo, objetivo a largo plazo y benchmark
competitivo. Esta tabla le servirá a usted para que su proyecto empiece de manera
estructurada.
SMART es un acrónimo para las palabras. Specific, Measurable, Actionable, Relevant, and
Timely.
• Timely (Oportunos): Esto significa que los métricos deben tener datos cuando
los necesitas.
el caso?
3 ¿Son Específicos y se dirigen al área que se está
midiendo?
4 ¿Miden cosas importantes?
5 ¿El métrico refleja a una sola y (o refleja varias y’s al
mismo tiempo)?
6 ¿Somos capaces de influenciar al métrico por medio de
nuestras acciones en el proceso?
7 ¿Se cuenta con los instrumentos necesarios para medir
con la precisión requerida?
Manejo del
Métrico
importantes. Es importante que solo se midan aquellas cosas que son importantes y que se
atiendan a las necesidades del cliente ya sea interno o externo. Si en esta sección se tiene
un No en alguna de las seis primeras preguntas se debe parar y redefinir el métrico por
que el enfoque y/o el alcance no es el más adecuado.
En la sección llamada “Manejo del Métrico” se refiere a la forma que la que se van a
obtener los datos, es importante que se cuenten con los instrumentos adecuados, por lo
que si la respuesta de alguna de las preguntas 7, 9 y/o 10 es No, se de para tratar de
adquirir el instrumento correcto, que es la única inversión admisible en Seis Sigma que no
cuenta como costo. Si no es posible adquirir este equipo, se debe de redefinir el métrico
en base a las facilidades con la que se cuentan y sobrepasar las limitantes. Es importante
que el métrico deba de ser fácil de entender para el Black Belt por que será él quien debe
de interpretar la información para realizar el proyecto.
tiene que está involucrado en este proceso de selección del métrico, puesto que él es la
persona que tiene más experiencia en el procesos y es el que se debe de encargar de
integrar la metodología Seis Sigma en el trabajo diario.
5.3 Beneficios
Los beneficios potenciales de la presente propuesta son:
a. Alinea los objetivos de Cada nivel jerárquico con los objetivos Corporativos.
b. Tomar en cuenta factores que están fuera del control de la empresas, y que
podrían ser considerados en la planeación Estratégica de la Empresas.
c. Definir correctamente la situación interna de la empresa.
d. Transmitir los Poco Objetivos Vitales seleccionados por la ata dirección a toda
empresa.
e. Cuantificar los Objetivos Vitales
f. Proponer iniciativas de Solución
g. Fortalecimiento de la estructura para el despliegue de la estrategia.
h. Participación de todos los empleados para el cumplimiento de la estrategia.
i. Establecer un procedimiento para la Selección de Métricos alineados con la
estrategia.
j. Establecimiento de un marco de referencia para la validación de los métricos
de los Proyectos Seis Sigma.
k. Disminuir las barreras para ejecución de la estrategia.
l. Localización de áreas de Oportunidad que impactan de manera
significativamente a la empresa.
m. Propiciar la alineación de la metodología Seis Sigma con la planeación
estratégica.
El presente caso de estudio liga los Pocos Objetivos Vitales con los proyectos Seis Sigma.
Control de Inventario en el
de la Cadena de valor
Iniciativas por Área
Objetivo Corporativo
Entrada (Logística)
sistema(Logística)
Participación de Mercado
Operaciones)
Control de Inventario
z Reducir Inventarios en un Y% z
2
Aumentar la participación en un Z% z z
4
Como pomos ver estos objetivos fueron ligados con un métrico en específico y se les
relacionó con un área de oportunidad de la cadena de Valor, para ser transmitido a la
gerencia medio de la siguiente manera:
M A T R I Z D E P O L I T I C A S Y O B J E T I V O S POR ÁREA
z 5 Índice de retención de contratos z z
z % de crecimiento de ventas z z
z Monto de Ajustes de Inventarios z z
z Índice de Vueltas de Inventario z z
z % sobre lo esperado z
Responsable
Control de Inventario de Salida y de
Métricos
en los procesos A B y C
Entrada (Logística)
sistema(Logística)
Operaciones)
Iniciativas
clientes
Entrada
VISIÓNSER UNA
Objetivo
EMPRESA DE CLASE
MUNDIAL EN NUESTROS
NEGOCIOS Y
TECNOLOGÍAS
Metas de Desempeño
2.1
semiterminado
VISIÓNSER UNA
Iniciativas
Inventario
proceso A
clientes
Entrada
EMPRESA DE CLASE
Objetivo
MUNDIAL EN NUESTROS
NEGOCIOS Y
TECNOLOGÍAS
Metas de Desempeño
2.1
Como podemos observar los Pocos Objetivos Vitales fueron transmitidos a todos los niveles
de la compañía lo que permite que los métricos de los proyectos estén enfocados a apoyar
el cumplimiento de la estrategia de la empresa.
Posteriormente se definieron las 7 fases del modelo, se definieron las actividades propias
a cada fase y se enlistó el tipo de herramientas que se deben de utilizar.
En el siguiente capítulo se va a dar una reseña a de los puntos clave que se trataron en
esta Tesis, así como los trabajos propuestos para futuros temas futuros.
El objetivo de éste último capítulo es exponer las conclusiones generales del trabajo de
investigación, cuyo objetivo es solucionar el problema planteado en primer capítulo. Para
lograr el objetivo se recabó el marco teórico presentado en los capítulos dos, tres y cuatro,
este marco teórico se divide en tres partes que consisten la base del presente trabajo de
tesis, los pasos de la planeación estratégica, las herramientas de gestión de la estrategia y
los métricos Seis Sigma. El objetivo de dividir el marco teórico en las partes mencionadas
anteriormente fue para profundizar en las herramientas de cada una de las partes, y
seleccionar a aquellas que fueran útiles para resolver el problema planteado. La
aportación de esta Tesis se ve reflejada en el capítulo cinco ya que es donde se converge a
un modelo. A continuación se presentan las conclusiones finales y se determinan las áreas
de investigación para futuros trabajos de investigación.
6.1 Conclusiones
La situación problemática que dio origen al presente trabajo de Tesis, se dio a raíz de la
experiencia de la autora en proyectos de certificación Seis Sigma en el Programa ITESM-
BMG y en otros trabajo de investigación que señalan las carencias en el la fase de
definición de proyectos y la falta de apoyo que las empresas brindaban a las personas que
se encuentran haciendo proyectos de certificación. Por los motivos justificados en el
capítulo uno se llegó a la siguiente pregunta de investigación: ¿Qué herramientas se
pueden utilizar para realizar un análisis interno y externo de la compañía, así como la
definición de la misión, visión y el análisis de brechas entre la situación actual y futura,
que se puedan incluir en el modelo para asegurar la alineación de los métricos de los
proyectos Seis Sigma de con la Planeación? Para responde a la pregunta pasada se
postularon tres hipótesis: “La selección de métricos adecuados de los proyectos Seis Sigma
apoyan al cumplimiento de le estrategia corporativa”. “El desarrollo de un procedimiento
ayuda a la selección de métricos adecuados”. “Se pueden extraer y combinar
herramientas del Balanced Scorecard y el Hoshin Kanri para la alineación de los métricos
de los Proyectos Seis Sigma”. Las tres hipótesis fueron resultas por medio del modelo
propuesto en el capítulo. Se lograron seleccionar herramientas de planeación estratégica,
mismas que se integraron con herramientas de gestión extraídas del Balanced Scorecard y
del Hoshin Kanri con un procedimiento para la selección de métricos. Por medio de la
integración mencionada se logró un vínculo entre la planeación estratégica y las
actividades operacionales, tomando en cuanta los factores que rodean a la empresa.
Hoy en día nos encontramos en una mundo globalizando donde las interacciones entre los
sistemas hacen que surjan propiedades emergentes y que los sistemas se comporten de
forma que inesperadas. El reto al que se enfrentan las organizaciones es lograr entender
no sólo su sistema sino en suprasistema que los contiene con la finalidad de tomar las
decisiones más adecuadas.
El capítulo tres hace énfasis a los Métodos de gestión de la estrategia, en especial del
Balanced Scorecard y al Hoshin Kanri, al inicio de este capítulo se tratan como temas por
separado y se acentúan sus diferencias, pero conforme la investigación se profundiza, el
determinar cuál es el mejor pasa a segundo término y se enfoca en la extracción de las
herramientas que aporten mayores beneficios para la alineación de métricos para los con
la planeación estratégica.
El cuarto capítulo se refiere a la parte más operativa del presente trabajo de Tesis, se
habla de los métricos tradicionales que se utilizan el los proyectos Seis Sigma y de las
características que algunos autores les han asignado, pero se denota que no existe ningún
procedimiento para la selección de ellos.
Los primeros cuatro objetivos fueron realizados alcanzados por medio del marco teórico,
ya que estos estaban enfocados en encontrar las herramientas mas adecuados para el
modelo. Los últimos cinco objetivos se alcanzaron en el Modelo propuesto, ya que en este
se buscó la integración de herramientas que nos ayudaran a solucionar la situación
problemática definida anteriormente.
Las preguntas de investigación fueron los dieron la pauta para enfocar la investigación y
cumplir con los objetivos anteriormente mencionados.
ANEXOS
El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información
necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de
nuevos o mejores proyectos de mejora.
LA MATRIZ FODA
Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite
determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y
Hasta ahora, los factores que se incorporan en la Matriz FODA corresponden al análisis
en un punto particular del tiempo. Pero tanto el medio ambiente externo como el
interno, son dinámicos; algunos factores cambian fuertemente con el tiempo, otros
cambian muy poco. Debido a este carácter dinámico del medio ambiente, el diseñador
de estrategias debe preparar varias matrices FODA en diferentes puntos del tiempo,
como se muestra en la Figura 3. Así, podríamos empezar con un Análisis FODA del
pasado, continuar con un Análisis FODA del Presente, y, quizás más importante, hacer
varios análisis FODA en diferentes tiempos del futuro.
En la Figura 4, un ‘+’ nos indica una relación entre las fortalezas de la institución y las
oportunidades del exterior, mientras que un ‘0’ indica una relación muy débil o, de
plano, inexistente. El análisis de la Figura 4 nos indica, por ejemplo, que la Fortaleza
F1 puede relacionarse con varias oportunidades (O1, O2, O4 y O5).
Similarmente, se pueden utilizar muchas fortalezas (F1, F2, F4, F6, y F8) para explotar
la Oportunidad O5. Aunque esta figura muestra sólo las relaciones entre fortalezas y
oportunidades, se pueden usar tablas similares para analizar las otra tres celdas
estratégicas (DO, FA y DA) mostrada en la Figura 2.
Metas
Corto plazo:
Largo Plazo
Temas de ejecución
90
80
Prioridad Tema Responsable Fecha de
70 resolución
60
50
40
30
20
10
0
1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr
Los equipos a menudo emplea la lluvia de ideas como una herramienta para crear
consenso, y en situaciones donde necesitan generar un número elevado de ideas
Reglas de juego:
•No modificar lo que se dice y recordar de
abstenerse de criticar ideas
•A esta altura del proceso, tratar de
generar tantas ideas como resulte posible;
recién más adelante se reducirá esta lista
•Alentar las ideas disparatas o exageradas
•Edificar sobre las ideas de los demás
Secuencial: Cada uno va emitiendo su idea por turno. Cualquiera puede “pasar”
cuando llega sus turno, como en los juegos de naipes. Se continúa hasta que no se
generen más ideas. Todas las ideas son enumeradas a medida que son emitidas.
Es una técnica para examinar el proceso y determinar adónde y porqué ocurren fallas
importantes. El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de evaluarlo.
Para realizarlo se debe :
1. Identificar el proceso “Clave” y asignarle un nombre. ( Aquel que resulte más
conocido para los participantes)
2. Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso mediante una
lista al costado izquierdo del mapa.
3. Identificar el punto de partida representándolo en el lado superior izquierdo.
Moviéndose hacia abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con cada
participante. Evitar los detalles.
4. Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente
más inmediato.
5. Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya terminado
el Mapeo.
Ejemplo:
Proveedores externos
Participantes al proceso Salidas
Registra y Informe de
Comercial emite O.T. cumplimiento
Cumplimiento
Líneas O. T.
Cumplimiento
Conmutación
O. T.
ANEXO 9 SIPOC
El diagrama SIPOC es una de las herramientas mas recomendaras para identificar los
elementod de un proceso de mejora antes de que el trabajo comienca. Este ayuda a
definir un proyecto complejo que puede no estar bien enfocado.
Su nombre son las Siglas de cuatro palabras en ingles Suppliers o provedores de tu
proceso (la s de SIPOC), Inputs o entradas requeridas por el proceso (la I del SIPOC),
Process o proceso (la P de SIPOOC), Outputs o salidas (la O de SIPOC) y Custimers o
clientes (la C de SIPOC). En algunos casos los requerimientos delos clientes pueden se
agregados al final del SIPOC.
El SIPOC es particularmente útil cuando no es claro:
¿Quiénes son los proveedores del proceso?
¿Cuáles son las especificaciones de las entradas?
¿Quiénes son los verdaderos clientes del proceso?
¿Cuáles son los requerimientos de los clientes?
Paso para hacer un SIPOC
1) Crear un área que le permitirá al equipo exponer el diagrama SIPOC. Puede ser
un acetato.
2) Empiece con el proceso. Mapee en cuatro o cinco pasos
3) Identifique las salidas del Proceso
4) Identifique a los clientes que recibirán las salidas de los procesos
5) Identifique las entradas requeridas para que el proceso funcione
adecuadamente
6) Identifique a los proveedores de las entradas que son requeridas por el proceso
7) Opcional: identifique loe requerimientos preliminares de los clientes.
8)
Suppliers Inputs Process Outputs Customers Requirements
r r r See Below r r r
r r r r r
r r r r r
r r r r r
r r r r r
r r r r r
r r r r r
r r r r r
r r r r r
r r r r r
r r r r r
r r r r r
Responsable
Métricos
de la Cadena de valor
Iniciativas por Área
Objetivo Corporativo
VISIÓN
Metas de Desempeño
3.1
3.2
3.3
3.4
2.1
1.1
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11
3
z 1 EQUIPO
1.1 z z z z z z z z z z
1.2
1.3
Iniciativas
3.3
3.4
2.1
1.1
2
Metas de Desempeño
1.9
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.7
1.8
1 EQUIPO
## zzz z z z z z
##
##
PRO
Objetivo del Proceso
Proyecto
3.3
3.4
2.1
1.1
2
Metas de Desempeño
1.9
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.7
1.8
1 EQUIPO
## zzz z z z z z
##
##
ANEXO 13 Roles
FUERZA
(Rivalidad del sector, Sustitutos, Entrantes, Proveedores, Clientes)
plazo
Medianamente
Medianamente
Rubros,
Presente (P)
Evaluación
Inatractivo
Inatractivo
Altamente
Altamente
dependiendo
Atractivo
atractivo
del rubro
Mediano
Neutral
de la fuerza
(ML)
P
ML
F
P
ML
F
P
ML
F
P
ML
F
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